Xây dựng và quản trị chiến lược kinh doanh cho ngân hàng hd bank chi nhánh sở giao dịch Đồng nai Đến năm 2025

Thị trường tài chínhngân hàng với các sản phẩm dịch vụ luôn được đổi mới và phát triển đóng vaitrò quan trọng trong việc huy động và sử dụng các nguồn vốn một cách hiệu quảnhất và đáp ứn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

TIỂU LUẬN Môn: Quản Trị Chiến lược

MỤC LỤC

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HDBANK CHI NHÁNH SỞ

GIAO DỊCH ĐỒNG NAI……… 4

I Quá trình hình thành và phát triển 4

1 Lịch sử hình thành 4

2 Quá trình phát triển: 5

II Tầm nhìn, sứ mệnh 6

1 Sứ mệnh 6

2 Tầm nhìn đến năm 2030 6

3 Giá trị cốt lõi 6

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 8

2.1 Một số khái niệm cơ ản về quản trị chiến lược 8

2.1.1 Khái niệm 8

2.1.2 Sự cần thiết của quản trị chiến lược 8

2.1.3 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược 9

2.2 Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược 9

2.2.1 Mô hình căn ản của Quản trị chiến lược 9

2.2.2 Hai công cụ cơ bản 10

2.3 Các công cụ hỗ trợ khác: 10

CHƯƠNG III: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA HDBANK CHI NHÁNH SỞ GIAO DỊCH ĐỒNG NAI 11

3.1 Xây dựng ma trận mô hình SWOT 11

3.2 Bản đồ chiến lược 12

3.3 Đánh giá chung về chiến lược hoạt động của HDBank SGD Đồng Nai 13

3.4 Một số bất cập, hạn chế trong chiến lược hiện tại của HDBank SGD Đồng Nai 14

CHƯƠNG IV: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO HDBANK CHI NHÁNH SỞ GIAO DỊCH ĐỒNG NAI 15

4.1 Ðịnh hướng chiến lược HDBank SGD Đồng Nai giai đoạn 2022 – 2025 15 4.1.1 Tầm nhìn 15

4.1.2 Sứ mệnh 15

4.1.3 Giá trị cốt lõi 15

4.2 Xác định chiến lược hoạt động 16

4.2.1 Mục tiêu chiến lược đến năm 2025: 16

4.2.2 Xây dựng chiến lược tổng thể: (qua mô hình Delta Project) 16

4.2.3 Xây dựng chiến lược, kế hoạch và chính sách để đạt được mục tiêu 17 4.3 Các giải pháp chiến lược 18

4.3.1 Nâng cao năng lực tài chính 18

4.3.2 Hoàn thiện mô hình tổ chức và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 18 4.3.3 Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ 19

4.3.4 Mở rộng mạng lưới 19

4.3.5 Hệ thống các quy định, quy trình nội bộ 20

4.3.6 Giải pháp Marketing 20

4.3.7 Xây dựng văn hoá HDBank SGD Đồng Nai 20

CHƯƠNG V: KẾT LUẬN 21

Trang 2

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường, tài chính ngân hàng có tầm quan trọngđặc biệt, nó được coi như là huyết mạch của nền kinh tế Thị trường tài chínhngân hàng với các sản phẩm dịch vụ luôn được đổi mới và phát triển đóng vaitrò quan trọng trong việc huy động và sử dụng các nguồn vốn một cách hiệu quảnhất và đáp ứng được các nhu cầu về vốn của các tổ chức và cá nhân trong quátrình sản xuất, kinh doanh và tiêu dùng Đặc biệt qua đợt dịch kéo dài và lạmphát, đến nay tầm quan trọng của Ngân hàng lại được đẩy lên một nấc thangmới

Ngân hàng thương mại là một trung gian tài chính, để hoạt động ngânhàng thực sự mang lại hiệu quả đòi hỏi công tác quản lý điều hành phải khoahọc, có phương pháp và hệ thống Chính vì điều đó, quản trị chiến lược là mộttrong những nhiệm vụ hàng đầu của các ngân hàng

Để nâng cao vị thế, tăng cường năng lực cạnh tranh, từng bước chiếmlĩnh thị trường về các dịch vụ ngân hàng hiện đại đòi hỏi Ngân hàng thương mại

cổ phần Phát Triển Hồ Chí Minh phải có chiến lược kinh doanh phù hợp hơn Làngười đã và đang có thời gian làm việc tại HDBank Chi nhánh Sở Giao DịchĐồng Nai (HDBank SGD Đồng Nai), qua nội dung đề tài này, bên cạnh mụctiêu hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết về quản trị chiến lược; phân tích - đánhgiá thực tế tình hình thực thi chiến lược tại HDBank SGD Đồng Nai thời gianqua, tác giả cũng mong muốn được đề xuất những ý kiến đóng góp đối với Banđiều hành Ngân hàng trong việc đánh giá và hoàn thiện chiến lược kinh doanhcủa HDBank SGD Đồng Nai giai đoạn 2022 - 2025./

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HDBANK CHI NHÁNH SỞ

Hồ Chí Minh

HDBank thành lập năm 1990, là 1 trong những Ngân hàng TMCP đầu tiêncủa cả nước Hơn 30 năm hoạt động, HDBank hiện nay là ngân hàng thuộcnhóm dẫn đầu Việt Nam và đang vươn ra quốc tế

HDBank có tiềm lực tài chính mạnh mẽ và công nghệ hiện đại, cung cấp

đa dạng về dịch vụ tài chính ngân hàng cá nhân, doanh nghiệp và nhà đầu tư Tính đến tháng 30/06/2022, HDBank có vốn điều lệ: 20.272.906 triệuđồng; tổng tài sản: 384.266.740 triệu đồng; mạng lưới 329 điểm giao dịch ngânhàng và 23.500 điểm giao dịch tài chính của HD SAISON; phục vụ trên 30 triệukhách hàng trong hệ sinh thái đặc quyền từ hàng không, siêu thị, viễn thông, tàichính- ngân hàng… , đặc biệt tại khu vực nông thôn

Ngày 5/1/2018, gần 981 triệu cổ phiếu “HDB” của HDBank đã chính thứclên sàn HOSE và nhanh chóng lọt vào top 20 cổ phiếu vốn hóa lớn nhất sànHOSE Sự kiện này đã mở màn cho các doanh nghiệp vốn hóa lớn gia nhập thịtrường chứng khoán, góp phần nâng cao thanh khoản thị trường, mang lại cơ hộicho các nhà đầu tư trong và ngoài nước Cổ phiếu HDB cũng lọt danh mục chỉ

số VN30, Top 30 cổ phiếu có giá trị vốn hóa và thanh khoản tốt nhất

Với hệ sinh thái đặc quyền từ hàng không, siêu thị, viễn thông, và nănglực M & A, HDBank hướng tới vị trí dẫn đầu thị trường HDBank lựa chọn tiếpcận và phục vụ khách hàng trong hệ sinh thái xanh rộng lớn bao gồm ngân hàng-tài chính- bán lẻ- tiêu dùng- hàng không, với các sản phẩm, dịch vụ được thiết

kế phù hợp với từng nhóm đối tượng, từng chuỗi giá trị, đáp ứng nhu cầu ngườidùng theo khu vực địa lý, đặc điểm ngành nghề, mức thu nhập HDBank ngàynay cũng đang “xanh hóa” chất lượng hoạt động cùng sự đầu tư bài bản chonghiên cứu, ứng dụng công nghệ vào sản phẩm, dịch vụ; đi trước, đón đầu côngnghệ 4.0 trong lĩnh vực tài chính- ngân hàng

Trong hành trình hơn 30 năm chinh phục chinh phục thị trường, HDBankcòn luôn hướng đến sự phát triển bền vững, gắn kết với cộng đồng trong nỗ lực

Trang 4

mang lại những lợi ích cao nhất cho khách hàng, cổ đông, đối tác, tập thểCBNV Nhiều năm liền, HDBank phối hợp cùng Quỹ Bảo trợ trẻ em Việt Namtặng hàng nghìn suất học bổng cho trẻ em; tặng thẻ BHYT cho người cận nghèo,tài trợ hàng ngàn ca phẫu thuật đục thủy tinh thể cho người nghèo… Đồng hànhcùng sự phát triển của thể thao Việt Nam, HDBank nhiều năm liên tiếp tổ chức,Giải Cờ vua Quốc tế HDBank tiếp tục gây tiếng vang trên làng cờ thế giới Songsong đó, HDBank tiếp tục đồng hành Giải Futsal HDBank (Vô địch Quốc gia vàCup Quốc gia) nhằm góp phần vào sự trưởng thành của Futsal Việt Nam trênđấu trường quốc tế.

