Chương 13 - Phụ Nữ Va Lanh Dao.pdf

GIỚI TÍNH, PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ HIỆU QUẢ LÃNH ĐẠO Khi ngày càng có nhiều phụ nữ chiếm giữ các vị trí lãnh đạo, các câu hỏi về việc liệu họ lãnh đạo theo cách khác với nam giới và liệu

Trang 1

CHAPTER 13

PHỤ NỮ VÀ LÃNH ĐẠO

WOMEN AND LEADERSHIP

HONG BANG INTERNATIONAL UNIVERSITY

LOGISTICS AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Trang 2

GIỚI THIỆU VỀ PHỤ NỮ VÀ LÃNH ĐẠO

“Khi bạn gặp một con người, sự phân biệt đầu tiên bạn thực hiện là

"nam hay nữ?" và bạn đã quen với việc phân biệt một cách chắc chắn.” —Sigmund Freud

Trang 3

CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO NỮ TRÊN THẾ GIỚI

Trang 4

VIỆT NAM CHÚNG TA CÓ AI?

Trang 5

GIỚI THIỆU VỀ PHỤ NỮ VÀ LÃNH ĐẠO

Mặc dù chỉ số Phát triển giới của Việt Nam cho thấy, Việt Nam đạt được tiến triển trong thu hẹp khoảng cách bất bình đẳng giới[1], nhưng trong lĩnh vực tham gia và lãnh đạo của phụ nữ nữ, tỷ lệ lãnh đạo nữ trong khu vực nhà nước còn thấp Về tham gia của phụ nữ trong Quốc hội, tỷ lệ nữ đại biểu Quốc hội hiện nay thấp nhất kể từ năm 1997 Tỷ

lệ đại biểu nữ cao hơn ở cấp địa phương, tuy nhiên ít có tiến triển giữa các nhiệm kỳ và chỉ tiêu 30% đại diện nữ vào năm 2011 chưa đạt được Trong Đảng Cộng sản Việt Nam, tỷ lệ đảng viên nữ tăng chậm

và đạt 33% vào năm 2010 Tuy nhiên, số lượng lãnh đạo nữ ở các vị trí chủ chốt như Bộ Chính trị, Ban Chấp hành Trung ương Đảng và Ban Bí thư còn thấp.

Trang 6

5 NHÀ LÃNH ĐẠO NỮ VIỆT NAM

Trang 7

KHI PHỤ NỮ LÀ LÃNH ĐẠO

Trang 8

Theo nghiên cứu mới nhất về “Phụ nữ trong kinh doanh” do Grant Thornton thựchiện, tỷ lệ các doanh nghiệp trên toàn cầu có ít nhất một phụ nữ tham gia đội ngũlãnh đạo đạt mức 87%, tăng 12% so với năm ngoái

Tại khu vực Châu Á, tỷ lệ phụ nữ tham gia trong ban lãnh đạo cấp cao của cácdoanh nghiệp thuộc nhóm khá cao trên thế giới Việt Nam có tỷ lệ nữ lãnh đạo cấpcao đứng thứ hai Châu Á với tỷ lệ khoảng 36%, (đứng sau Philippines với 37,46%).Theo sau có Singapore (33,04 %), Indonesia (31,85 %), Hàn Quốc (29,89 %), Ấn Độ(28,16 %)

Trang 9

Tổng chung, hiện nay tỷ lệ phụ nữ nắm giữ các vị trí lãnh đạo cấp cao trên toàn thếgiới là 29% Con số này tăng 10% trong suốt 15 năm nghiên cứu, và một nửa số đó

là mới đạt được trong 12 tháng gần đây Trong khu vực ASEAN, tỷ lệ doanh nghiệp

có ít nhất một phụ nữ làm quản lý cấp cao là 94% và tỷ lệ nữ giữ các vị trí cấp cao là28%

Theo khảo sát, tại Việt Nam bốn vị trí hàng đầu thường được phụ nữ đảm nhậntrong doanh nghiệp là Giám đốc tài chính (36%), Giám đốc điều hành (30%), Giámđốc nhân sự và Giám đốc marketing (25%)

Trang 10

Trang 12

I GIỚI TÍNH, PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

VÀ HIỆU QUẢ LÃNH ĐẠO

Khi ngày càng có nhiều phụ nữ chiếm giữ các vị trí lãnh đạo, các câu hỏi về việc liệu

họ lãnh đạo theo cách khác với nam giới và liệu phụ nữ hay nam giới có hiệu quảhơn với tư cách là nhà lãnh đạo hay không đã thu hút được sự chú ý lớn hơn

