Báo cáo nhóm Đề tài học phần quản trị học

Giả thuyết X Giả định rằng nhân viên không thích làm việc, lười biếng, trốn Thuyết hai nhân tố Thuyết động lực của Herzberg,trong đó đề xuất rằng các yếu tốnội tại có liên quan đến sự hà

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN KHOA LOGISTICS & TMQT

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI

HỌC HOA SEN KHOA LOGISTICS & TMQT

MỤC LỤC

CHƯƠNG 11: Động viên và đãi ngộ, khen thưởng cho nhân viên 5

11-1 Giải nghĩa và giải thích động lực 5

11-2 So sánh và đối chiếu các lý thuyết ban đầu về động lực 7

11-3 So sánh và đối chiếu các giả thuyết đương thời về động lực 12

11-4 Thảo luận về các vấn đề về động lực của nhân viên hiện tại 24

CASE #1 35

CHƯƠNG 11: Động viên và đãi ngộ, khen thưởng cho nhân viên

Có lẽ sai lầm lớn nhất về động lực là mọi người đều được thúc đẩy bởi tiền Cácnhà quản lý thiếu hiệu quả hoặc chưa có kinh nghiệm đều nghĩ rằng tiền chính là nguồnđộng viên chính Khi đó, họ bỏ qua hết những hành vi và các phần thưởng khác mà họkiểm soát cũng quan trọng như “tiền”, nếu không muốn nói là còn hơn thế Như bạn đãthấy, một kích thước không thể phù hợp với tất cả, và bí quyết để tạo nên động lực cóhiệu quả là hiểu sở thích riêng, tính cách riêng của mỗi cá nhân

Các nhà quản lý giỏi cần hiểu rằng để thúc đẩy các cá nhân cần phải có ít hoặckhông ảnh hưởng đến người khác Chỉ vì bạn được thúc đẩy bởi việc được kết nạp vàonhóm có tính đoàn kết cao, đừng cho rằng tất cả những thành viên khác đều như vậy.Hoặc bạn được động viên bởi tính chất công việc nặng nề không có nghĩa là tất cả mọingười đều nghĩ như vậy Hoặc nhân viên có phúc lợi được dùng các món ăn không tốnphí, mát xa không tốn phí, giặt ủi không tốn phí và M&Ms không tốn phí không cónghĩa là những phúc lợi đó đủ để ngăn họ tìm kiếm công việc ở một công ty khác cóphúc lợi tốt hơn Các nhà quản trị nhân sự giỏi luôn có cách để nhân viên đạt hiệu suấttốt biết cách làm và nguyên nhân tại sao những nhân viên đó có động lực và chấn chỉnhcác cách làm tạo động lực để đáp ứng được tốt nhu cầu và mong muốn của họ Tạođộng lực và khen thưởng cho nhân viên là một trong số những vấn đề nan giải và đầythách thức nhất đối với người quản trị Để khiến cho nhân viên nỗ lực, đạt hiệu suất làmviệc tốt, các nhà quản lý cần biết nhu cầu của người lao động và lý do tại sao họ cóđộng lực

Kết quả đầu ra

11-1 Định nghĩa và giải thích động lực

11-2 So sánh và đối chiếu các thuyết ban đầu về động lực

11-3 So sánh và đối chiếu các thuyết đương thời về động lực

11-4 Thảo luận về các vấn đề ở văn phòng trong việc thúc đẩy nhân viên

Động viên là gì?

11-1 Giải nghĩa và giải thích động lực.

Một số CEO đã tham dự một cuộc họp với chủ đề là "Nhân viên muốn gì?" MỗiTổng Giám Đốc thay phiên nhau mô tả những phúc lợi mà từng người trong số họ cóthể đem lại và cách họ phát M&Ms không tốn phí vào mỗi buổi thứ Tư và đưa ra quyềnmua cổ phiếu dành cho nhân viên và chỗ đỗ xe miễn phí Tuy nhiên, chủ sự kiện chínhcủa cuộc họp đã đưa ra nhận định rằng "nhân viên không cần M&Ms; họ muốn có niềmđam mê về những gì họ làm" Một nửa khán giả trong khán phòng đã cười, người MCcảm thấy khá thú vị khi lần lượt từng người lãnh đạo đứng lên để tán thành Các ngườilãnh đạo đều nhận ra rằng "giá trị trong công ty đến từ những nhân viên có đang đượcthúc đẩy để tiếp tục đồng hành cùng công ty"

