Có thể kể đến như: Tổng quan các công trình nghiên cứu trên thế giới Theo nghiên cứu của tác giả Ernst and Young2009 đã cung cấp một cái nhìn tổng quan ngắn gọn về tầm quan trọng trong
Cơ sở lý luận về hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong
Một số khái niệm liên quan
Thuật ngữ “nguồn nhân lực” xuất hiện lần đầu vào thập niên 80 của thế kỷ XX, đánh dấu sự thay đổi căn bản trong quản lý và sử dụng con người trong kinh tế lao động Ngày nay, nguồn nhân lực được coi là yếu tố quan trọng nhất cho sự tiến bộ và phát triển xã hội Nhiều nghiên cứu đã đưa ra các định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực.
Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân (2015), nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả những người lao động trong tổ chức, trong khi nhân lực được hiểu là nguồn lực của từng cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực.
Nghiên cứu của Nguyễn Tiệp (2018) nhấn mạnh rằng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng và năng động nhất trong tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội Nguồn nhân lực không chỉ xác định cho một quốc gia hay địa phương mà còn khác biệt với các nguồn lực khác như tài chính, đất đai và công nghệ Điều đặc biệt là nguồn lực con người thông qua hoạt động lao động sáng tạo có khả năng tác động vào thế giới tự nhiên, tạo ra sự biến đổi và hình thành các quan hệ lao động cũng như quan hệ xã hội trong quá trình lao động.
Theo TS Huỳnh Thị Thu Sương (2017), nguồn nhân lực bao gồm cả số lượng và chất lượng con người, được hình thành từ sự kết hợp của trí lực, thể lực và phẩm chất đạo đức - tinh thần Điều này tạo nên năng lực mà con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động trong quá trình lao động sáng tạo nhằm thúc đẩy sự phát triển và tiến bộ xã hội.
Theo Liên hợp quốc, nguồn lực con người bao gồm tất cả kiến thức, kỹ năng và năng lực của con người liên quan đến sự phát triển xã hội của quốc gia Nicolas Henry trong cuốn "Quản trị công và vấn đề công" định nghĩa nguồn nhân lực là nguồn lực của các tổ chức với quy mô, loại hình và chức năng khác nhau, có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức, đồng thời góp phần vào sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực và thế giới.
Nguồn nhân lực được hiểu là tổng hợp những con người tham gia vào quá trình lao động để duy trì và phát triển doanh nghiệp cũng như xã hội Thành công của doanh nghiệp không thể đạt được nếu thiếu nguồn nhân lực trong hoạt động của mình Do đó, doanh nghiệp cần chú trọng đến các yếu tố mang lại lợi ích cho nguồn nhân lực, bao gồm trí lực, thể lực và tâm lực, nhằm phát triển bền vững và ổn định cho hoạt động kinh doanh.
Rủi ro được định nghĩa bởi từ điển tiếng Anh Oxford là “cơ hội hoặc khả năng xảy ra nguy hiểm, mất mát, thương tích hoặc các hậu quả bất lợi khác”, đồng thời cũng được hiểu là “tiếp xúc với nguy hiểm” Theo những định nghĩa này, rủi ro thường dẫn đến những kết quả tiêu cực.
Theo tiêu chuẩn ISO 31000:2009 và ISO Guide 73:2009, rủi ro được định nghĩa là ảnh hưởng của sự không chắc chắn đối với các mục tiêu Tương tự, Viện kiểm toán nội bộ (IIA) cũng xác định rủi ro là sự không chắc chắn liên quan đến khả năng xảy ra một sự kiện có thể ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu IIA nhấn mạnh rằng rủi ro được đo lường dựa trên hậu quả và khả năng xảy ra.
Theo nhóm các tác giả Phan Thị Thu Hà, Lê Thanh Tâm và Hoàng Đức Mạnh
(2019), Rủi ro là khả năng xảy ra sự khác biệt giữa kết quả thực tế và kỳ vọng theo kế hoạch
Theo Bernard Manso (1992), rủi ro được định nghĩa là tác động của các biến cố trong tương lai đối với giá trị ròng của một chủ thể kinh tế hoặc danh mục tài sản Mặc dù khả năng xảy ra của những biến cố này có thể dự đoán, nhưng việc dự đoán chính xác cách thức mà chúng xảy ra thì lại không thể.
Rủi ro được định nghĩa là sự không chắc chắn có thể đo lường được, theo Frank H Knight (1997) Tiến sĩ C Arthur William cho rằng rủi ro là những biến động tiềm ẩn trong kết quả, xuất hiện trong hầu hết mọi hoạt động của đời sống con người Khi có rủi ro, việc dự đoán chính xác kết quả trở nên khó khăn, dẫn đến sự biến động không thể lường trước.
Rủi ro là nguy cơ xảy ra những sự kiện ngoài ý muốn, có thể mang lại kết quả tích cực hoặc tiêu cực, đồng thời cũng tạo ra sự không chắc chắn Nó liên quan đến cơ hội, tổn thất và sự hiện diện của sự không chắc chắn Mỗi rủi ro có khả năng xảy ra và mức độ ảnh hưởng khác nhau; do đó, nghiên cứu rủi ro giúp cá nhân và doanh nghiệp kịp thời nắm bắt, xử lý và ngăn chặn các thiệt hại có thể xảy ra.
1.1.3 Rủi ro nguồn nhân lực
Rủi ro nguồn nhân lực đề cập đến những mối nguy hiểm liên quan đến tính mạng và sức khỏe của con người trong tổ chức, bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, chủ nợ, cổ đông và người lao động.
Rủi ro nguồn nhân lực đề cập đến các mối nguy hại liên quan đến tài sản con người trong tổ chức Những rủi ro này có thể gây thiệt hại cho quản lý, nhân viên và các bên liên quan như khách hàng, nhà cung cấp, và cơ quan chức năng.
Rủi ro nguồn nhân lực xảy ra khi tổ chức mất đi nhân sự do tai nạn lao động, thương tật, mất sức lao động trước tuổi nghỉ hưu, hoặc nghỉ việc vì nhiều lý do khác Những sự kiện này không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân và gia đình của người lao động mà còn tác động tiêu cực đến năng suất lao động và gây ra hậu quả kinh tế lâu dài cho tổ chức.
1.1.4 Quản trị rủi ro nguồn nhân lực
Quản trị rủi ro nguồn nhân lực là một quy trình quan trọng do các nhà quản trị và lãnh đạo doanh nghiệp thiết lập, nhằm xác định và quản lý các rủi ro tiềm ẩn liên quan đến nguồn nhân lực trong quá trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp Quy trình này không chỉ giúp nhận diện các rủi ro mà còn đảm bảo mức độ an toàn cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.
Vai trò và mục tiêu của hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị rủi ro nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng đảm bảo lợi ích cho cả cá nhân và tổ chức Tổ chức tồn tại nhằm đáp ứng nhu cầu của con người, do đó, các rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và lợi ích của doanh nghiệp Việc quản trị rủi ro này cần tuân thủ quy định của Chính phủ và các mối quan hệ với công chúng, cũng như các tổ chức công đoàn Quản trị hiệu quả các yếu tố rủi ro liên quan đến con người không chỉ mang lại sự ổn định cho tổ chức mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững trong môi trường làm việc.
Khai thác tiềm năng và giá trị nguồn lao động là yếu tố quan trọng trong doanh nghiệp Quản trị rủi ro nhân sự hiệu quả không chỉ tạo cảm giác an tâm cho người lao động mà còn kích thích khả năng làm việc và phát triển năng lực cá nhân Điều này đồng thời nuôi dưỡng lòng trung thành và sự cống hiến của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Hai là, tạo sự hài hòa giữa mục đích và quyền lợi cá nhân của người lao động với mục tiêu của tổ chức
Ba là, việc hạn chế tình trạng thất nghiệp trong doanh nghiệp nông nghiệp không chỉ giúp ổn định đời sống cho người lao động mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Việt Nam.
Quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ bảo vệ mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp và các đối tác liên quan Nó hỗ trợ doanh nghiệp đạt được mục tiêu bằng cách xử lý hiệu quả các rủi ro không chắc chắn trong tương lai Hơn nữa, quản trị rủi ro nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động đối diện với rủi ro, giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và đóng góp vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
Quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực
Quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực bao gồm việc lập kế hoạch và thực hiện các biện pháp ứng phó với những tình huống bất ngờ có thể gây cản trở và thiệt hại cho hoạt động kinh doanh Mục tiêu của quy trình này là phòng ngừa và giảm thiểu tối đa tổn thất cho doanh nghiệp.
Quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực là yếu tố thiết yếu trong quản lý rủi ro tại doanh nghiệp, đóng vai trò như một tuyến phòng thủ vững chắc cho sự ổn định và phát triển của tổ chức Việc quản trị rủi ro nguồn nhân lực không chỉ bảo vệ các giá trị hiện có mà còn mở ra cơ hội tạo ra giá trị mới cho doanh nghiệp.
Hình 1.1 Quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực
(Nguồn: Fundamental of risk management )
1.3.1 Nhận diện rủi ro nhân lực
Nhận diện rủi ro nguồn nhân lực là quá trình liên tục và hệ thống nhằm xác định các rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình này giúp dự đoán những biến cố tiêu cực có thể tác động đến nguồn nhân lực, từ đó gây cản trở cho tổ chức trong việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Bước này nhằm tạo ra một danh mục đầy đủ các rủi ro từ những sự kiện có thể xảy ra Việc xác định toàn diện các rủi ro là rất quan trọng, vì nếu một rủi ro không được nhận diện ở giai đoạn này, nó sẽ không được phân tích trong các bước tiếp theo.
Tiến hành nhận diện rủi ro nguồn nhân lực có thể kể đến:
Rủi ro về sức khỏe và an toàn
Sức khỏe và an toàn lao động đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ nguồn nhân lực và ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động cũng như hiệu quả của doanh nghiệp.
Các tổ chức và doanh nghiệp cần có trách nhiệm trong việc giảm thiểu rủi ro có thể gây hại cho nguồn nhân lực, đặc biệt khi nhân viên tham gia vào các hoạt động liên quan đến nghề nghiệp của họ.
Năm 2022, theo số liệu từ 62/63 tỉnh, thành phố, cả nước ghi nhận 7.923 trường hợp tai nạn lao động, tăng 1.265 người so với năm 2021, gây thiệt hại lên đến hơn 14.000 tỷ đồng Tổ chức Lao động Quốc tế ước tính hàng năm có khoảng 2 triệu người lao động tử vong do các bệnh liên quan đến nghề nghiệp.
Các hoạt động của tổ chức có thể gây ra nguy cơ chấn thương hoặc bệnh tật, dẫn đến suy giảm sức khỏe nghiêm trọng và thậm chí tử vong cho nguồn nhân lực Do đó, việc loại bỏ hoặc giảm thiểu các rủi ro thông qua các biện pháp phòng ngừa thích hợp là rất cần thiết Hệ thống quản trị rủi ro nguồn nhân lực giúp chuyển hóa việc ngăn ngừa sự cố thành các quy trình cải tiến liên tục, đồng thời củng cố cam kết của tổ chức trong việc nâng cao kết quả hoạt động.
Rủi ro về tài chính và quản trị
Nghiên cứu của Becker và Smidt (2015) chỉ ra rằng sự thất bại tài chính của doanh nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ với vai trò của yếu tố con người Để quản trị rủi ro hiệu quả, các kỹ năng phi kỹ thuật và sự chú trọng đến yếu tố con người là rất quan trọng cho sự bền vững của hệ thống tài chính doanh nghiệp.
Hệ thống tài chính doanh nghiệp được coi là mạch máu của tổ chức, trong đó rủi ro tài chính xuất phát từ nhiều yếu tố, đặc biệt là yếu tố con người, là nguyên nhân chính dẫn đến sự sụp đổ của hệ thống này Các loại rủi ro tài chính bao gồm rủi ro thất thoát do gian lận, tham ô và rủi ro giao dịch do nhầm lẫn, sai sót trong quá trình thực hiện giao dịch, gây thiệt hại cho tổ chức Ngoài ra, sự không hài lòng của nhân viên với công việc, như áp lực công việc, sự nhàm chán, thiếu cơ hội thăng tiến và văn hóa doanh nghiệp không phù hợp, cũng ảnh hưởng tiêu cực đến tài chính và sự phát triển của tổ chức.
Sự thay đổi luật lệ hoặc việc ban hành điều luật mới có thể tạo ra rủi ro cho nguồn nhân lực của tổ chức Khi nhân sự không nắm rõ các quy định pháp luật, họ có thể đưa ra những quyết định sai lầm trong quá trình thương thảo hợp đồng, dẫn đến việc không hiểu rõ các điều kiện, điều khoản, cũng như trách nhiệm và quyền lợi liên quan đến vấn đề cụ thể nào đó.
Rủi ro về số hóa
Khi tổ chức số hóa hoạt động, cần thận trọng để tránh kỳ vọng quá cao từ chuyển đổi kỹ thuật số Forbes chỉ ra rằng rủi ro thất bại trong quá trình này lên đến 84%, trong khi tại Việt Nam, theo VINASA, con số này thậm chí đạt 90%.
Yếu tố con người là khâu yếu nhất trong việc tạo ra môi trường số hóa và bảo mật, với nhiều rủi ro tiềm ẩn như rò rỉ thông tin bảo mật, vấn đề an ninh mạng, cũng như việc sử dụng công nghệ và kỹ thuật lỗi thời Do đó, các tổ chức cần thường xuyên xem xét và đánh giá rủi ro liên quan đến số hóa trong suốt quá trình hoạt động của mình.
Rủi ro về tài năng
Khi trình độ lao động trong tổ chức hạn chế, người lao động khó thích ứng với thay đổi và quản lý tiến bộ, dẫn đến kỷ luật kém và nhận thức pháp luật hạn chế, ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất Tổ chức có đội ngũ nhân lực trình độ thấp sẽ gặp khó khăn trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài, dễ dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám Do đó, việc kiểm soát và ngăn chặn những hậu quả tiêu cực là cần thiết.
Nghiên cứu của Becker và Smidt (2015) chỉ ra rằng năng suất của tổ chức có mối liên hệ chặt chẽ với các rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực Họ nhấn mạnh rằng những vấn đề tiềm ẩn trong nguồn nhân lực có thể ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất Do đó, việc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý rủi ro, nhằm ngăn chặn những tác động xấu và giảm thiểu hậu quả tiêu cực cho tổ chức.
Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 18 1 Nhân tố bên trong
Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp là những cột mốc cụ thể mà doanh nghiệp hướng tới trong một khoảng thời gian nhất định, nhằm thực hiện thành công tầm nhìn và sức mạnh của mình Khi xác định rõ mục tiêu, doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược hoạt động phù hợp, từ đó đội ngũ cán bộ và công nhân viên cần nắm bắt chính xác để tự hoàn thiện và đổi mới trong công việc Việc này không chỉ đáp ứng yêu cầu công việc mà còn phù hợp với mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị, bao gồm quản trị rủi ro nguồn nhân lực.