Hội nhập kỷ nguyên số, những năm gần đây, HDBank đã triển khai chiếnlược chuyển đổi số mạnh mẽ trên toàn diện hoạt động vận hành và kinh doanh.Chiến lược số hóa đã đóng góp quan trọng thúc đẩy kết quả kinh doanh củaHDBank và góp sức nâng cao vị thế cũng như năng lực cạnh tranh của ngânhàng

Với tâm thế sẵn sàng bứt phá hơn nữa trong cuộc chuyển đổi số, HDBank

sẽ xây dựng, củng cố vững chắc các nền tảng và cập nhập tối ưu công nghệ mới.Trong đó, số hóa xuyên suốt quy trình là một trong những động lực thúc đẩydoanh thu, tối ưu hóa chi phí trên phương châm lấy khách hàng làm trọng tâm.Đây cũng là cơ sở, bệ phóng để ngân hàng hướng đến thực thi các mục tiêu cao,tầm nhìn xa trong chặng đường sắp tới

Mục tiêu 2022 và các năm tiếp sau, HDBank- Happy DigitalBank, Ngânhàng số hiện đại, hạnh phúc được định hướng tiếp tục phát triển vì sự Hạnh phúccủa khách hàng, CBNV và cộng đồng xã hội

Trụ sở chính: 25Bis Nguyễn Thị Minh Khai Quận 1, Thành phố Hồ ChíMinh, Việt Nam

2 Quá trình phát triển:

1989 HDBank được thành lập với tên gọi Ngân hàng Phát triển Nhà Thànhphố Hồ Chí Minh

2011 Ngân hàng chính thức đổi tên gọi thành Ngân hàng Thương mại Cổphần Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh như hiện nay.

2013

HDBank mua lại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Tài chính tiêu dùng Sociétée Générale Viet Finance (SGVF), công ty con 100% vốn của tập đoàn Société Générale (Cộng hòa Pháp) SGVF được đổi tên thành HDFinance

Ngân hàng thực hiện sáp nhập Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đại Á

2015 HDBank được cơ quan xếp hạng tín nhiệm quốc tế Moody’s xếp hạng

tín nhiệm lần đầu ở mức B2

2016 HDBank chuyển nhượng 49% vốn tại HDFinance cho đối tác Credit

Saison (Nhật Bản) và Công ty được đổi tên thành HD SAISON

2017 IPO thành công và được phê duyệt niêm yết cổ phiếu HDB tại SởGiao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh (HOSE).

2018 Được Moody’s nâng bậc xếp hạng tín nhiệm lên B1.Cổ phiếu chính thức được giao dịch trên HOSE và nằm trong nhóm

20 cổ phiếu vốn hóa lớn nhất

2020

Mừng 30 năm thành lập và phát triển, HDBank đón nhận nhiều giảithưởng và danh hiệu cao quý

Tăng Vốn điều lệ lên hơn 16.088 tỷ đồng

Phát hành thành công 160 triệu USD trái phiếu quốc tế - là tổ chức tíndụng có khối lượng phát hành thành công lớn nhất trong năm

2021

Tăng Vốn điều lệ lên hơn 20.073 tỷ đồng

Phát hành thành công 165 triệu USD trái phiếu quốc tế

Moody’s nâng triển vọng xếp hạng tín nhiệm HDBank từ Ổn định lên Tích cực

II Tầm nhìn, sứ mệnh

1 Sứ mệnh

Đối với khách hàng: HDBank cam kết mang lại giá trị cao nhất cho kháchhàng bằng các giải pháp tài chính trọn gói và sáng tạo, đáp ứng được nhu cầu đadạng và luôn thay đổi dựa trên sự thấu hiểu của khách hàng

Đối với nhân viên: HDBank tạo ra một môi trường làm việc chuyênnghiệp, thú vị và có mức đãi ngộ xứng đáng giúp nhân viên có thể học hỏi, sángtạo và cống hiến để cùng thành đạt về sự nghiệp

Đối với đối tác: HDBank cam kết tối đa hóa lợi ích cho cổ đông và cácđối tác nhờ tăng trưởng mạnh và bền vững đi cùng với hệ thống quản trị doanhnghiệp hiệu quả và quản lý rủi ro chặt chẽ

2 Tầm nhìn đến năm 2030

Trở thành một tập đoàn tài chính hàng đầu với cốt lõi là NGÂN HÀNGTHƯƠNG MẠI thuộc TOP dẫn đầu tại Việt Nam, có sản phẩm và dịch vụ kháchhàng vượt trội, mạng lưới quốc tế, hoạt động hiệu quả và có thương hiệu đượccác khách hàng tự hào tin dùng

3 Giá trị cốt lõi

Khách hàng là trọng tâm: HDBank luôn coi khách hàng là trọng tâm trongmọi hoạt động của ngân hàng và luôn phấn đấu đáp ứng tốt nhất những mongđợi của khách hàng;

Nhất quán và linh hoạt: HDBank hiểu rõ mục tiêu, năng động, linh hoạt,

để đạt được các mục tiêu đặt ra

Hiệu quả và sáng tạo: Không ngừng học hỏi, sáng tạo và tự hoàn thiện đểhoạt động hiệu quả và vượt trội

Chuyên nghiệp và hợp tác: Ứng xử chuyên nghiệp, chia sẻ và hợp tác

Trang 6

Trung thực và trách nhiệm: Đáng tin cậy, trung thực, dám nghĩ, dám làm

và dám chịu trách nhiệm

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

Để làm rõ cơ sở lý luận về xây dựng và quản trị chiến lược kinh doanhcủa HDBank SGD Đồng Nai, chương này đề cập đến lý luận về chiến lược vàquản trị chiến lược Bao gồm phần trình bày về lý thuyết chiến lược, quản trịchiến lược đối với hoạt động doanh nghiệp thông qua các công cụ, mô hình xâydựng và hoạch định chiến lược, mô hình phân tích môi trường ngành

2.1 Một số khái niệm cơ ản về quản trị chiến lược

Chiến lược là xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản, lâu dài của mộtDoanh nghiệp và tiến hành các hoạt động và phân bổ nguồn nhân lực cần thiếtcho các mục tiêu này.“Một tổ chức không có chiến lược rõ ràng giống như contàu không bánh lái chỉ quay lòng vòng tại chỗ ”

“Chiến lược là một loạt các hành động dài hạn được đề ra nhằm đưa mộtdoanh nghiệp từ vị trí hiện tại đến một vị thế mong muốn trong tương lai vànhằm xác lập lợi thế cạnh tranh đối với các doanh nghiẹp khác trên thị trường”(Masey và các cộng sự, 2005)

Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổchức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổcác nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này.Chiến lược của doanh nghiệp là tổng thể các quyết định và hoạt động liênquan đến việc chọn lựa các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt đượcmục tiêu Trong môi trường cạnh tranh, thì mục tiêu quan trọng của doanhnghiệp là đạt vị thế chiến lược tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh

Có thể nói rằng, khái niệm chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động củadoanh nghiệp Xác lập một chiến lược cho doanh nghiệp đòi hỏi phải có nhữnghiêu biết về môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của doanh nghiệp, để

từ đó xác định được một chiến lược cạnh tranh phù hợp giúp cho doanh nghiệpđứng vững và hoạt động vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh

2.1.2 Sự cần thiết của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng đượcmục tiêu, hướng đi, đồng thời vạch ra lộ trình hợp lý trên cơ sở phân bổ và sửdụng những nguồn lực của tổ chức một cách tối ưu để đảm bảo đạt được mụctiêu đã định theo đúng kế hoạch Một tổ chức không làm hoặc làm không tốtcông tác quản trị chiến lược thường được so sánh như một người tìm đườngtrong bóng tối, bước đi theo bản năng mà không thể lường trước được nhữngkhó khăn, hiểm nguy đang rình rập xung quanh, không xác định được phươnghướng và việc đi chệch đích đến là một kết cục tất yếu Đặc biệt đối với cácdoanh nghiệp, trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, cácchiến lược trong kinh doanh nếu không được hoạch định và quản trị một cáchbài bản, có hệ thống doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển bền vững

Trang 8

2.1.3 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau:Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược

Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu

Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược

Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược

Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần

Hình1 Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)

2.2 Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược

2.2.1 Mô hình căn ản của Quản trị chiến lược

Hình 2 Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)

2.2.2 Hai công cụ cơ bản

2.2.2.1 Mô hình Delta Project: (Hình 3 Phụ lục)

Là tam giác phản ánh ba định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồmGiải pháp khách hàng - Chi phí thấp - Khác biệt hóa Mục tiêu của mô hình này

là mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác địnhsản phẩm tốt Chi phí thấp hay Khác biệt hóa không phải con đường duy nhất d

n đến thành công Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xáclập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua một quy trình thíchứng với ba nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động - Đổi mới - Định hướng kháchhàng

2.3 Các công cụ hỗ trợ khác:

Phương pháp hệ thống: Sử dụng phương pháp này đồ án đánh giá toàn bộcác yếu tố có thể ảnh hưởng đến chiến lược của ngân hàng Với phương phápnày, việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược bao gồm cả môi trườngbên trong và bên ngoài ngân hàng

Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp: Được sử dụng để nghiên cứu cơ

sở lý luận nhằm đặt nền tảng cho việc xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng.Phương pháp định tính: Được dùng để lựa chọn và ra quyết định chiếnlược phát triển

Phương pháp phân tích ma trận SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 chiếnlược PORTER… sẽ là những công cụ h trợ để thực hiện mục đích của đề tài này

Trang 10

CHƯƠNG III: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA HDBANK

CHI NHÁNH SỞ GIAO DỊCH ĐỒNG NAI

3.1 Xây dựng ma trận mô hình SWOT

2 Ban lãnh đạo chuyên nghiệp

3 Cổ đông chiến lược có tiềm lựctài chính

4 Thương hiệu của HDBank SGD Đồng Nai

5 Hệ thống công nghệ thông tinhiện đại

6 Văn hoá tín dụng thận trọng

Ðiểm yếu (Weaknesses)

1 Sản phẩm dịch vụ mang tínhtruyền thống

2 Chưa có chiến lược kháchhàng

3 Hiệu quả hoạt động chưa cao do chí phí hoạt động lớn

4 Quy mô và địa bàn hoạt động chưa lớn

5 Nhân sự chưa đáp ứng đượcyêu cầu hội nhập

Cơ hội (Opportunities)

1 Môi trường chính trị

pháp luật ổn định

2 Cơ hội liên doanh liên

kết mở rộng thị phần

3 Cơ hội nhận chuyển

giao công nghệ, học hỏi

kinh nghiệm quản lý từ

+ Sử dụng công nghệ mới và tậndụng khả năng nghiên cứu pháttriển nhằm đưa nhiều sản phẩmmới và tiện ích hơn nữa vào sảnphẩm của HDBank SGD ĐồngNai đáp ứng nhiều hơn nhu cầucủa khách hàng

+ Có chiến lược phát triển kháchhàng, chú trọng khách hàng là các

cổ đông chiến lược

+ Liên doanh, liên kết với ngânhàng nước ngoài hoặc trong nướctheo nguyên tắc đôi bên cùngphát triển

Chiến lược – WO

+ Tập trung phát triển thị phầnbằng cách xâm nhập vào cácphân đoạn thị trường mới đặcbiệt chú ý đến đối tượng kháchhàng là các doanh nghiệp vừa

và nhỏ

+ Tận dụng cơ hội học hỏikinh nghiệm quản trị rủi ro,quản lý điều hành từ các Ngânhàng nước ngoài

+ Đa dạng hóa danh mục sảnphẩm, hợp lý hóa chi phí chocác sản phẩm đầu vào - đầu ranhằm đáp ứng các nhu cầu củakhách hàng