Thực trạng và một số Đề xuất nhằm nâng cao hoạt Động quản trị chuỗi cung Ứng tại công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch nông trại măng Đen'

- Trong nội bộ mỗi doanh nghiệp, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc hoàn thành đòi hỏi của khách hàng phát triển sản phẩm, marketing, sản xuất, phân phối, tài

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG PHÂN HIỆU ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TẠI KON TUM

NGUYỄN VĂN CƯỜNG

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP

THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VÀ DU LỊCH NÔNG TRẠI

MĂNG ĐEN

Kon Tum, tháng 06 năm 2023

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG PHÂN HIỆU ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TẠI KON TUM

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP

THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VÀ DU LỊCH NÔNG TRẠI

MĂNG ĐEN

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN : ThS ĐÀO THỊ LY SA

SINH VIÊN THỰC HIỆN : NGUYỄN VĂN CƯỜNG

MSSV : 1917340101040

Kon Tum, tháng 06 năm 2023

Qua trang viết đầu tiên của bài báo cáo em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy cô trong khoa Quản Trị Kinh Doanh nhất là cô Đào Thị Ly Sa đã dành nhiều thời gian để tận tình hướng dẫn em bài báo cáo này

Em xin chân thành cảm ơn anh chị của Công Ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Và

Du Lịch Nông Trại Măng Đen đã tạo điều kiện cho em tìm hiểu và khảo sát để có dữ liệu viết báo cáo, đặc biệt là anh Lương Thiên Vũ – Phó Giám Đốc của công ty đã giúp đỡ em hoàn thành bài báo cáo này

Mặc dù em đã cố gắng để hoàn thiện bài báo cáo này tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp quý báu của thầy cô

Sinh viên

Nguyễn Văn Cường

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iii

DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU iv

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ v

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 CHUỖI CUNG ỨNG 4

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng 4

1.1.2 Các mô hình chuỗi cung ứng 4

1.2 QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 7

1.2.1 Khái niệm, mục tiêu và yêu cầu của quản trị chuỗi cung ứng 7

1.2.2 Nội dung của quản trị chuỗi cung ứng 8

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY CP DỊCH VỤ-THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH NÔNG TRẠI MĂNG ĐEN 17

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP DỊCH VỤ-THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH NÔNG TRẠI MĂNG ĐEN 17

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 17

2.1.2 Loại hình kinh doanh và sản phẩm của công ty 17

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 19

2.1.4 Đặc điểm các nguồn lực của tổ chức 21

2.2 THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY CP DỊCH VỤ-THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH NÔNG TRẠI MĂNG ĐEN 24

2.2.1 Nguồn nguyên liệu đầu vào 24

2.2.2 Tổ chức quá trình sản xuất sản phẩm rau củ tại Công ty 25

2.2.3 Quy trình đóng gói và bảo quản 28

2.2.4 Tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm rau củ tại Công ty 30

2.2.5 Hoạt động vận tải 35

2.2.6 Mức độ tích hợp giữa các yếu tố trong chuỗi cung ứng sản phẩm rau củ tại Công Ty Cp Dịch Vụ-Thương Mại Và Du Lịch Nông Trại Măng Đen 35

2.3 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM RAU CỦ TẠI CÔNG TY CP DỊCH VỤ-THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH NÔNG TRẠI MĂNG ĐEN 36

2.3.1 Thành công 36

2.3.2 Hạn chế 37

2.3.3 Nguyên nhân của các hạn chế 38

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CP DỊCH VỤ-THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH NÔNG TRẠI MĂNG ĐEN 39

3.1 MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH NÔNG TRẠI MĂNG ĐEN 39

3.2 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHUỖI CUNG ỨNG RAU CỦ TẠI CÔNG TY CỒ PHẦN DU LỊCH NÔNG TRẠI MĂNG ĐEN 40

3.2.1 Nâng cao mối quan hệ với nhà cung cấp 40

3.2.2 Nâng cao hoạt động sản xuất 40

3.2.3 Củng cố hoạt động kênh phân phối 41

3.2.4 Nâng cao hoạt động vận tải 42

KẾT LUẬN 43

TÀI LIỆU THAM KHẢO 44 GIẤY XÁC NHẬN HOÀN THÀNH BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

2 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

3 SXKD Sản xuất kinh doanh

4 CBCNV Cán bộ công nhân viên

5 NCC Nhà cung cấp

6 BVTV Bảo vệ thực vật

7 NVL Nguyên vật liệu

8 IPM Integrated Crop Management

9 ICM Integrated Pests Management

Bảng 2.7 Hệ thống siêu thị và cửa hàng của công ty đang cung cấp các

Bảng 2.9 Bảng cước xe vận chuyển hàng hóa của công ty 38

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1 Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản 4 Hình 1.2 Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng 5 Hình 1.3 Mô hình chuỗi cung ứng điển hình 5 Hình 1.4 Các thành phần trong chuỗi cung ứng 6 Hình 1.5 Các yếu tố tạo nên mối quan hệ bền vững 10 Hình 2.1 Hệ thống kênh phân phối của Công ty 30

Sơ đồ

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 19

Sơ đồ 2.2 Quy trình sản xuất rau của công ty 27

Sơ đồ 2.3 Quy trình đóng gói và bảo quản của công ty 28

Biểu đồ

Biểu đồ 2.1 Biểu đồ tổng doanh thu và lợi nhuận của công ty 21

MỞ ĐẦU

1.Lý do chọn đề tài

Nhiều năm về trước, hàng hóa không được sản xuất đúng nơi, đúng lúc mà người ta muốn tiêu dùng Vì vậy nó đã tạo ra nhiều bất cập cho doanh nghiệp, như chi phí sản xuất, giao hàng và giá trị của sản phẩm tạo ra cao, nó không phù hợp với nhu cầu tối đa của người tiêu dùng, dẫn đến khả năng cạnh tranh kém, chưa đáp ứng đủ yêu cầu của khách hàng dẫn đến hiệu quả kinh doanh kém

Từ khi chuỗi cung ứng ra đời nguồn lực đã được sử dụng một cách có hiệu quả Chính nhờ các hoạt động hậu cần mà giá trị của sản phẩm, hàng hoá (giá trị thời gian, giá trị địa điểm) tăng lên, đồng thời sự gắn bó chặt chẽ giữa đầu vào và tiêu dùng giảm xuống Chi phí sản xuất kinh doanh được giảm bớt tạo lợi thế cạnh tranh rất lớn cho các công ty, đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh cao

Sự khan hiếm về nguồn tài nguyên thiên nhiên và quá trình toàn cầu hóa đã gây sức

