Giải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole group

Thông qua việc phân tích chỉ tiết các hoạt động quản trị nhân sự của Tập đoàn về hoạch định nhân sự, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tạo động lực,Giải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole groupGiải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole group

Ngành: Quản trị kinh doanh

NGUYÊN PHƯƠNG MAI

Hà Nội - 2023

“Trước hết, cho phép tôi được gửi lời cảm ơn tới Tiến sỹ Nguyễn Thị Bích Huệ,

người đã hướng dẫn tận tình, động viên và tạo mọi điều kiện để tôi có thể hoàn thành luận án thạc sỹ này

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô khoa khoa Quản trị kinh doanh, khoa Sau Đại học trường Đại học Ngoại thương Cảm ơn sự nhiệt tình hỗ trợ của các thầy

cô trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại nhà trường

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến tắt cả các anh chị Giám đốc, Quản lý nhân sự tập

đoàn Aureole Group đã nhiệt tình giúp đỡ, trả lời phỏng vấn và cung cấp thông tin

cho tôi trong quá trình làm luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn những người bạn học, đồng nghiệp đã tư vấn, cung cấp thông tin hữu ích đề tôi hoàn thiện luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn

Tác giả luận văn

Nguyễn Phương Mai

ii

LOI CAM DOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này do bản thân thực hiện với sự hỗ trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác Các dữ liệu

thông tin thứ cấp sử dụng trong Luận văn là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!

Tác giả luận văn

Nguyễn Phương Mai

LOI CAM ON

LOI CAM DOAN

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐÀU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tổng quan tình hình nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Đối tượng, phạm vỉ nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu

1.5 Các đặc điểm của quản trị nhân sự

1.6 Các mô hình quản trị nhân s

1.7 Các hoạt động quản trị nhân s

2.3 Những thách thức và vấn đề đặt ra 04 2.3.1 Vấn đề I: đo lường hiệu quả tuyển dun; 04 2.3.2 Vấn đề 2: sử dụng băng phân tích công việ

2.3.8 Vấn đề 8: đo lường mức độ gắn kết của nhân viên

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

109

3.1 Định hướng phát triển của Tập đoàn Aureole Group

3.2 Giải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự Tập đoàn Aureole Group

3.2.2 Giải pháp 2: sử dụng hiệu quả bảng phân tích cong vi

3.2.5 Giải pháp 5: chuẩn hóa hệ thống công nghệ thông tin

3.2.6 Giải pháp 6: trao quyền cho lãnh đạo Việt Nam

3.2.7 Giải pháp 7: bình đẳng về phúc lợi cho nhân viên

vi DANH MUC TU VIET TAT

& Devices Inc

Development Inc

Manufacturing Service Inc

Inc

Inc

Environment Inc ATGT _| An toan giao thông

HRM Quan tri nhân sự, quản trị nhân _ | Human Resource Management

lực

KGI Chi số đạt mục tiêu trọng điểm _ | Key Goal Indicator

TNGT _| Tainan giao thong

DANH MUC BANG, HINH, SO DO

Bang 1 Đầu tư trực tiếp của nước ngoài được cấp giấy phép phân theo đối tác đầu tư chủ yếu (Luỹ kế các dự án còn hiệu lực đến ngày 31/12/2022)

Bảng 2 Các nguyên tắc của quản trị nhân sự

Bảng 3 So sánh giữa mô hình HRM cứng và mềm

Bảng 4 So sánh mô hình chuẩn tắc và mô tả

Bảng 5 Các thành phần của phân tích công việc

Bảng 6 Mục đích của phân tích công việc

Bảng 7 Các lý thuyết tạo động lực

Bảng 8 Kế hoạch tuyển dụng tại các công ty

Bảng 9 Phân tích công việc nhân viên bộ phận Mold Die (khối sản xuất)

Bang 10 Phân tích công việc nhân viên bộ phận kế toán (khối văn phòng)

Bảng I1 Phương thức tuyển dụng tại các công ty

Bảng 12 Chương trình đào tạo tại các công ty

Bảng 13 Chương trình phát triên tại các công ty

Bang 14 Các hoạt động chính nhằm giảm thiểu tai nạn lao động

Bang 15 Các KGI về an toàn lao động (vi du: nam 2022)

Bảng 16 Các hoạt động chính nhằm giảm thiểu TNGT

Bảng 17 Các KGI về An toàn giao thông (ví dụ: năm 2022)

Bảng 18 Các KGI của năm 2023 về An toàn lao động và an toàn giao thông,

Bang 19 Các biện pháp và KPI của năm 2023 về ATLĐ và ATGT

Bảng 20 Giao quyền cho nhân viên người Việt Nam tại Tập đoàn Aureole Group

Bảng21 Ví dụ về các loại phụ cấp

Bang 22 Ví dụ về bảng trợ cấp kĩ năng (tại bộ phận sản xuất)

Bảng 23 Ví dụ về Bảng phân cấp nhân sự (khối văn phòng)

Bảng 24 Ví dụ về bảng phân cấp nhân sự (khối nhà may)

ác chương trình gắn kết nhân viên

Bảng 27 Ứng dụng công nghệ thông tỉn trong hoạt động nhân sự

Bảng 28 Chỉ tiêu 2023 ở hạng mục nền tảng kinh doanh của Mitani Sangyo

Bảng 29 Chỉ tiêu 2023 ở hạng mục đổi mới kinh doanh của Mitani Sangyo

Hình 1 Hình vẽ mô tả về định nghĩa của Storey của Rocky Perez

Hình 2 Hình vẽ mô tả về định nghĩa của Cascio của Rocky Perez

Hình 3 Hình vẽ mô tả về định nghia cua Graham cua Rocky Perez

Hình 4 Sự dịch chuyển vai trò của HRM

Hình 12 Quy trình Quản trị nhân sự

Hình 13 Quy trình hoạch định nhân sự

Hình 14 Quá trình hình thành và phát triển của Aureole Group tại Việt Nam

Hình 15 Các công ty trong tập đoàn Aureole

Hình 16 Sơ đồ Tập đoàn Aureole Group

Hình 18 Sơ đồ tổ chức khối văn phòng

Hình 19 Quy mô hoạt động kinh doanh tại Việt Nam của Mitani Sangyo

Hình 20 Các công ty con trong tập đoàn Aureole

Hình 21 Khu vực để các phi hóa chất và hình ảnh pha hóa chất công ty AMCE

Hình 22 Khu văn phòng và hình ảnh kỹ thuật viên lập trình CAD công ty ACSD

Hình 23 Khu văn phòng và hình ảnh lập trình phần mềm công ty AIT

Hình 24 Khu vực khuôn và máy ép nhựa nhà máy ABCD

Hình 25 Khu vực sản xuất và phòng phân tích

Hình 26 Văn phòng công ty AXIS

Hình 27 Hình ảnh dây chuyền sản xuất và kiểm phẩm công ty ADMS

Hình 28 Số nhân sự tại các công ty trong tập đoàn Aureole

Hình 29 Số nhân sự tuyển mới tại các công ty trong tập đoàn Aureole

Hình 30 Số nhân sự nghỉ việc tại các công ty trong tập đoàn Aureole

Hình 31 Ngôi nhà ACSD

Hình 32 Số vụ tai nạn lao động của toàn tập đoàn Mitani Sangyo

Hình 33 Số vụ tai nạn giao thông của toàn tập đoàn Mitani Sangyo

Hình 34 Mô hình phát triển cân bằng của Mitani Sangyo

74

74 T5

89

92 109

TOM TAT KET QUA NGHIEN CUU

Nghiên cứu này hệ thống hóa được cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và hoạt

động quản trị nhân sự và đã kiểm chứng một cách toàn diện các hoạt động này tại Tập đoàn Aureole Group, một tập đoàn đa ngành có mặt gần ba thập kỷ tại Việt Nam

Thông qua việc phân tích chỉ tiết các hoạt động quản trị nhân sự của Tập đoàn về

hoạch định nhân sự, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực, tạo động lực, gắn kết nhân viên, đánh giá kết quả, phần thưởng tông thể tác giả đã đưa ra một số thách thức và vấn đề mà Tập đoàn phải đối mặt như chưa do lường hiệu quả tuyên dụng, chưa ứng dụng hiệu quả, đồng đều bảng phân tích công việc, chương trình đào tạo chưa đầy đủ, không đồng đều giữa các công ty hay vấn đề

về đánh giá nhân sự, chuẩn hóa hệ thống công nghệ thông tin, phát triển kỹ năng lãnh đạo người Việt Nam, sự gắn kết của nhân viên hay công bằng trong phúc lợi của nhân

viên Những thách thức này có ảnh hưởng lớn, đòi hỏi các giải pháp chuyên sâu và

cần có sự kết hợp giữa nhiều đơn vị liên quan để đảm bảo Tập đoàn tiếp tục thành công trong bối cảnh kinh doanh của Việt Nam

