Các tiêu chí dánh giá hoạt động phân phối của các thành viên kênh Bốn nhân tố chủ yếu tác động đến phạm vi và tần suất của việc đánh giá các thành viên kênh phân phối là: mức độ kiểm so
SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP
Khái niệm phân phối, kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm kênh phân phối
Kênh phân phối là dòng chuyển quyền sở hữu hàng hóa qua các tổ chức và cá nhân, tạo thành một hệ thống cấu trúc có chủ đích giữa công ty thương mại, nhà sản xuất, các trung gian marketing và người tiêu dùng cuối Nó tổ chức phân phối và vận động hàng hóa một cách hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng, đảm bảo sản phẩm được chuyển từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc đạt được lợi thế kinh doanh trở nên khó khăn, khi mà các phương thức quảng cáo và bán hàng dễ dàng bị sao chép và chỉ mang lại hiệu quả ngắn hạn Do đó, hệ thống kênh phân phối hàng hóa của doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực thương mại, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.
1.1.2 Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối bao gồm các thành viên tham gia, nơi công việc phân phối được phân chia đồng đều Mỗi cấu trúc kênh có phương thức riêng trong việc phân bổ nhiệm vụ cho các thành viên của kênh phân phối.
Có 3 yếu tố cơ bản để thể hiện cấu trúc của kênh phân phối
- Chiều dài của kênh phân phối
Chiều dài kênh phân phối được xác định bởi số lượng các cấp độ trung gian trong kênh Khi số lượng cấp độ trung gian gia tăng, kênh phân phối sẽ được coi là dài hơn.
- Chiều rộng của kênh phân phối
Số lượng trung gian thương mại tham gia phân phối ở mỗi cấp độ của kênh có thể thay đổi đa dạng, với nhiều thành viên khác nhau ở từng cấp Kênh phân phối có ba phương thức chính dựa trên chiều rộng của nó.
(1) Phân phối rộng rãi, là doanh nghiệp bán sản phẩm của họ qua vô số các trung gian thương mại trên thị trường
Phân phối chọn lọc là hình thức mà doanh nghiệp chỉ cung cấp sản phẩm của mình thông qua những trung gian thương mại được lựa chọn kỹ lưỡng, dựa trên các tiêu chuẩn nhất định.
(3) Phân phối độc quyền, là trên mỗi một khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một trung gian thương mại duy nhất
Trong kênh phân phối, có nhiều loại trung gian thương mại khác nhau tại mỗi cấp độ Ví dụ, hàng tiêu dùng, thực phẩm và mỹ phẩm có thể được phân phối qua các hộ kinh doanh bán lẻ ở chợ, cửa hàng tiện ích, siêu thị và các kênh bán hàng online.
-Cấu trúc kênh điển hình của hàng hóa tiêu dùng cá nhân và tƣ liệu sản xuất:
Sơ đồ 1.1Cấu trúc kênh điển hình của hàng hoá tiêu dùng cá nhân
Sơ đồ 1.2 Các kênh phân phối tư liệu sản xuất
Kênh trực tiếp là hình thức phân phối trong đó nhà sản xuất bán hàng hóa trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng Phương thức này thường phù hợp với các sản phẩm có đặc điểm dễ hư hỏng, giá trị cao, kích thước cồng kềnh hoặc công nghệ phức tạp Kênh trực tiếp cũng hiệu quả khi khách hàng tập trung ở một khu vực địa lý cụ thể và đáp ứng một số điều kiện nhất định.
Kênh một cấp là hình thức phân phối gián tiếp với sự tham gia của một trung gian, trong đó sản phẩm di chuyển từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng thông qua người bán lẻ Kênh này thường xuất hiện khi người bán lẻ có quy mô lớn, cho phép họ mua sản phẩm với khối lượng lớn từ nhà sản xuất, hoặc khi việc phân phối qua nhà bán buôn dẫn đến chi phí cao hơn.
Kênh phân phối hai cấp là kênh gián tiếp bao gồm hai trung gian, thường gặp trong thị trường hàng tiêu dùng với sự tham gia của người bán buôn và người bán lẻ Kênh này thường được áp dụng cho các sản phẩm có giá trị nhỏ và chi phí thấp, như mỹ phẩm, thuốc lá và nhu yếu phẩm, mà người tiêu dùng mua thường xuyên Loại hình kênh này phù hợp với hàng hóa có số lượng tiêu thụ lớn và phân bố rộng rãi trên thị trường.
Kênh ba cấp, là kênh gián tiếp có 3 trung gian, gồm bán sỉ, bán sỉ nhỏ, bán lẻ
Trong kênh phân phối tư liệu sản xuất, nhà sản xuất có thể bán trực tiếp cho khách hàng thông qua lực lượng bán hàng của mình Ngoài ra, họ cũng có thể sử dụng nhà phân phối hoặc đại diện của mình để thực hiện việc bán hàng, trong đó các chi nhánh của nhà sản xuất cũng có thể cung cấp sản phẩm cho nhà phân phối.
- Cấu trúc bổ trợ của kênh phân phối
Cấu trúc bổ trợ của kênh phân phối giúp các thành viên thực hiện công việc phân phối hiệu quả bằng cách cung cấp dịch vụ chuyên môn hóa Các tổ chức, đơn vị và cá nhân trong kênh phân phối, như các công ty bánh kẹo, thực hiện việc vận chuyển hàng hóa theo hợp đồng với nhà sản xuất, bán sỉ hoặc bán lẻ.
- Sự phân chia cấu trúc kênh
Các dòng chảy trong kênh phân phối có thể được tổ chức linh hoạt để hoàn thành nhiệm vụ phân phối thông qua hoạt động hoặc mạng lưới trung gian khác nhau Sự phân chia cấu trúc kênh tập trung vào việc phân chia công việc phân phối nhằm đáp ứng yêu cầu tổng thể và tạo điều kiện cho việc chuyên môn hóa Một sản phẩm có thể thay đổi quyền sở hữu mà không cần di chuyển vật chất, trong khi sản phẩm khác có thể được vận chuyển trên toàn quốc mà vẫn giữ nguyên quyền sở hữu.
- Các thành viên của kênh phân phối :
Doanh nghiệp sản xuất bao gồm nhiều loại hình, từ cá nhân đến các tập đoàn lớn với hàng ngàn lao động Mặc dù có sự khác biệt về quy mô, tất cả đều nhằm mục đích cung cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường và tạo ra lợi nhuận.
Người sản xuất bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, ngƣ nghiệp, xây dựng đến ngành dịch vụ
Người trung gian bán buôn
Các doanh nghiệp thương mại và cá nhân mua hàng để bán lại cho các doanh nghiệp và tổ chức khác, có thể hoạt động cả trong lĩnh vực bán buôn và bán lẻ Ngoài ra, các công ty cũng có thể đóng vai trò là đại lý hoặc môi giới trong việc mua bán hàng hóa cho khách hàng.
Người trung gian bán lẻ
Vấn đề quản lý các thành viên trong hệ thống kênh phân phối
- Lập kế hoạch sản phẩm mới với quản lý kênh
-Phát triển các sản phẩm mới là một việc thường xuyên và là thách thức đối với tất cả các nhà sản xuất
Để phát triển sản phẩm mới thành công, sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh phân phối là yếu tố quan trọng Nếu không có sự hỗ trợ từ các thành viên này, việc thuyết phục thị trường và khách hàng chấp nhận sản phẩm mới sẽ gặp nhiều khó khăn.
-Người quản trị kênh cần quan tâm đến 5 vấn đề sau:
(1) Đóng góp của các thành viên kênh vào việc lập kế hoạch sản phẩm mới
(2) Khuyến khích các thanh viên kênh chấp nhận sản phẩm mới
(3) Làm cho sản phẩm mới phù hợp với các loại sản phẩm hiện có của các thành viên kênh
(4)Thông tin cho các thành viên kênh về các sản phẩm mới
(5) Đảm bảo rằng các sản phẩm mới không gây trở ngại
- Chu kỳ sống của sản phẩm và vấn đề quản lý kênh
-Giai đoạn tăng trưởng của sản phẩm và quản lý kênh Người quản lý kênh cần giải quyết đƣợc 2 thách thức đó là:
(1) Đảm bảo sản phẩm có sẵn để các thành viên kênh cung cấp ra thị trường
Theo dõi chặt chẽ hoạt động của các thành viên trong kênh liên quan đến sản phẩm cạnh tranh mà họ đã bán là rất quan trọng Đồng thời, cần giám sát các đối thủ cạnh tranh tiềm năng đang cố gắng xâm nhập vào kênh để có những chiến lược ứng phó kịp thời.
Trong giai đoạn sản phẩm bão hòa, sự tăng trưởng chậm của sản phẩm đặt ra hai điểm chiến lược quan trọng cho việc quản lý kênh Các nhà quản lý cần chú trọng đến việc tối ưu hóa hiệu quả kênh phân phối và tìm kiếm cơ hội để cải thiện doanh số thông qua các chiến lược tiếp thị sáng tạo.
(1)Cần chú trọng hơn tới việc đảm bảo rằng sản phẩm đƣợc các thành viên kênh tiếp tục yêu cầu mua và bán
Nhằm ngăn chặn giai đoạn suy thoái và tạo ra một giai đoạn tăng trưởng mới, cần thực hiện những thay đổi trong cấu trúc kênh, đặc biệt là lựa chọn các trung gian khác nhau.
-Giai đoạn suy thoái và việc quản lý kênh Trong giai đoạn này, người quản lý kênh cần chú ý giải quyết 2 vấn đề:
(1) Liệu có thể nhanh chóng rút khỏi các thị trường biên để tránh mất thêm lợi nhuận
(2) Liệu việc loại bỏ một sản phẩm có tạo ra phản ứng chống đối từ phía các thành viên kênh
- Quản lý chiến lược sản phẩm
-Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm và việc quản lý kênh Các nhà quản trị kênh cần chú ý 2 yếu tố:
(1) Người điều khiển cần cố gắng lựa chọn và giúp đỡ các thành viên nào của kênh hợp với hình ảnh của sản phẩm
(2) Ngươi điều khiển kênh cần cung cấp cho những người bán lẻ những dạng trợ giúp cần thiết để giới thiệu về sản phẩm một cách chính xác
Chiến lược định vị sản phẩm thành công phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó vai trò của các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng Người quản lý kênh cần chú ý đến ba vấn đề chính để tối ưu hóa hiệu quả phân phối sản phẩm.
(1) Những nét chung có thể có giữa chiến lƣợc định vị sản phẩm và nơi bán sản phẩm cho người tiêu dùng cần phải được quan tâm
(2) Cần hỗ trợ cho người bán lẻ về trưng bày đúng quy cách sản phẩm để thực hiện chiến lƣợc định vị sản phẩm
(3) Cần có những khuyến khích hấp dẫn để người bán lẻ hỗ trợ mạnh mẽ cho chiến lƣợc định vị sản phẩm
Việc mở rộng hoặc thu hẹp dòng sản phẩm có ảnh hưởng đáng kể đến quản lý kênh, có thể dẫn đến việc người bán lẻ mất khách hàng hiện tại hoặc gia tăng chi phí lưu kho và trưng bày Trong giai đoạn sản phẩm thu hẹp vẫn tồn tại song song với sản phẩm mở rộng, các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
-Chiến lƣợc “Trading up” và “Trading down” và việc quản lý kênh Các nhà quản lý kênh cần quan tâm và giải quyết 2 vấn đề:
Đánh giá sự bao quát của các thành viên kênh hiện tại trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường, bao gồm cả nhu cầu thấp hơn và cao hơn mà các sản phẩm từ chiến lược “Trading up” và “Trading down” nhắm tới Nếu không đủ, cần xem xét bổ sung thành viên mới hoặc điều chỉnh thiết kế cơ sở của kênh để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
Để xây dựng niềm tin cho các thành viên kênh, cần chứng minh khả năng của nhà sản xuất trong việc thực hiện thành công chiến lược “Trading up” và “Trading down” trên thị trường.
-Chiến lƣợc nhãn hiệu sản phẩm và vấn đề quản lý kênh Một số chú ý đối với các nhà quản lý kênh là:
(1) Không nên bán đồng thời các loại sản phẩm với nhãnh hiệu quốc gia và nhãn hiệu riêng của nhà phân phối cho cùng thành viên kênh
Bán sản phẩm mang nhãn hiệu quốc gia và nhãn hiệu nhà phân phối cho cùng một loại sản phẩm ở các khu vực địa lý khác nhau giúp tránh cạnh tranh trong cùng một thị trường.
Chế tạo các sản phẩm đa dạng về vật chất giúp giảm thiểu cạnh tranh giữa hai nhãn hiệu cho cùng một loại sản phẩm, ngay cả khi hai chính sách ban đầu không được thực hiện.
- Chiến lƣợc dịch vụ kèm theo sản phẩm và quản lý kênh
Nhiều sản phẩm công nghiệp và tiêu dùng cần dịch vụ sau bán hàng để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng Để thực hiện chiến lược dịch vụ sản phẩm hiệu quả, sự hỗ trợ từ các thành viên trong kênh phân phối là điều kiện cần thiết.
1.2.1 Các tiêu chí dánh giá hoạt động phân phối của các thành viên kênh
Bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá các thành viên trong kênh phân phối bao gồm: mức độ kiểm soát của nhà sản xuất đối với các thành viên kênh, tầm quan trọng tương đối của từng thành viên, bản chất của sản phẩm, và số lượng các thành viên trong kênh.
Việc kiểm soát các thành viên trong kênh thông qua các văn bản chặt chẽ giúp các nhà sản xuất có vị thế quan trọng trong việc cung cấp thông tin cần thiết, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối và tương tác với các thành viên khác trong kênh.
Mức độ kiểm soát trong kênh phân phối được xác định qua các văn bản thỏa thuận, và việc kiểm soát chặt chẽ hoạt động của các thành viên sẽ gia tăng sự tương tác trong hệ thống Điều này dẫn đến việc nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động.
- Tầm quan trọng của các thành viên kênh
Đối với các nhà sản xuất chủ yếu phân phối sản phẩm qua trung gian thương mại, việc đánh giá thành viên kênh trở nên quan trọng hơn, đặc biệt đối với những nhà sản xuất ít phụ thuộc vào các trung gian này để đưa sản phẩm ra thị trường.
Đặc điểm và các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế và quản lý kênh phân phối xăng dầu
1.3.1 Đặc điểm của sản phẩm xăng dầu
Mặt hàng xăng dầu thuộc loại kinh doanh có điều kiện và được nhà nước quản lý chặt chẽ Dù nghị định 84/2009/NĐ-CP cho phép doanh nghiệp tự định giá bán, nhưng hiện tại, chính phủ vẫn duy trì quyền kiểm soát và quyết định giá bán.
Khoảng 70% nguồn hàng được nhập khẩu từ nước ngoài, do đó giá cả trên thị trường phụ thuộc nhiều vào biến động giá xăng dầu toàn cầu Điều này yêu cầu các đơn vị tham gia vào kênh phân phối phải có tiềm lực tài chính vững mạnh, cùng với cơ sở vật chất và trình độ quản lý, công nghệ phù hợp theo quy định tại nghị định 84/2009/NĐ-CP của Chính phủ để có thể tham gia vào thị trường.
Các địa điểm xây dựng cửa hàng xăng dầu phải theo quy hoạch tổng thể của các tỉnh, thành phố
Xăng dầu là mặt hàng tồn tại ở thể lỏng, dễ bay hơi, dễ cháy nổ nên công tác quản lý khó khăn
1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế và quản lý kênh phân phối gắn với xăng dầu
- Yếu tố môi trường kinh tế
Tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát và tỷ giá hối đoái đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và hệ thống kênh phân phối Những biến động của các yếu tố kinh tế này có thể tạo ra cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp.
- Yếu tố môi trường văn hóa xã hội
Môi trường xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và hệ thống phân phối của doanh nghiệp Sự thay đổi trong các yếu tố văn hóa xã hội có thể tạo ra ngành kinh doanh mới hoặc làm biến mất ngành đang tồn tại Các yếu tố cơ bản như sự thay đổi dân số, độ tuổi, trình độ giáo dục, cơ cấu dân số, vai trò của phụ nữ, và cấu trúc gia đình đều có tác động sâu sắc đến doanh nghiệp.
Môi trường xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các kênh phân phối sản phẩm, làm thay đổi thói quen tiêu dùng, thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng Điều này dẫn đến sự khác biệt trong hoạt động kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp, khi mà một số sản phẩm có thể bán rất tốt ở thị trường này nhưng lại không thành công ở thị trường khác do không phù hợp với yếu tố văn hóa địa phương.
- Yếu tố môi trường khoa học công nghệ
Sự phát triển của công nghệ mang lại cơ hội cho doanh nghiệp ứng dụng các thành tựu mới nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh Các yếu tố như phương pháp sản xuất, kỹ thuật, vật liệu, thiết bị, công thức và phần mềm mới đều góp phần vào quá trình này Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp không kịp thời đổi mới công nghệ, họ có thể đối mặt với nguy cơ tụt hậu và giảm sức cạnh tranh Do đó, việc đổi mới công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Việc thu hút đầu tư nước ngoài đã mang lại cho Việt Nam những máy móc và dây chuyền sản xuất hiện đại, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất Nhờ vào chính sách đầu tư và sự hỗ trợ từ các nhà đầu tư, Việt Nam đã tiếp cận được nhiều công nghệ tiên tiến phục vụ cho ngành kinh doanh xăng dầu.
- Yếu tố môi trường chính trị, luật pháp
Kinh doanh xăng dầu là một ngành có điều kiện quan trọng cho sự phát triển kinh tế xã hội Trong bối cảnh toàn cầu hiện nay, mối quan hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trong nước mà còn ảnh hưởng đến quan hệ quốc tế Tất cả doanh nghiệp phải hoạt động theo quy định pháp luật, điều này có thể là rào cản hoặc động lực cho sự phát triển Nhà nước quản lý chặt chẽ các điều kiện kinh doanh xăng dầu, tiêu chuẩn đại lý phân phối, và các tiêu chí liên quan đến cửa hàng bán lẻ, điều này ảnh hưởng lớn đến quyết định lựa chọn thành viên, hình thức và chính sách phân phối của các doanh nghiệp, không riêng gì Công ty xăng dầu khu vực III-TNHH MTV.
Để tồn tại và phát triển trên thị trường, các nhà sản xuất kinh doanh cần chấp nhận sự cạnh tranh và tìm kiếm các biện pháp hiệu quả để vượt qua đối thủ Sự cạnh tranh hiện nay ngày càng gia tăng do tác động của nền kinh tế thị trường với nhiều thành phần doanh nghiệp tự do Trong cơ chế thị trường, cạnh tranh thực hiện bốn chức năng cơ bản, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu quả kinh doanh và đổi mới sáng tạo.
- Sự cạnh tranh làm giá cả sản phẩm hàng hoá, dịch vụ giảm xuống
- Sự cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tối ƣu hóa mọi yếu tố đầu vào của sản xuất kinh doanh sản phẩm
Sự cạnh tranh trong thị trường yêu cầu các doanh nghiệp liên tục áp dụng khoa học kỹ thuật vào quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Sự cạnh tranh là công cụ chiếm đoạt quyền thống trị độc quyền về kinh tế và thị phần trong quá trình sản xuất kinh doanh
- Yếu tố nhu cầu tiêu dùng
Nhu cầu của người tiêu dùng đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến mọi doanh nghiệp trên thị trường Khi thiết lập kênh phân phối, việc lựa chọn kênh cần phải dựa trên việc xác định nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng theo từng vùng miền.
- Yếu tố nhà cung cấp, thị trường quốc tế
Trong bối cảnh kinh tế hội nhập và thương mại hóa toàn cầu hiện nay, sự biến động tại thị trường quốc tế có thể tác động mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đặc biệt, các yếu tố từ nhà cung cấp và thị trường quốc tế đóng vai trò quan trọng, nhất là đối với những doanh nghiệp kinh doanh hàng hóa nhập khẩu.
- Yếu tố các nhà phân phối trung gian
Lựa chọn thành viên kênh phân phối phù hợp là yếu tố quyết định đến hiệu quả và thành công của doanh nghiệp Trong đó, các nhà phân phối trung gian đóng vai trò quan trọng khi đại diện cho doanh nghiệp tiếp cận người tiêu dùng cuối cùng.
Kinh nghiệm tổ chức kênh phân phối của một số Doanh nghiệp Kinh doanh xăng dầu
1.4.1 Kinh nghiệm tổ chức kênh phân phối của Công ty Xăng dầu Thanh Hóa
Trong quá trình phát triển hệ thống phân phối xăng dầu, đã xuất hiện nhiều tồn tại cần được khắc phục Việc rút ra bài học kinh nghiệm từ những vấn đề này là rất quan trọng để hoàn thiện hệ thống phân phối xăng dầu ngày càng hiệu quả hơn.
Thị trường phân phối : Hiện nay hệ thống phân phối của Công ty xăng dầu
Thanh Hóa hiện có hơn 400 cửa hàng bán lẻ và 15 đầu mối kinh doanh, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của hệ thống phân phối tại tỉnh Để đối phó với những thách thức trong tương lai, Công ty cần có cái nhìn tổng quát nhằm gia tăng sản lượng và ổn định kênh phân phối bán lẻ Việc phát triển hệ thống kênh phân phối bán lẻ sẽ giúp xây dựng một nền tảng vững chắc, từ đó đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững cho hoạt động kinh doanh.
Trong quá trình hội nhập và phát triển thương hiệu, doanh nghiệp cần chú trọng đến việc nhận diện thương hiệu, bên cạnh các yếu tố như chất lượng, số lượng và giá bán Nhiều thương hiệu hàng hóa trong nước đã gặp khó khăn khi bị tổ chức nước ngoài đăng ký thương hiệu, dẫn đến việc không thể xuất khẩu sang một số quốc gia Để giải quyết vấn đề này, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam và Công ty xăng dầu Thanh Hóa cần khẳng định vị thế trên thị trường trong nước và mở rộng ra thị trường quốc tế Đặc biệt, Petrolimex cần đăng ký thương hiệu để tránh tình trạng không được phép kinh doanh tại một số thị trường nước ngoài như đã xảy ra với một số sản phẩm trong nước.
1.4.2 Kinh nghiệm tổ chức kênh phân phối của Công ty Xăng dầu Khu vực V
Thị trường phân phối của công ty được quản lý chặt chẽ thông qua việc xác định mục tiêu và kế hoạch cho các chính sách phân phối sản phẩm Các thành viên trong kênh phân phối được phân chia theo khu vực như Gia Lai và Kon Tum, nhằm đảm bảo hiệu quả của hệ thống phân phối Kênh phân phối không chỉ đáp ứng nhu cầu thị trường mà còn tạo ra sự cạnh tranh với các công ty khác trong ngành Định hướng hoạt động của công ty là khai thác hiệu quả lợi thế từ uy tín thương hiệu, mạng lưới phân phối rộng khắp và khả năng tài chính, đồng thời duy trì quan hệ chặt chẽ với các cơ quan chức năng từ Trung ương đến địa phương và các hệ thống bán buôn, bán lẻ tại các vị trí chiến lược.
Trong hệ thống kênh phân phối, việc khai thác lượng khách hàng giữa các thành viên có thể dẫn đến xung đột Để giải quyết triệt để vấn đề này, các doanh nghiệp cần chú trọng ngay từ giai đoạn thiết kế và vận hành Việc phát huy điểm mạnh của từng thành viên kênh là rất quan trọng, nhằm tránh xung đột và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động Tổ chức thường xuyên các buổi gặp gỡ và trao đổi giữa các công ty trong kênh sẽ giúp các bên hiểu nhau hơn, từ đó hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, bảo vệ uy tín thương hiệu và nâng cao khả năng cung cấp sản phẩm cho thị trường.
Công ty cần chú trọng đến những thay đổi quan trọng trong thiết kế kênh phân phối trong môi trường kinh doanh hiện nay, đặc biệt là đối với sản phẩm xăng dầu, do sự biến động liên tục của giá cả trên thị trường thế giới.
Đào tạo thường xuyên giúp các thành viên trong kênh hiểu rõ và giải quyết hiệu quả các vướng mắc của khách hàng liên quan đến sản phẩm Đồng thời, cần đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các thành viên trong kênh cũng như trong hệ thống phân phối một cách hợp lý.
Giá bán sản phẩm là yếu tố quan trọng trong việc duy trì và phát triển hệ thống phân phối, nhưng không phải là yếu tố quyết định Các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu cần đầu tư vào số lượng và chất lượng sản phẩm Hiện tại, một số đầu mối tại tỉnh Thanh Hóa đã cố gắng giảm giá bán, dẫn đến việc thay đổi tính chất hàng hóa, khiến sản phẩm không đủ tiêu chuẩn cung cấp ra thị trường và ảnh hưởng đến người tiêu dùng.
Công ty Xăng dầu khu vực III-TNHH MTV, thành viên của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của mình Chúng tôi đã học hỏi và rút ra nhiều kinh nghiệm quý báu từ các đơn vị bạn, nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trên toàn địa bàn khu vực.
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM XĂNG DẦU TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC III – TNHH MTV GIAI ĐOẠN 2015-2019
Giới thiệu chung về Công ty xăng dầu khu vực III – TNHH MTV
Tên Công ty : CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC III-TNHH MTV Địa chỉ : Số 1- Sở Dầu,Phường Sở Dầu, Thành phố Hải Phòng
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty xăng dầu khu vực III – TNHH MTV
Công ty Xăng dầu khu vực III-TNHH MTV, một doanh nghiệp nhà nước, có trụ sở tại Số 01, Phường Sở Dầu, Quận Hồng Bàng, Thành phố Hải Phòng.
Công ty hiện đã xây dựng một nền tảng vững mạnh với hơn 40 đại lý chiến lược và 54 cửa hàng trải rộng khắp Hải Phòng Hệ thống kho trung tâm có khả năng chứa lượng lớn xăng dầu, kết hợp với mạng lưới vận chuyển đa dạng, đã góp phần nâng cao đời sống và thu nhập của công ty cũng như cán bộ công nhân viên.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực sản xuất kinh doanh
Chức năng của công ty :
Chức năng chính của công ty là tiếp nhận và cung ứng đủ số lượng, chủng loại xăng dầu theo kế hoạch, đảm bảo cung cấp đúng tiến độ và giá cả theo quy định của Nhà nước cho các đơn vị tại Hải Phòng và một phần Quảng Ninh Chỉ tiêu lượng hàng tiếp nhận và xuất bán được sử dụng làm cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch hàng năm của công ty.
Công ty đã đăng ký là doanh nghiệp nhà nước, chuyên cung ứng xăng dầu tại Hải Phòng và khu vực Duyên hải Trong những năm qua và tới đây, công ty tập trung vào kinh doanh xăng dầu và khí đốt, với các sản phẩm chủ yếu như xăng ôtô, dầu Do, mazut, nhiên liệu hàng không Jet A1 Công ty cũng cung cấp dịch vụ cho khách hàng như gí giữ, bảo quản, đong rót, kiểm tra và phân tích xăng dầu, cùng với việc thu mua và xử lý dầu nhờn kém phẩm chất Ngoài ra, công ty còn kiểm tra dung tích xe ôtô, cung cấp dịch vụ vận chuyển xăng dầu, rửa xe, thay dầu máy, bơm mỡ ôtô và xe máy, cùng với các dịch vụ vận chuyển, bốc dỡ và cho thuê mặt bằng.
Nhiệm vụ của công ty :
Doanh nghiệp nhà nước luôn giữ vai trò chủ đạo trong việc nắm bắt nhu cầu thị trường, từ đó xây dựng kế hoạch tiếp nhận và tổ chức kinh doanh hiệu quả nhất với các sản phẩm chủ yếu như xăng dầu, dầu nhờn và hơi đốt Hệ thống mạng lưới bán hàng được tổ chức rộng khắp cả nước nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu của các ngành kinh tế, chính trị và tiêu dùng trong xã hội.
Phát triển khả năng kinh doanh các mặt hàng dịch vụ chuyên ngành như tồn chứa, nhập xuất, vận tải và tái sinh pha chế các loại xăng dầu là rất quan trọng Việc tối ưu hóa quy trình này không chỉ nâng cao hiệu quả kinh doanh mà còn đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường Đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân lực sẽ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường sự cạnh tranh trong ngành.
Hoạch toán quản lý chi phí và kinh doanh hiệu quả là nhiệm vụ quan trọng được Tập đoàn giao phó, nhằm đảm bảo nguyên tắc bảo toàn và phát triển vốn Đồng thời, cần thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ và chính sách đối với Nhà nước để đảm bảo sự phát triển bền vững.
Để đảm bảo hiệu quả trong công tác kinh doanh và dự phòng xăng dầu cho quốc phòng, cần có quy hoạch tổng thể và kế hoạch đầu tư xây dựng dài hạn Việc đổi mới từng bước trang thiết bị và cơ sở vật chất kỹ thuật với công nghệ hiện đại nhất là điều thiết yếu.
Cơ cấu tổ chức của Công ty xăng dầu khu vực III – TNHH MTV hiện nay
Hiện nay, bộ máy tổ chức quản lý của công ty được thiết lập theo nguyên tắc quan hệ trực tuyến, từ giám đốc đến các phòng ban, cửa hàng và điểm bán lẻ Cách tổ chức này nhằm phù hợp với đặc điểm quản lý và hoạch toán của Tổng công ty, tối ưu hóa việc khai thác tiềm năng và lợi thế của công ty Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty được xây dựng rõ ràng để đảm bảo tính hiệu quả trong hoạt động.
Sơ đồ 2.1 Tổ chức bộ máy Công ty Xăng dầu khu vực III
* Chủ tịch kiêm Giám Đốc công ty :
Giám đốc là người đứng đầu, chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động của Công ty Đồng thời, giám đốc cũng là đại diện hợp pháp cho Công ty, nắm giữ mọi quyền lực và trách nhiệm trước pháp luật cũng như các cơ quan quản lý Nhà nước.
* Phó Giám đốc kinh doanh :
Người phụ trách các phòng nghiệp vụ liên quan đến kinh doanh và tài chính có nhiệm vụ đôn đốc thực hiện các chế độ kiểm tra, nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước, và các chế độ báo cáo theo pháp lệnh kế toán thống kê Họ cũng chịu trách nhiệm trước Chủ tịch kiêm Giám đốc và Pháp luật về các hoạt động được phân công.
*Phó Giám đốc kỹ thuật :
Là người hỗ trợ giám đốc trong lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ thông tin và quản lý xăng dầu, tôi tham gia vào đầu tư xây dựng cơ bản và đảm bảo cơ sở vật chất kỹ thuật Tôi ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào hoạt động kinh doanh nhằm mục tiêu hiện đại hóa Tôi chịu trách nhiệm trước Chủ tịch kiêm Giám đốc và Pháp luật về các hoạt động được phân công.
* Phó Giám đốc nội chính
Là người hỗ trợ trực tiếp cho giám đốc trong lĩnh vực đầu tư xây dựng và công nghệ thông tin, tôi chịu trách nhiệm trước Chủ tịch kiêm Giám đốc và pháp luật về các hoạt động được phân công trong công ty.
* Các phòng ban chức năng:
+ Phòng Tổ chức hành chính:
Phòng tham mưu cho giám đốc trong quản lý lao động tiền lương, đảm bảo tiếp nhận và điều động lao động hợp lý Đồng thời, xây dựng kế hoạch tiền lương, thưởng và đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn cho CBCNV để đáp ứng yêu cầu đổi mới kinh tế Ngoài ra, phòng cũng chú trọng công tác thi đua, quản trị hành chính và xây dựng các chế độ, chính sách phù hợp với người lao động.
+ Phòng Quản lý kỹ thuật :
Chỉ đạo và quản lý kỹ thuật trong sản xuất kinh doanh ngành xăng dầu và sản phẩm dầu mỏ, đồng thời đảm bảo an ninh, an toàn lao động và phòng cháy chữa cháy Cần thiết phải đáp ứng đầy đủ cơ sở vật chất cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
+ Phòng Kinh doanh xăng dầu:
Thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu khu vực III – TNHH
2.2.1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015-2019
Mặt hàng xăng dầu chủ yếu nhập khẩu, do đó, thị trường xăng dầu trong nước bị ảnh hưởng lớn bởi biến động giá trên thị trường thế giới Vào đầu năm 2018, giá dầu thô thế giới đạt 65 USD/thùng, nhưng sau đó đã giảm mạnh.
Vào tháng 3/2019, giá dầu đạt 50 USD/thùng, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới gặp suy thoái nhẹ và sự cạnh tranh giữa các đầu mối tại thị trường Hải Phòng ngày càng gia tăng.
Năm 2017, mặc dù giá xăng dầu không có sự biến động mạnh, nhưng nguồn hàng toàn cầu lại trải qua nhiều biến động Thỉnh thoảng xảy ra tình trạng khan hiếm hàng hóa, cùng với việc các đầu mối kinh doanh xăng dầu bị lỗ và không nhập hàng Điều này đã dẫn đến việc khách hàng đổ xô mua hàng tại Petrolimex, khiến sản lượng tiêu thụ tăng cao.
Bảng 2.1 Báo cáo quyết toán giai đoạn 2015-2019 ( Nguồn Phòng Kế toán- Tài chính Công ty Xăng dầu khu vực III – TNHH MTV)
4 Chi phí bình quân (đ/lít) 232.2 236.5 232 237.8 232,1 101.85% 98.10% 102.50% 97.60%
5 Tổng lợi nhuận trước thuế 23 26 30 28 25 113.04% 115.38% 93.33% 89.29%
6 Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu 0,60% 0,7% 0,7% 0,67% 0,65%
II Tổng số thuế &các khoản phải nộp NSNN(Tỷ đồng) 75 85 101 166 181 113.33% 118.82% 164.36% 109.04%
III Tổng nguồn vốn kinh doanh
IV Tổng quĩ lương(Triệu đồng) 33 708 37 096 43 050 40 253 32 569 110.05% 116.05% 93.50% 80.91%
2 Tiền lương bình quân (triệu đồng/người/tháng) 6,6 6,37 6,44 5,41 3,84 96.52% 101.10% 84.01% 70.98%
V Năng suất lao động bình quân
Trong giai đoạn 2016 và 2017, sự cạnh tranh giữa các đầu mối xăng dầu trở nên phức tạp Công ty đã tận dụng lợi thế nguồn hàng ổn định và uy tín chất lượng, cùng với chính sách phù hợp, để duy trì tăng trưởng và lợi nhuận trong kinh doanh, mặc dù tỷ lệ tăng trưởng không cao.
Theo bảng 2.1, sản lượng xăng dầu xuất bán trực tiếp qua các năm có sự tăng nhẹ so với năm trước, nhưng không đồng đều Cụ thể, năm 2016 sản lượng tăng 8,3% so với năm 2015, năm 2017 tiếp tục tăng 8,38% so với năm 2016, trong khi năm 2018 lại giảm 6,8% so với năm 2017.
Doanh thu đã ghi nhận mức tăng trưởng ấn tượng, chủ yếu nhờ vào sự gia tăng sản lượng xuất bán và yếu tố giá Cụ thể, năm 2017, doanh thu tăng 27,6%, từ 3.335 tỷ đồng lên 4.256 tỷ đồng, trong đó sản lượng đóng góp 13,3% và giá bán đóng góp 10% Tuy nhiên, vào năm 2018, doanh thu đã giảm 3,1% so với năm trước đó.
4256 tỷ đồng xuống 4125 tỷ đồng Năm 2019 doanh thu giảm 7,8 % so với năm
2018, từ 4125 tỷ đồng lên 3801 tỷ đồng
Qua phân tích trên cho thấy, việc tăng doanh thu của Công ty những năm qua chủ yếu do tăng giá bán và cắt giảm các chi phí
Chi phí trong kinh doanh đã tăng đều qua các năm, nhưng chi phí bình quân cho mỗi lít xăng dầu xuất bán lại có xu hướng giảm Năm 2017, chi phí tăng cao chủ yếu do lãi suất ngân hàng lên đến 24%/năm và việc Công ty đầu tư sửa chữa một số cửa hàng cùng thiết bị kinh doanh dẫn đến chi phí khấu hao cao.
Lợi nhuận của công ty đã có sự gia tăng liên tục trong giai đoạn 2015-2017, với mức tăng lần lượt là 13% vào năm 2016 và 15% vào năm 2017 Tuy nhiên, trong năm 2018 và 2019, lợi nhuận đã giảm lần lượt 7% và 11% so với các năm trước đó Mặc dù có sự biến động trong lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu vẫn ổn định ở mức 0,6%-0,7% trong suốt các năm.
Các khoản thu nộp cho Ngân sách nhà nước đã có sự tăng trưởng đáng kể qua các năm, với mức tăng 13,3% vào năm 2016 so với năm 2015, 18,8% vào năm 2017 so với năm 2016, và đặc biệt là 64% vào năm 2018 so với năm 2017 Năm 2019, mức tăng tiếp tục đạt 9% so với năm 2018 Các khoản thu này bao gồm thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế thu nhập cá nhân, cùng với các khoản phí môi trường và các loại phí khác.
Tổng số lao động của Công ty tăng trong 5 năm qua Tính đến hết thời điểm ngày 31/12/2019 là 706 người
Năng suất lao động bình quân đã giảm liên tục trong những năm gần đây do sự gia tăng lực lượng lao động Cụ thể, năm 2016 đạt 46,4 m3/người/tháng, giảm 5,1% so với năm 2015 Đến năm 2017, năng suất tiếp tục giảm xuống còn 43,8 m3/người/tháng, tương ứng với mức giảm 5,7% so với năm trước Đến năm 2018, con số này chỉ còn 36,7 m3/người/tháng, cho thấy xu hướng giảm sút đáng kể trong năng suất lao động.
16,2% so với năm 2017; năm 2019 là 29,4 m3/người/tháng giảm 19,8% so với
Trong những năm qua, công ty đã thực hiện việc bố trí lao động hợp lý, giúp phát huy năng lực làm việc của cán bộ công nhân viên Trong 4 năm qua, tỷ lệ lao động gián tiếp trung bình chiếm 14%, trong khi lao động trực tiếp chiếm 86% Đặc biệt, tỷ lệ lao động nữ trong tổng số lao động trực tiếp đạt 68%.
Thu nhập bình quân của người lao động có tăng nhưng ở mức rất thấp và giảm mạnh vào giai đoạn năm 2018-2019
Trong 5 năm qua Công ty đảm bảo cung cấp hàng hoá kịp thời, đảm bảo chất lượng xăng dầu cung cấp ra thị trường, góp phần bình ổn giá xăng dầu thị trường trong nước, đảm bảo thu nộp thuế đầy đủ vào Ngân sách nhà nước.Sản lượng xuất bán của Công ty tăng nhanh vào năm 2016 và 2017 nhƣng lại chững lại vào năm2018 và 2019 trong đó có những lý do với từng phương thức xuất bán cụ thể :
Bảng 2.2 Báo cáo xuất bán theo từng phương thức giai đoạn 2015-2019 ( Nguồn: Phòng Kinh doanh Công ty xăng dầu khu vực III-TNHH MTV)
Biểu đồ 2.1 cho thấy sự thay đổi sản lượng xuất bán qua các năm từ 2008 đến 2012, đặc biệt là phương thức bán buôn trực tiếp, có sự biến động lớn và thiếu ổn định Năm 2017, sản lượng bán theo phương thức này tăng đột biến do Công ty tổ chức bán hàng cho khách hàng nhà máy Xi măng Hải Phòng và các hợp đồng bán buôn khác Mặc dù phương thức này tiềm ẩn nhiều rủi ro, nhưng lợi nhuận thu được là đáng kể, vì vậy Công ty vẫn duy trì và phát triển phương thức này Trong khi đó, phương thức bán qua đại lý gặp khó khăn do sự can thiệp của chính sách giá trong năm 2015, khiến nhiều doanh nghiệp đầu mối chịu lỗ và không nhập hàng, dẫn đến sức ép nguồn hàng dồn về Công ty Sản lượng bán qua đại lý tăng nhanh vào năm 2015, sau đó giảm vào 2016, tăng nhẹ trong 2017-2018, nhưng đến năm 2019 lại giảm mạnh, cho thấy đây là phương thức bán hàng không ổn định và bền vững.
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Bán buôn trực tiếp, bán đại lý và bán tổng đại lý là những phương thức kinh doanh quan trọng của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam Tuy nhiên, với mức lãi gộp hiện tại, việc bán hàng đang gặp khó khăn, thậm chí có thể dẫn đến lỗ Công ty cần phải điều chỉnh chính sách về nguồn hàng và mức chiết khấu để duy trì và phát triển phương thức bán qua đại lý Đối với bán qua tổng đại lý, công ty cũng phải đối mặt với áp lực đảm bảo nguồn cung trong những thời điểm kinh doanh khó khăn Việc áp dụng các biện pháp ổn định và hợp lý sẽ giúp công ty cải thiện hiệu quả kinh doanh và giảm thiểu rủi ro.
Năm 2016, sản lượng bán hàng theo phương thức ký kết với các Tổng đại lý như Vipco, Gia Trang, Nam Ninh tăng đột biến 116,6% so với năm trước, cho thấy tiềm năng phát triển của phương thức này Công ty cần xem xét đầu tư lâu dài và phát triển hệ thống bán hàng một cách bài bản để quản lý hiệu quả Trong khi đó, phương thức bán lẻ tiếp tục cho thấy sự tăng trưởng bền vững và ổn định, với mức tăng trưởng 122,6% trong năm 2016 so với năm 2015.
Thực trạng hoạt động kênh phân phối của Công ty Xăng dầu khu vực III
2.3.1 Mô hình kênh phân phối Công ty đang áp dụng
Hiện nay, Công ty đang thực hiện xuất bán ra thị trường thông qua cả hệ thống kênh phân phối trực tiếp và qua kênh phân phối gián tiếp
Kênh 1: Công ty tổ chức xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng (kênh trực tiếp, hay còn gọi là kênh không cấp)
Kênh 2: Công ty xuất di chuyển cho các Cửa hàng bán lẻ trực thuộc, các cửa hàng bán lẻ bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng (kênh gián tiếp, 1 cấp)
Kênh 3: Công ty xuất bán cho các đơn vị ký hợp đồng đại lý nhƣợng quyền thương mại, tiếp theo các đơn vị xuất bán cho người tiêu dùng cuối cùng (kênh gián tiếp, 1 cấp)
Kênh 4: Công ty xuất bán cho Tổng đại lý, tiếp theo Tổng đại lý này xuất bán lại cho các đại lý, tiếp theo các đại lý xuất bán cho người tiêu dùng cuối cùng (kênh gián tiếp, 2 cấp) Tổng đại lý và đại lý cũng có thể bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng (thường xuất bán cho khách mua buôn, trong trường hợp này hàng hóa đƣợc phân phối trên 3 cấp nhƣng lợi nhuận mang lại không cao nên rất ít trường hợp mua theo hình thức này )
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ kênh phân phối của Công ty hiện nay (Nguồn: Phòng
2.3.2 Nguồn hàng của Công ty
Công ty nhập xăng dầu từ Công ty xăng dầu K131 (Thủy Nguyên) qua đường ống và tàu vào cảng Hằng tháng, Công ty lập đơn hàng dự kiến số lượng nhập và gửi Tập đoàn và Công ty K131 Sau khi được duyệt, hàng được vận chuyển về Tổng kho Thượng Lý mà chưa phải thanh toán, do đó tồn kho vẫn thuộc về Công ty K131 Hằng tháng, dựa trên số lượng thực xuất bán, Công ty K131 xuất hóa đơn theo giá bán nội bộ đúng bằng số lượng hàng hóa đã bán ra thị trường, giữ cho tồn kho của Công ty luôn bằng không.
2.3.3 Các hoạt động xúc tiến bán hàng tại Công ty
Trong nền kinh tế thị trường, quảng cáo đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các công ty tăng doanh số bán hàng nhanh chóng Đồng thời, quảng cáo cũng là phương tiện hiệu quả để thu hút khách hàng đến với các đại lý nhượng quyền thương mại.
Xăng dầu khu vực III
Công ty Xăng dầu khu vực III
Công ty Xăng dầu khu vực III
Công ty Xăng dầu khu vực III
CHXD bán lẻ trực thuộc
Tổng Đại lý Đại lý (Nhƣợng quyền thương mại)
Người tiêu dùng cuối cùng
Công ty Vậy quảng cáo là động lực buôn bán
Công ty hiện đang duy trì các hoạt động quảng cáo tại cửa hàng bán lẻ, trong và ngoài Công ty, với hình thức biển hiệu ghi tên cửa hàng thuộc Công ty xăng dầu khu vực III, cùng danh mục hàng hóa và bảng giá để khách hàng tham khảo Trước trụ sở và các cửa hàng, biển hiệu có đèn chiếu sáng giúp khách dễ nhận diện Bên trong cửa hàng, tủ kính trưng bày hàng hóa với mẫu mã bắt mắt, nhân viên bán hàng mặc đồng phục có in biểu tượng P của Petrolimex Công ty cũng thực hiện quảng cáo qua các phương tiện truyền thông với mức độ hợp lý và phát tặng các sản phẩm như mũ, áo và tranh ảnh có in logo trong những dịp đặc biệt Hàng năm, Công ty còn chú trọng đến công tác xã hội như xóa đói giảm nghèo, chăm sóc bà mẹ Việt Nam anh hùng, khuyến khích học sinh giỏi và tài trợ cho các hoạt động thể thao, văn nghệ, tạo dựng hình ảnh tích cực trong lòng cộng đồng.
Trong ngành xăng dầu, việc duy trì vị thế cạnh tranh là cực kỳ quan trọng đối với Công ty Để đạt được mục tiêu doanh số, Công ty không chỉ tập trung vào quảng cáo mà còn triển khai các hoạt động xúc tiến bán hàng, như tổ chức hội nghị khách hàng để thu hút sự ủng hộ và xây dựng mối quan hệ với khách hàng Công ty mời những khách hàng chiến lược để thu thập phản hồi về sản phẩm và dịch vụ, từ đó cải thiện chất lượng phục vụ Các hình thức xúc tiến khác như hội thảo, giảm giá, và tặng quà cũng được áp dụng linh hoạt khi ra mắt dịch vụ mới Đặc biệt, Công ty có chính sách ưu đãi cho khách hàng mua hàng với khối lượng lớn, đồng thời tổ chức in ấn và phát hành tài liệu giới thiệu sản phẩm đang và sắp kinh doanh.
2.3.4 Đánh giá hiệu quả của các kênh phân phối
- Kênh 1 (kênh trực tiếp, không cấp):
-Công ty nhập hàng hóa từ Công ty Xăng dầu K131và xuất bán thẳng cho các đối tƣợng khách hàng tiêu dùng trực tiếp
Vào năm 2015, công ty đã phục vụ 34 khách hàng tiêu dùng trực tiếp qua kênh 1, chủ yếu là các khách hàng trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông, sản xuất xi măng, gạch gốm và san lấp mặt bằng.
-Một số đặc điểm cơ bản của kênh phân phối này là:
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, nhóm khách hàng mua buôn trở thành mục tiêu hàng đầu của các đối thủ, nhờ vào việc giảm thiểu sự phụ thuộc vào khoảng cách giữa người mua và người bán Chẳng hạn, một doanh nghiệp từ Hải Phòng hoặc Hải Dương có thể dễ dàng vận chuyển xăng dầu đến Quảng Ninh mà không cần phải đầu tư vào kho chứa tại địa phương này.
Khách hàng của kênh phân phối này thường mua với số lượng lớn và có kho, bể chứa đáp ứng đủ điều kiện lưu trữ xăng dầu Họ có tính ổn định cao hơn so với các khách hàng khác Nhiều khách hàng mua buôn, khi có cơ sở vật chất phù hợp, đã chuyển sang hình thức đại lý để nhận được giá chiết khấu tốt hơn.
Trong bối cảnh nền kinh tế và kinh tế tư nhân ngày càng phát triển, khách hàng mua buôn đang có xu hướng gia tăng mạnh mẽ Điều này tạo ra cơ hội thuận lợi cho Công ty trong việc thúc đẩy bán hàng và tăng sản lượng qua kênh phân phối này.
Khách hàng yêu cầu người bán hàng cung cấp nguồn hàng ổn định, chất lượng tốt, tiến độ giao hàng kịp thời và giá cả hợp lý.
Công ty cần phân loại khách hàng này thành từng nhóm để có chính sách phù hợp để gia tăng sản lƣợng, lợi nhuận
-Kết quả xuất bán xăng, dầu các loại qua kênh 1 từ năm 2015 đến năm 2019 nhƣ sau:
Theo số liệu thống kê, sản lượng xuất bán cho các đối tượng tiêu dùng trực tiếp qua kênh 1 chiếm từ 17-19% tổng sản lượng xuất bán của công ty Mặc dù sản lượng này rất ấn tượng, nhưng lại không ổn định do chịu sức ép cạnh tranh từ các đối thủ.
Doanh thu xuất bán qua kênh 1 thấp hơn so với các kênh phân phối khác do ảnh hưởng từ việc xuất bán mặt hàng mazut (FO) Mặc dù FO có giá thấp hơn dầu Diesel khoảng 3.500 đ/lít và chi phí xuất bán cao hơn do vận chuyển và bơm rót, nhưng mặt hàng này mang lại lợi nhuận cao cho Công ty nhờ ít cạnh tranh trên thị trường Công ty luôn bán FO với giá tối đa, dẫn đến lợi nhuận cao.
- Kênh 2 (kênh gián tiếp, một cấp):
Công ty nhập hàng hóa từ Công ty Xăng dầu K131 và phân phối cho các cửa hàng bán lẻ xăng dầu Các cửa hàng này thực hiện việc bán lẻ cho người tiêu dùng, chủ yếu phục vụ khách hàng mua lẻ hoặc mua số lượng lớn nhưng không đủ điều kiện lưu trữ xăng dầu Do đó, khách hàng cần đến trực tiếp cửa hàng xăng dầu để mua hàng.
Đánh giá chung về hoạt động của hệ thống kênh phân phối tại Công ty Xăng dầu khu vực III Giai đoạn 2015-2019
Trong công tác phát triển và quản trị kênh phân phối, Công ty xây dựng các quy chế và chính sách nhằm thu hút trung gian thương mại, đồng thời khuyến khích họ hợp tác hiệu quả hơn Mạng lưới phân phối của Công ty rộng lớn và vững mạnh, với hệ thống kho bãi, các TNPP, TNNQ và cửa hàng bán lẻ trải dài khắp thị trường, tạo ra một lợi thế cạnh tranh đáng kể để củng cố và phát triển vị thế của Công ty trên thương trường.
- Công tác đánh giá các thành viên trong kênh phân phối chƣa thực sự phản ảnh hết đƣợc các hoạt động động của các thành viên
-Tồn tại các trung gian thương mại không trung thành lấy hàng ở nhiều nơi, hạn chế về mặt tài chính, thiếu sót về nghiệp vụ bán hàng,…
Hệ thống cửa hàng bán lẻ hiện chưa được phát triển đồng đều trên thị trường, đặc biệt là ở những khu vực đông dân cư với lưu lượng xe cộ lớn Sự thiếu hụt này đã tạo ra cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường.
- Chất lƣợng đầu vào của đội ngũ CBNV tham gia sản xuất kinh doanh vẫn chƣa đạt hiệu quả cao
- Các thành viên trong kênh phân phối chƣa xem trọng đúng mức chất lƣợng dịch vụ cung cấp cho khách
- Chưa nắm thông tin, dự báo được thị trường so với các đối thủ cạnh tranh
- Chƣa tạo đƣợc sự gắn kết về lợi ích giữa các trung gian với Công ty
Trong quản lý kênh phân phối, các công ty thường đối mặt với mâu thuẫn giữa các thành viên, điều này không chỉ làm giảm hiệu quả phân phối hàng hóa mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh và uy tín của công ty.
Các mâu thuẫn cơ bản trong kênh phân phối bao gồm sự xung đột giữa các đại lý bán lẻ và giữa công ty với các đại lý phân phối Các đại lý kỳ vọng công ty cung cấp hỗ trợ trong quản lý và các biện pháp xúc tiến bán hàng, trong khi đó, họ cũng phải tuân thủ các điều kiện mà công ty đặt ra Tuy nhiên, nhiều đại lý vi phạm các điều kiện này, dẫn đến việc công ty phải áp dụng các biện pháp xử lý như cảnh cáo hoặc yêu cầu dỡ bỏ logo thương hiệu nếu không tuân thủ đúng và đủ.
2.4.2 Nguyên nhân chủ quan và khách quan của những tồn tại ảnh hưởng đến việc phát triển hệ thống kênh phân phối
Nền kinh tế toàn cầu và thị trường trong nước đang trải qua những biến đổi nhanh chóng, đặc biệt tại các khu vực đông dân cư và có thu nhập bình quân cao Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành kinh doanh xăng dầu đang gia tăng, với sự xuất hiện ngày càng nhiều của các đầu mối tham gia.
Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã gây ra nhiều khó khăn trong việc quản lý các trung gian phân phối, đặc biệt là liên quan đến chính sách giá bán, mức chiết khấu và công nợ.
- Giá dầu thế giới biến động liên tục gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong việc mua bán hàng hóa
- Hình thức tổ chức quản lý kênh phối và các đại lý bán lẻ trực tiếp chƣa thực sự chặt chẽ
- Chƣa có một phòng Marketing hoạt động độc lập nhằm quảng bá hình ảnh của Công ty và các sản phẩm xăng dầu đến khách hàng
Hệ thống kênh phân phối hiện tại chưa được quy hoạch một cách rõ ràng, dẫn đến tình trạng chồng chéo Các cửa hàng bán lẻ của các đại lý đang cạnh tranh trực tiếp với các cửa hàng bán lẻ của công ty, gây khó khăn trong việc quản lý và phát triển thị trường.
- Do công ty chƣa có những phân định rõ rang về địa bàn, khu vực hoạt động cho các thành viên trong kênh
Công ty đã xác định định hướng và mục tiêu kinh doanh dài hạn dựa trên quy hoạch của Thành phố và chiến lược kinh doanh của mình.
- Công ty đã đƣa ra đƣợc mục tiêu khá rõ ràng về thị phần và mức tăng trưởng sản lượng
- Công ty đã xác định đƣợc kênh phân phối quan trọng để đầu tƣ phát triển + Điểm hạn chế:
Công ty cần cải thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh bằng cách tạo ra sự gắn kết tổng thể giữa các kế hoạch Mặc dù đã có kế hoạch kinh doanh, đầu tư, tuyển dụng nhân sự và đào tạo, nhưng các kế hoạch này vẫn chưa được phối hợp chặt chẽ và thiếu đánh giá sự gắn kết tổng thể, chủ yếu chỉ được xây dựng theo từng lĩnh vực riêng lẻ.
Công ty Xăng dầu khu vực III, thành viên của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, có tư cách pháp nhân đầy đủ, tự chịu trách nhiệm trong việc ký kết và thực hiện hợp đồng kinh tế Công ty được phép mở tài khoản tín dụng tại ngân hàng và quản lý, sử dụng vốn, tài sản, lao động để tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả, từ đó tạo việc làm và nâng cao thu nhập cho người lao động Hàng quý, công ty phải báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh cho Tập đoàn, đảm bảo tính chính xác và trung thực trong các hoạt động tài chính.
Là đơn vị hạch toán nội bộ của Tập đoàn, Công ty hoạt động theo nguyên tắc tự chủ tài chính, tự cân đối thu chi và chịu trách nhiệm về nợ trong bảng cân đối kế toán Công ty cũng thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước và Tập đoàn xăng dầu Việt Nam.
Công ty xăng dầu khu vực III có vốn sản xuất kinh doanh lớn, được bổ sung từ nhiều nguồn khác nhau Hàng năm, công ty đầu tư khoảng 450 tỷ đồng để nâng cấp kho, tuyến bể, cửa hàng bán lẻ và cơ sở hạ tầng khác Năng lực tài chính của công ty được đánh giá qua các chỉ tiêu cơ bản về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đạt mức khá tốt Tổng nguồn vốn sản xuất kinh doanh của công ty luôn duy trì sự tăng trưởng ổn định.
Qua việc phân tích thị trường sản phẩm, chúng ta đã rút ra những nhận xét quan trọng về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối xăng dầu phù hợp với thị trường Việt Nam hiện nay Việc áp dụng các đặc điểm này nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối xăng dầu của Công ty xăng dầu khu vực III sẽ được trình bày trong chương tiếp theo.
MỘT SỐ BIỆN PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC III – TNHH MTV GIAI ĐOẠN 2020 - 2025
Định hướng phát triển hệ thống kinh doanh xăng dầu tại địa bàn Thành phố Hải Phòng đến năm 2025
3.1.1 Định hướng kinh doanh của Công ty xăng dầu khu vực III – TNHH MTV trong các năm tiếp theo
Xăng dầu là nguồn năng lượng thiết yếu cho xã hội và nền kinh tế, nhưng việc kinh doanh sản phẩm này gặp nhiều khó khăn do sự quản lý chặt chẽ của Nhà nước Để nâng cao hiệu quả tiêu thụ xăng dầu và đạt lợi nhuận cao, Công ty cần xây dựng phương hướng phát triển rõ ràng trong thời gian tới Điều này không chỉ quyết định sự tồn tại và tăng trưởng của Công ty mà còn góp phần vào việc ổn định và mở rộng mạng lưới cung ứng xăng dầu phục vụ cho sản xuất và tiêu dùng Dựa trên tình hình thị trường, năng lực quản lý, tài chính, và cơ sở vật chất, Công ty xăng dầu khu vực III-TNHH MTV sẽ xác định các mục tiêu phát triển kinh doanh phù hợp với định hướng của Nhà nước và Tập đoàn xăng dầu Việt Nam.
Tập đoàn xăng dầu Việt Nam tiếp tục hoàn thành nhiệm vụ chính trị, đóng vai trò chủ đạo trong việc điều tiết thị trường xăng dầu trên toàn quốc và khu vực, nhằm ổn định thị trường.
Góp phần vào sự phát triển của Đảng và Nhà nước, ngành cung ứng xăng dầu đang nỗ lực đạt được mục tiêu chiến lược với tốc độ tăng trưởng 15%.
20% phục vụ tốt công cuộc Công nghiệp hoá, hiện dại hoá đất nước
Tiếp tục mở rộng mạng lưới phân phối, chúng tôi hướng tới việc xây dựng thêm các cửa hàng bán lẻ tại các trục giao thông lớn Mục tiêu là nâng cao chất lượng hàng hóa và cung cấp dịch vụ văn minh, hiện đại trên địa bàn.
Để khắc phục những hạn chế trong tổ chức kinh doanh và hoạt động phân phối xăng dầu, cần thúc đẩy hoạt động cung ứng và tiêu thụ, mở rộng mạng lưới đại lý bán lẻ Đồng thời, doanh nghiệp nên không ngừng đổi mới phương thức kinh doanh để phù hợp với đặc điểm thị trường tại từng địa bàn.
Định hướng về hệ thống kho bể tồn chứa tại Thành phố Hải Phòng từ 2020-2025
Công ty đầu tư đã cải tạo toàn bộ hệ thống kho bể đã sử dụng gần 50 năm, đảm bảo an toàn cho việc chứa tất cả các loại xăng dầu đang kinh doanh trên thị trường Đồng thời, công ty cũng đã nâng cấp hệ thống công nghệ xuất nhập và thiết bị phòng cháy chữa cháy (PCCC) để đảm bảo an toàn và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
Khi kinh doanh xăng dầu, công ty cần trang bị dụng cụ phòng chống cháy nổ hiện đại để đảm bảo an toàn, vì xăng dầu là chất dễ cháy nổ và độc hại Để bảo vệ sức khỏe cán bộ công nhân viên, công ty nên tự động hóa quy trình bán hàng nhằm giảm thiểu tiếp xúc trực tiếp với xăng dầu Ngoài ra, công ty cũng cần có chế độ bồi dưỡng vật chất cho những người thường xuyên tiếp xúc với xăng dầu.
Nếu công ty thực hiện hiệu quả các biện pháp này, sẽ giảm thiểu thiệt hại về tài sản và con người, đồng thời góp phần ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh.
3.2.1 Định hướng, quy hoạch hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu tại Thành phố Hải Phòng từ 2020-2025
- Quan điểm, Định hướng chung
Vào ngày 21 tháng 11 năm 2012, Ủy ban Nhân dân Thành phố Hải Phòng đã ban hành quyết định số 2044/QĐ-UBND, phê duyệt quy hoạch phát triển mạng lưới kinh doanh xăng dầu trên địa bàn thành phố Hải Phòng đến năm 2020.
Từ năm 2020 đến 2025, Thành phố Hải Phòng sẽ phát triển hệ thống cửa hàng với số lượng và chất lượng đảm bảo, phù hợp với quy hoạch và đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của từng vùng, các khu đô thị, khu công nghiệp và khu thương mại Mục tiêu là phục vụ nhu cầu tiêu dùng nhiên liệu của người dân trên địa bàn thành phố.
Hệ thống cửa hàng xăng dầu được phát triển thông qua việc xây dựng mới và nâng cấp các cửa hàng hiện có, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế và tiêu dùng xã hội Đồng thời, hệ thống này cũng đảm bảo an ninh thương mại, an toàn phòng chống cháy nổ và bảo vệ môi trường Những cửa hàng không đáp ứng quy hoạch và tiêu chuẩn an toàn sẽ bị yêu cầu di dời hoặc ngừng hoạt động.
Cửa hàng xăng dầu tại khu vực đô thị cần tuân thủ các tiêu chí thiết kế và diện tích theo quy định QCVN 07/2010/BXD, đảm bảo khoảng cách hợp lý giữa các cửa hàng để đáp ứng yêu cầu về an toàn và quy hoạch đô thị.
Các cửa hàng xăng dầu trong đô thị đƣợc phân cấp căn cứ vào dung tích chứa xăng dầu.Cụ thể theo bảng dưới đây:
Bảng 3.1: Phân cấp cửa hàng xăng dầu Cấp cửa hàng xăng dầu Tổng dung tích
- Vị trí xây dựng trạm xăng dầu
Khoảng cách an toàn từ tường rào cửa hàng xăng dầu đến các công trình công cộng đông người và di tích lịch sử-văn hóa tối thiểu là 100 m, trong khi khoảng cách đến các công trình công cộng khác phải là ít nhất 50 m.
(2).Khoảng cách giữa các cửa hàng xăng dầu liền kề nhau tối thiểu là 300 m
Cửa hàng xăng dầu cần đảm bảo rằng các dịch vụ đi kèm như căng tin, rửa xe và vệ sinh công cộng phải được đặt cách khu vực bể chứa và cột bơm xăng dầu ít nhất 10 mét.
(4).Diện tích đất tối thiểu cửa các cửa hàng xăng dầu đƣợc quy định theo bảng 3.4 dưới đây
Bảng 3.2: Diện tích đất tối thiểu của một cửa hàng xăng dầu
Cấp cửa hàng xăng dầu Diện tích đất áp dụng với cửa hàng nội thị
Diện tích đất áp dụng với cửa hàng ngoại thị
Diện tích đất theo quy định trong bảng 3.2 không bao gồm diện tích dành cho khu sinh hoạt của nhân viên cửa hàng và lối vào cho xe ra vào cửa hàng.
Cửa hàng xây dựng ngoài đô thị cần tuân thủ thiết kế xây dựng và đảm bảo diện tích cửa hàng phù hợp Đồng thời, khoảng cách giữa các cửa hàng xăng dầu phải tuân theo quy định tại quyết định số 0794/QĐ-BCT ngày 05/2/2010 của Bộ Công Thương.
- Về diện tích, quy mô :
Cửa hàng loại I yêu cầu tối thiểu 6 cột bơm (loại 1-2 vòi), kèm theo nhà nghỉ, bãi đỗ xe qua đêm và các dịch vụ thương mại khác Diện tích đất tối thiểu phải đạt 5600m2, không tính đất lưu không đến mép đường, với chiều rộng mặt tiền khoảng.
Cửa hàng loại II yêu cầu tối thiểu 4 cột bơm (loại 1 – 2 vòi) và các dịch vụ thương mại bổ sung Diện tích đất tối thiểu là 3000m2, không tính đất lưu không đến mép đường, với chiều rộng mặt tiền từ 60m trở lên.
Cửa hàng loại III: tối thiểu phải có 3 cột bơm (loại 1 – 2 vòi) Diện tích đất
(không kể đất lưu không đến mép đường) tối thiểu phải đạt 900 m2, có chiều rộng mặt tiền khoảng 30m trở lên
Tại các khu vực xa nguồn cung và gặp khó khăn trong vận tải, cần thiết phải thiết lập thêm kho chứa xăng dầu dự trữ từ 50 đến 100m3 để phòng chống thiên tai và bão lụt.
+Khoảng cách giữa 02 cửa hàng loại 1 ≥ 40km
+Khoảng cách giữa 02 cửa hàng loại 2 ≥ 20km
+Cửa hàng xăng dầu loại 3 với nhau và với cửa hàng loại 1, 2: Trong khu vực đô thị: ≥ 2km; Ngoài khu vực đô thị: ≥ 5km
Đảm bảo tính phù hợp với quy hoạch xây dựng của các bộ, ngành và địa phương, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc kết nối các công trình hạ tầng như giao thông, cấp điện, cấp nước và thông tin liên lạc Điều này giúp giảm thiểu chi phí đầu tư và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
+Đảm bảo khoảng cách giữa các cửa hàng theo tiêu chí số 2
Một số biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty xăng dầu khu vực III – TNHH MTV giai đoạn 2020-2025
3.3.1 Biện pháp hoàn thiện lại kênh phân phối:
Theo quy hoạch mạng lưới, Hải Phòng sẽ có thêm 50 điểm bán trong giai đoạn 2020-2025, tạo ra cả thuận lợi và thách thức cho Công ty Việc tăng số điểm bán và hiệu quả doanh thu là bài toán khó cho Ban giám đốc Đối với khách hàng Tổng đại lý và đại lý, đây là phương thức bán hàng quan trọng nhưng không ổn định, vì vậy cần chú trọng vào chất lượng kênh phân phối này Thị trường xăng dầu đang cạnh tranh khốc liệt với nhiều đầu mối kinh doanh mạnh mẽ hơn Đối với các cửa hàng bán lẻ trực thuộc Công ty, đây là kênh phân phối chủ chốt, cần đầu tư sửa chữa và mở rộng Khi mở cửa hàng mới, Công ty cần đánh giá nhu cầu thị trường và sản lượng bán tối thiểu để tránh lãng phí đầu tư Đồng thời, cần cải tạo các cửa hàng hiện có để tận dụng lợi thế thương mại, đặc biệt là những cửa hàng nằm ở vị trí tốt nhưng có quỹ đất hẹp và thiết kế không hợp lý.
3.3.2 Củng cố và hoàn thiện lại bộ máy tổ chức trong kênh phân phối
Con người là yếu tố then chốt trong mọi hoạt động, đặc biệt là trong ngành kinh doanh xăng dầu, nơi mà vai trò của con người quyết định đến hiệu quả và lợi ích cuối cùng của doanh nghiệp Để đạt được mục tiêu tổ chức hiệu quả, các nhà quản trị cần phải sáng tạo, năng động và có khả năng quản lý lao động một cách hợp lý Công ty xăng dầu khu vực III-TNHH MTV nên áp dụng các biện pháp nhằm củng cố và hoàn thiện tổ chức, từ đó giúp công ty vươn lên, đứng vững và khẳng định vị trí trên thương trường.
Tiến hành rà soát biên chế hiện có để định biên lại lao động phù hợp với từng phân đoạn thị trường khu vực Cần mạnh dạn xem xét chế độ nghỉ hưu cho những người đến tuổi hoặc có trình độ năng lực thấp, hiệu quả công việc không cao Đồng thời, xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm và xây dựng Kế hoạch cán bộ, đề xuất bổ sung biên chế nếu cần thiết, nhằm đảm bảo số lượng và chất lượng lao động của Công ty.
Tuyển dụng cán bộ và lao động cần thực hiện công khai và đúng trình tự để thu hút những ứng viên có trình độ, kinh nghiệm và ý thức làm việc Điều này giúp hạn chế tiêu cực trong quá trình tuyển chọn nhân sự.
Tổ chức hội thảo rút kinh nghiệm giữa các cửa hàng do nhân viên bán hàng của công ty thực hiện nhằm tạo ra môi trường làm việc cạnh tranh Điều này không chỉ thúc đẩy hiệu quả sản xuất kinh doanh mà còn nâng cao kỹ năng và tinh thần làm việc của nhân viên trong đơn vị.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và phân phối xăng dầu, Công ty cần xây dựng một bộ máy gọn nhẹ và tạo ra môi trường làm việc tự giác, trách nhiệm cao Sự thi đua vì lợi ích chung của Công ty, thay vì lợi ích cá nhân, sẽ góp phần quan trọng trong việc thực hiện các giải pháp chiến lược khác.
- Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường
Nghiên cứu và dự báo thị trường là hoạt động thiết yếu cho sự phát triển của doanh nghiệp thương mại Hiện tại, thị trường của Công ty đã mở rộng ra toàn tỉnh, nhưng đội ngũ cán bộ thị trường còn mỏng và thiếu kinh nghiệm Các hoạt động nghiên cứu thị trường chưa được tổ chức bài bản, dẫn đến thông tin phân tích thiếu chính xác và không dự đoán được tình hình Hệ thống phân phối của công ty chưa đạt hiệu quả mong muốn do xây dựng tự phát và không dựa trên phân tích khoa học Để nâng cao hiệu quả hệ thống kênh phân phối, công ty cần tăng cường nghiên cứu thị trường, phân tích cơ cấu và dự báo nhu cầu của từng khu vực, từ đó thiết kế kênh phân phối tối ưu.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường xăng dầu, cần tăng cường kinh phí đầu tư cho các hoạt động này Sự đầu tư hợp lý không chỉ giúp cải thiện chất lượng nghiên cứu mà còn đảm bảo có cái nhìn tổng quát và định hướng phát triển đúng đắn cho tương lai của thị trường.
Để nâng cao hiệu quả công tác nghiên cứu và phân tích thị trường, các công ty cần tuyển dụng và đào tạo cán bộ có năng lực và chuyên môn sâu Hiện tại, nhiều nhân viên làm việc trong lĩnh vực thị trường chưa được đào tạo bài bản, dẫn đến việc thiếu công cụ phân tích và tư duy sắc bén Do đó, việc bổ sung nhân viên có chuyên môn trong lĩnh vực này là cần thiết để cải thiện chất lượng nghiên cứu thị trường.
Để nâng cao hiệu quả nghiên cứu thị trường, cần tổ chức đa dạng các hoạt động như nghiên cứu qua sách báo, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, phân tích niên giám thống kê và khảo sát đối thủ cạnh tranh.
Công ty cần tạo điều kiện cho cán bộ nghiên cứu thị trường thực hiện khảo sát thực tế nhằm đưa ra đánh giá chính xác Đồng thời, việc quản lý và bảo mật thông tin từ các đại lý là rất quan trọng, cũng như theo dõi doanh thu và sản lượng để kiểm soát tình hình bán hàng hiệu quả.
+ Tổ chức bồi dƣỡng kiến thức về Marketing cho các cán bộ đƣợc phân công về các lĩnh vực nghiên cứu thị trường này
- Bảo đảm nguồn hàng và điều độ hàng hợp lý để tiết giảm chi phí tồn kho
Công ty xăng dầu khu vực III – TNHH MTV là đơn vị cuối nguồn, do đó việc đảm bảo nguồn hàng trong kinh doanh là vô cùng quan trọng Công ty chủ yếu nhập hàng từ Công ty Xăng dầu K131 qua đường thủy, vì vậy thời tiết ảnh hưởng lớn đến quá trình nhập hàng Phòng kinh doanh cần đáp ứng đầy đủ nhu cầu về số lượng và chất lượng hàng hóa với giá cả tối ưu Bộ phận mua hàng phải phối hợp chặt chẽ với bộ phận marketing để xác định nhu cầu thực tế của hệ thống phân phối, tránh tình trạng mua sắm không hợp lý Bên cạnh đó, bộ phận kho giữ vai trò quan trọng trong việc bảo quản và lưu trữ hàng hóa, cần báo cáo chính xác tình hình thực tế để hỗ trợ quyết định mua hàng Công ty cũng cần nâng cao trình độ chuyên môn và áp dụng công nghệ tiên tiến trong quản lý kho nhằm giảm thiểu hao hụt và nâng cao hiệu quả quản lý hàng hóa.
3.3.3 Các biện pháp tăng cường hoạt động marketing
Để đáp ứng xu thế mới và đạt được mục tiêu đề ra, công ty cần củng cố bộ phận marketing Bộ phận này cần được chuyên trách với nhiệm vụ cụ thể, quyền lợi gắn liền với sản lượng xuất bán và thông tin cung cấp cho lãnh đạo.
Cơ cấu nhân sự của bộ phận marketing bao gồm một tổ trưởng và hai thành viên, trực thuộc Phòng Kinh doanh Tổ thị trường được điều hành trực tiếp bởi trưởng phòng kinh doanh và có nhiệm vụ chuyên trách về các hoạt động marketing.
Tổ chức hoạt động xúc tiến bán hàng cần đánh giá hiệu quả của từng kênh phân phối để xác định hướng đầu tư trọng tâm Việc xây dựng hệ thống thông tin xuyên suốt trong các kênh phân phối giúp thu thập và xử lý thông tin thị trường một cách kịp thời và hiệu quả Đồng thời, cần đánh giá nhu cầu thị trường theo khu vực và phân tích thị phần của Công ty nhằm đề xuất các phương hướng nâng cao thị phần hiệu quả.
Hỗ trợ các đại lý thành viên trong quảng bá sản phẩm, xây dựng nhận diện thương hiệu
Hỗ trợ các dịch vụ trong bán hàng: Sửa chữa cột bơm, công nghệ, tƣ vấn quản lý; xử lý hàng hóa khi bị sự cố lẫn hàng…
Hằng năm tổ chức chương trình hội nghị khách hàng, trao thưởng cho các đơn vị có thành tích tiêu biểu