iEm inhận ithấy icông ity icũng ikhá iquan itâm iđến iđào itạo inguồn inhân ilực, ituy inhiên ivới isự iphát itriển icủa ikhoa ihọc icông inghệ, imôi itrường ikinh idoanh...nên iphần inà
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực, Khóa luận sẽ đề xuất biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo
2 nguồn nhân lực của Công Ty Cổ Phần BellSystem24 Việt Nam nhằm nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực một cách toàn diện
-Nghiên cứu cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
-Phân tích thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần BellSystem24 Việt Nam
-Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công
Ty Cổ Phần BellSystem24 Việt Nam
Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận nghiên cứu bằng phương pháp định tính:
Phương pháp quan sát: quan sát để nhận xét và đánh giá về thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần BellSystem24 Việt Nam
Phương pháp phân tích tài liệu: nghiên cứu các tài liệu liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực
Phương pháp thống kê: thống kê, thu thập số liệu về hoạt động sản xuất kinh doanh, nhân sự của Công ty qua các báo cáo của phòng Hành chính-Nhân sự.
Tổng quan nghiên cứu
Tổng quan nghiên cứu trong nước
Tác giả Dương Đăng Khoa (2015) với đề tài: “Đào tạo nhân lực ở Đồng Bằng sông Cửu Long: thực trạng và giải pháp” Nghiên cứu nhằm mục đích trình bày
3 những khó khăn và thách thức của việc đào tạo nhân lực và nêu ra một số nhận định về nguyên nhân dẫn đến tình trạng nhân lực tại Đồng Bằng Sông Cửu Long được đào tạo chưa nhiều và còn nhiều bất cập
Tác giả Hồ Ngọc Phương Thảo (2023) với đề tài: “Giải pháp hoàn hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong Tổng công ty Phát điện 2” Nghiên cứu đã tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực như là môi trường kinh tế chính trị về đặc thù kinh doanh ngành điện, môi trường pháp lý khoa học, kỹ thuật công nghệ và sự cạnh tranh đối với các doanh nghiệp cùng ngành Các tác nhân bên trong như mục tiêu, phương hướng của công ty, quy mô tổ chức, quy định chính sách, quan điểm của lãnh đạo, đặc điểm sản xuất kinh doanh, tình hình lực lượng lao động
Từ đó, nghiên cứu phân tích thực trạng tại công ty và đưa ra những giải pháp phù hợp
Tác giả Ngọc Tân (2011) với bài: “Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn kỹ nghệ Gỗ Trường Thành” đã đưa ra cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Sau đó, phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tập đoàn Kỹ nghệ gỗ Trường Thành Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tập đoàn Kỹ nghệ gỗ Trường Thành
Tác giả Nguyễn Bá Nguyên (2015) với chủ đề: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Việt Thắng”, mục đích của nghiên cứu là tìm hiểu lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phân tích tình hình sản xuất kinh doanh, đặc biệt là tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty, đánh giá ưu điểm, nhược điểm và đưa ra giải pháp Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích và thu thập tài liệu từ nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp Kết quả đưa ra được một số giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.
Tổng quan nghiên cứu ngoài nước
Tác giả Panagiotopoulos và cộng sự (2018) với đề tài: “The Contribution of in-
Company Training To Skills Improvement and Human Resources Development”
Nghiên cứu nhằm khám phá tầm quan trọng và đóng góp của việc đào tạo nguồn nhân
4 lực tại công ty đối với doanh nghiệp Nghiên cứu tài liệu cho thấy rằng giáo dục, như một công cụ để hình thành thái độ, thái độ và phát triển các kỹ năng mới, có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc cải thiện kỹ năng của nhân viên và do đó ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng cạnh tranh chung của doanh nghiệp Trong nghiên cứu hiện tại, một cuộc khảo sát theo các phương pháp hỗn hợp đã được thực hiện với dữ liệu định lượng (bảng câu hỏi) và định tính (phỏng vấn) và với các nhân viên mẫu từ công ty xây dựng Hy Lạp Avax Các câu trả lời xác nhận rằng giáo dục cung cấp cho nhân viên tất cả các kỹ năng và sự hỗ trợ mà họ cần để làm việc hiệu quả hơn và do đó tăng khả năng cạnh tranh và năng suất của họ Nghiên cứu này bổ sung thêm dữ liệu về lĩnh vực giáo dục và đào tạo tại công ty, vì loại nghiên cứu này ở Hy Lạp còn hạn chế Ngoài ra, tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế và sự thay đổi trong văn hóa của các doanh nghiệp đang cố gắng tồn tại thông qua đào tạo và đầu tư vào nguồn nhân lực cũng được nêu bật
Tác giả L He and J Liu (2013) với đề tài: “Optimal Design of Enterprise Human Resource Training Program” Nghiên cứu đã phân tích mô hình quy hoạch tuyến tính của chương trình đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp được thiết lập bằng cách lấy việc tối đa hóa tổng sản lượng tăng thêm của doanh nghiệp làm hàm mục tiêu Và các giải pháp tối ưu thu được cho các giai đoạn đánh giá khác nhau Dựa trên phân tích so sánh các chương trình đào tạo tối ưu cho các giai đoạn đánh giá khác nhau, người ta thấy rằng giai đoạn đánh giá có ảnh hưởng đáng kể đến việc thiết kế chương trình đào tạo của doanh nghiệp Đối với giai đoạn đánh giá ngắn hạn, chương trình đào tạo tối ưu sẽ khác nhau Tuy nhiên, trong thời gian đánh giá dài hạn, chỉ có một chương trình đào tạo tối ưu mang lại sản lượng tăng tối đa cho doanh nghiệp Điều đó càng chứng tỏ rằng phương pháp khoa học trong việc thiết kế chương trình đào tạo doanh nghiệp có ý nghĩa rất lớn
Tác giả Mircea Liviu Negrut (2015) với đề tài: “Aspects of the Internships Importance in Human Resource Training” Nghiên cứu thực hiện phân tích thị trường lao động ở Romania có đặc điểm mâu thuẫn mạnh mẽ: người dân phàn nàn rằng không có đủ việc làm và các công ty gặp khó khăn trong việc tuyển dụng nhân viên Vấn đề của công ty liên quan đến chất lượng nguồn nhân lực cũng như các yếu tố kinh tế, xã hội ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng Bài viết này trình bày kết quả
5 nghiên cứu định lượng về tầm quan trọng của thực tập trong đào tạo nguồn nhân lực Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp khảo sát là phương pháp nghiên cứu và công cụ nghiên cứu là bảng câu hỏi.Kết quả cho thấy rằng cả sinh viên và doanh nghiệp đều coi việc thực tập là cực kỳ quan trọng đối với việc đào tạo nguồn nhân lực Việc phát triển các chương trình thực tập thực tế mang lại lợi ích vượt trội cho cả hai bên.
Kết luận của tổng quan nghiên cứu
Nhìn chung, qua tổng quan nghiên cứu trong và ngoài nước, có thể thấy các doanh nghiệp đều chú trọng đến việc đào tạo nguồn nhân lực Tuy nhiên, các nghiên cứu mới chỉ ra các nguyên nhân mà chưa chú trọng vào giải pháp và chưa có nghiên cứu nào tại Công Ty Cổ Phần BellSystem24 Việt Nam, vì vậy nghiên cứu giải pháp đào tạo nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần BellSystem24 Việt Nam phần nào sẽ đem lại hướng đi mới cho những nghiên cứu sau này.
Kết cấu Khoá luận
Ngoài lời mở đầu và kết luận, kết cấu của nghiên cứu gồm 3 chương chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực
Nội dung chương này sẽ trình bày về các khái niệm, vai trò, các phương pháp cũng như quy trình đào tạo nguồn nhân lực
Chương i 2 i Thực i trạng i công i tác i đào i tạo i nguồn i nhân i lực i tại Công Ty Cổ Phần BellSystem24 Việt Nam
Nội i dung i chương i này i sẽ i giới i thiệu i về i quá i trình i hình i thành i của i Công i ty, i đặc i điểm inguồn i lao i động, i và i kết i quả i hoạt i động, i thực i trạng i về i công i tác i đào i tạo i nguồn i nhân i lực, iđánh i giá i chung i về i hoạt i động i đào i tạo i nguồn i nhân i lực i tại i Công i ty
Chương i 3 i Định i hướng i và i giải i pháp i nhằm i hoàn i thiện i công i tác i đào i tạo i nguồn i nhân i lực i tại i Công i Ty i Cổ i Phần i Bellsystem24 Việt Nam
Vận i dụng i lý i thuyết i đã i trình i bày i ở i chương i 1 i và i những i vấn i đề i tồn i tại i của i công i ty iđã i được i xác i định i ở i chương i 2, i Khóa i luận i tốt i nghiệp i sẽ i đề i xuất i các i giải i pháp i cụ i thể inhằm i nâng i cao i đào i tạo i nguồn i nhân i lực i để i thực i hiện i những i mục i tiêu i chung i của i toàn icông i ty
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
Các khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Theo i Nguyễn i Tiệp i (2005) i thì: i “Nguồn i nhân i lực i bao i gồm i toàn i bộ i dân i cư i có i khả inăng i lao i động i Khái i niệm i này i chỉ i nguồn i nhân i lực i với i tư i cách i là i nguồn i cung i cấp i sức ilao i động i cho i xã i hội i Nguồn i nhân i lực i được i hiểu i theo i nghĩa i hẹp i hơn, i bao i gồm i nhóm idân i cư i trong i độ i tuổi i lao i động i có i khả i năng i lao i động.” i [10]
Theo i Tác i giả i Trần i Xuân i Cầu i và i Tác i giả i Mai i Quốc i Chánh i (2008) i với i Giáo i trình iKinh i tế i Nguồn i nhân i lực, i Đại i học i Kinh i tế i quốc i dân i Hà i Nội: i “Nguồn i nhân i lực i là i một iphạm i trù i dùng i để i chỉ i sức i mạnh i tiềm i ẩn i của i dân i cư, i khả i năng i huy i động i tham i gia i vào iquá i trình i tạo i ra i của i cải i vật i chất i và i tinh i thần i cho i xã i hội i trong i hiện i tại i cũng i như i trong itương i lai i Sức i mạnh i và i khả i năng i đó i được i thể i hiện i thông i qua i số i lượng, i chất i lượng i và icơ i cấu i dân i số, i nhất i là i số i lượng, i chất i lượng i con i người i có i đủ i điều i kiện i tham i gia i vào i nền isản i xuất i xã i hội” i [8]
Nguồn i nhân i lực i được i xem i xét i và i đánh i giá i theo i số i lượng, i chất i lượng i và i cơ i cấu: i
Về isố ilượng: i thể ihiện iquy imô inguồn inhân ilực ivà itốc iđộ i tăng i nguồn inhân ilực i
Về i chất i lượng: i thể i hiện i mối i quan i hệ i giữa i các i yếu i tố i cấu i thành i nên i bản i chất i bên itrong i của i nguồn i nhân i lực, i được i biểu i hiện i thông i qua i thể i lực, i trí i lực, i kỹ i năng i lao i động, itinh i thần, i thái i độ, i ý i thức i lao i động i và i phong i cách i làm i việc i [8]
