Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng

Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng TOM TAT KÉT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN Luận văn nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại KháchThực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUÒN NHÂN LỰC

TẠI KHÁCH SẠN HILTON ĐÀ NẴNG

NGANH: KINH TE QUOC TE

NGUYEN THI DOAN

Hà Nội - 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUÒN NHÂN LỰC

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của

„ khách

quan và có nguồn gốc rõ ràng Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với đề tài của

tôi Tắt cả các thông tin, dữ liệu được sử dụng trong luận văn là trung thụ

ii

LOI CAM ON

Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo Khoa Kinh tế quốc tế, Khoa Sau đại học - Trường Đại học Ngoại Thương, những người đã truyền đạt kiến thức quý báu và vô cùng bổ ích cho em trong suốt thời gian học tập vừa qua Đặc biệt em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Đinh Thị Thanh Bình - Người trực tiếp hướng dẫn tận tình, chỉ bảo và giúp đỡ em thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp này

Vì thời gian nghiên cứu còn hạn chế, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ các thầy giáo, cô giáo đề đề tài

được hoàn thiện hơn nữa

Em xin chan thành cảm ơn!

Học viên thực hii

Nguyễn Thị Doan

CHƯƠNG 1: CO SO LY LUAN VE QUAN TRI NGUON }

KINH DOANH KHACH SAN

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.2.6.Tạo động lực cho người lao độn;

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn 1.3.1 Các yếu tố bên trong khách sạn

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài khách sạn

3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019

2.2 Đặc điểm và cơ cấu lao động của Khách sạn Hilton Đà Nẵng

2.2.1 Bộ máy tổ chức

2.2.2 Cơ cấu nhân sự

2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

2.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực

2.3.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2.3.5 Công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân vi

2.3.6 Công tác tạo động lực cho nhân vie

2.4 Đánh giá kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân

2.4.1 Những kết quả đạt được

2.4.2 Một số hạn chế và nguyên nhân

CHƯƠNG 3: ĐÈ XUẤT GIẢI PHÁP HOAN THIEN QUA)

NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN HILTON ĐÀ NẴNG

3.3.2 Hoàn thiện công tác tuyễn dụng, bố trí s

san Hilton Da Nain;

DANH MỤC BẢNG BIEU Bang 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019 đến 2021

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.2: Bộ máy tổ chức Khách sạn Hilton Đà Nẵng

TOM TAT KÉT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Luận văn nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà

Nẵng và đưa ra những đề xuất đề hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn Luận văn gồm 3 chương, trong đó:

Chương 1: Luận văn đã hệ thống hoá cơ sở lý về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: khái niệm, vai trò, nội dung của quản trị nguồn nhân

lực trong khách sạn

Chương 2: Trong chương này luận văn tiến hành giới thiệu tổng quan về Khách

sạn Hilton Đà Nẵng, phân tích đặc điểm, cơ cấu lao động và tiến hành phân tích thực

trạng quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng, những thành công và

những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực của khách sạn

Chương 3: Trên cơ sở kết hợp giữa nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn, dựa vào thực

trạng hoạt động của khách sạn, luận văn đã đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng trong thời gian tới.

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh nên kinh tế mở cửa hiện nay, đã đem lại những cơ hội và cả thách

thức cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và ngành du lịch nói riêng, đặc biệt là lĩnh vực kinh doanh khách sạn Như chúng ta đã biết, hệ thống các khách sạn phát triển

với số lượng lớn đã góp phần tạo ra được diện mạo mới cho kiến trúc cảnh quan đô thị,

và giúp thị trường cung ứng dịch vụ lưu trú cũng trở lên sôi động hơn Tuy nhiên, cùng

với sự tham gia của số lượng lớn các khách sạn cũng đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt Đề có thể tổn tại

và phát triển trên thị trường cạnh tranh khốc liệt này các doanh nghiệp kinh doanh khách

sạn cần có những biện pháp đầy mạnh hoạt động kinh doanh một các hữu hiệu nhất có thể Điều mà giúp rất nhiều khách sạn thành công và đề lại sự tin tưởng, ấn tượng trong lòng du khách đó là yếu tố con người, nói cách khác là nguồn nhân lực

Khách sạn Hilton Đà Nẵng là một trong nhiều khác sạn mới tại Đà Nẵng Vì vậy để

có thể cạnh tranh với những khách sạn lớn như InterContinental Đà Nẵng, Sheraton,

Pullman thì vấn đề được đặt lên hàng đầu đó là việc quản lý, sử dụng nguồn nhân lực

một các hiệu quả Tuy nhiên, việc quản lý và sử dụng nhân lực có hiệu qua hay khong

thì lại là vấn đề khó khăn của nhiều doanh nghiệp Hiểu được điều đó, Ban điều hành Khách sạn Hilton Đà Nẵng đã chú trọng đến công tác quản lý và phát triên nguồn nhân

lực của mình Mặc dù đã có những thành công nhưng Hilton là một khách sạn mới tại

Đà Nẵng nên cũng không thẻ tránh khỏi những khó khăn, hạn chế đòi hỏi ban quản trị khách sạn cần xây dựng những giải pháp mới hoàn thiện hơn trong công tác quản trị của

nhân lực của khách sạn nhằm đem đến trong khách hàng có những trải nghiệm tốt đẹp

ở mỗi chuyến đi, đồng thời xây dựng thương hiệu vững mạnh hơn Xuất phát từ những

thực tiễn đó, em đã chọn đề tài: * Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản

trị nguồn nhân lược tại Khách san Hilton Da Nẵng” làm luận văn thạc sĩ

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

* Nục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là đưa ra giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng

* Nhiệm vụ nghiên cứu: Căn cứ vào mục tiêu nghiên cứu này, các nhiệm vụ nghiên

cứu cơ bản được xác định bao gồm:

Một là, hệ thống hoá một số vần đề lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân

lực

Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn

Hilton Da Nẵng Từ đó đề tìm ra nguyên nhân của những hạn chế trong quản trị nguồn

nhân lực của khách sạn

Ba là, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực

của khách sạn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối trợng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Da

Nẵng

* Phạm vỉ nghiên cứu:

- Về không gian: tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng

- Về thời gian: Nghiên cứu trong khoảng thời gian từ 2019 -2021

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu khoa học được sử dụng trong luận văn bao gồm:

- Phuong pháp thu thập thông tin thứ cấp: Từ sách báo, tạp chí, báo cáo của Tông

cục Thống kê, Tổng cục Du lịch và báo cáo của Khách sạn Hilton Đà Nẵng.

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: Sử dụng các phương pháp phân tích thống kê,

quy nạp, để từ đó tông hợp thành những vấn đề cót lõi và chung nhất Từ đó rút ra bài học kinh nghiệm về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn

CHƯƠNG 1: CO SO LY LUAN VE QUAN TRI NGUON NHAN LUC TRO!

KINH DOANH KHACH SAN

1 1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm:

* Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Có rất nhiều khái niệm nói về quản trị nguồn nhân lực, theo Mathis & Jackson (

2007 ): “ Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong, một số tổ chức để đảm bảo hiệu quả sử dụng tài năng của con người, từ đó nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực bao gồm cả việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy, kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người nhằm đạt được mục tiêu của các tổ chức đề ra ”