Để đối phó với những thách thức này, tác giả đã đề xuất một loạt giải pháp nhằm

tối ưu hóa các hoạt động quản trị nhân sự trong Tập đoàn Aureole Group, hướng tới phù hợp với các mục tiêu chiến lược dài hạn của toàn bộ Tập đoàn và công ty mẹ Mitani Sangyo, bao gồm việc tạo dựng một môi trường làm việc hải hòa và thúc đẩy

cả các mục tiêu tài chính và phi tài chính Các đề xuất có thê được tóm lược như dưới

phương pháp tuyển dụng phủ hợp với chiến lược tăng trưởng của từng công ty

Tích hợp phân tích công việc: Nghiên cứu nhắn mạnh tầm quan trọng của việc

sử dụng hiệu quả các bảng phân tích công việc, đặc biệt là ở các đơn vị sản xuất

Bang cach kết hợp những phân tích công việc chỉ tiết này vào đánh giá hiệu suất, đào

tạo và tạo động lực, Tập đoàn Aureole Group có thể khai thác tiềm năng của họ trong

hoạt động hàng ngày Điều này không chỉ mang lại kết quả trong hoạt động nhân sự

dựa trên dữ liệu mà còn nâng cao động lực của nhân viên và thúc đầy tính nhất quán trong toàn Tập đoàn

'Hoàn thiện chương trình đảo tạo: đề giải quyết sự khác biệt về chương trình đào tạo giữa các công ty trong Tập đoàn Aureole, nghiên cứu đề xuất việc hợp tác giữa các công ty thành viên dưới sự điều phối của công ty AXIS Sự hợp tác này cho phép tiết kiệm chỉ phí, trao đổi kiến thức và đảo tạo phù hợp, đảm bảo rằng mỗi thành viên đều được hưởng lợi từ các nguồn lực và kiến thức chuyên môn được chia sẻ

Đánh giá nhân sự nâng cao: để đáp ứng nhu cầu ngày cảng tăng của thị trường

và các thông lệ quốc tế tốt nhất, nghiên cứu đề xuất việc nên áp dụng các tiêu chí

đánh giá nhân sự toàn diện hơn Các đánh giá dựa trên Thẻ điểm cân bằng (BSC) có

thể cung cấp góc nhìn rộng hơn, cho phép đánh giá nhân viên toàn diện và phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty

Tiêu chuẩn hóa hệ thống công nghệ thông tin: việc thống nhất các ứng dụng hệ thống công nghệ trong toàn Tập đoàn có thể dẫn đến tích hợp dữ liệu, cải thiện độ chính xác của dữ liệu và giảm khối lượng công việc thủ công Điều này đảm bảo các quy trình nhân sự hiệu quả hơn, phù hợp với cách tiếp cận tập trung vào sự đổi mới

cao tính công bằng và cải thiện sự hài lòng chung trong công việc

Mức độ gắn kết của nhân viên: cuối cùng, việc đo lường mức độ gắn kết của nhân viên là rất quan trọng Bằng cách sử dụng khảo sát, cơ chế phản hồi và các công

cụ khác, Tập đoàn có thể đánh giá và cải thiện động lực cũng như sự gắn kết của lực

lượng lao động của mình Những nhân viên gắn kết có nhiều khả năng đóng góp hiệu quả hơn vào các mục tiêu của tô chức

Tóm lại, những đề xuất của nghiên cứu này tiếp cận toàn diện nhằm góp phần

giải quyết những thách thức và đưa các hoạt động quản trị nhân sự của Tập đoàn phù

hợp với các mục tiêu chiến lược tông thể Việc triển khai thành công các giải pháp này được kỳ vọng không chỉ tối ưu hóa hoạt động nhân sự mà còn củng có vị thế của

Tập đoàn Aureole Group trong bối cảnh kinh doanh luôn thay đổi của Việt Nam.

LỜI MỞ DAU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực vô cùng quan trọng, đóng vai trò quyết định đến thành công hay thất bại của một tổ chức Đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh càng trở nên gãy gắt

giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các tổ chức phải xây dựng cho

mình nguồn nhân lực chất lượng cao phù hợp với chiến lược của tô chức nhằm giành

được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường Chính vì vậy mà đối với nhiều tô chức, con

người được xem là tài sản quan trọng nhất và quý giá nhát Các tô chức cần cải thiện đề đảm bảo phát huy tối đa nguồn nhân lực của tô chức Quản trị nhân sự không chỉ giúp tô

chức tìm ra nhân sự phủ hợp với định hướng phát triển của tổ chức mà sự lựa chọn vào

vị trí công việc phù hợp còn giúp tạo ra cộng hưởng nhằm thúc đây sự phát triển hơn nữa

của tổ chức Đặc biệt trong bối cảnh khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển, đội ngũ

nhân lực cần có trình độ chuyên môn và tay nghề cao đòi hỏi công tác quản trị cần tập

trung vào các hoạt động mang tính chiến lược như thu hút nhân tài, đào tạo phát triển,

duy trì gắn kết nhân viên đề tạo dựng môi trường làm việc năng động, sáng tạo và linh

hoạt Do vậy, việc nâng cao hoạt động quản trị nhân sự sẽ đóng góp vai trò tích cực, tác

động trở lại đối với tô chức

Đối tượng nghiêu cứu lần này là hoạt động quản trị nhân sự tại Tập đoàn

Aureole Group do công ty Mitani Sangyo của Nhật Bản đầu tư tại Việt Nam Mitani

Sangyo đã đầu tư vào Việt Nam từ năm 1993 và Việt Nam là thị trường duy nhất mà

công ty đầu tư tại nước ngoài Sự hình thành tập đoàn Aureole với 7 công ty thành

viên và hoạt động trong gần 30 năm tại Việt Nam đã thể hiện tâm huyết, định hướng phát triển lâu dài, bền vững tại Việt Nam Điều này cũng được Mitani Sangyo cũng

đã nêu rõ định hướng phát triển của mình là hướng tới sự bền vững bằng những chỉ tiêu về “công £y fốf" với những chỉ tiêu phi tài chính như mức độ gắn kết cao, nhân

viên hài lòng với tổ chức hay tỷ lệ giữ chân nhân viên cao và hướng tới tổ chức năng động, sáng tạo để thích nghỉ với thời đại bùng nỗi của khoa học công nghệ, hướng tới

phát triển bền vững Tuy nhiên, thực tế quản trị nhân sự tại Việt Nam của các công

ty lại cho thấy điều ngược lại là tỷ lệ nghỉ việc cao, mức độ gắn kết cao thấp khác nhau giữa các công ty hay vấn đề đánh giá nhân sự còn chưa hợp lý, không nhất quán

giữa các công ty dẫn tới đãi ngộ chưa thực sự tương xứng với nỗ lực mà người lao

các công ty Aureole Group trên góc độ toàn diện từ thu hút đến đào tạo, phát triển

nhân lực đến duy trì nhân lực đề tìm ra những khó khăn, thách thức để từ đó đề xuất

các giải pháp nâng cao các hoạt động này Đo đó, những giải pháp này sẽ có giá trị

lớn giúp Tập đoàn điều chỉnh các chiến lược nhân sự để giải quyết các thách thức và cũng là đóng góp trực tiếp cho mục tiêu phát triển dài hạn của tổ chức Mặt khác, đề

tài không chỉ giới hạn trong phạm vi Tập đoàn Aureole Group mà còn có giá trị tham

khảo hữu ích đối với nhiều công ty Nhật Bản tương tự đang hoạt động tại Việt Nam

Mặt khác, trên thực tế, ngoài đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ về “Các yếu

tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên: trường hợp nghiên cứu tại Aureole

Group” của tác giả Phạm Hữu Phước [1] đã tiếp cận hoạt động này trên khía cạnh

quản trị động lực thì chưa có đề tài nào nghiên cứu một cách toàn diện về các hoạt

động quản trị nhân sự của Tập đoàn Aureole Group tại Việt Nam và những nghiên cứu tương tự hoặc trong lĩnh vực quản trị hoạt động quản tri nhân sự đối với các

công ty của Nhật Bản là rất ít nên việc nghiên cứu đề tài có một ý nghĩa lớn lao về

mặt lý luận nhằm góp phần củng cố cơ sở lý luận về quản trị nhân sự, đặc biệt là đối

với các công ty của Nhật Bản đang hoạt động tại Việt Nam Trong khi đó, theo tổ

chức Xúc tiến thương mại Nhật Bản JETRO số lượng công ty đầu tư của Nhật Bản

đăng ký trong các hiệp hội doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam là 1,990 công ty [2]

Theo thống kê của Tổng cục thống kê, Nhật Bản hiện đang đứng thứ 2 về số dự án

và tổng số vốn đăng ký đầu tư vào Việt Nam tính theo con số lũy kế các dự án còn

hiệu lực cho đến 31/12/2022

STT - Quốc giá, lãnh thổ Sbdyin Tye CH) TEE TRC)

T_Hin Quée EEH 5128162 18

2 Xin-ga-po 3.117 7130447 16% 3— Nhật Bán 4987 6918554 16

Do đó, lý luận về quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp Nhật Bản hoạt động tại Việt Nam còn một khoảng cách khá xa, chưa theo kịp thực tiễn hoạt động đầu tư

và kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam Do vậy, bằng việc hệ

thống hóa cơ sở lý lý thuyết, xây dựng khung lý thuyết và nghiên cứu thực chứng trên trường hợp tập đoàn Aureole Group, tác giả đã cung cấp các bằng chứng thực nghiệm

đề góp phần vào việc củng cố hay mở rộng các lý thuyết về nhân sự hiện có Những tiến bộ về mặt lý thuyết này có thể mang lại lợi ích cho cộng đồng học thuật và những người hành nghề nhân sự

Chính vì sự cần thiết về mặt thực tiễn và lý luận nêu trên mà tác giả đã chọn

đề tải “Giải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole group”

làm đề tài nghiên cứu luận văn của mình

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Quản trị nhân sự là chủ đề được nhiều học giả nghiên cứu từ trước đến nay do

tầm quan trọng của nó đối với bắt kỳ công ty, tổ chức nào Tuy nhiên, với đề tài là

*Giải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại tập đoàn Aureole Group” mả đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị nhân sự tại Aureole Group - một Tập đoàn tại Việt Nam được đầu tư bởi công ty mẹ tại Nhật Bản nên tác giả sẽ tập trung đi sâu vào tìm hiểu các nghiên cứu về hoạt động quản trị nhân sự trong phạm vi các công ty Nhật Bản đang hoạt động tại Việt Nam

Cùng với sự phát triển của quan hệ đầu tư của hai nước, những nghiên cứu về

hoạt động quản trị nhân sự trong công ty Nhật Bản đầu tư sang Việt Nam cũng được tiến

hành và tiếp cận ở một số góc độ khác nhau trong quy trình quản trị nhân sự hay được tiến hành nghiên cứu theo quy trình hoạt động quản trị một cách tổng thể

“Trước hết, nếu xét trên khía cạnh tiếp cận hoạt động quản trị nhân sự ở một số

gốc độ nào đó như hoạt động tuyển dụng và phát triển nhân lực thì phải kể đến nghiên

cứu của Anne Ngoc Vo với đề tài " Career development for host country nationals: a

case of American and Japanese multinational companies in Vietnam - Phát triển nghề nghiệp cho nhân sự tại quốc gia sở tại: nghiên cứu trường hợp các công ty đa quốc

gia của Mỹ và Nhật Bản hoạt động tại Việt Nam" |4] Tác giả đã nghiên cứu các hoạt

động sắp xếp và phát triển nhân sự trong các doanh nghiệp đa quốc gia của Nhật Bản

trong sự so sánh với các công ty của Mỹ tại Việt Nam Nghiên cứu đã cho thấy: hình

Nguyễn Thị Bích Huệ đã nghiên cứu về hoạt động tuyển dụng và đảo tạo

nguồn nhân lực của các công ty Nhật Bản tại Việt Nam qua hình thức điều tra bằng

bảng điều tra câu hỏi các công ty Nhật Bản đang hoạt động tại Việt Nam trong nghiên

cứu về '“* bh AEH Hz&4>3tz +2 L7 2 fÊIl + 1B #Ñ— Tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại các công ty Nhật Bản đầu tư sang Việt Nam” [5] Kết quả nghiên cứu đã cho thấy cái nhìn tổng quan về hoạt động tuyên dụng và đảo tạo nguồn nhân lực tại

các công ty của Nhật Bản tại Việt Nam và có giá trị tham khảo đối với các công ty đã

và đang hoạt động tại Việt Nam

Tiếp cận hoạt động quản tri nhân sự ở khía cạnh quan hệ lao động thì có nghiên

cứu của Ngô Thị Kim Giang trong luận án tiến sỹ với đề tài “Quan hệ lao động tại các doanh nghiệp sản xuất ô tô có vốn đầu tư Nhật Bản tại Việt Nam” [6] Tác giả đã

tập trung nghiên cứu các nội dung cơ bản nhất của quan hệ lao động giữa người lao

động và người sử dụng lao động về hợp đồng, thỏa ước lao động, tranh chấp và giải quyết các tranh chấp trong quan hệ lao động, thương lượng tập thê, đối thoại tại nơi làm việc, đình công và giải quyết đình công và áp dụng vào thực tiễn nghiên cứu đối với 3 công ty có vốn đầu tư Nhật Bản tại Việt Nam và cũng là những công ty tiêu

biểu trong lĩnh vực sản xuất ô tô của Nhật Bản như công ty ô tô Toyota Việt Nam, công ty Honda Việt Nam, công ty trách nhiệm hữu hạn Việt Nam Suzuki Đề tài nghiên cứu có giá trị tham khảo không chỉ cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản

xuất ô tô tại Việt Nam mà còn có giá trị tham khảo cho các công ty có vốn đầu tư tại

Việt Nam

'Về hoạt động tạo động lực cho người lao động, Phạm Hữu Phước với đề tài nghiên

cứu luận văn thạc sỹ về “Các yếu tố tác động đến động lực làm vi:

cứu về mức độ ảnh hưởng của các yếu này đối với động lực của người lao động, mà cụ thể

là đối tượng nhân viên văn phòng của Aureole Group Kết quả của nghiên cứu đã đề xuất

được các hàm ý quản trị và những đóng góp cho Aureole Group trong việc tạo động lực cho nhân viên [1]

Những nghiên cứu về tông thể các hoạt động quản trị nhân sự thì có thể kế tới nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Yến với đề tài “Địa phương hóa phát triển nguồn

nhân lực của các công ty xuyên quốc gia (TNCs) Nhật Bản - nghiên cứu trường hợp

Toyota việt nam” [7] Kết quả của nghiên cứu đã cho thấy thực trạng hoạt động quản

trị nhân sự của công ty Toyota Việt Nam đã được điều chỉnh theo hướng "địa phương hóa” cho phù hợp với thực tế của công ty, môi trường và văn hóa Việt Nam mà cụ

thể là ở hoạt động tuyên dụng, bổ nhiệm nhân sự các cấp quản lý người Việt Nam, phát triển nhân sự theo hướng không ngừng nâng cao tay nghề và xây dựng chế độ đãi ngộ hướng tới sự gắn bó lâu dài của nhân sự trong công ty Đề tài này đã tiếp cận nhiều khía cạnh trong hoạt động quản trị nhân sự, có giá trị tham khảo đối với các

doanh nghiệp đang hoạt động tại Việt Nam

'Vũ Thị Bích Hải trong luận án tiến sỹ với chủ đề “Quản trị nhân sự nước ngoài trong các công ty đa quốc gia tại Việt Nam” |8] đã tiếp cận hoạt động quản trị nhân

sự nước ngoài thông qua các hoạt động tuyển dụng, đảo tạo và phát triển nghề nghiệp,

chế độ đãi ngộ và khuyến khích, hoạt động duy trì, hỗ trợ đối với đối tượng là các

nhân sự nước ngoài đang làm việc tại chỉ nhánh công ty đa quốc gia tại Việt Nam,

trong đó có công ty Nhật Bản Tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu với 29 công ty đa quốc gia tại Việt Nam và phỏng vấn 51 nhân sự nước ngoài thuộc các quốc tịch khác

nhau như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Đức và Úc để xác định được hoạt động

quản trị nhân sự nước ngoài trong các công ty đa quốc gia tại Việt Nam đang được

thực hiện và diễn ra như thế nào

Có thê nói, các nghiên cứu đã tiếp cận về hoạt động quản trị nhân sự tại các công

ty có vốn đầu tư Nhật Bản tại Việt Nam ở một khía cạnh nào đó hay ở nhiều hoạt động

quản trị nhân sự Tuy nhiên, có thể thấy số lượng các nghiên cứu về hoạt động quản trị

nhân sự về các công ty Nhật Bản tại Việt Nam còn chưa nhiều và còn nhiều khoảng trống

để nghiên cứu cho các hoạt động về tuyển dụng, đào tạo phát triển, kết nối nhân viên,

đánh giá nhân sự, lương thưởng, v.v tại các công ty cụ thể Kế thừa những nghiên cứu

đó, tác giả chọn đề tài này nhằm củng có và làm phong phú hơn về mặt lý luận cũng như

nhỏ tại Việt Nam nhằm đưa ra những bài học kinh nghiệm bỏ ích cho những công ty đã

và đang hoạt động tại Việt Nam cũng như các công ty có ý định đầu tư tại Việt Nam

Tác giả cũng mong công trình nghiên cứu lần này sẽ đóng góp hơn nữa cho mi quan hệ

hữu hảo giữa Việt Nam và Nhật Bản, đặc biệt trong bối cảnh hai nước kỷ niệm 50 năm

thiết lập quan hệ ngoại giao vào năm 2023

3 Mục tiêu nghiên cứu

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

« _ Hoạt động quan trị nhân sự tại Tập đoàn Aureole

Phạm vi về nội dung:

« _ Bao gồm các hoạt động như sau: hoạch định nhân sự, phân tích công việc,

tuyển dụng, đảo tạo, phát triển nhân lực, tạo động lực, gắn kết nhân viên,

đánh giá nhân sự và phần thưởng tổng hợp

Phạm vi thời gian:

« _ Từ năm 2013 cho đến nay, tính từ thời điểm Tập đoàn Aureole Group được thành lập tại Việt Nam

Phạm vi về không gian:

« _ Không gian là 7 công ty thuộc Tập đoàn Aureole Group

5 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng các phương pháp phổ biến trong nghiên cứu kinh tế như dưới

đây:

s ˆ Phương pháp nghiên cứu định tính: thực hiện thông qua phỏng vấn sâu

1 Giám đốc và 10 chuyên gia nhân sự thuộc 7 công ty của tập đoàn

Aureole Group Phương pháp này được tiến hành trong vòng 3 tuần Đây là cách thức hiệu quả đề tiếp cận những thông tin trên nhiều khía

cạnh khác nhau của hoạt động quản trị nhân sự tại các công ty

© Phuong pháp thống kê: Tác giả sử dụng các số liệu thống kê của tổng

cục thống kê hoặc số liệu có được từ tập đoàn Aureole Group đề làm

nồi bật các khuynh hướng, sự thay đôi liên quan đến tỷ lệ nghỉ việc, số lượng lao động, đầu tư nước ngoài vào Việt Nam,v.v để phục vụ cho

quá trình phân tích, dự đoán

s_ Phương pháp tổng hợp, phân tích: các thông tin, dữ liệu có được sẽ được tác giả tổng hợp trên excel, power point và dựa vào đó phân tích

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết

cấu gồm 3 chương chính như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự

Chương 2 Thực trạng hoạt động quản trị nhân sự tại Tập đoàn Aureole Group Chương 3 Giải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại Tập đoàn Aureole

Group

Quản trị nhân sự (Human Resouce Management, HRM), hay còn được gọi là

quản trị nguồn nhân lực là hoạt động liên quan đến tất cả các khía cạnh về cách con người được tuyển dụng và quản lý trong các tô chức Thực tiễn quản trị nhân sự có

cơ sở lý luận vững chắc được rút ra từ khoa học hành vi và từ các lý thuyết về chiến lược quản lý, vốn con người và quan hệ lao động Có vô số các đề tài nghiên cứu về các vấn đề này

Mục đích của chương này là giới thiệu chung về thực tiễn và củng có các khái niệm về quản trị nhân sự Nó bao gồm định nghĩa, mục tiêu, vai trò, các nguyên tắc,

đặc điểm của quản trị nhân sự , các mô hình HRM và các hoạt động quản trị nhân sự

Li Khái niệm quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management: HRM) là một chức năng quan trọng trong các tổ chức tập trung vào việc quản lý tài

sản quý giá nhất của tô chức - con người Thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một thuật ngữ gây tranh cãi Osterby và Coster cho rằng nó “giảm con người xuống cùng loại giá trị như nguyên vật liệu, tiền bạc và công nghệ - tất cả các nguồn lực và tài nguyên

chỉ có giá trị trong phạm vi chúng có thể được khai thác hoặc tận dụng thành giá trị

kinh tế” [9| Do đó đã có một số hoạt động nhằm thay thế thuật ngữ “nguồn nhân lực

(human resource)” bằng thuật ngữ “quản lý con người (people management)”, tuy

nhiên trong thực tế HRM vẫn là thuật ngữ được sử dụng phô biến nhất

Lĩnh vực quản trị nhân sự đã phát triển đáng kê qua nhiều năm, được định hình

bởi nhiều định nghĩa, cách tiếp cận khác nhau

Flippo định nghĩa HRM là “lap kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm soát việc mua

sắm, phát triển, trả thù lao, tích hợp, duy trì và phân chia nguồn nhân lực đề đạt được

các mục tiêu cá nhân, tổ chức và xã hội” [10]

Theo [H], HRM có thể được định nghĩa là “một cách tiếp cận chiến lược để

thu thập, phát triển, quản lý, thúc đây và đạt được sự cam kết của nguồn lực chủ chốt

của tổ chức ~ những người làm việc trong và vì tổ chức”

Storey định nghĩa HRM là “một cách tiếp cận đặc biệt trong quản trị nhân lực

nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát triển chiến lược một lực lượng lao động có năng lực và cam kết cao, sử dụng một loạt các kỹ thuật văn hóa, cơ cấu

và nhân sự tích hợp” [12]

Hinh 1 Hình vẽ mô tả về định nghĩa của Storey của Rocky Perez

Nguôn: [13]

Một quan điểm khác từ Cascio định nghĩa HRM là “việc thu hút, lựa chọn, giữ

chân, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực để đạt được cả mục tiêu cá nhân và tổ

Graham (1978) định nghĩa HRM thông qua mục đích của nó, qua đó cho rằng

“HRM đảm bảo rằng nhân viên của một tổ chức được sử dụng theo cách mà người sử dụng lao động thu được lợi ích lớn nhất có thẻ từ khả năng của họ và nhân viên nhận

được cả phần thưởng vật chất và tâm lý từ công việc của họ." [15]

Coy ga

Hinh 3 Hinh vé mé ta vé dinh nghia ctia Graham ctia Rocky Perez

Nguôn: [13]

Boxall va Purcell định nghĩa HRM là “tất cả những hoạt động liên quan đến việc

quản lý các mối quan hệ việc làm trong công ty” [16]

Boxall cũng lưu ý rằng: “Nguồn nhân lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, mạng lưới

và năng lượng của con người và củng cố chúng là sức khỏe thê chất và tinh thin, kha

năng trí tuệ, tính cách và động lực của họ.” và “Quan tri nguồn nhân lực (HRM), quản

lý công việc và con người hướng tới mục tiêu mong muốn, là một hoạt động cơ bản

trong bất kỳ tô chức nào sử dụng con người Đó là một sự hiên nhiên không cần phải

chứng minh: HRM là hệ quả tắt yếu của việc thành lập và phát triển một tổ chức Mặc

dù có vô số biến thể về hệ tư tưởng, phong cách và nguồn lực quản lý được sử dụng,

HRM vẫn diễn ra dưới hình thức này hay hình thức khác Có thể có nhiều sự tranh

luận về hiệu suất tương đối của các mô hình HRM, nhưng sự cần thiết của chính quy trình HRM thì là một sự việc không cần thiết phải tranh cãi Các tô chức không thể tồn tại hoặc phát triển nếu không có nỗ lực hợp lý trong việc tô chức công việc và

quản lý con người” [17]

Bratton Gold lai dinh nghia HRM “là một cách tiếp cận chiến lược và toàn diện

đề quản lý nguồn nhân lực hoặc nhân viên của một tô chức” Họ cho rằng phải coi nhân

viên là tài sản có giá trị (vốn nhân lực= human capital) và cần phải đối xử với họ như

vậy HRM là một quy trình chiến lược dài hạn, tích hợp, bao gồm nhiều chức năng nhân

sự khác nhau, bao gồm thiết kế công việc, tuyên dụng, lựa chọn, phát triển nguồn nhân

lực, quản lý hiệu suất, hệ thống khen thưởng, quản lý sự nghiệp, v.v Mục đích của HRM

là tối ưu hóa sự đóng góp hiệu quả của nhân viên vì lợi ích của tổ chức Nó liên quan đến

"1

việc điều chinh các hoạt động nhân sự với các mục tiêu và mục đích của tổ chức và thích

ứng với những thay đổi trong bối cảnh xã hội, kinh tế, chính trị và nơi làm việc HRM nhắn mạnh cả sự liên kết theo chiều ngang (liên kết các chức năng nhân sự với nhau) và

sự liên kết theo chiều dọc (điều chỉnh các hoạt động nhân sự với văn hóa tô chức, ngân

sách và chiến lược dài hạn) Ngoài ra, HRM phải đạt được cả sự phù hợp bên trong (phù hợp với văn hóa nội bộ của tổ chức) và sự phủ hợp bên ngoài (điều chỉnh các chương

trình nhân sự phù hợp với bối cảnh ngành, quốc gia và khu vực) [18]

Alan Price cho rằng “một tổ chức đạt lợi thế cạnh tranh nhờ sử dụng con người

hiệu quả, khai thác kiến thức chuyên môn và tài năng của họ để hoàn thành các mục tiêu đã được xác định” [19]

Ngoài ra còn có rất nhiều định nghĩa về quản lý nguồn nhân lực mà các tác giả

đã đưa ra đề cố gắng chứng minh tầm quan trọng to lớn của quản lý nguồn nhân lực

đối với một tô chức, ví dụ như:

Griffin: “Quản trị nguồn nhân lực là tập hợp các hoạt động của tô chức nhằm

thu hút, phát triển và duy trì lực lượng lao động hiệu quả” [20]

Mathis: “Quản trị nguồn nhân lực là việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và

tổ chức thông qua việc quản lý các hoạt động liên quan đến con người” [21]

Yoder: “HRM 1a vige cung cấp sự lãnh đạo và chỉ đạo của mọi người trong mối quan hệ công việc hoặc việc làm của họ” [22]

Jucious: “Lĩnh vực HRM liên quan đến việc lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và

kiểm soát các chức năng thu mua, phát triển, duy trì và sử dụng lực lượng lao động” [23]

“Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tat cả các quyết định và hành động quản lý

có ảnh hưởng đến bản chất của mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên - nguồn nhân

lực của tổ chức” |24]