Về i cơ i cấu i nguồn i nhân i lực i thông i qua i các i tỷ i lệ i của i từng i bộ i phận i nguồn i nhân i lực iđược i phân i chia i theo i các i tiêu i thức i chất i lượng i khác i nhau i trong i tổng i nguồn i nhân i lực inhư: i cơ i cấu i nguồn i nhân i lực i theo i tuổi, i theo i giới i tính, i theo i trình i độ i chuyên i môn… i [8]
Từ i các i quan i điểm i trên, i nguồn i nhân i lực i được i hiểu i theo i hai i nghĩa: i Theo i nghĩa irộng i thì i nguồn i nhân i lực i bao i gồm i toàn i bộ i dân i cư i có i khả i năng i lao i động i Theo i nghĩa ihẹp i thì i nguồn i nhân i lực i là i khả i năng i lao i động i của i xã i hội i bao i gồm i các i nhóm i dân i cư itrong i độ i tuổi i lao i động, i có i khả i năng i lao i động, i là i tổng i thể i của i các i yếu i tố i thể i lực, i trí i lực, ikỹ i năng i lao i động, i tinh i thần, i thái i độ, i ý i thức i lao i động i Trong i phạm i vi i luận i văn, i nguồn inhân i lực i trong i tổ i chức i được i hiểu i là i tổng i số i người i lao i động i có i trong i danh i sách i của i một
7 itổ i chức, i làm i việc i bằng i thể i lực, i trí i lực i của i họ i và i hoạt i động i theo i chức i năng i nhiệm i vụ icủa itổ ichức iHay icó ithể igọi ilà ilực ilượng i lao iđộng i của itổ ichức.[8]
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Theo i tác i giả i Trần i Kim i Dung i (2003), i “Trong i tất i cả i các i nhiệm i vụ i của i quản i trị, iquản i trị i con i người i là i nhiệm i vụ i trung i tâm i và i quan i trọng i nhất i vì i tất i cả i các i vấn i đề i khác iđều i phụ i thuộc i vào i mức i độ i thành i công i của i quản i trị i con i người” i [23]
Có i nhiều i cách i phát i biểu i về i Quản i trị i nguồn i nhân i lực i do i ảnh i hưởng i cách i tiếp i cận ivà i nhận i thức i khác i nhau i Một i trong i những i khái i niệm i thường i dùng i đó i là: i “Quản i trị inguồn i nhân i lực i là i tất i cả i các i hoạt i động, i chính i sách i và i các i quyết i định i quản i lý i liên i quan icó i ảnh i hưởng i đến i mối i quan i hệ i giứa i doanh i nghiệp i và i nhân i viên i của i nó”.[23]
Theo i Nguyễn i Thị i Thúy i Thanh i (2023), i “Nguồn i nhân i lực i của i một i tổ i chức i được ihình i thành i trên i cơ i sở i của i các i cá i nhân i có i vai i trò i khác i nhau i và i được i liên i kết i với i nhau itheo i những i mục i tiêu i nhất i định i Nguồn i nhân i lực i khác i với i các i nguồn i lực i khác i của idoanh i nghiệp i do i chính i bản i chất i của i con i người i Nhân i viên i có i các i năng i lực, i đặc i điểm icá i nhân i khác i nhau, i có i tiềm i năng i phát i triển, i có i khả i năng i hình i thành i các i nhóm i hội, i các itổ ichức icông iđoàn i để i bảo ivệ iquyền ilợi icủa ihọ iHọ icó ithể iđánh i giá ivà ihỏi icác icâu ihỏi iđối i với i hoạt i động i của i các i cán i bộ i quản i lý, i hành i vi i của i họ i có i thể i thay i đổi i phụ i thuộc i vào ichính i bản i thân i của i họ i hoặc i sự i tác i động i của i những i người i xung i quanh i Do i đó, i quản i trị inguồn i nhân i lực i khó i khăn i hơn i rất i nhiều i so i với i các i quản i trị i khác i của i doanh inghiệp.”[12]
Theo i tác i giả i Trần i Kim i Dung i (2003), i “Quản i trị i nguồn i nhân i lực i nghiên i cứu i các ivấn i đề i về i quản i trị i con i người i trong i tổ i chức i ở i tầm i vi i mô i và i có i hai i mục i tiêu i có i bản:
Sử i dụng i có i hiệu i quả i nguồn i nhân i lực i nhằm i tăng i năng i suất i lao i động i và i nâng i cao itính i hiệu i quả i của i tổ i chức.[23] Đáp i ứng i nhu i cầu i ngày i càng i cao i của i nhân i viên, i tạo i điều i kiện i cho i nhân i viên i phát ihuy i được i tối i đa i năng i lực i cá i nhân, i được i kích i thích, i động i viên i nhiều i nhất i tại i nơi i làm iviệc i và i trung i thành, i tận i tâm i với i doanh i nghiệp i Nghiên i cứu i quản i trị i nguồn i nhân i lực igiúp i nhà i quản i trị i đạt i được i mục i đích, i kết i quả i thông i qua i người i khác i Một i quản i trị i gia icó i thể i lập i kế i hoạch i hoàn i chỉnh, i xây i dựng i sơ i đồ i tổ i chức i rõ i ràng, i có i hệ i thống i kiểm i tra
8 ihiện i đại, i chính i xác,…nhưng i nhà i quản i trị i đó i vẫn i có i thể i thất i bại i nếu i không i biết i tuyển iđúng i người i cho iđúng i việc ihoặc ikhông ibiết icách ikhuyến ikhích inhân iviên ilàm iviệc iĐể iquản i trị i có i hiệu i quả, i nhà i quản i trị i cần i biết i cách i làm i việc i và i hòa i hợp i với i người i khác, ibiết i cách i lôi i kéo i người i khác i làm i theo i mình.[23]
Mô i hình i quản i trị i nguồn i nhân i lực i của i Việt i Nam i được i phát i triển i trên i cơ i sở i điều ichỉnh i mô i hình i quản i trị i nhân i lực i của i Đại i học i Michigan i vào i điều i kiện i của i Việt i Nam idựa i vào i 3 i nhóm i chức i năng i của i quản i trị i nguồn i nhân i lực: i thu i hút, i đào i tạo i và i duy i trì, i có itầm i quan i trọng i như i nhau, i có i mối i quan i hệ i chặt i chẽ i và i ảnh i hưởng i trực i tiếp i lẫn i nhau, iphục i vụ i cho i mục i tiêu i của i quản i trị i nguồn i nhân i lực.”[23]
Hình 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực
(Nguồn: Giáo trình QTNNL – PGS.TS Trần Kim Dung)[23]
Đào tạo nguồn nhân lực
Theo Noe, R A (2016), “Đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực của con người Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thể chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp
Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trên những định
9 hướng tương lai của tổ chức Theo quan niệm này, khi nói đến đào tạo nguồn nhân lực là nói đến việc trang bị cho người lao động: kiến thức phổ thông, kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý.” [31]
- Theo tác giả Đào Vân Anh (2021), “Đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định Là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.[4] Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển chức năng của con người Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện từ bên ngoài, như: học việc, học nghề và hành nghề Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng, phát triển nguồn nhân lực đó.”[4]
1.2.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
Theo tác giả Nguyễn Thị Thu Hà (2020), thì vai trò của đào tạo nguồn nhân lực như sau:[13] Đối với doanh nghiệp
Mục “ đích cuối cùng của đào tạo nguồn nhân lực là sử dụng tối ưu lực lượng lao động hiện có để nâng cao hiệu suất công việc Từ đó, doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí, đạt lợi nhuận bền vững trong dài hạn Cụ thể như sau: Đáp ứng nhu cầu tồn tại của tổ chức trước những thay đổi của môi trường xung quanh Đặc biệt, trong bối cảnh bình thường mới, doanh nghiệp cần đội ngũ nhân sự đủ mạnh để thực hiện các chiến lược phục hồi, bắt nhịp với sự phát triển của xu hướng tự động ” hóa.[13]
Tạo tiền “ đề cho những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Bởi mọi khía cạnh làm nên sự khác biệt cho doanh nghiệp như công nghệ, sản phẩm, dịch vụ,… đều phải có sự điều khiển của con người Nhân sự giỏi sẽ là mũi nhọn tiên phong, là cái khiên vững chắc cho doanh nghiệp trước thị trường đầy ” biến động [13] Đào tạo “ nguồn nhân lực giúp nâng cao hiệu quả làm việc, gia tăng suất lao động Đồng thời, doanh nghiệp có thể duy trì và phát triển nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên
Chương trình đào tạo chuyên sâu sẽ giúp doanh nghiệp cập nhật thông tin mới, công nghệ mới vào hoạt động sản xuất Từ đó, tạo điều kiện cho việc áp dụng kỹ thuật vào công tác quản lý doanh nghiệp Đồng thời, đội ngũ nhân viên sẽ được phát triển tư duy, cách nhìn mới nhằm tối ưu hóa hiệu suất làm việc.[13]
Giảm bớt sự giám sát từ quản lý vì những nhân viên được đào tạo có khả năng tự giám sát công việc ” của mình Đối với người lao động
Công i tác i đào i tạo i nguồn i nhân i lực i không i chỉ i đem i lại i nhiều i lợi i ích i cho i tổ i chức i mà icòn i giúp i cho i người i lao i động i cập i nhật i các i kiến i thức, i kỹ i năng i mới, i áp i dụng i thành i công icác i thay i đổi i về i công i nghệ, i kỹ i thuật i Và i nó i còn i góp i phần i làm i thỏa i mãn i như i cầu i phát itriển i cho i người i lao i động i Tạo i ra i tính i chuyên i nghiệp i và i sự i gắn i bó i giữa i người i lao i động ivà i doanh i nghiệp i Trực i tiếp i giúp i nhân i viên i thực i hiện i công i việc i tốt i hơn i Cập i nhật i các ikỹ i năng, i kiến i thức i mới i cho i nhân i viên, i giúp i họ i có i thể i áp i dụng i thành i công i các i thay i đổi icông i nghệ, i kỹ i thuật i trong i các i doanh i nghiệp i Đáp i ứng i được i nhu i cầu i và i nguyện i vọng iphát i triển i của i người i lao i động i Được i trang i bị i những i kỹ i năng i chuyên i môn i cần i thiết i sẽ ikích ithích inhân iviên ithực ihiện icông iviệc itốt ihơn, i đạt i được i nhiều ithành itích itốt ihơn, imuốn i được i trao i những i nhiệm i vụ i có i tính i thách i thức i cao i hơn i Tạo i cho i người i lao i động icó i cách i nhìn i cách i tư i duy i mới i trong i công i việc i của i họ, i đó i cũng i chính i là i cơ i sở i để i phát ihuy i tính i sáng i tạo i của i người i lao i động i trong i công i việc.[13] Đối với nền kinh tế xã hội Đào “ tạo năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia Đào tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh, Pháp, Nhật,…Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh ” tế ” phát triển.[13]
1.2.3 Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực
Theo i Noe, i R i A i (2016), i “phương i pháp i đào i tạo i nguồn i nhân i lực i là i phương i pháp iđào i tạo i trực i tiếp i tại i nơi i làm i việc, i người i học i sẽ i học i những i kiến i thức i từ i công i việc i thực itế i tại i nơi i làm i việc i dưới i sự i hướng i dẫn i của i công i nhân i lành i nghề i Phương i pháp i này