Chính sách của doanh nghiệp có tác động lớn đến nguồn nhân lực, ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển của đội ngũ lao động Việc thực hiện chính sách đào tạo, lương thưởng và đãi ngộ đúng đắn sẽ giúp nâng cao chất lượng nhân sự, tạo ra đội ngũ chuyên môn cao với kỹ năng và khả năng ứng biến linh hoạt Một chính sách đãi ngộ hợp lý không chỉ thu hút nhân tài mà còn khuyến khích họ phát huy năng lực, từ đó nâng cao chất lượng lao động và đảm bảo sự ổn định cho doanh nghiệp Do đó, chính sách doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong quản trị rủi ro nguồn nhân lực.
Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị văn hóa hình thành trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt và truyền thống riêng Nó điều chỉnh hành vi nhân viên, ảnh hưởng đến sự hoàn thành công việc và sự hài lòng của họ, đồng thời tác động đến kết quả kinh doanh và quản trị rủi ro nguồn nhân lực Văn hóa doanh nghiệp chi phối cảm xúc và hành vi của mọi thành viên, tăng cường tính đoàn kết và hỗ trợ lẫn nhau Do đó, một nền văn hóa mạnh mẽ giúp giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là yếu tố thiết yếu trong sự hình thành và phát triển của tổ chức, ảnh hưởng đến các quyết định sản xuất, tài chính và tiếp thị Mỗi nhân viên là một cá thể độc đáo với năng lực, nguyện vọng và sở thích khác nhau, dẫn đến những nhu cầu và mong muốn đa dạng.
Ngày nay, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật đã nâng cao trình độ và khả năng tư duy của người lao động Việc nắm bắt kịp thời nhu cầu và thị hiếu của cá nhân giúp tạo sự thoải mái, vui vẻ và gắn kết với doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng lớn đến thành công trên thương trường Tuy nhiên, những nguy cơ về nguồn nhân lực như bệnh tật, tai nạn hay mối quan hệ cá nhân có thể cản trở quản trị rủi ro Do đó, quản trị nguồn nhân lực cần hài hòa giữa yếu tố con người và công cụ quản trị rủi ro Đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong quản trị rủi ro nguồn nhân lực thông qua tư duy phát triển, tầm nhìn và phong cách giao tiếp Họ cần thu thập thông tin đầy đủ, khách quan và công bằng trong đánh giá nhân viên, vì vậy hiệu quả quản trị rủi ro phụ thuộc nhiều vào năng lực của đội ngũ lãnh đạo.
Khả năng tài chính vững mạnh giúp doanh nghiệp đầu tư vào hệ thống kiểm soát và nâng cấp quản trị rủi ro nguồn nhân lực, từ đó phòng ngừa rủi ro hiệu quả hơn Ngoài ra, tiềm lực tài chính mạnh mẽ cũng hỗ trợ doanh nghiệp trong việc giải quyết các rủi ro nguồn nhân lực khi chúng phát sinh một cách chủ động và hiệu quả.
Doanh nghiệp cần thiết lập một đội ngũ chuyên trách và quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực phù hợp với đặc thù của mình Hoạt động này sẽ được duy trì khi khả năng tài chính cho phép đầu tư vào quản trị rủi ro Ngược lại, nếu chỉ dừng lại ở sự quan tâm của lãnh đạo mà không có hành động cụ thể, doanh nghiệp sẽ gặp nhiều thiếu sót và phải đối mặt với các rủi ro nguồn nhân lực tiềm ẩn.
1.4.2 Nhân tố bên ngoài a, Môi trường vi mô Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì không thể tránh khỏi việc cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành nghề kinh doanh Việc cạnh tranh không chỉ diễn ra trong việc cố gắng thu hút nhiều đối tác và đứng vững trên thị trường mà còn có sự cạnh tranh trong tìm kiếm nguồn nhân lực Cuộc chiến về nhân tài hay việc chảy máu chất xám là bài toán khó trong công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của doanh nghiệp đến từ các đối thủ cạnh tranh Bởi vì đời sống con người đang dần được nâng cao khiến cho nhu cầu của người lao động cũng sẽ theo đó mà thay đổi, do đó doanh nghiệp sẽ phải có chiến lược phát triển con người một cách toàn diện và cạnh tranh trong việc tìm kiếm và thu hút nguồn năng lực có chất lượng cao làm việc tại công ty Việc thu hút được nhân tài làm việc cho công ty vô cùng quan trọng và cũng vô cùng khó khăn cho công ty trong hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực
Khách hàng là yếu tố sống còn của doanh nghiệp, vì họ không chỉ là người mua sản phẩm mà còn mang lại lợi nhuận Nhà quản trị cần tìm kiếm khách hàng, phát triển sản phẩm dịch vụ phù hợp và đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của họ Thiếu khách hàng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp không có lợi nhuận, ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động, do đó, khách hàng có vai trò quan trọng trong việc quản trị rủi ro nguồn nhân lực.
Môi trường kinh tế ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự phát triển của doanh nghiệp và quản trị rủi ro nguồn nhân lực Khi nền kinh tế khủng hoảng, doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng thiếu việc làm và cắt giảm chi phí, đồng thời cần duy trì lực lượng lao động có tay nghề Ngược lại, trong bối cảnh kinh tế ổn định và phát triển, doanh nghiệp có cơ hội mở rộng, yêu cầu nguồn lao động chất lượng cao và phải chú trọng đến việc tuyển dụng, giữ chân và thu hút nhân tài, trong khi vẫn phải quản lý rủi ro liên quan đến nghỉ việc và chế độ đãi ngộ cho nhân viên.
Môi trường tự nhiên có ảnh hưởng lớn đến cuộc sống con người, bao gồm nếp sống sinh hoạt và nhu cầu hàng hóa, với các yếu tố như vị trí địa lý, khí hậu và cảnh quan thiên nhiên Tình hình dịch bệnh kéo dài đã làm nhiều người lao động mất việc, giảm giờ làm và thu nhập, trong khi doanh nghiệp phải đảm bảo quyền lợi cho nhân viên theo quy định pháp luật Nhiều doanh nghiệp đối mặt với tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực, buộc phải cắt giảm nhân sự hoặc điều chỉnh hình thức làm việc Tuy nhiên, trong giai đoạn khó khăn này, các doanh nghiệp đang nỗ lực vượt qua thách thức và sẽ tái định hình sau khi tình hình dịch bệnh ổn định Quản trị rủi ro nguồn nhân lực trở nên quan trọng, giúp nhận diện và giảm thiểu tác động của các rủi ro đến kết quả kinh doanh.
Môi trường công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật giúp doanh nghiệp phát triển thông qua việc sử dụng máy móc hiện đại, từ đó nâng cao năng suất lao động và lợi nhuận Tuy nhiên, nếu nguồn nhân lực không kịp thời thích ứng với sự phát triển này, nó sẽ trở thành rào cản lớn đối với sự tăng trưởng của doanh nghiệp Do đó, sự phát triển của khoa học kỹ thuật càng mạnh mẽ thì rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực trong doanh nghiệp càng gia tăng.
