(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort

(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

DƯƠNG THỊ UYÊN KHUÊ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN

FURAMA RESORT

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS TRƯƠNG VĂN SINH

DA NANG -2015

Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tôi đã

nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình quý báu của các Thầy cô, các anh chị, các

em và đồng nghiệp Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin được bày tỏ lời cảm

ơn chân thành tới:

Ban Giám Hiệu, Khoa Sau đại học Trường Đại học Duy Tân - Đà Nẵng đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Tiến sĩ Trương Văn Sinh, dù rất bận rộn công việc ở cương vị Phó Giám đốc Công ty TNHH MTV Nhựa đường Petrolimex Hà Nội - Đà Nẵng nhưng Thầy đã hết lòng động viên, giúp đỡ, hướng dẫn đề tài và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Bên cạnh đó, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Lãnh đạo và các anh chị

em Khoa Du lịch nói riêng và Trường Đại học Duy Tân nói chung đã động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi vừa công tác, vừa học tập và hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn các Thầy cô trong Hội đồng bảo vệ đã xem xét và cho tôi những đóng góp quý báu để luận văn này được hoàn thiện hơn.

Tôi xin cam đoan đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được công bồ trong bắt kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

DƯƠNG THỊ UYÊN KHUÊ

Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa của Liên

13 |UNESCO higp quéc (United Nations Educational Scientific and

Cultural Organization)

14 | VHDN 'Văn hóa doanh nghiệp

13 Ma tran hinh anh canh tranh 25

14 Mô hình ma trận SWOT và sự kêt hợp các chiên lược 26

22 Trang thiệt bị tại bộ phận tiên sảnh 39

24 Cơ câu lao động theo trình độ được đào tạo 4

25 Tình hình thu hút khách giai đoạn 201 1-2013 45

26 Cơ câu nguôn khách theo hình thức chuyên di 46

EM Cơ câu khách theo mục đích chuyên đi 47

28 Cơ câu khách theo quốc tịch 48

2.9 | Kết quả hoạt động kinh doanh chung giai đoạn 2011-2013 49

2.10 Cơ câu doanh thu theo bộ phận 50

2.11 | Bảng giá 3 loại phòng cơ bản của các khách sạn 3

2.12 Ma tran đánh giá các yêu tô bén trong KS Furama Resort 56 2.13 Ma trận đánh giá các yêu tô bên ngoài KS Furama Resort 62

214 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 65 2.15 M6 hinh ma tran SWOT KS Furama Resort 66 2.16 Doanh thu của các khách sạn năm 2013 69 2.17 Tinh hình thu hút khách tại các khách sạn năm 2013 70

3.1 _ | Thang diém phân loại và đánh giá khách hàng thuộc nhóm công |_ 76

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

3.5 Lợi ích khi thực hiện 5S 102

21 Sơ đồ cơ câu tô chức khách sạn 30

22 Phôi thức marketing hướng vào khách hàng mục tiêu s2

31 Các bước xử lý phàn nàn của khách tại bộ phận lễ tân 93

2.1 | Cơ cấu doanh thu của các khách sạn năm 2013 69

22 | Biêu đồ thê hiện tình hình thu khách của khách sạn phân theo [71

phạm vi lãnh thổ năm 2013

23 | Biêu đồ thê hiện tông ngày khách của khách sạn năm 2013 T3

24 | Biêu đồ thê hiện thời gian lưu trú bình quân của khách tại các |73 khách sạn năm 2013

1 Ý NGHĨA ĐÈ TÀI NGHIÊN CỨI

Du lịch đã và đang trở thành nhu cầu không thê thiếu người dân và là một trong

những ngành kinh tế phát triển nhất trên thế giới Hiện nay, du lịch thế giới ngày càng tăng trưởng, chiếm từ 7 - 9% tổng GDP của nhiều quốc gia Ở nước ta, nhờ thực hiện đường lối đổi mới, trong những năm gần đây, ngành Du lịch Việt Nam đã có dấu hiệu khởi sắc và ngày cảng có tác động tích cực đến đời sống kinh tế - xã hội của đất nước Phát triển du lịch trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn cũng là một trong những mục tiêu kinh tế giai đoạn 2020, tầm nhìn 2030 của nước ta Trong đó, kinh doanh khách sạn là một trong những lĩnh vực có sức hấp dẫn cao

Cùng với mục tiêu chung của cả nước, thành phố Đà Nẵng với nguồn tài nguyên thiên nhiên, tài nguyên nhân văn phong phú, đa dạng, đã và đang thu hút nhiều khách du lịch trong và ngoài nước Không những thế, rất nhiều nhà đầu tư kinh doanh khách sạn nước ngoài đã và đang “nhắm” vào mảnh đất màu mỡ này Do đó, nhiều

khách sạn mọc lên như nấm, đặc biệt là như khu resort năm sao ven biên Sơn Trà -

Điện Ngọc được đầu tư nhiều trong tương lai

Furama Resort, một khu nghỉ mát năm sao tại Đà Nẵng qua gần 20 năm hoạt

động đã đạt rất nhiều giải thường, có uy tín, và chiếm một vị thế lớn mạnh trên thị

trường Tuy nhiên, với sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cùng hạng, khách sạn cần có những chính sách, chiến lược kinh doanh kịp thời, đột phá để giữ được vị thế

cạnh tranh trên thị trường du lịch miền Trung Nhận thức được tầm quan trọng của

điều này, tôi quyết định chọn đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort” với mong muốn đưa ra những giải pháp về nguồn lực, phối thức marketing mix trong du lịch và một số giải pháp khác khả thi, hiệu quả, giúp doanh nghỉ

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

tổn tại và phát triển trong thời gian tới

Đề tài đề xuất những giải pháp khả thi, phù hợp với tình hình hiện tại của khách sạn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới, giúp khách sạn củng cố vị

thế, vượt qua những đối thủ cạnh tranh hiện tại vươn lên vị trí hàng đầu trong thị

trường du lịch tại thành phó Đà Nẵng

3 DOI TUQNG VA PHẠM VI NGHIÊN CỨU

sạn Furama Resort thông qua các yếu tố bên trong, bên ngoài tác động đến khả nang tồn tại và phát triển của khách sạn

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng về nguồn lực, kết quả hoạt động

kinh doanh và hiệu quả của việc sử dụng, phát huy các điểm mạnh, khắc phục khó khăn, nắm bắt cơ hội, vượt qua thách thức của Furama Resort giai đoạn 2011-2013

nhằm thu hút khách và khẳng định thương hiệu trong ngành kinh doanh khách sạn — nhà hàng

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

~ _ Thu thập dữ liệu bằng điều tra, khảo sát khách hàng và chuyên gia trong ngành

~ _ Thu thập dữ liệu từ tài liệu chuyên ngành

~_ Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp, xử lý dữ liệu bằng phần mềm Excel và SPSS

5 BÓ CỤC CỦA LUẬN VĂN

Chương 1: Cơ sở lý luận khách sạn, hoạt động kinh doanh khách sạn và năng lực cạnh tranh của khách sạn

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và phân tích năng lực cạnh tranh của Furama Resort giai đoạn 2011 ~ 2013