Có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực chính là việc quản lý con người trong phạm

vi của tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động, đào tạo, phát triển

người lao động, đồng thời cũng đưa ra mức thù lao phù hợp với công sức mà

người lao động bỏ ra

'Tựu chung lại, quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng co bản

của hoạt động quản lý, giải quyết các công việc liên quan đến con người với công việc trong mỗi doanh nghiệp Bắt kỳ doanh nghiệp nào cũng cần có quản

trị nguồn nhân lực để có thê hoạt động tốt, bởi lẽ quản trị nguồn nhân lực ảnh

hưởng trực tiếp tới sự thành công hay thất bại của chính doanh nghiệp đó

* Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn

Theo Nguyễn Văn Mạnh, Hoàng Thị Lan Hương (2008) thì quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn được hiểu là: “ Quan tri nguồn nhân lực trong khách sạn chính là

hệ thống các triết lý, chính sách, hoạt động chức năng dé thu hút, đào tao va phát triển

con người của khách sạn Quản trị nguồn nhân lực khách sạn được xem là một phần

trong công tác quản trị kinh doanh, bởi lẽ nó có liên quan tới con người trong công

việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làm cho họ có thể cống hiến tốt nhất và

sự thành công của khách sạn” Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực của khách sạn còn

có liên quan tới công tác tổ chức, thu hút các ứng cử viên cho công việc, tuyển chọn, giới thiệu nhân sự, xác định tiềm năng của họ cho sự phát triển trong tương lai và lập

kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của khách sạn

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Thực tế cho thấy rằng, doanh nghiệp được đánh giá có đang hoạt động tốt hay không tốt phụ thuộc vào một trong những yếu tố chính là nguồn nhân lực Nếu mọi

thiết bị, máy móc, công nghệ - kỹ thuật đều có thé mua được, học hỏi và có thể sao

chép, tuy nhiên riêng yếu tố con người thì không Con người chính là người thiết kế sản phẩm, cung cấp dịch vụ, sản xuất hàng hoá, đảm bảo về chất lượng và cung cấp các sản phẩm đến với người tiêu dùng Vì vậy, có thể thấy néu không có con người

thì doanh nghiệp rất khó có thê đạt được các mục tiêu của mình

Hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ

thuật lại càng cho thấy vai trò quan trọng của công tác quản trị nhân lực Bởi nguồn

nhân lực chính là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Do

đó việc thực hiện các công tác về hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và động

viên tạo mọi điều kiện thuận lợi cho người lao động đề họ hết lòng cống hiến trong

công việc là một trong những vấn đề mà các doanh nghiệp đặt lên hàng đầu

Quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị có thể học được cách giao

tiếp với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và thấu hiểu, đồng cảm với nhu cầu

của nhân viên, biết cách đánh giá chính xác, biết làm thế nào để làm cho nhân viên

yêu thích và say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng

nhân viên, đồng thời cũng biết cách làm sao đề phối hợp giữa các bộ phận trong doanh

nghiệp để nâng lao hiệu quả cho doanh nghiệp

Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực còn bao gồm toàn bộ các biện pháp kỷ luật áp dụng cho nhân viên nhằm giải quyết các trường hợp xảy ra trong công việc Nếu

không có quản trị mọi việc sẽ trở nên thiếu tính tổ chức kỷ luật

Tựu chung lại, công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp tốt sẽ tạo ra

được một đội ngũ lao động nhiệt tình, hăng hái, và sẵn sàng gắn bó với doanh nghiệp.

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn

Để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng thì điều quan trọng nhất mà

các khách sạn cần làm đó chính là cải thiện và nâng cao chất lượng phục vụ, nói chính xác hơn là dao tao lên một đội ngũ nhân viên khách sạn thật tốt Để có thể đào tạo

được đội ngũ nhân viên chất lượng cao, nhiệt huyết hết mình vì công việc thì đòi hỏi

rất cao công việc quản trị nguồn nhân lực Trong mỗi khách sạn thì nội dung của quản trị nguồn nhân lực có thể khác nhau, do chiến lược kinh doanh cũng như quy mô của khách sạn Theo Lưu Trọng Tuắn(2014): “ Để làm tốt công tác quản trị nguồn nhân

lực, các nhà quản trị cần chọn đúng người, đúng công việc, đúng vị trí và đúng lúc dé

không gây lãng phí thời gian, tiền bạc và con người Để có thể đạt được mục dich

trên, các nhà quản trị bao gồm cả cán bộ tổ chức, phòng nhân sự cùng các cán bộ chức năng phụ trách các bộ phận kinh doanh phục vụ phải thực hiện hàng loạt hoạt

động có liên quan đến nguồn nhân lực Các hoạt động trong công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, bố trí và sắp xếp công

việc, đảo tạo phát triển, đánh giá thực hiện công việc và tạo động lực cho người lao động.”

1.2.1 Hoạch định nguôn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực được xem là quá trình nghiên cứu và xác định nguồn

nhân lực cần thiết cho khách sạn nhằm giúp quá trình vận hành của khách sạn trở lên

hiệu quả Theo Trần Kim Dung(201 1): * Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên

cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương

trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất,

kỹ năng phù hợp đề thực hiện công việc có năng suắt, chất lượng và hiệu quả cao.”

Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực của khách sạn được thực hiện như sau:

Một là: Phân tích môi trường kinh doanh và xác định chiến lược kinh doanh

Hai là: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của khách sạn

Ba là: Ước lượng khối lượng, phân tích công việc trong ngắn hạn và dài hạn Bén la: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực Nhu cầu nhân lực phải được xác định

theo một cơ cấu lao lao động tối ưu về số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động

cần có cho từng loại lao động, cho mỗi bộ phận, từng ngành nghề và tổng hợp

nhu cầu lao động toàn doanh nghiệp

~_ Năm là: Phân tích mối quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, từ đó đưa ra những chính sách giúp khách sạn thích ứng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

1.2.2 Tuyển dụng nhân lực

Theo Lưu Trọng Tắn (2014) thì: * Tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm, thu hút

những ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau đến tham dự, dự tuyên vào các vị trí còn trồng trong tô chức và lựa chọn trong số học những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc mà

doanh nghiệp đặt ra”

Thực tế hiện nay tại những khu du lịch, các khách sạn và nhà hàng đang ngày cảng

cạnh tranh gay gắt đề giành được nguồn nhân lực có kỹ năng ( bao gồm các nhà quản

lý, nhân viên tay nghề cao, nhân viên chuyên môn, kinh nghiệm ) Để có được hiệu

quả trong kinh doanh thì cần có những nhân viên có năng lực, trình độ Đề làm được điều đó thì cần có kế hoạch tuyển dụng cụ thê, đưa ra số lượng nhân viên cần thiết, yêu cầu ở mỗi vị trí đối với ứng viên, mức lương có thê chỉ trả Ngoài ra cũng cần có phương

pháp tuyển dụng cụ thể ví dụ như tuyển dụng trên các ứng dụng, và cũng cần ước lượng chỉ phí tuyển dụng Sau đó là quá trình chon loc hỗ sơ ứng viên phù hợp và lên lịch hẹn

phỏng vấn Một số bước cơ bản trong quy trình tuyên dụng đó là: xác định nhu cầu tuyên

dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá và lựa chọn, hướng dẫn hội nhập

* Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dung:

~ Xác định xem nhu cầu và số lượng nhân viên cần tuyển ở mỗi bộ phận

~_Yêu cầu đối với mỗi vị trí cần tuyển

* Bước 2: Nguôn tuyển dụng ứng viên:

iết thông báo tuyển dụng gửi tới các bộ phận, đề bạt

~ Tuyển dụng từ nội

những nhân viên có khả năng thích hợp với các vị trí có nhu cầu

~ Tuyển dụng từ bên ngoài: tuyển dụng thông qua mạng xã hội, các trung tâm giới thiệu việc làm

Trong hai nguồn tuyển dụng nêu trên thì việc tuyển dụng nhân sự từ trong nội bộ có

chỉ phí thấp hơn so với bước còn lại Nhân viên của nội bộ cũng sẽ nhanh chóng có thể làm quen với công việc, bởi họ biết được đặc thù công việc của khách san, nha hang, ho

nắm được các quy chế hoạt động của khách sạn, nhà hàng, không mắt thời gian làm

quen và tìm hiểu Tuy nhiên khi tuyển dụng từ trong nội bộ, doanh nghiệp cũng phải đặt

ra các tiêu chuẩn cụ thể và xem xét khả năng chuyên môn, khả năng đảm nhận công việc mới, thái độ làm việc của nhân viên,

* Bước 3: Đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp

Chọn lựa là việc đánh giá và chọn lọc ra số nhân viên trong số ứng viên xin việc

Trước khi đưa ra quyết định lựa chọn nhân viên trúng tuyển, các nhà tuyển dụng của

doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động theo một quy trình hợp lý nhằm giảm việc

lãng phí thời gian và không gây tốn kém cho các ứng viên cũng như doanh nghiệp

Các bước cụ thể trong quá trình tuyển dụng gồm:

~ Tiếp nhận hỗ sơ xin việc

= Chon loc hỗ sơ

~ Phỏng vấn ứng viên

~ Đánh giá năng lực ứng viên

~ Kiểm tra sức khoẻ

'Và cuối cùng là bước đưa ra quyết định tiếp nhận thông qua phỏng vấn hoặc làm công tác động viên đối với những ứng viên không trúng tuyển

* Bước 4: Hướng dẫn hội nhập

Theo Lưu Trọng Tắn (2014): “ Hội nhập là việc tiến hành các hoạt động nhằm giúp

nhân viên mới được tuyển dụng hiểu về khách sạn, nhà hàng của mình, thiết lập mối

quan hệ với các thành viên khác và tạo điều kiện cho nhân viên mới hội nhập dễ dàng

vào môi trường làm việc mới Đối với những nhân viên mới được tuyên dụng, chúng ta cần giúp đỡ họ giảm bớt những bối rối, bỡ ngỡ khi lần đầu đến nhận việc.”