11 ithường i được i sử i dụng i bởi i chi i phí i không i cao, i người i học i viên i có i thể i nắm i bắt i ngay i bài ihọc iHọ iđược i thực ihành ingya inhững igì imà itổ ichức itrông imong iở i họ isau ikhóa iđào i tạo. iPhương i pháp i này i tạo i điều i kiện i cho i học i viên i làm i việc i với i những i đồng i nghiệp i tương ilai i của i họ, i tạo i điều i kiện i thuận i lợi i cho i công i việc i sau i này, i họ i có i thể i bắt i chước i những ihành i vi i lao i động i tốt i của i đồng i nghiệp i Trong i khi i học, i học i viên i sẽ i được i làm i việc i và i có ithu i nhập i Tuy i nhiên i cũng i có i nhược i điểm, i đó i là i lý i thuyết i không i được i trang i bị i đầy i đủ, icó i hệ i thống i Và i trong i khi i làm i việc i cùng i với i công i nhân i lành i nghề i thì i học i viên i có i thể ibắt i chước i những i hành i vi i lao i động i xấu i Hơn i nữa, i do i thực i hành i ngay i tại i nơi i làm i việc i có ithể i sẽ i gây i hỏng i máy i móc, i dẫn i đến i đình i trệ i công i việc.”[31]
Theo i Nguyễn i Thanh i Thiện i và i Nguyễn i Quang i Vinh i (2020), i Đào i tạo i trong i công iviệc i bao i gồm i các i phương i pháp i sau:[14]
1.2.3.1.Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn Đây i chính i là i “ phương i pháp i đào i tạo i tại i chỗ i hay i chính i tại i nơi i làm i việc i Công i nhân ihọc i nghề i sẽ i được i phân i công i làm i việc i với i công i nhân i lành i nghề, i có i trình i độ, i có i kinh inghiệm i hơn i Người i dạy i trước i tiên i sẽ i giới i thiệu, i giải i thích i về i mục i tiêu i của i công i việc. iSau iđó i hướng i dẫn ihọc iviên iquan isát, itrao iđổi, i học ihỏi ivà icho ihọc iviên ilàm ithử icho itới ikhi i thành i thạo i dưới i sự i giám i sát i chặt i chẽ i của i người i dạy i Người i học i phải i vừa i quan i sát, ilắng i nghe i những i lời i chỉ i dẫn i và i làm i theo i cho i đến i khi i thuần i thục i mới i thôi i Trong i quá itrình i học, i người i học i cũng i như i người i dạy i đều i phải i có i sự i nỗ i lực i cao, i người i dạy i phải i có itay i nghề i vững i chắc, i tạo i sự i tin i tưởng i về i tay i nghề i của i mình i đối i với i học i viên, i ngoài i ra icòn i phải i biết i lắng i nghe i những i thắc i mắc i của i người i học i Như i vậy, i phải i có i sự i kết i hợp icủa i cả i người i học i và i người i dạy i mới i đào i tạo i ra i được i học i viên i có i trình ” i độ i như i mong imuốn.[14]
1.2.3.2.Đào tạo theo kiểu học nghề Đây i thực i “ chất i là i phương i pháp i kèm i cặp i của i công i nhân i lành i nghề i đối i với i người ihọc i Phương i pháp i này i rất i phổ i biến i ở i Việt i Nam, i nó i thường i được i áp i dụng i cho i những icông i việc i thủ i công, i cần i sự i khéo i léo, i tỉ i mỉ i như i thợ i nề, i thợ i điện,…Chương i trình i học i bắt iđầu i bằng i việc i trang i bị i những i kiến i thức i lý i thuyết i trên i lớp i sau i đó i được i đưa i đến i làm iviệc i dưới i sự i hướng i dẫn i của i công i nhân i lành i nghề; i được i trực i tiếp i thực i hiện i công i việc ithuộc i nghề i cần i học i cho i tới i khi i thành i thạo i tất i cả i các ” i kỹ i năng i nghề.[14]
1.2.3.3.Đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo
Phương i pháp i “ này ithường i áp idụng i cho icán ibộ i quản i lý ihoặc i nhân iviên igiám isát. iTrong i một i vài i trường i hợp i cũng i có i thể i sử i dụng i để i đào i tạo i công i nhân i sản i xuất i Đây icũng i là i phương i pháp i mà i người i học i cũng i được i người i thợ i giỏi, i người i thợ i lành i nghề i chỉ ibảo i trong i quá i trình i cùng i làm i việc.[14]
Phương i pháp i này i giúp i học i viên i nhanh i chóng i lĩnh i hội i được i kiến i thức, i có i điều ikiện i để i làm i công i việc i thật i nhưng i không i thực i sự i được i làm i công i việc i đó i một i cách i đầy iđủ i và i có i thể i sẽ i bắt i chước i phương i pháp, i cách i thức i làm i việc i không i tiên i tiến.[14]
1.2.3.4.Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Đối với “ công nhân sản xuất thì việc luân chuyển và thuyên chuyển công việc là nhằm chống lại sự nhàm chán trong công việc Có những công việc do thời gian thực hiện một thao tác, động tác quá ngắn làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán, vì vậy chuyển họ sang làm một công việc khác cùng phân xưởng hoặc khác Tuy nhiên, phương pháp này chủ yếu dành cho lao động quản lý nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong ” tổ chức.[14]
Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Theo i Đinh i Thị i Hồng i Duyên i (2015), i “Trong i đào i tạo i nguồn i nhân i lực, i các i doanh inghiệp i sẽ i đào i tạo i các i nội i dung i liên i quan i đến i nghiệp i vụ i chuyên i môn i và i các i kỹ i năng icần i thiết i nhằm i phục i vụ i cho i nhu i cầu i hoạt i động i sản i xuất i và i kinh i doanh i của i doanh inghiệp i Một i số i nội i dung i đào i tạo i cụ i thể i như:[5] Đào i tạo i kỹ i năng i mềm: i Kỹ i năng i mềm i là i một i kỹ i năng i quan i trọng i đối i với i một i cá inhân inào itrong imột idoanh inghiệp, iđây i là ikỹ inăng i ai icũng i phải icó, ibên icạnh ikiến ithức ichuyên i môn i thì i kỹ i năng i mềm i quyết i định i 75% i tỉ i lệ i thành i công i của i mỗi i cá i nhân i Vì i thế ikỹ i năng i mềm i luôn i được i đưa i vào i nội i dung i đào i tạo i nguồn i nhân i lực i của i các i doanh inghiệp i Kỹ i năng i mềm i sẽ i giúp i cho i mỗi i cá i nhân i trong i doanh i nghiệp i có i thể i nhạy i bén i và ixử i lý i linh i hoạt i trong i hoạt i động i giao i tiếp i hàng i ngày, i ngoài i ra i còn i giúp i ích i trong i việc ithảo i luận, i bày i tỏ i ý i kiến i và i đàm i phán i với i đồng i nghiệp, i cấp i trên i và i đối i tác i Nhờ i có i kỹ inăng i mềm i tốt i mà i các i doanh i nghiệp i có i thể i ký i kết i làm i ăn i với i nhiều i đối i tác i lớn i nhỏ i từ iđó i phát i triển i công i ty i tốt i hơn i [5] Đào i tạo i kỹ i năng i chuyên i môn: i Mỗi i một i phòng i ban i của i doanh i nghiệp i sẽ i có i một ichức i năng i và i nhiệm i vụ i cụ i thể, i việc i doanh i nghiệp i đào i tạo i kỹ i năng i chuyên i môn i cho i các iphòng i ban i sẽ i giúp i cho i họ i phát i huy i được i hết i năng i lực i chuyên i môn i và i khả i năng i áp idụng i nghiệp i vụ i vào i thực i tế i mang i lại i hiệu i quả i cao i trong i công i việc, i doanh i nghiệp i thu ivề i năng i suất i cũng i như i doanh i thu i từ i chính i họ, i một i số i nghiệp i vụ i chuyên i môn i quan itrọng i như i bán i hàng, i vận i hành, i quản i lý, i sản i xuất i luôn i là i các i nghiệp i vụ i phải i được i đào itạo i thường i xuyên i [5]
15 Đào i tạo i công i nghệ i thông i tin: i Thời i đại i công i nghệ i 4.0 i đòi i hỏi i mỗi i cá i nhân i phải i có ikỹ inăng i sử idụng ithành ithạo icông inghệ ithông itin iđể i phục ivụ icho icông iviệc ihàng ingày, icông i nghệ i thông i tin i giúp i cho i công i việc i được i thực i hiện i nhanh i chóng i và i tiện i lợi, i là iphương i tiện i để i giao i và i nhận i thông i tin i một i cách i hiệu i quả, i một i nhân i viên i có i kỹ i năng iCNTT i tốt i sẽ i gia i tăng i khả i năng i xử i lý i thông i tin i một i cách i hiệu i quả i Hiện i nay, i doanh inghiệp i nào i cũng i áp i dụng i CNTT i vào i vận i hành i công i ty i vì i thế i nguồn i lực i có i kỹ i năng i áp idụng i sử i dụng i CNTT i là i một i yếu i tố i không i thể i thiếu i mà i doanh i nghiệp i luôn i đề i cao i đào itạo i cũng i như i tìm i kiếm i [5] Đào i tạo i ngoại i ngữ: i Đứng i trong i thời i kỳ i hội i nhập, i mọi i phương i tiện i truyền i thông, iphương i tiện i giao i tiếp i đều i sử i dụng i ngoại i ngữ i đó i là i tiếng i Anh, i việc i đào i tạo i một i ngôn ingữ i phổ i biến i như i tiếng i Anh i sẽ i giúp i cho i nguồn i nhân i lực i có i cái i nhìn i rộng i hơn i về i thế igiới i và i họ i có i thể i cập i nhật i thông i tin i quốc i tế, i từ i đó i có i thể i áp i dụng i vào i công i việc i hiệu iquả i Ngoại i ngữ i sẽ i giúp i cho i nhân i lực i tự i tin i khi i giao i tiếp i và i đàm i phán, i ngoài i ra i còn i là iphương i tiện i giúp i doanh i nghiệp i mở i rộng i sản i xuất i và i xuất i khẩu i ra i thị i trường i quốc i tế. i[5] Đào i tạo i sử i dụng i trang i thiết i bị i công i nghệ i mới: iMỗi icá inhân itrong ibộ iphận isản ixuất i kinh i doanh i đều i cần i nắm i vững i nguyên i lý i chuyển i động i của i máy i móc, i trang i thiết ibị i sản i xuất, i nắm i rõ i được i cấu i tạo i của i máy, i i sử i i dụng i thành i thạo i và i an i toàn i máy i móc ithiết i bị i mới i để i gia i tăng i hiệu i quả i cho i việc i sản i xuất i và i kinh i doanh i của i mỗi i doanh inghiệp i Xây i dựng i buổi i huấn i luyện i thực i hành i về i vận i hành i sản i xuất i để i nhân i viên i nắm irõ i và i hiểu i sâu i về i máy i móc i [5] Đào i tạo i các i kỹ i năng i liên i quan i đến i an i toàn i lao i động: i Trong i mỗi i doanh i nghiệp i để iđảm i bào i an i toàn i lao i động i thì i việc i đào i tạo i an i toàn i lao i động i là i nội i dung i không i thể ithiếu, i không i thể i nói i trước i được i những i rủi i ro i trong i hoạt i động i sản i xuất i vận i hành i vì i thế iđào i tạo i an i toàn i lao i động i phải i được i các i doanh i nghiệp i xây i dựng i từ i những i i ngày i đầu ithành i lập i Một i số i nghiệp i vụ i liên i quan i đến i an i toàn i lao i động i như: i cháy i nổ, i kỹ i năng i xử ilý i cháy i nổ, i đồ i bảo i hộ i lao i động, i kỹ i năng i xử i lý i khi i có i sự i cố i với i máy i móc, i thiết i bị…an itoàn i vệ i sinh i lao i động, i đảm i bảo i về i cả i sức i khỏe i của i chính i nhân i viên i lao i động i và i an i toàn icho i chính i doanh i nghiệp.” i [5]
Quy trình đào tạo nguồn nhân lực
Sơ đồ 1.1.Quy trình đào tạo nguồn nhân lực
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân (2012)[16] 1.4.1.Xác định nhu cầu đào tạo
Với i thời i đại i “ bùng i nổ i công i nghệ i thông i tin i như i hiện i nay i thì i công i tác i đào i tạo i đang ichiếm i một i vị i trí i rất i quan i trọng i và i luôn i được i các i doanh i nghiệp i quan i tâm i hàng i đầu i Sự ibùng i nổ i này i tác i động i đến i dây i chuyền i sản i xuất, i phương i thức i quản i lý, i nếp i sống, i quan iđiểm i của i con i người i Và i cũng i chính i sự i thay i đổi i mà i các i cấp i lãnh i đạo i càng i trang i bị i cho imình i kiến i thức i và i kỹ i năng i để i đáp i ứng i với i sự i thay i đổi i này i Do i đó, i đào i tạo i ngày i càng itrở i nên i quan i trọng i hơn i bao i giờ i hết.[16] Đây i là i quá i trình i mà i bất i cứ i doanh i nghiệp i nào i cũng i phải i thực i hiện i Tuy i nhiên, i nhu icầu i đào i tạo i của i mỗi i doanh i nghiệp i lại i hoàn i toàn i khác i nhau i vì i mỗi i doanh i nghiệp i lại i có inhững i mục i tiêu i khác i nhau i Trước i khi i thực i hiện i như i cầu i đào i tạo, i để i phục i vụ i đắc i lực icho i doanh i nghiệp, i công i việc i phải i làm i trước i tiên i là i phân i tích i xem i có i cần i thiết i phải i đào itạo i phát i triển i hay i không i Nhu i cầu i đào i tạo i cần i được i dựa i trên i phân i tích i nhu i cầu i lao iđộng i của i tổ i chức, i các i yêu i cầu i về i kiến i thức, i kỹ i năng i cần i thiết i cho i việc i thực i hiện i công
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định đối tượng đào tạo
Xác định chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn giáo viên đào tạo
Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá
17 iviệc i và i phân i tích i trình i độ i kiến i thức, i kỹ i năng i hiện i có i của i người i lao i động i Trong i giai iđoạn i này icần i phải:[16]
-Tìm i hiểu i mục i tiêu i chung i của i doanh i nghiệp i và i mục i tiêu i đặt i ra i cho i từng i phòng iban i trong i doanh i nghiệp
-Xác i định i khoảng i cách i giữa i kết i quả i thực i hiện i công i việc i mong i muốn i và i kết i quả ithực i tế i mà i nhân i viên i đạt i được
-Tìm i hiểu i nguyên i nhân i gây i ra i khoảng i cách i này i như: i thiếu i kỹ i năng, i thực i hiện icông i việc i không i tốt, i do i yêu i cầu i công i nghệ i mới,…
- i Xác i định i những i lỗ i hổng i kỹ i năng i hiện i tại i và i những i kỹ i năng i cần i phát i triển i để iđảm i bảo i hiệu i suất i làm i việc i và i phát i triển i sự i nghiệp i của i nhân i viên
Các i cấp i độ i phân i tích i nhu i cầu i đào i tạo i trong i tổ i chức:
- Phân i tích i nhu i cầu i của i doanh i nghiệp: i liên i quan i đến i việc i xác i định i tính i phù i hợp icủa i hoạt i động i đào i tạo i phát i triển i với i chiến i lược i kinh i doanh i của i tổ i chức, i xác i định i các inguồn i lực i sẵn i có, i sự i đồng i tình, i ủng i hộ i của i các i cấp i lãnh i đạo, i của i đồng i nghiệp i với i các ihoạt i động i đào i tạo.[16]
- Phân i tích imục i tiêu iphát itriển i của i doanh inghiệp: i bao igồm i mục i tiêu ingắn i hạn i và idài i hạn, i đó i là i nhân i tố i đóng i vai i trò i quan i trọng i trong i việc i quyết i định i nhu i cầu i đào i tạo itổng i thể i Thông i qua i phân i tích i hoàn i cảnh i bên i ngoài i như: i sự i biến i đổi i kinh i tế i ảnh i hưởng iđến i nhu i cầu i đào i tạo.[16]
- Phân i tích i công i việc: i để i đào i tạo i nhằm i đúng i người i đúng i việc, i phải i hiểu i rõ i yêu icầu i và i quy i phạm i chức i danh i của i từng i vị i trí, i hiểu i rõ i công i nhân i viên i muốn i hoàn i thành icông i việc i có i hiệu i quả i thì i cần i có i điều i kiện i gì i để i có i sự i bồi i dưỡng i tương i ứng i Phân i tích inhu i cầu i công i việc i bao i gồm i xác i định i tầm i quan i trọng i của i công i việc i và i các i kỹ i năng, itrình i độ, i kỹ i xảo, i cần i phải i chú i trọng i trong i công i tác i đào i tạo i để i người i lao i động i thực i hiện itốt i công i việc i đó i Bởi i vậy, i phân i tích i nhu i cầu i công i việc i có i thể i giúp i cho i việc i bồi i dưỡng, ixác i định i triển i khai i bồi i dưỡng i bằng i hình i thức i và i phương i thức i nào.[16]
- Phân i tích i nhu i cầu i đào i tạo i của i nhân i viên: i công i việc i này i sẽ i giúp i cho i việc i xác iđịnh i ai i là i người i cần i đào i tạo
Yêu i cầu i hiệu i quả i thành i tích i công i tác i mà i công i việc i của i chức i vị i quy i định i là i tiêu ichuẩn i đo i lường i nhu i cầu i đào i tạo i cá i nhân, i mức i độ i hiệu i quả i thành i tích i công i tác i thực i tế
18 itrước i mắt i của i người i lao i động i là i cơ i sở i để i quyết i định i xem i cá i nhân i đó i có i cần i đào i tạo ihay ikhông iNếu i có imột i khoảng i cách itồn i tại i giữa i hiệu i quả i thành itích ithực i tế i và ithành itích i lý i tưởng i thì i có i nghĩa i là i phải i tiến i hành i đào i tạo i đối i với i nhân i viên i đó i Nhân i tố i đánh igiá i hiệu i quả i thành i tích i của i nhân i viên i bao i gồm i thành i tích i thực i tế i trong i công i việc, i chất ilượng i công i việc, i phương i pháp i công i việc, i hiệu i suất i làm i việc.[16]
Công i việc i tiếp i theo i là i phân i tích i nguyên i nhân i dẫn i đến i khoảng i cách i tồn i tại i hiệu iquả i thành i tích, i có i phải i do i thiếu i trình i độ, i kỹ i năng, i khả i năng i hay i do i các i vấn i đề i liên iquan i đên i việc i tạo i động i lực i hoặc i thiết i kế i công i việc i chưa i hợp i lý
Bước i tiếp i theo i cần i xác i định i là i người i nào i là i người i cần i đào i tạo i và i quyết i định i cuối icùng i là i xác i định i người i sẵn i sàng i để ” i được i đào i tạo
1.4.2.Xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực
-Xác i định i “ mục i tiêu i chính i là i việc i xác i định
-Các i kỹ i năng i cụ i thể i sẽ i được i đào i tạo
-Số i người i được i đào i tạo
-Xác iđịnh i xem iai ilà ingười i đào i tạo: icán ibộ ibên itrong itổ ichức ihay ibên ingoài -Tính i thường i xuyên i trong i việc i tổ i chức i các i lớp i đào i tạo
Xác i định i mục i tiêu i đào i tạo i sẽ i có i được i phương i hướng i rõ i ràng i cho i kế i hoạch i đào itạo i và i đó i cũng i là i cái i giá i đỡ i cho i kế i hoạch i đào i tạo i Mục i tiêu i phát i triển i có i thể i chia i ra i làm inhiều i cấp, i từ i một i mục i tiêu i cụ i thể i của i môn i học, i càng i xuống i dưới i càng i cụ i thể.[16] Khi i đặt i ra i mục i tiêu, i mọi i tổ i chức i đều i phải i tuân i thủ i nguyên i tắc i SMART:
Specific i (cụ i thể): i các i mục i tiêu i đào i tạo i phải i nêu i một i cách i rõ i ràng i và i chính i xác iđiều i mà i tổ i chức i mong i muốn
Measurable i (đo i lường i được): i mục i đích i của i công i tác i đào i tạo i là i giúp i cho i tổ ichức i đo i lường i được i thành i công, i tức i là i các i mục i tiêu i phải i viết i ra i sao i cho i tổ i chức i có i thể iđo i lường i được i dễ i dàng
Attainable i (có i thể i đạt i được): i các i mục i tiêu i phải i được i thể i hiện i một i cách i hợp i lý inhững igì imà ihọc iviên icần iđạt i được i sau ikhi iđược i đào i tạo iMục itiêu iđạt i được i cần irất inhiều i yếu i tố: i thời i gian, i tiền i bạc, i công i sức
Relevant i (có i liên i quan): i các i mục i tiêu i đào i tạo i phải i có i ý i nghĩa i về i mặt i nội i dung icủa i chương i trình i đào i tạo i lẫn i công i việc i mà i người i học i đảm i nhận
Timebound i (hạn i định i thời i gian i hợp i lý): i mục i tiêu i đào i tạo i cần i nêu i rõ i thời i gian imà i nhân i viên i sẽ i đạt i được i kết i quả i như i mong i muốn
1.4.3.Xác định đối tượng đào tạo
Giai i đoạn i này i tổ i chức i cần i thực i hiện i công i việc i lựa i chọn i người i cụ i thể i để i đào i tạo, idựa i trên i nghiên i cứu i và i xác i định i nhu i cầu, i động i cơ i đào i tạo i của i người i lao i động, i tác idụng i của i đào i tạo i đối i với i người i lao i động i và i khả i năng i nghề i nghiệp i của i từng i người.[16] Việc i lựa i chọn i đối i tượng i cụ i thể i để i đào i tạo i dựa i trên:
- Nghiên i cứu i nhu i cầu i và i động i cơ i đào i tạo i của i người i lao i động
- Tác i dụng i của i đào i tạo i đối i với i người i lao i động
- Triển i vọng i nghề i nghiệp i trong i tương i lai i của i từng i người
Việc i lựa i chọn i người i đào i tạo i đảm i bảo i phải i đúng i người, i tức i là iphải i lựa i chọn ingười i đúng i khả i năng, i nguyện i vọng i học i tập,…để i tránh i tình i trạng i đào i tạo i nhầm i đối itượng, i làm i tổn i thất i về i thời i gian i và i chi i phí i không i cần i thiết
1.4.4.Xác định chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương i trình i đào i tạo i là i một i hệ i thống i các i môn i học i và i các i bài i học i cần i được i dạy, icho i thấy i những i kiến i thức, i kỹ i năng i nào i cần i được i dạy i và i dạy i trong i bao i lâu i Trên i cơ i sở iđó i lựa i chọn i phương i pháp i đào i tạo i phù i hợp i Chương i trình i đào i tạo i phải i được i xây i dựng imột i cách i cụ i thể i về i số i môn i học, i số i giờ i học, i các i phương i tiện i cần i thiết i như i giáo i trình, itrang i thiết i bị,…Chương i trình i đào i tạo i được i xây i dựng i trên i cơ i sở i nhu i cầu i đào i tạo i và imục i tiêu i đào i tạo i đã i xác i định.[16]
Doanh i nghiệp i căn i cứ i vào i tình i hình i cụ i thể i về i năng i lực i tài i chính, i cơ i sở i vật ichất,…để i chọn i phương i pháp i đào i tạo i phù i hợp i Có i rất i nhiều i phương i pháp i đào i tạo, idoanh i nghiệp i có i thể i kết i hợp i hoặc i lựa i chọn i một i phương i pháp i đào i tạo, i phát i triển i để
20 iphù i hợp i với i nội i dung i của i chương i trình i đào i tạo i mà i chi i phí i thấp i và i đem i lại i hiệu i quả i cao inhất.[16]
Xác i định i mục i tiêu: i Thiết i lập i mục i tiêu i rõ i ràng i cho i chương i trình i đào i tạo, i liên iquan i đến i cả i mục i tiêu i của i cá i nhân i và i của i doanh i nghiệp
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực
Theo i Đặng i Thị i Hương i (2013), i “Công i tác i đào i tạo i nguồn i nhân i lực i của i tổ i chức, idoanh i nghiệp i hiện i nay i chịu i ảnh i hưởng i của i rất i nhiều i yếu i tố i Mỗi i yếu i tố i có i mức i độ i ảnh ihưởng i rất i khác i nhau i dù i ít i hay i nhiều, i theo i chiều i hướng i thuận i lợi i hay i khó i khăn i vì i thế ikhi i doanh i nghiệp i xây i dựng i chương i trình i đào i tạo i nguồn i nhân i lực i thì i phải i xem i xét i đến imức i độ i tác i động i của i các i yếu i tố i đó.”[6]
1.5.1.Các nhân tố chủ quan
- Mục i tiêu, i “ chiến i lược i phát i triển i của i công i ty: i
Chiến i lược i sản i xuất i kinh i doanh i được i cụ i thể i hóa i bằng i các i chiến i lược i nhân i sự i phù ihợp i với i kế i hoạch i sản i xuất i của i công i ty i Dựa i vào i đó i kế i hoạch i đào i tạo i nhân i lực i sẽ i được itriển i khai i để i áp i ứng i nhu i cầu i và i hoàn i thành i được i mục i tiêu i đề i ra.[6]
- Chính i sách i thu i hút i nguồn i nhân i lực: i
Một idoanh inghiệp icó ichính isách ithu ihút inguồn inhân ilực iphù ihợp, ixuất iphát itừ iviệc i hoạch i định i nguồn i nhân i lực i chính i xác i và i khoa i học, i sẽ i thu i hút i nhiều i người i đảm ibảo i chất i lượng i hơn i Điều i này i góp i phần i tạo i điều i kiện i thuận i lợi i cho i việc i phát i triển inguồn i nhân i lực i tại i doanh i nghiệp.[6]
Môi i trường i làm i việc i là i yếu i tố i quan i trọng i để i doanh i nghiệp i có i điều i kiện i thuận i lợi ihơn i trong i việc i thu i hút i nguồn i nhân i lực i cho i mình, i đặc i biệt i là i nguồn i nhân i lực i có i chất
23 ilượng i cao i Để i tạo i được i môi i trường i làm i việc i thật i sự i thân i thiện, i gắn i bó i và i duy i trì i bên ivững, iviệc ixây idựng ivăn i hóa idoanh inghiệp ilà ivấn iđề i hết isức icần ithiết.[6]
Tài i chính i là i một i yếu i tố i cơ i bản i nhất i cho i sự i tồn i tại i của i một i doanh i nghiệp i Nó i là iđiều i kiện i tiên i quyết i để i đảm i bảo i cho i việc i thực i thi i các i hoạt i động i phát i triển i nguồn i nhân ilực i trong i doanh i nghiệp i Chính i vì i vậy, i phát i triển i nguồn i nhân i lực i trong i doanh i nghiệp icần i phải i được i xem i xét i với i năng i lực i tài i chính i của ” i doanh i nghiệp.[6]
1.5.2.Các nhân tố khách quan
Nền i kinh i tế i thế i giới i đang i phát i triển i với i tốc i độ i cao, i với i sự i bùng i nổ i của i cuộc i cách imạng i khoa i học i kỹ i thuật i Để i bắt i kịp i với i sự i phát i triển i của i thế i giới, i các i doanh i nghiệp iphải i có i chiến i lược i đào i tạo i con i người, i nắm i bắt i được i những i thành i tựu i mới i nhất i của icông i nghệ, i sử i dụng i được i công i nghệ i với i hiệu i quả i cao.[6]
- Môi i trường i chính i trị i - i pháp i luật:
Môi i trường i chính i trị i ổn i định i giúp i cho i doanh i nghiệp i và i người i lao i động i yên i tâm isống, i làm iviệc i và ihọc i tập i tốt i hơn i Lúc iđó i công itác iđào i tạo i nguồn i nhân ilực i sẽ i đạt i hiệu iquả i cao.[6]
Chủ i trương i chính i sách i của i Nhà i nước i có i ảnh i hưởng i rất i lớn i đến i các i hoạt i động i của idoanh i nghiệp i nói i chung i cũng i như i công i tác i đào i tạo i nguồn i nhân i lực i nói i riêng i Nhà inước i có i nhiều i công i cụ i để i thực i hiện i mục i tiêu i phát i triển i kinh i tế i - i xã i hội, i thực i hiện i công ibằng i xã i hội i trong i đó i có i chính i sách i về i việc i tạo i việc i làm i cho i người i lao i động i góp i phần ixóa i đói i giảm i nghèo.[6]
Những i chính i sách i này i đã i được i thể i hiện i bằng i pháp i luật i giúp i các i doanh i nghiệp i dễ idàng i thực i hiện i làm i cho i đời i sống i của i doanh i nghiệp i ngày i càng i nâng i cao.[6]
- Môi i trường i kinh i tế: Đất i nước i ta i đang i trong i giai i đoạn i chuyển i sang i nền i kinh i tế i thị i trường i với i sự i hội inhập i ngày i càng i sâu i rộng, i nhu i cầu i người i dân i ngày i càng i cao i Một i trong i những i nhu i cầu iđó i là i mong i muốn i có i được i thu i nhập i cao i hơn, i vị i trí i tốt i hơn i trong i xã i hội i thì i việc i nâng
24 icao i kiến i thức, i kỹ i năng, i tay i nghề i chuyên i môn i là i cần i thiết i hơn i bao i giờ i hết i Nguồn i kinh iphí ihỗ i trợ i cho iđào i tạo i có itác idụng i kích ithích ihọ i tham igia iđào i tạo, i học i tập.[6]
- Môi i trường i văn i hóa i – i giáo i dục:
Môi i trường i văn i hóa i trong i và i ngoài i doanh i nghiệp i có i ảnh i hưởng i ít i nhiều i đến i công itác i đào i tạo i của i doanh i nghiệp i Nếu i tất i cả i mọi i người i trong i xã i hội i đều i coi i trọng i việc ihọc, i nâng i cao i trình i độ i hiểu i biết i thì i số i lượng i lao i động i mong i muốn i được i học i tập i sẽ inâng i lên i nhiều i hơn i từ i đó i làm i cho i kết i quả i lao i động i đạt i hiệu i quả i cao.[6]
Nếu i hệ i thống i giáo i dục i – i đào i tạo i xã i hội i tốt i nó i sẽ i cũng i cấp i cho i doanh i nghiệp inhững i lao i động i có i chất i lượng i cao, i có i trình i độ i và i kỹ i năng i thực i hiện i công i việc i thì idoanh i nghiệp i sẽ i đào i tạo i ít i và i kết i quả i đào i tạo i sẽ i có i hiệu i quả i cao i hơn
Và i ngược i lại, i nếu i hệ i thống i giáo i dục i và i đào i tạo i xã i hội i không i phát i triển, i lực i lượng ilao i động i tuyển i vào i trong i doanh i nghiệp i có i trình i độ i không i cao i lúc i đó i doanh i nghiệp i sẽ itốn i nhiều i chi i phí i cho i đào i tạo i và i kết i quả i đạt i được i cũng i không i cao.[6]
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BELLSYSTEM24 VIỆT NAM
Tổng quan về Công Ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty
Tên tiếng việt: Công Ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam
Tên quốc tế: BELLSYSTEM24 HOA SAO
Mã số thuế: 0102001517-010 Địa chỉ: Lô S1, Khu Đô Thị Chùa Hà Tiên, Xã Định Trung, Thành phố Vĩnh Yên, Tỉnh Vĩnh Phúc, Việt Nam
Người đại diện pháp luật: Trần Thị Loan
Hình 2.1.Logo của Công ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam
Công Ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam tiền thân là CTCP Tập Đoàn Hoa Sao (gọi tắt là Hoa Sao) là một trong những công ty đầu tiên của Việt Nam cung cấp các giải pháp, dịch vụ chuyên nghiệp về Contact Center và BPO (Business Process Outsourcing)
Bellsystem24-HoaSao chính thức đổi tên thành BELLSYSTEM24 VIETNAM, trở thành công ty con của Bellsystem24 và Toppan Kế thừa thế mạnh công nghệ, nhân sự và chất lượng vận hành từ cả 3 công ty, thương hiệu mới BELLSYSTEM24 VIETNAM được kỳ vọng sẽ trở thành Công ty toàn cầu về giải pháp Contact Center và BPO
Thấu hiểu nỗi trăn trở của các doanh nghiệp trong xu hướng cạnh tranh gay gắt về chất lượng, dịch vụ và tìm kiếm những cơ hội mới trong bối cảnh toàn cầu hóa, chúng tôi mang đến giải pháp để khách hàng được trải nghiệm dịch vụ tốt nhất, từ đó giúp doanh nghiệp giữ chân khách hàng, tăng doanh thu từ khách hàng cũ và tạo niềm tin với khách hàng mới Hiện tại, Bellsystem24 Việt Nam có 10 trung tâm cung cấp dịch vụ 24 / 7 / 365 tại 8 tỉnh thành trên cả nước và đội ngũ gần 4,000 nhân viên, chúng tôi đóng góp vào sự thành công của hơn 100 thương hiệu – những doanh nghiệp đã tin tưởng và chọn Bellsystem24 Việt Nam làm đối tác lâu dài, giao cho Bellsystem24 Việt Nam sứ mệnh phục chăm sóc và tạo ra trải nghiệm cho khách hàng của các thương hiệu
Tập đoàn viễn thông quân đội VIETTEL với vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông lớn nhất tại Việt Nam đang từng bước vươn mình phát triển ra thị trường Quốc Tế Bellsystem24 Việt Nam tự hào là 1 trong những đối tác chiến lược trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng cho Mạng Viettel
Chất lượng nhân sự, hoạt động đào tạo và tuyển dụng, chất lượng hệ thống và kinh nghiệm vận hành của doanh nghiệp đã nhận được nhiều lời khen ngợi và sự tin tưởng của hàng trăm đối tác trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt trong các ngành nghề có sức tăng trưởng tốt như viễn thông, tài chính, thương mại điện tử, bán lẻ
2.1.2.Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam
Bellsystem24 Việt Nam cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng qua nhiều kênh khác nhau như điện thoại, email, trực tuyến và mạng xã hội Họ nhận được yêu cầu và phản hồi từ khách hàng, giải quyết các vấn đề và hỗ trợ thông tin về sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp
Công ty cung cấp dịch vụ bán hàng và tiếp thị qua điện thoại, giúp các doanh nghiệp mở rộng thị trường và tăng doanh số bán hàng thông qua các chiến dịch gọi điện trực tiếp
Bellsystem24 Việt Nam cũng cung cấp các giải pháp trong việc quản lý dữ liệu khách hàng, phân tích xu hướng tiêu dùng và hành vi khách hàng để giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định chính xác hơn
Bellsystem24 Việt Nam còn đầu tư vào việc đào tạo nhân viên để cung cấp dịch vụ chất lượng cao nhất cho khách hàng, bao gồm cả đào tạo kỹ năng mềm và kỹ năng chuyên môn liên quan đến chăm sóc khách hàng và quản lý dự án
2.1.3.Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam
(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam)
Giám đốc điều hành: là người điều hành và chịu trách nhiệm pháp lý trước toàn bộ hoạt động của công ty Có trách nhiệm tổ chức, chỉ huy các hoạt động sản xuất kinh doanh, tìm biện pháp khai thác và sử dụng hợp lý nguồn lực nhằm hoàn thành các mục tiêu đã đề ra cũng như các hợp đồng đã ký kết với khách hàng
Phòng hành chính/nhân sự:
Phòng hành chính - nhân sự
Phòng vận hành Phòng ICT Phó giám đốc
- Đảm bảo các bộ phận, cá nhân trong công ty thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ, đạt hiệu quả trong công việc, tránh chồng chéo lẫn nhau
- Đảm bảo tuyển dụng và xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên theo yêu cầu, chiến lược của công ty
- Xây dựng quy chế lương, thưởng, các biện pháp khuyến khích, kích thích người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động