Nghiên cứu ban đầu xem xét sự khác biệt về phong cách giữa phụ nữ và nam giới

so sánh giữa phong cách định hướng giữa các cá nhân và định hướng nhiệm vụhoặc phong cách điên cuồng và chuyên quyền Trong một phân tích tổng hợp, Eagly

và Johnson (1990) nhận thấy rằng, trái ngược với những kỳ vọng khuôn mẫu, phụ

nữ không được cho là lãnh đạo theo cách định hướng giữa các cá nhân và ít thiên về nhiệm vụ hơn so với nam giới trong các nghiên cứu về tổ chức

Trang 13

Những khác biệt này chỉ được tìm thấy trong các khoảng thời gian cố định nơi màhành vi được điều chỉnh nhiều hơn bởi các vai trò xã hội, chẳng hạn như các môitrường tinh thần thử nghiệm Sự khác biệt về giới mạnh mẽ duy nhất được tìm thấy trong bối cảnh đó là phụ nữ lãnh đạo theo cách dân chủ hơn, hoặc tham gia nhiều hơn nam giới.

Trang 14

Những nghiên cứu này cho thấy phụ nữ bị mất giá so với nam giới khi họ lãnh đạomột cách cực đoan (chuyên quyền hoặc chỉ đạo; ví dụ, Bartol & Butterfield, 1976),khi họ đảm nhận vai trò lãnh đạo thường nam tính (ví dụ: huấn luyện viên thểthao hoặc quản lý trong các nhà máy sản xuất; xem Knight & Saal, 1984) và khi người đánh giá là nam giới Những phát hiện này chỉ ra rằng việc phụ nữ sử dụng nhiều hơn phong cách dân chủ dường như thích ứng ở chỗ họ đang sửdụng phong cách tạo ra những đánh giá thuận lợi nhất

Trang 15

Một phân tích tổng hợp của Eagly, Johannesen-Schmidt và van Engen (2003) đã tìmthấy những khác biệt nhỏ nhưng mạnh mẽ giữa các nhà lãnh đạo nữ và nam vềnhững phong cách này khiến phong cách của phụ nữ có xu hướng biến đổi nhiều hơn nam giới và phụ nữ có xu hướng tham gia vào các hành vi khen thưởng

ngẫu nhiên hơn nam giới

Trang 16

phụ nữ ít quan tâm đến mức độ nam tính hóa vai trò lãnh đạo Ví dụ, phụ nữ kém hiệu quả hơn nam giới trong các vị trí quân sự, nhưng họ có phần hiệu quả hơnnam giới trong các tổ chức giáo dục, chính phủ và dịch vụ xã hội, và hiệu quả hơn

đáng kể so với nam giới ở các vị trí quản lý cấp trung, nơi có các kỹ năng giao tiếpgiữa các cá nhân với nhau được đánh giá cao Ngoài ra, phụ nữ hoạt động kém hiệu quả hơn nam giới khi họ giám sát tỷ lệ nam cấp dưới cao hơn hoặc khi tỷ lệnam giới cao hơn đánh giá thành tích của các nhà lãnh đạo

Trang 17

II MÊ CUNG LÃNH ĐẠO

Mặc dù tình trạng khó khăn của các nhà lãnh đạo nữ đã được cải thiện đáng kểtrong những thập kỷ gần đây, nhưng vẫn còn một chặng đường dài phía trước Phụ

nữ kiếm được 57% bằng cử nhân, 60% bằng thạc sĩ, hơn một nửa bằng tiến sĩ vàgần một nửa số bằng cấp chuyên nghiệp đầu tiên được trao ở Hoa Kỳ (Catalyst,2011b), và họ chiếm gần một nửa trong số lực lượng lao động Hoa Kỳ (47,2%; CụcThống kê Lao động Hoa Kỳ, 2010a)

Trang 18

Trên mặt trận chính trị, phụ nữ hiện chỉ nắm giữ 90 trong số 535 ghế trong Quốc hộiHoa Kỳ (16,8%; 17% trong Thượng viện và 16,8% trong Hạ viện); phụ nữ da màuchỉ chiếm 24 ghế (Trung tâm Phụ nữ và Chính trị Ameri can, 2011) Thật vậy, tínhđến tháng 8 năm 2011, tỷ lệ đại diện trung bình của phụ nữ trên thế giới trong các

cơ quan lập pháp hoặc nghị viện quốc gia là 19,3%, với Hoa Kỳ đứng thứ 70 trong

số 187 quốc gia (Liên minh Nghị viện, 2011) Hơn nữa, phụ nữ chỉ chiếm 6,1% số sĩquan quân đội ở cấp lữ đoàn trưởng và cấp đô đốc trở lên (Bộ Quốc phòng Hoa Kỳ,2008)

Trang 19

Họ đưa ra một hình ảnh thay thế về một mê cung lãnh đạo truyền tải ấn tượng vềmột hành trình đầy rẫy những thách thức trong suốt chặng đường, không chỉ ở gầnđỉnh, mà phụ nữ có thể và đã điều hướng thành công

Trang 20

Khoảng cách lãnh đạo là một hiện tượng toàn cầu, theo đó phụ nữ tập trung mộtcách không tương xứng vào các vị trí lãnh đạo cấp thấp hơn và có thẩm quyền thấphơn nam giới (Powell & Graves, 2003) Các cuộc thảo luận về sự thiếu đại diện củaphụ nữ trong các vị trí lãnh đạo cấp cao thường xoay quanh ba loại giải thích (Hình13.2) Tập hợp các giải thích đầu tiên nêu bật sự khác biệt trong đầu tư của phụ nữ

và nam giới vào vốn con người Hạng mục giải thích tiếp theo xem xét sự khác biệt

về giới tính giữa phụ nữ và nam giới Loại giải thích cuối cùng tập trung vào xúc xắcpreju và sự phân biệt đối xử với các nhà lãnh đạo nữ

Trang 21

Sự khác biệt về vốn con người. Một lý giải nổi bật cho mê cung là phụ nữ có ít vốnđầu tư vào giáo dục, đào tạo và kinh nghiệm làm việc hơn nam giới (Eagly & Carli,

2004, 2007) Điều này được cho là thiếu vốn nhân lực được cho là dẫn đến tìnhtrạng khan hiếm phụ nữ đủ tiêu chuẩn, đôi khi được gọi là “vấn đề đường ống” Tuynhiên, xem xét kỹ hơn các con số cho thấy rằng phụ nữ thực sự đang trong quátrình sinh nở nhưng đường ống đang bị rò rỉ

Trang 22

Tóm lại, có rất ít sự ủng hộ đối với quan điểm cho rằng phụ nữ được giáo dục ít hơnnam giới, rằng họ bỏ việc thường xuyên hơn nam giới, hoặc rằng họ chọn khôngtham gia vai trò lãnh đạo cho đường đua của mẹ Có quan điểm ủng hộ quan điểmrằng phụ nữ có ít kinh nghiệm làm việc hơn và bị gián đoạn sự nghiệp nhiều hơnnam giới, phần lớn là do phụ nữ đảm nhận trách nhiệm nội trợ rõ ràng hơn Cuốicùng, phụ nữ ít được đào tạo chính quy hơn và có ít cơ hội phát triển hơn trongcông việc so với nam giới, cả hai đều có liên quan đến định kiến đối với các nhàlãnh đạo nữ

Trang 23

Khác giới. Các lập luận khác cố gắng giải thích khoảng cách lãnh đạo xoay quanhquan điểm cho rằng phụ nữ chỉ khác nam giới Một lập luận trong bối cảnh này làviệc phụ nữ không có nhiều đại diện trong các vị trí lãnh đạo ưu tú là kết quả của sựkhác biệt trong phong cách và hiệu quả lãnh đạo Như đã thảo luận trước đó trongchương này, bất kỳ sự khác biệt đáng kể nào về phong cách lãnh đạo giữa phụ nữ

và nam giới đều không gây bất lợi cho phụ nữ và thậm chí có thể mang lại lợi thếcho phụ nữ (Eagly & Carli, 2007; Vecchio, 2002)

Trang 24

Tóm lại, phụ nữ không kém hiệu quả trong vai trò lãnh đạo, tận tâm với công việchoặc được thúc đẩy cho vai trò lãnh đạo hơn nam giới Tuy nhiên, phụ nữ ít có khảnăng tự quảng cáo và thương lượng hơn nam giới Hơn nữa, nghiên cứu cho thấymột số khác biệt nhỏ về giới tính trong các đặc điểm liên quan đến khả năng lãnhđạo hiệu quả, mặc dù những khác biệt này đều có lợi cho phụ nữ và nam giới

Trang 25

Định kiến. Một giải thích nổi bật cho khoảng cách lãnh đạo xoay quanh thành kiếngiới xuất phát từ những kỳ vọng rập khuôn mà phụ nữ đảm nhận và nam giới đảmnhận (Hoyt & Chemers, 2008) Khuôn mẫu là lối tắt nhận thức ảnh hưởng đến cáchmọi người xử lý thông tin liên quan đến nhóm và các thành viên trong nhóm Mọingười gán các đặc điểm cho các nhóm hoặc các thành viên riêng lẻ của nhóm, bất

kể biến thể thực tế là gì về đặc điểm giữa các thành viên (Hamilton, Stroessner, &Driscoll, 1994)

Trang 26

Định kiến về giới được kích hoạt dễ dàng và tự động, và chúng thường dẫn đến những phán xét thiên lệch (Fiske, 1998; Kunda & Spencer, 2003) Ngoài việc phải đối mặt với định kiến về giới, phụ nữ da màu thường phải đối mặt với định kiến về chủng tộc hoặc sắc tộc (Bell & Nkomo, 2001) Có thể thấy một minh họa sinh động về định kiến trên cơ sở giới trong việc đánh giá nam và nữ thử giọng cho dàn nhạc giao hưởng Trong những năm 1970 và 1980,

Hơn nữa, mặc dù các nhà lãnh đạo nữ có thể chiến lược phản ứng với một số mối đe dọa theo khuôn mẫu giới đơn độc nhất định, khi những mối đe dọa như vậy được kết hợp với nhau, phụ nữ có khả năng thể hiện các phản ứng khiếm nhã có hại (Hoyt, Johnson, Murphy, & Skinnell, 2010) Tóm lại, bằng chứng thực nghiệm đáng kể cho thấy định kiến giới có thể thay đổi đáng kể nhận thức và đánh giá của các nhà lãnh đạo nữ và ảnh hưởng trực tiếp đến phụ nữ trong hoặc có nguyện vọng vào vai trò lãnh đạo

Trang 27

Điều hướng Mê cung:

Số lượng phụ nữ điều hướng thành công mê cung đang tăng lên (Eagly & Carli, 2007) Sự kết hợp của các yếu tố góp phần làm tăng số lượng nữ lãnh đạo hiệu quả (Hình 14.3) Những thay đổi trong các cơ quan sinh dục đang bắt đầu giúp phụ nữ dễ dàng đạt được những vị trí cao nhất Văn hóa của nhiều tổ chức đang thay đổi; Các giả định về giới tính trong công việc như mô hình công việc của nam giới, khái niệm về sự nghiệp toàn thời gian không liên tục bị phá vỡ, và sự tách biệt giữa công việc và gia đình đang bị thách thức (Cooper & Lewis, 1999; Williams, 2010) Hơn nữa, nhiều tổ chức đang đánh giá cao những người lao động linh hoạt và sự đa dạng trong các ech elons hàng đầu của

họ Các tổ chức này có thể tăng cường sự phát triển nghề nghiệp của phụ nữ bằng cách thu hút họ tham gia vào các chương trình phát triển nghề nghiệp và các hoạt động ròng chính thức, đồng thời cung cấp hỗ trợ về công việc và cuộc sống

Trang 28

Để cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình, một cách tiếp cận hấp dẫn đốivới phụ nữ là xác định lại vai trò cấu trúc (Hall, 1972) Cách tiếp cận này liên quanđến việc thương lượng với cả người nổi tiếng và đồng nghiệp để thương lượng lạicác kỳ vọng về vai trò ở nơi làm việc và ở nhà

Trang 29

Ví dụ, ở nhà, phụ nữ có thể thương lượng khối lượng công việc giữa vợ chồng, hợptác với bạn bè và các thành viên trong gia đình, và nếu có thể, thuê người giúp đỡkhi cần thiết (Bowles & McGinn, 2005) Tại nơi làm việc, phụ nữ có thể làm việc chocác cải cách thân thiện với gia đình như nghỉ việc được bảo vệ quyền lợi thai sản.Ngoài các vấn đề về cơ quan - gia đình, các cuộc đàm phán để giành được các vịtrí, kinh nghiệm và nguồn lực có giá trị là những tương tác xã hội quan trọng trêncon đường dẫn đến các vị trí lãnh đạo cao nhất Do đó, một cách tiếp cận khác đểgiảm khoảng cách lãnh đạo là tăng cường sức mạnh đàm phán của phụ nữ và cơcấu lại các cuộc đàm phán để có lợi cho họ (Bowles & McGinn, 2005)

Trang 30

Nhiều trở ngại mà phụ nữ gặp phải trong lĩnh vực lãnh đạo xuất phát từ sự khôngthống nhất giữa vai trò giới tính của phụ nữ và vai trò lãnh đạo Phụ nữ phải đối mặtvới một tiêu chuẩn kép trong vai trò lãnh đạo: Họ phải tỏ ra cực kỳ có năng lựcnhưng cũng phải “nữ tính” một cách thích hợp, một bộ tiêu chuẩn mà nam giớikhông có (Eagly & Carli, 2003) Một cách phụ nữ có thể gia tăng sự nồng nhiệt vàảnh hưởng của họ là kết hợp những phẩm chất cộng đồng như sự ấm áp và thânthiện với những phẩm chất đặc biệt như năng lực đặc biệt và tính quyết đoán (Carli,2001; Rudman & Glick, 2001) Ngoài ra, phong cách lãnh đạo chuyển đổi đặc biệt cólợi cho phụ nữ vì nó không phải là một phong cách nam tính rõ rệt

Trang 31

Phong cách này bao gồm các hành vi truyền thống của phụ nữ như luôn sát cánh và

hỗ trợ, và có liên quan chặt chẽ đến năng lực lãnh đạo hiệu quả (xem Chương 9, tậpnày) Nghiên cứu gần đây cho thấy rằng việc kết hợp cân nhắc cá nhân với động lựctruyền cảm hứng là điều cần thận trọng đối với những phụ nữ đang tìm kiếm sựthăng tiến trong lãnh đạo (Vinkenburg, van Engen, Eagly, & Johannesen-Schmidt,2011)

Nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng phụ nữ đã trở nên nam tính hơn một cách rõ rệt —

ví dụ, trở nên quyết đoán hơn và coi trọng khả năng lãnh đạo và quyền lực hơn nhưnhững thuộc tính của công việc, mà không làm mất đi vẻ nữ tính của họ (Konrad,Ritchie, Lieb, & Corrigall, 2000; Twenge, 2001)

Trang 32

TẠI SAO CHÚNG TA CÓ RẤT ÍT NỮ LÃNH ĐẠO

Trang 33

Các động cơ để loại bỏ các rào cản:

Trong khi các rào cản được thảo luận trong các phần trước nhìn chung không cònchống lại phụ nữ, mê cung có thể được khái quát để bao gồm các nhóm dân tộckhác như dân tộc thiểu số, chủng tộc và giới tính Có một số động lực quan trọng đểloại bỏ những người lái xe bar này vào các cấp lãnh đạo cấp trên

Đầu tiên, làm như vậy sẽ thực hiện lời hứa về cơ hội bình đẳng bằng cách cho phéptất cả mọi người có khả năng đảm nhận các vai trò lãnh đạo, từ phòng họp đến tầngThượng viện Nhóm ứng viên lớn hơn và đa dạng hơn về mặt nhân khẩu học nàykhông chỉ giúp việc tìm kiếm người tài dễ dàng hơn mà còn tạo điều kiện cho mức

độ thành công của tổ chức cao hơn

Trang 34

Các động cơ để loại bỏ các rào cản:

Thứ hai, việc thúc đẩy một nhóm phụ nữ đa dạng phong phú vào các vai trò lãnhđạo sẽ không chỉ giúp làm cho các tổ chức xã hội, doanh nghiệp và các cơ quanquản lý trở nên đại diện hơn, mà còn có thể đóng góp vào các tổ chức thành cônghơn về mặt đạo đức, năng suất, đổi mới và tài chính mức độ thông minh tập thể caohơn và ít bịp bợm hơn (Bernardi, Bosco, & Columb, 2009; Catalyst, 2004; Forsyth,2010; Miller & Del Carmen Triana, 2009; Nielsen & Huse, 2010; Woolley, Chabris,Pentland , Hashmi & Malone, 2010)

Định dạng
Số trang	44
Dung lượng	897,68 KB