Để giúp nhân viên mới hội nhập mau chóng làm quen với công việc những người quản lý nên:

~ Phác thảo một chương trình hội nhập

~ Giới hạn thông tin cần truyền đạt trong ngày đầu

~ Không làm cho nhân viên cảm thấy căng thẳng, lo ngại ngay trong ngày làm việc đầu tiên.

~ Tạo cho nhân viên mới ấn tượng tốt đẹp, tích cực về khách sạn

Đối với nhân viên đi làm ngày đầu, thì ban quản lý nên:

~ Lập một kế hoạch công tác giúp nhân viên có điều kiện theo dõi, thực hiện

~ Không nên giao công việc khó những ngày đầu

sự hợp lý trong cơ cấu tổ chức tránh gây ra tinh trạng dư thừa hay thiểu hụt Mặt khác,

nếu có tình trạng dư thừa hay thiếu hụt thì phải có các biện pháp đề luân chuyên hoặc

sảng lọc Theo Lưu Trọng Tuấn (2014): * Bồ trí

trách nhiệm, quyền hạn cho cấp dưới Hàng ngày ban cán bộ quản lý từ giám đốc cho

sắp xếp công việc là việc ủy thác

đến tô trưởng sẽ thực hiện chuyền giao, truyền đạt công việc cho nhân viên thực hiên

Người giao việc làm công tác hướng dẫn, chỉ đạo, kiểm tra và chỉnh sửa những sai

sót của cấp dưới trong quá trình thực hiên Cấp trên có thể áp dụng các cách kiểm

soát mà mình cho là thích hợp Nhân viên đảm nhận công việc phải là cắp dưới trực tiếp thực hiện công việc đó Phải chú ý tới trình độ chuyên môn của người được giao việc đó Không nên giao việc cho người không có uy tín, công việc không cố định,

người sợ tranh chấp, người sợ ác sai lầm Giao việc có thể thực hiện bằng lời hay

bằng văn bản tuỳ thuộc vào tính chất công việc.”

* Nhu cầu nhân sự cần bố trí bao gồm:

~ Xác định các khu vực cần bố trí nhân viên ( phòng ngủ, phòng họp, phòng

~ Dự toán doanh thu, năng suất phục vụ

~ Một số yêu cầu công việc đặc biệt khác

* Trình tự thực hiện bồ trí nhân lực được thực hiện như sau:

Liệt kê tắt cả công việc cần được thực hiện ở mỗi bộ phận, mỗi khu vực

Xác định bộ phận hoặc nhân viên sẽ chịu trách nhiệm thực hiện công việc

Dùng ký hiệu đề ghi lại tên công việc cần làm trong mỗi bộ phận và phối hợp

với các bộ phận khác trong quá trình thực hiện công việc

Xác định khoảng thời gian thực tế đề thực hiện từng nhiệm vụ thông qua nhật

ký công việc hàng ngày

~ Có thể thảo luận với người phụ trách công việc đó để xác định lại thời gian

cần thiết thực hiện công việc

~ Xác định tông thời gian hợp lý cần thiết đề thực hiện công việc tại mỗi phòng

ban, mỗi bộ phận trên cơ sở tổng hợp thời gian hao phí hợp lý, có tính thêm thời gian cho các công việc lặt vặt, thời gian đi lại, chờ đợi, thời gian nghỉ giải lao,

Ngoài ra, ở mỗi bộ phận, mỗi phòng ban trong khách sạn cũng cần có bảng phân công ca làm việc cho nhân viên Bảng phân công ca làm việc được lập ra sau khi đã hoàn thành bản phân tích công việc Quản đốc hay cán bộ quản lý bộ phận chịu trách nhiệm lập bảng phân công ca làm việc cho từng nhân viên và lập trước ít nhất bảy ngày trước đó,

Bảng phân công ca làm việc bao gồm:

~ Họ và tên nhân viên

~ Ký hiệu ca làm việc

Thời gian làm việc

Số giờ làm thêm

Số nhân viên thực tế làm việc trong ca

Số nhân viên nghỉ việc và lý do

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu trang bị cho đội ngũ nhân viên

kiến thức và kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc của mình Việc đảo tạo này không

chỉ tạo cơ hội tăng năng lực cho người lao động mà còn giúp nâng cao chất lượng của khách sạn Doanh nghiệp có thể lựa chọn đào tạo nhân viên dưới nhiều hoạt động, đặc biệt là những hoạt động thực hiện ngay tại nơi làm việc Điều này vừa giúp cho doanh

nghiệp tiết kiệm được chỉ phí, linh hoạt trong bố trí nhân viên làm việc, đồng thời nhân viên có cơ hội được đào tạo gắn liền với thực hành công việc trong thực tế

* Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhằm sử dụng tôi đa nguồn

nhân lực và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc nhằm giúp người lao

động hiểu rõ về công việc, cũng như nắm rõ những việc mình cần phải làm Một số

lý do chủ yếu để chứng minh rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quan trọng và cần thiết trong mỗi doanh nghiệp đó là

~_ Nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc tại mỗi tổ chức hay nói cách khác đề đáp ứng nhu cầu tồn tại, phát triển của tổ chức

~_ Đáp ứng nhu cầu học hỏi để nâng cao kỳ năng, phát triển của người lao động

~ Đào tạo và phát triển chính là những giải pháp có tính chiến lược nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Khách sạn cần chú trọng tới việc đảo tạo và nâng cao kỹ năng cho đội ngũ nhân viên bằng những hình thức đảo tạo cho phủ hợp với từng vị trí

* Quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn

~_ Xác định mục tiêu đảo tạo

~ Đối tượng đảo tạo: là các nhân viên trong các

~_ Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo: cần có quy trình đảo tạo cụ

thể cả về mặt lý thuyết lẫn thực tế Đó là những buổi học về nội quy, tác phong,

và lượng thời gian cần thiết cho nhân viên tiếp thu được bài học một các tốt

nhất Tuỳ vào từng bộ phận khác nhau sẽ có những phương pháp đào tạo khác nhau

Ước tính chỉ phí đào tạo: là các chỉ phí mà khách sạn bỏ ra đề đầu tư cho quá

trình đảo tạo như: cho phí cho người dạy, người học, phương tiện dạy học, địa

điểm dao tao

- Danh gia hiéu qua: nham rat ra kinh nghiém cho nhiing lan dao tao tiép theo

* Lợi ích của việc đào tạo

Việc đào tạo cũng như các hoạt động khác của một doanh nghiệp cần phải đem tới lợi ích cho doanh nghiệp đó Tuy nhiên, vì nhân viên là những người được đảo tạo nên

họ cũng được hưởng lợi Những lợi ích này bao gồm:

~ Lợi ích cho doanh nghiệp:

+ Tang sur hai lòng của khách hàng

* Tăng nhu cầu của khách hàng

+ Sử dụng thời gian làm việc một cách hiệu qua hon

+ Có những phương pháp làm việc an toàn hơn

5 Giảm được sự lãng phí về thời gian

* Giảm thiệt hại vật chất

«Giảm sự thay đổi và luân chuyên nhân viên

+ Từ đó hiệu quả công việc được nâng cao hơn

~ Lợi ích cho nhân vi

+ Hiệu suất làm việc cao hơn

+ Thu nhập được tăng cao hơn

+ Công việc ổn định

Tăng khả năng được đẻ bạt và thăng chức

Và từ đó tăng sự hai long va tin tưởng trong công việc.

1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá việc thực hiện công việc là việc so sánh giữa những việc đã thực hiện của nhân viên so với bản mô tả công việc tương ứng ở mỗi vị trí Đánh giá thực hiện

công việc của nhân viên được thực hiện với nhiều mục đích khác nhau như: cung cấp

các thông tin phản hồi cho người lao động thực hiện công việc của họ so với tiêu

chuẩn mà khách sạn đề ra và với các nhân viên khác, giúp người lao động có thê điều

chỉnh những sai sót trong quá trình thực hiện công việc Mặt khác, việc làm này giúp động viên người lao động thông qua việc đánh giá, ghỉ nhận những ưu điểm của họ,

đó cũng là tiền đề để xét duyệt tăng lương, thưởng, đảo tạo lại, thăng tiến, và cả nâng,

cao mối quan hệ giữa các cấp Theo Nguyễn Tài Phúc, Bùi Văn Chiêm(2013): * Đánh giá thành tích công việc là sự đánh giá có hệ thống và thực tế tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng

và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động theo từng chu kỳ nhất định.” Việc đánh giá công việc được thực hiện thông qua quy trình sau:

~_ Xây dựng những tiêu chuẩn trong công việc

người lao động từ đó tiền hành đánh giá thông qua việc đánh giá Yêu cầu đối với

tiêu chuẩn thực hiện công việc là:

~_Tiêu chuẩn thực hiện công việc nhằm mục đích giúp cho người lao động biết

mình cần phải làm gì và đã làm được những gì

~_ Những yêu cầu về số lượng, và chất lượng của thực hiện công việc của từng bộ

phận cụ thể cần được xây dựng một cách hợp lý.

~_ Việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc dựa trên cơ sở người lãnh đạo

trực tiếp bộ phận viết ra trong bản mô tả công việc dành cho mỗi vị trí hoặc có thể là huy động nhân viên cùng tham gia vào việc xây dựng nên bản tiêu chuẩn

thực hiện công việc

~_ Hệ thống đo lường thực hiện công việt

xác định mức độ hoàn thành Thông thường các khách sạn thường đánh giá việc

thực hiện công việc của người lao động bằng cách đánh giá kết quả đầu ra, đánh

giá các yếu tố đầu vào hoặc kết hợp cả hai phương pháp

~ Đánh giá thực hiện công việc thông qua các phương pháp quan sát người lao động, so sánh việc thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên sự so sánh thực hiện công việc của người đó với những nhân viên khác ở cùng bộ

thánh sẽ đưa ra cuộc bình bầu nhân viên

~ Hệ thống thông tin phản hồi trong thực hiện công việc: được chia thành 2 nhóm

đối tượng đó là: người lao động và người quản lý

~_ Người quản lý với nhiệm vụ tập hợp thông tin cho phòng nhân sự, giám đốc có

thể có những quyết định về nhân sự đúng đắn

Người lao động: với nhiệm vụ cung cấp tắt cả những thông tin phản hồi cho

các nhân viên ở các bộ phận trong khách sạn giúp họ có thẻ so sánh được việc thực hiện công việc của mình với tiêu chuẩn và với các nhân viên khác, từ đó

giúp họ hoàn thành tốt công việc của mình, điều chỉnh những sai sót trong quá

trình thực hiện công việc, động viên họ, tạo mối quan hệ giữa quản lý với nhân viên và giữa các bộ phận với nhau

1.2.6 Tạo động lực cho người lao động

Tạo động lực là hoạt động có ý nghĩa vô cùng quan trọng không chỉ giúp duy trì

mà còn thúc đây quá trình lao động của nhân viên hay cá nhân trong tổ chức Bởi vậy

khách sạn cần có chính sách phân phối thu nhập đối với người lao động cho phù hợp

Trong một tổ chức: cụ thể là một khách sạn, do đặc điểm là nghành dịch vụ chính

vì thế mà luôn cần một đội ngũ lao động dồi dào đề đảm bảo chất lượng của khách sạn

Trong mỗi khách sạn khác nhau thì đặc điểm về nhân viên cũng có sự khác biệt Ví dụ

như các đặc điểm vẻ: giới tính, độ tuổi, hoàn cảnh, trình độ, kinh nghiệm làm việc

Không chỉ vậy mà việc phân phối thu nhập lao động còn có ảnh hưởng tới cuộc sống của người lao động, nó quyết định và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến mức sống của người

lao động

Từ những lý do đó mà khách sạn cần phải có các chính sách về phân phối thu nhập

khác nhau phủ hợp từng hoàn cảnh và vị trí khác nhau nhưng vẫn phải bảo đảm được mức sống, và thu nhập phải tạo được động lực lao động cho người lao đông Mọi tổ

chức chỉ có thê đạt được năng suất cao khi mà tô chức, doanh nghiệp đó có những nhân

viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp

mà những nhà quản lý khách sạn sử dụng để tạo động lực lao động cho mọi nhân viên

Động lực lao động là sự khao khát, sẵn sàng cống hiến tự nguyện của người lao động đề tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tô chức Động lực

cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi trường sống và làm việc của con người Động lực của con người được tạo ra từ nhiều yếu tố như môi trường, nhu cầu mục đích Ngoài tiền lương thì người lao động còn

nhận được các khoản phúc lợi khác Theo Nguyễn Hữu Thân (2008) thì phúc lợi được

hiểu là: “ Phúc lợi hay còn gọi là lương bồng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi bao gồm hai phần chính là phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các công

ty tự nguyện áp dụng, một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm cho công ty.”

Để tạo ra được động lực cho con người lao động, ban quản lý cần chú ý những

~_ Thứ ba là đánh giá thường xuyên, công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

~ Thứ tư đó là tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu

của khách sạn đề ra

~ Loại trừ trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động Cung cấp các

điều kiện cần thiết cho công việc

~ Cuối cùng, ban quản lý cần tuyên chọn, bố trí đúng người để phù hợp đúng

công việc

Sử dụng tiền công, tiền lương như một công cụ cơ bản đề khích lệ tinh thần cho

người lao động và phải đảm bảo công bằng đối với người lao động Ban lãnh đạo cần

có cách sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như tăng lương tương xứng với việc thực hiện công việc Ngoài ra, khách sạn có thể áp dụng các hình thức thưởng

để khích lệ, nâng cao sự nỗ lực của nhân viên từ đó nhằm cải thiện thành tích lao động của người lao động trong quá trình làm việc cùng với đó là xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hoà đồng trong tập thể khách sạn

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn

Như chúng ta đã biết quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp tốt sẽ tạo ra

một đội ngũ nhân lực chất lượng, tận tình, có trách nhiệm với công việc của mình Bởi vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp luôn phải chịu tác động

từ một số yếu tố như:

1.3.1 Các yếu tố bên trong khách sạn

~ Đội ngũ lãnh đạo: đây là một trong những yếu tố có ảnh hưởng rất nhiều tới

công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp được thẻ hiện thông

cho phù hợp với khách sạn của mình Ngoài ra, cũng cần có những quy định

thưởng phạt rõ ràng, khuyến khích, động viên tỉnh thần nhân viên đề tạo thêm

động lực làm việc, nâng cao hiệu quả kinh doanh Để đạt được thành công trong

công tác quản trị nhân lực tại khách sạn, những nhà lãnh đạo cũng cần sử dụng lĩnh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo đẻ sử dụng nhân viên một cách hiệu quả, phù hợp với những vị trí, từng bộ phận và năng lực, trình độ của

họ

Mục tiêu, chiến lược của khách sạn: tất cả những mục tiêu cùng chiến lược

của doanh nghiệp phải gắn liền với sự phát triển của xã hội Điều đó có nghĩa

là doanh nghiệp luôn phải thay đổi dé thích nghỉ, tự nâng cao trình độ công nghệ, năng lực của đội ngũ nhân viên, tăng cường công tác đào tạo, đẩy mạnh

nghiệp cứu và tiếp thị, phát triển nguồn nhân lực với mục đích nâng cao sức mạnh cạnh tranh, tạo tiền đề phát triển thị phần trong nước, từ đó từng bước

xâm nhập thị trường nước ngoài

Cơ cấu tổ chức trong khách sạn: được hiểu là việc sắp xếp bộ máy, hệ thông phòng ban, các mối quan hệ giữa các phòng ban và các cấp Cần xác định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi người, mỗi phòng ban Trên thực tế, tổ chức được một bộ máy tốt cũng chính là yếu tố quan trọng quyết định đến kết

quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp

Chính sách - quy định của khách sạn: tất cả các chính sách, quy định trong khách sạn không chỉ ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của khách

sạn mà còn ảnh hưởng cả đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực Đó là những quy định về cách sắp xếp, tuyển dụng, đảo tạo nhân lực, chế độ lương, thưởng,

nội quy

Văn hoá bên trong khách sạn: là hệ thông chuẩn mực, thái độ và hành vi ứng

xử của tắt cả đội ngũ nhân viên trong khách sạn Văn hoá trong khách sạn chịu

nhiều ảnh hưởng từ những yếu tố như: văn hoá - xã hội, chiến lược, chính sách,

tư tưởng và phong cách lãnh đạo của khách sạn, Đặc biệt là hoạt động quản

trị nguồn nhân lực của khách sạn là yếu tố quan trọng quy định và phát triển

văn hoá tô chức, và ngược lại.

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài khách sạn

~_ Yếu tố kinh tế: Hoạt động kinh doanh của khách sạn cũng chịu tác động bởi các chỉ tiêu về kinh tế, lạm phát Khi tình hình kinh tế có sự thay đổi đồng nghĩa

với việc các khách sạn cũng phải có sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh

doanh của mình dẫn đến sự thay đồi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của khách sạn Cùng với xu hướng toàn cầu hoá kinh tế trên thế giới như hiện nay đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ tiên tiền và mở ra

thị trường rộng lớn, nhưng cũng đem đến những thách thức và cả những áp lực

- Yếu tố công nghệ, kỹ thuật: Sự tiễn bộ của khoa học - kỹ thuật khiến cho các

khách sạn phải đầu tư tốn kém, tuy nhiên nó lại giúp các khách sạn giảm thiêu

sự dư thừa lao động

~ Mức độ cạnh tranh trên thị trường: trong nền kinh tế thị trường như hiện nay,

những nhà quản trị không chỉ riêng cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ mà còn cạnh tranh cả về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là yếu tố cố lõi góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng tầm thương hiệu, đem lại doanh thu cho khách

sạn Vì vậy các khách sạn cần phải quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả

Để là được điều đó, các khách sạn cần xây dựng những tiêu chuẩn, đưa ra những

chính sách hợp lý, cần có những khen thưởng, động viên kiệt thời Cùng với đó

là tạo môi trường làm việc thân thiện, tạo ra sự gắn kết giữa các phòng

ban Nếu môi trường làm việc không đảm bảo thì khách sạn có thể phải đối mặt với việc mắt những người có năng lực.

Trong Chương 1 của luận văn, tác giả đã đưa ra các khái niệm, định nghĩa, vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, khách sạn Cùng với đó là các

vấn đề về công tác hoạch định nguồn nhân lực, sắp xếp, bố trí, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cùng với công tác khích lệ lợi ích tỉnh thần người lao động Ngoài ra, trong chương 1 tác giả cũng đã đưa ra các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài anh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Các yếu tố bên ngoài thường bị ảnh hưởng theo xu thế phát triền kinh tế của đất nước, môi trường văn hoá - xã hội và kinh tế, Còn đối với các yếu tố bên trong thường sẽ xuất phát từ mục tiêu, chiến lược phát triển cũng như quan điểm của các nhà quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

hoặc cũng có thể chính là từ nhân tố con người

Từ cơ sở lý thuyết ở Chương I, tác giả đã vận dụng vào quá trình nghiên cứu để

đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đả Nẵng trong Chương 2 luận văn của mình.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRI NGUOD

SAN HILTON DA NANG

NHÂN LỰC TẠI KHÁCH 21G u tổng quan về Khách sạn Hilton Da Ning

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Trong hơn 100 năm, hình thành và phát triển Tập đoàn Hilton là một trong số

những tập đoàn khách sạn đứng đầu thế giới Hilton Worldwide được sáng lập bởi Conrad Hilton vào đầu thế kỷ 20 đến nay đã có 5000 khách sạn cùng với các khu nghỉ dưỡng trực thuộc tập đoàn Hilton tại 103 quốc gia trên thế giới cùng với 14 thương

hiệu thuộc các phân cấp khác nhau Vào năm 1919, sau khi đàm phán thu mua một ngân hàng không thành công Conrad Hilton đã quyết định mua lại khách sạn The

Mobley ở Texas với 40 phòng, sau đó Ông cũng mua thêm một số khách sạn tại địa phương đó Tiếp sau đó vào năm 1925, Khách sạn đầu tiên mang thương hiệu Hilton

- Hilton Dallas duge thanh lập với những tiện nghỉ như thang máy, khu giặt ủi Sau khi thu mua thành công 2 Khách sạn Roosevelt và Khách sạn Plaza tại New York,

Hilton đã trở thành chuỗi khách sạn ven biển đầu tiên tại Mỹ vào năm 1943

Tập đoàn Khách sạn Hilton đã không ngừng có gắng hoàn thiệ, nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển sản phẩm, dịch vụ của khách sạn nhằm đem đến những trải nghiệm tốt nhất cùng sự hài lòng trong mỗi chuyến đi của du khách Vào năm

2013, Tập đoàn khách sạn Hilton đã thực hiện thương vụ chảo bán lớn nhất trong ngành khách sạn, vượt qua cả những đối thủ lớn như Marriott hay Hyatt Tập đoàn

Hilton cung cấp nhiều phân khúc khách sạn khác nhau từ tầm trung trở lên, một trong

những cái tên nổi bật của tập đoàn Hilton có thể kể đến như Hilton Garden Inn, Conrad Hotel & resort, Doublle tree by Hilton Tại Việt Nam, hệ thống khách sạn

của Tập đoàn Hilton cũng đã có mặt tại các thành phó lớn như: Hà Nội, Sài Gòn, Đà

Ning, va dé lai nhiều ấn tượng tốt đẹp cho không chỉ du khách trong nước mà còn

cả những du khách nước ngoài bởi thiết kế hiện đại, sang trọng, chất lượng dịch vụ mang tầm đăng cấp hàng đầu thế giới, giúp cho du khách có được những trải nghiệm cũng như kỷ niệm tuyệt vời trong mỗi chuyến đi

Một trong những khách san trực thuộc tập đoàn Hilton - Hilton Hà Nội Opera được xây dựng đầu tiên tại Việt Nam Hilton Hà Nội Opera được xây dựng vào năm 1993,

toạ lạc trên phố Lê Thánh Tông ngay gần những địa điểm tham quan nồi tiếng tại Hà

Nội như khu phố cô, Hồ Hoàn Kiếm chỉ vài phút đi bộ Khách sạn Hilton Hà Nội

Opera có quy mô phòng ngủ lên tới 268 phòng bao gồm những căn hộ từ phổ thông cho tới cao cấp với thiết kế trang nhã cùng với 2 gam màu chủ đạo là đỏ và xanh Không chỉ có những tiện ích như TV, mini bar, phòng tấm riêng mà tằm nhìn tại mỗi phòng của khách sạn đều có thể đễ dàng nhìn ngắm khung cảnh thành phó Hà Nội Ngoài ra, khi đến với Hilton Hà Nội Opera du khách cũng có thể trải nghiệm rất nhiều món ăn mang hương vị truyền thống của Việt Nam tại Chuỗi nhà hàng Ba Miền, Khách sạn còn cung cấp đầy đủ hệ thống phòng họp, hội nghị với những trang thiết bị hiện đại, tiện nghỉ và vô cùng sang trọng

Sau sự thành công của Khách sạn Hilton Hà Nội Opera, Tập đoàn khách san Hilton

tiếp tục mở thêm khách sạn thứ 2 tại Hà Nội vào tháng 4 năm 2013 với đăng cấp quốc

tế mang tên Hilton Garden Inn Hà Nội Đây cũng là khách sạn đầu tiên thuộc chuỗi

Garden Inn đầu tiên tại Đông Nam Á Hilton Garden Inn Hà Nội là một khách sạn 4

sao, với mong muốn có thể mang đến sự trải nghiệm cho những du khách muốn trải nghiệm đẳng cấp chất lượng dịch vụ 5 sao mà mức giá lại vô cùng hợp lý Khách sạn Hilton Garden Inn Ha Nội với thiết kế 86 phòng ngủ cùng thiết kế hiện đại với nội thất hiện đại mang phong cách A Đông Thiết kế mang gần gũi với thiên nhiên, trang thiết bị được làm bằng những chất liệu tự nhiên vô cùng bắt mắt Cùng với đó điểm nhắn của Hilton Garden Inn Hà Nội đó là chiếc ghế Mirra mang thương hiệu Herman

Miller với tác dụng giúp du khách thoải mái cùng với bàn làm việc rộng rãi Không chỉ có vậy Khách sạn Hilton Garden Inn Hà Nội còn cung cấp nhiều dịch vụ khác như: nhà hàng, quay bar, phòng tập phục vụ 24/7

Điểm đến tiếp theo mà Tập đoàn Hilton lựa chọn để tiếp tục phát triên chuỗi khách

sạn tại Việt Nam đó là Đà Nẵng Khách sạn Hilton Đà Nẵng chính thức khai trương

đi vào hoạt động từ ngày 20 tháng 12 năm 2018, Hilton Đà Nẵng chính là thành viên thức 3 của Tập đoàn Hilton tại Việt Nam Hilton Đà Nẵng sở hữu một trong số những

vị trí đắc địa nhất của thành phó Đà Nẵng, khách sạn Hilton Đà Nẵng nằm ngay cạnh

cầu xoay trên Sông Hàn và gần những địa điểm nổi tiếng như Biển Mỹ Khê, Cầu Rồng, cách khu Phố cổ Hội An khoảng 20 km và cách Sân bay Đà Nẵng khoảng 15 phút di chuyển bằng ô tô Theo chia sẻ của Tổng quản lý khu vực của Khách sạn Hilton tai Viét Nam - Ong Jamie Mead nói rằng: “ Hilton Đà Nẵng được tạo ra nhằm mang đến những trải nghiệm du lịch đáng nhớ và bền vững cho du khách đến thăm thành phố giàu văn hoá này Và với điều này, Hilton Đà Nẵng mong muốn nâng cao

trải nghiệm của khách và định nghĩa lại khái niệm cảnh quan khách sạn tại Việt Nam

- Không chỉ dành cho du khách của chúng tôi mà còn cho các thành viên đội ngũ khách sạn Chúng tôi tự hào khi nói rằng 98% các thành viên của Hilton Đà Nẵng là người Việt Nam địa phương với nhiều kinh nghiệm trong ngành nhà hàng - khách

năng hiện đại, tiện nghỉ cùng với tiện dụng Thiết kế Hilton Đà Nẵng tận dụng tối đa

ánh sáng, hướng gió từ thiên nhiên, du khách đến với Hilton Đà Nẵng có thể tận

hưởng trọn vẹn những phút giây nghỉ dưỡng không gian ấm cúng gần gũi Ngay sau

khi mở cửa, đầu năm 2019 khách sạn Hilton Đà Nẵng đã được độc giả của Robb Report Việt Nam bình chọn là Best Luxury Corporate Hotel of The Year in Best of The Best Awards 2019 - Khách sạn cao cấp dành cho khách đi công tác của năm 2019 tại sự kiện Best of The Best Awards

* Tầm nhìn: “ Phù đầy trái đất với ánh sáng và sự nồng ấm của lòng hiếu khách

mang lại những trải nghiệm đặc biệt ở mỗi khách sạn, cho mỗi du khách, trong mỗi

thời điểm.”

* ,Sứ mệnh: “Trở thành một chuỗi khách sạn hiều khách nhất thế giới - bằng cách

tạo ra trải nghiệm khó quên cho du khách, những cơ hội đầy ý nghĩa cho đội ngũ

nhân viên, mang lại giá trị cho doanh nghiệp và những giá trị tích cực cho cộng

đồng”

* Định hướng phát triển:

- “ Hilton’s mission is to become the leader in the hospitality sector - Tro thành người dẫn đầu trong lĩnh vực khách sạn " Đây được coi là một trong những định hướng của Khách sạn Hilton Đà Nẵng Sự phát triển không ngừng của Hilton cho ta thấy được sức mạnh thương hiệu khách sạn hàng

đầu thế giới, chúng tôi luôn mang tới cho những vị khách của mình cảm giác gần gũi và thoải mái mỗi khi đến với các Hilton

~_'* The Vision of Hilton Hotel is to be the Luxury hotel choice for disceming travelers, creating a world the celebrates individuality in very sense - Tap

đoàn Hilton với mong muốn mang tới cho khách hàng sự lựa chọn tốt nhất

và tạo ra những kỷ niệm đáng nhớ cho mỗi du khách Hilton mang đến cảm

giác thoải mái, gần gũi, ấm áp cho từng khách hàng với những dịch vụ tốt nhất, sự phục vụ tận tình khiến cho mỗi khách hàng cảm thấy hài lòng mỗi

khi đến với Hilton

~_ Xác định rõ phân khúc thị trường của mình trên toàn thể giới với các nhóm thương hiệu uy tín: Luxury & Lifestyle, full service, focused service, all

suites, timeshare Hé théng các khách sạn của Hilton cung cấp đầy đủ sản phẩm dịch vụ với nhiều mức giá, không quá tập trung vào sự xa hoa như

nhóm Luxury, Hilton còn có các nhóm “ full service” hay “all suites” Chính

vì vậy mà số lượng khách sạn và khu nghỉ dưỡng của Hilton có số lượng lớn

và có mặt ở rất nhiều quốc gia trên thể giới

~ Hilton luôn chú trọng việc đảo tạo nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng đội

ngũ nhân viên, đội ngũ quản lý, điều phối nguồn nhân lực để đảm bảo chat

lượng dịch vụ tốt nhất

~_ Xây dựng và quảng bá hình ảnh thương hiệu của khách san thông qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như tích cực tham gia vào các hoạt động

xã hội gắn với địa phương, các triển lãm, các sự kiện trong khu vực luôn thân thiện đáp ứng nhu cầu nghỉ dưỡng của khách hàng mọi lúc, mọi nơi, cùng với đó chất lượng luôn được đảm bảo cùng với giá cả phù hợp

~_ Lên kế hoạch chăm sóc khách hàng phủ hợp với chiến lược kinh doanh, văn

* Khách sạn Hilton Đà Nẵng có tổng 223 phòng lưu trú hướng ra sông Hàn sở

hữu phong cách thiết kế hiện đại, sang trọng Không chỉ có vậy, Khách sạn Hilton

Đà Nẵng còn cung cấp hệ thống 8 phòng họp cùng phòng hội nghị sức chứa lên tới

500 khách Hệ thống phòng bao gồm:

- Phong Guest Room: nim tir ting 5 dén ting 24 so hữu tầm nhìn ra sông Han hoặc ra biển, loại phòng này có thiết kế mang đậm phong cách Việt và được

trang bị với sự lựa chọn giường đôi hoặc giường đơn cùng các tiện nghỉ hiện

đại Phòng tắm thiết kế mới lạ với bồn tắm và khu vực tắm đứng riêng biệt

trong không gian thoáng đăng

Phòng Executives : nằm từ tằng 25 đến tầng 27 tầm nhìn ra biển Hệ thống

phòng executives mang những nét độc đáo của Việt Nam trong cách trang trí, hệ thống phòng trang bị với sự lựa chọn giường đôi hoặc giường đơn, các tiên nghỉ hiện đại nổi bật với máy pha cà phê nhanh tại phòng Trải nghiệm

những ưu đãi dành tiếng tại Executive Lounge bao gồm miễn phí điềm tâm

sáng và các món nhẹ vào buôi chiêu.

~_ Phòng Suites : Du khách sẽ được tận hưởng chọn vẹn khung cảnh sông Hàn

ngay trước tầm mắt với sự lựa chọn phòng cao cấp từ tầng 13 đến tầng 26 Tắt cả hệ thống phòng Suites đều mang đến không gian rộng rãi, tiện nghỉ với phòng khách riêng, ghế Sofa và phòng để quần áo, bàn làm việc, wifi, máy pha cà phê sẽ khiến cho du khách cảm thấy sự tiện nghĩ, thoải mái kể

cả trong chuyến công tác bận rộn Trải nghiệm những wu dai dành riêng tại

Executive Lounge bao gồm điểm tâm sáng cùng món ăn nhẹ buổi chiều

* Không chỉ có hệ thống phòng tiền nghĩ và sang trọng, khách sạn Hilton Đà Nẵng còn có cả không gian âm thực Việt Nam kết hop 4m thực Á Âu vô cùng đặc sắc

Khi đến với Hilton Đà Nẵng bạn không thể bỏ qua 3 địa điểm ẩm thực lý tưởng nơi đây đó là: Café Việt với những món ăn nhẹ chứa đựng hương vị Việt từ bánh

mì, bánh ngọt đến những đồ uống đa dạng lại vô cùng hấp dẫn Tiếp đến là Nhà hàng Brasserie Nam được thiết kế bao gồm cả khu vực bên trong và cả bên ngoài trời, bao gồm những món ăn mang hương vị Á Âu và âm thực Việt với những món

ăn đa dạng, phong phú Bếp mở nằm ngay giữa trung tâm nhà hàng giúp cho thực khách vừa thưởng thức âm thực vừa có thê giao lưu với đầu bếp của nhà hàng Cùng với đó, nếu bạn muốn tận hưởng âm thực mang phong các Địa Trung Hải và ngắm thành phó từ trên cao thì không thể bỏ qua Nhà hàng The Sail nằm tại vị trí

cao nhất tầng 28 của khách sạn Hilton

Khách sạn có đầy đủ các tiện ích nghỉ dưỡng, thư giãn đăng cấp 5 sao khác như: Phòng tập thề thao Hilton được trang bị những thiết bị tập, hệ thống máy móc tối tân nhất nằm trên tầng 4 của khách sạn Cũng nằm tại tầng 4 hỗ bơi ngoài trời đem đến cho du khách sự thư giãn bởi không gian thoáng đăng kết hợp cùng hệ thống cây xanh đem đến cảm giác gần gũi với thiên nhiên nơi đây

Tổng thể Khách sạn Hilton Đà Nẵng mang đến không gian nghỉ dưỡng sang trọng

và thư thái cho du khách, là chỉnh thể nằm vừa vặn trong bức tranh lớn * Du lịch Việt Nam an toàn ” đối với những ai yêu thiên nhiên, thích khám phá và ưu tiên sự an toàn

tuyệt đối trong thời điểm dịch bệnh

* Các dịch vụ bỗ sung: Khách sạn Hilton Đà Nẵng không ngừng cải thiện để thu

hút khách hàng, góp phần nâng cao doanh thu Khách sạn luôn chú trọng và có gắng nâng cao chất lượng dịch vụ tại khách sạn như phòng Gym, phòng spa, massage, bé

bơi, Sky cafe, Bar, dịch vụ giặt là, giặt khô, dich vụ tổ chức sự kiện, phục vụ ăn uống

tại phòng, dịch vụ đưa đón sân bay, thiết bị hỗ trợ người tàn tật hay cả quây bán hàng lưu niệm cũng có sự thay đổi đáng kế về chất lượng

*' Một số chính sách hỗ trợ hoạt động lưu trú

Ngoài các hoạt động quảng bá thương hiệu của mình trên các trang mạng xã hội, Khách sạn Hilton Đà Nẵng luôn chú trọng đến chất lượng và sự hải lòng của khách hàng Bên cạnh các chính sách trong gói đặt phòng, du khách cũng có những chính

sách phụ vụ dành cho người khuyết tật, trẻ em như:

~ Miễn phí cho trẻ dưới 2 tuôi khi sử dụng giường có sẵn, dành cho từ 1 đến

2 bé

~_ Hilton Đà Nẵng cũng trang bị thiết bị hiện đại mới nhất đề đáp ứng nhu cầu

và mục đích sử dụng của người khuyết tật

- Khach san Hilton Da Ning có cung cấp cũi trẻ em nếu du khách có nhu cầu

và hoàn toàn không mit phi

~ Du khách cũng có thê thanh toán bằng nhiều hình thức như: chuyển khoản,

thẻ ATM, thẻ tín dụng, tiền mặt,

~_ Có thể đặt phòng trước, dễ dàng thông qua mạng internet hoặc các ứng dụng như: booking.com, trang web của khách sạn và thanh toán tại khách sạn, tuỳ vào mỗi loại phòng sẽ có chính sách huỷ đặt phòng riêng, tuy nhiên hẳu

hết có thê huỷ đặt phòng trước 1 ngày

- Phi phu thu sé không được tự động tính vào tổng chỉ phí phòng và cần được

thanh toán riêng trong thời gian nghỉ của du khách.

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019 đến 2021

Ngay sau khi khai trương vào tháng 12 năm 2018, có thể nói năm 2019 là một năm

thành công không chỉ của Khách sạn Hilton mà là của toàn ngành du lịch của Thành

phố Đà Nẵng Theo thống kê của Sở du lịch thành phố Đà Nẵng, hoạt động du lịch

của thành phố có nhiều khởi sắc và vượt chỉ tiêu đề ra trong năm 2019 Tổng lượt

khách tham quan du lịch Đà Nẵng đạt khoảng 8.692.421 lượt, tăng 13,4% so với cùng

kỳ năm trước, đạt 106,1% kế hoạch Trong đó, khách quốc tế đạt 3.522.928 lượt, tăng 22,5% so với năm 2018 Tổng doanh thu đạt 30,973 tỷ đồng, tăng 16,7% và dat 113%

kế hoạch đề ra Còn đối với Khách sạn Hilton Đà

ng, tong lợi nhuận năm 2019 đạt

gần 57,2 tỷ đồng Điều này cho thấy thành công, đồng thời chứng tỏ vị thế của Hilton

trên thị trường kinh doanh tại Đà Nẵng Khách sạn Hilton Đả Nẵng trở thành một

trong những đối thủ nặng ký của các khách sạn tại Thành phó Đà Nẵng

'Bản báo cáo kết quả kinh doanh giống như thước do chất lượng dịch vụ của khách

sạn, sự hài lòng của du khách được thê hiện thông qua những con số trong bản báo cáo kết quả kinh doanh Từ đó đánh giá được tình hình kinh doanh, lợi nhuận của khách sạn nói chung và của các bộ phận nói riêng

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019 đến 2021

Giá vốn hàng bán 49.259.664 15.064.170 12.993.732 Chi phi bán hang 9.091.116 3.963.217 3.360.063

Chi phi quan ly

23.572.425 13.912.668 11.672.032 doanh nghiệp

Lợi nhuận thuần

từ hoạt động kinh 47.028.794 6.494.944 - 5.699.828 doanh

Nhìn vào bảng báo cáo tài chính của Khách sạn Hilton Đà Nẵng có thẻ thấy, ngay sau khi đi vào hoạt động được 1 năm thì Khách sạn đã có những kết quả đáng để ghỉ nhận Tổng lợi nhuận năm 2019 là hơn 33 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế là 33.860 tỷ đồng Không chỉ vậy, Khách sạn Hilton Đà Nẵng còn có lượng khách đoàn như: đoàn khách du lịch thuộc gói Korean Packet, Đoàn khách du lịch Mice, từ đó đã giúp dịch

doanh thu dịch vụ lưu trú và một vài dịch vụ khác tăng

Tuy nhiên, khi nhìn vào kết quả hoạt động kinh doanh năm 2020 và 2021 ta có thé

thấy đó là 2 năm vô cùng khó khăn đối với toàn ngành du lịch và cả Khách sạn Hilton

Đà Nẵng Tổng doanh thu năm 2020 chỉ đạt 39 tỷ 435 triệu đồng, có nghĩa là doanh thu năm 2020 chỉ đạt khoảng 30% so với năm 2019 Tiếp đến, khi nhìn sang báo cáo doanh thu năm 2021 thì tổng doanh thu chỉ đạt 22 tỷ 326 triệu đồng, tức đạt khoảng

17% so với năm 2019 Một trong những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến việc giảm

doanh thu của khách sạn là do ảnh hưởng của dịch Covid 19 bùng phát từ tháng 3 năm 2020 Khi dịch bệnh Covid 19 bùng phát thì Khách sạn Hilton Đà Nẵng đã phải

tạm ngưng một số hoạt động nhằm đảm bảo sức khoẻ không chỉ của du khách mà cả

của đội ngũ nhân viên trong khách sạn Trong đợt tháng 3 năm 2020, khi dịch bệnh diễn biến căng thẳng và nguy hiểm thì Hilton Đà Nẵng đã lựa chọn các tạm ngưng các hoạt động như Phòng massage, bể bơi, Bar, và Nhà hàng, điều này cũng giúp cho.

Hilton Đà Nẵng hạn chế được một số tông thất về chỉ phí trong thời điểm dịch bệnh

diễn ra So với cùng kỳ năm 2019 thì tổng doanh thu chỉ đạt gần 4 tỷ đồng, ước tính

giảm khoảng gần 50%

Không chỉ vậy, ngành du lịch Đà Nẵng còn bị ảnh hưởng nghiêm trọng từ việc cắt

giảm chuyến bay cùng với các quy định cách ly y tế đối với những du khách đến từ

Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh Cụ thê ngày 4 tháng 4 , theo ông Huỳnh Đức Thơ - Chủ tịch UBND Thành phố Đà Nẵng cho biết: " Yêu cầu cách ly tập trung có thu phí đối với người dân từ Hồ Chí Minh và Hà Nội đến Đà Nẵng từ ngày 5 tháng 4 năm 2020 với du khách bay từ 2 thành phố này về Thời gian cách ly là 14 ngày kể

từ ngày rời khỏi Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, trong đó chỉ phí cách ly gồm

phí ăn, sinh hoạt thu theo quy định hiện hành va tính theo chỉ phí của cơ sở cách ly

Ngay sau khi quyết định này được công bố, trưa ngày 5 tháng 4, đại diện Hãng hàng không Vietnam Airlines cho biết, nhu cầu đi lại giữa thành phố Hồ Chí Minh

và Hà Nội đã có sự sụt giảm, vì hầu hết các du khách đều lo ngại về vấn đề cách ly

và chỉ phí cách ly, điều đó cũng đồng nghĩa với việc huỷ phòng tại các khách sạn

cũng tăng Ngoài ra, tháng 7 năm 2020, Thành phó Đà Nẵng cũng thực hiện giãn cách

xã hội Cũng trong năm 2020, ngoài việc ảnh hưởng của dịch bệnh gây ra thì Đà Nẵng

còn chịu ảnh hưởng của cơn bão số 5 diễn ra vào tháng 9 năm 2020, Bão số 5 đã gây

ra các hiện tượng mưa lớn kéo dài, ngập úng xảy ra ở nhiều nơi tại Đà Nẵng và Hội

An, các hoạt động du lịch phải tạm ngừng, cùng với đó nhiều chuyến bay bị lùi lịch hoặc huỷ chuyến

Sau khi dịch bệnh bùng phát được 1 năm thì tình hình kinh toàn ngành du lịch nói chung và khách sạn nói riêng thì lại càng trở lên ảm đạm vào năm 2021 Trong dịp nghỉ lễ 30/4 -1/5/2021 lượng du khách đến với Đà Nẵng cũng khá đông đem lại nguồn doanh thu đáng kể cho các khách sạn và địa điểm du lịch tại Đà Nẵng, tuy nhiên ngay sau kỳ nghỉ lễ thì Đà Nẵng cũng đưa ra thông báo tạm thời đóng cửa đối với các cơ

sở kinh doanh dịch vụ vui chơi, ăn uống từ 12 giờ ngày 3 tháng 5 Nhờ có những biện pháp kiểm soát tốt dịch bệnh, từ 0h ngày 30 tháng 9 các khách sạn, cơ sở lưu trú tại

Đà Nẵng được mở cửa đón khách trở lại nhưng không được phép vượt quá 30% công

suất phòng, tuy nhiên nếu tắt cả các du khách đều đã được tiêm đủ liều vaxcine hoặc

đã khỏi covid trong vòng 6 tháng thì công suất phòng sẽ được nâng lên không vượt qua 50%,

Mặc dù được phép hoạt động trở lại, nhưng đa phần các co sở lưu trú lại lựa chọn

cách chưa vội mở cửa trở lại mà tiếp tục theo dõi tình hình dịch bệnh nhằm đưa ra kế

hoạch kinh doanh hiệu quả và để hạn chế những chỉ phí do ảnh hưởng của dịch bệnh Khách sạn Hilton Đà Nẵng cũng cùng đồng hành với chính phủ trong việc nỗ lực

phòng chống, kiểm soát dịch Covid 19 và nhằm giảm thiểu tối đa những tôn thất mà dịch Covid 19 gây ra Một phần do du khách giảm, mặc dù theo kế hoạch Đà Ning

sẽ thí điểm đón khách quốc tế thông qua các dịch vụ du lịch trọn gói thông qua các

chuyển bay thương mại tại những cơ sở dịch vụ du lịch được lựa chọn

Có thể thấy đó là một dấu hiệu đáng mừng đối với ngành du lịch Đà Nẵng nhưng

ở thời điểm mới bắt đầu thí điểm thì rất nhiều khách sạn vẫn lựa chọn đóng cửa trong

đó có cả Khách sạn Hilton Đà Nẵng Bởi lẽ, đối với việc vận hành một khách sạn thì

phải tốn rất nhiều chỉ phí về nhân công, chỉ phí vận hành, điện, nước, chưa kế đến việc hơn 1 năm dịch bệnh diễn ra nhiều khách sạn đã phải gồng mình cố gắng trụ lại

thì việc cân nhắc đến việc mở lại cùng chỉ phí phải bỏ ra đề mở cửa trở lại là điều dễ

hiểu

Ngoài ra, để có thể đưa ra quyết định mở cửa trở lại thì chủ các doanh nghiệp cũng quan tâm tới vấn đề nguồn khách nhưng trong lúc dịch bệnh còn đang diễn biến phức tạp thì nguồn khách của thành phó lại rất hạn hẹp vì việc đi lại bị hạn chế, hay giãn cách tại nhiều địa phương Hơn nữa lượng khách địa phương cũng không nhiều vì tình hình kinh tế vẫn chưa phục hồi Không chỉ có vậy, thông thường ngoài việc cung cấp phòng thì các khách sạn còn cung cấp các dịch vụ khác như ăn uống, tham quan,

vui chơi giải trí cùng nhiều hoạt động khác dành cho du khách, tuy nhiên vì lý do

dịch bệnh cũng như yêu cầu tạm dừng các dịch vụ ăn uống, khu tham quan giải trí của thành phố cũng ;là nguyên nhân khiến lượng du khách giảm mạnh, bởi lúc này chỉ có lại số lượng ít khách công vụ Nếu chỉ mở cửa để phục vụ cho đối tượng là

khách công vụ thì xét về doanh thu sẽ không đủ bù cho phí vận hành các dịch vụ.

Từ những lý do đó mà các khách sạn tại Đà Nẵng nói chung và khách sạn Hilton

nói riêng đã lựa chọn đóng cửa đề cắt giảm tối đa chỉ phí cũng như tổn thất thay vì

lựa chọn mở cửa trở lại khi dịch bệnh chưa chấm dứt.