“HRM là một bộ chính sách được thiết kế dé tối đa hóa sự tích hợp của tô chức, sự

cam kết của nhân viên, tính linh hoạt và chất lượng công việc” [25]

“Các chính sách nhân sự cần được tích hợp với kế hoạch kinh doanh chiến

lược và được sử dụng để củng cố văn hóa tổ chức phù hợp (hoặc thay đổi văn hóa

không phù hợp), rằng nguồn nhân lực có giá trị và là nguồn lợi thế cạnh tranh, có thê được khai thác một cách hiệu quả nhất bằng các chính sách nhất quán chung nhằm

thúc đây sự cam kết và qua đó thúc đây sự sẵn lòng của nhân viên đề hành động linh hoạt vì lợi ích của việc theo đuổi sự xuất sắc của 'tô chức thích ứng” [26]

*HRM là cách các tổ chức quản lý lực lượng lao động của họ” [27]

Tran Kim Dung: “quản trị nhân sự là quá trình xây dựng một hệ thống các triết lý,

chính sách và hoạt động chức năng về việc thu hút, đào tạo ~ phat triển và duy trì con

người của một tô chức nhằm kết hợp đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức và thỏa

man nhu cầu hợp lý ngày cảng cao của người lao động” [28]

Mặc dù có rất nhiều định nghĩa về quản trị nhân sự, nhưng tựu chung lại, các định định nghĩa về quản trị nhân sự có thê được khái quát lại đó là những quy trình và chính sách, chương trình nhằm khai thác các năng lực của con người và tạo động lực gắn kết họ

với tô chức nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh và mục tiêu của tô chức

1.2 Mục tiêu của quản trị nhân sự

Mục tiêu tông thể của quản trị nhân sự là đảm bảo rằng tổ chức có thể đạt được

thành công thông qua con người Có rất nhiều học giả đã tiếp cận về mục tiêu của

quản trị nhân sự

I29| nhận xét rằng: 'Hệ thống quản trị nhân sự có thể là nguồn năng lực tô chức

cho phép các công ty học hỏi và tận dụng những cơ hội mới.Nhưng HRM có khía cạnh

đạo đức, nghĩa là nó cũng phải quan tâm đến quyền và nhu cầu của mọi người trong tô

chức thông qua việc thực hiện trách nhiệm xã hội

[30] 4a phan tích các mục tiêu của việc quản trị nhân sự theo các tiêu chí: sự

đóng góp (loại hành vi nào của nhân viên được kỳ vọng), thành phần (số lượng nhân

viên, tỷ lệ nhân sự và bộ năng lực của nhân viên), năng lực (mức độ khả năng chung

mong muốn là gì) và cam kết (mức độ gắn kết và xác định nhân viên ở mức độ nào?)

[31] dua ra 4 mục tiêu chính của các chính sách quản trị nhân sự gồm:

1 Tích hợp chiến lược: khả năng của tổ chức có thê tích hợp các vấn đề HRM:

vào các kế hoạch chiến lược của mình, đảm bảo rằng các khía cạnh khác nhau của

'HRM gắn kết với nhau và tạo điều kiện cho các nhà quản lý tuyến kết hợp quan điểm

HRM vào việc ra quyết định của họ

2 Cam kết cao: cam kết về hành vi để theo đuôi các mục tiêu đã thống nhất

và cam kết về thái độ được thể hiện qua sự gắn bó chặt chẽ với doanh nghiệp

13

3 Chất lượng cao: bao gồm tắt cả các khía cạnh của hành vi quan lý có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng hàng hóa và dịch vụ được cung cấp, bao gồm cả việc quản lý nhân viên và đầu tư vào nhân viên chất lượng cao

4 Tính linh hoạt: tính linh hoạt về mặt chức năng và sự tồn tại của một cơ cấu

tổ chức có khả năng thích ứng với khả năng quản lý sự đổi mới

Các mục tiêu chính sách về HRM được [32] xác định bao gồm quản lý con

người như tài sản cơ bản cho lợi thế cạnh tranh của tổ chức, điều chỉnh chính sách

HRM với chính sách kinh doanh và chiến lược công ty, đồng thời phát triển sự phù

hợp chặt chẽ giữa các chính sách, thủ tục và hệ thống nhân sự với nhau

1.3 - Vai trò của quản trị nhân sự

'HRM thường có 3 vai trò chính:

1 Hành chính: tập trung vào công tác quản lý dữ liệu nhân sự và lưu trữ hỗ sơ

2 Hỗ trợ người lao động và vận hành: thực hiện công tác quản lý các hoạt

động nhân sự theo chiến lược của công ty

3 Chiến lược: giúp xác định chiến lược liên quan đến vốn con người và đóng góp vào kết quả hoạt động chung của tô chức

'Vai trò hành chính theo truyền thống vẫn là vai trò chủ đạo của bộ phận nhân

sự Tuy nhiên, Mathis và cộng sự (2013) đã chỉ ra rằng có một sự chuyển đồi đáng

kế về nhân sự đang diễn ra Kim tự tháp nhân sự đang bị đảo ngược và thời gian, số

lượng nhân viên nhân sự được sử dụng cho công việc hành chính ngày càng ít hơn

Pase Present Future

—; an

Ff and Employee 50% J Advocate

1.4 Các nguyên tắc của quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự tập trung vào một số nguyên tắc chủ yếu nhằm giúp các tổ

chức quản lý hiệu quả lực lượng lao động và đạt được mục tiêu của mình Một vài

nguyên tắc dưới đây được đưa ra đầu tiên bởi một số nhà nghiên cứu, được xem như

là một khía cạnh cơ bản của HRM và quản lý tô chức

Lẩy nhân viên

làm trung tâm Nhân viên được coi là tài sản có giá trị và HRM nên tập trung vào phúc lợi, sự phát triển và sự gắn kết của họ Những nhân viên hạnh phí

có động lực sẽ có nhiều khả năng đóng góp vào thành công của tổ chức hơn [34]

bình đăng đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều có cơ hội bình đăng trong tuyển dụng,

thăng tiến và đối xử công bằng (Đạo luật Dân quyền năm 1964, Đạo luật Phân biệt Tuổi tác trong Việc làm, Đạo luật Người khuyết tật Hoa Ky) Quản lý hiệu | HRM liên quan đến việc đặt ra những kỳ vọng về hiệu suất rõ rằng, cung

suất cấp phản hồi thường xuyên và đánh giá sự đóng góp của nhân viên Hệ

thống quản lý hiệu suất giúp nhân viên hiểu được vai trò của họ trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức

Dio tao va phat

triển Cơ hội học tập và phát trin liên tục được cung cấp cho nhân viên đề nâng cao kỹ năng, kiến thức và khả năng của họ Điều này không chỉ mang lại

lợi ích cho cá nhân nhân viên mà còn cho cả tổ chức

Giao tiếp cởi mở Giao tiếp hiệu quả là điều cân thiết trong HRM Các chuyên gia nhân sự

nên thúc đẩy các kênh giao tiếp cởi mở giữa nhân viên, ban quan lý và các bên liên quan khác để giải quyết các mối quan ngại và thúc đây tính minh bach

Tuân thủ pháp

luật và đạo đức

TRRM phải tuân thủ tất cả các luật và quy định lao động hiện hành Hành

vi đạo đức và tính chính trực trong thực tiễn nhân sự là rất quan trọng

để duy trì niềm tin trong tổ chức

ủa môi trường kinh

n bộ công nghệ Nó

Higu quả về chỉ

phí

HRM cỗ gắng tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực đồng thời mang lại

giá trị cho tổ chức Điều này bao gồm quản lý chỉ phí lao động, lợi ich va

các chỉ phí liên quan đến nhân sự khác một cách hiệu quả

15

Đo lường và | HRM dựa vào dữ liệu và phân tích đề đánh giá tác động của hoạt động

phân tích nhân sự đến hiệu suất của tổ chức Các số liệu và chỉ số KPI giúp đưa

ra quyết định đúng đắn

Cải tiên liên tục | HRM là một quá trình liên tục doi hỏi phải đánh giá và cải tiền liên tục

ịc hoạt động nhân sự Phản hồi và phân tích thường xuyên dẫn đến

sảng lọc và đổi mới

Sự gắn kết và hài | HRM cân phải tạo ra một môi trường làm việc nơi nhân viên gắn kết,

lòng của nhân | hài lòng và có động lực để nỗ lực hết mình

Quản lý rủi ro | HRM bao gồm quản lý các rủi ro khác nhau liên quan đến lập kế hoạch

lực lượng lao động, tuân thủ pháp luật và giữ chân nhân tải

Quan điểm toàn | Trong một thể giới toàn cầu hóa, HRM thường liên quan đến việc quản cầu lý lực lượng lao động quốc tế, nên cần có sự đa dạng và hiểu biết các

sắc thái văn hóa và pháp lý của các khu vực khác nhau

Bảng 2 Các nguyên tắc của quản trị nhân sự

Nguén: tac gid tong hop

15 - Các đặc điểm của quản trị nhân sự

HRM cé đặc điểm là có tinh đa dạng, mang tính chiến lược và có định hướng cam

kết, áp dụng quan điểm thống nhất thay vì đa nguyên, được thành lập dựa trên niềm tin

rằng con người nên được coi là tài sản và là một hoạt động do quản lý định hướng

nh đa dạng của HRM (mô hình cứng và mềm)

HRM là một lĩnh vực không có một mô hình chung tổng quát, với các mô hình

và thực tiễn đa dạng giữa các tổ chức |35] đã phân chia ra 2 mô hình HRM “cig”

và “mềm” Cách tiếp cận 'cứng' coi nhân viên là nguồn luc dé tao ra lợi thế cạnh tranh,

tập trung vào các khía cạnh định lượng, tính toán và chiến lược trong việc quản lý họ

Ngược lại, cách tiếp cận 'mềm' nhắn mạnh chủ nghĩa nhân văn và coi nhân viên là tài

sản có giá trị, hướng tới sự cam kết và khả năng thích ứng thông qua sự tham gia và giao tiếp [26] định nghĩa mô hình 'cứng' là tích hợp các chính sách nhân sự với chiến

lược kinh doanh, coi nhân viên là nguồn lực để mang lại lợi nhuận tối đa Mô hình 'mềm' đánh giá nhân viên là nguồn lợi thế cạnh tranh thông qua sự cam kết và kỹ nang [36] da chi ra rằng thực tế thường nghiêng về HRM 'cứng' mặc dù có những lời

lẽ nhẹ nhàng Nghiên cứu của [37| đã tìm thấy sự kết hợp của cả hai cách tiếp cận

trong các tổ chức được nghiên cứu, làm mờ đi sự khác biệt |30| lưu ý rằng các mục

tiêu HRM khác nhau dựa trên các yếu tố như cạnh tranh, công nghệ và văn hóa [17]

nhấn mạnh động cơ nhiều mặt của HRM

Qua đó có thê thấy bản chất của HRM rat da dang, bao gồm các yếu tố cứng và mềm, được định hình bởi bối cảnh tổ chức và những ảnh hưởng ở phạm vi rộng hơn

Tính chiến lược của HRM

Tinh nang quan trọng nhất của HRM là tầm quan trọng của việc tích hợp với chiến lược của tô chức [26] lập luận rằng một trong những chủ đề chung của các định nghĩa điền hình về HRM là các chính sách nguồn nhân lực cần được tích hợp với hoạch định chiến lược kinh doanh |38] gợi ý rằng một đặc điểm ngày càng gắn liền

với HRM là sự nhắn mạnh vào việc tích hợp các chính sách nhân sự với nhau và với

kế hoạch kinh doanh nói chung [35] tin rằn;

chính sách HRM một cách chắc chắn ở cấp độ chiến lược và nhấn mạnh rằng đặc

: "Khái niệm này đặt việc xây dựng

điểm của HRM là tính chất tiếp cận rõ ràng trong nội bộ của tô chức.”

Tập trung vào sự tương hỗ

‘Tam quan trọng của sự tương hỗ (niềm tin rằng người quản lý và nhân viên có cùng mối quan tâm và do đó cả hai đều có lợi khi làm việc cùng nhau) được [39] nhấn

mạnh như sau: “Mô hình HRM mới bao gồm các chính sách thúc đây sự tương hỗ - mục tiêu chung, ảnh hưởng lẫn nhau, tôn trọng lẫn nhau, cùng có lợi và trách nhiệm chung

Lý thuyết cho rằng các chính sách tương hỗ sẽ tạo ra cam kết, từ đó sẽ mang lại hiệu quả kinh tế tốt hơn và phát triển con người tốt hơn.”

Coi con người như tải sản hoặc vốn con người

Quan niệm cho rằng con người nên được coi là tài sản chứ không phải là chỉ phí

biến đi, nói cách khác, được coi là vốn con người, ban đầu được đưa ra bởi [24] Triết

lý quản lý nguồn nhân lực, như [40] đã đề cập, cho rằng “nguồn nhân lực có giá trị và là nguồn lợi thế cạnh tranh” [41] tuyên bó rằi

1g: “Con người và các kỹ năng, khả năng và kinh nghiệm tập thể của họ, cùng với khả năng triển khai những điều này vì lợi ích của

tổ chức sử dụng lao động, giờ đây được công nhận là có đóng góp đáng kể cho sự thành

công của tổ chức và cầu thành nên một nguồn lợi thế cạnh tranh chính.”

Tập trung vào giá trị kinh doanh

Khái niệm HRM cứng dựa trên triết lý định hướng quản lý và kinh doanh Triết

lý này tập trung vào lợi ích tổng thẻ của tổ chức - lợi ích của các thành viên trong tổ

chức được công nhận nhưng phụ thuộc vào lợi ích của tô chức Điều này nhắn mạnh

17

tầm quan trọng của việc kết hợp các chiến lược một cách liền mạch với văn hóa công

ty vững mạnh Sự kết nối này xuất phát từ khả năng lãnh đạo và tầm nhìn của ban

lãnh đạo cấp cao, đòi hỏi những nhân viên tận tâm với chiến lược, thích ứng với

những thay đổi và phù hợp với văn hóa [40] quan sat thấy các chính sách HRM được thay đổi để phù hợp với các giá trị kinh doanh và được điều chỉnh khi mục tiêu và

điều kiện kinh doanh thay đồi và cho rằng dường như có nhiều sự ủng hộ hơn cho

phiên bản HRM 'cứng' so với phiên bản 'mềm!

So sánh giữa lấy tô chức làm trung tâm và lấy nhân viên làm trung tâm

trong HRM

Mặc dù HRM có đặc điểm là tập trung vào khía cạnh kinh doanh nhưng ngày

càng có sự thừa nhận nhiều hơn về tầm quan trọng của việc xem xét đến nhân viên và

các giá trị đạo đức [42] cho rằng HRM đang chuyên từ việc đơn giản coi nhân viên là tài sản (vốn con người) sang công nhận tính nhân văn của họ [43] gợi ý rằng sự nhấn mạnh chủ yếu vào khía cạnh kinh doanh của HRM có xu hướng ưu tiên kết quả của tổ chức hơn là phúc lợi của nhân viên [44] nhắn mạnh rằng HRM nên vượt ra ngoài tính hợp lý về mặt kinh tế và xem xét quan điềm của các bên liên quan, thúc đây mối quan

hệ bền vững với tất cả các bên liên quan, không chỉ khách hàng và cổ đông [45] cho

rằng các chuyên gia nhân sự có trách nhiệm cân bằng nhu cầu của công ty với nhu cầu

của lực lượng lao động và duy trì các giá trị và tiêu chuẩn xã hội Bỏ qua các mối quan

hệ giữa con người với nhau tại nơi làm việc có thể làm suy yếu tính hợp pháp của hoạt

động nhân sự [33] nhắn mạnh tầm quan trọng của việc quan tâm và lắng nghe nhân viên như một yếu tố trung tâm của công tác nhân sự Do đó có thề thấy ngày càng có nhiều

sự nhấn mạnh sự tập trung ngày càng tăng vào phúc lợi của nhân viên và những cân nhắc

về đạo đức trong HRM

Hệ thống HRM

HRM có thê được coi như một cỗ máy (hệ thống) tiếp nhận các đầu vào từ bên

ngoài, xử lý chúng và tạo ra kết quả Trong trường hợp này, HRM tiếp nhận các kỹ

năng và khả năng của nhân viên (như đầu vào), xem xét cách nhân viên cư xử và cảm nhận (như một quy trình), sau đó tạo ra những thứ như sự hải lòng và hiệu suất của

nhân viên (như đầu ra)

Trước đây, |46] cho rằng HRM là một tập hợp các hoạt động riêng biệt không phải lúc nào cũng khớp với nhau Tuy nhiên hiện nay, ví dụ như [47] da chi ra rằng HRM không chỉ là những hoạt động nhân sự riêng biệt Thay vào đó, chính cách tắt

cả những hoạt động đó phói hợp với nhau như một hệ thống mang lại cho tô chức lợi

thế hơn những tô chức khác Khi mọi thứ khớp với nhau một cách suôn sẻ, nó sẽ có

tác động mạnh mẽ và tích cực đến cách thức hoạt động chung của tổ chức

Hình 5 Hệ thống HRM Nguôn: [11]

Như trình bày trong [Hình 5_ Hệ thống HRM], hệ thống HRM bao gồm một

ấu phần khác nhau:

¥ Triét ly nhan su (HR philosophies): Đây là những ý tưởng và giá trị lớn

hướng dẫn cách quản lý con người

*⁄ Chiến lược nhân sự (HR strategies): Đây là những kế hoạch cho thay HRM

sẽ hướng tới đâu trong tương lai

*⁄ Chính sách nhân sự (HR policies): Đây là những quy tắc giải thích cách áp

dụng những giá trị, ý tưởng và kế hoạch đó vào hoạt động trong các lĩnh vực cụ thể

của HRM

Y Quy trinh nhan sur (HR processes): Day là các bước và phương pháp chính

thức được sử dụng để thực hiện các kế hoạch và chính sách nhân sự

*/ Các thực hành nhân sự được liên kết (linked HR praetices): Đây là những

cách khác nhau đề quản lý mọi người và họ cần phải làm việc hiệu quả với nhau

*/ Chương trình nhân sự (HR programmes): Đây là những thứ giúp đưa các

chiến lược, chính sách và thực tiễn nhân sự vào hoạt động theo kế hoạch

19

148] đã sắp xếp những nội dung này thành ba cấp độ: các nguyên tắc chỉ đạo

lớn (kiến trúc hệ thống), các lựa chọn khác nhau mà bạn có thể thực hiện (các lựa

chọn thay thế chính sách) và các bước và hành động thực tế (quy trình và thực tiễn)