- Nghiên cứu, soạn thảo và trình duyệt các quy định áp dụng trong công ty, xây dựng cơ cấu tổ chức và tổ chức thực hiện
- Phục vụ công tác hành chính để Ban Giám đốc thuận tiện trong điều hành và các bộ phận khác có thể hoạt động tốt
- Hỗ trợ các bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự, là cầu nối giữa Ban Giám đốc và người lao động
- Lập các báo cáo tài chính cho công ty: Báo cáo tài chính theo tuần, theo tháng, theo quý , Báo cáo lưu chuyển tiền tệ, Bảng cân đối ngân quỹ
- Thực hiện toàn bộ công việc kế toán của công ty như: Kế toán tiền mặt, kế toán chi phí, kế toán giá thành, kế toán tiền lương và các khoản trích theo lương,…
- Quản lý hệ thống sổ sách, chứng từ kế toán của Công ty
- Làm việc với cơ quan thuế, BHXH, vv đối với các vấn đề liên quan đến công việc kế toán, tài chính của Công ty
- Tính toán, cân đối tài chính cho công ty nhằm đảm bảo an toàn về mặt tài chính trong hoạt động sản xuất kinh doanh
- Kết hợp với phòng quản trị thực hiện công tác kiểm kê tài sản trong toàn Công ty
Phòng kinh doanh: Là phòng chuyên môn nghiệp vụ có chức năng tham mưu cho giám đốc các hoạt động sản xuất kinh doanh phục vụ công ty, có nhiệm vụ lập kế hoạch, nghiên cứu, khảo sát thị trường và tìm kiếm các khách hàng cho công ty
Tổ chức thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh để đưa ra phương án kịp thời trên thị trường
Phòng CSKH: là bộ phận có vai trò, nhiệm vụ thực hiện tư vấn, hỗ trợ, hướng dẫn và giải đáp cho khách hàng, người dùng Mục tiêu của hoạt động CSKH chính là
30 thỏa mãn được nhu cầu, nguyện vọng của nhóm khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng
Phòng vận hành: có nhiệm vụ lập kế hoạch, thực hiện một số hoạt động liên quan đến việc sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp
Phòng ICT: chịu trách nhiệm quản lý và bảo trì các hệ thống mạng máy tính, bảo đảm rằng mạng lưới kết nối và truyền dữ liệu luôn an toàn và hiệu quả, quản lý các máy chủ, thiết bị lưu trữ dữ liệu, và đảm bảo tính khả dụng và an toàn của dữ liệu Phòng ban này cũng có trách nhiệm phát triển, cập nhật, và quản lý phần mềm được sử dụng trong toàn công ty và cài đặt và cập nhật phần mềm, đồng thời đảm bảo các ứng dụng luôn được cập nhật để đáp ứng nhu cầu của người dùng
Thực trạng về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần
2.2.1 Khái quát về công tác đào tạo nhân lực tại Công ty
Nhìn i chung, i trong i những i năm i gần i đây, i Công i ty i đã i nhận i thức i được i sự i quan i trọng icủa i công i tác i đào i tạo i nguồn i nhân i lực i và i đã i đưa i ra i sự i quan i tâm i đáng i kể i vào i lĩnh i vực inày i Kế i hoạch i và i quy i trình i đào i tạo i đã i được i xây i dựng i một i cách i chi i tiết, i tạo i ra i các i cơ ihội i để i cá i nhân i trong i tổ i chức i nâng i cao i kỹ i năng i và i hiểu i biết i của i mình i Công i ty i đã i tiến ihành i đào i tạo i từ i nhân i viên i mới i gia i nhập i tổ i chức i đến i những i nhân i viên i hiện i tại, i bao i gồm icả i đào i tạo i chuyên i môn i và i kỹ i năng i quản i lý
Mặc i dù i cơ i sở i vật i chất i phục i vụ i cho i công i tác i đào i tạo i vẫn i còn i nhiều i hạn i chế, inhưng i với i nhận i thức i này, i Công i ty i đã i không i ngừng i đầu i tư i vào i hoạt i động i đào i tạo inguồn i nhân i lực i trong i những i năm i qua i Chính i sách i đào i tạo i nguồn i nhân i lực i của i Công i ty ikhông i chỉ i đáp i ứng i nhu i cầu i tự i nâng i cao i giá i trị i và i phát i huy i tài i năng i của i nhân i viên, i mà icòn i giúp i họ i cảm i nhận i được i sự i quan i tâm i từ i tổ i chức, i từ i đó i tăng i sự i gắn i bó i với i sự i nghiệp icủa i mình i và i tổ i chức i iNgoài ira, ithông iqua iviệc iđào i tạo imột icách ihiệu iquả, itrình iđộ i kỹ inăng i của inhân iviên i được i nâng i cao, i góp i phần i vào i tăng i năng i suất i lao i động i và i hiệu i quả i kinh i doanh i của iCông i ty.Tuy i nhiên i trong i những i năm i qua i hoạt i động i đào i tạo i nguồn i nhân i lực i của i công ity i chưa i thực i sự i đạt i tốt: i hiệu i quả i đào i tạo i chưa i cao, i chất i lượng i nguồn i nhân i lực i sau i đào itạo i còn i thấp, i một i số i lao i động i có i xu i hướng i rời i bỏ i công i ty i để i đi i làm i những i nơi i có i mức ilương i cao i hơn i khi i đã i có i một i thời i gian i kinh i nghiệm i làm i việc i tại i công i ty i Điều i này i cho ithấy i công i ty i cần i xem i xét i đánh i giá i lại i chính i sách i và i cách i thức i thực i hiện i hoạt i động i đào itạo i nguồn i nhân i lực i của i công i ty
2.3.1.1.Bộ phận chuyên trách công tác đào tạo nguồn nhân lực
Bộ i phận i chuyên i trách i về i đào i tạo i tại i Công i ty i là i phòng i hành i chính i nhân i sự, i bộ iphận i đào i tạo i và i phát i triển, i nơi i mà i các i chuyên i viên i nhân i sự i đảm i nhận i vai i trò i quan itrọng i trong i việc i điều i phối i các i hoạt i động i đào i tạo
Chuyên i viên i nhân i sự i có i trách i nhiệm i lập i kế i hoạch i cho i các i hoạt i động i đào i tạo i bao igồm inội idung, ihình ithức, ithời igian, ivà idự ikiến ichi iphí iđào i tạo iTừ inhững ithông itin inày, i họ i xây i dựng i kế i hoạch i cụ i thể i với i mục i tiêu i rõ i ràng i cho i quá i trình i đào i tạo Ở i mỗi i chương i trình i đào i tạo, i phòng i Nhân i sự i đều i đặt i ra i các i yêu i cầu i và i mục i tiêu itương i ứng i với i từng i nội i dung i đào i tạo i Việc i xác i định i mục i tiêu i cho i từng i đối i tượng i cần iđào i tạo i và i áp i dụng i chúng i vào i từng i loại i hình i đào i tạo i giúp i tổ i chức i thực i hiện i và i đánh i giá ihiệu i quả i một i cách i chặt i chẽ i hơn
2.3.1.2.Nội dung công tác đào tạo nhân lực tại Công ty
Hình 2.1: Quy trình đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ Phần Bellsystem24
(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam)
2.2.2 Tình hình đào tạo nhân lực tại Công ty
2.2.2.1.Xác định nhu cầu đào tạo
Hiện nay, “ tình hình kinh doanh của công ty đã bắt đầu ổn định, và lợi nhuận ngày càng tăng lên, điều này đã dẫn đến việc tăng mức lương của cán bộ công nhân viên một cách đáng kể và lực lượng lao động trở nên tương đối ổn định Công ty đang tiến hành mở rộng lĩnh vực sản xuất kinh doanh, vì vậy, hiện tại, công ty đang có nhu cầu đào tạo mới và bổ sung đào tạo các nghiệp vụ và kỹ năng cần thiết cho nhân viên
Hiện nay, đa số các công ty chỉ xây dựng kế hoạch đào tạo khi có nhu cầu cấp thiết hoặc để đáp ứng các mục tiêu ngắn hạn mà không thực sự liên kết quá trình đào tạo với các mục tiêu dài hạn của công ty
Trong tình hình hiện tại, nguồn cung cấp nhân lực tại công ty chỉ đảm bảo đáp ứng các yếu tố cơ bản của công việc hiện tại Tuy nhiên, nếu không có các chính sách đào tạo chuyên sâu về nguồn nhân lực, công ty có thể lãng phí lao động do không tận dụng được tối đa tiềm năng từ nguồn nhân lực ” của mình
Bảng 2.1: Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực và số lượng người được đào tạo qua các năm của Công Ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam
Số LĐ Tỷ lệ % Số LĐ Tỷ lệ % Số LĐ Tỷ lệ
1 Nhu cầu đào tạo của công ty 25 51,02 30 55,6 36 55,4
2 Số lượng được đào tạo theo nhu cầu công ty
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty Công Ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam)
Dựa trên bảng số liệu, có thể nhận thấy rằng nhu cầu đào tạo nhân lực của Công
Ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam là khá cao, với tỷ lệ lao động cần được đào tạo đều vượt qua mức 50% trong các năm qua Việc xác định nhu cầu đào tạo hoàn toàn dựa trên việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo định kỳ và yêu cầu Số lao động được đào tạo theo yêu cầu của công ty hàng năm đạt khoảng 60-70%, một con số cho thấy sự quan tâm của công ty đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực
Bảng 2.2 Nhu cầu đào tạo của công ty năm 2023
STT Chủ đề đào tạo
Số LĐ (người) Tỉ lệ (%)
3 Kiến thức chuyên môn của từng phòng ban 5 13,89
4 Kỹ năng sử dụng máy móc thiết bị 12 33,33
(Nguồn: Phòng Nhân sự Công Ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam)
Dựa trên bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo của công ty trong năm 2023, có thể nhận thấy rằng phần lớn nhu cầu tập trung vào đào tạo về nghiệp vụ sử dụng máy móc và thiết bị, cũng như an toàn lao động nhằm nâng cao chuyên môn và tay nghề của nhân viên Điều này là một dấu hiệu tích cực, do đó, công ty cần xem xét và quan tâm hơn để đáp ứng nhu cầu của nhân viên
Trong i 5 i năm i gần i đây, i các i chương i trình i đào i tạo i phát i triển i của i công i ty i đã i đề i ra imột i số i mục i tiêu i quan i trọng i như i sau:
Mục i tiêu i ngắn i hạn: i Đảm i bảo i đủ i nhân i viên i tham i gia i lao i động; i đạt i 100% i nhân iviên i hiểu i rõ i công i việc i của i mình, i trách i nhiệm i và i quyền i lợi; i đảm i bảo i nguồn i cung i lao iđộng i ổn i định i và i chất i lượng
Mục i tiêu i dài i hạn: i Nâng i cao i chất i lượng i nguồn i nhân i lực i để i tăng i cường i khả i năng icạnh i tranh i trên i thị i trường Đối i với i các i khóa i đào i tạo i nhằm i nâng i cao i trình i độ i chuyên i môn, i chất i lượng i đội ingũ i đào i tạo i được i xem i là i rất i quan i trọng i Đánh i giá i được i tiến i hành i thông i qua i việc i theo idõi isố ilượng i nhân iviên icó itrình iđộ i Đại i học, iCao iđẳng, i Trung icấp ivà icải ithiện ibậc ilương i của i họ i Công i ty i đánh i giá i cao i những i cống i hiến i của i đội i ngũ i lao i động, i vì i khi i trình iđộ i của i họ i được i nâng i cao, i hiệu i suất i làm i việc i và i năng i suất i lao i động i cũng i sẽ i tăng i lên Đối i với i các i khóa i đào i tạo i nhằm i bổ i sung i kiến i thức i và i kỹ i năng i ban i đầu, i mục i đích ichính i là i tạo i điều i kiện i cho i nhân i viên i mới i thích i nghi i nhanh i chóng i với i môi i trường i làm iviệc i và i hoàn i thành i kế i hoạch i lao i động i trong i từng i giai i đoạn
Bảng 2.3 Mục tiêu đào tạo của Công Ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam Đối tượng Các loại hình đào tạo Yêu cầu, mục tiêu đặt ra
Nhân lực mới Đào tạo mới Nắm vững kiến thức, kỹ năng sau khi được đào tạo Đào tạo sử dụng trang thiết bị công nghệ mới
Nắm vững nguyên lý chuyển động, cấu tạo của máy, sử dụng thành thạo và an toàn máy móc thiết bị mới
36 Đào tạo an toàn lao động
Sau khi được đào tạo, giảm thiểu được đa số vụ tai nạn lao động
Nhân lực đang làm việc tại công ty Đào tạo công nghệ thông tin
Sau khóa đào tạo ứng dụng được phần mềm quản lý để vận dụng vào công việc có hiệu quả Đào tạo kỹ năng Ứng dụng được các kỹ năng để vận hành trong công việc Đào tạo chuyên môn Nâng cao kiến thức chuyên môn
(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam)
2.3.2.3.Lựa chọn đối tượng đào tạo
Tất i cả i người i “ lao i động i đều i là i đối i tượng i có i khả i năng i được i cử i đi i đào i tạo i Tuy inhiên icũng i phải icó isự icân inhắc igiữa ikế ihoạch iphát itriển icủa icông ity ivà inhu icầu iđào itạo i của i cá i nhân
Năm i 2016 i công i ty i đã i xây i dựng i lên i những i tiêu i chuẩn i cho i từng i đối i tượng i được i cử iđi i đào i tạo i và i hiện i nay i vẫn i được i áp i dụng i Cụ i thể i là: Đối i với i các i đối i tượng i được i đào i tạo i bên i ngoài i như i nâng i cao i trình i độ i trên i Đại i học ihoặc i bổ i sung i các i nghiệp i vụ, i các i văn i bản i chứng i chỉ i cần i thiết i cho i quá i trình i làm i việc inhư: i chứng i chỉ i kế i toán i thuế, i chứng i chỉ i công i nghệ i thông i tin,…công i ty i sẽ i cân i nhắc i vì ichi i phí i cho i các i khóa i đào i tạo i này i cao i hơn i so i với i những i khóa i đào i tạo i khác i và i chọn i ra icác i điều i kiện i sau:
+ i Tư i cách i đạo i đức i tốt, i lao i động i có i kỷ i luật, i có i năng i suất i chất i lượng, i đã i làm i việc itrong i công i ty i được i 3 i năm i trở i lên, i có i đơn i xin i đi i học i theo i đúng i ngành i nghề i cần i nâng icao i trình i độ i chuyên i môn i nghiệp i vụ
Đánh giá chung về hoạt động đào tạo nhân lực tại Công Ty Cổ Phần
2.2 Đánh giá chung về hoạt động đào tạo nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam
Hiệu quả “ của quá trình đào tạo nhân lực không chỉ thể hiện qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và chất lượng của quá trình đào tạo, mà còn phản ánh trong việc tổ chức và phân bổ lao động sau quá trình đào tạo để đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả nhất trong việc sử dụng lao động, cũng như tận dụng tri thức chuyên môn và kỹ năng đã được hấp thụ và tích luỹ trong quá trình sản xuất kinh doanh Điều này đòi hỏi sự kết hợp giữa phương pháp khoa học và sự tinh tế của nghệ thuật trong quản lý và thực hiện công ” tác đào tạo
Bảng 2.14: Tình hình sử dụng lao động sau đào tạo của Công ty
Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
1 Số người được đào tạo
2 Tỷ lệ đạt yêu cầu % 100 100 100 100
(Nguồn: Phòng Nhân sự Công Ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam)
Trong i những i năm i qua, i việc i sử i dụng i lao i động i sau i quá i trình i đào i tạo i tại i công i ty i đã iđược i tổ ichức imột icách ihợp ilý iMặc idù ikhông ithể iđáp i ứng i hoàn itoàn itất icả icác iyêu icầu icủa i công i ty, i nhưng i hầu i hết i đã i đáp i ứng i được i các i yêu i cầu i về i trình i độ i học i vấn i và i khả inăng i làm i việc i mà i công i ty i đã i đề i ra i trước i khi i tiến i hành i đào i tạo i Sau i khi i hoàn i thành ikhóa i học, i nhân i viên i đã i được i sắp i xếp i vào i các i vị i trí i phù i hợp, i không i gây i ra i phản i ứng itiêu i cực i mà i ngược i lại, i khuyến i khích i nhân i viên i tự i chi i trả i để i nâng i cao i trình i độ i kiến ithức i của i bản i thân
Thông i qua i việc i phân i tích i thực i trạng i của i công i tác i đào i tạo i nguồn i nhân i lực, i chúng ita i có i thể i nhận i thấy i một i số i ưu i điểm i trong i quy i trình i đào i tạo i của i công i ty:
-Sự i quan i tâm i đặc i biệt i từ i toàn i bộ i ban i lãnh i đạo i và i nhân i viên i công i ty i đối i với i công itác i đào i tạo i nguồn i nhân i lực
-Nhận i thức i rõ i ràng i về i việc i đầu i tư i vào i đào i tạo i là i một i điều i rất i quan i trọng i trong ithời i kỳ i hiện i tại, i điều i này i được i minh i chứng i qua i việc i nguồn i kinh i phí i dành i cho i đào i tạo ikhông i ngừng i tăng i lên, i thúc i đẩy i sự i tích i cực i của i nhân i viên i tham i gia i vào i các i khóa i học -Xác i định i nhu i cầu i và i đối i tượng i đào i tạo i được i quan i tâm i một i cách i hợp i lý, i tạo i điều ikiện icho isự ikết inối igiữa icông ity ivà inhân iviên, itừ iđó i đảm i bảo irằng iquá itrình iđào i tạo iđược i thực i hiện i một i cách i hiệu i quả i và i tăng i sự i tự i chủ i cho i người i học i và i công i ty i trong iviệc i đưa i ra i quyết i định i đào i tạo
-Nội i dung i của i các i khóa i đào i tạo i được i lựa i chọn i và i xây i dựng i một i cách i chặt i chẽ, ituân i thủ i theo i đặc i điểm i và i ngành i nghề, i lĩnh i vực i kinh i doanh i của i công i ty, i cung i cấp i cho inhân i viên i những i kỹ i năng i và i kiến i thức i chuyên i môn i phù i hợp
Ngoài i những i “ kết i quả i đạt i được, i quá i trình i đào i tạo i nguồn i nhân i lực i của i công i ty i còn itồn i tại i những i hạn i chế i sau:
Việc i xác i định i nhu i cầu i đào i tạo i chưa i có i định i hướng i lâu i dài, i chỉ i đào i tạo i theo i yêu icầu i trước i mắt i mà i chưa i tính i đến i đào i tạo i nguồn i nhân i lực i trong i tương i lai, i nhất i là i nguồn inhân i lực i đủ i tri i thức, i trình i độ i chuyên i môn i đáp i ứng i được i những i yêu i cầu i trong i tương ilai
Mục i tiêu i đào i tạo i của i công i ty i chưa i rõ i ràng, i cụ i thể, i thường i công i ty i chỉ i đặt i ra i mục itiêu ichung icho ihoạt iđộng i kinh idoanh imà ichưa i có imục itiêu icụ ithể inhư i số ilượng i người itham i gia i đào i tạo, i tỷ i lệ i đạt i yêu i cầu i là i bao i nhiêu, i sau i đào i tạo i số i lao i động i có i thể i thực ihiện i tốt i công i việc i của i mình i là i bao i nhiêu,…
Khi i lập i kế i hoạch i đào i tạo, i công i ty i chưa i quan i tâm i đến i việc i phân i tích i đánh i giá i nhu icầu i đào i tạo, i nếu i có i thì i kết i quả i thực i hiện i chưa i có i độ i chính i xác i cần i thiết i Trên i thực i tế, ido i công i ty i chưa i có i bản i tiêu i chuẩn i chức i danh i công i việc i nên i nhu i cầu i đào i tạo i thường iđược i đánh i giá i áng i chừng, i chung i chung; i chưa i sử i dụng i bản i tiêu i chuẩn i để i đánh i giá i nhu icầu i đào i tạo, i dẫn i đến i việc i những i nội i dung i người i lao i động i cần i học i để i đáp i ứng i với i công ity i thì i không i được i học, i trong i khi i những i nội i dung i đã i học i rồi i có i thể i phải i học i lại
Khi i xây i dựng i chương i trình i đào i tạo, i bộ i phận i phụ i trách i công i việc i này i chưa i chú i ý iđến i việc i lựa i chọn i thời i gian i thích i hợp i để i thu i hút i được i người i học i Về i nguyên i tắc i công ity i cử i người i đi i đào i tạo i khi i việc i đó i không i gây i ảnh i hưởng i xấu i đến i công i việc i của i công ity i Điều i này i có i nghĩa i là i thời i gian i tổ i chức i đào i tạo i được i chọn i nên i là i khoảng i thời i gian icông i ty i có i mức i độ i bận i việc i thấp i nhất i Tuy i nhiên i tình i trạng i này i thường i xảy i ra i là i khóa ihọc iđã i mở, ingười i lao iđộng i cũng i đã i đồng i ý itham igia inhưng i cuối icùng ilại ivắng imặt ido ithời i điểm i đó i đơn i vị i không i bố i trí i được i thời i gian
Công i ty i sử i dụng i quá i ít i phương i pháp i đào i tạo i và i chủ i yếu i là i các i phương i pháp i đào itạo i cũ i theo i kiểu i truyền i thống, i nó i không i còn i phù i hợp i và i không i hiệu i quả i trong i nền i kinh itế i hiện i đại i nên i người i được i đào i tạo i không i đáp i ứng i được i yêu i cầu i của i công i việc Công i ty i mới i chỉ i chú i trọng i đến i việc i đào i tạo i kỹ i năng i nghiệp i vụ i chuyên i môn i mà ichưa i quan i tâm i nhiều i đến i việc i đào i tạo i kỹ i năng i cho i các i vị i trí i lãnh i đạo i về i cách i quản i lý ihiện i đại: i kỹ i năng i ra i quyết i định, i kỹ i năng i giao i tiếp i và i đàm i phán, i kỹ i năng i tổ i chức i công iviệc i một i cách i khoa i học,…những i kỹ i năng i này i không i thể i thiếu i được i đối i với i nhà i quản ilý i hiện i nay
Về i đánh i giá i hiệu i quả i đào i tạo, i doanh i nghiệp i sử i dụng i quá i ít i phương i pháp i đánh i giá inên i việc i đánh i giá i chưa i được i chính i xác i và i hiệu i quả i Các i căn i cứ i để i đánh i giá i mới i chỉ idựa i vào i kết i quả i học i tập i của i học i viên, i còn i thiếu i các i căn i cứ i để i đánh i giá i sự i thay i đổi i về itrình i độ, i kết i quả i thực i hiện i công i việc, i thái i độ i hành i vi i của i người i lao i động i khi i đào i tạo
Chính i sách i sử i dụng i nhân i viên i sau i đào i tạo i chưa i được i quan i tâm i và i cũng i chưa i có icách igiải iquyết ihợp ilý iSau ikhi iđược i đào i tạo, ihầu inhư i người i lao iđộng i ít icó icơ i hội iáp idụng i các i kiến i thức i đã i được i học i vào i công i việc i cụ i thể i Ngoài i ra i tâm i lý i ngại i thay i đổi icũng i gây i cản i trở i cho i việc i áp i dụng i các i kiến i thức i đã i học i vào i thực i tiễn i công i việc. iNhững i người i áp i dụng i được i hoàn i toàn i kiến i thức i sau i đào i tạo i vào i thực i hiện i công i việc ithì i hiệu i quả i công i việc i chắc i chắn i sẽ i cao i Ngược i lại i những i người i không i áp i dụng i được ithì i hiệu i quả i công i việc i sẽ i không i thay i đổi i Đây i là i hạn i chế i của i chính i sách i sử i dụng i nhân ilực i sau i đào i tạo ” i của i công i ty
Công i ty i hiện i chưa i xác i định i rõ i được i chiến i lược i kinh i doanh i trong i tương i lai i và ithường i chỉ i dựa i vào i kế i hoạch i hàng i năm i để i tiến i hành i đào i tạo i nguồn i nhân i lực i Thiếu imối i liên i kết i giữa i công i tác i đào i tạo i nguồn i nhân i lực i và i các i hoạt i động i quản i lý i nguồn inhân i lực i khác i cũng i là i một i điểm i đáng i lưu i ý i Các i hoạt i động i lập i kế i hoạch i đào i tạo ithường i mang i tính i hình i thức, i chưa i đạt i tới i mức i độ i quan i tâm i cần i thiết i Ban i lãnh i đạo icũng i chưa i thực i sự i chú i trọng i vào i việc i đáp i ứng i nhu i cầu i của i người i lao i động i khi i lập i kế ihoạch iđào i tạo
Người i lao i động i cũng i đang i thiếu i kỹ i năng i và i kiến i thức i chuyên i môn i cần i thiết i Vấn iđề i về i kinh i phí i cũng i là i một i hạn i chế, i đôi i khi i dẫn i đến i việc i các i kế i hoạch i đào i tạo i không ithực i thi i được i hoặc i phải i giảm i quy i mô i Những i thay i đổi i trong i xã i hội i và i sự i cạnh i tranh ingày i càng i gay i gắt i từ i các i doanh i nghiệp i khác i đòi i hỏi i công i ty i phải i có i các i chính i sách i đào itạo i hợp i lý i Nếu i không, i lao i động i có i thể i không i đáp i ứng i được i yêu i cầu i công i việc, i hoặc icó i thể i bị i các i doanh i nghiệp i khác i thu i hút i mất
Chương i 2 itác igiả i đã i phân itích ivề i thực i trạng i công itác iđào i tạo i nguồn i nhân ilực i tại iCông i Ty i Cổ i Phần i Bellsystem24 Việt Nam, i nội i dung i bao i gồm i sơ i lược i chung i về i công ity i Công i Ty i Cổ i Phần i Bellsystem24 Việt Nam, i lịch i sử i hình i thành i của i công i ty, i chức inăng i và i nhiệm i vụ, i cơ i cấu i tổ i chức i của i công i ty, i để i đánh i giá i làm i cơ i sở i cho i việc i phân itích i và i đánh i giá i thực i trạng i công i tác i đào i tạo i nguồn i nhân i lực i của i công i ty
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BELLSYSTEM24 Việt Nam 54 3.1.Định hướng phát triển của Công Ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam 54
Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam
Ty Cổ Phần Bellsystem24 Việt Nam
3.2.1 Xác định rõ mục tiêu đào tạo cho từng chương trình đào tạo
Mục i tiêu i đào i tạo i được i hiểu i là i những i kết i quả i cụ i thể i cần i đạt i được i sau i quá i trình iđào i tạo i Do i đó, i việc i xác i định i nhu i cầu i đào i tạo i càng i chi i tiết i sẽ i giúp i công i ty i lập i kế i hoạch icụ i thể i hơn i để i đạt i được i mục i tiêu i đã i đề i ra i Khi i xây i dựng i mục i tiêu, i công i ty i cần i đảm i bảo irằng imỗi imục itiêu iphải irõ iràng, ihợp ilý ivà icó ikhả inăng i định i lượng i thông iqua icác ichỉ itiêu i cụ i thể
Mục i tiêu i đào i tạo i cần i được i xây i dựng i cụ i thể i cho i từng i loại i hình i đào i tạo, i tránh i tình itrạng i mục i tiêu i chung i chung i và i đánh i giá i không i nhất i quán i Tất i cả i các i mục i tiêu i phải ituân i thủ i nhất i quán i và i không i mâu i thuẫn, i phải i phản i ánh i mục i tiêu i hoạt i động i sản i xuất ikinh i doanh i của i công i ty i để i đảm i bảo i sự i thuận i lợi i và i hiệu i quả i trong i thực i hiện
Hiện i nay, i công i ty i mới i chỉ i tập i trung i vào i việc i xác i định i mục i tiêu i ngắn i hạn i mà i chưa iquan i tâm i đến i mục i tiêu i dài i hạn i Để i đạt i được i sự i kết i hợp i hài i hòa i giữa i mục i tiêu i phát itriển i của i công i ty i và i mục i tiêu i đào i tạo i nguồn i nhân i lực, i việc i đào i tạo i cần i phải i dựa i trên inhững i nhu i cầu i phát i triển i và i các i biện i pháp i chương i trình i đào i tạo i phải i được i xây i dựng ikhoa i học, i cụ i thể i và i hợp i lý i Căn i cứ i vào i kế i hoạch i sản i xuất i kinh i doanh i của i công i ty, i có ithể i đưa i ra i các i mục i tiêu i cho i hoạt i động i đào i tạo i như i sau:
56 Đảm i bảo i mọi i nhân i viên i đều i có i đầy i đủ i kỹ i năng i về i nghiệp i vụ i như i máy i vi i tính, i kế itoán, ikỹ ithuật icông inghệ iđể i đáp i ứng i yêu icầu icông iviệc
Nâng i cao i kỹ i năng i quản i lý i cho i lãnh i đạo i nhằm i đối i phó i với i sự i cạnh i tranh i khốc i liệt itrên i thị i trường
Tăng i cường i hiệu i quả i hoạt i động i sản i xuất i kinh i doanh i để i tạo i ra i nguồn i lực i lớn i hơn icho i đào i tạo i nguồn i nhân i lực
3.2.2 Xác định và lựa chọn rõ đối tượng đào tạo
Một i chương i trình i đào i tạo i có i thể i rất i tốt, i nhưng i nếu i không i chọn i đúng i đối i tượng icần i đào i tạo, i hiệu i quả i sẽ i không i cao i và i có i thể i gây i lãng i phí i về i thời i gian i và i tiền i bạc i Vì ivậy, i việc i xác i định i đúng i và i đầy i đủ i nhu i cầu i đào i tạo i cũng i như i lựa i chọn i chính i xác i đối itượng i đào i tạo i đóng i vai i trò i quan i trọng i trong i công i tác i đào i tạo i nguồn i nhân i lực
Hiện i nay, i công i ty i vẫn i chưa i xây i dựng i được i các i tiêu i chuẩn i cụ i thể i để i lựa i chọn i đối itượng i cử i đi i đào i tạo, i đặc i biệt i là i đối i với i hình i thức i đào i tạo i nâng i cao i trình i độ i cho i nhân iviên, i thường i là i quyết i định i của i người i lãnh i đạo i mà i không i có i tiêu i chuẩn i cụ i thể i Để i lựa ichọn i đúng i đối i tượng i đào i tạo, i cần i dựa i vào i việc i xác i định i nhu i cầu i và i động i cơ i đào i tạo icủa ingười i lao iđộng, i tác idụng icủa iđào i tạo iđối i với ihọ ivà ikhả inăng i nghề inghiệp icủa itừng ingười i Căn i cứ i vào i đó, i công i ty i có i thể i xây i dựng i các i tiêu i chuẩn i cụ i thể i để i lựa i chọn i đối itượng i cử i đi i đào i tạo i cho i từng i loại i hình i đào i tạo
Các i tiêu i chuẩn i có i thể i bao i gồm:
Phù i hợp i với i nhu i cầu i nhân i lực i của i công i ty: i Người i được i cử i đi i đào i tạo i phải i phù ihợp i với i khóa i học, i cung i cấp i kiến i thức i và i kỹ i năng i phục i vụ i cho i công i việc i hiện i tại i của ihọ
Ngành i nghề i đào i tạo i phải i phù i hợp i với i nhu i cầu i của i công i ty: i Ưu i tiên i đào i tạo inhững i người i có i kết i quả i làm i việc i tốt i và i có i tiềm i năng i phát i triển i trong i tương i lai
Bắt i buộc i cho i những i người i có i kết i quả i làm i việc i thấp i hoặc i chưa i đáp i ứng i được i yêu icầu i công i việc i do i thiếu i kiến i thức i và i kỹ i năng, i có i thể i bù i đắp i thông i qua i đào i tạo i để i cải ithiện i kết i quả i công i việc
Xem i xét i khả i năng i học i tập i của i người i lao i động i (ví i dụ: i đào i tạo i ngoại i ngữ i chỉ i cho inhững ingười i dưới i 45 ituổi iđể i tận idụng ikhả inăng i tiếp ithu ivà ithời igian iđóng i góp icho icông i ty)
-Có i nhu i cầu i và i mong i muốn i về i đào i tạo
-Đào i tạo i có i tác i động i lớn i đối i với i công i ty
-Có i phẩm i chất i đạo i đức i tốt
Ngoài i ra, i trong i tương i lai, i công i ty i cũng i nên i nghiên i cứu i và i xây i dựng i tiêu i chuẩn iđể i tạo i điều i kiện i cho i cán i bộ i công i nhân i viên i tham i gia i các i khóa i học i cao i học i nhằm i nâng icao i chất i lượng i đội i ngũ i cán i bộ i công i nhân i viên
3.2.3 Đa dạng hóa các hình thức và phương pháp đào tạo
Về i phương i thức i đào i tạo, i công i ty i cần i tập i trung i vào i ba i loại i sau: i đào i tạo i cho i nhân iviên i mới, i đào i tạo i trong i quá i trình i làm i việc, i và i đào i tạo i cho i công i việc i tương i lai Đối i với iđào i tạo inhân iviên imới, ithời igian ivà inội idung iđào i tạo iphụ ithuộc ivào itính ichất i công i việc i và i trình i độ i trước i đó i của i nhân i viên i Đào i tạo i ban i đầu i là i giai i đoạn i quan itrọng i khi i nhân i viên i mới i chưa i quen i với i môi i trường i làm i việc i và i nên i nhận i được i sự ihướng i dẫn icụ ithể itừ ingười i quản ilý iTrong iquá itrình inày, ithông itin icần iđược i truyền iđạt ibao i gồm i các i nhiệm i vụ i trong i thời i gian i đào i tạo, i lịch i trình, i người i hướng i dẫn, i và i tài i liệu iđào i tạo Đào i tạo i trong i quá i trình i làm i việc i nhằm i cải i thiện i khả i năng i thực i hiện i nhiệm i vụ i và itrách i nhiệm i của i nhân i viên i Công i ty i có i thể i tổ i chức i các i lớp i đào i tạo i tại i nơi i làm i việc i hoặc itại i các i trung i tâm i đào i tạo, i đồng i thời i cần i đảm i bảo i không i ảnh i hưởng i đến i thời i gian i làm iviệc i và i thu i nhập i của i nhân i viên i Việc i lên i kế i hoạch i và i giám i sát i kết i quả i đào i tạo i cũng i cần iđược i thực i hiện i đều i đặn Đào i tạo i cho i công i việc i tương i lai i nhằm i chuẩn i bị i cho i sự i phát i triển i của i tổ i chức ihoặc i của i nhân i viên i Tuy i nhiên, i điều i này i cần i phải i dựa i trên i việc i xác i định i mục i tiêu i phát itriển i của i công i ty, i mà i hiện i vẫn i còn i nhiều i hạn i chế i Công i ty i có i thể i học i hỏi i từ i các i doanh inghiệp i khác i hoặc i tìm i sự i tư i vấn i từ i các i chuyên i gia i để i thực i hiện i hình i thức i này i Đây icũng i là i cách i phù i hợp i để i đào i tạo i nhân i viên i cho i các i vị i trí i quan i trọng i trong i tương i lai
Về i các i phương i pháp i đào i tạo, i có i nhiều i lựa i chọn i khác i nhau i như:
Phương i pháp ikèm icặp, ichỉ idẫn: ingười i có ikinh inghiệm ihướng i dẫn inhân iviên itrực itiếp i trong i quá i trình i làm i việc, i tiết i kiệm i chi i phí i và i thời i gian i cho i cả i công i ty i và i nhân iviên
Phương i pháp i đào i tạo i tại i các i trung i tâm i đào i tạo: i tốn i kém i hơn i nhưng i cung i cấp i kiến ithức i mới i và i cập i nhật i cho i nhân i viên i Tuy i nhiên, i cần i đảm i bảo i rằng i kiến i thức i này i có i thể iáp i dụng i vào i công i việc i hiện i tại
Phương i pháp i luân i chuyển i và i thuyên i chuyển i công i việc: i giúp i nhân i viên i mở i rộng ikỹ i năng i làm i việc i và i tiếp i xúc i với i kiến i thức i mới, i đồng i thời i giúp i tối i ưu i hóa i tài i nguyên inhân i sự i của i công i ty
3.2.4 Hoàn thiện các chỉ tiêu, phương pháp đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực