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort trong thời gian đến

6 TONG QUAN VE TAI LIEU NGHIEN CUU

Cùng với hội nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh trong nước ngày càng quyết liệt, các khách sạn đang và sẽ phải đương đầu với nhiều đối thủ nước ngoài rất mạnh ngay trên địa bàn truyền thống của mình Rất nhiều nhà quản lý khách sạn, nhà nghiên cứu quan tâm sâu sắc đến vấn đề năng cao năng lực cạnh tranh và đã có rất nhiều công

trình nghiên cứu được công bó trên sách, báo, tạp chí khoa học, tạp chí kinh tế và phát

triển, đề cập đến các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và đề xuất giải pháp về marketing mix, giải pháp nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp kinh doanh nói chung và ngành khách sạn nói riêng giữ vững thị trường khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng tiềm năng và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

Resort tồn tại, và phát triển mạnh trong thời gian tới, tôi đã quyết định chọn đề tài liên quan đến việc phân tích, đánh giá và đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh của khách sạn Đề tài nghiên cứu những vấn đề chính như sau:

~ Nghiên cứu cơ sở lý luận về khách sạn và năng lực cạnh tranh khách sạn

~ Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh, đánh giá các yếu tố

lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort, so sánh khả năng cạnh tranh của khách

ấu thành năng sạn với các khách sạn cùng hạng sao trên địa bàn thành phố Đả Nẵng

-_ T§ Nguyễn Văn Mạnh, ThS Hoàng Thị Lan Hương (2004), Quản tri kinh doanh khách sạn, NXB Lao động xã hội

-_ PGS.TS Lê Thế Giới, TS.Nguyễn Thanh Liêm, ThS Trần Hữu Hải (2009),

Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Thông Kê, TP Hồ Chí Minh

-_ PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược

và chính sách kinh doanh, NXB Lao động ~ xã hội, TP Hồ Chí Minh

- Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh của Nguyễn Bá Huy (2009) với đề tài

“Phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công

ty bảo hiểm châu Á (LAI) giai đoạn 2010 — 2015” Tác giả đã đề cập cơ sở lý thuyết về

chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược, kết hợp các mô hình Delta, bản đồ chiến lược, ma trận các yếu tố bên trong (IFE) và mô hình các yếu tố bên ngoài (EFE), mô

hình Micheal Porter, ma trận SWOT truyền thống Tác giả đã phân tích thực trạng

đề ra các giải pháp về phối thức Marketing, về nhân sự và hệ thống thông tin, giúp

phối một trong bốn yếu tố quan trọng trong phối thức Marketing- Mix và chưa đề

đến việc đào tạo và phát triển nhân viên

-_ Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh của Phạm Nam Sơn (2012), “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) trong

cung cấp dịch vụ điện thoại di động” Tác giả đã phân tích, đánh giá các y áu thành năng lực cạnh tranh thông qua lập ma trận SWOT, môi trường quốc tế (xu hướng tự do hóa thị trường viễn thông, toàn cầu hóa, khu vực hóa, cá nhân hóa và di động, phát triển công nghệ thông tin di động, đa phương tiện, liên kế điện thoại và

dân số, chính sách

Internet) và môi trường kinh tế quốc dân (kinh tế, văn héa xa h

pháp lý và định hướng của nhà nước) Trên cơ sở đó, tác giả đã đề ra một số giải pháp

về phát triển thị trường, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, phát triển công nghệ, xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)

- Luan văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh của Lê Lương Huệ (2011), “Mội số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ctia Céng ty May Pacific Việt Nam đến năm 2015”, Đại học Lạc Hồng Tác giả đã đi sâu phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp giai đoạn 2007-2010 và phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài,

kết hợp điều tra khảo sát thực tế, lập ma trận các yếu tố nội bộ (IFE), và ma trận các

yếu tố bên ngoài (EFE) Từ đó, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty May Pacific Việt Nam bằng việc kết hợp các giải pháp để phát huy các điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp Trong đó, tác giả tập trung giải pháp phát triển nguồn nhân lực, phát triển thị trường, nghiên cứu sản phâm, thương hiệu Đề tài đã được đầu tư kỹ lưỡng và đạt được nhiều thành công nhất định

-_ Trần Bảo An, Nguyễn Việt Anh, Dương Bá Vũ Thi (2012), “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn

Thừa Thiên Huế”, 7ạp chí khoa học, tập 72B, số 3 Bài báo thê hiện sự cần thiết của

việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các khách sạn tại Huế trong giai đoạn ngành du

khách du lịch tại 4 khách sạn (Khách sạn Xanh, Khách sạn Hương Giang, Khách sạn Morin và Khách sạn Century), số liệu được nhập và xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 kết hợp phân tích thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ Cronbach’s Alpha, nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy tuyến tính đa biến Theo đó, 4 yếu tố quyết định năng lực của khách sạn là uy tín và hình ảnh; phối thức Marketing; cơ sở vật chất kỹ thuật; trình độ tô chức và phục vụ khách Từ đó, nhóm tác giả đã đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh khách sạn 4 sao tại Huế dựa trên những yếu tố này.

Lời cam đoan

CHUONG I: CƠ SỞLÝ LUẬN VE KHACH SAN, HOAT DONG KINH DOANH

KHÁCH SẠN VA NANG LUC CANH TRANH CUA KHACH SAN

Cơ sở lý luận về khách sạn và hoạt động kinh doanh khách sạ

Các khái niệm

Khách sạn

Hoạt động kinh doanh khách s

Nội dung hoạt động kinh doanh khách sạn:

Hoạt động kinh doanh lưu trú

Hoạt động kinh doanh ăn uống

Hoạt động kinh doanh dịch vụ bỗ sung

Sản phẩm của khách sạn

Khải ni

Đặc điểm của sản phẩm khách sạn

Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn

Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại điểm du lịc Kinh doanh khách sạn đài hỏi dung long von dau tw lin

ặc điểm của cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn

1.2.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp khách

2.2.2.3 Cơ cấu khách theo quốc tịch:

2.2.3 Kết quả hoạt động kỉnh doanh tai KS giai đoạn 2011-2011

2.2.3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh chung của KS giai doan 2011-2013

2.2.3.2 Doanh thu của khách sạn theo từng dịch vụ:

2.3 Phân tính năng lực cạnh tranh của khách sạn Furama Resort

2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

i Ma train SWOT:

2.3.5 Kết quả hoạt động kinh doanh và tình hình thư hút khách tại các khách sạn năm 2013

TIEU KET CHUONG 2

CHƯƠNG 3: MOT SO GIAI PHAP NHAM NANG CAO NANG LUC CANH

TRANH CUA KHACH SAN FURAMA RESORT TRONG THO! GIAN ĐÉN

3.1.1 Phương hướng, mục tiêu phát triển du lịch thành phố Đà Nẵng trong thời

Phương huướn)

Mục tiêu và phương hướng phát triển của khách sạn trong thời gian đến Phương hướng:

Naing cao chất lượng

Tăng cường chương trình đào tạo nghiệp vụ, ngoại ngữ cho nhân v

( Tăng cường hoạt động truyền thông cỗ động

Quảng cá

Quan hệ công chún;

Xúc tiến bán hàn;

3.3.4 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng lao động

3.3.5 Cải thiện môi trường làm vi,

CHUONG 1: COSOLY LUAN VE KHACH SAN, HOAT DONG KINH DOANH KHACH SAN VA NANG LUC CANH

TRANH CUA KHACH SAN L1 Cơ sở lý luận về khách sạn và hoạt động kinh doanh khách sạn