1.6 Các mô hình quản trị nhân sự

TÕ vai trò

Mô hình quản trị nhân sự là một khuôn khổ (framework) để thể hiệ

và vị trí của nhân sự trong doanh nghiệp Nó như một hướng dẫn cho việc quản lý

nhân sự và kết hợp với chiến lược nhân sự Chiến lược nhân sự hình dung ra tương

lai và mô hình nhân sự chia nhỏ kế hoạch đề đạt được điều đó

Các nhà quản trị nhân sự sử dụng mô hình nhân sự để xác định cách thức thực

hiện nhân sự bằng cách làm rõ:

*⁄ Các chức năng và quy trình nhân sự chính

*⁄ Vai trò và trách nhiệm nhân sự cần thiết đề quản lý công việc nhân sự v⁄ Nguyên tắc về mục tiêu, tiêu chuân và trách nhiệm nhân sự

Khi thế giới công việc phát triển, chức năng nhân sự cũng vậy Bắt nguồn từ

quản lý chính sách, nhân sự đã không ngừng phát triển qua nhiều năm đễ tập trung vào các hoạt động quản trị nhân sự chiến lược và hiện nay đã giành được một vị trí

trong ban quản lý cấp cao trong doanh nghiệp

Có rất nhiều mô hình quản trị nguồn nhân lực khác nhau và được phân loại

theo các tiêu thức khác nhau như mô hình cứng - mềm (tập trung vào nhân viên), mô

hình chuẩn tắc - mô tả (theo hướng lý thuyết), HRM chiến lược - giao dịch (theo

hướng chiến lược), mô hình đơn nguyên (unitarist) - đa nguyên (pluralist) (theo

hướng quan hệ nhân viên), hệ thống làm việc hiệu suất cao (HPWS) - mô hình truyền

thống (theo hướng phát triển nhân viên) Sau đây, tác giả sẽ thực hiện so sánh theo

2 tiêu thức thông dụng nhất là mô hình cứng - mềm và mô hình chuẩn tắc - mô tả để

hiệu hơn sự khác nhau của các mô hình này.

Mô hình HRM cứng Mô hình HRM mềm

Phương pháp quản lý coi nhân viên

là nguồn lực đề đạt được mục tiêu

của tổ chức, tập trung vào hiệu quả,

năng suất và các hoạt động định

Ví dụ Mô hình Michigan Mô hình Harvard

Mô hình Matching của Fombrun —_ | Môhình Guest

Hệ thống làm việc hiệu s (HPWS)

Các ngành _ | Sản xuất, Bán lẻ, Khách sạn Công nghệ, Y tế, Công nghiệp tiêu biểu Sáng tao

ptrung — | Định hướng công việc, hiệu quả và | Định hướng con người, phúc lợi và

vào năng suất sự phát triển của nhân viên

Phong cách | Phân cấp và độc đoán Hợp tác và có sự tham gia

quản lý

Vai trò của | Được coi là nguôn lực để đạt được

nhân viên _ | mục tiêu của tổ chức thành công của tổ chức

Quyết định _ | Ra quyết định tập trung bởi quản lý | Ra quyết định phi tập trung với sự

tham gia của nhân viên Giao tigp | Giaotiếpchiđạotrtrênxuôngdưới | Giao tiếp cởi mở và hai chiều,

khuyến khích phản hồi

Thiết kế Chuyên môn hóa và tiêu chuân hóa | Vai trò công việc linh hoạt, trao

công việc — | các nhiệm vụ quyền cho nhân viên và làm phong

phú nội dung công việc Phát triển _ | Đầu tưtôi thiêu vào đào tạo và phát | Chú trọng đảo tạo và phát trên, hỗ trợ nhân viên — | triển phát triển nghề nghiệp

Đánhgiá | Chínhthứcvàthườngdựatrênsỏ | Không chính thức và tập trung vào

hiệu suất liệu định lượng hiệu suất toàn diện và phúc lợi của

nhân viên Thúc đây | Chủ yếu được thúc đây bởi Nhân mạnh vào động lực nội tại, sự nhân viên _ | phần thưởng bên ngoài như lương _ | công nhận và sự hải lòng trong và phúc lợi công việc

Van héaté—] Cé khả năng có một nên văn hóa Có khả năng có một nên văn hóa

chức cạnh tranh và hướng tới kết qua | hợp tác và lấy con người làm trung

tâm

Khả năng Có thê gặp khó khăn đề t Dễ thích ứng hơn với sự thay đôi

thích ứng với | nhanh chóng với những đi nhờ sự tham gia và tính linh hoạt thay đổi thị trường thay đổi của nhân viên

Quan hệ Quan hệ nhân viên chính thức và _ [ Nhân mạnh vào việc xây dựng mỗi

nhân viên dựa trên quy tắc quan hệ tích cực giữa người lao

động và người sử dụng lao động Tinh Tinh [tinh hoạt hơn trong việc đáp ứng _ | Linh hoạt hơn và đáp ứng nhu câu cá

hoạt nhu cầu cá nhân của nhân viên nhân của nhân viên

Bảng 3 So sánh giữa mô hình HRM cứng và mêm

Nguén: tac gid tong hop

Mục Mô hình HRM chuẩn tắc Mô hình HRM mô tả

Định nghĩa Mô hình cung cấp các hướng dẫn

lý tưởng hóa và các phương pháp

tốt nhất đề quản lý nguồn nhân lực, đưa ra các khuyến nghị về

cách cấu trúc và triển khai các

Mô hình mô tả và giải thích các

hoạt động quản lý nguồn nhân

lực hiện tại trong các tổ chức, tập trung vào việc phân tích những gì

Xây dựng khuôn khô Xây dựng khuôn khổ R cay

tưởng hóa

Tậptrung | Cung cấp các khuyênnghịvà [Mô tả và giải thích các hoạt động

vào thực tiễn tốt nhất cho HRM Quản trị nhân sự hiện hành trong

các tổ chức

Ví dụ Mô hình thực tiễn tốt nhất (David | Mô hình Giá trị Gia tăng Nguôn

Mô hình Quản lý Nhân tài Nhân Nhẫn mạnh cách thức hoạt động _ | Nhẫn mạnh cách HRM hiện đang

mạnh lý tưởng của HRM hoạt động trong thực tế

Đánh giá | Đánh giá hiệu quả dựa trên việc | Đánh giá hiệu quả dựa trên sự

hiệu quả _ | tuân thủ các phương pháp tốt phi hợp với mục tiêu và kết quả

Nguồn dữ | Thường dựa vào ý kiến chuyên _ | Dựa vào dữ liệu thực nghiệm, liệu gia và cơ sở lý thuyết khảo sát, nghiên cứu trường hợp

và quan sát Ung dung | Được các tô chức sử dụng như _ | Được sử dụng bởi các nhà nghiên một hướng dẫn để cải thiện HRM cứu để nghiên cứu thực tiễn và

xu hướng HRM

Bảng 4 So sánh mô hình chuẩn tắc và mô tả

Nguôn: tác giả tổng hợp

23

1.6.1 Mô hình nhân quả tiêu chuẩn

Mô hình nhân quả tiêu chuẩn của HRM (Standard Causal Model) có nguồn

gốc từ nhiều mô hình tương tự được công bố trong suốt những năm 90 và đầu những năm 2000 Theo mô hình này, nhân sự sẽ chỉ hiệu quả nếu chiến lược của nó phù hợp với chiến lược kinh doanh Mô hình này cho thấy chuỗi nhân quả về cách các quy trình nhân sự tác động đến tô chức Chuỗi bắt đầu với chiến lược kinh doanh tông thê của công ty, chiến lược này ảnh hưởng đến chiến lược và quy trình nhân sự Chuỗi

kết thúc với hiệu quả kinh doanh được cải thiện

Ví dụ, các hoạt động tuyển dụng, đảo tạo, đánh giá và lương thưởng có thể dẫn

đến các kết quả như cam kết, chất lượng đầu ra và sự gắn kết Những kết quả quản trị

nhân sự này giúp cải thiện hiệu suất nội bộ, từ đó tác động đến hiệu quả tai chính (ví

dụ: lợi nhuận, doanh thu tài chính, tỷ suất lợi nhuận và ROI tốt hơn)

Framework này cũng cho thấy các mối quan hệ trong mô hình không phải lúc nào cũng mang tính một chiều Một số hoạt động quản trị nhân sự có thể trực tiếp dẫn

đến cải thiện hiệu suất nội bộ Ví dụ, đào tạo tốt có thể trực tiếp mang lại hiệu suất

tốt hơn mà không nhất thiết ảnh hưởng đến kết quả nhân sự

'Hơn nữa, đôi khi hiệu quả tài chính tốt hơn sẽ dẫn đến đầu tư nhiều hơn vào

hoạt động nhân sự và mang lại kết quả nhân sự tốt hơn Khi hiệu suất hoạt động cao,

nhân viên thường gắn kết hơn và sự gắn kết là kết quả của hoạt động nhân sự

The unmediated HRM effect?

