Chương 3 tối Ưu hóa giá và doanh thu tối Đa hóa hiệu quả của nhân viên

Vì vậy, một câu hỏi mà nhânviên tối ưu hóa doanh thu nên thường xuyên tự đặt ra là “Chúng ta đang làm gì để nhận ýkiến đóng góp từ nhiều phòng ban nhằm tối ưu hóa doanh thu và lợi nhuận

CHƯƠNG 3: TỐI ƯU HÓA GIÁ VÀ DOANH THU: TỐI ĐA HÓA HIỆU QUẢ CỦA

Một quan sát sơ bộ đáng được đề cập: thường chúng ta nói về sự thất bại hay thành công Đốivới tối ưu hóa doanh thu, phân biệt rạch ròi như vậy có thể dẫn đến sai lầm, do hành độngkhông đúng hoặc phản ứng thái quá Chúng tôi coi sự thành công của tối ưu hóa doanh thu làmột chuỗi liên tục; điều làm cho các khái niệm trong chương này và các chương khác củacuốn sách trở nên quan trọng là vì những tiến bộ nhỏ trong quản lý doanh thu thường có tácđộng lớn đến lợi nhuận của công ty Đối với nhiều công ty, cải thiện quyết định giá giúp tăngdoanh thu mà hầu như không làm tăng chi phí vận hành; hiệu ứng đòn bẩy đối với lợi nhuận

là rất lớn

Mặc dù lợi ích của các nguyên tắc trong chương này dễ quan sát và chấp nhận, nhưng dễdàng quên đi tầm quan trọng của chúng; điều này thực tế xảy ra và những nỗ lực tối ưu hóagiá và doanh thu gặp khó khăn, đã được nhiều tác giả ghi nhận (Brotherton và Turner, 2006)

Các công ty thành công nhất trong nỗ lực tối ưu hóa giá và doanh thu thường là những công

ty có đội ngũ nhân viên tuân thủ các nguyên tắc này

3.2 Hợp tác liên phòng ban

Xây dựng một môi trường nơi hợp tác giữa các phòng ban không chỉ được khuyến khích màcòn được kỳ vọng là một cơ hội được công nhận rộng rãi nhưng thường bị bỏ qua trong việctăng cường hiệu quả làm việc của nhân viên Mức độ mà nhân viên định giá và tối ưu hóadoanh thu hợp tác với nhân viên ở các phòng ban khác có ảnh hưởng lớn đến khả năng tối đahóa lợi nhuận của công ty Dù nguyên tắc này không phải là điều ngạc nhiên, nhiều công tylại không thực hiện các bước cần thiết để thúc đẩy giao tiếp và hợp tác giữa các phòng ban.Hợp tác thường không dễ dàng Nó không phải là con đường ít kháng cự nhất Hợp tác khôngchỉ xảy ra một cách tự nhiên Bạn phải nỗ lực để đạt được điều đó Việc tổ chức các cuộc họptối ưu hóa doanh thu theo lịch trình thường xuyên (ví dụ, hàng tuần) có sự tham gia của nhiềuphòng ban là một cách để đạt được điều này Những cuộc họp như vậy cung cấp một diễnđàn tuyệt vời để xem xét các sự kiện sắp tới và các cơ hội bán hàng, ưu tiên tầm quan trọngcủa chúng và quyết định các hành động định giá cần thực hiện Điều gì có thể được thực hiện

để mọi thứ diễn ra đúng cách và điều gì cần tránh để không đi sai hướng? Hãy cùng xem xéthai nghiên cứu điển hình

3.3 Ý tưởng hay đến từ nhiều nơi

Một khách sạn cao cấp nằm trong một công viên quốc gia ở Mỹ thường hết phòng trong mùaxuân và mùa hè nhưng lại gần như trống rỗng vào giữa mùa đông Trong nhiều năm, điều nàyđược chấp nhận bởi quản lý và nhân viên bán hàng của khách sạn như một điều hiển nhiên

Dù khách sạn sở hữu một số tính năng mà khách hàng yêu thích, nhưng thật khó để trảinghiệm nhiều đặc điểm tuyệt vời của công viên quốc gia vào mùa đông và điều này được coi

là lý do chính thu hút mọi người đến khách sạn

Theo thời gian, một giám đốc định giá mới được bổ nhiệm Không thoải mái với việc chỉchấp nhận hiện trạng, giám đốc định giá tự hỏi điều gì có thể được thực hiện để kích thích

nhu cầu vào mùa đông Thay vì chỉ giao nhiệm vụ cho nhân viên của mình phát triển một đềxuất kích thích nhu cầu, bà đã tổ chức một buổi họp sáng tạo ý tưởng, mời đại diện từ cácphòng ban ngoài bán hàng và tiếp thị, bao gồm thực phẩm và đồ uống, vận hành, tài chính vàdọn phòng.

Nhiều ý tưởng đã được đưa ra Như bạn có thể đoán, đề xuất giảm giá đáng kể là một trong

số đó, mặc dù có lo ngại về tác động tiêu cực tiềm tàng mà một chương trình giảm giá rộngrãi có thể gây ra cho hình ảnh của khách sạn Trong cuộc thảo luận, một số vấn đề chính đãđược nêu ra Vì khách sạn nằm ở khu vực khá xa xôi, nên ít có khách nào chỉ ở một đêm.Ngoài ra, người ta nhận thấy rằng phần lớn khách hàng đến ở vì khách sạn mang đến một trảinghiệm độc đáo Giá cả thường không phải là yếu tố quan trọng nhất trong suy nghĩ củakhách Đại diện của bộ phận thực phẩm và đồ uống vui vẻ chia sẻ thông tin rằng kháchthường nhận xét rằng họ ăn rất ngon trong thời gian lưu trú, chỉ riêng thức ăn đã làm chochuyến đi của họ đáng giá

Cuối cùng, một ý tưởng cho chương trình bắt đầu hình thành Điều gì sẽ xảy ra nếu khách cũđược mời quay lại trong thời kỳ thấp điểm của khách sạn và được tặng một đêm miễn phí vàomùa đông? Không có điều kiện ràng buộc Lời mời chỉ đơn giản là một cách để cảm ơn họ đãtừng lưu trú Nhân viên khách sạn đồng ý rằng vị trí của khách sạn như vậy khiến hầu hếtnhững ai tận dụng ưu đãi sẽ chọn ở lại ít nhất hai hoặc ba đêm Để nâng cao giá trị ưu đãi vàtạo thêm doanh thu, khách sạn sẽ tổ chức các sự kiện đặc biệt như buổi trình diễn nấu ăn.Việc tham gia sẽ được giới hạn, khiến việc đăng ký tham gia các sự kiện này càng thêm hấpdẫn

Khi các ý tưởng cho chương trình dần hình thành, mỗi phòng ban đều đề xuất các yếu tố chochương trình Lời mời đã được gửi đi và nhân viên khách sạn chờ đợi để xem phản hồi nhưthế nào Phản hồi vô cùng tích cực Nhiều khách cũ đã chấp nhận lời mời của khách sạn Hầuhết họ đều lưu trú nhiều đêm Tỷ lệ lấp đầy vào mùa đông tăng lên đến mức chưa từng có.Hơn nữa, do khách được tặng một đêm miễn phí không có điều kiện, cảm giác chủ đạo củakhách là khách sạn thực sự trân trọng sự ủng hộ của họ Lòng trung thành của họ đối vớikhách sạn và các khách sạn khác do công ty mẹ điều hành, được đo bằng số lần quay lại, đãtăng lên

Nếu không có giám đốc định giá khởi xướng việc mời các phòng ban khác tham gia, có khảnăng chương trình thành công này sẽ không bao giờ xuất hiện Vì vậy, một câu hỏi mà nhânviên tối ưu hóa doanh thu nên thường xuyên tự đặt ra là “Chúng ta đang làm gì để nhận ýkiến đóng góp từ nhiều phòng ban nhằm tối ưu hóa doanh thu và lợi nhuận của mình?” Mộtcâu hỏi tiếp theo hợp lý có thể là “Chúng ta đã làm tất cả những gì có thể chưa?”