1.1.1 Các khái niệm

1.1.1.1 Khách sạn

Trên thế giới cũng như ở Việt Nam hiện nay có nhiều khái niệm về khách sạn,

và hoạt động kinh doanh khách sạn Nhìn chung, các khái niệm về khách sạn đều mang tính kế thừa nhau Thuật ngữ “Hotel” — Khách sạn có nguồn gốc từ tiếng Pháp Vào thời kỳ Trung cổ, thuật ngữ này được dùng để chỉ những ngôi nhà sang trọng của các lãnh chúa Từ “khách sạn” theo nghĩa hiện đại được dùng ở Pháp vào cuối thế kỷ thir XVII, mãi đến cuối thế kỷ thứ XIX mới được phổ biến ở các nước khác Cơ sở chính để phân biệt khách sạn và nhà trọ thời kỳ bấy giờ là sự hiện diện của các buồng ngủ riêng với đầy đủ tiện nghỉ bên trong hơn

Trong thông tư số 01/2001/TT ~ TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng cục Du lịch

về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ - CP của chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch đã nghỉ rõ:

"Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có qui mô từ

10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chát, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”

Cùng với sự phát triển của kinh tế và đời sống con người ngày càng cao thì hoạt động du lịch trong đó có hoạt động kinh doanh khách sạn cũng không ngừng phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu, các khái niệm về khách sạn cũng ngày càng được hoàn thiện và phản ánh mức độ phát triển của nó

Quốc hội đã thông qua Luật Du lịch Việt Nam vào giữa năm 2005 và tại Khoản 12 - Điều 4 của luật này nêu rõ: “Cơ sở lưu trú du lịch là cơ sở cho thuê buồng, giường và cung cấp các dịch vụ khác phục vụ khách lưu trú, trong đó khách sạn là cơ

sở lưu trú du lịch chủ yếu” (Luật Du lịch, 2005)

Theo nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ trong cuốn sách “Welcome to Hospitality” xuất bản năm 1995 thì:

“Khách sạn là nơi mà bắt cứ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm

ở đó Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong ít nhất phải có hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm) Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và vô tuyến Ngoài dịch

vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như: dịch vụ vận chuyên hành lý, trung tâm thương mại (với các thiết bị photocopy), nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí Khách sạn có thê được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay” [8, tr.8]

Khái niệm trên về khách sạn đã giúp phân biệt khá cụ thể khách sạn với những loại hình cơ sở lưu trú khác trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn Nó cũng phủ hợp với

xu hướng phát triển của các khách sạn trong giai đoạn hiện nay

1.1.1.2 Hoạt động kinh doanh khách sạn

Trong giáo trình “Quản trị kinh doanh khách sạn” của TS Nguyễn Văn Mạnh

và ThS Hoàng Thị Lan Hương nhắn mạnh: “Muốn hiểu rõ khái niệm “kinh doanh

khách sạn”, cần phải bắt

khách sạn” [I, tr.14-15]

tiên, kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm bảo

lâu từ quá trình hình thành và phát triên của kinh doanh

đảm chỗ qua đêm cho khách có trả tiền Sau đó, cùng với những đòi hỏi thỏa mãn nhiều nhu cầu hơn và ở mức cao hơn của khách du lịch và mong muốn của chủ khách

sạn nhằm đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách, dần dần khách sạn tô chức thêm những

hoạt động kinh doanh ăn uống Từ đó, các chuyên gia trong các lĩnh vực này thường

sử dụng hai khái niệm: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và theo nghĩa hẹp

Theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách

Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục

vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách

Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống vật chất ngày càng được cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tỉnh thần hơn, số người đi du lịch ngày cảng tăng nhanh Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách và nhất là những khách có khả năng tài chính cao đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động của ngành Ngoài hai

hoạt động chính đã nêu, điều kiện cho các cuộc hội họp, cho các mối quan hệ, cho việc

sạn cũng bổ sung thêm các dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp,

1.1.2 Nội dung hoạt động kinh doanh khách sạn:

Tuỳ theo quy mô, thứ hạng của từng khách sạn mà các dịch vụ được mở ra nhiều hay ít Theo TS Nguyễn Văn Mạnh và ThS Hoàng Thị Lan Hương, hoạt động kinh doanh khách sạn bao gồm những loại hình kinh doanh dịch vụ sau:

1.1.2.1 Hoạt động kinh doanh lưu trú Kinh doanh dịch vụ lưu trú bao gồm việc kinh doanh hai dịch vụ chính là dịch

vụ lưu trú và dịch vụ bồ sung Các dịch vụ này không tồn tại ở dạng vật chất và được cung cấp cho các đối tượng khách, trong đó chiếm tỷ trọng lớn nhất vẫn là khách du lịch Trong quá trình "sản xuất” và bán các dịch vụ, cơ sở kinh doanh lưu trú không tạo ra sản phẩm mới mà cũng không tạo ra giá trị mới Hoạt động của các cơ sở lưu trú thông qua việc sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn và hoạt động phục vụ của các nhân viên đã giúp chuyền dần giá trị từ dạng vật chất sang dạng tiền tệ dưới hình thức “khấu hao” Vì vậy kinh doanh dịch vụ lưu trú không thuộc lĩnh vực sản

xuất vật chất, mà thuộc lĩnh vực kinh doanh dịch vụ Từ phân tích trên có thê định

nghĩa như sau:

“Kinh doanh lưu trú là hoạt động kinh doanh ngoài lĩnh vực sản xuất vật chất,

cung cấp các dịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bé sung khác cho khách trong thời gian lưu lại tạm thời ở điểm du lịch nhằm mục đích có lãi” [1, tr.16]

1.1.2.2 Hoạt động kinh doanh ăn uống

Kinh doanh dịch vụ ăn uống trong du lịch vừa có những điểm giống nhau, vừa

có những điểm khác nhau so với hoạt động phục vụ ăn uống công công Vì vậy, các nhà quản lý khách sạn cần hiểu rõ bản chất của hai loại hình hoạt động kinh doanh này

để xác định đúng mục tiêu và đối tượng kinh doanh của mình Trên phương diện chung nhất có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh ăn uống như sau:

“Kinh doanh ăn uống trong du lịch bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn,

bán và phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác

nhằm thoả mãn các nhu cầu về ăn uống và giải trí tại các nhà hàng, khách sạn cho

kinh doanh dịch vụ bỗ sung trong khách sạn cũng rất đa dạng, nhất là trong

nhu cầu tiêu dùng dịch vụ của khách du lịch ngày càng cao như hiện nay nhằm thỏa

mãn các nhu cầu thiết yếu trong thời gian khách lưu lại tại khách sạn Kinh doanh dịch

vụ bổ sung cũng phụ thuộc vào quy mô và thứ hạng của từng khách sạn nhưng nhìn chung nó bao gồm các dịch vụ và các nhóm dịch vụ như:

+ Dich vu thâm mỹ: giặt là, cắt uốn tóc, đánh giây

+ Cie dich vụ kèm theo: đổi tiền, tư vấn, đặt hàng

+ Các dịch vụ văn hoá: biểu diễn nghệ thuật, dạ hội, karaoke

Bất kì một doanh nghiệp nào hoạt động trên thị trường đều có hệ thống sản

phẩm của mình Tùy theo từng loại hình khách sạn (khách sạn nhà nước hay khách sạn

tư nhân hoặc khách sạn cổ phần, liên doanh), tùy theo mục tiêu hoạt động của doanh

nghiệp (mục tiêu kinh tế, mục tiêu kinh tế - xã hội) mà san phim của từng khách sạn

sẽ có những đặc điểm, yếu tố cấu thành và quy trình “sản xuất" ra những sản phim

khác biệt nhau Đối với khách sạn thì sản phẩm được hiểu như sau:

“San phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kề từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu dé đăng kí buồng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách san.” [1, tr.23]

Xét trên góc độ về hình thức thề hiện thì ta có thể thấy sản phâm của khách san bao gồm sản phâm hàng hóa và sản phẩm dịch vụ

Sản phẩm hàng hóa là những sản phẩm hữu hình mà khách sạn cung cấp như: thức ăn, đồ uống, hàng lưu niệm, các hàng hóa khác được bán trong doanh nghiệp

khách sạn Đây là loại hàng hóa mà sau khi trao đôi sẽ thuộc về người phải trả tiền

Sản phẩm dịch vụ (sản phẩm dưới dạng phi vật chất hay vô hình) là những giá trị về vật chất hay tỉnh thần (hay cũng có thê là một sự trải nghiệm, một cảm giác về sự hài lòng hay không hài lòng) mà khách hàng đồng ý bỏ tiền ra để đôi lấy chúng Sản phẩm dịch vụ của khách sạn bao gồm hai loại là dịch vụ chính và dịch vụ bổ sung

Dịch vụ chính là dịch vụ buồng ngủ và dịch vụ ăn uống nhằm thỏa mãn nhu cầu

thiết yếu của khách khi họ lưu lại tại khách sạn

Dịch vụ bổ sung là các dịch vụ khác ngoài hai loại dịch vụ trên nhằm thỏa mãn các nhu cầu thứ yếu trong thời gian khách lưu lại tại khách sạn [1, tr.23]

1.1.3.2 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn

San phâm của khách sạn có những đặc tính của dịch vụ trọn gói, chúng ta có thể tóm lược các đặc điểm của sản phẩm dịch vụ của khách sạn trong các đặc điểm vô hình, không thể lưu kho cắt giữ, tính cao cấp, tính tông hợp, có sự tham gia trực tiếp của người tiêu dùng, phụ thuộc vào cơ sở vật chất kỹ thuật [1, tr 25-26]

- San phim dich vụ của khách sạn mang tính vô hình Do sản phẩm của khách sạn không tồn tại dưới dạng vật chất, không thê nhìn thấy hay sờ thấy cho nên cả người cung cấp và người tiêu dùng đều không thê kiểm tra được chất lượng của nó trước khi bán và trước khi mua Người ta cũng không thể vận chuyển sản phẩm dịch

vụ khách sạn trong không gian như các hàng hóa thông thường khác, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến kênh phân phối sản phâm của khách sạn bởi lẽ chỉ có sự vận động một chiều trong kênh phân phối theo hướng: khách phải tự đến khách sạn đề tiêu dùng dịch vụ

~ Sản phẩm khách sạn không thể lưu kho cất trữ được Quá trình “sản xuất” và

“tiêu dùng” khách sạn là gần như trùng nhau về không gian và thời gian

~ Sản phim khách sạn có tính cao cấp Khách của khách sạn chủ yếu là khách

du lịch Họ là những người có khả năng thanh toán và khả năng chỉ trả cao hơn mức tiêu dùng thông thường Vì thế yêu cầu đòi hỏi của họ về chất lượng sản phim ma ho

bỏ tiền ra mua trong thời gian đi du lịch là rất cao Vì vậy, các khách sạn không có sự

lựa chọn nào khác ngoài việc cung cấp những sản phâm dịch vụ có chất lượng cao nếu muốn bán sản phẩm của mình cho đối tượng khách hàng rất khó tính này

- Sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao Tính tổng hợp này xuất phát từ đặc điểm nhu cầu của khách du lịch Vì thế trong cơ cầu của sản pham khách sạn chúng ta

đã thấy có nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ khách sạn Các khách sạn muốn ting tính hấp dẫn đối với khách hàng mục tiêu và tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường thường phải tìm mọi cách để tăng “tính khác biệt” cho sản phẩm của mình thông qua các dịch vụ bỗ sung

- Sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của khách hàng Sự hiện diện trực tiếp của khách hàng trong thời gian cung cấp dịch vụ đã buộc khách sạn phải tìm mọi cách để “kéo” khách hàng đến khách sạn để đạt được mục tiêu kinh doanh

~ Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất

kỹ thuật nhất định Để có đủ điều kiện kinh doanh, các khách sạn phải đảm bảo các

điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật Các điều kiện này hoàn toàn tùy thuộc vào các

quy định của mỗi quốc gia cho từng loại, hạng và tùy thuộc vào mức độ phát triển kinh doanh du lịch ở đó

1.1.4 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn

1.1.4.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại điểm du lịch Kinh doanh khách sạn chỉ có thê được tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đây, thôi thúc con người đi du lịch Nơi nào không có tài nguyên du lịch nơi đó không thể có khách du lịch tới Mặt khác, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết định đến quy mô của các khách sạn trong vùng [I, tr.27]

1.1.4.2 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn

Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm du lịch: đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách san phải có chất lượng cao Tức là chất lượng của cơ sở vật chất kỹ thuật tăng lên cùng với

sự tăng lên của thứ hạng của khách sạn Sự sang trọng của các trang thiết bị được lắp đặt bên trong khách sạn chính là một nguyên nhân đây chỉ phí đầu tư ban đầu của công

trình khách sạn lên cao [ 1, tr.27]

Ngoài ra đặc điểm này còn xuất phát từ một nguyên nhân khác như: chỉ phí ban

đầu cho cơ sở hạ tầng của khách sạn cao, chỉ phí đất đai cho một công trình khách sạn

Do vậy, cần phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách san [1, tr.28]

1.1.4.4 Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật

Kinh doanh khách sạn chịu sự chỉ phối của một số quy luật như: quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế - xã hội, quy luật tâm lý của con người

Chăng hạn, sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên, với những biến động lặp đi lặp lại của thời tiết khí hậu trong năm, luôn tạo ra những thay đổi theo những quy luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch, từ đó gây ra sự biến động theo mùa của lượng cầu du lịch đến các điểm du lịch Từ đó tạo sự thay đổi theo mùa trong kinh doanh của khách sạn, đặc biệt là các khách sạn nghỉ dưỡng ở các điểm du lịch vùng biển hoặc vùng núi

Với những đặc điểm trên của kinh doanh khách sạn, việc tạo ra một sản phẩm của khách sạn có chất lượng cao, có sức hấp dẫn lớn đối với khách không chỉ phụ thuộc vào nguồn vốn và lao động, mà còn phụ thuộc vào năng lực của nhà quản lý trong sự vận hành và khả năng kết hợp các yếu tố đó ra sao [1, tr.28]

1.2 Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.2.1 Các khái niệm

1.2.1.1 Cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia Việc nghiên cứu hiện tượng cạnh

tranh đã từ rất sớm với các các trường phái nồi tiếng như: Lý thuyết cạnh tranh cổ

những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa,

dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác đề thu được nhiều lợi ích nhất cho

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phâm Thị trường, chiến lược,

cơ cấu thì cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị tăng cao và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh [2, tr.8]

Theo tác giả Đặng Đức Thành trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp thời hội nhập cho rằng: “Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tắt yếu

phát sinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thê kinh tế ganh dua gay gat dé giành giật những điều có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất Mục đích cuối cùng trong cuộc cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi” [3, tr.74]

Ở góc độ thương mại, cạnh tranh là một trận chiến giữa các doanh nghiệp và các ngành kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách

hàng Hệ thống doanh nghiệp tự do đảm bảo cho các ngành có thể tự mình đưa ra các quyết định về mặt hàng cần sản xuất, phương thức sản xuất, và tự định giá cho sản phẩm hay dịch vu

1.2.1.2 Năng lực cạnh tranh

Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những

năm 1990 Theo Aldington Report (1985): *Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thé sản xuất sản phim và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu đài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp” Tác giả Trần Sửu (2005) cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh

tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh

thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày cảng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với

các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Năng lực canh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp

và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh không chỉ được tính băng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp mà còn gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh

Năng lực cạnh tranh còn có thể được hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh

và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất

lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới

1.2.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Một thuật ngữ có liên quan đến cạnh tranh là lợi thế cạnh tranh là sở hữu của

những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được ắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia)

Ngoài ra còn xuất hiện thuật ngữ lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị

đó vượt quá chỉ phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà

Nang cao chất lượng

‘Nang cao sự thỏa mãn

Chi phi thấp Sự khác biệt khách hàng

Hình 1.1: Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh

1.2.2 Các dạng cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn

1.2.2.1 Theo sản phẩm thay thé

- Cạnh tranh giữa các sản phẩm cùng loại, cùng nhãn hiệu: Các sản phẩm bán

ra có tính đồng nhất cao và ít khác nhau về quy cách, phẩm chất, mẫu mã nên chúng rất dễ thay thế nhau trong tiêu dùng

- Cạnh tranh giữa các sản phẩm khác loại: các sản phẩm được tạo ra khác nhau

về quy cách, phẩm chất, mẫu mã tuy nhiên, ở đây có sự cạnh tranh về giá giữa các sản phẩm đề phù hợp với từng đối tượng khách

- Cạnh tranh giữa các sản phẩm cùng loại, khác nhãn hiệu: là việc cạnh tranh giữa các sản phẩm có cùng chức năng, công dụng, tuy nhiên có nhăn hiệu khác nhau

và thực chất ở đây chính là sự cạnh tranh về thương hiệu sản phẩm

Theo khả năng thay thế thì cạnh tranh giữa các sản phẩm cùng loại, cùng nhãn hiệu là khó khăn nhất trong ba loại Do vậy doanh nghiệp phải có chiến lược xúc tiến, marketing, quảng cáo phủ hợp để thu hút khách hàng

-Độc quyền cạnh tranh (cạnh tranh không hoàn hảo)

Cạnh tranh không hoàn hảo là loại cạnh tranh trên thị trường mà trong đó chỉ có một hoặc một số hàng cung ứng toàn bộ mức cung của thị trường về một loại hàng hóa

và dịch vụ nào đó Trong thị trường này, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau bằng việc bán các sản phẩm khó có khả năng thay thế Phần lớn các sản phẩm không đồng

nhất với nhau, mỗi loại sản phâm có một nhãn hiệu khác nhau Có sự hạn chế gia nhập

thị trường của các doanh nghiệp khác Đây là loại hình cạnh tranh phô biến trong giai đoạn hiện nay

-Cạnh tranh hoàn hảo

Là cạnh tranh ở thị trường mà trong đó có nhiều người bán, nhiều người mua và không ai trong số họ đủ lớn để có thể bằng hành động của mình mà làm ảnh hưởng

đến giá cả hàng hóa dịch vụ Các sản phẩm được bán ra có tính đồng nhất cao và ít khác nhau về quy cách, phâm chất, mẫu mã nên chúng rất dễ thay thế nhau trong tiêu

1.2.2.3 Theo phạm vi cạnh tranh

Cạnh tranh trực tiếp: là cạnh tranh giữa các khách sạn có vị trí gần với nhau và

có sự tương đồng về dịch vụ nên khách hàng rất dễ so sánh về giá cả và chất lượng dịch vụ

Cạnh tranh gián tiếp: là cạnh tranh giữa các khách sạn có vị trí xa nhau, là những khách sạn có dịch vụ gần như tương đương nhau Có thể cùng chung một tập khách hàng

1.2.2.4 Theo chủ thể cạnh tranh:

Cạnh tranh giữa người bản và người mua: Người bán muốn bán với mức giá cao, người mua muốn mua với mức giá thấp, giá cả cuối cùng được chấp nhận là giá xác định bởi sự thỏa thuận của người mua và người bán thông qua quá trình mặc cả Nói cách khác đó là sự tác động giữa sức cung và sức cầu trên thị trường

Cạnh tranh giữa người mua với nhau: Cạnh tranh giữa người mua với nhau là

sự cạnh tranh dựa trên sự tranh mua khi cung nhỏ hơn cầu và giá cả hàng hóa sẽ tăng lên Khi hàng hóa khan hiếm, người mua sẵn sàng chấp nhận giá cao dé mua những hàng hóa mà họ cần Vì số người mua đông nên người mua vẫn phải chấp nhận giá cao

Cạnh tranh giữa người bản với nhau

Các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau, thủ tiêu với nhau để giành giật khách hàng và thị trường Kết quả doanh nghiệp nào chiến thắng sẽ tăng doanh số tiêu thụ sản phẩm, tăng thị phần cùng tăng lợi nhuận cũng như tăng đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh Trong cuộc cạnh tranh này sẽ loại bỏ những sản phâm kém chất lượng, đồng thời làm cho giá thành sản xuất giảm mà chất lượng hàng hóa lại tăng lên và

đương nhiên người tiêu dùng sẽ được lợi Cạnh tranh này mang nhiều lợi ích cho xã

hội và kích thích sản xuất phát triển

Ngoài các loại hình trên, ta có thể phân loại cạnh tranh theo:

Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm: chất lượng sản phâm là tông thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thê hiện mức độ thỏa mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định phù hợp với công dụng của sản phẩm Khi chất lượng hàng hóa càng tốt thì giá càng cao và người tiêu dùng không có khả năng thanh toán

do chỉ phí nhiều hơn Khi đó chất lượng hàng hóa ở mức tối đa vẫn không tiêu thụ được Lúc này, các chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ phát huy được sức mạnh và tính hiệu quả của nó

Cạnh tranh bằng giá cả: giá các sản phẩm biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán hay doanh nghiệp dự tính có thể nhận được từ người mua thông qua việc trao đổi sản phẩm đó trên thị trường Giá cả được sử dụng là công cụ cạnh tranh thông qua chính sách giá bán mà doanh nghiệp áp dụng đối với thị trường và sự kết hợp với một số điều kiện khác Doanh nghiệp có thể căn cứ vào chỉ phí sản xuất, giá thành sản phẩm, lượng cung cầu trên thị trường và các đối thủ cạnh tranh mà sử dụng các chính sách định giá thấp, định giá cao, định giá ngang, giá linh hoạt hay giá phân biệt trên thị trường

Cạnh tranh bằng công nghệ: là cuộc chạy đua giữa các doanh nghiệp trong việc

áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh Khi sử dụng công nghệ cao sẽ làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm nhưng đòi hỏi doanh nghiệp có vốn đầu tư lớn Đây chính là điểm yếu của doanh nghiệp Việt Nam trong cạnh tranh quốc tế

Cạnh tranh bằng chỉ phí: trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì cùng một mức giá bán mà chỉ phí thấp hơn sẽ mang lại lợi nhuận cao hơn, đồng thời với chỉ phí thấp, doanh nghiệp sẽ thu lợi cho việc hạ giá bán đề đánh bại đối thủ cạnh

tranh

Cạnh tranh bằng dịch vụ: cạnh tranh bằng dịch vụ được hiểu là việc các doanh

nghiệp sử dụng các dịch vụ trong và sau khi bán nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng, tạo sự hài lòng, gây ấn tượng mạnh mẽ đến khách hàng bằng chất lượng phục vụ

1.2.3 Đặc điểm của cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn

Khác với những ngành sản xuất hàng hoá vật chất thông thường, ngành dịch vụ mang những đặc thù rất riêng chăng hạn như: Tính phi vật chất, tính đồng thời giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng của dịch vụ, tính không thê tồn kho, sự tham gia của khách hàng vào quá trình sản xuất ra dịch vụ, tính không đồng nhất của dịch vụ Điều này dẫn đến sự cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ cũng mang những đặc điểm khác biệt

- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ được đánh giá là rất khó khăn Vì sản phẩm được tạo ra chủ yếu dưới dạng dịch vụ, nghĩa là nó không thể sờ thấy hay nhìn thấy được Chính vì thế gây ra những khó khăn sau:

+ Dịch vụ khó có thể giới thiệu trước cho khách hàng, vì thế khách hàng khó đáng giá và thử trước khi mua Do vậy khách hàng dịch vụ thường có cảm giác rủi ro rất lớn Trong khi đó đối với tổ chức dịch vụ, đặc tính này sẽ gây khó khăn cho họ trong việc truyền thông về sản phẩm dịch vụ và vì vậy sẽ gây khó khăn cho việc bán hang Chính vì cảm giác rủi ro là rất lớn nên phần lớn khách hàng luôn trung thành với

thương hiệu mà mình thường dùng và ngại sự thay đổi Cho nên vắt

lề cạnh tranh với đối thủ trong việc tạo ra niềm tin đề lôi kéo khách hàng về phía mình là rất khó khăn + Do tính phi vật chất mà việc xác định các tiêu chuẩn kỳ thuật cho các dịch vụ và

vì vậy vấn đề kiểm soát chất lượng dịch vụ trở thành vần đề khá tế nhị đối với tô chức dịch vụ Do vậy việc đánh giá chất lượng sản phẩm đề quyết định xem doanh nghiệp nào có khả năng cạnh tranh cao hơn cũng sẽ gặp khó khăn hơn

+ Cũng do đặc tính này mà vấn đề bảo vệ bản quyền dịch vụ bằng các văn bản, giấy chứng nhận sáng tạo, sở hữu là không thẻ thực hiện được Vì thế mà tước đi vũ

khí của các doanh nghiệp trong cuộc chiến chống lại đối thủ cạnh tranh

~ Trong ngành dịch vụ, thị trường cạnh tranh thuộc dạng cạnh tranh không hoàn hảo Vì theo đánh giá của các chuyên gia, lượng cung của ngành dịch vụ đang thiếu, thiếu cả về số lượng và chất lượng của các sản phâm dịch vụ ấy, trong khi lượng cầu trên thị trường đang tăng cao Cụ thể là trong ngành du lịch, ngày nay mọi người thường có xu hướng đi du lịch nhiều hơn, và họ có khả năng chỉ trả nhiều hơn Vì vậy

họ đòi hỏi chất lượng sản phẩm cũng phải tương xứng với mức thanh toán ấy Thế nhưng thực tế sản phâm của ngành du lịch lại quá đơn điệu, ít biến đổi đề tăng thêm

tính hấp dẫn Mặc dù vậy nhưng giá dịch vụ vẫn tương đối cao do lượng cầu lớn hơn lượng cung, vì thế các doanh nghiệp thường quyết định mức giá bán chứ khách hàng hoàn toàn không can thiệp vào quá trình định giá trên thị trường

Trong khi đó, thị trường cạnh tranh hoàn hảo thì đòi hỏi tất cả người mua và

Tóm lại, cạnh tranh trong ngành dịch vụ được đánh giá là rất khó khăn và thuộc dạng cạnh tranh không hoàn hảo Chính vì thế mà các doanh nghiệp dịch vụ cần phải đưa ra những biện pháp thật phủ hợp với đặc điểm tính chất của ngành để đạt được

hiệu quả tốt nhất

Đặc điểm của cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn ở Việt Nam

Các doanh nghiệp tham gia kinh doanh với quy mô và hình thức sở hữu rất đa

dạng từ nhà nghi, nhà khách đến khách sạn từ 1 đến 5 sao đạt tiêu chuẩn quốc tế, biệt

thự du lịch, căn hộ du lịch đạt chuẩn và cao cấp với hình thức sở hữu từ khách sạn tư nhân, nhà nước đến liên doanh hoặc thuộc tập đoàn nước ngoài Nhìn chung, khả năng cạnh tranh của từng đơn vị khác nhau, tùy thuộc vào quy mô, cấp hạng

~ _ Sản phẩm trong doanh nghiệp khách sạn có tính lặp lại, ít độc quyền Bởi vì các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu bằng các chính sách hướng đến việc nâng cao chất lượng phục vụ Các doanh nghiệp tập trung phát triển cơ sở vật chất - kỹ thuật, thiết kế kiến trúc mới lạ, gắn với thiên nhiên và mang đậm nét văn hóa vùng miền và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Những doanh nghiệp này có chiến lược cạnh tranh theo từng lĩnh vực cụ thể với sự có vấn, chỉ đạo của những chuyên gia đầu ngành

-_ Các khách sạn liên doanh và thuộc tập đoàn khách sạn mang thương hiệu nổi tiếng như Accor, Hilton, IHG, Hyatt hay chuỗi khách sạn tư nhân ở Việt Nam như

Furama, Vinpearl, Mường Thanh, Victoria Hotels & Resorts đã và đang xây dựng nhiều chiến lược cạnh tranh có quy mô lớn, mang tính khả thi cao Bởi vì những doanh nghiệp này có uy tín, vị thế trong ngành, có nguồn vốn lớn, ôn định, thu hút lực lượng

ao động có trình độ chuyên môn cao, có tay nghề trong và ngoài nước

-_ Những khách sạn trong thành phố phục vụ khách công vụ, hội nghị, hội

thảo, khách sạn sân bay, khách sạn ven đường phát triển nhiều về số lượng qua các

năm cũng không ngừng tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho riêng mình theo quy mô

nhỏ với những chiến lược cạnh tranh tập trung một vài lĩnh vực thế mạnh của mình

Nói tóm lại, sự cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn ở nước ta cũng mang đặc điểm của ngành du lịch dịch vụ là cạnh tranh không hoàn hảo Do thiếu sự liên kết hợp tác kinh doanh giữa các đơn vị làm du lịch như khách sạn, hãng hàng không, công ty

lữ hành, khách sạn, địa điểm ăn uống, du lịch trong vùng, chi phi du lịch tại Việt Nam vẫn còn ở mức cao so với các nước khác trong khu vực Đông Nam Á như Thái Lan, Campuchia, Lào

Để tiến hành cạnh tranh, khách sạn sẽ phải đi sâu tìm hiểu đối thủ cạnh tranh

với mình Từ đó, các khách sạn sẽ học hỏi được nhiều kinh nghiệm bổ ích từ sự thành công, thất bại của đối thủ Như thế, cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp có được hướng di đúng cho mình

Ngày nay, vấn đề cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ, đầu tư cơ sở hạ tầng, cơ

sở vật chất-kỹ thuật, nâng cao chất lượng lao động là điều cần thiết đảm bảo khách sạn

tồn tại và phát triển Điều đó chứng tỏ nhân tố cạnh tranh đã giúp doanh nghiệp phát hiện ra những nhu cầu mới nảy sinh khi khách sạn nghiên cứu thị trường và khách hàng

Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn là cần thiết vì qua đó khách sạn

thấy được điểm mạnh, điểm yếu của mình Từ đó, có sự chủ động trong sản xuất, kinh

doanh, phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội, hạn chế điểm yếu và kiểm soát được rủi

ro

Nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp khách sạn giảm được tính thời vụ trong sản phẩm của mình Khách sạn sẽ có những giải pháp, phương hướng kinh doanh vào các thời vụ khác nhau Những sản phẩm nào sẽ thay thế sản phẩm cũ vào lúc trái vụ? Đây là vấn đề nan giải được nhiều nhà kinh doanh khách sạn quan tâm trong điều kiện nước ta hiện nay

Nâng cao năng lực cạnh tranh trên sản phẩm sẽ là động lực để các khách sạn phát triển nhiều sản phẩm mới, sản phâm độc đáo, đa dạng về chủng loại Như vậy sẽ đáp ứng được nhu cầu khách hàng ngày càng đa dạng Nâng cao năng lực cạnh tranh còn giúp khách sạn mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình, mở rộng mối quan

hệ đối tác trong và ngoài nước

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, có rất nhiều các thành phần kinh tế, cá nhân, tô chức gia nhập kinh doanh Điều này cũng xuất hiện trong ngành kinh doanh khách sạn, ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm thay thế ảnh

hưởng đến sự tồn tại và phát triển của các khách sạn hiện tại

1.2.5 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn

Thị phần

Thị phần chính là chỉ tiêu kinh tế thể hiện khả năng của doanh nghiệp trên thị trường Trên một phân đoạn thị trường, nếu doanh nghiệp có thị phần lớn, chứng tỏ doanh nghiệp đã tận dụng tốt các khả năng của mình để kinh doanh, có khả năng chỉ phối thị trường và tấn công đối thủ cạnh tranh

Lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, không ngừng mở rộng sản xuất, thắng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường thì phải thu được lợi nhuận trong quá trình kinh doanh Lợi nhuận của doanh nghiệp không chỉ thể hiện hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp mà còn thể hiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Lợi nhuận chính là mục tiêu hàng đầu thường xuyên, tuy nhiên vị trí của nó cũng thay đổi phù hợp với từng trường hợp cụ thề, từng giai đoạn cụ thê Chất lượng và số lượng dịch vụ, sự mở rộng hay thu hẹp chủng loại, chỉ phí kinh doanh và mức giá có thể bán

Khả năng nhanh nhạy trước những biến động của thị trường và trước những

động thái của đối thủ cạnh tranh

có thể tồn tại, các khách sạn cần có sự nhanh nhạy để dự báo trước tình hình có tỈ

xảy ra trong tương lai nhằm đưa ra các biện pháp giúp khách sạn tận dụng tối đa những thuận lợi để ứng phó kịp thời với sự biến động của thị trường Mặt khác, nó còn thể hiện khả năng ứng phó kịp thời những động thái của đối thủ cạnh tranh

Vị trí của khách sạn

Vi tri kinh doanh là yếu tố quan trọng đặc biệt đối với kinh doanh khách sạn

Do quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời cho nên xác định vị trí của khách

sạn ở đâu là vấn đề đầu tiên của khách sạn Vị trí khách sạn có thuận tiện, hợp lý với

mục đích chuyến đi của khách thì mới được khách hàng lựa chọn Mỗi loại vị trí có sức hấp dẫn riêng và do đó tạo sức cạnh tranh riêng đối với từng doanh nghiệp

Nếu là khách sạn có đối tượng khách chủ yếu là các loại hình khách công vụ thì

vị trí thuận lợi nhất sẽ là trung tâm thành phó, có điều kiện giao thông thuận lợi, còn

nếu là các khu nghỉ mát, nghỉ dưỡng sẽ là những khu vực có điều kiện thiên nhiên có lợi cho sức khỏe như: gần biển hay cao nguyên Chính những thuận lợi đó mà dù doanh nghiệp sản xuất hay dịch vụ cũng đều quan tâm đến vị trí của doanh nghiệp mình muốn xây dựng Đây chính là một trong những yếu tố hàng đầu quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác cùng khu vực

Cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn

Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn bao gồm các công trình phục vụ việc lưu trú và ăn uống của khách Nó bao gồm các công trình bên trong và bên ngoài khách

sạn, toà nhà, các trang thiết bị tiện nghỉ, máy móc, phương tiện vận chuyền, hệ thống

cấp thoát nước, hệ thống bưu chính liên lạc viễn thông, các vật dụng được sử dụng

trong quá trình hoạt động kinh doanh của khách sạn Đây là yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ của khách sạn Cơ sở vật chất của khách sạn được sử dụng làm tiêu chí cho việc phân loại khách sạn, đồng thời phản ánh phần nào chất lượng dịch vụ tại đó

Khách sạn hiện đại, sang trọng, có đầy đủ cơ sở vật chất sẽ tạo cho khách hàng có cảm nhận tốt về khách sạn ngay từ cái nhìn đầu tiên Đó chính là lí do mà tại sao các doanh

nghiệp khi đầu tư xây dựng thì yếu tố được chú trọng nhiều nhất đó là cơ sở vật chất kĩ

thuật và đầu tư nhiều vào các mặt tiền sảnh ở khu vực đón tiếp khách đầu tiên Có đầy

đủ cơ sở vật chất và càng hiện đại thì giúp cho khách hàng cảng có được sự thỏa mãn trong khi tiêu dùng

Bên cạnh nét hiện đại, sang trọng, khách sạn cần xây dựng với phong cách

riêng, mới lạ, độc đáo Bởi vì con người luôn mong muốn tìm hiểu và tận hưởng những điều mới lạ, giải tỏa mọi căng thăng, lo âu trong cuộc sống thường ngày đầy áp lực Chính vì vậy đầu tư xây dựng cơ sở vật chất hiện đại đồng thời tạo được phong cách riêng và ấn tượng cho khách sạn của mình sẽ nâng cao được tính cạnh tranh với các khách sạn khác, thu hút khách đến với khách sạn, đem lại sự hài lòng và mong muốn sẽ quay trở lại trong tương lai

Nguôn vốn kinh doanh

Những khách sạn có tiềm lực về vốn thì có khả năng đầu tư, duy trì hoạt động kinh doanh qua những thời điểm khó khăn dễ dàng hơn so với những khách sạn bị hạn chế về vốn Có tiềm lực về vốn sẽ giúp cho doanh nghiệp có khả năng phát triển kinh doanh, mở rộng quy mô trang bị công nghệ hiện đại, đổi mới, quảng cáo trong khu

vực và toàn cầu Doanh nghiệp có thể tham gia vào những cuộc cạnh tranh khốc liệt,

từ bỏ những lợi ích trước mắt để đạt được mục tiêu lâu dài

Ly tín và vị thế của khách sạn trên thị trường

Để tạo được uy tín và vị thế nhất định trên thị trường không phải là dễ dàng làm được trong ngày một ngày hai mà nó là cả một quá trình dài được doanh nghiệp tạo dựng lên bằng việc thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng thông qua chất lượng, bằng giá cả, thái độ phục vụ