Y Overall | [HR HR [RM (Improved) | [mproed)

strategy strategy practices ‘outcomes ‡wlintemal ‡>|fnancal

Hình 6 Mô hình nhân quả tiêu chuẩn

Nguén: [49]

1.6.2 Mô hình Harvard

Mô hình Harvard [24] được coi là một trong những cách tiếp cận 'HRM mềm"

có ảnh hưởng nhất do nó tập trung vào con người hơn là kết quả Mô hình HRM của Harvard tim cach cung cap béi cảnh tối ưu để mọi người thực hiện công việc tốt nhất

characters tens Commence tectveness

business srateey | |- Worksytems Cont cteness Sect webiog

rd condone Management : T

phietenhy tham mai ' + I '

Unions NAM 1

Tsk techrloey Law and sect

vehi Harvard Model of HRM

Hình 7 M6 hinh Harvard

Nguén: [24]

Nhin vao hinh minh hoa trén day, m6 hinh HRM cia Harvard cho thấy trách nhiệm của HR là xem xét tắt cả các bên liên quan khi chuẩn bị các chính sách và lập

kế hoạch HRM cho tương lai lâu dài Sau đó, nó đề xuất rằng HRM phải đưa ra lựa

chọn chính sách bằng cách đánh giá lợi ích của các bên liên quan và các yếu tố tình

huống Những lựa chọn này dẫn đến kết quả nhân sự cùng với các ảnh hưởng lâu dài

cho nhân viên, doanh nghiệp và xã hội

Mô hình này được chia thành năm thành phần khác nhau đồng thời có các vòng phản hồi, cho thấy rằng mọi thành phần của mô hình đều ảnh hưởng hoặc tương tác với các thành phần khác

Lợi ích của các bên liên quan (Stakeholder Interest)

Mô hình đề xuất rằng các giá trị, đầu vào và quan điềm của nhiều bên liên quan phải được xem xét trước khi tạo bất kỳ chính sách nào Các bên liên quan này bao gồm

quản lý, nhóm nhân viên, chính phủ, cộng đồng và thậm chí cả các công đoàn

Yếu tố tình huồng (Situational Factors)

25

“Trước khi đưa ra lựa chọn chính sách, cần xem xét cả yếu tố bên trong và bên ngoài vì chúng đều ảnh hưởng đến cách con người vận hành Mô hình gợi ý xem xét các yếu tố tình huống sau: đặc điểm lực lượng lao động, chiến lược và điều kiện kinh

doanh, triết lý quản lý, thị trường lao động, công đoàn, nhiệm vụ, công nghệ, luật pháp và các giá trị xã hội

Lựa chọn chính sách HRM (HRM Policy Choices)

Chính sách nhân sự yêu cầu cả hệ thống làm việc và hệ thống khen thưởng hoạt động Nói cách khác: Chính sách nhân sự sẽ quyết định cách tiếp cận mà người

quản lý sẽ thực hiện trong công việc, khen thưởng, cách thức hoạt động của nhân sự

và cách nhân viên bị ảnh hưởng Nhân viên làm việc hiệu quả khi những yếu tố này

tìm được sự cân bằng

Kết quả nhân sự (HR Outcomes)

Mô hình Harvard đưa ra danh sách kết quả nhân sự 4C nỗi tiếng, gồm (4C):

Commitment (Cam két), Congruence (Phù hợp), Competence (Năng lực) và Cost- effectiveness (Higu qua chi phi)

Ảnh hưởng lâu dai (Long-Term Consequences)

Các tác giả của mô hình Harvard cho rằng, nếu sử dụng mô hình này đề chuẩn

bị và thực hi

chiến lược HRM thì sẽ có những ảnh hưởng lâu dài và sâu rộng Mô

hình lập luận rằng nếu chiến lược HRM đáp ứng được nhu cầu của nhân viên thì điều

này sẽ giúp tổ chức cạnh tranh với thị trường bên ngoài đồng thời mang lại lợi ích

cho xã hội và cộng ding

Mô hình HRM của Harvard được đánh giá cao vì nó giúp các nhà lãnh đạo và

chiến lược nhân sự nhìn nhận HRM trong bối cảnh rộng hơn Bằng cách xem xét sự cân bằng giữa nhân viên, hoạt động và quản lý, mô hình này cung cấp một khuôn khổ

“_ Nhắc nhở chúng ta rằng bất kỳ chiến lược nhân sự nào cũng chứa dung nhiều bộ phận chuyên động đồng thời cân bằng đầu vào của nhiều bên quan tâm

“_ Khuyến khích các nhà quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm nhiều hơn với

nhân viên thay vì giao phó cho bộ phận nhân sự

*⁄_ Giúp các nhà lãnh đạo nhân sự xác định những gì nằm trong hoặc ngoài

tầm kiểm soát của họ Ngoài ra, tách biệt các yếu tố bên trong và bên ngoài đề thiết

lập chiến lược nhân sự trong bối cảnh thực tế

*⁄_ Xác định tác động mà các quyết định và hành động dường như không liên quan có thể tác động lên các chính sách nhân sự và toàn bộ doanh nghiệp

Tuy nhiên, phạm vi bao quát của mô hình Harvard có thé rất lớn và khó thực hiện trong thực tế Các tác giả tập trung vào cách tạo ra một mô hình lý tưởng chứ

không phải cách thực hiện nó Đây là điểm yếu lớn nhất của mô hình này Mô hình cũng giả định rằng nếu nhân sự đáp ứng được lợi ích của tắt cả các bên liên quan thì điều này sẽ dẫn đến các hoạt động làm việc không tưởng lâu dài đáp ứng các mục

tiêu dài hạn của cá nhân, xã hội và tổ chức Thật không may, mặc dù đây là một mục

tiêu cao cả và hợp lý nhưng thực tế lại thường khác xa [50]

1.6.3 Mô hình Michigan

Mô hình HRM cứng được đề xuất bởi Fombrun, Tichy và Devanna tại Đại học

Michigan vào năm 1984, còn được gọi là “Mô hình Michigan” Các tác giả đã đề xuất một khuôn khổ cho chiến lược HRM trong đó giả định rằng nhu cầu của công ty là

tối quan trọng Theo quan điểm đó, các tổ chức có mục đích cơ bản là hoàn thành một

sứ mệnh cụ thể hoặc đạt được các mục tiêu đã định trước Do đó quản lý chiến lược

là xoay quanh việc xem xét cân thận ba yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau Đầu

tiên, sứ mệnh và chiến lược phải được xem xét vì đây là lý do tồn tại của tô chức

Thứ hai, cơ cấu, yêu cầu nhân sự và nhiệm vụ của tô chức phải được quy định một cách chính thức, bao gồm cả hệ thống kế toán và truyền thông Thứ ba, hệ thống nhân

sự cần phải được thiết lập và duy trì bởi vì, như tác giả nêu rõ: “con người được tuyên dụng và phát triển để làm những công việc được xác định theo cơ cầu chính thức của

tô chức: hiệu suất của họ phải được giám sát và phân bổ phần thưởng đề duy trì nang suất”

khác nhau, chăng hạn như lựa chọn nhân viên, đánh giá hiệu suất, hệ thống khen

thưởng và phát triển nhân viên Ví dụ, trong một công ty sản xuất một sản phâm với

cơ cấu chức năng truyền thống, nhân viên thường được lựa chọn dựa trên kiến thức chuyên môn của họ về các chức năng cụ thê Đánh giá hiệu suất thường không chính

thức, được thực hiện thông qua tương tác cá nhân và hệ thống khen thưởng có xu hướng thay đổi mà không có khuôn mẫu rõ ràng giữa các chức năng, với sự phát triển

hạn chế của nhân viên, chủ yếu trong khu vực chức năng

Ngược lại, một công ty có nhiều n với nhiều loại sản phẩm khác nhau có

thể có hệ thống Quản trị nhân sự có cấu trúc chặt chẽ hơn Việc lựa chọn nhân viên có

tính hệ thống, xem xét cả chuyên môn chức năng và khả năng quản lý chung Đánh giá

hiệu suất là chính thức và khách quan, dựa trên các tiêu chí định lượng như năng suất và

lợi tức đầu tư, cùng với các đánh giá chủ quan, định tính Phần thưởng được liên kết một cách có hệ thống với những đóng góp hướng tới mục tiêu đa dạng hóa, thường bao gồm

tiền thưởng gắn liền với mục tiêu lợi nhuận Sự phát triển của nhân viên toàn diện và có

hệ thống hơn, tạo cơ hội cho sự phát triển giữa các bộ phận, công ty con và công ty mẹ

Trong môi trường này, nhân viên đã quen với việc luân chuyển định kỳ giữa các chức năng và lĩnh vực kinh doanh khác nhau, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển cá nhân

và tính linh hoạt của tô chức.