3.4 Đôi khi có những điều bị bỏ qua

Trong các tổ chức, sự hợp tác giữa các phòng ban không phải lúc nào cũng diễn ra, và sựthiếu sót này thường là do vô tình Đôi khi, đó chỉ đơn giản là do lỡ bỏ qua những việc cầnphải làm

Ví dụ, các báo cáo hàng tháng về lượng hành khách tại một công ty đường sắt cho thấy nhucầu đi lại tổng thể trên nhiều tuyến khá thấp Phòng marketing coi việc tăng nhu cầu trên cáctuyến này là trách nhiệm của mình Phòng marketing và phòng quảng cáo đã phối hợp xâydựng một chiến dịch để kích thích nhu cầu đi lại Các vé giảm giá sâu thường được giới hạnvào những chuyến tàu cụ thể đã được quảng bá

Chỉ sau khi chiến dịch được triển khai thì phòng giá vé mới nhận ra nội dung của các quảngcáo Các báo cáo lượng hành khách hàng tháng không tiết lộ, và phòng marketing cùngphòng quảng cáo cũng không nhận ra rằng vào một số thời gian và ngày trong tuần, lượnghành khách thực tế rất cao; một số chuyến tàu thậm chí còn thường xuyên hết vé Trong khi

đó, vào những thời điểm khác, lượng hành khách lại rất thấp, thậm chí gần như không có ai.Đáng tiếc, vì không ai trong phòng marketing hay quảng cáo hiểu rõ chi tiết về lượng hànhkhách, nên các quảng cáo được viết chung chung, yêu cầu bán nhiều vé giảm giá cho cácchuyến tàu có nhu cầu cao Doanh thu của công ty đường sắt bị ảnh hưởng đáng kể vàchương trình này trở thành một thảm họa tài chính

Dù các phòng marketing và quảng cáo không cố tình tránh việc hợp tác với các phòng bankhác, văn hóa công ty và các trưởng phòng không chú trọng đến việc xây dựng quy trìnhkinh doanh để đảm bảo sự hợp tác đó xảy ra Do đó, chỉ đơn giản là tiếp tục làm việc nhưthường lệ, hiệu quả của đội ngũ định giá đã bị giảm sút

3.5 Quyền hạn đi đôi với trách nhiệm

Cơ hội tiếp theo của chúng ta bao gồm hai phần: quyền hạn và trách nhiệm phải nhất quántrong việc ra quyết định Khi một trong hai yếu tố có mặt mà không có yếu tố còn lại, các vấn

đề lớn sẽ phát sinh Các quyết định về giá cả thường hạn chế nỗ lực bán hàng Ví dụ, mức độ

mà một nhân viên bán hàng có thể đàm phán giá trong một thương vụ lớn có thể bị giới hạn

vì phòng định giá đặt ra các hướng dẫn về mức giá tối thiểu mà nhân viên bán hàng có thể đềxuất Tùy theo cơ cấu tổ chức, phòng định giá có thể không có quyền thực thi các hướng dẫnnày; quyền hạn đó có thể nằm trong tay giám đốc bán hàng

Điều đó có thể ổn, miễn là giám đốc bán hàng cũng phải chịu trách nhiệm cho các quyết địnhcủa mình Khi có các cơ chế để buộc giám đốc bán hàng chịu trách nhiệm cho những hànhđộng vượt qua các hướng dẫn về giá, thì các hướng dẫn về giá sẽ có khả năng thành công bềnvững hơn Phòng định giá đóng vai trò tư vấn nhiều hơn là người ra quyết định cuối cùng.Đối với nhiều công ty, cấu trúc đó hoạt động tốt

Nhưng vấn đề xảy ra khi nhân viên định giá không có quyền thực thi quyết định, chỉ đóng vaitrò tư vấn, và hơn nữa công ty không có các biện pháp đánh giá hiệu suất và cơ chế phản hồi

để buộc các bộ phận khác trong công ty chịu trách nhiệm cho các quyết định trái ngược vớichỉ thị hoặc khuyến nghị của phòng định giá

Tất nhiên, điều ngược lại cũng đúng Khi phòng định giá có quyền thực thi các quy tắc củamình bất chấp ý kiến của phòng bán hàng, thì phòng định giá, chứ không phải phòng bánhàng, phải chịu trách nhiệm cho các tác động đến doanh thu của các quy tắc này

3.6 Chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo có thể là một phần vô giá trong mọi nỗ lực toàn diện để giúp các nhàphân tích định giá đạt được hiệu quả tối đa Các chương trình đào tạo nên tập trung vào bốnlĩnh vực chính:

- Lý thuyết: tại sao hành động nên được thực hiện

- Thực hành: hành động cụ thể nào nên được thực hiện

- Quy trình: cách thức thực hiện các hành động.

- Cải tiến: học hỏi từ các hành động trước đó

3.6.1 Các thách thức đối với chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo đôi khi không đạt được kết quả mong muốn do chỉ diễn ra một lần màkhông có tiếp tục theo dõi Đào tạo hiệu quả nên là quá trình liên tục thay vì chỉ diễn ra mộtlần, giúp củng cố và phát triển kỹ năng theo thời gian

Ngoài ra, chương trình đào tạo thường chỉ bao gồm các nhà phân tích định giá và tối ưu hóadoanh thu, không bao gồm sự tham gia của các phòng ban khác Vì vậy, đào tạo cần mở rộng

để bao gồm cả các phòng ban khác nhằm xây dựng sự hiểu biết chung và củng cố tinh thầnlàm việc nhóm trên toàn công ty

Một vấn đề phổ biến khác là sự tập trung hẹp vào việc sử dụng hệ thống thay vì cung cấpkiến thức kinh doanh Khi đào tạo quá thiên về kỹ thuật, các nhà phân tích có thể thiếu hiểubiết toàn diện về bối cảnh kinh doanh, từ đó hạn chế khả năng giải quyết vấn đề và sáng tạo.Điều này có thể dẫn đến việc các phòng ban khác xem định giá là một “hộp đen” phức tạp,giảm đi sự ủng hộ của họ

3.6.2 Đặc điểm của chương trình đào tạo hiệu quả

Các chương trình đào tạo hiệu quả bao gồm nhiều yếu tố chính:

 Các mô-đun học tập có tiến triển: Bao gồm cả các mô-đun cơ bản và nâng cao, và đàotạo nên liên tục thay vì chỉ diễn ra một lần

 Kỹ năng ra quyết định: Các nhà phân tích được hướng dẫn cách phân biệt giữa quyếtđịnh tốt và kết quả tốt Hiểu rõ rằng một kết quả tốt không phải lúc nào cũng có nghĩa

là quyết định đúng là điều quan trọng để họ có thể tự tin bảo vệ quyết định của mình

 Nhận diện cơ hội doanh thu: Các chương trình đào tạo dạy cho các nhà phân tích cáchnhận diện các cơ hội để tăng doanh thu và lợi nhuận, và khi nào nên dựa vào các công

cụ hỗ trợ quyết định

 Thói quen làm việc tốt và kỹ năng giải quyết vấn đề: Chương trình đào tạo hiệu quảbao gồm các bài tập từ đơn giản đến phức tạp, giúp duy trì sự hứng thú trong đào tạo.Việc sử dụng các bài kiểm tra cũng có thể giúp đánh giá khả năng phân tích.

Chương trình đào tạo có cấu trúc như vậy không chỉ giúp các nhà phân tích định giá thànhcông hơn trong công việc mà còn giúp họ trở thành tài sản giá trị hơn cho công ty, góp phầnlàm giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng cường nhận thức của các phòng ban khác về tầm quan trọngcủa việc tối ưu hóa định giá trong sự thành công chung của chương trình định giá

3.7 Tiến trình nghề nghiệp

Nguyên tắc thứ tư của chúng tôi tập trung vào tiến trình nghề nghiệp: cơ hội cho đội ngũnhân viên định giá và tối ưu hóa doanh thu phát triển sự nghiệp trong tổ chức Việc xem xétmức độ mà các chính sách và quy trình của công ty hỗ trợ hay cản trở tiến trình nghề nghiệpcho nhân viên này có thể mang lại nhiều hiểu biết sâu sắc Điều này có liên quan mật thiếtđến việc liệu nhân viên định giá và tối ưu hóa doanh thu có được xem như những nguồn lực

kỹ thuật hay là những chuyên gia kinh doanh Đến mức độ nào thì những người ngoài phòngđịnh giá coi những nhân viên này như nguồn lực tiềm năng để củng cố bộ phận của họ?Ngoài ra, các nhà phân tích định giá nhìn nhận cơ hội của mình trong công ty như thế nào?

Họ có nghĩ rằng sự thăng tiến nghề nghiệp của mình chỉ giới hạn trong các cơ hội phát sinhtrong bộ phận của họ? Khi có các vị trí trống ngoài bộ phận của mình, họ có ứng tuyểnkhông? Hay họ cảm thấy bị loại khỏi những cơ hội tuyển dụng đó?

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các công ty cho phép các nhà phân tích định giá tham giavào các lĩnh vực khác trong công ty có xu hướng đạt được thành công lớn hơn trong các nỗlực định giá của mình Khi các nhà phân tích có kinh nghiệm về định giá và tối ưu hóa doanhthu được trải rộng trong công ty, nhiều bộ phận sẽ bắt đầu hiểu rõ hơn cách các nỗ lực củamình và các nỗ lực của những người khác trong bộ phận của mình có thể làm giảm hoặc tăngcường hiệu quả của các hoạt động định giá của công ty

Hãy xem xét trải nghiệm của đội ngũ tối ưu hóa doanh thu tại một hãng hàng không Ở hãngnày, họ được coi là các nhà phân tích kinh doanh cũng như là các chuyên gia kỹ thuật Do đó,

khi có cơ hội phát sinh trong các bộ phận khác, đội ngũ tối ưu hóa doanh thu là những ứngviên sáng giá cho các vị trí phân tích trong các bộ phận đó Theo thời gian, đội ngũ tối ưu hóadoanh thu đã chuyển vào ngày càng nhiều bộ phận hơn Điều này đã giúp các sáng kiến địnhgiá và tối ưu hóa doanh thu của công ty thành công hơn, khi nhân viên ở các bộ phận khác ít

có xu hướng hành động theo cách làm trái với ý định của đội ngũ định giá

Điều này có thể được so sánh với trải nghiệm của một công ty khác, nơi nhân viên định giáchỉ được coi là các chuyên gia kỹ thuật mà không có hiểu biết thực sự về kinh doanh Mặc dùcác giám đốc bộ phận tôn trọng khả năng kỹ thuật của các nhà phân tích định giá, nhưng họkhông tin rằng các nhà phân tích định giá hiểu rõ về kinh doanh, và do đó có xu hướng tìm lý

do để cho rằng các khuyến nghị từ phòng định giá không phù hợp với những hành động màcông ty cần thực hiện để hoạt động thành công nhất Kết quả là, các hành động của bộ phậnkhác thường làm suy yếu các khuyến nghị của phòng định giá

Các nhà phân tích định giá không được tìm đến để lấp đầy các vị trí trống trong các bộ phậnkhác Cơ hội thăng tiến trong bộ phận định giá cũng bị hạn chế Công ty tập trung vào việckiềm chế chi phí, vì vậy mức lương cho các nhân viên định giá có kinh nghiệm không cao.Nhận thấy rằng con đường sự nghiệp của mình trong công ty bị hạn chế, các nhà phân tíchđịnh giá có xu hướng rời công ty sau vài năm Tỷ lệ thay thế nhân viên khá cao trong bộ phậnđịnh giá dẫn đến mất mát thông tin tổ chức Vì lý do này, bộ phận định giá kém hiệu quả hơntrong việc tìm kiếm các cơ hội tạo doanh thu so với khi nó có nhiều nhân viên giàu kinhnghiệm hơn Tuy nhiên, trong công ty, không có cảm giác rằng việc thay thế nhân viên trong

bộ phận định giá dẫn đến các quyết định định giá không tối ưu và do đó làm mất doanh thu

Để giúp nhân viên đưa ra quyết định tốt hơn, các công cụ hỗ trợ ra quyết định nên phù hợpvới tính khả dụng và độ chính xác của dữ liệu, khả năng công nghệ thông tin, quy trình kinhdoanh, chính sách và thậm chí cả văn hóa của công ty (Lieberman, 1993) Với một số công

ty, điều này có thể chỉ là một hệ thống cảnh báo đơn giản và báo cáo ngoại lệ Với các công

ty khác, đó có thể là một hệ thống toàn diện bao gồm các thuật toán tối ưu hóa tiên tiến vàphức tạp Số lượng và mức độ phức tạp của các công cụ này có thể được tăng lên theo thờigian Khi công ty có kinh nghiệm với các công cụ hỗ trợ ra quyết định, họ thường sẽ sẵn sànghơn để triển khai các công cụ phức tạp hơn

3.9 Hiểu rõ công việc

Nếu bạn nghĩ rằng nhân viên tối ưu hóa doanh thu luôn biết họ phải làm gì và làm như thếnào, thì có thể bạn sẽ rất ngạc nhiên Thông tin từ các cuộc khảo sát nhân viên cũng như cáccuộc phỏng vấn với nhân viên tối ưu hóa doanh thu cho thấy rằng một trong những lý dokhiến nhân viên không làm việc hiệu quả như mong đợi là do họ chưa hiểu rõ công việc củamình và cách thực hiện Okumus (2004) đưa ra một nghiên cứu trường hợp thú vị về nhữngkhó khăn của một nhóm khách sạn khi triển khai hệ thống quản lý doanh thu, trong đó vấn đềhiểu biết công việc là một trong nhiều yếu tố hạn chế hiệu quả triển khai

Để giúp nhân viên hiểu rõ hơn những kỳ vọng đối với họ, có thể xây dựng một Sổ tay Thựchành Tốt nhất nhằm chính thức đánh giá các mục tiêu, vai trò và trách nhiệm của nhân viên,bao gồm các quy trình kinh doanh được khuyến nghị Việc bao gồm các kịch bản cạnh tranhthay thế cùng với các cách xử lý minh họa cung cấp một “bản đồ chỉ đường” hữu ích Cácquy trình kinh doanh minh họa có thể bao gồm các cuộc họp định giá định kỳ, đánh giá giáthầu hoặc các đơn hàng lớn, ưu tiên các cơ hội bán hàng để xác định các hành động tối ưuhóa doanh thu tiềm năng và cách kích cầu trong các điều kiện khác nhau Các lĩnh vực khác

có thể được bổ sung theo thời gian để sổ tay này trở thành một "tài liệu sống" Sổ tay thựchành tốt nhất nên phát triển và mở rộng theo thời gian, giúp nhân viên mới nhanh chóng bắtkịp khi có sự thay đổi nhân sự

Một chiến lược khác mà các công ty sử dụng để giúp nhân viên hiểu rõ hơn về công việc vàlàm việc hiệu quả hơn là thực hiện các đánh giá định giá định kỳ Tương tự như các cuộc

kiểm toán tài chính, các chuyên gia bên thứ ba sẽ được mời đến để xem xét và đánh giá cáchoạt động định giá của công ty Trong khi nhiều tổ chức có yêu cầu pháp lý phải thực hiệnkiểm toán hàng năm về kết quả và thực tiễn tài chính, đây là các hoạt động nhìn về quá khứ,chủ yếu xem xét các hoạt động có hợp pháp hay không Đánh giá định giá thì khác, tập trungvào hiệu quả và tác động của các hoạt động định giá của công ty cũng như xác định quy trìnhcải tiến Mặc dù không nhất thiết phải thực hiện đánh giá định giá hàng năm, các cuộc đánhgiá định kỳ có thể phát hiện bất kỳ điểm yếu hay thực hành kém hiệu quả nào cần được khắcphục.

Do các cải tiến trong quyết định định giá thường có tác động tài chính lớn, việc xác định vàkhắc phục những thiếu sót trong các hoạt động định giá thường mang lại lợi ích lớn hơnnhiều so với chi phí thực hiện kiểm toán Như đã đề cập, việc ước tính lợi ích tiềm năng từviệc cải thiện định giá là rất quan trọng Nếu không có sự hiểu biết này, thường sẽ khó, nếukhông muốn nói là không thể, để có được sự chấp thuận của ban lãnh đạo cấp cao trong việcđầu tư vào hoạt động này

3.10 Các chỉ số hiệu suất định lượng

Định giá hiệu quả thường tập trung vào việc đưa ra các quyết định tối đa hóa lợi nhuận củacông ty, đồng thời phù hợp với các mục tiêu dịch vụ khách hàng dài hạn Do đó, rất quantrọng để có các cơ chế đo lường tác động của các quyết định này Các phương thức giao tiếpphải được thiết lập để phân phối thông tin này trong tổ chức và cung cấp phản hồi cho phòngđịnh giá, giúp nhân viên cải thiện các quyết định theo thời gian Nhân viên định giá nên cóthể học hỏi từ cả sai lầm lẫn các quyết định đúng đắn của mình

Cung cấp cho ban quản lý cấp cao một báo cáo nhanh dài một hoặc hai trang là một chiếnthuật hiệu quả Nội dung báo cáo sẽ phụ thuộc vào ngành cụ thể Nói chung, các báo cáo nàynên được cung cấp hàng ngày hoặc hàng tuần Điều này giúp tạo ra một văn hóa công ty, nơiviệc đo lường và truyền đạt tác động của các quyết định về giá không chỉ là khả thi mà còncực kỳ quan trọng

Khi các ước tính định lượng về tác động của các quyết định được cung cấp, các quyết định

đó sẽ thu hút nhiều sự chú ý hơn từ ban quản lý cấp cao và các lựa chọn sẽ được xem xét kỹ

lưỡng hơn Ví dụ, giả sử một hành động định giá có thể tạo ra một lượng doanh thu bổ sungđáng kể, nhưng lại có một số rủi ro đi kèm với quyết định đó Hoặc giả sử có những tháchthức vận hành cần phải vượt qua Dựa trên kinh nghiệm, khả năng thực hiện một hành độngđịnh giá như vậy thường cao hơn khi một ước tính tài chính đáng tin cậy về tác động tiềmnăng được cung cấp, giúp biện minh cho quyết định đó Việc nói "không" sẽ dễ dàng hơnnhiều đối với một giám đốc cấp cao hoặc phó giám đốc khi mức độ lợi ích tiềm năng còn mơ

hồ Khi lợi ích tiềm năng của một hành động được định lượng, thường sẽ có nhiều cuộc thảoluận hơn về cách giảm thiểu rủi ro hoặc khó khăn vận hành, nếu lợi ích tiềm năng được cho

là đủ lớn

Ví dụ dưới đây là một minh họa tuyệt vời về lý do tại sao việc định lượng tác động của cácquyết định về giá lại quan trọng Thêm vào đó, ví dụ này cũng cho thấy các chương trình vàquyết định định giá thành công có thể cần phải được xem xét theo một cách dài hạn, thay vìchỉ trong ngắn hạn Giả sử bạn là một nhân viên bán vé cho một công ty bán lại vé cho cácbuổi hòa nhạc, show diễn và sự kiện thể thao Bạn còn hai vé cho một buổi hòa nhạc đã bánhết vé Những vé này là vé ngồi ở khu vực cao cấp và hôm nay là ngày diễn ra buổi hòa nhạc.Thực tế, buổi hòa nhạc chỉ còn sáu giờ nữa sẽ bắt đầu Bạn nhận được một yêu cầu mua mộttrong hai vé Dựa trên kinh nghiệm trước đây, bạn biết rằng đôi khi bạn nhận được yêu cầumua vé chỉ trong vài giờ trước khi buổi hòa nhạc bắt đầu Thực tế, nếu bạn từ chối yêu cầunày, dựa trên phân tích dữ liệu giao dịch lịch sử, bạn ước tính rằng có 25% khả năng sẽ nhậnđược yêu cầu mua cả hai vé, nhưng vì buổi hòa nhạc chỉ còn vài giờ nữa, bạn không nghĩrằng sẽ có ai khác gọi mua chỉ một vé Bạn sẽ làm gì? Bạn sẽ chọn bán một trong hai vé, biếtrằng vé còn lại sẽ không bán được, hay bạn từ chối bán vé đơn lẻ và hy vọng sẽ nhận đượcyêu cầu mua cả hai vé trong vài giờ tới? Nếu bạn chọn phương án sau, bạn nhận ra rằng cókhả năng là cả hai vé sẽ không được bán Hơn nữa, bạn sẽ chứng minh thế nào với ngườigiám sát rằng bạn đã đưa ra quyết định đúng?

Từ góc độ giá trị kỳ vọng, chiến lược có lợi nhất là bán vé đơn lẻ Điều này sẽ tối đa hóadoanh thu mà công ty của bạn nhận được Tuy nhiên, từ góc độ ngắn hạn, việc bán một véđơn lẻ gần như chắc chắn sẽ khiến bạn phải giải thích quyết định của mình với người giámsát Một vé sẽ không được bán và nếu người giám sát tin rằng cả hai vé đều có thể đã đượcbán, bạn có thể sẽ bị khiển trách vì đã đưa ra quyết định sai Thực tế, nếu như hầu hết các

công ty, không có ghi chép chi tiết về các yêu cầu bán vé không được thực hiện, con đường ítkháng cự nhất có thể dẫn bạn đến quyết định không bán vé đơn lẻ và đơn giản là chờ xemliệu có nhận được yêu cầu mua cả hai vé trong vài giờ tới không Người giám sát của bạn cóthể sẽ không biết rằng bạn đã có cơ hội bán một vé đơn lẻ Nhưng tác động dài hạn của việclàm như vậy, nếu lặp lại, sẽ không tối đa hóa lợi nhuận của công ty

Giả sử người giám sát của bạn, thực tế là công ty, kỳ vọng bạn sẽ đưa ra các quyết định tối đahóa lợi nhuận, ví dụ này cho thấy lý do tại sao việc định lượng tác động của các hành độngđịnh giá và chia sẻ thông tin này là quan trọng Nếu không có thông tin như vậy và không thể

so sánh tác động của các lựa chọn có sẵn, gần như là không thể bảo vệ quyết định của bạn.Bạn sẽ thất bại dù làm gì đi nữa

3.11 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Cho đến nay, các nguyên tắc được trình bày chủ yếu tập trung vào hoạt động nội bộ của công

ty Cơ hội tiếp theo của chúng ta là hướng ra bên ngoài Những nhà phân tích giá thành côngnhất là những người phát triển sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng, khách hàng tiềm năng vàđối thủ cạnh tranh Thông tin này được sử dụng để xác định giá và điều chỉnh thiết kế sảnphẩm, đặc biệt là về các điều kiện mua hàng hoặc các điều khoản sử dụng Hãy cùng khámphá vấn đề này chi tiết hơn, dựa trên một tình huống thực tế

Bảng 3.1 Tóm tắt lưu lượng và dịch vụ, thị trường ABC-XYZ.

Hãng

hàng

không

Lượng hành khách trung bình hàng ngày từ ABC đến XYZ và từ XYZ đến

này AirMax chiếm khoảng 88% thị phần AirMax cung cấp dịch vụ bay trực tiếp, trong khiEZFly cung cấp dịch vụ bay một điểm dừng Dựa trên thời gian di chuyển, dịch vụ củaEZFly kém hơn Cả hai hãng hàng không đều cung cấp mức giá vé khứ hồi là 349 USD Mặc

dù không được trình bày trong Bảng 3.1, các chuyến bay của AirMax thường đầy, trong khicác chuyến bay của EZFly khởi hành với nhiều ghế trống (nhiều hành khách trên các chuyếnbay của AirMax có chuyến bay nối tiếp từ/về các thành phố khác) Bộ phận giá của EZFlyđang xem xét những gì có thể làm để tạo ra doanh thu cao hơn trên tuyến đường này

Vì có rất ít hành khách bay từ ABC đến XYZ và từ XYZ đến ABC, nên có ít rủi ro làm giảmdoanh thu do việc giảm giá mạnh Nếu EZFly giảm giá vé và AirMax quyết định theo kịp,AirMax sẽ gặp rủi ro lớn về sự pha loãng doanh thu Dựa trên sự hiểu biết của họ về thịtrường, các nhà phân tích giá của EZFly tin rằng việc giảm giá vé xuống 250 USD sẽ kíchthích một lượng lớn nhu cầu mới cho chuyến bay giữa ABC và XYZ

Hình 3.1 định lượng rủi ro tài chính tiềm tàng mà AirMax phải đối mặt nếu EZFly giảm giá

vé từ 349 USD xuống 250 USD, dẫn đến một số hành khách chọn EZFly thay vì AirMax.Đường ngang mô tả doanh thu hàng năm

Hình 3.1 Doanh thu tiềm năng của AirMax.

Hình 3.2 Tác động doanh thu tiềm năng đối với EZFly.

AirMax sẽ thu được bao nhiêu doanh thu nếu họ hạ giá vé xuống còn 250 USD và tiếp tụcvận chuyển 104 hành khách mỗi ngày Trừ khi AirMax mất khoảng 30 hành khách mỗi ngày

do EZFly giảm giá vé, nếu không, họ sẽ có lợi về mặt tài chính nếu không điều chỉnh giátheo mức giảm của EZFly Hơn nữa, như được thể hiện trong Hình 3.2, nếu EZFly có thểkích thích nhu cầu thêm ít nhất sáu hành khách mỗi ngày, việc giảm giá sẽ có lãi

Đề xuất giảm giá vé khứ hồi xuống còn 250 USD đã được ban giám đốc của EZFly phêduyệt và thực hiện Như dự đoán, việc giảm giá vé đã dẫn đến sự gia tăng đáng kể số lượnghành khách di chuyển giữa ABC và XYZ, và tỷ lệ lấp đầy của EZFly tăng mạnh Sáng kiếngiá cả đã hoạt động như mong đợi, với một ngoại lệ: AirMax đã quyết định điều chỉnh giátheo EZFly Do các chuyến bay của AirMax đã gần đầy, họ không thể vận chuyển thêmnhiều hành khách, dẫn đến sự pha loãng doanh thu đáng kể Trong khía cạnh này, việc giảmgiá của EZFly đã thành công hơn so với dự tính

3.12 Những suy nghĩ cuối cùng

Ngoài các chỉ số tài chính, còn có những cách khác để nhận biết khi nào nhân viên định giá

có thể hiệu quả hơn Ví dụ, nhân viên:

 Phân tích tốt hơn, ít chú trọng vào công việc cụ thể và ít tính hành chính;

 Dành nhiều thời gian hơn để phân tích và giải quyết vấn đề, ít thời gian hơn cho việcchuẩn bị báo cáo;

 Thường tập trung nhiều hơn vào bức tranh tổng thể về doanh thu

Hơn nữa, giám đốc tối ưu hóa doanh thu hoặc giám đốc định giá có thể được xem là “Cảnhsát Doanh thu” trong công ty Văn hóa của công ty cũng có thể thay đổi, nơi mà toàn bộ tổchức bắt đầu chấp nhận triết lý tối đa hóa lợi nhuận Đây là một số điều chúng tôi đã thấy xảy

ra khi các tổ chức chuyển mình và giúp nhân viên tối ưu hóa doanh thu trở nên hiệu quả hơn

CHƯƠNG 4: Kỷ Nguyên Hội Tụ trong Quản Lý Doanh Thu

Những năm 2008–2009 là hai năm "tsunami" đối với ngành hàng không Giá nhiên liệu tăngvọt từ 70 USD lên 140 USD vào năm 2008 và sau đó vào năm 2009, nhu cầu đi lại giảm4,2%, dẫn đến việc giảm số lượng hành khách, doanh thu và lợi nhuận (xem Bảng 4.1) Quản lý doanh thu đã phải rất vất vả trong việc quản lý sự sụt giảm và phục hồi này, đối mặtvới nhu cầu đến muộn và không đều đặn, sự thăng trầm này chưa bao giờ rõ ràng như thế.Mặc dù công nghệ quản lý doanh thu đã phát triển nhanh chóng, phần lớn các thay đổi nàyđều liên quan đến việc phản ứng tốt nhất với các áp lực cạnh tranh trên thị trường trong mộtmôi trường tương đối ổn định Công nghệ định giá và quản lý doanh thu hiệu quả cũng liênquan đến việc đưa ra mức giá đúng để tối đa hóa doanh thu có thể Quan điểm truyền thốngnày không chuẩn bị cho quản lý doanh thu truyền thống đối mặt với các sự thay đổi mô hìnhtrong môi trường kinh doanh mà họ đã gặp phải trong hai năm qua Hai thách thức lớn vềdoanh thu mà các hãng hàng không phải đối mặt là:

 Các tập đoàn lớn đang chuyển sang một nền văn hóa chú trọng đến chi phí hơn(Mathies và Gurdergan, 2007) Ranh giới giữa hành khách đi công tác và đi du lịchđang dần mờ đi, với ngày càng nhiều hành khách đi công tác đặt vé trước, bay ở hạngphổ thông và tìm kiếm giá vé thấp để giúp giảm chi phí

 Người tiêu dùng ngày nay có nhiều thông tin và sự lựa chọn về du lịch hàng khônghơn bao giờ hết Chỉ với vài cú click chuột trên internet, hành khách có thể truy cập

vào vô số sự kết hợp và lựa chọn để đi từ điểm A đến điểm B (PlunkettResearch,2010)

Các tổ chức hiện đang bắt đầu sử dụng quản lý chi phí và quản lý mối quan hệ để hỗ trợ cácmục tiêu chiến lược của mình Họ nhận ra sự cần thiết phải linh hoạt hơn để đối phó với môitrường thay đổi nhanh chóng và những tác động của toàn cầu hóa Được thúc đẩy bởi sự quantrọng ngày càng tăng của chi phí, quản lý chi phí đã trở thành một trọng tâm chiến lược.Quản lý chi phí giờ đây đã trở thành một vai trò hợp tác chiến lược, không còn chỉ là mộtchức năng ghi chép và báo cáo Không còn khả thi để thiết lập kiểm soát chi phí dựa trên trựcgiác hay các quy tắc chung nữa Do đó, một phương pháp có cấu trúc là cần thiết trong cácdòng quản lý doanh thu và định giá để quản lý chi phí liên quan đến hiệu suất doanh thu Nhưthể hiện trong Bảng 4.2, một thay đổi nhỏ trong chi phí có thể có tác động lớn đến lợi nhuận.Khi cả doanh thu và chi phí thay đổi cùng nhau, sẽ có khả năng gia tăng lợi nhuận mạnh mẽ

Bảng 4.1 Nhu cầu di chuyển

Năm 2009

so với 2008

Tăng trưởng hành khách (%)

Tăng trưởng công suất (%)

Tỷ lệ lấp đầy (hành khách / công suất)

Tăng trưởng hàng hóa (%)

Tăng trưởng công suất hàng hóa (%)

Tác động của doanh thu và chi phí đến lợi nhuận

Mức lợi nhuận giảm có thể được bù đắp bằng cách giảm thêm chi phí đơn vị Khi điều nàykhông thể thực hiện được, các hãng hàng không không còn lựa chọn nào khác ngoài việctăng hệ số tải (load factor) để duy trì lợi nhuận Khi các hãng hàng không mất kiểm soát quátrình động này của việc điều chỉnh doanh thu đơn vị, chi phí đơn vị và hệ số tải, họ sẽ bắt đầuthua lỗ Khi nhu cầu mạnh, các hãng hàng không có thể giảm bớt sức ép lên lợi nhuận bằngcách tăng cường mức sử dụng ghế trung bình của hành khách trên các chuyến bay Khả năng

bù đắp sức ép lợi nhuận bằng cách tăng hệ số tải hành khách đang đạt đến giới hạn của nó, vàmột thay đổi nhỏ trong yếu tố này khi sức ép về giá vé tăng lên sẽ có tác động lớn đến khảnăng sinh lời

Một mức lợi nhuận thấp mỗi kilomet hành khách doanh thu (RPKM) đồng nghĩa với việc cần

có hệ số tải cao hơn để đạt được hệ số tải hòa vốn, do đó có thể là một chiến lược rủi ro như

đã thể hiện trong Hình 4.1 Với chiến lược như vậy, chỉ cần một sự thiếu hụt tạm thời tronglưu lượng hành khách cũng đủ để tạo ra vấn đề nghiêm trọng về dòng tiền, dẫn đến gián đoạnlịch trình Do đó, kiểm soát chi phí và giảm chi phí thêm là cần thiết nếu các hãng hàngkhông muốn duy trì lợi nhuận ổn định theo chiến lược mở rộng công suất của họ

Trong năm năm qua, các hãng hàng không chi phí thấp đã thay đổi cảnh quan cạnh tranh(Deloitte.com, 2006) Các phương pháp định giá đã tiến hóa từ các quy tắc và điều kiện phứctạp sang sự kết hợp đơn giản của vé một chiều Những hàng rào giá truyền thống của cáchãng hàng không mạng cho thị trường phân khúc đang được loại bỏ

Hình 4.1 Tăng hệ số tải để chống lại sự giảm giá vé.

Giá vé thấp có thể được coi là đồng nghĩa với giá vé một chiều, không có điều kiện ràngbuộc Phân khúc hiệu quả duy nhất còn lại có thể thực hiện là thông qua thời gian đặt vé vàlựa chọn chuyến bay Khi số ghế trong một hạng vé đặt trước thấp được bán hết, hạng vé này

sẽ bị đóng và hạng vé cao hơn sẽ có sẵn cho việc bán Vấn đề cơ bản của Quản lý Doanh thuđược chuyển từ một bài toán hỗn hợp danh mục sang một bài toán tối ưu giá với sự nhạy cảmvới phân bổ và thời gian đến giờ khởi hành Ngoài ra, cũng đã có sự chuyển hướng sang các

mô hình dựa trên chi phí cho vận tải hàng loạt Các hãng hàng không đang nghĩ đến việccung cấp các mức giá theo khoảng cách bay cho các khách hàng chọn lọc sao cho mô hìnhgiá chỉ dựa trên khoảng cách bay thay vì động lực thị trường

Thị trường hiện nay tràn ngập các ưu đãi hàng không kết hợp với khách sạn, điện thoại, siêuthị và các sản phẩm khác qua Internet, tiếp cận các phân khúc mà trước đây không thể làmđược nhờ sự phát triển của các công cụ tìm kiếm tinh vi Các hãng hàng không cũng đang sửdụng các sản phẩm khác như thẻ tín dụng và khách sạn để giúp họ tiêu thụ các số dư dặm tíchlũy ngày càng tăng, tạo ra một nền tảng các sản phẩm hội tụ cho khách hàng chung, hìnhthành một thị trường dặm ảo với tỷ giá trao đổi thỏa thuận riêng

Các kênh ngành công nghiệp như các tập đoàn, đại lý du lịch trực tuyến, trang web của cáchãng hàng không và các trung tâm gọi điện cạnh tranh với nhau để giành quyền truy cập vàogiá và ghế Việc vượt qua các Hệ thống Phân phối Toàn cầu (GDS) để sử dụng các kênh chiphí thấp đã trở thành ưu tiên hàng đầu ở hầu hết các hãng hàng không Đối với nhiều hãnghàng không, tỷ lệ vé được bán qua các hệ thống GDS truyền thống đã giảm, trong khi doanhthu bán vé qua Internet và các kênh phân phối chi phí thấp khác đang tăng lên(airlineinformation.org, 2006).

Các hệ thống Quản lý Doanh thu truyền thống rất giỏi trong việc tối đa hóa doanh thu ở cấp

độ chuyến bay; tuy nhiên, chúng không xem xét các giá trị và chi phí mối quan hệ lâu dài củacác phân khúc khách hàng khác nhau khi đưa ra các quyết định tồn kho Có một nhu cầumạnh mẽ trong việc phát triển các mô hình dựa trên giá trị tổng thể của giao dịch hoặc kháchhàng thay vì chỉ là giá vé máy bay và tồn kho Giá vé máy bay cũng không minh bạch về cácchi phí ẩn hoặc các lợi ích đi kèm Trên một số vé có cung cấp dặm, trong khi các chi phíhành khách như vận chuyển hoặc phòng chờ được hãng hàng không chi trả Điều này đòi hỏiQuản lý Doanh thu phải có cái nhìn toàn diện hơn về giao dịch thương mại và ảnh hưởng của

nó đến lợi nhuận cuối cùng

Lợi ích từ thông tin vé điện tử vẫn chưa được khai thác đầy đủ trong hoạt động Quản lýDoanh thu của các hãng hàng không, đặc biệt trong quá trình dự báo, kế toán doanh thu và hệthống báo cáo tài chính Hầu hết các hãng hàng không vẫn tiếp tục sử dụng các mô hìnhchuẩn và không nhận ra rằng phạm vi của các đơn đặt vé có thể được chuyển sang một miềnxác định thay vì duy trì trong một miền xác suất

Ngày nay, các dự báo nhu cầu Quản lý Doanh thu được dựa trên lịch trình và giá vé cạnhtranh trung bình trong quá khứ Trước đây, phương pháp này không gặp vấn đề lớn, nhưngvới sự xuất hiện của giá vé không ràng buộc trong những năm gần đây, ngành hàng không đãthay đổi đáng kể Các giả định về tính ổn định và không thay đổi của tính khả dụng cạnhtranh là không thực tế trong môi trường hiện tại và có thể làm giảm giá trị của Quản lýDoanh thu một cách đáng kể

4.2 Dòng doanh thu

Các tổ chức hàng không thường vận hành một chương trình khách hàng thân thiết để hỗ trợmục tiêu doanh thu của họ, với vô vàn hạn chế về tồn kho, dựa trên dự báo chuyến bay, doQuản lý Doanh thu đưa ra Các hệ thống Quản lý Doanh thu không đánh giá đầy đủ giá trịmối quan hệ trong quá khứ của các thành viên và tiềm năng đóng góp doanh thu trong tươnglai của họ khi đưa ra các quyết định về tồn kho Một giải pháp tạm thời là phân loại các thànhviên vào các nhóm giá trị khác nhau như bạc, vàng, và v.v.; tuy nhiên, phân loại này vẫnchưa phải là một giải pháp hoàn chỉnh dựa trên mối quan hệ giá trị trong thời gian dài.

Hầu hết các hãng hàng không đều có các hoạt động "nghỉ lễ" của riêng mình và có các phân

bổ ghế tương tự như các phân bổ của các nhà điều hành tour Giá cho các ghế này thườngđược xác định dựa trên các chính sách nội bộ và thường là chủ đề của các cuộc tranh luậngiữa các nhà phân tích doanh thu và nhân viên bán hàng chỉ từ góc độ giá vé/chuyến bay/ghế/nhu cầu Các hệ thống Quản lý Doanh thu thường không xem xét tiềm năng doanh thu bổsung trong quá trình ra quyết định của họ, ví dụ, tiềm năng thu nhập bổ sung mà khách hàng

có thể mang lại thông qua hoa hồng khi ở trong khách sạn 5 sao trong hai tuần

Ngày nay, việc các hãng hàng không có website riêng để bán sản phẩm đã trở thành tiêuchuẩn và kênh trực tiếp này mang lại nhiều lợi thế, chẳng hạn như giảm chi phí phân phối,giao tiếp trực tiếp và mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng Những kênh này thường duy trìtính độc quyền của mình bằng cách cung cấp giá và các lợi ích khác mà thông thường khôngđược công khai, mặc dù có chi phí ẩn Các lợi ích dành cho khách hàng này có thể là hìnhthức giảm giá và/hoặc dịch vụ, làm tăng chi phí đáng kể, ví dụ như dịch vụ xe limousine, véxem kịch, và v.v Các hệ thống Quản lý Doanh thu làm tốt công việc lựa chọn các dòngdoanh thu "tối đa hóa", nhưng lại không giỏi trong việc phân biệt khách hàng có doanh thugiống nhau nhưng chi phí khác nhau Ngoài ra, các hãng hàng không tạo ra doanh thu của họthông qua các hệ thống đại lý du lịch chuẩn của ngành và các hệ thống hàng không khác Mộtlần nữa, các hệ thống Quản lý Doanh thu không xem xét chi phí của các khoản phí đặt véphát sinh qua các kênh khác nhau Các chi phí ẩn khi vận chuyển cũng cần được xem xét,chẳng hạn nếu một hãng hàng không phải trả $10 phí bảo mật mỗi hành khách từ điểm Anhưng không phải trả gì từ điểm B, thì sẽ có ích khi cung cấp thêm ghế cho các chuyến baytới điểm B khi có giới hạn về số ghế

Từ một góc nhìn hoàn toàn khác, hàng hóa và hành lý quá cân cũng cạnh tranh cho khônggian vận chuyển cùng với hành khách để tiếp cận năng lực của máy bay Đã có những trườnghợp doanh thu từ hàng hóa dễ hỏng có lợi nhuận cao hơn có lợi hơn so với doanh thu từ phânkhúc khách hàng hành khách thấp hơn.

Những ví dụ trên minh họa rằng nhiều kênh với cơ sở giá và chi phí khác nhau đang cạnhtranh cho không gian của hãng hàng không và cung cấp đủ khuyến khích để xem xét các giátrị mối quan hệ, khoảng thời gian dài hơn và chi phí trong chương trình quản lý doanh thunhằm cải thiện lợi nhuận Những yêu cầu này cần phải hội tụ để có thể đưa ra quyết định tốthơn và tác giả không cố gắng đoán hay ước tính mức độ gia tăng lợi nhuận của một cách tiếpcận như vậy với một tỷ lệ phần trăm cụ thể

4.3 Vấn đề định giá và thay đổi trong môi trường kinh doanh

Trong những năm gần đây, các sản phẩm giá vé hàng không cơ bản đã có sự thay đổi đáng

kể Các loại vé mới với ít quy tắc và hạn chế hơn đã dẫn đến sự pha loãng doanh thu và giảmsút lợi nhuận ở nhiều thị trường Các kênh e-channels mới dựa trên Internet đã xuất hiện Cácmức giá vé trực tuyến đã gia tăng và bối cảnh giá vé đã trải qua một cuộc cách mạng, từ kiểugiá ngày trong tuần theo mùa đến một phương pháp "trả tiền khi sử dụng" Các hãng hàngkhông đang hướng tới một mô hình kinh doanh minh bạch, chia sẻ với khách hàng giá cơ bản

và một loạt các mức giá bổ sung cho các dịch vụ và lợi ích để bù đắp chi phí biến đổi trựctiếp Ví dụ điển hình là giảm $5 nếu không tích lũy dặm; giảm $3 nếu không có hành lý kýgửi; giảm $3 cho một ly cà phê trên máy bay, và v.v Theo cách này, giá vé đang trở nên phổbiến và được các hãng hàng không sử dụng để cân bằng sự mất cân đối trong lưu lượng hànhkhách theo mùa (Malighetti et al., 2009)

Các hãng hàng không thường tập trung vào việc định giá theo hành trình cho cá nhân và địnhgiá cho nhóm bằng một hình thức chi phí chuyển nhượng Họ đã bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi

vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường dựa trên tần suất và chất lượng dịch vụ (Dolan vàSimon, 1996) Việc phụ thuộc quá mức vào cạnh tranh trên thị trường khiến các hãng hàngkhông phải đối mặt với sự dao động không mong muốn trong dòng tiền Đối với một phầntồn kho nhất định, các hãng hàng không cần phải phát triển các mối quan hệ giá dài hạn dựa

trên chi phí và mục tiêu lợi nhuận, để đối phó tốt hơn với các yếu tố thị trường và sự bất ổn.Chiến lược này hoạt động như một bộ giảm sốc giúp giảm tác động của thị trường và do đó,giảm sự biến động doanh thu (Cross, 1997; Holden và Burton, 2008).

Trong thời đại đa dạng sản phẩm, các thị trường đại chúng ngày càng bị phân mảnh với cácphân khúc khách hàng yêu cầu các sản phẩm "được tùy chỉnh" Định giá sản phẩm theo dòng

và gói giá cung cấp cho các hãng hàng không những cơ hội mới để phát triển các mối quan

hệ "xây dựng theo yêu cầu" và các đề xuất giá trị nhiều hơn bao giờ hết Tuy nhiên, sự phânmảnh này làm cho việc quản lý giá truyền thống trở thành một nhiệm vụ khó khăn do yêu cầuthay đổi nhanh chóng và liên tục trong một cấu trúc giá mở rộng và không ổn định Ngoài ra,thông tin cạnh tranh thị trường cập nhật phải được sử dụng để cải thiện khả năng Quản lýDoanh thu của hãng hàng không Cần phải có khả năng sử dụng thông tin từ kết quả tìm kiếmgiá vé giá rẻ để tối ưu hóa giá và sự sẵn có trong thời gian thực, xem xét các điều kiện cạnhtranh hiện tại Những khả năng về sự sẵn có và điều chỉnh giá này được gọi là "tồn kho chủđộng"

Thay vì chỉ dựa vào các dự báo kế hoạch để dự đoán các điều kiện bán hàng, tồn kho chủđộng sử dụng các điều kiện thị trường thực tế hiện tại để giảm thiểu tác động của sai sóttrong dự báo kế hoạch Thêm vào đó, việc đẩy mạnh tự động hóa và trí tuệ vào các quyếtđịnh theo thời gian thực giúp đơn giản hóa việc quản lý các thị trường và ngày tháng cho cácnhà phân tích Quản lý Doanh thu

Trong các thị trường có tính co giãn, với tồn kho đã được cam kết trước, giả định này có thểlàm hạn chế tiềm năng tạo ra doanh thu và tăng trưởng Các hãng hàng không thường tănggiá khi càng gần ngày khởi hành Mức độ có thể tăng giá này có thể cần phải dựa vào tínhlinh hoạt động động và được theo dõi chặt chẽ trong các thị trường này Ở mức tối ưu, một sựtăng giá nhỏ có thể tạo ra doanh thu lớn hơn trong nhiều trường hợp bằng cách chuyển hướngnhu cầu từ các hãng hàng không khác Trong các trường hợp khác, ngược lại có thể đúng

4.4 Thách thức trong bán hàng

Các mô hình cầu truyền thống tập trung vào các yếu tố như chuyến bay, ngày và hạng vé.Mục tiêu chính của chúng là tối đa hóa doanh thu cho các chuyến bay cao điểm, nơi mà nhu

cầu thị trường vượt quá năng lực cung cấp Cách tiếp cận này không linh hoạt, để lại cho độingũ bán hàng thách thức trong việc tắt bỏ các thị trường không phù hợp và kích hoạt các thịtrường khi cần thiết

Người ta biết rằng các quyết định kém tối ưu phải được đưa ra trong các giai đoạn cao điểm

để tạo ra doanh thu trong các giai đoạn thấp điểm; điều này là cần thiết để duy trì sự hiệndiện liên tục và duy trì mối quan hệ với các nhà phân phối trên thị trường Các hệ thống vàquy trình phải có khả năng xác định rõ chi phí của khoản lỗ ngắn hạn này mà doanh nghiệpphải chịu để có thể tăng trưởng dài hạn và thâm nhập thị trường

Thách thức trong bán hàng cũng có thể phát sinh từ việc tăng trưởng năng lực Trong ngànhhàng không, các quyết định chi tiêu được đưa ra rất sớm trước quá trình bán hàng Kết hợpvới đó, ghế ngồi như một sản phẩm rất dễ hỏng, điều này làm cho các quyết định tức thì trởnên quan trọng Trong một tình huống mà nguồn cung hoặc năng lực tăng nhanh, đội ngũ bánhàng phải tạo ra doanh thu vượt xa tỷ lệ tăng trưởng tự nhiên hoặc hữu cơ Điều này đòi hỏiphải kích thích thị trường, làm tăng chi phí trong tình huống mà việc đạt được điểm hòa vốntuyến bay là một vấn đề nhạy cảm Trong trường hợp này, người bán hàng cuối cùng lại chạytheo cùng một nhu cầu đã bị từ chối trong quá khứ để thu lợi ngắn hạn

Một mối quan tâm khác đối với bán hàng là vấn đề giá trị/số lượng Dựa trên yêu cầu từ trụ

sở chính, có những mùa mà giá vé trung bình cần phải tăng lên và có những mùa mà khốilượng cần được duy trì

Đội ngũ bán hàng cũng phải quản lý một doanh nghiệp đang mở rộng sang những khu vựcmới và chưa quen thuộc Làm thế nào để ảnh hưởng đến một khách hàng đặt vé trực tuyến?Làm thế nào để văn phòng bán hàng quản lý sự kết hợp giữa các kênh ở cấp địa phương?Tương lai của các văn phòng bán vé và các trung tâm gọi điện trong một thế giới trực tuyến

sẽ như thế nào? Những câu hỏi này cho thấy rằng một sự tập trung doanh thu hẹp hòi làkhông đủ khi doanh nghiệp phát triển từ mô hình quan hệ một kênh sang một hệ thống độngvới nhiều nhánh

Bán vé cũng đang trở nên toàn cầu hơn Các cửa hàng bán vé hiện nay tồn tại ở một điểm đếnngoại tuyến mà không có liên kết với nơi mà nhu cầu đến Đội ngũ bán hàng không biết cáchảnh hưởng đến quyết định của văn phòng về hãng hàng không hỗ trợ và lý do tại sao Một số

hãng hàng không cố gắng quản lý các tài khoản này thông qua một nền tảng bán hàng toàncầu với các tài khoản lớn này, trong khi dịch vụ vẫn được thực hiện ở cấp địa phương Điềunày tạo ra sự phức tạp với đội ngũ bán hàng – họ không thấy được phần thưởng từ việc phục

vụ những khách hàng này vì nó không còn giúp họ đạt được mục tiêu Cho đến nay, trongngành, khối lượng bán hàng đã được coi là doanh thu gia tăng Có lẽ đã đến lúc phải xem xét

cả những tác động chi phí

4.5 Sự thay đổi trong quy trình quản lý doanh thu

Để đưa vào các tác động chi phí, các hãng hàng không sẽ cần một sự hiểu biết thương mại vềnhững gì cần phải thay đổi trong suy nghĩ và chính sách hiện tại Mô hình trong Hình 4.2 chothấy các giai đoạn tiềm năng liên quan

Các phân bổ ban đầu được thực hiện để đảm bảo các mối quan hệ lâu dài được bảo vệ Bàitập này có thể được thực hiện trước khi các chuyến bay được đưa vào hệ thống bán vé và cóthể bao gồm các phân bổ dài hạn và tour du lịch trọn gói, yêu cầu của các công ty, phầnthưởng tích lũy và các nguồn doanh thu khác có giá trị lâu dài Những phân bổ này có thểchiếm từ 20–30% nhu cầu và cung cấp một nền tảng đáng mơ ước trong một năm kém khinhu cầu giảm

Các phân bổ trung hạn được thực hiện trong chu kỳ đặt chỗ sớm của chuyến bay và tập trungvào cả doanh thu và chi phí Trong giai đoạn này, các mức giá chiến lược được sử dụng và sựthay đổi theo mùa của nhu cầu, với các đỉnh điểm và đáy được coi trọng Giả sử rằng từ 40 –60% phân bổ hàng tồn kho được thực hiện trong giai đoạn này Trong giai đoạn cuối cùng,bất kỳ lượng hàng tồn kho còn lại (10–20%) sẽ được nhắm đến thông qua các ưu đãi cụ thểcho khối lượng, giá vé chiến thuật như một cơ chế bổ sung sẽ tạo ra doanh thu gia tăng.Trong giai đoạn này, có thể sử dụng phương pháp chi phí biên và không sử dụng chi phí cốđịnh để xác định giá cả hoặc khả năng sẵn có

Hình 4.2 Các giai đoạn mới liên quan trong Quản lý Doanh thu

4.6 Chuyển đổi mô hình Quản lý Doanh thu

Do đó, ngoài doanh thu, cần phải bao gồm chi phí và giá trị mối quan hệ để tối đa hóa lợinhuận Các hệ thống Quản lý Doanh thu hiện tại là những công cụ phản ứng tuyệt vời giúptối đa hóa doanh thu cho các chuyến bay cụ thể; tuy nhiên, nhu cầu trong tương lai là khảnăng chủ động của chúng và bao gồm các mô hình giá mới với một phạm vi thời gian vậnhành bao phủ toàn bộ kế hoạch tài chính (thường là 12 tháng)

Việc tích hợp Quản lý Doanh thu với marketing, định giá và phân phối đại diện cho một sựchuyển đổi từ Quản lý Doanh thu truyền thống sang tối ưu hóa lợi nhuận Sự tích hợp đượcthực hiện thông qua một hệ thống kết hợp dữ liệu từ mỗi phòng ban, đồng bộ hóa phân tích

và tự động cảnh báo người dùng khi cần hành động hoặc khi có xung đột phát sinh Sử dụngphương pháp hệ thống này, các dự báo từ Quản lý Doanh thu sẽ thúc đẩy các chiến lượckhuyến mãi thích hợp từ bộ phận marketing, đưa ra giá cả tập trung vào khách hàng dựa trênkhả năng chi trả của khách hàng, giá trị của khách hàng đối với công ty sau chi phí và mức

độ nhu cầu tổng thể Khách hàng sẽ được khuyến khích đặt vé qua các kênh sinh lời nhất.Dưới khuôn khổ tích hợp này, tất cả các phòng ban đều có một cái nhìn thống nhất về dữ liệu

và có thể phối hợp hành động với mục tiêu tối ưu hóa lợi nhuận chung