ép rất lớn lên nền kinh tế thế giới làm cho sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Ngày nay Chuỗi cung ứng được xem là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp Và các doanh nghiệp đều hiểu rằng chuỗi cung ứng là sự khác biệt mang tính sống còn Họ liên tục tìm ra những cách thức để tạo thêm giá trị, mở rộng ranh giới hiệu quả hoạt động và luôn phải hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình để có thể đi trước một bước trong cạnh tranh Họ biết rằng lợi thế cạnh tranh ngày hôm nay sẽ là hàng rào cản bước đối thủ vào ngày mai “Theo Ganeshan & Harrison (1995) Chuỗi cung ứng là một tiến trình bắt đầu từ nguyên liệu thô đến khi sản phẩm được hoàn thành hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và phương tiện để thực hiện thu mua nguyên vật liệu, biến đổi nguyên vật liệu này qua các khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này đến tay người tiêu dùng Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng

Công Ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Và Du Lịch Nông Trại Măng Đen là một đơn vị sản xuất, kinh doanh rau củ lớn tại Kon Tum Công ty đã và đang gặt hái một số thành quả nhất định trong hoạt động kinh doanh của mình Tuy nhiên gần đây công ty cũng gặp phải một số vấn đề khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh: Đó là mối quan hệ giữa công ty và nhà cung cấp chưa bền vững, vấn đề vận chuyển nguyên vật liệu, sản phẩm,

tổ chức kênh phân phối còn nhiều bất cập Như vậy chuỗi cung ứng của công ty vẫn chưa đem lại hiệu quả cao, thiếu sự gắn kết giữa các bên liên quan từ hoạt động thu mua nguyên vật liệu đến hoạt động sản xuất, vận tải và phân phối Chính những tồn tại trên đặt ra cho Công Ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Và Du Lịch Nông Trại Măng Đen yêu cầu có cách tiếp cận mới trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm rau củ quả của mình để tồn tại và phát triển lên tầm cao mới

Với mục đích vận dụng những kiến thức, hiểu biết của bản thân vào điều kiện thực tế tại công ty, đề xuất các ý tưởng hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm rau củ, tạo lơi thế cạnh tranh dài hạn, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

cho Công Ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Và Du Lịch Nông Trại Măng Đen tôi đã chọn

và nghiên cứu đề tài “Thực trạng và một số đề xuất nhằm nâng cao hoạt động Quản

trị Chuỗi Cung Ứng sản phẩm rau củ tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Và

Du Lịch Nông Trại Măng Đen”

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Tìm hiểu, đánh giá thực trạng chuỗi cung ứng của công ty những năm gần đây Từ

đó đưa ra những đề xuất để hoàn thiện chuỗi cung ứng của công ty hiện nay

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng

- Phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Công Ty Cổ Phần Du Lịch Nông

Trại Măng Đen

- Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của Công Ty Cổ

Phần Du Lịch Nông Trại Măng Đen

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu hoạt động quản trị chuỗi cung ứng Công

Ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Và Du Lịch Nông Trại Măng Đen

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Công Ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Và Du Lịch Nông Trại

Măng Đen

+ Về thời gian: Thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng rau củ từ năm

2021-2022 của công ty Công Ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Và Du Lịch Nông Trại Măng

Đen

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu, thông qua

Đề tài chủ yếu sử dụng dữ liệu thứ cấp được thu thập từ:

- Tài liệu, các báo cáo từ công ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Và Du Lịch Nông Trại Măng Đen

- Quan sát thực tế về quy trình quản trị chuỗi cung ứng rau củ của công ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Và Du Lịch Nông Trại Măng Đen

- Các tài liệu báo chí, internet, các tài liệu, giáo trình có liên quan đến vấn đề nghiên cứu

4.2 Phương pháp luận

Trong quá trình nghiên cứu khóa luận em đã sử dụng công cụ thống kê, mô tả, diễn giải, so sánh, suy luận logic, tổng hợp, phân tích Nguồn số liệu được thu thập các báo cáo

từ công ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ và Du Lịch Nông Trại Măng Đen Nhằm làm

sáng tỏ thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp và đưa ra những đề xuất giải

pháp cho quản trị chuỗi cung ứng của công ty

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, Nội dung chính của đề tài bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại CP Dịch Vụ - Thương Mại Và Du Lịch Nông Trại Măng Đen

Chương 3: Một số đề xuất nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng Công Ty

CP Dịch Vụ - Thương Mại Và Du Lịch Nông Trại Măng Đen.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH

NGHIỆP

1.1 CHUỖI CUNG ỨNG

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Thuật ngữ “chuỗi cung ứng” bắt đầu xuất hiện vào đầu những năm 1980 và trở nên

phổ biến trong những năm 1990 Có nhiều khái niệm về chuỗi cung ứng:

Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng

Chuỗi cung ứng là chuỗi các quá trình kinh doanh và thông tin để cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ thông qua sản xuất và phân phối đến khách hàng cuối cùng

Chuỗi cung ứng là một hệ thống các dòng chảy và phân bổ thể hiện các chức năng từ thu mua nguyên liệu, chuyển đổi thành các sản phẩm trung gian đến sản phẩm cuối cùng sau đó là phân phối đến khách hàng

Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể rút ra các điểm cần chú ý đối với chuỗi cung ứng Về cơ bản, một chuỗi cung ứng gồm các thành phần chính:

- Chuỗi cung ứng thể hiện sự dịch chuyển nguyên vật liệu, sản phẩm xuyên suốt quá trình từ nhà cung cấp ban đầu đến khách hàng cuối cùng

- Chuỗi cung ứng bao gồm các thành viên trực tiếp (nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối, khách hàng) và các thành viên gián tiếp (các doanh nghiệp vận tải, các doanh nghiệp cung cấp thông tin, các doanh nghiệp kinh doanh kho bãi, các nhà môi giới, các nhà

tư vấn ) tham gia

- Khách hàng là thành tố tiên quyết của chuỗi cung ứng Mục đích then chốt của bất

kỳ chuỗi cung ứng nào là nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính doanh nghiệp

- Trong nội bộ mỗi doanh nghiệp, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc hoàn thành đòi hỏi của khách hàng (phát triển sản phẩm, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính, dịch vụ khách hàng, )

1.1.2 Các mô hình chuỗi cung ứng

a Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản

Mô hình này bao gồm công ty, các nhà cung cấp và khách hàng của công ty đó Các mối liên kết trong chuỗi cung ứng chỉ dừng lại ở mức độ 2 bên Những công ty có quy mô nhỏ sẽ có mô hình quản lý chuỗi cung ứng này

Hình 1.1 Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản

(Nguồn: Nguyễn Kim Anh (2006), Tr.24)

b Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng

Ngoài những thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng đơn giản, chuỗi cung ứng mở rộng sẽ có thêm các thành phần như nhà cung cấp của nhà cung cấp, khách hàng của khách hàng, công ty cung cấp dịch vụ cho chuỗi cung ứng như logistics, tài chính, tiếp thị và công nghệ thông tin

Hình 1.2 Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng

(Nguồn: Nguyễn Kim Anh (2006), Tr.24)

c Mô hình chuỗi cung ứng điển hình

Trong mô hình chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc nhiều nhà cung cấp, các bộ phận được sản xuất ở một hoặc nhiều nhà máy, sau đó được chuyển đến công ty sản xuất Sản phẩm được phân phối đến nhà bán sỉ, qua nhà bán lẻ đến tay người tiêu dùng Các mối quan hệ này được liên kết với nhau thành một mạng lưới Dòng sản phẩm, dịch vụ và thông tin lưu chuyển liên tục trong cả chuỗi

(Nguồn Joe D Wisner, Keah-Choon Tan, G Keong Leong priciples supply chain

management - A Balannced Approach (2009), Tr 6)

Hình 1.3 Mô hình chuỗi cung ứng điển hình

Khách hàng cuối cùng

Khách hàng

cấp

d Các thành phần cơ bản trong cấu trúc chuỗi cung ứng

Có thể nhận thấy rằng một chuỗi cung ứng bất kỳ luôn bao gồm 3 thành phần cơ bản trong mối quan hệ qua lại đó là nhà cung ứng, nhà sản xuất, nhà phân phối/nhà bán lẻ/khách hàng

Chiều của dòng vật chất Chiều của dòng tiền

Chiều của dòng thông tin

Hình 1.4 Các thành phần trong chuỗi cung ứng

Thuật ngữ chuỗi cung ứng gợi nên hình ảnh sản phẩm dịch chuyển từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và cuối cùng đến khách hàng Đọc theo chuỗi cung ứng Song song đó các dòng thông tin, sản phẩm và tài chính dọc cả hai hướng của chuỗi này Trong thực tế, nhà sản xuất có thể nhận nguyên liệu từ vài nhà cung cấp và sau

đó cung ứng đến nhà phân phối, chính vì vậy đa số các chuỗi cung ứng thực sự là các mạng lưới (network) Trong sơ đồ trên cho thấy trong một chuỗi cung ứng có thể phân tích thành các thành phần cơ bản sau đây gồm:

e Nhà cung cấp

Nhà cung cấp có vai trò quan trọng cho toàn chuỗi cung ứng, cung ứng nguyên vật liệu từ đầu của quá trình sản xuất hoặc các chi tiết trong quá trình sản xuất, hoặc cung cấp sản phẩm trực tiếp cho khách hàng Nhà cung cấp có năng lực sản xuất không giới hạn Tuy nhiên, bởi vì những nhân tố không chắc chắn trong tiến trình chuyển phát, nhà cung cấp có thể sẽ không cung cấp nguyên liệu thô cho nhà sản xuất đúng lúc

f Nhà sản xuất

Bao gồm các các nhà chế biến nguyên vật liệu ra thành phẩm, sử dụng các nguyên liệu và các sản phẩm gia công để tạo ra thành phẩm Trong một chuỗi cung ứng, có thể một nhà sản xuất này sẽ là nhà cung cấp cho nhà sản xuất khác, tùy thuộc vào chuỗi cung ứng đang được xem xét

g Nhà phân phối

Là các doanh nghiệp mua lượng lớn sản phẩm từ các nhà sản xuất và phân phối sỉ các dòng sản phẩm đến khách hàng, còn được gọi là các nhà bán sỉ Chức năng chính của nhà bán sỉ là điều phối các dao động về cầu sản phẩm cho các nhà sản xuất bằng cách trữ hàng tồn và thực hiện nhiều họat động kinh doanh để tìm kiếm và phục vụ khách hàng Nhà phân phối có thể tham gia vào việc mua hàng từ nhà sản xuất để bán cho khách hàng, đôi khi họ chỉ là nhà môi giới sản phẩm giữa nhà sản xuất và khách hàng Bên cạnh đó chức năng của

Nhà phân phối

Nhà bán

lẻ

Người tiêu dùng

Nhà

cung

cấp

Kho vật

tư

Xưởng sản xuất

Kho thành phẩm

Nhà sản xuất

nhà phân phối là thực hiện quản lý tồn kho, vận hành kho, vận chuyển sản phẩm, hỗ trợ khách hàng và dịch vụ hậu mãi

h Nhà bán lẻ

Họ là những người chuyên trữ hàng và bán với số lượng nhỏ hơn đến người tiêu dùng cuối cùng Họ luôn theo dõi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng để mang về những sản phẩm phù hợp Các cửa hàng tạp hóa, hệ thống siêu thị, các cửa hàng giới thiệu sản phẩm đều là những nhà bán lẻ

j Khách hàng/người tiêu dùng

Những khách hàng hay người tiêu dùng là những người mua và sử dụng sản phẩm Khách hàng có thể mua sản phẩm để sử dụng hoặc mua sản phẩm kết hợp với sản phẩm khác rồi bán cho khách hàng khác Nắm bắt nhu cầu của khách hàng là một trong những nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị chuỗi cung ứng

1.2 QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

1.2.1 Khái niệm, mục tiêu và yêu cầu của quản trị chuỗi cung ứng

a Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Theo Hội đồng chuỗi cung ứng: Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và đến khách hàng cuối cùng Theo Tiến sĩ Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington: Quản trị chuỗi cung ứng là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở của mạng lưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau đó đến sản phẩm hoàn thành và phân phối sản phẩm đến khách hàng cuối cùng thông qua hệ thống phân phối

Theo Viện quản trị cung ứng: Quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công

Như vậy, Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức tích hợp một cách hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức

độ phục vụ

Tính nhất quán thể hiện trong khái niệm này đó chính là ý tưởng của sự phối hợp và hợp nhất số lượng lớn các hoạt động liên quan đến sản phẩm trong số các thành viên của chuỗi cung ứng nhằm cải thiện năng suất hoạt động, chất lượng và dịch vụ khách hàng để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững cho tất cả các tổ chức liên quan đến việc cộng tác này Vì thế, để quản trị thành công chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp phải làm việc với nhau bằng cách chia sẻ thông tin về những điều liên quan chẳng hạn như dự báo nhu cầu; các kế hoạch sản xuất; những thay đổi về công suất; các chiến lược marketing mới; sự phát triển mới sản phẩm và dịch vụ; sự phát triển công nghệ; các kế hoạch thu mua; ngày giao hàng và bất kỳ điều gì tác động đến các kế hoạch phân phối, sản xuất và thu mua

Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn điện nhằm quản trị một cách hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính

từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/ công ty trung gian nhằm đến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng lưới hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng

b Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng

Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là đạt được sự hiệu quả chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối trên toàn hệ đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa Nói cách khác, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuận được chia sẻ trong toàn chuỗi Lợi nhuận của chuỗi cung ứng càng cao chứng tỏ sự thành công của chuỗi cung ứng càng lớn Thành công của chuỗi cung ứng nên được đo lường dưới góc độ lợi nhuận của chuỗi chứ không phải đo lường lợi nhuận

ở mỗi giai đoạn riêng lẻ Vì vậy, trọng tâm không chỉ đơn giản là việc giảm thiểu đến mức thấp nhất chi phí vận chuyển hoặc cắt giảm tồn kho mà hơn thế nữa chính là vận dụng cách tiếp cận hệ thống vào quản trị chuỗi cung ứng

c Các yêu cầu của quản trị chuỗi cung ứng

- Hệ thống cung ứng phải nhất quán, có thể chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong chuỗi về những điều liên quan chẳng hạn như dự báo nhu cầu các kế hoạch sản xuất những thay đổi về công suất, các chiến lược Marketing mới

- Hệ thống đảm bảo các doanh nghiệp có thể tự do quyết định tham gia hay rời bỏ chuỗi, nếu không đem lại lợi ích cho họ

- Hệ thống giúp doanh nghiệp giảm được chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật, thông tin phải trung thực và chính xác giữa các thành viên

- Các thành viên trong chuỗi cung ứng, đặc biệt là các đơn vị phụ trách thu mua, sản xuất hậu cần, vận tải không chỉ được trang bị những kiến thức quan trọng cần thiết về các chức năng của chuỗi cung ứng mà phải biết đánh giá am hiểu về mức độ tương tác cũng như ảnh hưởng của chức năng này đến toàn chuỗi cung ứng

- Dòng dịch chuyển của nguyên liệu vật liệu hay sản phẩm giữa các thành viên phải suôn sẻ và không gặp trở ngại

1.2.2 Nội dung của quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm mạng lưới các quyết định về các vấn đề: Thu mua, sản xuất, phân phối, vận tải và tích hợp chuỗi cung ứng

a Tổ chức hoạt động thu mua

Là các quá trình liên quan tới việc thu mua nguyên liệu, hàng hoá theo kế hoạch để cung cấp cho nhu cầu sản xuất hoặc bán hàng Quá trình này được thực hiện tại giao diện của mỗi lớp trong chuỗi với lớp phía sau, nó được thực hiện bởi bộ phận thu mua (Purchasing) Các nội dung của hoạt động thu mua bao gồm:

- Nhận diện nhà cung cấp có mặt trên thị trường

- Đánh giá, lựa chọn nhà cung ứng

Đánh giá nhà cung ứng là tiến trình được áp dụng cho các nhà cung ứng: Để đo lường khả năng của nhà cung ứng đáp ứng các yêu cầu của công ty mua theo các tiêu chí do bên mua đề ra Thông thường người ta đánh giá nhà cung ứng dựa trên các nhóm tiêu chí chính là: Năng lực kỹ thuật, chi phí, lịch sử giao dịch, danh tiếng, khả năng đáp ứng, Trong đó: Năng lực kỹ thuật: Bao gồm khả năng cung ứng chính xác, đúng thời hạn những nguyên liệu theo yêu cầu, đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn như tính bền, tính tin cậy của sản phẩm, dịch vụ, công nghệ sử dụng để sản xuất sản phẩm, dịch vụ, yêu cầu bảo hành, ; khả năng đáp ứng lịch giao hàng của nhà cung cấp, bao gồm giao hàng đúng giờ, thực hiện dịch vụ đúng giờ, sự sẵn có hàng và các yếu tố khác liên quan đến chu kỳ đặt hàng và nhận hàng; khả năng cải tiến để đạt được thời gian giao hàng ngắn hơn, ; khả năng phản ứng nhanh, cách giải quyết vấn đề, công nghệ sử dụng để cung cấp dịch vụ khách hàng

Chi phí: Ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn tài chính của doanh nghiệp mua Nhóm tiêu chí này thường bao gồm: giá cả, điều kiện thanh toán, phí vận tải, những chi phí có thể tiết kiệm được nhờ cải thiện quy trình,…

Lịch sử giao dịch: Nhà cung ứng đã từng giao dịch thành công với bên mua trong quá khứ và đầy triển vọng phát triển mối quan hệ làm ăn lâu dài với bên mua sẽ có một ưu thế nhất định

Danh tiếng: Những nhà cung ứng có danh tiếng, được đánh giá cao về mức độ uy tín trong ngành luôn đáp ứng các đơn hàng đúng hẹn với chất lượng đảm bảo là những nhà cung ứng rất tốt; họ đồng thời cũng sẽ là những chuyên gia đầy kinh nghiệm về các sản phẩm của mình

+ Lựa chọn nhà cung cấp:

Sau khi thực hiện việc đánh giá năng lực đáp ứng nhu cầu, sự ảnh hưởng của nhà cung ứng đến hoạt động của bên mua, công ty mua xem xét loại bỏ những nhà cung ứng không quan trọng và thực hiện việc lựa chọn nhà cung ứng các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình

Việc lựa chọn được một nhà cung ứng tốt thật sự là một tài nguyên vô giá Nhà cung ứng tốt không những phải giao hàng đúng chất lượng, đủ số lượng với giá cả hợp lý, thái

độ phục vụ tận tâm, luôn bảo đảm đầu vào cho sản xuất thông suốt mà còn hỗ trợ khách hàng của mình phát triển sản phẩm, sẵn sàng hợp tác trong các chương trình giảm chi phí,

áp dụng các kỹ thuật, công nghệ tiên tiến giúp người mua đạt được hiệu quả cao Lựa chọn nhà cung ứng tốt và quản lý được họ là điều kiện tiên quyết giúp tổ chức sản xuất được sản phẩm có chất lượng đúng như mong muốn, theo tiến độ quy định, với giá cả hợp lý, đủ sức cạnh tranh trên thương trường, bên cạnh đó còn luôn nhận được sự hỗ trợ của nhà cung ứng để tiếp tục đạt được kết quả kinh doanh cao hơn

Thương lượng hợp đồng và quản lý hợp đồng nhà cung cấp

+ Thương lượng hợp đồng với nhà cung cấp dựa trên một danh sách đã được lựa chọn thương lượng hợp đồng có thể giải quyết các vấn đề như danh mục sản phẩm, giá cả, mức phục vụ,…

+ Quản lý hợp đồng: Khi đã đặt vấn đề hợp đồng với nhà cung cấp, những hợp đồng này phải được đo lường và quản lý Do khuynh hướng thu hẹp dần số lượng nhà cung cấp nên những hoạt động của nhà cung cấp được chọn lựa rất quan trọng Một nhà cung cấp có thể là một nguồn duy nhất cung cấp tất cả danh mục sản phẩm mà công ty cần Nếu nhà cung cấp này không đáp ứng những nguyên tắc thỏa thuận trong hợp đồng thì sẽ gây thiệt hại rất nặng nề cho công ty

Công ty cần có khả năng đánh giá hiệu quả hoạt động nhà cung cấp và kiểm soát mức đáp ứng dịch vụ cung ứng đã thỏa thuận trong hợp đồng Tương tự như quản lý kênh tiêu thụ, nhân viên trong công ty phải thường xuyên thu thập dữ liệu về tính hiệu quả của nhà cung cấp

- Tổ chức xây dựng, điều phối hoạt động mạng lưới cung cấp và các các hoạt động vận chuyển bên trong (từ nhà cung cấp đến nhà máy và ngược lại)

- Kiểm soát nguồn nguyên liệu Bảo đảm chất lượng nguồn hàng Cung cấp thông tin

kỹ thuật cần thiết cho các nhà cung cấp

- Xây dựng mối quan hệ với các nhà cung cấp

Theo Brian Fynes mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp phải được thiết lập dựa trên các yếu tố:

Hình 1.5 Các yếu tố tạo nên mối quan hệ bền vững

 Sự thật: Nhất là trong thông tin, muốn có quan hệ lâu dài và bền chặt thì các bên phải có thể tin cậy lẫn nhau

 Sự thích nghi: Mỗi công ty phải có cấu trúc tương đối linh hoạt để có thể tương thích với hoạt động của các công ty khác nhau

 Thông tin: Là yếu tố không thể thiếu được trong bất kỳ mối quan hệ nào Mức độ hợp tác giữa các công ty thể hiện ở mức độ chia sẻ thông tin

Sự liên kết

Mối quan hệ bền vững

 Sự phụ thuộc lẫn nhau: Các thành viên phải có sự ràng buộc lẫn nhau về lợi nhuận hay mục tiêu Họ phải dựa vào các nguồn lực của nhau để bù vào các điểm yếu của mình

 Sự tận tụy: Để đạt được mục tiêu chung, mỗi bên phải nỗ lực để đạt được nó, đôi khi họ phải đánh đổi những lợi ích nội tại trước mắt với những cơ hội tiềm tàng mà các doanh nghiệp kỳ vọng có được khi liên kết với đối tác khác

 Sự liên kết: Cách thức liên kết rất khác nhau tuỳ theo thế mạnh của mỗi thành viên Phần lợi thu được từ các mối quan hệ này tuỳ thuộc vào tỷ trọng đóng góp và vị thế của các bên

 Sự thỏa mãn: Các doanh nghiệp liên kết nhau không ngoài mục tiêu tăng lợi ích của chính bản thân họ (hai bên cùng có lợi) Sự thay đổi quan hệ từ đối tác này sang đối tác khác cũng vì lợi ích thu được từ các mối quan hệ này khác nhau

b Tổ chức quá trình sản xuất

Trong chuỗi cung ứng, tổ chức quá trình sản xuất (make) thường được phân tích ở công ty trung tâm, nơi mà nguyên liệu và bán thành phẩm được tập trung từ các nguồn để tạo thành sản phẩm cuối cùng theo kế hoạch Nó bao gồm cả hoạt động thiết kế, thử nghiệm sản phẩm mới, đóng kiện, lưu trữ

Sản phẩm khác nhau được sản xuất từ nhu cầu sử dụng khác nhau và môi trường sản xuất những sản phẩm này cũng rất khác nhau Quá trình sản xuất được bố trí sau quá trình thu mua và trước phân phối sản phẩm Quá trình này được phân tích thành 3 dạng là: Sản xuất tồn kho MTS (Make To Stock), sản xuất theo đơn hàng MTO (Make To Order), thiết

kế theo đơn hàng ETO (Engineer to Order) Dạng lắp ráp theo đơn hàng ATO (Assemply

to Order) là dạng đặc biệt của MTO

Các chiến lược quản lý sản xuất tương ứng:

 Sản xuất tồn kho (MTS: Make To Stock): là một môi trường sản xuất mà sản phẩm được hoàn thành trước khi nhận được đơn đặt hàng của người mua Quá trình sản xuất ở Công ty Cổ phần nông trại Măng Đen thực hiện theo chiến lược này

 Làm theo đơn hàng (MTO: Make To Order): là một môi trường sản xuất mà hàng hóa hoặc dịch vụ được tạo ra sau khi nhận được yêu cầu của khách hàng

 Thiết kế theo yêu cầu (ETO: Engineer To Order): khách hàng yêu cầu nhà sản xuất thực hiện thiết kế toàn bộ các đặc điểm kỹ thuật cũng như quản trị sản xuất

 Lắp ráp theo đơn hàng (ATO: Assemble-to-order): là môi trường sản xuất nơi hàng hóa hoặc dịch vụ được lắp ráp sau khi nhận được yêu cầu của người mua

Quá trình này được chia làm 3 quá trình riêng là phân phối hàng tồn kho, phân phối sản phẩm làm theo đơn hàng, phân phối sản phẩm thiết kế theo đơn hàng

Đối với dạng sản xuất hàng tồn kho, việc phân phối sản phẩm chỉ thực hiện sau khi tìm được thị trường, khách hàng có yêu cầu mua hàng thì kế hoạch giao hàng mới được thiết lập Khi đó, giống với 2 dạng sản xuất còn lại, cách thức giao hàng sẽ do thoả thuận

2 bên và thể hiện trên hợp đồng mua bán Có 2 vấn đề cần quan tâm trong quá trình phân phối hàng hoá là: Tổ chức quản lý mạng lưới phân phối và vận chuyểm hàng hoá từ nhà máy đến người tiêu dùng

Trong kênh phân phối mỗi trung gian chuyên môn hóa thực hiện một công việc nhất định để đưa sản phẩm tới gần người tiêu dùng và họ tạo thành một cấp của kênh Tuỳ vào

số lượng trung gian tham gia kênh, sẽ có các dạng kênh phân phối khác nhau:

Kênh trực tiếp (không cấp): Người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không qua trung gian Những hình thức bán hàng trực tiếp gồm: Bán hàng lưu động, đặt hàng qua bưu điện, bán qua cửa hàng bán lẻ của nhà sản xuất

Kênh trực tiếp có ưu điểm giúp người sản xuất nắm bắt kịp thời thông tin thị trường

và yêu cầu của khách hàng, có thể giảm chi phí phân phối để hạ giá bán và tăng lợi nhuận Tuy nhiên nó không thực hiện được nhiệm vụ chuyên môn hoá, người sản xuất thực hiện thêm chức năng bán hàng nên dàn trải lực lượng, tăng thêm đầu mối phức tạp, vốn chậm luân chuyển Do đó, kênh này chỉ sử dụng hạn chế trong một số trường hợp: Hàng hóa có tính chất thương phẩm đặc biệt, sản phẩm có giá trị kinh tế cao, yêu cầu kỹ thuật và dịch

vụ hỗ trợ phức tạp, sản phẩm có tính chất tiêu dùng địa phương

 Kênh rút gọn (1 cấp): Người sản xuất bán hàng qua một trung gian (Người bán lẻ)

để họ bán lại cho người tiêu dùng Ưu thế của kênh này là giải phóng được chức năng lưu thông, giúp người sản xuất nâng cao trình độ chuyên môn hoá và tập trung năng lực cho sản xuất Vì số cấp của kênh ngắn nên người sản xuất vẫn có thể kiểm soát được quá trình lưu thông sản phẩm

 Kênh đầy đủ: Có 2 trung gian tham gia vào quá trình phân phối (Người bán buôn, Người bán lẻ) Kênh này thường sử dụng với những mặt hàng có qui mô lớn, tiêu thụ trên địa bàn rộng Nó tạo điều kiện cho nhà sản xuất tập trung nâng cao khả năng chuyên môn, nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Đồng thời các trung gian có điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn hoá trong

tổ chức tiêu thụ ở công đoạn của mình Nhưng vì kênh dài nên rủi ro thường lớn, chi phí toàn kênh cao, việc thu nhận thông tin về người tiêu dùng cuối cùng và việc điều hành kênh, kiểm soát các trung gian sẽ trở nên khó khăn hơn

 Kênh đặc biệt: Nằm giữa các nhà sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ, người tiêu dùng còn có thêm một số trung gian đặc biệt như đại lý, môi giới Đối với một số loại sản phẩm hay một số nhà sản xuất, việc sử dụng kênh đặc biệt trở nên rất quan trọng Vì các đại lý bên ngoài thường đông hơn lực lượng bán của sản xuất, họ có nhiều kiến thức thương trường hơn nên có thể bao quát thị trường Với các nhà sản xuất không có lực lượng bán thì đại lý có giá trị đặc biệt thay thế cho lực lượng bán bên ngoài của họ Tuy nhiên đại lý thường là đại diện cho nhiều nhà sản xuất hơn là cho một nhà sản xuất và họ không

hiểu rõ những chi tiết kỹ thuật về sản phẩm như lực lượng bán của công ty nên khi sử dụng

họ cần có sự huấn luyện chu đáo

e Vận tải

Hoạt động này liên quan đến việc dịch chuyển nguyên vật liệu từ nhà cung cấp đến doanh nghiệp hoặc vận chuyển sản phẩm hoàn thành từ doanh nghiệp đến với khách hàng Điều này bao gồm việc lựa chọn phương tiện và loại hình vận tải lựa chọn doanh nghiệp vận tải, thiết kế quy trình vận chuyển để đảm bảo rằng việc vận chuyển an toàn, đúng lúc với giá cả hợp lý

Vận tải có vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của chuỗi cung ứng và vai trò này sẽ ngày càng tăng thêm bởi chi phí vận chuyển chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong tổng chi phí để mua vật tư, nguyên vật liệu cũng như tính toán giá thành sản phẩm Trong các ngành luyện kim, chế biến gỗ, xi măng, hóa chất, chi phí vận chuyển có thể chiếm từ 20-40% giá thành sản phẩm Ngay cả khi không xét đến vấn đề chi phí thì vận tải cũng có vai trò rất quan trọng: nếu không cung cấp được vật tư đúng nơi, đúng lúc thì sản xuất sẽ gián đoạn, không thể tiến hành liên tục, nhịp nhàng, dẫn đến các hậu quả lớn Việc vận tải sản phẩm hàng hóa đến cho khách hàng không đúng hẹn sẽ làm mất uy tín đối với khách hàng,

Có 6 phương thức vận tải mà công ty có thể lựa chọn như: (1) Tàu thủy: Rất có hiệu quả về chi phí nhưng là hình thức vận chuyển chậm nhất Nó giới hạn sử dụng các địa điểm phù hợp với tàu thuyền đi lại như sông, biển, (2) Xe lửa: Cũng rất có hiệu quả về chi phí nhưng chậm Nó cũng giới hạn sử dụng (3) Xe tải: Là hình thức vận chuyển tương đối nhanh và rất linh hoạt Xe hầu như có thể đến mọi nơi Chi phí của hình thức này dễ biến động vì chi phí nhiên liệu biến động và đường xá thay đổi (4) Máy bay: Là hình thức vận chuyển rất nhanh, đáp ứng rất kịp thời Đây cũng là hình thức có chi phí đắt nhất và bị hạn chế bởi công suất vận chuyển (5) Đường ống dẫn: Rất có hiệu quả nhưng bị giới hạn với những mặt hàng là chất lỏng hay khí như nước, dầu và khí thiên nhiên (6) Vận chuyển điện tử: Đây là hình thức vận chuyển nhanh nhất, rất linh hoạt và có hiệu quả về chi phí Hình thức này chỉ được sử dụng để vận chuyển loại sản phẩm như năng lượng điện, dữ liệu

và các sản phẩm được tạo từ dữ liệu như hình ảnh, văn bản

Nhà quản trị cần thiết kế lộ trình và mạng lưới phân phối sản phẩm đến thị trường với các địa điểm khác nhau và phương thức vận tải khác nhau trong chuỗi cung ứng Lộ trình

là một đường dẫn mà sản phẩm sẽ di chuyển qua Mạng lưới phân phối là sự phối hợp của các lộ trình và các phương tiện kết nối các lộ trình đó Theo nguyên tắc giá trị của sản phẩm càng cao thì mạng lưới phân phối càng nhiều sẽ làm nỗi bật tính đáp ứng Giá trị sản phẩm càng thấp thì mạng lưới phân phối càng nhiều sẽ làm nổi bật tính hiệu quả

f Tích hợp chuỗi cung ứng

Việc tích hợp một cách hiệu quả thể hiện trên ba cấp độ: Trước tiên, các doanh nghiệp thiết kế chuỗi cung ứng chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nội tại của tổ chức bao gồm những hoạt động tách rời nhau; giai đoạn hai là tích hợp những hoạt động nội bộ này vào trong một bộ phận chức năng; giai đoạn thứ ba là tích hợp bên ngoài, các doanh nghiệp nhìn nhận xa

hơn hoạt động sản xuất tác nghiệp và cố gắng tích hợp với nhiều thành viên khác trong chuỗi

*Tích hợp bên trong doanh nghiệp

Chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động liên quan mật thiết đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm cuối cùng Những hoạt động này về mặt truyền thống được quản lý tách biệt nhau và chúng ta dễ dàng nhận thấy khi phân tích cơ cấu tổ chức của chúng Khi phân chia các hoạt động chuỗi cung ứng theo cách này sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề: (¡) Các bộ phận khác nhau sẽ có những mục tiêu khác nhau và những mục tiêu này

dễ mâu thuẫn với nhau; (ii) Thông tin khó khăn và phát sinh vấn đề về dòng thông tin giữa các bộ phận; (iii) Giảm sự hợp tác giữa các bộ phận - dẫn đến hiệu quả thấp, chi phí cao và dịch vụ khách hàng kém; (ii) Trùng lắp nỗ lực và giảm hiệu suất; (iiiii) Tạo ra những bước đệm không cần thiết giữa các bộ phận, chẳng hạn như tồn kho trong quá trình sản xuất, công tác vận tải và chi phí quản lý hành chính; (iiiiii) công tác hoạch định trở nên khó khăn hơn

Để tránh những hạn chế trên, cần xem xét chuỗi cung ứng không phải bao gồm nhiều hoạt động riêng biệt, mà đó chính là bộ phận chức năng tích hợp Khi đó tất cả hoạt động

sẽ đóng góp vào kết quả chung cho tổ chức Về mặt thực tế, sẽ rất khó khăn khi tích hợp tất cả các hoạt động của chuỗi cung ứng trong một doanh nghiệp vì chuỗi cung ứng gồm nhiều hoạt động khác nhau, nhiều loại tác nghiệp khác nhau, nhiều hệ thống khác nhau, trải dài trên các khu vực địa lý Vì thế doanh nghiệp thường tập trung vào hai chức năng: (¡) Quản trị nguyên vật liệu, tương ứng với sản xuất và quản lý dòng dịch chuyển của nguyên vật liệu khi đến và trong khi sản xuất (ii) Phân phối sản phẩm, tương ứng với hoạt động của bộ phận marketing và xem xét sự dịch chuyển ra ngoài của thành phẩm

Tất nhiên là chúng ta cần có sự kết nối hai hoạt động trên trong một bộ phận chức năng chịu trách nhiệm đối với việc dịch chuyển nguyên vật liệu đến, trong quá trình sản xuất và ra khỏi tổ chức Tiến trình này chính là sự tích hợp nội bộ hoạt động chuỗi cung ứng của một tổ chức

* Tích hợp chuỗi cung ứng bên ngoài doanh nghiệp

Vấn đề trước tiên liên quan đến tích hợp bên ngoài là khắc phục quan điểm truyền thống nhìn nhận các doanh nghiệp như là các đối thủ cạnh tranh Khi doanh nghiệp thanh toán cho nhà cung cấp, trước đây chúng ta cho rằng, nếu doanh nghiệp có thỏa thuận tốt thì nhà cung cấp sẽ bị thiệt; nếu nhà cung cấp có lợi nhuận lớn thì doanh nghiệp phải trả khoản tiền lớn Quan điểm đối lập này dẫn đến hạn chế cơ bản: Nhà cung cấp sẽ đưa ra những điều kiện ngặt nghèo và không đảm bảo tiếp tục thực hiện kinh doanh với doanh nghiệp; họ sẽ cố gắng tìm kiếm lợi nhuận từ mỗi thương vụ khi có thể Đồng thời các doanh nghiệp cũng sẽ không gắn bó lâu dài với nhà cung cấp, xem xét kỹ lưỡng các điều kiện để đạt được thỏa thuận tốt nhất và nhắc nhở đến tính cạnh tranh Kết quả của những điều trên tạo ra sự không chắc chắn về số lượng, quy mô đơn hàng; nhà cung cấp và khách hàng liên tục thay đổi về sản phẩm và các điều khoản; sự khác biệt về thời gian giữa các đơn hàng; không đảm bảo việc lặp lại của các đơn hàng và chi phí thay đổi Để tránh những vấn đề ở

trên, các doanh nghiệp nên nhìn nhận về nó và chuyển hướng quan tâm dài hạn để thay thế xung đột thành các thỏa thuận và đạt được sự hợp tác lâu dài

Các doanh nghiệp có thể hợp tác với nhau bằng các thoả ước phi chính thức hoặc chính thức

- Thoả ước phi chính thức: Điểm then chốt với những thỏa ước phi chính thức là

chúng không có sự cam kết Nó giống như tình huống chúng ta mua hàng, ngay cả khi chúng ta ưa thích một cửa hàng nào đó thì chúng ta cũng không bị bắt buộc phải mua ở đó Thỏa ước phi chính thức có thuận lợi là tạo ra sự linh hoạt và không trói buộc các doanh nghiệp Nhưng hạn chế lớn của nó là các bên có thể chấm dứt sự hợp tác vào bất kỳ thời điểm nào thích hợp với họ mà không cần cảnh báo trước

- Thoả ước chính thức: Sự hợp tác được hình thành trên cơ sở một hợp đồng được

soạn thảo quy định rõ quyền lợi và nghĩa vụ của các bên tham gia Các quy định về quyền lợi và trách nhiệm của các bên là phổ biến khi các tổ chức nhìn nhận cùng làm việc với nhau trong một giai đoạn thời gian Hợp đồng chính thức có thuận lợi là cho phép các bên tham gia biết rõ những quy định chi tiết về cam kết vì thế họ biết chính xác điều gì họ phải làm Nhưng chúng cũng bộc lộ hạn chế là giới hạn mức độ linh hoạt và áp đặt những điều kiện cứng nhắc Ví dụ, khi nhà cung cấp điện phát hiện ra rằng hợp đồng dài hạn với khách hàng ở mức giá xác định là quá thấp để bù đắp việc gia tăng chi phí phát điện

- Các liên minh chiến lược: Khi một doanh nghiệp và nhà cung cấp làm việc ăn ý

với nhau, có thể họ cảm thấy rằng họ đang dần có kết quả tốt nhất, hơn nữa họ cũng nhận thức được là cả hai sẽ không có lợi gì khi thực hiện kinh doanh với đối tác khác Khi đó họ tìm kiếm mối quan hệ dài hạn để bảo vệ lợi ích của cả hai bên Đây chính là cơ sở của liên minh chiến lược hoặc đối tác chiến lược Quan hệ đối tác chiến lược có tính chất phức tạp, lâu dài và có sự phụ thuộc lẫn nhau toàn diện hơn quan hệ hợp tác Có thể cần thiết thành lập đơn vị kinh doanh mới hay một liên doanh Với một liên minh chiến lược, nhà cung cấp biết rằng công việc kinh doanh sẽ tiếp tục trong thời gian dài và có thể đầu tư để cải thiện sản phẩm và hoạt động tác nghiệp; doanh nghiệp biết rằng nó có nhà cung cấp bảo đảm và liên tục cải tiến Tính ổn định của sự cộng tác có thể khích lệ nhà cung cấp chuyên biệt hóa vào một loại sản phẩm nào đó Những điều này dẫn đến giảm thiểu dãy sản phẩm cung ứng, gia tăng hiệu quả và tập trung vào số lượng nhỏ khách hàng với dịch vụ chất lượng cao; sự cộng tác chia sẻ thông tin với khách hàng mà không lo sợ thông tin này được

sử dụng với mục đích tìm kiếm lợi thế thương mại Doanh nghiệp sẽ nhận được lợi ích thông qua việc giảm số lượng nhà cung cấp và không phải tốn thời gian tìm kiếm thương

vụ tốt nhất trong lĩnh vực này nữa

Liên minh cũng không thể hình thành khi các nhà quản trị không muốn đánh mất quyền kiểm soát hoặc chia sẻ thông tin; một doanh nghiệp không thể tìm thấy đối tác sẵn lòng thực hiện những cam kết cần thiết; cấu trúc hoặc văn hoá của doanh nghiệp quá khác biệt; thực sự không thể đạt được mức độ tin tưởng lẫn nhau, thậm chí không có cá nhân với những năng lực và sự nhiệt tình cần thiết,

- Tích hợp dọc

Thông thường, các doanh nghiệp sẽ mua hoặc góp phần nhỏ vốn ở doanh nghiệp khác Điều này cho phép doanh nghiệp có tiếng nói nhưng không nhất thiết phải điều hành chúng Ví dụ: doanh nghiệp chiếm một phần vốn nhỏ ở nhà bán sỉ để tạo ảnh hưởng đến cách thức phân phối sản phẩm

Một cách lựa chọn khác là góp vốn liên doanh để hình thành và sở hữu một doanh nghiệp thứ ba Ví dụ: doanh nghiệp và nhà cung cấp có thể liên doanh thành lập một doanh nghiệp vận tải để vận chuyển nguyên vật liệu giữa chúng

Một cách lựa chọn thông dụng và đơn giản nữa là doanh nghiệp sẽ mua các doanh nghiệp khác trong chuỗi cung ứng Điều này gia tăng mức độ tích hợp dọc Tích hợp dọc

mô tả mức độ sở hữu chuỗi cung ứng của một doanh nghiệp Khi một doanh nghiệp sở hữu đáng kể các bên cung cấp có nghĩa là nó thực hiện tích hợp ngược dòng hoặc về phía sau Ngược lại, khi doanh nghiệp sở hữu đáng kể mạng lưới phân phối, nó thực hiện tích hợp xuôi dòng hoặc về phía trước

Thông thường thì mức độ tích hợp dọc càng lớn dẫn đến chi phí càng cao, làm cho những tổ chức lớn bị phân tán nguồn lực, và cần nhiều những chuyên môn hoặc những kỹ năng đặc biệt mà doanh nghiệp không có, giảm thấp độ linh hoạt để có phản ứng trước những điều kiện thay đổi Vì thế, tích hợp dọc không phải lúc nào cũng cần thiết và thậm chí là rất khó khăn (kể cả với doanh nghiệp lớn)

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY CP DỊCH VỤ-

THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH NÔNG TRẠI MĂNG ĐEN

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP DỊCH VỤ-THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH NÔNG TRẠI MĂNG ĐEN

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Công ty CP Nông Trại Măng Đen được Sở kế hoạch đầu tư tỉnh Kon Tum cấp Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 6101278228 ngày 03 tháng 12 năm 2020 thay đổi lần thứ 02 ngày 16/02/2022

Vốn điều lệ: 30.000.000.000 đồng (bằng chữ: Ba mươi tỷ đồng)

Là doanh nghiệp mới thành lập nhưng đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty là những cán bộ kỹ thuật có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực nông nghiệp, có bề dày kinh nghiệm về tổ chức và kinh doanh rau củ, trồng trọt rau củ theo phương pháp công nghệ cao

“Cung cấp thực phẩm sạch từ trang trại đến bàn ăn” là mục tiêu hàng đầu để Công ty tồn tại và phát triển trong hoạt động kinh doanh và sản xuất của mình

Hiện nay Công ty có khoảng 30 lao động trong đó đội ngũ cán bộ có bằng Đại học chiếm 70 % (bao gồm nhiều ngành nghề) và đã qua các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ để kinh doanh bán hàng, trồng trọt, các lớp liên quan đến lĩnh vực nông sản …đây là lực lượng nòng cốt trong việc triển khai công việc kinh doanh và sản xuất của công ty

Để thực hiện tốt chức năng và nhiệm vụ, công ty luôn chú trọng việc đầu tư trang thiết bị máy móc đầy đủ để phục vụ cho công tác sản xuất và kinh doanh Để góp phần nâng cao năng suất và chất lượng trong công tác bán hàng và sản xuất rau củ Công Ty luôn

tự tìm hiểu, nghiên cứu các chương trình phần mềm ứng dụng quản lý hàng hóa, phần mềm phục vụ cho việc sản xuất thông minh Hệ thống máy tính được nối mạng Internet, đáp ứng tốt các điều kiện phục vụ cho yêu cầu phát triển sản xuất của công ty

2.1.2 Loại hình kinh doanh và sản phẩm của công ty

a Ngành nghề kinh doanh của công ty

- Trồng cây lấy củ có chất bột

- Trồng cây lấy quả chứa dầu

- Trồng cây gia vị, cây dược liệu, cây hương liệu lâu năm

- Trồng cây lâu năm khác

- Trồng rau, đậu các loại và trồng hoa (Chính)

- Trồng cây ăn quả

- Chế biến và bảo quản rau quả

- Bán buôn thực phẩm

- Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu (trừ gỗ, tre, nứa) và động vật sống

- Nhân và chăm sóc cây giống lâu năm

- Nhân và chăm sóc cây giống hàng năm

b Sản phẩm của công ty

Công Ty Cổ Phần Du Lịch Nông Trại Măng Đen chuyên sản xuất và kinh doanh các

loại rau củ quả dưới đây là bảng sản phẩm và giá tham khảo của công ty

Giá NPP Giá NPP Giá NPP

50.000

45.000

42.000

thùng 25kg, tem ngoài thùng

2 Cà chua

bi đỏ

70.000

50.000

45.000

42.000

thùng 25kg, tem ngoài thùng

3 Cà chua

bi socola

70.000

50.000

45.000

42.000

thùng 25kg, tem ngoài thùng

4 Cà chua

Beef

40.000

30.000

28.000

25.000

thùng 25kg, tem ngoài thùng

5 Cần tây

50.000

38.000

35.000

30.000

thùng 25kg, tem ngoài thùng

6 Bí đỏ hồ

lô

30.000

25.000

22.000

20.000

thùng 25kg, tem ngoài thùng

7 Dưa leo

baby

35.000

30.000

28.000

25.000

thùng 25kg, tem ngoài thùng

8 Suplo

baby

70.000

55.000

52.000

50.000

thùng 25kg, tem ngoài thùng

9 Ớt

chuông

65.000

50.000

48.000

45.000

thùng 25kg, tem ngoài thùng

38.000

35.000

32.000

thùng 25kg, tem ngoài thùng

11 Cải Kale

50.000

38.000

36.000

34.000

thùng 25kg, tem ngoài thùng

12 Xà lách

thủy tinh

65.000

52.000

50.000

48.000

thùng 25kg, tem ngoài thùng

13 Củ dền

40.000

32.000

30.000

28.000

thùng 25kg, tem ngoài thùng

32.000

32.000

28.000

thùng 25kg, tem ngoài thùng

15 Cà rốt

baby

70.000

52.000

50.000

48.000

thùng 25kg, tem ngoài thùng