TẠI TẬP ĐOÀN AUREOLE GROUP
3.2.6. Giải pháp 6: trao quyền cho lãnh đạo Việt Nam
Lý do của đê
Tập đoàn Aureole nên tích cực lập kế hoạch phát triển đội ngũ lãnh đạo người
Viét Nam trong tô chức. Điều này bao gồm việc xác định và chuẩn bị tài năng Việt
Nam cho các vị trí lãnh đạo. Việc có thêm lãnh đạo người Việt sẽ tạo điều kiện cho.
việc ra quyết định nhanh hơn và tiết kiệm chỉ phí tốt hơn, xét đến sự hiểu biết của họ về văn hóa Việt Nam.
Lợi ích đem lại
~ Phù hợp về văn hóa: các nhà lãnh đạo Việt Nam có thê hiểu rõ hơn về văn hóa địa phương, giúp họ đưa ra những quyết định phù hợp về mặt văn hóa.
~ Ra quyết định nhanh hơn: các nhà lãnh đạo địa phương có thê đưa ra quyết định nhanh hơn, điều này rất quan trọng trong môi trường kinh doanh có nhịp độ nhanh.
- Hiệu quả về chỉ phí: giảm sự phụ thuộc vào các lãnh đạo người nước ngoài
có thể giúp tiết kiệm chỉ phí cho tổ chức.
Các nội dung có thê thực hiện để triển khai giải pháp,
- Chương trình phát triển năng lực lãnh đạo cho nhân tài Việt Nam: tập đoàn
Aureole Group nên thiết lập các chương trình phát triển khả năng lãnh đạo được thiết kế dành riêng cho nhân viên Việt Nam có tiềm năng cao. Các chương trình này sẽ
giúp chuẩn bị cho họ những kỳ năng đảm nhận vai trò lãnh đạo.
~ Các chương trình có vấn, huấn luyện: tập đoàn Aureole Group đưa vào các chương trình cố vấn, trong đó nhân viên Việt Nam sẽ học hỏi trực tiếp từ với các lãnh
đạo giàu kinh nghiệm đến từ các công ty hoặc ngoài công ty. Những người cố vấn
này có thê cung cấp hướng dẫn, chia sẻ kiến thức và hỗ trợ phát triển kỹ năng lãnh
đạo để giúp Việc học tập tại chỗ này cho phép họ hiểu rõ hơn về thực tiễn lãnh đạo.
~ Luân chuyên lãnh đạo: tập đoàn Aureole Group nên thiết lập các chương trình luân chuyên lãnh đạo để nhân viên Việt Nam có cơ hội làm việc ở nhiều vai trò và phòng ban khác nhau, tiếp xúc với nhiều khía cạnh khác nhau của doanh nghiệp.
Lý do của dé
Tập đoàn Aureole Group nên thiết lập các gói phúc lợi rd ràng và không phân
biệt đối xử cho tất cả nhân viên, thúc day một môi trường làm việc toàn diện và năng.
động hơn, nơi mọi nhân viên đều nhận được lợi ích công bằng. Đây cũng là yếu tố quan trọng mang lại sự gắn kết đối với nhân viên, phù hợp với phương châm phát
triển của toàn bộ Tập đoàn.
Lợi ích đem lại
~ Nơi làm vị
iệc hòa nhập: Các lợi ích không phân biệt đối xử thúc đầy cảm giác
hòa nhập, nâng cao tinh thần và động lực của nhân viên.
~ Nâng cao sự công bằng: đảm bảo lợi ích bình đăng cho tắt cả nhân viên, giảm sự chênh lệch và thúc đây môi trường làm việc công bằng.
121
~ Cải thiện sự hài lòng của nhân viên: phúc lợi công bằng góp phần nâng cao sự hài lòng trong công việc, từ đó dẫn đến tăng năng suất và khả năng giữ chân nhân.
viên.
Các nội dung có thể thực hiện để triển khai giải pháp,
- Đánh giá chính sách: xem xét các chính sách phúc lợi hiện có của tất cả các công ty để xác định sự chênh lệch và các lĩnh vực có thể tồn tại sự phân biệt đối xử.
~ Tiêu chuẩn hóa: hướng tới tiêu chuẩn hóa phúc lợi của nhân viên, đảm bảo
rằng tất cả nhân viên, bất kê vị trí của họ, đều nhận được những lợi ích cốt lõi như nhau. Điều này có thê bao gồm chăm sóc sức khỏe, chính sách nghỉ phép.
- Bổ sung các chính sách phúc lợi: dựa trên tiêu chuẩn hóa các phúc lợi, xây dựng bộ chính sách cho từng công ty thuộc Aureole Group
~ Truyền thông nhân viên: phô biến các chính sách không phân biệt đối xử tới tắt cả nhân viên, nêu bật cam kết mang lại lợi ích bình đăng cho mọi người. Đồng thời tiến hành các buổi đảo tạo và cung cắp thông tin cho nhân viên đề họ biết về các chính sách mới và quyền của họ. Điều này sẽ thúc đầy sự minh bạch và tin cậy.
~ Tạo Cơ chế phản hồi: thiết lập cơ chế phản hồi để nhân viên báo cáo bắt kỳ:
sự bắt bình đăng nào về lợi ích. Việc này cần được xử lý một cách minh bạch và giải quyết kịp thời.
~ Kiểm tra thường xuyên: tiền hành kiểm toán định kỳ để đảm bảo rằng lợi ích được phân phối một cách công bằng và các chính sách không phân biệt đối xử được
duy trì.
~ Theo dõi sự hải lòng của nhân viên: liên tục theo dõi sự hài lòng của nhân
viên và thu thập phản hồi về tác động của các chính sách phúc lợi mới. Điều chỉnh chính sách nếu cần dựa trên phản hồi này.
Đổ làm được các nội dung trên, Mitani Sangyo, công ty AXIS cần phải đóng
vai trò chính xúc tiến, kiểm tra và phối hợp với các công ty đề tiến hành sao cho các
chương trình phúc lợi theo đúng định hướng mà công ty đề ra.
3.2.8. Giải pháp 8: đo lường mức độ gắn kết của nhân
Lý do của it
Có thể nói đo lường mức độ gắn kết của nhân viện là một hoạt động rất quan trọng đề đánh giá tính hiệu quả của các chiến lược gắn kết và xác định các lĩnh vực
cần cải thiện. Đây cũng là một chỉ tiêu quan trọng mà toàn bộ Tập đoàn đã xác định
trong định hướng trở thành một “công ty tốt”: của mình. Các công ty Aureole da tién hành hoạt động gắn kết nhân viên nhưng chưa từng đo hiệu quả của các
Lợi ích đem lại
~ Xác định vấn đề và cơ hội: Khi biết được mức độ gắn kết của nhân viên, tổ chức có thể xác định được các vấn đề cần giải quyết và cơ hội cần tận dụng. Điều này.
giúp cải thiện môi trường làm việc va tăng sự hài lòng của nhân vi
~ Giảm tỷ lệ nghỉ việc: Việc đo lường gắn kết có thê giúp tô chức xác định
nguy cơ nhân viên sẽ nghỉ việc trong tương lai. Điều này cho phép tổ chức áp dụng
các biện pháp đề giữ chân nhân viên xuất sắc và giảm tỷ lệ nghỉ việc.
~ Thúc đây sự phát triển cá nhân: Đo lường mức độ gắn kết giúp xác định nhu cầu và mong muốn của từng nhân viên. Từ đó, tổ chức có thể tạo ra các chương trình
phát triển cá nhân để đáp ứng các mục tiêu và kỳ vọng riêng của họ.
~ Nâng cao hình ảnh công ty: Các tổ chức quan tâm đến đo lường gắn kết thường có hình ảnh tích cực trong mắt khách hàng, đối tác kinh doanh và cộng đồng.
Điều này có thể giúp tạo lòng tin và uy tín cho tổ chức.
Các nội dung có thê thực hiện để triển khai giải pháp,
~ Chọn công cụ đo lường mức độ gắn kết: chọn hoặc phát triển một công cu đo lường mức độ gắn kết của nhân viên phù hợp. Điều này có thể bao gồm các cuộc khảo sát, bảng câu hỏi hoặc phỏng vấn, theo dõi sự biến động của tỷ lệ nghỉ việc và
giữ chân nhân viên. Nên tham khảo công ty mẹ Mitani Sangyo khi quyết định lựa chọn công cụ đo lường hiệu quả
~ Thực hiện khảo sát thường xuyên: tiến hành khảo sát hoặc đánh giá thường
xuyên để đo lường sự tham gia của nhân viên. Những khảo sát này nên ẩn danh để
khuyến khích phản hồi trung thực.
~ Phân tích dữ liệ u: phân tích dữ liệu được thu thập để xác định xu hướng và
lĩnh vực cần chú ý.
~ Lập kế hoạch hành động: dựa trên kết quả khảo sát, lập kế hoạch hành động để giải quyết các lĩnh vực cần cải thiện. Thu hút nhân viên tham gia vào quá trình này
và đảm bảo họ hiểu những thay đổi đang được thực hiện.
Theo doi tiến độ: liên tục theo dõi tác động của những thay đổi được thực hiện nhờ khảo sát. Đánh giá xem mức độ cải thiện hay không và thực hiện các điều chỉnh
cần thiết
123
Tăng cường sự tham gia của lãnh đạo: khuyến khích các nhà lãnh đạo và quản
lý đóng vai trò tích cực trong việc thúc đây sự gắn kết của nhân viên và hỗ trợ các kế
hoạch hành động.
Ghi nhận và khen thưởng: ghi nhận và khen thưởng các phòng ban hoặc nhóm
có thành tích xuất sắc trong việc gắn kết nhân viên, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh
giữa các đơn vị khác nhau.
Truyền thông kết quả: truyền đạt kết quả của các cuộc khảo sát về mức độ gắn kết và các bước được thực hiện đề cải thiện mức độ gắn kết trong toàn tổ chức. Sự minh bạch này có thể xây dựng niềm tin đối với nhân viên.
Để các hoạt động trên được triển khai một cách thuận lợi, cần phải có sự tham
¡, triên khai dự án
gia tích cực tư vấn từ phía công ty mẹ Mitani Sangyo, đơn vị kí
AXIS và các thành viên phụ trách đến từ các công ty thuộc Tập đoàn Aureole Group.
Tổng kết:
“Trong phần này, tác giả đã phác thảo một số đề xuất toàn diện nhằm giải quyết những thách thức về quản lý nguồn nhân lực mà Tập đoàn Aureole phải đối mặt Những đề xuất này bao gồm các lĩnh vực tuyển dụng, sử dụng bảng phân tích công
việc, chương trình đảo tạo, đánh giá nhân sự, tiêu chuẩn hóa hệ thống công nghệ thông tin, phát triển khả năng lãnh đạo và bình đẳng lợi ích của nhân viên. Bằng cách thực hiện những đề xuất này, Tập đoàn Aureole Group không chỉ có thể vượt qua
những thách thức về nhân sự mà còn củng có vị thế của mình trong bối cảnh kinh
doanh năng động của Việt Nam