Môi trường nhân khẩu có ảnh hưởng lớn đến quản trị rủi ro nguồn nhân lực của doanh nghiệp, khi quy mô và cơ cấu dân số tác động trực tiếp đến lực lượng lao động Việt Nam sở hữu nguồn lao động dồi dào, thông minh và cần cù, nhưng chất lượng nguồn nhân lực vẫn chưa đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế Thị trường lao động chất lượng thấp gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc tuyển chọn nhân sự chất lượng cao Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp để thu hút nhân tài ngày càng gia tăng khi số lượng nhân sự chất lượng cao hạn chế Hơn nữa, tình trạng thiếu hụt lao động do dân số già và sự phân bổ không đồng đều giữa các vùng làm gia tăng rủi ro cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Môi trường chính trị - luật pháp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng một hệ thống pháp lý vững chắc, giúp doanh nghiệp hoạt động ổn định và giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực Các quy định pháp luật và cơ quan có thẩm quyền là nền tảng cho việc phòng ngừa và xử lý rủi ro, đảm bảo doanh nghiệp không vi phạm quy định của nhà nước Điều này cũng giúp quản trị rủi ro nguồn nhân lực trở nên hiệu quả hơn Hơn nữa, việc ban hành chính sách và quy định pháp luật theo chuẩn mực sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc quản trị rủi ro một cách đồng nhất, tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Môi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng lâu dài và tinh tế đến quản trị rủi ro nguồn nhân lực, với đặc thù văn hóa - xã hội của từng quốc gia và vùng miền Những yếu tố như giới tính và đẳng cấp tác động đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ, đồng thời chi phối hành vi của người tiêu dùng và các nhà quản trị doanh nghiệp.
Trong bối cảnh xã hội hiện đại với sự tràn ngập các giá trị văn hóa ngoại nhập, việc bảo tồn nền văn hóa truyền thống và bản sắc dân tộc trở nên cấp thiết Sự thiếu hụt này dẫn đến sự phát triển đa dạng văn hóa và nhiều đẳng cấp trong cộng đồng, gây ra những thách thức lớn trong quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp.
Kinh nghiệm về quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho công ty cổ phần Bellsystem24 Việt Nam
1.5.1 Kinh nghiệm về quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp
Công ty TNHH một thành viên dịch vụ ngân hàng nông nghiệp Việt Nam, hay còn gọi là công ty dịch vụ Agribank, hoạt động đa ngành với các dịch vụ in ấn, ngân quỹ và quảng cáo Chất lượng nguồn nhân lực của công ty đạt mức khá, với 60% lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên Công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực được lãnh đạo công ty chú trọng, với việc tham khảo ma trận phân hạng rủi ro theo tiêu chuẩn TCVN IEC/ISO 31010:2013 và nghiên cứu từ trường đại học Adelaide (Úc) Tuy nhiên, hiện tại công tác kiểm soát rủi ro vẫn mang tính cảm tính và bị động, thiếu chiến lược cụ thể, và ý thức về quản trị rủi ro nguồn nhân lực của người lao động còn thấp.
Tại công ty TNHH Văn Chung, ngành may mặc có tỷ lệ lao động phổ thông cao, thường xuyên biến động do công nhân nghỉ việc để tìm kiếm môi trường làm việc tốt hơn Quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực chưa rõ ràng và vẫn mang tính cảm tính, không theo mô hình quản trị cụ thể nào Mặc dù ban giám đốc đã quan tâm đến quản trị rủi ro nguồn nhân lực, nhưng hiện tại không có bộ phận nhân sự chuyên trách, công tác này chỉ được thực hiện bởi bộ phận kế toán Điều này dẫn đến nhiều vấn đề chưa được chú trọng, cho thấy công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại công ty TNHH Văn Chung còn nhiều thiếu sót.
Công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng số 18 hiện đang thuộc phòng Tổ chức - Hành chính Tuy nhiên, sự thiếu chuyên nghiệp trong việc đánh giá, lưu trữ và theo dõi hồ sơ quản trị nguồn nhân lực đã ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động tổng thể của công ty Việc không kiểm soát rủi ro có thể dẫn đến những tổn thất nghiêm trọng do rủi ro nguồn nhân lực gây ra, đặc biệt trong ngành đầu tư và xây dựng, nơi mà các vấn đề này còn có thể tác động đến thủ tục hành chính và các vấn đề pháp lý liên quan đến công nhân.
Các doanh nghiệp Việt Nam đã nhận thức rõ vai trò quan trọng của quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, việc thực hiện đầy đủ quy trình này vẫn là một thách thức lớn do nhiều vấn đề chưa được giải quyết triệt để.
1.5.2 Bài học rút ra cho Công ty cổ phần Bellsystem24 Việt Nam
Các công ty tại Việt Nam đang đối mặt với thách thức trong quản trị rủi ro nguồn nhân lực Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu quy trình hoàn thiện và sự nhận thức chưa đầy đủ từ phía lãnh đạo cũng như nhân viên.
Công ty cổ phần Bellsystem24 Việt Nam cần rút kinh nghiệm từ những công ty gặp vấn đề trong quản trị rủi ro nguồn nhân lực bằng cách xác định rõ các bước trong quy trình quản trị rủi ro Để thực hiện hiệu quả hoạt động này, tổ chức cần nghiên cứu kỹ đặc điểm nguồn nhân lực hiện có và phân tích các tác động đến rủi ro nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Để xây dựng quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực hiệu quả, doanh nghiệp cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban Đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc theo dõi và đảm bảo hoạt động này diễn ra hiệu quả Đồng thời, cần xác định rõ nguyên nhân của những vấn đề còn tồn tại, bao gồm cả yếu tố chủ quan và khách quan, nhằm đưa ra giải pháp khắc phục kịp thời.
Thường xuyên theo dõi và đánh giá chi tiết hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực giúp tổ chức kịp thời nhận diện các rủi ro tiềm ẩn trong bối cảnh thị trường biến động Điều này cho phép công ty xây dựng phương án ứng phó hiệu quả và lập kế hoạch cho tương lai.
Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam
Tổng quan về Công ty cổ phần Bellsystem24 Việt Nam
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty cổ phần Bellsystem24 Việt Nam
- Tên quốc tế: BELLSYSTEM24 VIETNAM INC
- Tên viết tắt: BELL24 VN INC
- Địa chỉ: P901, Tầng 9 Tòa nhà Sky City Tower A, Số 88 Láng Hạ, Phường Láng Hạ, Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội, Việt Nam
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần ngoài nhà nước
- Người đại diện ngoài pháp luật: Kimito Matsunagaizumi Matsumoto
Công Ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam (Bell24VN) là một trong những đơn vị tiên phong cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp tại Việt Nam Được thành lập vào năm 2006 với chỉ 30 nhân viên, Bell24VN đã phát triển mạnh mẽ, hiện sở hữu 12 trung tâm chăm sóc khách hàng tại 7 tỉnh thành và có hơn 4.000 nhân viên Công ty cung cấp giải pháp Contact Center và BPO, giúp doanh nghiệp đối tác nâng cao chất lượng dịch vụ và giữ chân khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu Mỗi năm, Bell24VN thực hiện gần 350 triệu tương tác khách hàng, góp phần vào sự thành công của hơn 200 doanh nghiệp lớn trên toàn quốc.
Công ty cam kết đồng hành cùng sự thành công của doanh nghiệp thông qua sự trung thực, đam mê và chuyên nghiệp Với phạm vi hoạt động quốc tế và sự thấu hiểu sâu sắc về thị trường nội địa, công ty luôn hướng tới mục tiêu chung Hành trình gần 17 năm nỗ lực không ngừng nghỉ đã tạo nên nhiều cột mốc đáng nhớ cho công ty.
- 21/07/2006, Hoa Sao Group ra đời Là đơn vị với 30 nhân sự phụ trách chăm sóc khách hàng cho mạng viễn thông Viettel
- 09/07/2007, Quy mô nhân sự phát triển từ 30-700 nhân sự Đồng thời khai trương trung tâm chăm sóc khách hàng Hà Nội với lưu lượng 37,000 cuộc gọi/ngày
Vào ngày 20 tháng 5 năm 2010, Hoa Sao đã chuyển đổi mô hình hoạt động sang mô hình tập đoàn và khai trương trung tâm chăm sóc khách hàng tại Đà Nẵng Công ty vinh dự nhận nhiều giải thưởng uy tín từ Bộ Công Thương và trở thành thành viên chính thức của Hiệp hội Chăm sóc Khách hàng Singapore (CCAS).
Vào ngày 06/03/2013, chi nhánh Hoa Sao Hồ Chí Minh chính thức khai trương, đánh dấu bước phát triển mạnh mẽ và mở rộng sang nhiều lĩnh vực mới Đặc biệt, dịch vụ chăm sóc khách hàng của Hoa Sao đã vinh dự nhận danh hiệu "Sản phẩm - Dịch vụ chất lượng 2013" do Người Tiêu Dùng bình chọn.
Vào ngày 06/05/2017, Hoa Sao và Bellsystem24 đã chính thức trở thành đối tác chiến lược, tạo nên thương hiệu mới Bellsystem24 - HoaSao trong lĩnh vực Contact Center và BPO tại Việt Nam Đồng thời, giải pháp Contact Center được phát triển bởi đội ngũ Bellsystem24 - HoaSao, với hệ thống TELEHUB, cũng đã được giới thiệu ra thị trường.
- 01/01/2019, Sở hữu 10 trụ sở trên toàn quốc Tiếp tục mở rộng phát triển mạng lưới đối tác lên tới 100 đối tác lớn nhỏ trong và ngoài nước
Từ năm 2019 đến 2022, công ty đã triển khai chiến lược chuyển đổi số và tự động hóa, đồng thời phát triển nền tảng vieclamvanphong.vn Trong quá trình này, công ty cũng ra mắt hệ thống đào tạo trực tuyến LMS (Learning Management System).
Từ năm 2023, công ty đã trở thành công ty con hoàn toàn thuộc sở hữu của Bellsystem24, Bellsystem24 Holdings và Toppan Printing từ Nhật Bản, và chính thức đổi tên thương hiệu thành Bellsystem24 Vietnam.
2.1.2 Các dịch vụ cốt lõi của công ty cổ phần Bellsystem24 Việt Nam
BPO (Business Process Outsourcing) là việc thuê ngoài các dịch vụ quản lý và chăm sóc khách hàng nhằm giúp doanh nghiệp tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi Tại Bellsystem24 Việt Nam, các giải pháp BPO bao gồm dịch vụ chăm sóc khách hàng, fieldwork, nhập liệu và thiết kế, tất cả đều được cung cấp bởi đội ngũ nhân sự chất lượng cao.
Bellsystem24 Việt Nam tự hào cung cấp dịch vụ contact center hiện đại, linh hoạt và đa dạng hàng đầu tại Việt Nam Hệ thống contact center của chúng tôi sử dụng công nghệ Omni-channel, giúp nâng cao trải nghiệm tích cực cho doanh nghiệp Ngoài ra, chúng tôi còn tự động hóa và cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng thông qua các công nghệ tiên tiến như RPA, Chatbot, Voicebot, IVR, Auto Dial, Ticket, Customer journey và Customer insights.
Bell24VN cung cấp các chương trình đào tạo inhouse tùy chỉnh cho từng doanh nghiệp, bao gồm đào tạo dịch vụ khách hàng nâng cao, trải nghiệm khách hàng, bán hàng trực tiếp và bán hàng qua điện thoại Khách hàng sẽ trải nghiệm quy trình đào tạo dịch vụ của Bellsystem24 Việt Nam qua 5 bước: (1) Xác định nhu cầu, (2) Lên giải pháp đào tạo.
Bellsystem24 Việt Nam cam kết hỗ trợ doanh nghiệp trong việc áp dụng kiến thức từ khóa học vào thực tế thông qua việc thống nhất nội dung, tổ chức đào tạo, và báo cáo tổng hợp cùng phân tích đánh giá sau đào tạo Chúng tôi hướng tới 5 giá trị cốt lõi trong đào tạo: thực tế, thực chiến, thực hành, thực thể, và thực hiện.
Hệ thống Telehub, do Bellsystem24 Việt Nam phát triển, là giải pháp công nghệ tiên tiến không chỉ nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng mà còn tối ưu hóa hoạt động Marketing và Bán hàng Bên cạnh đó, Telehub còn tích hợp nhiều công nghệ hỗ trợ khác như Tổng đài Cisco, Bespoke CRM, chatbot, text-to-speech, speech-to-text và E-KYC, mang đến trải nghiệm toàn diện cho doanh nghiệp.
Triple S là giải pháp khách hàng bí mật của Bell24VN, mang lại 3 giá trị cốt lõi: Secret, Service, Solutions Giải pháp này giúp doanh nghiệp có cái nhìn chính xác về chất lượng dịch vụ, quy trình kinh doanh và nhân sự Bell24VN thực hiện điều này bằng cách đóng vai khách hàng để trải nghiệm và đánh giá các điểm tiếp xúc của doanh nghiệp Dịch vụ khách hàng bí mật có thể triển khai đa kênh (Offline và Online) với quy trình đơn giản gồm 4 bước: xác định nhu cầu, lựa chọn và đào tạo nhân sự, triển khai, và đánh giá phát triển.
Bellsystem24 Việt Nam cung cấp dịch vụ tuyển dụng trọn gói, giúp các doanh nghiệp giải quyết hiệu quả những khó khăn trong quy trình tuyển dụng Chúng tôi không chỉ hỗ trợ tuyển dụng mà còn đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ và vận hành dự án, mang lại giải pháp toàn diện cho nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng của các phòng ban
Công ty cung cấp dịch vụ khách hàng đa dạng theo tiêu chuẩn Quốc tế, kết hợp với hiểu biết sâu sắc về văn hóa địa phương Chúng tôi tạo ra hàng ngàn cơ hội việc làm và phát triển năng lực cho tri thức Việt Nam, đồng thời đảm bảo giá trị bền vững cho đối tác, người lao động và cổ đông Mục tiêu của chúng tôi là hài hòa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của xã hội.
Thực trạng hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại CTCP Bellsystem24 Việt Nam
2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại CTCP Bellsystem24 Việt Nam
A) Các yếu tố bên trong
Mục tiêu của công ty
Để trở thành công ty hàng đầu toàn cầu trong lĩnh vực contact center và BPO, Bell24VN cam kết không ngừng phát triển và nâng cao hoạt động kinh doanh Công ty chú trọng xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng với chuyên môn cao trong lĩnh vực contact center tại Việt Nam Tuy nhiên, việc này cũng đồng nghĩa với những rủi ro tiềm ẩn, đặc biệt liên quan đến nguồn nhân lực, do đó quản trị rủi ro nguồn nhân lực luôn được đặt lên hàng đầu.
Công ty cổ phần Bellsystem24 Việt Nam là đơn vị tiên phong trong cung cấp dịch vụ contact center, với gần 17 năm phát triển và xây dựng thương hiệu uy tín Mục tiêu hiện tại của công ty là trở thành thương hiệu hàng đầu về Contact Center và BPO trong khu vực, đồng thời đưa Việt Nam lên bản đồ Contact Center và BPO toàn cầu Để đạt được mục tiêu này, Bell24VN đang triển khai các kế hoạch dài hạn và chiến lược phát triển bền vững, kết hợp với nguồn nhân lực phù hợp.
Công ty hiện đang chú trọng xây dựng môi trường làm việc tuân thủ pháp luật, trả lương theo năng suất và cơ chế thị trường, đồng thời áp dụng chính sách lương thâm niên để khuyến khích sự gắn bó lâu dài của nhân viên Việc trả lương theo thâm niên giúp duy trì mối quan hệ hài hòa giữa nhân viên và công ty, giảm thiểu biến động nhân sự Nhờ đó, các tranh chấp lao động gần như không xảy ra, đảm bảo quan hệ lao động ổn định và phù hợp với chiến lược phát triển bền vững của công ty.
Tại Bell24 VN, con người là trung tâm của mọi hoạt động, với mục tiêu phát triển nguồn nhân lực hàng đầu Công ty triển khai liên tục các chương trình đào tạo nội bộ và khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng sáng tạo Mọi sáng kiến cá nhân và bộ phận đều được ghi nhận và xem xét kỹ lưỡng, đảm bảo văn hóa đánh giá minh bạch dựa trên năng lực Bell24 VN cam kết tạo ra môi trường làm việc công bằng, không phụ thuộc vào mối quan hệ cá nhân Công ty cũng chú trọng đến đời sống tinh thần của nhân viên thông qua các hoạt động team building, chào tuần mới và teabreak, nhằm xây dựng một không khí làm việc năng động và gắn kết.
Bellsystem24 Việt Nam là sự kết hợp chặt chẽ giữa các dự án, trung tâm và phòng ban, thể hiện nỗ lực xây dựng bản sắc và nền tảng hài hòa cho các chi nhánh Tất cả 12 trụ sở đều đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty cổ phần Bellsystem24 Việt Nam.
Giá trị cốt lõi trong văn hóa của Bellsystem24 Việt Nam bao gồm bốn yếu tố chính: Hành động - kết quả, Sáng tạo - đổi mới, Gắn kết - truyền cảm, và Sự hài lòng - trọn vẹn Những yếu tố này không chỉ là kim chỉ nam cho các hoạt động truyền thông văn hóa của công ty mà còn thể hiện tinh thần cộng sự, với con người là trung tâm Công ty cam kết duy trì chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển đội ngũ, đảm bảo sự phát triển bền vững và quản trị rủi ro nguồn nhân lực hiệu quả.
Với lực lượng lao động trẻ từ 18-30 tuổi, Bell24VN tạo ra môi trường làm việc năng động và sáng tạo Tuy nhiên, công ty phải đối mặt với tình trạng nhân viên chán nản và mất động lực, dẫn đến việc nghỉ việc tự ý Sự chênh lệch giới tính cũng đặt ra thách thức trong việc thực hiện quy định nghỉ thai sản cho nhân viên, đồng thời đảm bảo tiến độ công việc và tránh tranh chấp Ngoài ra, công ty còn phải đối diện với nhiều rủi ro khác liên quan đến nguồn nhân lực.
Tại Bell24VN, đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn vững vàng, có khả năng xử lý tình huống nhanh chóng, giúp dẫn dắt các phòng ban đạt mục tiêu Trong giai đoạn dịch bệnh khó khăn, lãnh đạo không chỉ duy trì hoạt động kinh doanh mà còn hạn chế chi phí tổn thất Sau gần 17 năm hoạt động, họ tự tin vào kiến thức và kinh nghiệm trong quản trị rủi ro nguồn nhân lực.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Mặc dù có những lãnh đạo giàu kinh nghiệm, công ty vẫn không thể tránh khỏi rủi ro nguồn nhân lực Việc quản trị rủi ro nguồn nhân lực là cần thiết để dự đoán và giải quyết các vấn đề rủi ro hiện hữu Nếu tình hình tài chính cho phép, doanh nghiệp nên đầu tư vào quản trị rủi ro; ngược lại, việc tiết kiệm có thể dẫn đến hậu quả lớn hơn khi rủi ro xảy ra.
B) Các yếu tố bên ngoài a, Môi trường vi mô Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay trên thị trường, công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt không chỉ với các công ty trong nước như FPT Software, MP Telecom, Rbox, Headhunter… mà còn có cả các công ty nước ngoài khác Các đối tác họ không chỉ lựa chọn ủy quyền cho 1 công ty mà là nhiều công ty Lúc này các công ty sẽ phải cố gắng đảm bảo được uy tín, chất lượng dịch vụ mình cung cấp đến cho đối tác Bên cạnh việc cạnh tranh giữ được đối tác, công ty cũng phải duy trì ổn định nguồn nhân lực hiện có và thu hút được nhân tài trong tương lai để đối đầu với đối thủ cạnh tranh Đây là yếu tố có ảnh hưởng lớn trong hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực của công ty
Công ty hiện đang cung cấp dịch vụ cho 200 đối tác thuộc nhiều lĩnh vực như tài chính, ngân hàng, bảo hiểm và hàng không Với sự hiện diện tại 7 tỉnh thành và 12 chi nhánh, công ty thu hút được nhiều khách hàng tiềm năng Mặc dù yếu tố khách hàng ảnh hưởng đến quản trị rủi ro nguồn nhân lực, nhưng tác động này không quá nghiêm trọng nếu được giám sát và quản lý kịp thời.
Môi trường kinh tế: Theo báo cáo công bố của Tổng cục thống kê, GDP năm
Năm 2022, nền kinh tế Việt Nam đạt mức tăng trưởng 8,02%, cao nhất trong giai đoạn 2011-2022, cho thấy sự phục hồi mạnh mẽ Ngành dịch vụ ghi nhận mức tăng trưởng 9,99%, cũng là cao nhất trong giai đoạn này, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các công ty và nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro nguồn nhân lực.
Môi trường công nghệ: bất kỳ ai cũng có thể nhận thấy rằng cuộc cách mạng
4.0 đang làm thay đổi bức tranh toàn cảnh xã hội Công ty cổ phần Bellsystem24 Việt Nam cũng đang đứng trước sự thay đổi này, vì vậy việc áp dụng những thay đổi này vào hoạt động kinh doanh của mình nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho công ty trên thị trường khốc liệt như hiện nay Công ty cũng đã đưa ra các giải pháp công nghệ như hệ thống telehub, học trực tuyến qua BSV Elearning… để đảm bảo kiến thức cũng như chất lượng chăm sóc khách hàng cho người lao động Tuy nhiên, điều này cũng thách thức việc doanh nghiệp có thể phải đối mặt với rủi ro rò rỉ thông tin từ nguồn nhân lực khi người lao động không tuân thủ quy trình an toàn thông tin thể làm lộ bí mật của công ty gây tác động lớn đến thành quả hoạt động kinh doanh của công ty
Việt Nam hiện đang trong giai đoạn "dân số vàng" với lực lượng lao động đông đảo và khả năng tiếp thu nhanh chóng các tiến bộ phát triển toàn cầu Tuy nhiên, tốc độ già hóa dân số gia tăng và số lượng thanh niên trong độ tuổi lao động đang có xu hướng giảm Theo báo cáo lao động năm 2022, lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên ước tính có 51,7 triệu người, tăng 1,1 triệu người so với năm trước, với tỷ lệ tham gia đạt 68,5% Điều này tạo thuận lợi cho công tác tuyển dụng tại Bell24VN, khi số lượng ứng viên ngày càng tăng Tuy nhiên, thách thức đặt ra là cần có chính sách hiệu quả để giữ chân người lao động chất lượng cao và có năng lực.
Môi trường chính trị - luật pháp tại Việt Nam vẫn chưa hoàn thiện so với nhiều quốc gia khác trong khu vực và trên thế giới Tuy nhiên, trong những năm gần đây, Việt Nam đã chú trọng đến việc bảo vệ quyền lợi của người lao động thông qua việc cải thiện các khung pháp lý liên quan.
Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại CTCP
Thông qua việc nghiên cứu thực trạng quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Bellsystem24 Việt Nam, có thể rút ra một số nhận định quan trọng về hiệu quả và những thách thức trong quy trình này.
Ban lãnh đạo công ty đã nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực và quản trị rủi ro liên quan đến nó Công ty đã triển khai quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực như đã phân tích trong chương 2 của khóa luận Qua đó, công ty đã xác định được 5 nhóm rủi ro chính ảnh hưởng đến nguồn nhân lực.
Công tác phân tích và đo lường rủi ro được thực hiện một cách cụ thể nhằm xác định nguồn gốc và nguyên nhân gây ra rủi ro trong tổ chức Sau đó, việc đo lường mức độ tổn thất và xếp hạng khả năng xảy ra rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực sẽ giúp đưa ra giải pháp cho những rủi ro có tần suất cao và ảnh hưởng lớn nhất đến doanh nghiệp.
Công ty thực hiện kiểm soát rủi ro nguồn nhân lực nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên, đảm bảo chất lượng và năng suất công việc Quy trình tuyển dụng và phân công công việc được tiến hành hiệu quả để duy trì số lượng lao động và bù đắp kịp thời sự thiếu hụt Ngoài ra, công ty thường xuyên kiểm tra và đánh giá quy trình tuyển dụng cũng như an toàn thông tin để nhanh chóng phát hiện và khắc phục các vấn đề phát sinh.
Hoạt động tài trợ rủi ro bao gồm đầu tư vào các chính sách phúc lợi và bảo hiểm cho người lao động, đồng thời chú trọng đến đào tạo và phát triển nhân lực, nhằm xây dựng và phát triển mối quan hệ bền vững.
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những lợi ích đã nêu, hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại công ty vẫn gặp nhiều hạn chế, tiêu biểu là những bất cập trong quy trình và chiến lược thực hiện.
Công ty cần xây dựng một quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực toàn diện để tổ chức và thực hiện quản trị rủi ro một cách hiệu quả Hiện tại, hoạt động kiểm soát rủi ro chưa đạt hiệu quả, và các phòng ban chưa hiểu rõ quyền hạn, trách nhiệm và nhiệm vụ của mình trong quản trị nguồn nhân lực.
Công ty cổ phần Bellsystem24 đang gặp khó khăn trong việc nhận diện rủi ro, khi quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực còn thiếu tính bao quát và chưa có bộ phận chuyên trách Việc đánh giá rủi ro hiện tại chỉ dừng lại ở việc liệt kê các rủi ro đã xảy ra mà không dự đoán những rủi ro tiềm ẩn trong tương lai Điều này dẫn đến việc thiếu phân tích và đánh giá cụ thể về mức độ tác động của các rủi ro, khiến công ty khó có thể ứng phó kịp thời khi gặp phải tình huống bất lợi.
Công ty cần chú trọng đến rủi ro pháp lý, đặc biệt là trong việc bảo vệ quyền lợi cho nhân viên nữ, do đặc thù nguồn lao động chủ yếu là nữ giới Việc tuân thủ các quy định pháp luật là cần thiết để tránh các rủi ro không đáng có Bên cạnh đó, với đội ngũ nhân sự trẻ trung và năng động, công ty đang đối mặt với tình trạng nhân viên dễ chán nản và có xu hướng nhảy việc, gây khó khăn trong việc giữ chân nhân tài, mặc dù đã áp dụng các chính sách phúc lợi và đãi ngộ hấp dẫn.
Công tác kiểm soát rủi ro nguồn nhân lực tại công ty hiện chưa chặt chẽ, chủ yếu dựa vào biện pháp tự kiểm soát Việc chưa thực hiện chuyển giao biện pháp kiểm soát đã dẫn đến thiếu sót trong việc đưa ra giải pháp cụ thể và toàn diện để quản lý rủi ro nguồn nhân lực, đồng thời chưa xem xét các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động này.
Vào thứ năm, công ty gặp khó khăn trong việc tài trợ cho hoạt động quản trị rủi ro do nguồn lực hạn chế và quan điểm lãnh đạo tiết kiệm chi phí Việc không đầu tư vào quản trị và thiếu sự tư vấn từ chuyên gia đã làm cho năng lực của ban lãnh đạo trong lĩnh vực này còn yếu kém Hơn nữa, công ty chưa thiết lập một bộ phận chuyên trách cho rủi ro nguồn nhân lực, dẫn đến việc phân bổ trách nhiệm rải rác ở các phòng ban khác Điều này yêu cầu sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận để nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro, nếu không sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty.
Đề xuất các giải pháp nâng cao hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bellsystem24 Việt Nam
Mục tiêu, chiến lược phát triển của CTCP Bellsystem24 Vietnam
3.1.1 Mục tiêu của công ty cổ phần Bellsystem24 Vietnam
Công ty cổ phần Bellsystem24 Vietnam đặt mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ contact center và BPO đến năm 2025, đồng thời mở rộng ra thị trường toàn cầu, đưa dịch vụ contact center của mình lên bản đồ thế giới.
Bellsystem24 Vietnam đang phát triển đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp và giàu kinh nghiệm hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ Contact Center tại Việt Nam Để đạt được mục tiêu này, công ty đã xác định các định hướng quản lý nhân sự chính.
Xây dựng quy trình làm việc hiệu quả và quản lý chỉ số KPI (Chỉ số Hiệu suất Chính) cho từng nhân viên là rất quan trọng để đánh giá năng lực và năng suất lao động Mục tiêu của việc này là nâng cao hiệu suất và hiệu quả công việc, từ đó tối ưu hóa kết quả làm việc trong tổ chức.
Xây dựng một bộ phận chuyên trách về quan hệ lao động trong công ty nhằm tư vấn cho lãnh đạo và giải quyết các vấn đề liên quan đến quan hệ lao động một cách hài hòa và tuân thủ đúng pháp luật.
Để giảm thiểu tối đa các tranh chấp lao động, kể cả những tranh chấp cá nhân, cần chú trọng vào việc tăng thu nhập hàng năm cho nhân viên Điều này không chỉ đảm bảo cuộc sống cho người lao động mà còn khuyến khích họ gắn bó lâu dài với công ty.
3.1.2 Chiến lược phát triển của công ty Để khẳng định vị thế của mình trên thị trường cung cấp dịch vụ Contact Center, trong thời gian tới Công ty Cổ phần Bellsystem24 Vietnam lên kế hoạch và đưa ra những định hướng phát triển trong dài hạn như sau:
Chúng tôi cam kết duy trì vị trí hàng đầu trong ngành dịch vụ Contact Center và BPO, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng tốt nhất các tiêu chuẩn của đối tác.
Tăng cường ứng dụng khoa học và công nghệ trong tuyển dụng, đào tạo và vận hành sẽ nâng cao hiệu quả làm việc và chất lượng dịch vụ, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Thứ ba, việc coi trọng yếu tố con người là rất quan trọng, đặc biệt là trong việc phát triển và xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý chất lượng cao Điều này giúp đáp ứng kịp thời các yêu cầu mới của công việc.
Thứ tư, việc kết hợp chặt chẽ với các địa phương là cần thiết để nâng cao hiệu quả phát triển kinh tế, đồng thời đảm bảo việc làm cho người lao động và duy trì an ninh trật tự.
Giải pháp nâng cao hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
3.2.1 Giải phỏp hoàn thiện quy trỡnh quản trị rủi ro nguồn nhõn lựcã Để thực hiện hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Bellsystem24 Việt Nam một cách toàn diện, tác giả tham khảo 2 mô hình quản trị rủi ro được sử dụng nhiều nhất hiện nay
Hình 3.1 Mô hình quản trị rủi ro nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 31000:2018
(Nguồn: Tiêu chuẩn quốc tế ISO)
Hình 3.2 Mô hình quản trị rủi ro liên tục của Hoàng Đình Phi
Nghiên cứu hai mô hình quản trị rủi ro, bao gồm tiêu chuẩn ISO 31000:2018 và mô hình quản trị rủi ro liên tục của Hoàng Đình Phi, tác giả đề xuất quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Bellsystem24 Việt Nam.
Hình 3.3 Quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Bellsystem24 Việt Nam Bước 1: Nhận diện rủi ro nguồn nhân lực
Công ty bắt đầu bằng việc thiết lập bối cảnh để xác định mục tiêu quản trị rủi ro nguồn nhân lực, đồng thời thu thập thông tin quan trọng từ cả bên ngoài và bên trong Sau đó, công ty sẽ xác định phạm vi rủi ro và xây dựng các tiêu chí đánh giá rủi ro một cách rõ ràng.
Bối cảnh nội bộ và bên ngoài đóng vai trò quan trọng trong việc xác định và đạt được các mục tiêu của tổ chức Công ty cần phân tích các tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài để hiểu rõ cách chúng ảnh hưởng đến hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực.
Bối cảnh nội bộ của công ty, bao gồm mục tiêu, chiến lược, văn hóa, đặc điểm nguồn nhân lực, đội ngũ lãnh đạo và khả năng tài chính, sẽ ảnh hưởng đến hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực.
Bối cảnh bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp bao gồm nhiều yếu tố quan trọng như môi trường kinh tế, tự nhiên, công nghệ, nhân khẩu, chính trị - pháp luật, và văn hóa - xã hội Những yếu tố này không chỉ định hình chiến lược kinh doanh mà còn tác động trực tiếp đến sự phát triển và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị trường hiện nay.
Phân tích SWOT giúp xác định rõ mục tiêu của doanh nghiệp và đánh giá các yếu tố nội bộ cũng như ngoại vi, từ đó nhận diện cơ hội và thách thức có thể ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức.
Công ty cần nhận diện rủi ro nguồn nhân lực bằng cách xác định nguồn gốc và các yếu tố ảnh hưởng từ bên trong và bên ngoài Việc này giúp liệt kê một cách toàn diện các rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động kinh doanh hiện tại, từ đó đánh giá những kết quả mà rủi ro này mang lại.
Bước 2: Phân tích rủi ro
Dựa trên danh sách rủi ro đã nhận diện, bài viết này sẽ tập trung vào việc phân tích nguồn gốc của các rủi ro và nguyên nhân có thể dẫn đến những rủi ro đó.
Nguồn gốc rủi ro nguồn nhân lực có thể xuất phát từ:
Môi trường vật chất đề cập đến tác động của con người đối với các yếu tố như tiền lương, chế độ đãi ngộ, thu nhập và điều kiện làm việc Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến sự phát triển cá nhân mà còn tác động đến chất lượng cuộc sống và hiệu suất làm việc Việc cải thiện môi trường vật chất là cần thiết để tạo ra một không gian làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo, đồng thời nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
- Môi trường xã hội: thân thiện hay thù địch, hỗ trợ hay cản trở, thống nhất hay chia rẽ
- Vấn đề nhận thức: được hiểu là cơ hội thăng tiến, nâng cao trình độ
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp đang thay đổi tích cực nhờ vào việc mở rộng quy mô kinh doanh, sự ra mắt thương hiệu mới và việc trở thành công ty con của Bellsystem24 Nhật Bản.
Tổn thất trong doanh nghiệp có thể xuất phát từ nguồn nhân lực và môi trường làm việc Với số lượng nhân lực lớn, công ty phải đối mặt với rủi ro tiềm ẩn do chính đội ngũ này Nhiều nhân viên có thể chưa nhận thức rõ vai trò của rủi ro nguồn nhân lực đối với kết quả kinh doanh, dẫn đến các vấn đề như rò rỉ thông tin và vi phạm quy định Thêm vào đó, trình độ của nhân lực không đạt yêu cầu có thể cản trở năng suất lao động, gây ảnh hưởng đến uy tín của công ty với đối tác.
Môi trường làm việc ảnh hưởng lớn đến nguồn nhân lực, với nhiều nhân viên rời bỏ công việc do mức lương và phúc lợi không đáp ứng mong đợi Điều kiện làm việc cần được cải thiện, đặc biệt là sự khác biệt giữa trụ sở chính và các văn phòng dự án tại miền Bắc Rủi ro từ nguồn nhân lực luôn tiềm ẩn, vì vậy công ty cần thực hiện phân tích chi tiết để xác định các vấn đề và đưa ra giải pháp hiệu quả.
Bước 3: Xác định mức độ rủi ro nguồn nhân lực
Mức độ rủi ro nguồn nhân lực sẽ được xác định bởi 2 yếu tố: tần suất xảy ra rủi ro và mức độ tác động của rủi ro
Công ty sẽ thực hiện đo lường mức độ rủi ro nguồn nhân lực thông qua phương pháp tính toán Tác giả phân chia thành 5 mức độ đánh giá cho hai yếu tố, kèm theo điểm số từ 1 đến 5 dựa trên các tiêu chí rủi ro đã được nghiên cứu Kết quả khảo sát sẽ được sử dụng để tính toán điểm trung bình tần suất rủi ro.
𝑃 và điểm trung bình mức độ tác động trung bình 𝑀, ta thu được kết quả như ở bảng 2.8
Sử dụng chỉ số phân loại mức độ rủi ro nguồn nhân lực được tính bằng:
I: Chỉ số phân loại mức độ xảy ra rủi ro nguồn nhân lực
𝑃: Điểm trung bình tần suất rủi ro
𝑃: Điểm trung bình mức độ tác động rủi ro
Dựa vào bảng 2.8 ta có thể tính được chỉ số phân loại rủi ro như sau:
Bảng 3.1 Chỉ số phân loại rủi ro nguồn nhân lực tại công ty
STT Các loại rủi ro Khả năng xảy ra trung bình
Mức độ tác động trung bình
RR1 Rủi ro do biến động nhân sự (Nhân sự nghỉ việc, mất động lực làm việc, vi phạm thỏa thuận )
RR2 Rủi ro nhân viên xung đột, mâu thuẫn 2,44 2,49 6,08
RR3 Rủi ro do tranh chấp với nhân sự
(nghỉ thai sản, nghỉ hưu )
RR4 Rủi ro rò rỉ thông tin của doanh nghiệp
RR5 Rủi ro doanh nghiệp mất hợp đồng với đối tác do không đảm bảo nhân sự
RR6 Rủi ro thay đổi quy định, luật lệ trong công ty
RR7 Rủi ro không thích ứng kịp với công nghệ, kỹ thuật mới
RR8 Rủi ro do môi trường làm việc không lý tưởng
RR9 Rủi ro pháp lý trong quá trình tuyển dụng, sử dụng và sa thải lao động
Rủi ro tác động đến sức khỏe và phúc lợi của người lao động
Dựa vào chỉ số phân loại, công ty có khả năng phân loại các rủi ro theo thứ tự mức độ cần quan tâm, từ cao đến thấp.
Bảng 3.2 Phân hàng rủi ro tại công ty cổ phần Bellsystem24 Việt Nam
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Rủi ro cao Rủi ro trung bình Rủi ro thấp
Từ kết quả trên, có thể rút ra nhận xét:
Rủi ro cao: RR1, RR5
Rủi ro trung bình: RR3, RR4, RR6, RR7, RR8,RR9,RR10
Rủi ro có thể chấp nhận được: RR2
Dựa vào kết quả này, công ty có thể đưa ra các biện pháp xử lý rủi ro theo thứ tự ưu tiên cho các rủi ro cao trước