Các lãnh đạo đều hiểu tầm quan trọng của việc tạo sự thúc đẩy cho nhân viên Giống như họ, tất cả các sếp cần biết cách để động viên nhân viên của họ, Vậy cần phảihiểu động viên là gì Nên chỉ ra đầu tiên là cái gì không phải là động viên Tại sao? Bởi

vì có nhiều người xem sự động viên là một cách nói đặc điểm của cá nhân một cáchkhông chính xác; Đó là, họ nghĩ rằng một số người có cái gọi là động lực và nhữngngười khác thì không Sự hiểu biết của mọi người về động lực cho ta hiểu rằng khôngthể tự nhiên gán sự động lực vào vào con người vì mỗi người có cách nhìn khác nhau,tính cách khác nhau, suy nghĩ khác nhau Ví dụ, trong lớp sẽ có một vài bạn học tậpchăm chỉ hơn những bạn khác

78% các nhà lãnh đạo nói rằng họ giao việc một cách công bằng để thúc đẩy động lực

cho nhân viên của họ

21% nhân viên thấy là nên được thúc đẩy bằng cách quản lý một con người

Có vẻ như các nhà lãnh đạo có thể không làm tốt công việc thúc đẩy như họ tintưởng Động lực được hiểu là quá trình mà những cố gắng của một người được thêmnăng lượng, định hướng, duy trì nó trong một thời gian để đạt được mục tiêu Địnhnghĩa này có ba yếu tố chính: năng lượng, phương hướng và ổn định

Yếu tố năng lượng là thước đo cường độ hoặc sự thúc đẩy Một người có niềm đam

mê thì dù ở đâu luôn nỗ lực làm việc chăm chỉ Tuy nhiên, điểm mấu chốt của sự nỗ lựcphải được xem xét tùy thuộc vào mức độ của nó Phấn đấu cao không dẫn đến hiệu suấtcông việc tốt trừ khi sự nỗ lực được chuyển theo hướng có lợi cho công ty Nỗ lực vươnlên và nhất quán với các mục tiêu của công ty là cái mà các doanh nghiệp muốn từnhân viên Cuối cùng, động lực bao gồm cả một góc nhìn của sự nỗ lực không ngừng

nghỉ Chúng tôi muốn người nhân viên dù ở vị trí nào vẫn kiên trì, nỗ lực, tích cực đểđạt được những mục tiêu đó.

Thúc đẩy nhân viên để đạt được mức độ hiệu suất cao là một mối quan tâm quantrọng của một doanh nghiệp và các nhà quản lý luôn cố gắng tìm kiếm câu trả lời Một

ví dụ cụ thể, một cuộc thăm dò gần đây của Gallup cho thấy hầu hết nhân viên Mỹ từ64% không có hứng thú với công việc của họ Mức độ thảnh thơi này đã được các nhàtuyển dụng mô tả: "Những nhân viên này về cơ bản đã bị 'kiểm tra' Họ đang mộng dutrong cả ngày làm việc của họ, dành thời gian chứ không phải sức lực hay niềm đam mênào vào công việc của họ” Do đó, không có gì ngạc nhiên khi các doanh nghiệp muốncác cấp dưới của mình hiểu về động lực

Khởi điểm bằng một số giả thuyết ban đầu về động lực

4 thuyết đầu tiên về động lực (những năm 1950 & 1960)

11-2 So sánh và đối chiếu các lý thuyết ban đầu về động lực.

Biết những lý thuyết ban đầu này bởi vì: 1) Đại diện cho nền tảng mà từ đó các

thuyết khởi đầu này phát triển, và 2) Vẫn được sử dụng để các quản trị thực tập vàtruyền tải cho nhân viên

1: Tháp hệ thống cấp bậc về nhu cầu Maslow

(có khi là giả thuyết động lực phổ biến nhất)

Abraham Maslow-một nhà tâm lý học đã đề xuất rằng trong mỗi cá thể là một hệ thốngphân cấp gồm năm nhu cầu:

Hình 11-1: Tháp nhu cầu Maslow

 Mỗi cấp độ phải được thỏa mãn đáng kể trước khi nhu cầu kế tiếp chiếu lợi thế;một cá nhân sẽ được nâng từ cấp bậc này sang bậc tiếp theo.

 Bậc thấp được thỏa mãn phần lớn là từ bên ngoài và nhu cầu bậc cao được thỏamãn trong nội bộ

 Các nhà quản lý sẽ làm mọi thứ để đáp ứng nhu cầu cần thiết cho nhân viên

 Hãy nhớ rằng: Một khi người lao động đã nhận được cái mình cần, họ sẽ khôngcần phải được thúc đẩy nữa

 Phổ biến rộng rãi trong số các doanh nghiệp đang làm việc có lẽ vì nó dễ tiếpnhận và có cái nhìn trực quan hơn TUY NHIÊN

 Không có sự hỗ trợ thực nghiệm được cung cấp cho các thuyết; Các đề tài kháckhông được công nhân có giá trị

2: Giả thuyết X và Giả thuyết Y từ McGregor.

 Dựa trên hai giả định về tính chất cá nhân

 Giả thuyết X: Có những người lại không có cái nhìn tích cực về người nhânviên làm việc thiếu hiệu quả, muốn trốn tránh trách nhiệm và cần được theodõi chặt chẽ để làm việc đạt hiệu quả

 Giả thuyết Y: một quan điểm khác lại cho rằng nhân viên có tính tích cực lạiyêu thích công việc, có niềm đam mê, tìm kiếm và có tính trách nhiệm cao,

và tự định hướng được mình muốn gì

 Để nâng động lực cho nhân viên lên mức tối đa, vận dụng thực tiễn Lý thuyết Y

để nhân viên tham gia trực tiếp vào các quyết định, tạo ra các công việc có tráchnhiệm và đầy thách thức và duy trì mối quan hệ trong hội nhóm làm việc tốt

 Không có bằng chứng để xác nhận một trong hai tập hợp các giả định hoặc trởthành người quản trị Giả thuyết Y là con đường duy nhất để tạo động lực chonhân viên

 Giả Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: cho rằng yếu tố liên quan đến sựhài lòng trong công việc đều nằm ở bên trong, trong khi các yếu tố bên ngoài cóliên quan đến sự không hài lòng trong công việc

 Được đón nhận từ những năm 1960 đến đầu những năm 1980

 Chịu sự chỉ trích vì thiếu sáng tạo

 Ảnh hưởng đến cách nhìn tiếp cận ngày nay đối với thiết kế công việc

Giả thuyết X

Giả định rằng nhân viên không

thích làm việc, lười biếng, trốn

Thuyết hai nhân tố

Thuyết động lực của Herzberg,trong đó đề xuất rằng các yếu tốnội tại có liên quan đến sự hàilòng và động lực trong côngviệc, trong khi các yếu tố bênngoài có liên quan đến sự khônghài lòng trong công việc

 Trọng tâm nghiên cứu: Khi mọi người cảm thấy đặc biệt tốt (xem phía tay tráihình 11-2 nếu bạn thấy hài lòng) hoặc tệ (còn không thì xem phía tay phải củahình) về những việc làm của họ

 Những phản hồi cho thấy đây là hai nhân tố khác nhau!

 Khi người dân thấy tốt về việc làm của họ, họ có xu hướng trích các đặc điểmbên trong phát sinh từ ý nghĩa của công việc (bản thân công việc), chẳng hạnnhư thành tích, sự công nhận và trách nhiệm

 Khi người ta không hài lòng, họ có xu hướng trích các yếu tố bên ngoài xảy

ra từ bối cảnh công việc, chẳng hạn như chính sách doanh nghiệp, tầm nhìnchiến lược lâu dài, tăng các mối quan hệ trong công ty, và điều kiện làm việc.Hình 11-2: Giả thuyết hai yếu tố của Herzberg

Những phản hồi cũng cho ta cái nhìn khác về hài lòng so với không hài lòng (xemHình11-3)

Hình 11-3: Quan điểm trái ngược nhau về hài lòng và không hài lòng

 Herzberg có kết luận rằng: quan điểm từ quá khứ trái ngược với hài lòng làkhông hài lòng là không chính xác

 Ông tin rằng các yếu tố dẫn đến sự hài lòng trong công việc là riêng biệt và

sự khác biệt dẫn đến sự bất mãn trong công việc

và động lực trong công việc

Giả thuyết ba nhu cầu

Lý thuyết của McClelland, nóirằng ba người có được (khôngphải bẩm sinh) cần thành tích,quyền lực và liên kết là những

 Gạt bỏ các đặc điểm không hài lòng trong đầu không hẳn là làm cho việc làm

đó đỡ nhọc nhằn hơn (hoặc thúc đẩy); đơn giản là làm cho bản thân "ít" hàilòng hơn

 Đề xuất một liên kết kép: Trái ngược với "sự hài lòng" là "không hài lòng" vàngược lại với "không hài lòng" là “hài lòng"

Tạo động lực cho nhân viên:

1/ Khi các yếu tố cá nhân đầy đủ, những người khác sẽ không bất mãn, nhưng họ cũngkhông có động lực

2/ Để thúc đẩy mọi người, hãy tạo động lực cho họ

4: Thuyết ba nhu cầu của McClelland

David-McClelland và các đồng nghiệp của ông đã đề xuất thuyết ba nhu cầu, trong đóchỉ rằng ba nhu cầu có được (không phải tự nhiên) là ý nghĩa chính trong công việc,gồm có:

1/ Cần thành tích (nAch),

đó là động lực để thành công và

vượt trội liên quan đến một bộ

tiêu chuẩn

2/ Cần năng lượng (nPow),

đó là nhu cầu làm cho ngườikhác cư xử theo cách mà họ sẽkhông cư xử ngược lại

3/ Cần liên kết (nAff),

đó là ý muốn cho các mối quan

hệ giữa các cá nhân thân thiện

và gần gũi

 nAch được mang ra tìm hiểu nhiều nhất

 Những người có nAch tốt đang cố gắng phấn đấu cho thành tích cá nhân hơn

là cho những cạm bẫy và được tưởng thưởng cho sự thành công

 Họ có mong muốn làm điều gì đó tốt hơn hoặc hiệu quả hơn so với quá khứ

 Họ ưa thích những công việc mà phải tự tìm hiểu để giải quyết vấn đề, thunhận phản hồi nhanh chóng và không mập mờ về cách trình bày của họ để họbiết họ cần cải thiện điều gì, và chọn mục tiêu cho vừa sức mình hơn

 Những người hoàn thành tốt công việc thường tránh những đề tài quá dễ hoặcrất khó khăn

 NAch cao không nhất thiết phải trở thành một người sếp giỏi, đặc biệt làtrong các doanh nghiệp lớn Tại sao? Bởi vì những người giỏi luôn chú tâmvào công việc, trong khi người sếp tốt thì tích cực giúp đỡ những thành viênkhác

 Để được nAch cao nhân viên sẽ được huấn luyện mà họ phải làm trực tiếp, tựchịu trách nhiệm, đưa ra phản hồi và rủi ro vừa phải.

 Các nhà quản lý giỏi nhất có chỉ số cao trong nPow và thấp trong nAff

11-3 So sánh và đối chiếu các giả thuyết đương thời về động lực.

LÀM SAO ĐỂ GIẢI THÍCH NHỮNG GIẢ THUYẾT ĐƯƠNG THỜI VỀ ĐỘNG LỰC?

Tại công ty Electronic Art (EA), một trong những công ty sản xuất đồ chơi lớn nhấtthế giới, các đội ngũ thiết kế đã dành hàng giờ đồng hồ mệt mỏi để phát triển tròchơi.Tuy nhiên, EA cũng hỗ trợ cho những người phát triển trò chơi bằng cách cung cấpcho họ những giải đấu thể thao nội bộ trong ngày làm việc, trò chơi pinpall, các lớp thểdục và một lời mở cho thú cưng tại nơi làm việc.Với hơn 8.800 nhân viên tại hơn 20quốc gia, các nhà quản lý của EA cần phải nắm bắt được động lực của nhân viên

Các lý thuyết chúng ta xem xét trong phần này là thiết lập mục tiêu, thiết kế côngviệc, sự công bằng,và kì vọng-đại diện cho những giảng giải về động lực của nhânviên.Mặc dù có thể không được biết đến như những gì chúng ta vừa thảo luận, nhữngthứ này được ủng hộ bởi các nhà nghiên cứu

LÝ THUYẾT THIẾT LẬP MỤC TIÊU LÀ GÌ?

Mục tiêu CÓ THỂ LÀ ĐỘNG LỰC MẠNH MẼ

Trước khi thực hiện một dự án lớn của lớp, có giảng viên nào đã từng khuyến khíchbạn “Cứ cố gắng hết sức mình” chưa? Câu khuyến khích mơ hồ “Hãy cố gắng hết sứcmình” có nghĩa là gì? Hiệu suất của bạn trong một dự án có lớn hơn nếu như giảng viên

đó nói rằng bạn phải đặt 93% để giữ được điểm A trong lớp? Nghiên cứu về lý thuyếtthiết lập mục tiêu giải quyết những vấn đề này, và những kết quả nghiên cứu này, rồibạn sẽ thấy rất ấn tượng xét về mặt tác động của mục tiêu cụ thể, thách thức và kết quảđối với hiệu suất

Hỗ trợ nghiên cứu đã được thành lập dành cho thuyết thiết lập mục tiêu, nghiên cứucho rằng những mục tiêu tăng và cả mục tiêu khó, khi đã được thừa nhận thì kết quảmang lại cho thấy mang lại kết quả tốt hơn là các công việc dễ làm Lý thuyết thiết lậpmục tiêu cho ta nhận ra điều gì?

a) Làm việc phải đạt được mục tiêu là nguồn động lực chủ yếu trong công việc.Các tìm hiều về thiết lập mục tiêu đã chứng tỏ rằng các mục tiêu trọng tâm, đầy thách

thức là động lực thúc đẩy vượt trội Những mục tiêu như vậy mang lại kết quả cao hơn

là những mục tiêu chung là “Cố gắng hết sức.” bản thân tính đặc thù của mục tiêu đóngvai trò như một tác nhân kích thích ý chí bên trong Ví dụ, khi một công ty bán hàngcam kết thực hiện tám cuộc gọi bán hàng mỗi ngày, quyết tâm này sẽ mang lại cho anh

ta một mục tiêu cụ thể để cố gắng đạt được

b) Liệu người nhân viên có cố gắng hơn nữa khi tự thiết lập mục tiêu cho bản thân?Không phải ai cũng vậy Trong một vài tình huống, tự đặt ra mục tiêu sẽ tạo ra các hiệusuất vượt trội Một số khác, các cá nhân có thể làm một cách tốt nhất khi người sếp của

họ giao các hạn nộp dự án cụ thể Tuy nhiên tự đặt ra các mục tiêu được ưu chuộng hơn

là được giao mục tiêu khi nhân viên có thể không sẵn sang trước những mục tiêu khókhăn

c) Chúng tôi biết rằng mọi người sẽ làm tròn trách nhiệm hơn nếu họ nhận được sựphản hồi về mức độ tiến triển đạt được mục tiêu của mình vì phản hồi của các quản lý

sẽ giúp định hướng sự khác biệt giữa những gì họ đã làm với những gì họ muốn làm.Nhưng tất cả các phản hồi đều không hiệu quả như nhau Kết quả được tạo ra từ bảnthân trong đó nhân viên tự theo sát sự tiến bộ của chính mình đã được công nhận là sựvươn lên mạnh mẽ hơn so với phản hồi đến từ người khác.Có ba yếu tố ngẫu nhiên khácngoài những phản hồi ảnh hưởng mối quan hệ thực hiện mục tiêu: cam kết mục tiêu,năng lực của bản thân và văn hóa quốc gia

1) Đầu tiên, Thuyết thiết lập mục tiêu cho rằng một con người cam kết với mụctiêu cam kết được hiểu là khi những mục tiên đặt ra cho cộng đồng, các cá nhân tự đặt

ra mục tiêu thay vì các mục tiêu được kiểm soát nội bộ

2) Tiếp theo năng lực cá nhân dựa vào niềm tin của bản thân thì người đó có khảnăng thực hiện các nhiệm vụ Tự tin vào năng lực bản thân càng cao bạn càng tự tin vàokhả năng thành công trong công việc Vì vậy trong các trường hợp khó khăn, chúng tôinhận thấy rằng người có sự tự tin thấp thường ít nỗ lực hoặc hoàn toàn bỏ cuộc, trongkhi những người có năng lực cao luôn cố gắng nhiều hơn để vượt qua thử thách Ngoài

ra những cá nhân có mức độ tự tin vào khả năng bản thân cao dường như phản ứng vớinhững lời trách móc không có tính xây dựng bằng những nỗ lực và tiếp thêm động lựcnhiều hơn, trong khi những người có mức độ tự tin vào năng lực bản thân thấp có xuhướng không nỗ lực hết mình khi bị đưa ra phản hồi tiêu cực

3) Cuối cùng giá trị của thuyết thiết lập mục tiêu phụ thuộc vào văn hóa quốc gia.Điều này nó được áp dụng nhiều ở các nước Bắc Mỹ vì nó hợp lý với các ý chính vớinền văn hóa đó.Nó cho rằng cấp dưới sẽ có tính độc lập hợp lý(khoảng cách quyền lựckhông cao) mọi người sẽ tìm kiếm những mục tiêu đầy thách thức (mức độ không kiênđịnh thấp) và hiệu suất đó được cả người quản lý và cấp dưới xem là quan trọng(có tínhquyết đoán cao).Đừng mong đợi việc thiết lập mục tiêu sẽ mang lại hiệu suất làm việccao hơn cho nhân viên ở những quốc gia có văn hóa khác.

Hình 11-4 tóm lượt mối liên hệ giữa mục tiêu, động lực và hiệu quả làm việc Kếtluận của chúng tôi: Chủ tâm làm việc hướng tới những mục tiêu khó khăn và cụ thể làđộng lực thúc đẩy mạnh mẽ Trong điều kiện thích hợp nó có thể dẫn đến hiệu quả làmviệc tốt hơn Tuy nhiên, chưa có bằng chứng nào cho thấy những mục tiêu đó có khiếncho công việc đó tốt hơn không

PHÁC THẢO CÔNG VIỆC ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC RA SAO?

Phải-Bạn có thể PHÁC THẢO NHỮNG CÔNG VIỆC mang lại động lực

Bởi vì các sếp muốn động viên các cá nhân trong công việc nên ta cần phác thảocách để tạo động lực trong công việc Nếu xét kĩ doanh nghiệp là gì và nó hoạt động rasao, bạn sẽ thấy các dự án tồn đọng rất nhiều Những dự án này được gộp lại thành côngviệc Không có cái gọi là may mắn trong một doanh nghiệp Người sếp nên giao côngviệc một cách thận trọng và chu đáo để kịp phản ứng với sự thay đổi nhu cầu của môitrường.Công nghệ của tổ chức, kỹ năng, khả năng của nhân viên và ưu đãi.Khi côngviệc được thiết kế như vậy nhân viên sẽ có động lực làm việc chăm chỉ hơn.Cách màcác nhà quản lý thiết kế công việc tạo đông lực là gì? Đáp án là mô hình đặc điểm côngviệc(Job Characteristics Model) được phát triển bởi J.Richard Hackman và Greg R.Oldham

Hình 11-4: Giả thuyết thiết lập-mục tiêu

Những quan niệm kinh điển ở nơi làm việc ngày nay

Nhiệm vụ có tác dụng quyết định trong công việc từ lâu đã là mối quan tâm của cácnhà quản lý Từ những nỗ lực của ban quản lý khoa học nhằm tìm ra “cách tốt nhất” đểthực hiện công việc cho đến nghiên cứu Hawthorne, các nhà nghiên cứu đã quan tâmđến cách tiếp cận lý tưởng để thiết kế công việc nhằm mục đích khám phá các mô hìnhhành vi của con người tại nơi làm việc Vào những năm 1950, Frederic Herzberg và cáccộng sự của ông bắt đầu nghiên cứu nhằm “khám phá tầm quan trọng của thái độ đốivới công việc và những trải nghiệm, cả tốt lẫn xấu, mà người lao động đã báo cáo” Anh

ấy muốn biết những điều gì khiến mọi người ở nơi làm việc vui vẻ và hài lòng hoặckhông vui và không hài lòng Những phát hiện của anh ấy đã thay đổi quan điểm củachúng tôi về thiết kế công việc Một phát hiện quan trọng là sự không hài lòng trongcông việc và sự hài lòng trong công việc là kết quả của nhiều yếu tố khác nhau liênquan đến môi trường làm việc của một người Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg đãgiúp các nhà quản lý thực hành hiểu rõ hơn về bối cảnh và nội dung công việc

Ngoài ra, tốt hơn hết bạn nên tập trung nhiều hơn vào nội dung công việc (độnglực) hơn là bối cảnh công việc (các yếu tố duy trì) Ngoài ra, theo sự hiểu biết củaHerzberg, sự quan tâm đến thiết kế công việc đã tăng lên Vì vậy, những phát hiện củaHerzberg-đặc biệt là quyền tự chủ-đã dẫn đến mô hình đặc tả công việc Nghiên cứu củaHerzberg về thời điểm mọi người cảm thấy tốt và tồi tệ trong công việc vẫn đang đượcthực hiện trong khi các nhà quản lý và công ty tiếp tục tìm kiếm những thiết kế côngviệc sẽ tăng cường năng lượng và gắn kết nhân viên.

Câu hỏi thảo luận:

1 Tại sao bạn cho rằng công việc phải được "thiết kế"?

2 Nhân viên có thể được thúc đẩy như thế nào bởi thiết kế công việc?

Trả lời:

1) Các nhà quản lý muốn thúc đẩy những người tham gia dự án Hiệu suất và kếtquả làm việc bị ảnh hưởng bởi thiết kế công việc.Thiết kế công việc sẽ tiếp thêm nănglượng và gắn kết nhân viên.Khi công việc được thiết kế thì nhân viên làm việc chămchỉ hơn.Mô hình thiết kế công việc và động lực cho nhân viên có mối quan hệ mật thiếtvới nhau, thiết kế công việc ảnh hưởng đến tâm lý thỏa mãn cá nhân trong công việc và

từ đó tác động đến kết quả làm việc rõ ràng hơn

2) Khi hàng nghìn nhiệm vụ được gộp lại thành một công việc hoàn chỉnh nhờngười quản lý thiết kế công việc thân trọng và chu đáo sẽ tạo động lực cho nhân viênchăm chỉ và chủ động hơn.Bên cạnh đó khi thiết kế công việc thì nhân viên có sự thỏamãn cá nhân trong công việc vì các nhiệm vụ giờ đây dễ kiểm soát và xác định đượcnhờ đó họ sẽ cảm thấy hài lòng và thoải mái đối với công việc họ được giao.Từ đó tạođộng lực làm việc và họ sẽ cống hiến hết mình và đóng góp nhiều hơn cho công ty Theo Hackman và Oldham, bất kỳ công việc nào cũng có thể được mô tả theonăm khía cạnh công việc cốt lõi sau:

1 Sự đa dạng kỹ năng: mức độ mà một dự án đòi hỏi nhiều hoạt động khác nhau từnhân viên

2 Nhận dạng nhiệm vụ: Mức độ mà dự án cần hoàn thành toàn bộ nhiệm vụ

3 Quyền tự chủ: Mức độ mà công việc cho phép một người tự do, độc lập vàquyền tự quyết về cách họ sắp xếp công việc của mình

4 Nhận xét: Công việc phải được cấp trên phản hồi kịp thời,ghi nhận thànhtích,góp ý hay phê bình để giúp nhân viên nhận biết năng lực bản thân rõ rangf hơn từcông việc.

Hình 11-5 trình bày mô hình Chú ý cách ba khía cạnh đầu tiên sự đa dạng về kỹnăng, nhận dạng công việc và ý nghĩa của chúng để tạo ra công việc có ý nghĩa Chúngtôi muốn nói là nếu một công việc có ba đặc điểm này, chúng tôi có thể dự đoán rằngcông việc đó sẽ được coi là quan trọng, giá trị và đáng giá Ngoài ra, lưu ý rằng cáccông việc tự chủ cung cấp cho nhân viên cảm giác trách nhiệm cá nhân đối với kết quả

và nếu công việc cung cấp phản hồi, nhân viên sẽ biết mình đang làm tốt như thế nào.Hình 11-5: Mô hình đặc điểm công việc

Từ quan điểm động lực, JCM gợi ý rằng phần thưởng nội bộ có được khi một nhânviên học được (kiến thức về kết quả thông qua phản hồi) mà cá nhân họ (trải nghiệmtrách nhiệm thông qua tự chủ công việc) đã thực hiện tốt nhiệm vụ mà họ quan tâm (trảinghiệm ý nghĩa thông qua sự đa dạng kỹ năng, nhận dạng nhiệm vụ và / hoặc ý nghĩanhiệm vụ) Ba điều kiện này càng đặc trưng cho một công việc, động lực, hiệu suất và

sự hài lòng của nhân viên càng lớn và sự vắng mặt của họ và tỷ lệ từ chức giảm Như

mô hình cho thấy, các liên kết giữa các khía cạnh công việc và kết quả được kiểm duyệtbởi sức mạnh của nhu cầu phát triển của cá nhân (mong muốn của người đó về lòng tựtrọng và hiện thực hóa bản thân) Hơn những người có nhu cầu tăng trưởng thấp, nhữngngười có nhiều khả năng trải nghiệm các trạng thái tâm lý quan trọng và phản ứng tíchcực hơn Sự khác biệt này có thể giải thích kết quả hỗn hợp với làm giàu công việc(tăng khả năng lập kế hoạch và đánh giá theo chiều dọc của một công việc): Nhữngngười không có nhu cầu phát triển cao thường không đạt được hiệu suất cao hoặc hàilòng với công việc của họ

Hướng dẫn quan trọng để thiết kế công việc cá nhân và nhóm được cung cấp bởiJCM cho các nhà quản lý Hình 11-6, dựa trên JCM, mô tả các loại thay đổi công việc

có nhiều khả năng cải thiện từng khía cạnh công việc cốt lõi

Hình 11-6: Hướng dẫn liên quan đến việc sắp xếp lại công việc

Thuyết công bằng là gì?

Bạn đã bao giờ suy nghĩ về những điểm mà người ngồi cạnh bạn đạt được trong bàikiểm tra? hoặc bài tập chính trên lớp chưa? Bạn chắc chắn có hầu hết chúng ta! Là conngười, chúng ta có xu hướng so sánh bản thân với những người xung quanh chúng ta.Nếu ai đó đề nghị bạn công việc đầu tiên của mình sau khi tốt nghiệp đại học với mứclương 55.000 đô la mỗi năm, bạn có thể sẽ nhảy vào lời đề nghị và báo cáo để bạn làm

việc nhiệt tình, sẵn sàng làm bất cứ điều gì cần phải làm và chắc chắn Tuy nhiên, bạn sẽphản ứng thế nào nếu bạn phát hiện ra một tháng làm việc mà một đồng nghiệp mới tốtnghiệp, bằng tuổi bạn, với điểm số tương đương từ một trường tương đương và có kinhnghiệm làm việc tương đương đã nhận được 60.000 đô la một năm? Bạn có thể sẽ khóchịu! Mặc dù về mặt tuyệt đối, 55.000 đô la là rất nhiều tiền để một sinh viên mới tốtnghiệp kiếm được (và bạn biết điều đó!), điều đó đột ngột không còn là một vấn đề.Điều này cho thấy vấn đề là những gì bạn cho là công bằng Thuật ngữ "công bằng" liênquan đến việc đối xử và cư xử công bằng với những người khác Bằng chứng cho thấy

sự bất bình đẳng ảnh hưởng đến mức độ nỗ lực của nhân viên

Theo thuyết công bằng do J Stacey Adams phát triển, nhân viên thường so sánhđầu vào và kết quả của một dự án (kết quả) với nhau và sau đó so sánh tỷ lệ đầu vào-kếtquả của họ với tỷ lệ đầu vào-kết quả của những người khác có liên quan (Hình 11-7).Nếu một nhân viên nhận thấy tỷ lệ của mình là công bằng so với những người khác cóliên quan, thì không có vấn đề gì Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này không công bằng, cô ấy tựcoi mình là người bị thưởng thấp hoặc được khen thưởng quá mức Khi tình trạng thiếucông bằng xảy ra, nhân viên sẽ phải làm gì đó để giải quyết vấn đề này Kết quả là xảyđến tình trạng năng suất làm việc thấp hơn hoặc cao hơn, cải thiện hoặc giảm chất lượngđầu ra, tăng tình trạng vắng mặt hoặc tự nguyện từ chức

Trong lý thuyết công bằng, một yếu tố quan trọng là người giới thiệu những người,

hệ thống hoặc bản thân khác mà các cá nhân so sánh với nhau để đánh giá công bằng.Mỗi loại trong số ba loại giới thiệu đều quan trọng Danh mục "người" bao gồm các cánhân khác có công việc giống nhau trong cùng một doanh nghiệp nhưng cũng bao gồmbạn bè, hàng xóm hoặc cộng sự chuyên nghiệp Dựa trên những gì họ nghe được tại nơilàm việc hoặc đọc trên báo hoặc tạp chí thương mại, nhân viên đi so sánh mức lươngtrung bình của họ với những nhân viên khác Danh mục "hệ thống" bao gồm các quyđịnh, quy trình và phân bổ lương của một doanh nghiệp Danh mục "bản thân" mô tả tỷ

lệ đầu vào-kết quả của một cá nhân Nó phản ánh các liên hệ và kinh nghiệm cá nhântrong quá khứ và bị ảnh hưởng bởi các tiêu chuẩn, chẳng hạn như công việc trong quákhứ hoặc mối quan hệ gia đình

Công bằng phân phối, hoặc sự công bằng nhận thức về cách tiền tệ được phân bổgiữa các cá nhân, là chủ đề chính của thuyết công bằng Nhiều nghiên cứu gần đây đãtập trung vào việc xem xét các vấn đề về công lý theo thủ tục, đó là sự công bằng nhậnthức của quá trình được sử dụng để quyết định cách phân phối phần thưởng Nghiên cứu