Thương hiệu của khách sạn

Do đặc tính phi vật chất của ngành dịch vụ mà dẫn đến hệ quả là tính rủi ro cao,

tính khó bán và đễ bị sao chép do không được bảo hộ về thương hiệu Nên việc xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng là vấn đề các doanh nghiệp dịch vụ cần phải hướng tới

Mặt khác, ngày nay khi mà các khách sạn đang phát triển hàng loạt, và dường như đều giống nhau về phương diện sản phẩm, lối kiến trúc khiến khách hàng khó phân biệt được sự khác nhau giữa những khách sạn cùng thứ hạng Vì thế, việc tạo ra

sự khác biệt giữa khách sạn của mình so với đối thủ cạnh tranh để khi nhắc tới tên

khách sạn thì họ liền có ấn tượng ngay đó là khách sạn nảo và nó có đặc điểm gì nồi bật khiến cho du khách nhớ đến Có thé xây dựng cho khách sạn của mình gắn với thương hiệu là: Khách sạn có đội ngũ nhân viên phục vụ nhiệt tình nhất, hoặc khách

sạn có chất lượng dịch vụ tốt nhất

Ngày nay trên thực tế thương hiệu của một khách sạn đã trở thành cơ sở quyết định sự lựa chọn của du khách và do đó nó cũng quyết định đến sự sống còn của khách sạn Xây dựng thương hiệu chính là xây dựng lòng tin đối với khách hàng Điều này hết sức quan trọng

Đội ngũ lao động

Trong kinh doanh khách sạn, đội ngũ lao động là một yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ lao động gồm độ tuôi, giới tính, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp Nếu khách sạn có đội ngũ lao động đạt yêu cầu, chất lượng cao, đây sẽ là lợi thế giúp doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn Bởi vì doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được thời gian và chỉ phí đào tạo nhân viên, thay vào đó là những chính sách ưu đãi và khuyến khích, tạo động lực làm việc cho nhân viên Từ đó sẽ giúp cho doanh nghiệp khẳng định được chất lượng phục vụ của mình trên thì trường

* Đặc điểm lao động trong ngành khách sạn

~ Xuất phát từ đặc điểm sản phẩm của khách sạn là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn

vì thế lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ

~ Tính chuyên môn hoá cao dẫn đến khó thay thế lao động Khách sạn càng lớn thì tính chuyên môn hoá càng cao, mỗi nhân viên đảm nhiệm một công việc và thành

thạo với công việc ở vi trí mình nên khi thay thế vào một vị trí họ thường không làm

tốt ở vị trí mới đó

- Khó có khả năng cơ khí hoá, tự động hoá dẫn đến số lượng lao động trong khách sạn nhiều trong cùng một thời gian và không gian, nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến việc khó khăn trong tô chức quản lý điều hành Đặc điểm này xuất phát từ đặc điểm của ngành dịch vụ là mang tính thời vụ, vào những mùa chính vụ thì các khách sạn thường cần một lượng lớn lao động

~ Xuất phát từ đặc điểm quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm khách san diễn ra đồng thời nên thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn kinh doanh lưu trú và ăn uống phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách

~ Cường độ lao động không đồng đều mang tính thời điểm cao, đa dạng, phức tap

- Đặc điểm về độ tuôi, giới tính hình thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ,

có thể giữ chân nhân tài ngoài những chính sách ưu đãi khuyến khích nhan viên làm

việc Còn có yếu tố quan trọng đó là tạo môi trường làm việc thân thiện vui vẻ và hiệu

quả chuyên môn hóa

Nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thê là một đe dọa khi họ nâng cao giá và giảm chất lượng sản phẩm cung cấp cho doanh nghiệp Ngược lại, nhà cung cấp có năng lực yếu (các sản phẩm của doanh nghiệp dễ dàng thay thế, không có sự khác biệt đối với các nhà cung ứng khác) thì doanh nghiệp có cơ hội thúc ép giảm giá và tăng chất lượng sản phẩm Việc đó phụ thuộc vào quyền lực giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp

Khách hàng

Người mua của DN có thê là những khác hàng tiêu dùng cuối cùng nhưng cũng

có thể là các công ty phân phối sản phẩm, nhà buôn bán lẻ Sức mạnh của khách hàng

có thê yêu cầu chất lượng dịch vụ tốt, giá rẻ Cả hai yêu cầu trên có thể làm tăng chỉ phí và giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, khi người mua yếu DN sẽ tăng giá, tăng lợi nhuận Tùy thuộc vào quyền lực giữa người mua và DN

Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp được phân thành hai loại như sau:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: là các doanh nghiệp trong một ngành luôn cạnh tranh với nhau Sự cạnh tranh trong ngành yếu sẽ tạo cho các doanh nghiệp cơ hội

tăng lợi nhuận, nếu cạnh tranh mạnh sẽ dẫn đến chiến tranh về giá, giảm khả năng sinh

lời Dựa vào ba nhân tố chính: cấu trúc cạnh tranh của ngành là ngành phân tán hay tập trung, các điều kiện nhu cầu và rào cản rời ngành

Đối thủ cạnh tranh tiềm tang: gồm các công ty không cạnh tranh trong ngành

nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn Nhận diện các đối thủ tiềm tàng

không dễ và rất quan trọng, bởi các đối thủ này đe dọa đến thị phần của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành Các đối thủ sẽ đem vào ngành những năng lực sản xuất mới nhằm giành được thị phần lớn Thúc ép các doanh nghiệp trong ngành phải hữu hiệu hơn và biết cạnh tranh với các thuộc tính mới

Các sản phẩm thay thế

Những sản phẩm thay thể là những sản phẩm của các ngành phục vụ những nhu cầu của khách hàng tương tự đối với sản phâm của ngành hiện đang cung cấp Sự tồn tại các sản phẩm thay thế biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh làm giới hạn khả năng sinh lời của doanh nghiệp

1.3 Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà

quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã

điểm mạnh đề khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra

những phương thức cải tiến điểm yếu này

Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bước như sau:

« Bước 1: Lap danh mục từ 10 - 20 yếu tố bao gồm những điềm mạnh,

bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

«_ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

«_ Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó

4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

«_ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó đề xác định

số điểm của các yếu tố

«_ Bước 5: Cộng số điểm của tắt cả các yếu tố, đề xác định tông số điểm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diém 1 dén điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tông số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tổ nội bộ

- Nếu tông số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Bang 1.1: Ma trận các yếu tố bên trong

STT [Yếu tố Mức quan trọng | Phân loại [ Số điêm quan trọng

TONG CONG

(Ngun [3J, tr.247-250)

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tông hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận

này bạn cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu ma ban cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó đề xác định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố đề xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhát là điểm 1

Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy

cơ Các giải pháp của DN tận dụng hiệu quả cơ hội và tối thiểu hóa mối đe dọa Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

Nếu tổng số điểm là 1 công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ Điều này cho thấy các giải pháp của DN đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí

chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường

hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng

có thể được bao gồm trong đó chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả

của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển Tổng,

số điểm được đánh giá của các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh có thê được dem

so sánh với các mức phân loại của doanh nghiệp Việc phân tích so sánh này

cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

Bang 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Đoanh nghiệp cạnh [ Doanh nghiệp cạnh

STT Yếu tố quan Điểm Điểm Điểm

trọng |Điểm| quan | Điểm quan Điểm quan

Tổng cộng

(Nguồn [5J, tr 182-183) 1.3.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị

phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO); (2) Chiến lược điểm yếu cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST); và Chiến lược điểm

yếu nguy cơ (WO) Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau: