(Luận văn thạc sĩ) Giải Pháp Thúc Đẩy Động Cơ Làm Việc Của Người Lao Động Tại Tổng Công Ty Xây Dựng Công Trình Giao Thông 5

Đồng thời xem xét các yếu tố chủ đạo thúc đây động cơ làm việc của nhân viên, tác động vào những yếu tô đó nhằm phát huy hết khả năng tiềm ẩn bên trong mỗi con người, có như thế sẽ khôn

DONG CO-LAM VIEC CUA

NGUOGI-KAO DONG TAI TÔXGẾðNG TY XÂY DỤNG CONG TRINH GIAO THONG 5

Đà Nắng, 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

PHAM THI NGQC YEN

GIẢI PHÁP THÚC ĐÂY ĐỌNG CƠ LÀM VIỆC

CUA NGUOI LAO DONG TAI TONG CÔNG TY

XAY DUNG CONG TRINH GIAO THONG 5

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60.34.01.02

2014 | PDF | 148 Pages

buihuuhanh@gmail.com LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS LÊ ĐỨC TOÀN

Da Ning — 2014

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bắt kỳ công trình nào khác

Tac gia

Phạm Thị Ngọc Yến

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MUC CAC CHU VIET TAT

DANH MUC CAC BANG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đ

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu . - -c z-c-c.2 4 Phương pháp nghiên cứu . - 2: +52 +++z++2+zE+zxexezcrxersrxcee 3 5 Bố cục và kết cầu đề tài =_ CHUONG 1: LY LUAN VE THUC DAY DONG CO LAM VIEC CUA NGƯỜI LAO ĐỘNG =

1.1 KHAI QUAT VE THUC DAY DONG CO LAM VIEC CUA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1.1 Khái niệm về thúc đây động cơ làm việc của người lao động 4

1.1.1.1 Nhu câu của người lao động ==- 4

1.1.1.2 Động cơ của người lao động

1.1.2 Các học thuyết liên quan đến tạo động cơ trong lao động 7

1.1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow -7

1.1.2.2 Hoc thuyết hai yếu tô của Herzberg . 10

1.1.2.3 Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của Skinner 11

1.1.2.4 Học thuyết về sự kỳ vọng- Vietor Vroom 12

1.2.3.5 Học thuyết về sự công bằng - Ađam . - 14

NGƯỜI LAO DONG

1.2.1 Tổng hợp các quan điểm từ các học thuyết về thúc đây động cơ 17

1.2.2 Các biện pháp thúc đây động cơ người lao động

1.2.1.L Nâng cao hiệu quả trong chính sách thù lao

Cái thiện điều kiện làm việc

1.2.1.3 Các mỗi quan hé trong céng ty DD,

1.2.1.4 Đánh giá thành tích nhân viên - -. ¿ - 57+ 26 1.2.1.5 Công tác thi đua, khen thưởng .-. -. 2'7 1;2.1:6 Công tác HÀO lẠD ‹occcsicsktd gà k1 6114361g 00500608144 1114804240 29

1.3.3 Môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp

14 KINH NGHIỆM NÂNG CAO ĐỘNG CƠ LAO ĐỘNG Ở MỘT SÓ CÔNG TY THỰC TÉ 33

1.4.1 Thúc day động cơ làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Hữu Nghị Đà Nẵng -.34

1.4.2 Thúc đây động cơ làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần

1.4.3 Thúc đây động cơ làm việc của nhân viên tại chỉ nhánh Công ty Cổ

phần phần mềm FPT Đà Nẵng 222-222222.22222222222,cccErLceC 35

TÔNFẤT CHƯNG ÍÍssauug006 h2 toa nghi0 hú thang Gh lhhgHHU KH1IĐggggAyg44 36

THONG 5 s58 di

2.1 TÌNH HÌNH CỦA TÔNG CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

GIAO THONG 5 ANH HUGNG TOI VIEC THUC DAY DONG CO

2.2 THỰC TRẠNG CỦA VIỆC THÚC ĐÂY ĐỘNG CƠ NGƯỜI LAO ĐỘNG

TAI TONG CONG TY XÂY DUNG CONG TRINH GIAO THONGS 51

2.2.1 Khảo sát hoạt động tạo động cơ thúc đây người lao động tại Tổng

Công ty xây dựng công trình giao trình 5 =-=- 51

2.2.1.1 Muc dich cua cuéc khao sat 51

2.2.2.2 Cách xác định tiền lương, hình thức trả lương 56

2.2.2.3 Cach xác định quÿ lương

2.2.3 Điều kiện làm việc tại Tổng công fy -.- ØØ'

2.2.4 Thực trạng về các mối quan hệ trong Tổng công ty 72

2.2.5 Thực trạng về đánh giá thành tích 73

2.2.6 Thực trạng công tác thi đua, khen thưởng . - Z2 2.2.7 Sự thăng tiến tại Tổng công ty 79

2.2.8 Thực trạng về công tác đào tạo 82

2.3 DANH GIA CHUNG VE THUC TRANG THUC DAY ĐỘNG CƠ

NGƯỜI LAO DONG TAI TONG CONG TY XAY DUNG CONG TRINH GIAO THONG 5

2.3.3.1 Nhận thức của lãnh đạo Tổng Công ty

2.3.3.2 Tình hình chung về công tác sản xuất kinh doanh của Tổng

CONS nh

2.3.3.3 Phía người lao đỘng c-cccccsseeeeereeecerer-e ĐỮ

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 . 2222-222222222222czccccrr seeee 90 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP THÚC ĐÂY ĐỘNG CƠ NGƯỜI LAO ĐỘNG TAI TONG CONG TY XAY DUNG CONG TRINH GIAO THONG 5

3.1 CAC CO SG CHO VIEC DE XUAT GIAI PHAP

3.1.1 Xuất phát từ môi trường kinh doanh của Tổng công ty

3.1.2 Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống

3.1.3 Chiến lược của Tổng Công ty trong thời gian tới 93

CONG TRINH GIAO THÔNG 5 2222222222222222222222222222222222e 94

3.2.1 Hoàn thiện chính sách lương

3.2.1.2 Tiền thưởng phù hợp với sự công hiến của người lao động 99

3.2.1.3 Hoàn thiện các chế độ phúc lợi và dịch vụ dành cho nhân viên

sezssszzsasss-L

102

3.2.2 Cải thiện đi

3.2.2.1 Tô chức lắp đặt lán trại, cơ sở vật chất tại các công trường thỉ

kiện làm việc cho người lao động

cong hop ly

3.2.2.2 Thực hiện tôt công tác bảo hộ lao động

3.2.2.3 Tổ chức thực hiện tốt và nghiêm túc thời gian làm việc 104

3.2.3 Cải thiện các mối quan hệ trong Công ty LOS

3.2.4 Hoàn thiện việc đánh giá thành tích

3.2.5 Hoàn thiện công tác thi đua — khen thưởng

3.2.6 Hoàn thiện chính sách thăng tiến cho người lao động 18

3.2.7 Chú trọng công tác đảo tạo cessuseeseseseeseeeeesee

: Sản xuất kinh doanh : Xây dựng Công trình Giao thông 5 : Ủy ban nhân dân

: Vật liệu xây dựng

Số hiệu

Tên bảng Trang

bảng

tl Ứng dụng tháp nhu câu Maslow trong nâng cao động lực 9

thúc đây nhân viên

1.2 | Học thuyết hai yêu tô 10

1.3 | Các biện pháp làm tăng kỳ vọng, tạo sự động viên 13

ia Tong hop các quan điểm từ các học thuyết về động lực ia

thúc đây

21 Số lượng lao động tại các đơn vị trực thuộc thời kỳ 2011 - 2

2013

3.2 Cơ câu lao động theo bậc thợ của các công ty năm 2013 44

2.3 | Cơ cấu lao động theo giới tính từ năm 2011 - 2013 45

54 Cơ câu lao động theo trình độ của Tông Công ty từ năm ag

2011 - 2013

2.5 Tóm tắt một sô chi tiêu tài chính trong từ năm 201 1 - 2013 47

26 Số lượng lao động dự kiến điều tra ở từng bộ phận của 50

Tông Công ty

27 Thời gian làm việc của các đối tượng được hỏi 52

2.8 | Hvt của người lao động 57

2.9 Quy định hệ sô phụ câp của các đơn vị trực thuộc 59

2.10 | Quy định hệ sô phụ câp tại Tông Công ty 60 2.11 | Kết quả khảo sát về công tác tiên lương 66 2.12 | Đánh giá của người lao động vê yêu tô điêu kiện làm việc 69 2.13 | Kết quả đánh giá các môi quan hệ trong công ty 70

2.16 | Thực trạng về hình thức đào tạo nguôn nhân lực 80

2.17 | Kêt quả khảo sát người lao động về công tac dao tao 84

4i Hướng dẫn đánh giá châm điểm mức độ đạt mục tiêu, kết lữ?

quả thực hiện công tác chuyên môn

3.2 Châm điêm các mức độ, tiêu chuân thái độ, kỹ thuật làm việc 108

33 Châm điêm các mức độ, tiêu chuân năng lực thực hiện 111

3.4 | Bảng đánh giá thực hiện công việc đôi với công nhân trực tiếp | 112

3.5 | Đánh giá phân loại lao động trực tiép 113 3.6 | Quy định mức thưởng thành tích thi dua 114

11 Hệ thông câp bậc nhu câu của Maslow 7

2.1 Mô hình tô chức tại Tông Công ty 39

sở Tỷ trọng phân bô lao động tại các đơn vị trực thuộc từ xz

2011-2013

23 Mô hình nghiên cứu động cơ thúc đây người lao động 50

24 Giới tính của đôi tượng được khảo sát 51 2.5 Thông tin người được hỏi ở các bộ phận 52

2.6 Kết quả khảo sát hệ thông đánh giá thành tích hợp lý 72

Kết quả khảo sát tính minh bạch của chính sách thăng,

og Nhân viên có thành tích vượt trội có nhiều cơ hội thang tién 50

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại phát triển và cạnh tranh gay gắt, thế giới dường như nhỏ

bé hơn, các quốc gia cũng gần nhau hơn thì một doanh nghiệp dù đang trong tình trạng hoạt động tốt cũng không thẻ đứng mãi ở một vị trí và không tiến lên phía trước Đây là điều hiển nhiên áp dụng cho tất cả các loại hình kinh

doanh, với rất nhiều trách nhiệm đối với các bên liên quan như nhân viên, ban lãnh đạo, cỗ đông và đối tác hoặc bên có liên quan khác Rõ ràng, việc sử

dụng hiệu quả các nguồn lực quản lý là một điều bắt buộc đối với một doanh nghiệp Trong số rất nhiều các nguồn lực như Nguồn nhân lực, Tài chính, Trang thiết bị và máy móc, Thông tin, Thời gian, và Văn hóa Công ty (hoặc

các tài sản vô hình), "Nguồn nhân lực" được xem là một trong những nguồn

lực quan trọng nhất Lý do có thể rất đơn giản và rõ ràng Đó là, nguồn nhân lực là nguồn tải nguyên sống duy nhất (= con người) có thể sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác, có thê khai thác tốt nhất khả năng, năng suất và hiệu quả của chúng Vì vậy, nếu khả năng và năng lực của người lao động được nâng cao hay phát triển thì doanh nghiệp cũng ngày càng phát triển hơn, tiềm

năng hơn, lớn mạnh hơn

Muốn quản lý hiệu quả nguồn nhân lực và phát huy hết khả năng, năng lực của người lao động, đầu tiên nhà quản trị nhân lực phải hiểu rõ về người lao động, coi người lao động là yếu tố trung tâm của sự phát triển Đồng thời

xem xét các yếu tố chủ đạo thúc đây động cơ làm việc của nhân viên, tác

động vào những yếu tô đó nhằm phát huy hết khả năng tiềm ẩn bên trong mỗi

con người, có như thế sẽ không bị lăng phí nguồn lực và tạo động lực thúc

đây hoàn thiện cá nhân người lao động và phát triên tổ chức Thực tế cho thấy

công tác tạo động lực cho người lao động ở các doanh nghiệp Việt Nam còn

tác tô chức còn nhiều hạn chế, cơ cấu nhân lực chưa phù hợp với cơ cấu kinh

tế, tỷ lệ di chuyên lao động trong các doanh nghiệp còn cao, điều này chứng

tỏ người lao động chưa thực sự gắn bó với với doanh nghiệp Các doanh

nghiệp chỉ coi trọng mục tiêu lợi nhuận và mục tiêu phát triển, chưa coi trọng mục tiêu khuyến khích, tạo động lực cho người lao động làm việc cống hiến

hết khả năng, năng lực của mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Tại Tổng công ty XDCTGTS (CIENCOS), trong thời gian qua Ban lãnh đạo Công ty cũng đã có sự quan tâm và cũng đã có một số thành công nhất định trong việc áp dụng các biện pháp thúc đây người lao động, tuy nhiên

công tác này tại Tổng công ty vẫn còn một số hạn chế nên chưa thực sự kích

thích, thu hút và khai thác mọi tiềm năng, sức sáng tạo của người lao động Với mong muốn đóng góp một phần cho sự phát triển bền vững của Tổng công ty, tôi chọn đề tài: “Giải pháp thúc đấy động cơ làm việc của người

lao động tại Tổng Công ty XDCTGT5” làm luận văn cao học của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến việc thúc day động cơ làm việc của người lao động trong các công ty, DN

- Phan tích thực trạng thúc đây động cơ làm việc của người lao động tại

Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 5 trong thời gian qua

- Đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đầy động cơ làm việc của người lao động tại Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 5 trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: những nội dung liên quan đến việc thúc đây động cơ làm việc của người lao động tại Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thong 5

đến giải pháp thúc đây người lao động tại Tổng công ty XDCTGT5, bao gồm

12 công ty con và 01 Công ty mẹ

Về thời gian: Số liệu sử dụng phân tích trong luận văn từ 2011- 2013 Giải pháp được đề xuất trong đề tài có ý nghĩa trong khoảng thời gian 2014-

2020

Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp thúc day động cơ làm việc của người lao động tại Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 5

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sử dụng các phương

pháp sau:

- Phương pháp phân tích thực chứng

- Phương pháp phân tích chuẩn tắc

- Phương pháp điều tra, khảo sát, phân tích, so sánh, tông hợp

5 Bố cục và kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, đề tài được chia làm 3 chương như sau:

Chương 1: Lý luận về thúc đây động cơ làm việc của người lao động

Chương 2: Thực trạng việc thúc đây động cơ làm việc của người lao

động tại Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 5

Chương 3: Một số giải pháp thúc đây động cơ làm việc của người lao động tại Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 5

LÝ LUẬN VÈ THÚC ĐÂY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 KHÁI QUÁT VÈ THÚC ĐÂY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI

LAO ĐỘNG

1.1.1 Khái niệm về thúc day động cơ làm việc của người lao động

1.1.1.1 Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu là tất cả những đòi hỏi, những mong ước xuất phát từ những

nguyên nhân khác nhau (như mặt xã hội, mặt tâm sinh lý ) nhằm đạt được mục đích Nhu cầu là trạng thái tâm sinh lý của con người nhằm đạt được cái

gì đó cần thiết cho mình để sống và phát triển

Hệ thống nhu cầu của con người phong phú và đa dạng, thường xuyên

tăng lên về chất lượng và số lượng Khi một nhu cầu được thoả mãn lập tức xuất hiện nhu cầu khác cao hơn

Mỗi hoạt động con người đều hướng vào đích nhất định Khi người lao động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thoả mãn những yêu cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa

đủ Sự thoả mãn đó có thể là vật chất hay tỉnh thần

Việc không ngừng thoả mãn những nhu cầu của con người là một trong những nhân tố quan trọng đẻ làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao nền sản xuất xã hội chủ nghĩa và thường xuyên áp dụng các biện pháp khuyến khích về vật chất và về tỉnh thần đối với người lao động

Có nhiều cách phân loại nhu cầu:

- Nếu căn cứ vào tinh chất gồm có: Nhu cầu tự nhiên và nhu cầu xã hội

Nhu cầu tự nhiên là những nhu cau bam sinh, nhu cầu thông thường của con

- Nếu căn cứ theo đối tượng thoả mãn nhu cầu gồm có: Nhu cầu vật chất

và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất là nhu cầu đảm bảo cho người lao

động có thể sống đề tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn được những nhu cầu tối thiểu Nhu cầu tỉnh thần là những điều kiện để con người tồn tại và phát triển

về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động

Nhu cau tinh thần của người lao động cũng rất phong phú, nó đòi hỏi

những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra

trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động Trên thực tế, mặc dù hai nhu cầu này là hai lĩnh vực khác biệt song chúng lại có mối quan hệ khăng khít với nhau Trong quá trình phân phối, nhu cầu vật chất chứa đựng yếu tô

về mặt tỉnh thần và ngược lại, những động lực tỉnh thần phải được thể hiện

qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn Ca hai yếu tố vật chất và tỉnh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân con người, nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay tỉnh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau Tuy nhiên tại mỗi thời điểm con người sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà được coi là cấp thiết nhất

- Nếu căn cứ vào mức độ, khả năng thoả mãn thì nhu cầu bao gồm: Nhu cầu bậc thấp nhất (gọi là nhu cầu sinh lý cơ thể), nhu cầu thứ hai là nhu cầu

vận động; Nhu cầu bậc cao nhất (gọi là nhu cầu sáng tạo) Ta thấy, nhu cầu vận động và nhu cầu sáng tạo là hai hệ thống nhu cầu khó thoả mãn hơn, song nếu biết định hướng thì có thể tạo ra động lực mạnh mẽ thúc đây họ tham gia

lao động

- Theo hoc thuyét nhu cầu của Abraham Maslow, nhu cầu được chia làm năm bậc: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự khẳng định mình

Nhìn chung, trong các cách phân loại trên thì mỗi cách có ưu điểm riêng

1.1.1.2 Động cơ của người lao động

Động cơ được hiểu là sự sẵn sảng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức

độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thỏa mãn được các nhu cầu cá nhân

Khi nhu cầu trở nên bức thiết cần được thỏa mãn sẽ biến thành động cơ

thôi thúc con người hành động đề thỏa mãn nhu cầu

Động cơ là cái có tác dụng chỉ phối, thúc đây người ta suy nghĩ và hành

động Đó chính là sức mạnh bên trong thúc đây con người hoạt động, chỉ đạo

hành vi và làm gia tăng lòng quyết tâm bền bi giành lấy mục tiêu Như vậy,

động cơ làm việc là sự sẵn sang dồn tâm trí, sức lực theo đuổi mục tiêu của tô

chức dé đáp ứng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân

“Động cơ thúc đầy là một thuật ngữ dùng để ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và

sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định” [7]

Các cá nhân khác nhau có động cơ khác nhau và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác nhau Mức độ thúc đây của động cơ

cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân động cơ sẽ

khác ở các tình huống khác nhau

Động cơ luôn biến đổi, biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người có những yêu cầu và động cơ làm việc

khác nhau Khi đói khát thì động cơ làm việc để được ăn no, mặc ấm Khi có

ăn, có mặc thì động cơ thúc đây làm việc là muốn giàu có và thể hiện mình

Vậy để nắm bắt được động cơ thúc đây để người lao động làm việc phải xét

đến từng thời điểm cụ thể, môi trường cụ thể và đối với từng cá nhân cụ thé

Trong quản lý, các nhà quản trị cần phải nghiên cứu tìm hiểu về động cơ của người lao động để có biện pháp kích thích, thúc đẩy, phát huy tối đa khả

năng của các cá nhân và các nhóm nhằm đạt được mục tiêu chung của cả DN,

thể có hai dạng: động cơ cảm tính và động cơ lý tính

- Dong cơ cảm tính gắn liền với trạng thái hứng thú lao động,

- Động cơ lý tính là biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng mục tiêu cụ thé,

nhất định

Trong thực tế, hai dạng động cơ này gắn liền với nhau và phản ánh qua

thái độ của con người đối với hoạt động của mình

- Thúc đây động cơ của người lao động là những hành động kích thích

người lao động làm việc và cống hiến, dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất dựa trên các chính sách, biện pháp, công cụ

tác động lên người lao động làm cho họ có nhiều phấn khởi, hăng say, tự

nguyện trong công việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức

1.1.2 Các học thuyết liên quan đến tạo động cơ trong lao động

1.1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Theo Maslow, nhu cầu con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần:

sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự khăng định Sau khi một nhu cầu nào

đó được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện

Cấp cao

Hình 1.1 Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

Cấp thấp

được thoả mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau

+ Về nguyên tắc, con người cần được thoả mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi được khuyến khích để thoả mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn

+ Người quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động Từ

đó có biện pháp để thoả mãn nhu cầu đó một cách hợp lý

* Ý nghĩa: Theo A.Maslow, trong hệ thống nhu cầu chung của con người, nhu cầu sinh lý là nhu cầu mang tính chất vật chất, là nhu cầu cần thiết nhất của con người, tiếp đến là các nhu cầu khác cao hơn Tuỳ theo từng mức

độ quan trọng khác nhau của chúng đối với con người mà chúng được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên khác nhau trong những bậc thang đó

* Ứng dụng tháp nhu cầu cúa Maslow trong việc tìm hiểu động cơ

thúc đẩy nhân viên

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ân ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là phải hiểu nhân viên đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản lý đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người

lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.

TT Cấp bậc nhu cầu Chính sách lao động

Nhu cau sinh ly

Trả lương tôt và công bang, cung cap bita ăn trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo

các phúc lợi

Nhu cầu về an toàn

Bảo đảm điêu kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ỗn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên (an toàn tính mạng, thu nhập, công việc )

Nhu cầu xã hội

Người lao động cân được tạo điêu kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội đê mở rộng

giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát

triển doanh nghiệp hoặc tô chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các

kỳ nghỉ khác

Nhu cầu tôn trọng

Người lao động cân được tôn trọng vê nhân

cách, phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con

người Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi

Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự

vào những vị trí công việc mới có mức độ và

phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

Nhu cầu tự thể hiện Nha quản lý cân cung câp các cơ hội phat trién

những thế mạnh cá nhân, người lao động cần

được đào tạo và phát triển, cần được khuyến

khích tham gia vào quá trình cải tiến trong

doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

1.1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các

yêu tố tạo động cơ người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự

thỏa mãn bên ngoài và yếu tô thúc đây - thỏa mãn bản chất bên trong

Bảng 1.2: Học thuyết hai yếu tố

Các yếu tô duy trì Các yếu tô thúc day

(Phạm vi công việc) (Nội dung công việc)

cực của nhân viên Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách

nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển Các yếu tố thúc đây là những yếu tô liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đây, người công nhân sẽ biểu lộ

sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này

gây ra sự bat 6n vé mat tinh thần

* Ý nghĩa và ứng dụng học thuyết: Học thuyết của Herzberg cho thay muốn tạo và nâng cao động cơ cho người lao động thì không chỉ thỏa mãn các yếu tố duy trì mà các nhà quản trị cần quan tâm đến những vấn đề thúc đây

động cơ làm việc của họ, bởi một khi những nhu cầu cơ bản đã được thỏa

mãn, người lao động phải được khuyến khích bằng những công cụ khác để nâng cao năng suất và chất lượng làm việc của mình Họ luôn mong muốn

được có cơ hội thăng tiến hay được công nhận khi làm tốt công việc của

mình Do đó, học thuyết này cũng có ý nghĩa lớn cho các nhà quản trị trong việc xây dựng những giải pháp nâng cao động cơ cho người lao động trong

đơn vị của mình

1.1.2.3 Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của Skinner

Học thuyết này nhân mạnh tới các tác động làm thay đổi hành vi của con người, hướng vào việc sử dụng các tác động lặp đi lặp lại thông qua các hình thức thưởng và phạt Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể

thực hiện:

- Bang sự khen thưởng nhân viên: nhà quản trị khuyến khích nhân viên

đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen ngợi

- Bang hình phat: nha quản trị quở trách nhân viên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải Nhân viên đó sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng đề làm

- Làm ngơ: nhà quản trị coi như không biết gì về sai sót của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ có thê thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

Theo học thuyết này: Hành vi thúc đấy con người là hành vi hiểu biết và

chịu ảnh hưởng của các hình thức thưởng phạt mà người đó nhận được từ các

tình huống tương tự trong quá khứ Quan điểm của học thuyết đưa ra là:

+ Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại còn những

hành vi không được thưởng, thậm chí bị phạt có xu hướng không, nhắc lại

+ Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời gian thưởng, phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bây nhiêu

+ Phạt mang lại hiệu quả ít hơn so với thưởng trong việc điều chinh hành

vi cá nhân

* Ý nghĩa: Các nhà quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt của

người lao động và nhắn mạnh đến các hình thức thưởng để tạo động cơ cho người lao động, tránh lặp đi lặp lại các hình thức phạt bởi vì phạt có tác dụng

hạn chế các hành vi tiêu cực ngoài ý muốn nhưng phạt có thê gây ra sự chống đối từ phía người lao động Việc thưởng phạt phải thực hiện một cách công bằng, phải dựa trên những hành vi của người lao động

1.1.2.4 Học thuyết về sự kỳ vong- Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bố sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh

Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi

về một kết qua nao đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm 1964

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

~ Hấp lực (phần thưởng) = sức hap dẫn cho một mục tiêu nào đó

- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.

- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thê hoàn thành mục tiêu

đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiễn trong công việc thì việc thăng

chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là

nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyên người từ các nguồn bên ngoài dé lap vào vị trí trồng hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến

khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

*y nghĩa và ứng dụng của học thuyết kỳ vọng: Đề nâng cao động cơ

cho người lao động, các nhà quản lý phải tác động lên cả ba yếu tố thúc đây

đó là phần thưởng, thực hiện công việc, và niềm hy vọng Giúp cho người lao động thấy được mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích, kết quả và phần thưởng

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả Để đạt kết quả tốt nhất có thẻ dùng các loại biện pháp sau:

Bảng 1.3 Các biện pháp làm tăng kỳ vọng, tạo sự động viên

Tăng kỳ vọng Quá trình thực hiện

+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc

- + Đào tạo nhân viên tôt

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

Tăng kỳ vọng từ hoàn 8 — Ä

+ Mô tả các kết quả làm việc tot và không tôt

thành công việc tới cà ấy 8

+ Giải thích và áp dụng cơ chê đãi ngộ theo kêt quả

hiệu quả "

công việc

Tăng mức độ thỏa + Đảm bảo là các phân thưởng có giá trị (vật chât và tỉnh thần)

mãn + Cá biệt hóa phần thưởng

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn

các kết quả

Mô hình của V Vroom sau đó được sửa đôi, bô sung bởi một vài người

khác, bao gồm cả các học giả Porter va Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đây động cơ làm việc,

có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và khong

muốn Xảy ra bat kỳ một biến cô nào khiến chu trình trên bị cắt đứt

1.2.3.5 Học thuyết về sự công bing - Adam

Đây là nhận thức về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong

tô chức, để tạo động cơ cho người lao động

Adam cho rang: Bắt kỳ ai, bất kỳ người lao động trong một tỗ chức đều

có sự so sánh: So sánh sự đóng góp công sức của họ với những quyền lợi mà

họ được hưởng So sánh sự đóng góp công sức của người khác với những quyền lợi mà người khác được hưởng

Từ sự so sánh này người lao động sẽ lựa chọn hành vi làm việc theo những hướng khác nhau: Họ làm việc tích cực hơn khi có sự công bằng, nghĩa là cái mà họ được hưởng xứng đáng với cái mà họ bỏ ra và có sự

nghiêm minh với người khác Họ làm việc tồi hơn khi không có sự công bằng

$ Ý nghĩa và ứng dụng của học thuyết:

Người quản lý cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong các tập thể lao

động, đó là:

Sự công bằng trong phân phối tiền lương, tiền thưởng

Sự công bằng trong phân công công việc

Công bằng trong đề bạt, thăng tiến, cất nhắc

Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không công bằng, phần thưởng là không chính đáng với công sức mà họ bỏ ra thì họ sẽ có tư tưởng bất mãn trong công việc, từ đó họ lao động không nhiệt tình, không hết khả

năng Nếu kéo dài có thể dẫn đến ngừng việc

1.1.3 Ý nghĩa của việc thúc đấy động cơ làm việc của người lao động

Để thấy được ý nghĩa của việc thúc đây động cơ làm việc của người lao

động, ta cần xem xét mối quan hệ sau:

Năng suất = ƒ(khả năng) (động cơ) Trong đó, khả năng (năng lực) là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo

dục, đào tạo và kinh nghiệm Dé cai thiện năng lực cần thời gian dài Trái lại,

động cơ làm việc của nhân viên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chính sách quản lý và chính sách đãi ngộ Như vậy, chỉ khi người lao

động thực sự có khả năng và có động lực để làm việc thì năng suất tạo ra sẽ cao, mang lại hiệu quả cho DN

Đối với tổ chức

Các nhân viên trong một tô chức là tài sản quí giá nhất Đề có thé phat huy được năng lực công tác của người lao động hay không là nhân tố quyết định đến sự thành bại của tô chức

Tổ chức cung cấp một hệ thống thù lao hấp dẫn và công bằng; điều kiện

làm việc tốt; quan tâm, chú trọng đào tạo, phát triển và tạo cho nhân viên sự

thỏa mãn trong công việc sẽ khuyến khích nhân viên tích cực làm việc nâng

cao năng suất lao động Đồng thời, nâng cao động cơ nhằm thu hút, giữ chân

nhân tài và khi có điều kiện thì phải tạo điều kiện cho họ phát triển, cấp trên công nhận thành tích của họ và có chính sách khích lệ kịp thời cho nhân viên,

họ sẽ gắn bó lâu dài với tô chức hơn

Đối với nhân viên

Qua nghiên cứu một số học thuyết trên, có thể thấy được động cơ có vai

trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động

Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình

thông qua công việc

Động cơ làm việc vừa là điều kiện vừa là nhân tố quyết định đến hành vi

và hiệu quả công việc Nhân tố cốt lõi trong việc quyết định đến thúc đây động cơ chính là nhu cầu của mỗi cá nhân Con người thiếu động cơ là thiếu

đi ước mơ, khát vọng, thiếu phương hướng làm việc và mục đích sống Tùy

thuộc vào mức độ cấp bậc của nhu cầu mà người lao động sẽ có hành động và

phương hướng thích hop dé thỏa mãn nhu cầu đó

Một khi con người có động cơ thúc đây, họ hăng say hơn trong công việc, luôn cố gắng phấn đấu, đóng góp những giá trị đích thực và hữu hiệu

nhất, công việc của mỗi nhân viên hiệu quả hon, dat nang suất cao hơn và kết quả là đem lại cho mình thu nhập cao hơn Ngoài ra, khi nhân viên được thúc

đây một cách hiệu quả, họ sẽ có cảm giác thỏa mãn trong công việc và trong các môi quan hệ với đồng nghiệp, với cấp trên

Các nhân viên nếu được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự

khích lệ sẽ nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghỉ với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân viên giảm Ngược lại, nếu nhà quản lý cứ để tình trạng suy giảm động cơ làm việc kéo dài mà không tìm

hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh, và đến một lúc nào

đó doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những hậu quả từ quyết định sai lầm của nhân viên

Chính vì vậy, việc thúc đây động cơ cho nhân viên làm việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp

1.2 NOI DUNG CUA VIEC THUC DAY DONG CO LAM VIEC CUA NGUOI LAO DONG

1.2.1 Tổng hợp các quan điểm từ các học thuyết về thúc day động cơ

Qua phân tích các học thuyết về thúc đẩy động cơ nhân viên ta thấy mỗi

học thuyết đều có ưu nhược điểm khác nhau, các học thuyết về sau có sự kế thừa từ quan điểm của các nhà khoa học đi trước Sự khác nhau giữa các học

thuyết cũng xuất phát từ góc độ nghiên cứu khác nhau giữa các tác giả Các học thuyết đã được công nhận và ứng dụng rộng rãi trong nghiên cứu động cơ làm việc ở nhiều công ty, nhiều quốc gia khác nhau

Từ ứng dụng của các học thuyết ta thay những chính sách có thể tác động thúc đây động cơ của nhân viên đó là: Chính sách về lương, phúc lợi; Những yếu tố về điều kiện làm việc; Những yếu về mối quan hệ giữa đồng nghiệp, cấp trên; Đánh giá thành tích; Những yếu tố về thi đua, khen thưởng; Đào tạo

và thăng tiến

Bảng 1.4 Tổng hợp các quan diém từ các học thuyết về thúc đấy động cơ

Các Abraham Frederick Skinner Victor Stacy

chinh Maslow Herzberg | (Thuyết tăng Vroom Adam sách tạo | (Thuyết cấp |_ (Thuyết 2 cường tính | (Thuyết về | (Thuyết về

động lực bậc nhụ nhân tổ) tích cực) sự &} vọng) Sự công

cầu) bằng)

ok Co thé sir La phan 2 Thỏa mãn | Nhân tô duy ae 2 , | trong phan

Luong, 8% sa dụng làm yêu | thưởng đê Lm

nhu câu sinh | trì động lực Xung phôi tiên

thưởng, vọng

thưởng

Tạo điêu kiện | Anh hưởng

Yếu tổ về | Thỏa mãn | Nhân tố duy | cho người lao | đến kỳ vọng | Mức độ tạo

điều kiện | nhu cầuvề | trìđộnglực | độngthực |từ nỗ lực đến | điều kiện

làm việc an toàn làm việc hiện công hoàn thành như nhau

việc công việc

L ‘ a Anh hưởng Tăng kỳ

Moi quan | Thỏa mãn | Nhân tô duy gas an

5 ` đên hành ví |vọng từ hoàn

hệ trong | nhu cầuxã | trì động lực Sun `

ˆ ` ˆ va két qua thành công

cong ty hội làm việc tee

công việc | viéc hiéu qua

Thoa man ` a adh Tang ky Công băng Đánh giá Ÿ ounce Là căn cứ đê và lv „

v nhu câu được | Nhân tô thúc đo sự vọng từ hoàn | trong đánh

Đào tạo Thỏa mãn thưởng và tạo | vọng từ nỗ

và thăng | nhu câu tự : điêu kiện cho | lực đền hoàn

tién phat trién người lao thành công h

tiên

động thực việc

hiện tốt công VIỆC

x Can quan tam

Viên ở mức "Phải thỏa os Be ae Can tao va

tac gia › : tot của nhân | Cân tác động

nào? Từ đó | tô duy trì và : : cong bang tạo động } mạnh đên _ | tô động viên,

chính sách các yêu tô thé nguoi

nhan thưởng phạt, | khen thưởng

ằ thỏa mãn thúc đây - lao động

viên cần: j thuong phat

công băng

1.2.2 Các biện pháp thúc đây động cơ người lao động

Dựa vào tổng hợp các quan điểm về thúc đây động cơ, ta có thé thấy, công ty cần tác động vào các chính sách về thù lao, yếu tố về điều kiện làm

việc, mối quan hệ trong công ty, đánh giá thành tích nhân viên, thi đua, khen

thưởng và đào tạo, thăng tiến Nhà quản lý cần xây dựng các chính sách nay

sao cho vừa thỏa mãn được nhu câu người lao động, vừa đạt được mục của tô

chức Đảm bảo các chính sách công bằng trong tập thể người lao động

1.2.1.1 Nâng cao hiệu quả trong chính sách thù lao

* Tiền lương

Tiền lương là một hình thức của thù lao lao động, là số tiền mà các tô

chức kinh tế, DN trả cho công nhân viên chức theo số lượng, chất lượng lao đông họ đã đóng góp và chịu sự tác động của quan hệ cung câu trên thị trường

Tiền lương có ý nghĩa trong việc thúc đây động lực vì đây chính là

khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được,

giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ

Xét ở khía cạnh khác, nó còn được xem là sự tôn trọng và thừa nhận, giá trị

của lao động được đo lường thông qua tiền lương, đồng thời nó cũng thể hiện

sự công bằng thông qua mối quan hệ tiền lương giữa các cá nhân

Muốn thúc đây động cơ người lao động bằng công tác tiền lương, trước hết các công ty cần làm tốt chính sách tiền lương Cần phải xây dựng chế độ tiền lương, thưởng phù hợp với công sức lao động của từng cá nhân Ngoài việc tăng lương theo quy định, cần phải thực hiện tăng lương trước thời hạn

cho những cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ DN phải căn cứ vào mức

lương của các DN cùng ngành trên thị trường và cũng phải xem xét đến tiền lương trả cho những người làm cùng loại công việc trong cùng một tô chức Đối với những công việc có độ phức tạp nhiều cần phải đưa ra chính sách ưu đãi hơn, với những lao động có trình độ hay kỹ năng tốt DN cũng cần xem xét

dé đưa ra mức lương phù hợp Việc xem xét chính sách tiền lương mềm dẻo, linh hoạt chính là nhân tố thúc đây động cơ cho người lao động

Công tác tiền lương phải hướng đến các mục tiêu duy trì và giữ chân những nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp Nếu công ty trả lương cho nhân viên thấp, họ sẽ không có động

lực làm việc mạnh mẽ, nên năng suất lao động thấp Còn với mức lương cao,

tổ chức sẽ có khả năng thu hút và duy trì nguồn lao động giỏi Tuy nhiên các

công ty cần chon mức lương hợp ly cho cả người lao động và người sir dung

lao động, vì tiền lương là một bộ phận của chi phí sản xuất, nó sẽ ảnh hưởng

đến lợi nhuận của công ty Patton da gợi ý mức lương hợp lý để mang lại hiệu quả cao phải đảm bảo các tiêu chí sau:

- Thỏa đáng: tiền lương DN trả cho người lao động ít nhất phải thỏa mãn nhu cầu cơ bản của cuộc sông, đúng với những gì mà người lao động đã bỏ ra cho DN

- Hợp lý: Mỗi nhân viên phải được trả lương công bằng tương xứng với

nỗ lực, khả năng của nhân viên

- Cân đối: Lương cơ bản, phụ cấp, phúc lợi và những khoản khen thưởng khác phải phù hợp

- Chi phi - hiệu quả: Lương không nên quá cao, phải cân nhắc đến khả năng chi trả của công ty

- An toàn: Lương phải đủ và hợp lý để đảm bảo công bằng cho nhân viên cảm thấy an toàn, đáp ứng được những nhu cầu cơ bản

- Khuyến khích: Lương phải khuyến khích, tạo ra tính hiệu quả và năng

lao động thì tổ chức mới thiết lập được cấu trúc lương cạnh tranh, nhằm thúc

đây và tạo sự gắn bó của nhân viên với công ty

Cuối cơ chế và qui chế trả lương trong công ty phù hợp có tác dụng nâng

cao năng suất và chất lượng lao động, giúp công ty duy trì được những cán

bộ, nhân viên giỏi Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy hiệu quả các DN cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ các yếu tố sau:

- Qui định của pháp luật: Tìm hiểu và tuân thủ đúng các qui định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc

làm bắt buộc

- Tinh chat đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí, chức

danh: Hãy phân loại lao động trong tổ chức theo đặc thù công việc, yêu cầu

năng lực và trình độ khác nhau

- Cách thức trả lương: Tùy thuộc vào đặc thù và tính chất kinh doanh của

tô chức để lựa chọn cách thức trả lương phù hợp

- Quan điểm và ý kiến của nhân viên: Thông qua trưng cầu ý kiến của

nhân viên, tổ chức có thê biết được ưu, nhược điểm của từng cơ chế trả lương hiện tại và những vân đề cần khắc phục Tổ chức có thể nắm rõ mong muốn,

nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương giúp tô chức tránh được những sai lầm mang tinh chủ quan, áp đặt, làm cho người lao động cảm thấy được tôn trọng vì việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định

- Khả năng chỉ trả của tố chức: Lương là một bộ phận của chỉ phí ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh Tổ chức cần tính toán tỷ lệ tiền lương thích hợp trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh

* Tiền thưởng

Tiếp đến, các doanh nghiệp phải thực hiện tốt chế độ thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội Người sử dụng lao động phải đảm bảo các quyền lợi cho người lao động đồng thời phải có cơ chế thưởng, phạt rõ ràng, Tiền thưởng là khoản tiền bỗ sung thêm ngoài tiền lương nhằm khuyến khích

người lao động làm việc Đây là một dạng khuyến khích tài chính thường

được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính Tiền thưởng cũng

có thể được chỉ trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao

động như hoàn thành các dự án, công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị

Lý thuyết công bằng của Adams gợi ý rằng: Các cá nhân sẽ luôn tạo ra

các nỗ lực làm dịu đi tình trạng căng, thang xuat phát từ việc các cá nhân nhận

thức sự không công bằng Một nhân viên nhận thức được tỷ lệ phần thưởng

của họ và các nỗ lực mình nhận được ít được cân nhắc hơn so với tỷ lệ của

người khác thì họ có thể cố gắng điều chỉnh sự bất công bằng theo ba cách: hoặc là giảm thiểu các nỗ lực, hoặc là kiến nghị với cấp trên điều chỉnh phần

họ nhận được cho công bằng hơn, hoặc tìm công việc mới có mức thù lao cao hơn Ngược lại, nếu nhân viên thấy họ được thưởng nhiều hơn người khác thì

họ có thể làm việc chăm chỉ hơn nhằm giảm thiểu sự không công bằng này

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao đông hay tập thể lao động trong việc nâng cao hiệu quả SXKD của tổ chức

* Phụ cấp

Phụ cấp là khoản mà DN trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình thường hoặc không ổn định

Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụng chính là nâng cao thu nhập và tạo sự công bằng giữa những người lao động

thức nhất đối với các nhà quản trị ở mọi tổ chức Nếu yếu tố này được thực

hiện công bằng, hợp lý sẽ nâng cao động lực kích thích người lao động tích cực

làm việc, nâng cao năng suất và hiệu quả thực hiện công việc, tạo bầu không

khí cởi mở, chan hoà trong công ty Ngược lại, nếu thực hiện thiếu công bằng

và hợp lý sẽ dẫn đến mâu thuẫn nội bộ gay gắt, người lao động sẽ chán nản,

thực hiện công việc không hiệu quả và họ cũng có thể rời bỏ doanh nghiệp

1.2.1.2 Cải thiện điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là những yếu tố vật chất liên quan đến công việc của

người lao động như công cụ lao động, môi trường ánh sáng, tiếng ồn

Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao

sức lực và trí lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất Trong

đó mức độ tiêu hao sức lực và trí lực của người lao động phụ thuộc vào hai nhóm nhân tố chính, đó là tính chất công việc và tình trạng vệ sinh môi trường làm việc Tính chất công việc là đặc điểm công việc hoặc đặc điểm

ngành nghề của công việc, có ảnh hưởng mang tính quyết định đến mức độ

tiêu hao sức lực và trí tuệ của người lao động Tình trạng vệ sinh môi trường nơi làm việc bao gồm các yêu tố: ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ 4m,

thành phần không khí Ngoài ra, điều kiện làm việc còn liên quan đến các chính sách về an toàn lao động Thúc đẩy động cơ làm việc của người lao

động bằng cải thiện điều kiện làm việc tức là cần cải thiện các điều kiện làm việc đề thúc đây tính tích cực làm việc của người lao động

Cải thiện điều kiện làm việc không những bảo vệ sức khoẻ, tránh bệnh

nghề nghiệp cho người lao động mà còn nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm

Muốn thúc đây động cơ làm việc của người lao động, các DN cần cải

thiện điều kiện làm việc bằng các cách thức sau:

- Thay đổi tính chất công việc bằng cách tập trung vào nghiên cứu cải

tiến công cụ lao động, đổi mới công nghệ, trang bị đầy đủ thiết bị kỹ thuật

mới cho quá trình lao động

- Trang bi day đủ dụng cụ bảo hộ lao động để đảm bảo cho việc sản xuất

an toàn

- Cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường như đảm bảo vệ sinh công

nghiệp, nhiệt độ, ánh sáng, âm thanh phù hợp với nhu cầu và giới hạn sinh lý của người lao động

- Thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị

chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động

Tuỳ vào mức sống và khả năng tài chính của doanh nghiệp ma nhà quản

lý cần không ngừng tạo điều kiện làm việc thuận lợi trong quá trình làm việc,

giảm mức độ căng thang, mệt mỏi cho người lao động Có như vậy, người lao động càng gắn bó với DN của mình hơn

1.2.1.3 Cúc mỗi quan hệ trong công ty

Các mối quan hệ trong công ty thường thể hiện qua môi trường văn hóa ứng xử bên trong doanh nghiệp Các mối quan hệ trong công ty được hình thành từ sự kết hợp hài hòa hợp lý giữa quan điểm phong cách quản lý của người lãnh đạo và các thành viên trong công ty đó, nó được bộ lộ trong suốt quá trình lao động, thời gian lao động mà người lao động công tác làm việc tại công ty Chính điều này làm nên bầu văn hóa đặc trưng của mỗi doanh nghiệp Nếu bầu không khí văn hóa thoáng, dân chủ, mọi người trong doanh

nghiệp từ các cấp lãnh đạo đến nhân viên hòa thuận, đầm ấm vui vẻ có trạng thái tỉnh thần thoải mái, hệ thần kinh không bị ức chế Khi đó nó sẽ cuốn hút

người lao động hăng hái làm việc với năng suất chất lượng cao Ngược lại bầu không khí văn hóa khép kín, cấp dưới phục tùng cấp trên một cách thụ động

nó sẽ khiến người lao động có cảm giác chán chường, ÿ lại và không có hứng

thú với công việc.

Nói đến các mối quan hệ bên trong công ty thường chú trọng nhiều đến

hai mỗi quan hệ:

- Cấp trên: Nhắn mạnh đến cảm nhận của người lao động liên quan đến hành vi, quan hệ với cấp trên trong công việc tại nơi làm việc, sự khuyến khích và hỗ trợ của cấp trên để có thể biết được phạm vi trách nhiệm và hoàn

thành tốt công việc

- Đồng nghiệp: Nhân mạnh đến cảm nhận của người lao động liên quan

đến hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự

phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với các đồng nghiệp

Để văn các mối quan hệ trong công ty trở thành động cơ thúc đây nhân

viên thì doanh nghiệp cần thực hiện tốt các nội dung sau:

+ Xây dựng mối quan hệ thân thiện, vui vẻ, hòa đồng, tỉnh thần giúp đỡ lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa các thành viên với nhau

+ Cải thiện các mối quan hệ giữa nhà quản lý và người lao động thông qua lựa chọn phong cách lãnh đạo hợp lý, tôn trọng người lao động, động viên khuyến khích người lao động kịp thời,

+ Xây dựng văn hóa trong công ty

1.2.1.4 Đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên là các hoạt động xác định nhân viên làm

tốt như thế nào và mức thủ lao tương ứng như thế nào là hợp lý

Đánh giá thành tích công việc sẽ giúp nhà quản lý thấy rõ những thành tích của cấp dưới rõ ràng Hệ thống đánh giá thành tích của DN là một phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ, cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thê điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân anh ta

và cho DN

Nếu cấp trên đánh giá thành tích không công bằng và hiệu quả là một

trong những nhân tố có thể triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên Đánh

giá thành tích giúp kiêm tra và nâng cao hiệu quả thành tích công việc hiện tại của nhân viên Thông qua đánh giá thành tích giúp nhân viên phát huy thành tích của mình, khắc phục nhược điểm, từ đó thúc đây phat trién nghé nghiệp của nhân viên trong tương lai Do đó, cần phải thường xuyên đánh giá và

nhận xét nhân viên Mọi người cần phải biết được kết quả công việc mà họ

làm Cần đánh giá và phản hồi nhanh chóng cho các nhân viên Khi đã chia sẻ được mục tiêu của công ty, hãy thường xuyên xem xét và chia sẻ nhận xét cho nhân viên Điều quan trọng là cần cho phép nhân viên phạm phải sai lầm trong một khoảng thời gian Khi ấy trong tương lai nhân viên sẽ dám chấp

nhận thử thách, dám thử mình thêm một lần nữa Hãy cho họ cảm giác an toàn khi họ mắc sai lầm

Kết quả của việc đánh giá thành tích trong công tác của mỗi nhân viên có thể coi là cơ sở đề đãi ngộ, thưởng phạt nhân viên một cách công bằng và hợp lý Đánh giá thành tích cũng góp phần xác định nhu cầu đào tạo và khai thác nhân viên Tổ chức có thê thông qua đánh giá thành tích để kiểm tra và điều chỉnh công tác quản lý nguồn nhân lực cũng như tìm kiếm và đào tạo nhân viên

Để công tác đánh giá thành tích trở thành động cơ thúc đây, lãnh đạo cần phải làm cho lao động tin rằng việc đánh giá thành tích là công bằng; định kỳ

thực hiện đánh giá công việc; phải quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên

1.2.1.5 Công tác thi đua, khen thưởng

Công tác thi đua, khen thưởng là sử dụng các lợi ích về thi đua, lợi ích về

tinh than tao ra su hung phan để thúc đây động cơ cho người lao động

Đây là một công cụ của DN nhằm đánh giá đúng thành quả của người lao động, đảm bảo sự công bằng, thưởng phạt, khen chê đúng lúc, đúng chỗ

Để thúc đây động cơ người lao động làm việc bằng công tác thi đua các