Chương 12 - Tầm Nhình Và Sứ Mệnh.pdf

 Hơn nữa, các công ty có sứ mệnh và tầm nhìn được truyền đạt rõ ràng, hiểu biết rộng rãi và chia sẻ chung đã được chứng minh là hoạt động tốt hơn những công ty không có chúng, với cảnh

2

XÁC ĐỊNH NHIệM VỤ, SỨ MỆNH CỦA DN

 Khi DN đề ra những tư tưởng cốt lõi, hành vi của DN sẽ bị chi phối bởi những tư tưởng đó, từng bước làm cho những tư tưởng đó

thấm nhuần trong DN và từng cá nhân lãnh đạo

 Tư tưởng cốt lõi hướng dẫn và truyền cảm hứng cho tất cả mọi

người trong DN và trở nên tương đối cố định trong 1 thời gian dài.

những tuyên bố của tổ chức trả lời các

câu hỏi về chúng tôi là ai, chúng tôi coi

trọng điều gì và chúng tôi đang đi đâu

 Hơn nữa, các công ty có sứ mệnh và

tầm nhìn được truyền đạt rõ ràng, hiểu

biết rộng rãi và chia sẻ chung đã được

chứng minh là hoạt động tốt hơn những

công ty không có chúng, với cảnh báo

rằng chúng chỉ liên quan đến hiệu quả

khi chiến lược và mục tiêu cũng như

mục tiêu cũng phù hợp với chúng

Hình 12.1 Sứ mệnh và Tầm nhìn trong Quy trình Lập kế hoạch

 Với sứ mệnh và tầm nhìn, bạn có thể tạo

ra một chiến lược để đạt được chúng và

các tiêu chuẩn để đánh giá sự tiến bộ và

thành công của bạn là những mục tiêu

 Truyền đạt lý do tồn tại của tổ chức và cách tổchức hướng tới việc phục vụ các bên liên quanchính Khách hàng, nhân viên và nhà đầu tư lànhững bên liên quan thường được nhấn mạnhnhất, nhưng các bên liên quan khác như chínhphủ hoặc cộng đồng (tức là dưới dạng tác động

xã hội hoặc môi trường) cũng có thể được thảoluận Tuyên bố sứ mệnh thường dài hơn tuyên bốtầm nhìn Đôi khi, các tuyên bố sứ mệnh cũng baogồm bản tóm tắt các giá trị của công ty

MỘT TUYÊN BỐ SỨ MỆNH

 Tuyên bố sứ mệnh của Starbucks mô tả sáu nguyêntắc chỉ đạo, như bạn có thể thấy, cũng truyền đạt cácgiá trị của tổ chức:

 1 Cung cấp một môi trường làm việc tuyệt vời và đối

xử với nhau bằng sự tôn trọng và phẩm giá

 2 Coi trọng sự đa dạng như một thành phần thiết yếutrong cách chúng ta kinh doanh

 3 Áp dụng các tiêu chuẩn xuất sắc cao nhất cho việcthu mua, rang và giao cà phê tươi của chúng tôi

 4 Phát triển nhiệt tình làm hài lòng khách hàng mọilúc

 5 Đóng góp tích cực cho cộng đồng và môi trườngcủa chúng ta

 6 Nhận thức rằng lợi nhuận là điều cần thiết cho sựthành công trong tương lai của chúng tôi

MỘT TUYÊN BỐ SỨ MỆNH

 Ngược lại, tuyên bố tầm nhìn là tuyên bố hướngtới tương lai về mục đích và nguyện vọng của tổchức Theo nhiều cách, bạn có thể nói rằng tuyên

bố sứ mệnh nêu ra “mục đích tồn tại” của tổ chức

và tuyên bố tầm nhìn sau đó nói, “dựa trên mụcđích đó, đây là điều chúng tôi muốn trở thành”.Chiến lược phải xuất phát trực tiếp từ tầm nhìn, vìchiến lược nhằm đạt được tầm nhìn và do đó đápứng sứ mệnh của tổ chức

MỘT TUYÊN BỐ TẦM NHÌN

 Thông thường, tuyên bố tầm nhìn tương đối ngắn gọn, như trong trường hợp tuyên bố tầm nhìn của Starbuck, có nội dung:

 “Thiết lập Starbucks với tư cách là nhà cung cấp cà phê hảo hạng hàng đầu trên thế giới trong khi vẫn duy trì các nguyên tắc không khoan nhượng khi chúng tôi phát triển.” Hay công ty quảng cáo Ogilvy & Mather, tuyên bố tầm nhìn của họ là “một đại lý được xác định bởi sự tận tâm của mình đối với thương hiệu Đôi khi tuyên bố

về tầm nhìn cũng được ghi lại trong một dòng thẻ ngắn, chẳng hạn như tuyên bố “tiến lên phía trước” của Toyota xuất hiện trong hầu hết các cuộc trao đổi với khách hàng, nhà cung cấp và nhân viên Tương

tự, phiên bản khẩu hiệu của Wal-Mart trong tầm nhìn của nó là “Tiết kiệm tiền Sống tốt hơn.

MỘT TUYÊN BỐ TẦM NHÌN

 Tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn đóng ba

vai trò quan trọng: (1) truyền đạt mục

đích của tổ chức cho các bên liên quan,

(2) thông báo cho việc phát triển chiến

lược và (3) phát triển các mục tiêu và

mục tiêu có thể đo lường được để đánh

giá mức độ thành công của chiến lược

của tổ chức

 Đầu tiên, sứ mệnh và tầm nhìn cung cấp một

phương tiện để truyền đạt mục đích và giá trị của

tổ chức cho tất cả các bên liên quan chính Cácbên liên quan là những bên quan trọng có ảnhhưởng nhất định đến tổ chức hoặc liên quan đếntương lai của tổ chức

 Thứ hai, sứ mệnh và tầm nhìn tạo ra mục tiêu choviệc phát triển chiến lược Đó là, một tiêu chí củamột chiến lược tốt là nó giúp công ty đạt được sứmệnh và tầm nhìn của mình như thế nào.

 Thứ ba, sứ mệnh và tầm nhìn cung cấp mộthướng dẫn cấp cao và chiến lược cung cấp mộthướng dẫn cụ thể cho các mục đích và mục tiêucho thấy sự thành công hay thất bại của chiếnlược và sự hài lòng của tập hợp các mục tiêu lớnhơn được nêu trong sứ mệnh.

 Thứ ba, sứ mệnh và tầm nhìn cung cấp mộthướng dẫn cấp cao và chiến lược cung cấp mộthướng dẫn cụ thể cho các mục đích và mục tiêucho thấy sự thành công hay thất bại của chiếnlược và sự hài lòng của tập hợp các mục tiêu lớnhơn được nêu trong sứ mệnh.

 •Nguyên tắc 1: Người lãnh đạo có tầm nhìn xa phải quan sát tại chỗ dẫn đến nhận thức cá nhân về những thay đổi trong các giá trị xã hội theo quan điểm của người ngoài cuộc.

 •Nguyên tắc 2: Dù có phản kháng cũng không bao giờ bỏ cuộc; siết chặt sự phản kháng giữa áp lực từ bên ngoài vào (tức là do khách hàng hoặc xã hội dẫn dắt) kết hợp với hướng dẫn bên trong từ trên xuống.

 •Nguyên tắc 3: Cách mạng được bắt đầu với sự phá vỡ biểu tượng của hệ thống cũ hoặc truyền thống thông qua các nỗ lực từ trên xuống để tạo ra sự hỗn loạn trong tổ chức.

 •Nguyên tắc 4: Hướng đi của cuộc cách mạng được minh họa bằng một hình ảnh tượng trưng có thể nhìn thấy được và hành vi biểu tượng của nhà lãnh đạo có tầm nhìn.

 •Nguyên tắc 5: Nhanh chóng thiết lập các hệ thống vật chất, tổ chức

và hành vi mới là điều cần thiết cho cuộc cách mạng thành công.

 •Nguyên tắc 6: Các nhà lãnh đạo thay đổi thực sự là cần thiết để tạo

ra cuộc cách mạng.

 •Nguyên tắc 7: Tạo ra một hệ thống sáng tạo để cung cấp phản hồi từ kết quả.

 •Nguyên tắc 8: Tạo ra một hệ thống hoạt động hàng ngày, bao gồm một cấu trúc công việc mới, cách tiếp cận mới đối với năng lực con người và các hoạt động cải tiến.

 Tổ chức là chức năng của quản lý liên quan đếnviệc phát triển một cơ cấu tổ chức và phân bổnguồn nhân lực để đảm bảo hoàn thành các mụctiêu Các khía cạnh tổ chức của khuôn khổ P-O-L-

C thường bao gồm các chủ đề như thiết kế tổchức, nhân sự và văn hóa tổ chức Liên quan đến

tổ chức, sẽ hữu ích khi nghĩ về sự phù hợp giữa

sứ mệnh và tầm nhìn và các hoạt động tổ chứckhác nhau

 Ví dụ, thiết kế tổ chức là một quy trình chính thức, có hướng dẫn để tích hợp con người, thông tin và công nghệ của một

tổ chức Nó được sử dụng để phù hợp với hình thức của tổ chức nhất có thể với (các) mục đích mà tổ chức muốn đạt được Thông qua quá trình thiết kế, các tổ chức hành động

để nâng cao xác suất nỗ lực chung của các thành viên sẽ thành công Thiết kế tổ chức phải phản ánh và hỗ trợ chiến lược — theo nghĩa đó, thiết kế tổ chức là một tập hợp các hướng dẫn quyết định mà theo đó các thành viên sẽ lựa chọn các hành động thích hợp, phù hợp về mặt hỗ trợ của

họ đối với chiến lược.

 Văn hóa tổ chức là môi trường làm việc đượchình thành từ sự tương tác của các nhân viên tạinơi làm việc Văn hóa tổ chức được xác định bởitất cả kinh nghiệm sống, điểm mạnh, điểm yếu,trình độ học vấn, cách dạy dỗ và các thuộc tínhkhác của nhân viên Trong khi các nhà lãnh đạođiều hành đóng một vai trò lớn trong việc xác địnhvăn hóa tổ chức bằng hành động và sự lãnh đạocủa họ, thì tất cả nhân viên đều đóng góp vào vănhóa tổ chức.

 Như bạn có thể tưởng tượng, việc đạt được sựphù hợp giữa sứ mệnh, tầm nhìn và văn hóa tổchức có thể rất mạnh mẽ, nhưng văn hóa cũngkhó thay đổi Điều này có nghĩa là nếu bạn đangtìm cách thay đổi tầm nhìn của mình hoặc khảnăng thay đổi văn hóa của tổ chức để hỗ trợnhững định hướng mới đó có thể khó hoặc ít nhất

là chậm đạt được

 Lãnh đạo liên quan đến việc ảnh hưởng đếnnhững người khác để đạt được các mục tiêu của

tổ chức Dẫn đầu và lãnh đạo gần như đồngnghĩa với các khái niệm về sứ mệnh và tầm nhìn.Chúng ta có thể mô tả một người rất có mục đích

là “đang thực hiện một nhiệm vụ”

 Do đó, sứ mệnh hoặc tầm nhìn càng thách thức hiện trạng

— và nhận ra rằng những tuyên bố về tầm nhìn tốt luôn cần tạo ra một số điểm bất hòa với hiện trạng — thì tổ chức càng cần nhiều hơn về cái mà nhà nghiên cứu lãnh đạo Shiba gọi là “những nhà lãnh đạo thay đổi thực sự” - những người sẽ giúp truyền bá triết lý cách mạng ngay cả khi người lãnh đạo (tức là người sáng lập hoặc CEO) không có mặt Nếu không có những nhà lãnh đạo thay đổi thực sự, một tầm nhìn mang tính cách mạng sẽ chỉ là một ý tưởng đơn thuần của CEO có tầm nhìn xa - họ là những người làm cho việc thực hiện chuyển đổi trở thành hiện thực

 Một định nghĩa rộng hơn về lãnh đạo có

tầm nhìn cho thấy rằng, nếu nhiều hoặc

hầu hết nhân viên của tổ chức hiểu và

xác định được sứ mệnh và tầm nhìn, thì

hiệu quả sẽ tăng lên vì các thành viên

của tổ chức “ở tiền tuyến” sẽ đưa ra

quyết định hoàn toàn phù hợp với mục

tiêu của tổ chức

 Hiệu quả đạt được với sự giám sát thực

hành hạn chế vì sứ mệnh và tầm nhìn

đóng vai trò như một hình thức kiểm soát

hành trình Để thực hiện trách nhiệm tiền

tuyến hiệu quả, lãnh đạo phải học cách

tin tưởng người lao động và cho họ cơ

hội đầy đủ để phát triển các kỹ năng ra

quyết định có chất lượng

 Kiểm soát liên quan đến việc đảm bảo

rằng hiệu suất không đi chệch tiêu chuẩn

Kiểm soát bao gồm ba bước: (1) thiết lập

các tiêu chuẩn hoạt động, (2) so sánh

hiệu suất thực tế với các tiêu chuẩn, và

(3) thực hiện hành động khắc phục khi

cần thiết Sứ mệnh và tầm nhìn đều liên

quan trực tiếp và gián tiếp đến cả ba

bước

 Nhớ lại sứ mệnh và tầm nhìn đó kể một câu chuyện về

mục đích và nguyện vọng của tổ chức Các tuyên bố về

sứ mệnh và tầm nhìn thường không rõ ràng trong thiết

kế vì chúng nhằm mục đích thông báo chiến lược chứ

không phải là chiến lược Tuy nhiên, những tuyên bố đó

thường cung cấp một định hướng chung cho tổ chức và

nhân viên của tổ chức.

 Sẽ rất hữu ích khi nghĩ về các chỉ số như chỉ số dẫn

đầu, độ trễ và nhịp độ Một chỉ số hàng đầu thực sự

phục vụ để dự đoán xem công ty sẽ đi đâu, về mặt hiệu

quả hoạt động.

 Các mục đích và mục tiêu xuất phát từ sứ mệnh

và tầm nhìn của bạn cung cấp cơ sở để đánh giá

hiệu suất thực tế so với mong muốn Theo nhiều

cách, các mục đích và mục tiêu như vậy cung cấp

một vòng phản hồi tự nhiên giúp các nhà quản lý

biết khi nào và làm thế nào họ thành công và họ

có thể cần thực hiện hành động khắc phục ở đâu

 Đây là một lý do tại sao các mục tiêu và mục tiêu

lý tưởng nên cụ thể và có thể đo lường được

Hơn nữa, ở mức độ chúng đóng vai trò là chỉ số

đo hiệu suất dẫn đầu, tụt hậu và nhịp độ, chúng

cho phép người quản lý thực hiện hành động sửa

chữa đối với bất kỳ sai lệch nào so với mục tiêu

trước khi xảy ra quá nhiều thiệt hại

 Cuối cùng, cũng như sứ mệnh và tầm nhìn phải

dẫn đến các mục đích và mục tiêu cụ thể và có

thể đo lường được và do đó cung cấp cơ sở để so

sánh hiệu suất thực tế và mong muốn, hành động

khắc phục cũng cần được thúc đẩy trong trường

hợp hiệu suất đi chệch hướng tiêu cực so với mục

tiêu hoạt động

 Điều quan trọng là chỉ ra rằng trong khi sứ mệnh

và tầm nhìn có thể báo hiệu sự cần thiết của hành

động sửa chữa, bởi vì chúng là những tuyên bố

khá chung chung, cấp cao mà chúng thường sẽ

không nêu rõ những hành động cụ thể nào —

phần sau đó là vai trò của chiến lược và sứ mệnh

và tầm nhìn là yếu tố quan trọng đối với các chiến

lược tốt nhưng không thay thế được chúng Sứ

mệnh và tầm nhìn là những tuyên bố về giá trị bản

thân

 Quản lý nguồn nhân lực chiến lược (SHRM) phản ánh mục

đích tích hợp nguồn nhân lực của tổ chức — con người —

vào sứ mệnh và tầm nhìn Sự liên kết trong quản lý nguồn

nhân lực có nghĩa là tích hợp các quyết định về con người

với các quyết định về kết quả mà một tổ chức đang cố gắng

đạt được Nghiên cứu chỉ ra rằng các tổ chức gắn kết thành

công việc quản lý nguồn nhân lực với việc hoàn thành sứ

mệnh và tầm nhìn bằng cách tích hợp SHRM vào quá trình

lập kế hoạch, nhấn mạnh các hoạt động nguồn nhân lực hỗ

trợ các mục tiêu sứ mệnh và xây dựng các mối quan hệ /

năng lực quản lý và nguồn nhân lực mạnh mẽ.

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit

41

Thank You

April Hansson

+1 23 987 6554

april@www.proseware.com www.proseware.com

Customize this Template

Template Editing Instructions

and Feedback

43