Để tạo thế cân bằng trước sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng, điều quan trọng là hệ thống Ngân hàng trong nước phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, tiếp tục thực hiện mục tiêu c
Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại
1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia Thông qua hoạt động cạnh tranh, các doanh nghiệp buộc phải cải tiến kỹ thuật, đổi mới công nghệ nhằm tăng năng xuất lao động, giảm chi phí sản xuất, cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm/dịch vụ, từ đó duy trì và phát triển thị phần của mình trên thị trường Chính vì vậy, nghiên cứu về “cạnh tranh” đã được các nhà kinh tế nghiên cứu từ rất sớm với các trường phái nổi tiếng như: lý thuyết cạnh tranh cổ điển, lý thuyết cạnh tranh tân cổ điển và lý thuyết cạnh tranh hiện đại
Theo Bách khoa toàn thư mở, thì thuật ngữ cạnh tranh kinh tế được nhà kinh tế học người Anh là Adam Smith đưa ra Khi bàn về vai trò của “bàn tay vô hình”, Adam Smith, mà kinh tế chính trị cổ điển người Anh, đã nhấn mạnh tầm quan trọng của cạnh tranh và cạnh tranh được coi là điều kiện quan trọng cho sự tự do về kinh tế Theo Adam Smith, cạnh tranh sẽ làm cho giá cả được duy trì ở mức tự nhiên và giá cả cạnh tranh là mức giá cả thấp nhất mà các nhà sản xuất có thể tiếp tục sản xuất Trong khi cạnh tranh giữa người mua làm cho giá tăng thì cạnh tranh giữa những người bán làm cho giá giảm Nói cánh khác, cạnh tranh là động lực để các nhà sản xuất sản phẩm với mức chi phí hợp lý và một mức giá được người tiêu dùng chấp nhận Tiếp tục quan điểm này K.Marx trong bộ Tư bản cho rằng “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch”
Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang cạnh tranh trên cơ sở hợp tác, không phải là khi nào cũng đồng nghĩa với việc tiêu diệt lẫn nhau, triệt hạ nhau Trên thực tế, các thủ pháp cạnh tranh hiện đại dựa trên cơ sở cạnh tranh bằng chất lượng, mẫu mã, giá cả và các dịch vụ hỗ trợ Bởi lẽ, khi mà các đối thủ cạnh tranh quá nhiều thì việc tiêu diệt các đối thủ khác là vấn đề không đơn giản Chính vì vậy, trong nền kinh tế thị trường, theo trang web Bách khoa toàn thư mở thì: Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng một ngành…Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giá) hoặc cạnh tranh phi giá cả (khuyến mãi, quảng cáo) hay cạnh tranh của một doanh nghiệp, một ngành, một quốc gia là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện về thị trường tự do và công bằng có thể sản xuất ra các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường, đồng thời tạo ra việc làm và nâng cao được thu nhập thực tế
Mặc dù có sự khác nhau về thuật ngữ nhưng các định nghĩa về cạnh tranh kinh tế nêu trên đều thể hiện được những nội dung đồng nhất, đó là:
- Mục đích của cạnh tranh là giành phần thắng trên thương trường
- Công cụ (phương tiện) sử dụng mang tính đặc thù
- Môi trường diễn ra cạnh tranh là cụ thể và đồng nhất
Từ cách nhìn như trên, tác giả cho rằng cạnh tranh trong kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể, bằng các công cụ đặc thù để giành các điều kiện sản xuất kinh doanh có lợi nhất, nhằm chiếm lĩnh thị phần tuyệt đối với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận
Như vậy, để cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp, chủ thể kinh tế phải không ngừng nâng cao năng lực của mình, phấn đấu vươn lên để giành lấy vị trí hàng đầu trong lĩnh vực hoạt động nào đó bằng cách ứng dụng những tiến bộ khoa học - kỹ thuật tạo ra nhiều lợi thế nhất, tạo ra sản phẩm mới, tạo ra năng suất và hiệu quả cao nhất Cạnh tranh chính là một công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếu cho sự phát triển kinh tế của mỗi quốc gia, mọi nền kinh tế và các chủ thể của các nền kinh tế đó Để cạnh tranh thành công, cá nhân, tổ chức kinh tế phải có năng lực cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh với các tổ chức, cá nhân khác Vậy, năng lực cạnh tranh cụ thể là gì? Theo Stéphane Garelli, năng lực cạnh tranh là một khái niệm có nhiều khía cạnh để xem xét, tuy nhiên có thể đánh giá năng lực cạnh tranh trên 4 khía cạnh sau:
- Hiệu quả (efficiency): năng lực cạnh tranh tốt có nghĩa hoạt động tốt hơn người khác Năng suất là nhân tố nền tảng của hiệu quả Tuy nhiên, hiệu quả không có nghĩa là cạnh tranh tốt hơn nên “sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu bạn hiệu quả trong những công việc không cần thiết”
- Sự lựa chọn (Choice): năng lực cạnh tranh tốt thể hiện ở chiến lược lựa chọn những lĩnh vực sẽ mang lại giá trị gia tăng Một quốc gia (hay tổ chức/cá nhân) không chỉ quan tâm đến hoạt động mình có thể làm mà phải nên quan tâm cả đến mình nên làm gì Việc có nhiều cơ hội cũng sẽ làm cho khả năng lựa chọn khó khăn hơn Không một ai có thể làm mọi thứ Lựa chọn trong năng lực cạnh tranh là lựa chọn được những thứ mang lại giá trị gia tăng tiềm năng lớn hơn đối thủ
- Nguồn lực (Resources): năng lực cạnh tranh bao gồm khả năng huy động được nhiều nguồn lực để thực hiện lựa chọn
- Mục tiêu (objectives): năng lực cạnh tranh không phải là mục tiêu mà là công cụ để cạnh tranh Tuy nhiên, công cụ này gắn và phụ thuộc vào mục tiêu quốc gia, doanh nghiệp, cá nhân theo đuổi
Xuất phát từ 4 khía cạnh này, có thể hiểu năng lực cạnh tranh cho biết quốc gia và doanh nghiệp sử dụng các khả năng của mình để đạt được sự thịnh vượng hay lợi nhuận
Theo Michael Porter, khái niệm có ý nghĩa duy nhất về năng lực cạnh tranh là năng suất (productivity), trong đó năng suất được đo bằng giá trị gia tăng do một đơn vị lao động (hay một đơn vị vốn) tạo ra trong một đơn vị thời gian Năng suất là nhân tố quyết định quan trọng nhất của mức sống dài hạn và là nguyên nhân sâu xa của thu nhập bình quân đầu người Để tăng trưởng năng suất bền vững đòi hỏi nền kinh tế phải được liên tục nâng cấp
Xuất phát từ khái niệm cạnh tranh ta có thể thấy năng lực cạnh tranh (NLCT) được hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra Năng lực cạnh tranh nói chung được định nghĩa trên ba cấp độ khác nhau, đó là: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ Một nền kinh tế có năng lực cạnh tranh cao phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao, với nhiều sản phẩm và dịch vụ có lợi thế cạnh tranh trên thị trường
- Năng lực cạnh tranh quốc gia được xác định là năng lực của một nền kinh tế tăng trưởng bền vững, thu hút đầu tư tốt, bảo đảm ổn định kinh tế - xã hội, nâng cao đời sống nhân dân
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có được
- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ được đo bằng thị phần của sản phẩm dịch vụ thể hiện trên thị trường Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh của nó Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ, yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm dịch vụ đó
1.1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM
Các tiêu chí đánh giá về năng lực cạnh tranh của NHTM
Năng lực cạnh tranh của các NHTM là khả năng dành chiến thắng của ngân hàng đó trong cuộc “ganh đua” kinh tế Nguồn gốc của khả năng đó nằm ở quy mô, trình độ và chất lượng nguồn lực về vốn, sản phẩm dịch vụ, công nghệ, năng lực quản trị,… của NHTM Do vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM, về thực chất chính là quá trình là nâng cao các tiêu chí đó Với cách tiếp cận hệ thống, trên giác độ lý thuyết, các NHTM có thể chiến thắng trong cuộc cạnh tranh bằng và thông qua một số phương pháp cơ bản để nâng cao những năng lực nội tại, cũng như lựa chọn các chiến lược, chiến thuật kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh nói chung, môi trường cạnh tranh nói riêng
Như vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM, trước hết là thực hiện việc tăng năng lực của NHTM trên các phương diện tài chính, công nghệ, nhân lực và quản lý, Không thể chiến thắng nếu nguồn lực tài chính yếu và bị động, chiến lược tài chính là một trong những chiến lược chức năng quan trọng nhất để thực hiện chiến lược cạnh tranh tổng quát Công nghệ là công cụ cạnh tranh then chốt, quyết định sự khác biệt sản phẩm trên các phương diện chất lượng, thương hiệu và giá cả, đổi mới công nghệ là một yêu cầu mang tính chiến lược Xét đến tận cùng, nâng cao năng lực cạnh tranh chính là việc thực hiện chủ yếu bằng và thông qua con người - nguồn lực quan trọng nhất Mặt khác, tuy cùng quy mô, trình độ, chất lượng nguồn lực tài chính, công nghệ, nhân lực như nhau, nhưng cơ chế quản lý khác nhau sẽ tạo ra tổng năng lực cạnh tranh khác nhau Hoàn thiện và đổi mới cơ chế quản lý ngày càng được coi là một trong những phương pháp nâng cao năng lực cạnh canh hữu hiệu và bền vững ngay cả trong điều kiện kỹ thuật công nghệ và tài chính không thay đổi
Theo M.Porter năng lực canh tranh gồm 3 cấp độ: quốc gia, ngành và doanh nghiệp Trong đó, khung phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm:
- Trình độ phát triển của ngành
- Hoạt động và chiến lược của doanh nghiệp
Theo khung phân tích này, tiêu chính đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại sẽ tập trung vào đánh giá vào các chỉ tiêu hoạt động và chiến lược của doanh nghiệp Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của mỗi một NHTM có vai trò hết sức quan trọng và cần thiết, chính qua việc đánh giá đó mới cho NHTM xác định đúng vị trí của mình cũng như vị trí của các đối thủ cạnh tranh, từ đó có những sự lựa chọn chiến lược thích hợp để giành phần thắng trên thị trường, nhất là trong tiến trình thực hiện cam kết gia nhập WTO Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM chủ yếu dựa trên nền tảng sự cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ mà các NHTM cung cấp cho thị trường như: số lượng, chất lượng, giá cả sản phẩm, dịch vụ Đối với căn cứ hoạt động và chiến lược, để đánh giá NLCT của một NHTM, các tiêu chí sau sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến NHTM:
- Thị phần thương hiệu Ở đây chúng ta cần quán triệt rõ rằng, sản phẩm của các NHTM khác với các doanh nghiệp đơn thuần, bởi đó là các sản phẩm dịch vụ tài chính; là những hàng hoá trên thị trường tài chính; các sản phẩm này mang tính trừu tượng, người sử dụng sản phẩm không thể sở hữu nó như những sản phẩm thông thường mà phải dùng cảm quan Bởi vậy, việc đánh giá năng lực cạnh tranh đối với các NHTM, ngoài đánh giá theo các tiêu thức như các doanh nghiệp, còn phải đánh giá thông qua nhóm các yếu tố như lòng tin, uy tín, độ an toàn của mỗi NHTM Tuy nhiên, việc đánh giá và nâng cao chất lượng các tiêu chí trên cũng sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM
Tiềm lực tài chính có vai trò quan trọng, là tiền đề để phát triển thị trường, để quyết định có nâng cao chất lượng và phát triển dịch vụ hay không, từ đó quyết định năng lực cạnh tranh của NHTM Do để phát triển dịch vụ, để mở chi nhánh phải có tiền đầu tư trang thiết bị, trụ sở văn phòng làm việc Trong khi hầu hết các quốc gia đều bắt buộc các NHTM phải có một tỷ lệ vốn tối thiểu tương ứng với tài sản có sinh lời; hoặc cho vay đối với một khách hàng không được vượt quá một tỷ lệ nào đó so với vốn điều lệ; hoặc chỉ được đầu tư vào tài sản cố định theo một tỷ lệ tương ứng với một số vốn nhất định của NHTM Mặt khác, khi khách hàng quyết định giao dịch, quyết định gửi gắm tiền vốn của họ vào một ngân hàng người ta cũng thường nhìn vào tiềm lực tài chính của ngân hàng mạnh hay yếu so với ngân hàng khác
Một NHTM có năng lực cạnh tranh cao khi nó có tiềm lực tài chính mạnh Để đánh giá tiềm lực tài chính của một NHTM người ta đánh giá thông qua quy mô vốn chủ sở hữu của NHTM lớn hay nhỏ hoặc có thể thông qua quy mô tài sản của ngân hàng hoặc cả hai chỉ tiêu đó
Vốn chủ sở hữu của NHTM là toàn bộ nguồn vốn thuộc sở hữu của chủ ngân hàng, của các thành viên trong đối tác liên doanh hoặc các cổ đông trong ngân hàng, kinh phí quản lý do các đơn vị trực thuộc nộp lên
Vốn chủ sở hữu bao gồm hai bộ phận: Vốn chủ sở hữu ban đầu và vốn của chủ sở hữu hình thành trong quá trình hoạt động
Vốn chủ sở hữu ban đầu đối với NHTM chính là vốn do ngân sách nhà nước cấp khi mới thành lập (đối với các NHTM Nhà nước), do cổ đông góp thông qua việc mua cổ phần hoặc cổ phiếu (đối với các NHTMCP) bao gồm cổ phần thường và các cổ phần ưu đãi Mức vốn này phải đảm bảo tối thiểu bằng mức vốn pháp định
Vốn của chủ sở hữu hình thành trong quá trình hoạt động (Vốn chủ sở hữu bổ sung) do cổ phần phát hành thêm hoặc do ngân sách nhà nước cấp bổ sung trong quá trình hoạt động, do chuyển một phần lợi nhuận tích luỹ, các quỹ dự trữ, quỹ đầu tư, bổ sung vốn điều lệ, phát hành giấy tờ dài hạn,
Trên bảng cân đối của NHTM, vốn chủ sở hữu bao gồm các khoản mục cơ bản: Vốn điều lệ, lợi nhuận chưa phân phối và các quỹ Trong đó, vốn điều lệ là vốn được ghi trong điều lệ ngân hàng, chiếm tỷ trọng lớn nhất trong nguồn vốn chủ sở hữu và có ý nghĩa rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các NHTM Đồng thời, vốn chủ sở hữu còn thể hiện khả năng tài chính, năng lực hoạt động của một ngân hàng Vốn chủ sở hữu ảnh hưởng tới quy mô mở rộng mạng lưới kinh doanh cũng như quy mô hoạt động của NHTM: khả năng huy động vốn, khả năng mở rộng tín dụng, dịch vụ, khả năng đầu tư tài chính, trình độ trang bị công nghệ,…
Bảo đảm an toàn và phát triển vốn là nguyên tắc cơ bản và xuyên suốt trong hoạt động kinh doanh của TCTD Độ an toàn có vai trò quan trọng khi một người gửi tiền, một nhà đầu tư quyết định tham gia giao dịch Một NHTM sẽ có khả năng thu hút khách hàng gửi tiền, thu hút nhà đầu tư mua cổ phần, hùn, góp vốn liên doanh khi ngân hàng có độ an toàn cao Bởi vì, khi bỏ tiền ra ngoài mục tiêu lợi nhuận đối với các nhà đầu tư hay ngoài mục tiêu sinh lời đối với người gửi tiền họ còn cần đến sự an toàn cho tiền vốn bỏ ra Một ngân hàng có khả năng sinh lời cao, nhưng kém độ an toàn cũng ít có khả năng cạnh tranh hơn ngân hàng khác Độ an toàn có vai trò quan trọng khi một người gửi tiền, một nhà đầu tư quyết định tham gia giao dịch Một NHTM sẽ có khả năng thu hút khách hàng gửi tiền; thu hút nhà đầu tư mua cổ phần, hùn, góp vốn liên doanh khi ngân hàng có độ an toàn cao Bởi vì, khi bỏ tiền ra ngoài mục tiêu lợi nhuận đối với các nhà đầu tư hay ngoài mục tiêu sinh lời đối với người gửi tiền họ còn cần đến sự an toàn cho tiền vốn bỏ ra Để đánh giá mức độ an toàn vốn, thông qua đó đánh giá khả năng cạnh tranh của ngân hàng người ta áp dụng hệ số Cook hay còn gọi tắt CAR
CAR = Vốn chủ sở hữu (Total Capital)/Tổng tài sản có qui đổi theo mức độ rủi ro (Total Risk Weighied Assets)
Theo hiệp ước Basel 1 được thoả hiệp giữa các NHTW của 10 quốc gia, một ngân hàng thương mại có CAR ≥ 8% được coi là ngân hàng có độ an toàn Theo đó, ngân hàng có mức vốn tốt nhất là ngân hàng có CAR > 10%, có mức vốn thích hợp khi CAR > 8%, thiếu vốn khi CAR < 8%, thiếu vốn rõ rệt khi CAR < 6% và thiếu vốn trầm trọng khi CAR < 2% Hiện nay CAR được các tổ chức tài chính quốc tế
WB, IMF, Ngân hàng thanh toán quốc tế (BIS) đã khuyến cáo các NHTW, các NHTM trên thế giới áp dụng (hiện đã hơn 100 nước trên thế giới áp dụng)
Do Basel 1 chỉ tập trung vào một giải pháp quản lý rủi ro duy nhất là “yêu cầu vốn tối thiểu” mà không chú ý đến các biện pháp quản lý rủi ro khác, đặc biệt là chưa đề cập đến rủi ro tác nghiệp (rủi ro hoạt động) Vì vậy, quý 4/2003, đã xây dựng phiên bản mới của hiệp ước Basel được gọi là Basel 2 và có hiệu lực từ tháng 1/2007 và kết thúc lộ trình thực hiện năm 2010 Ngoài các mục tiêu của Basel 1, Basel 2 nhấn mạnh hơn vào việc thiết lập nghiêm ngặt trong lĩnh vực quản lý rủi ro, đặc biệt hướng vào việc giám sát, kiểm soát và công bố thông tin, cũng như các số liệu nội bộ Basel 2 dựa trên ba trụ cột chính Trong đó, trụ cột thứ nhất liên quan đến việc duy trì vốn bắt buộc Tuy nhiên, theo phiên bản mới này, tỷ lệ vốn bắt buộc tối thiểu (CAR) vẫn là 8%
Trước những diễn biến phức tạp của khủng hoảng tài chính toàn cầu thời gian qua và hệ lụy lâu dài của chúng đối với hệ thống tài chính - ngân hàng toàn thế giới, Uỷ ban Basel đã thông qua phiên bản thứ ba được gọi là Basel 3 về các tiêu chuẩn an toàn vốn tối thiểu Đến năm 2013, bộ tiêu chí mới này bắt đầu có hiệu lực theo một lộ trình tăng dần mức độ tuân thủ được thực thi đầy đủ vào ngày 01/01/2019 Với nội dung chính của Basel 3:
- Tiêu chuẩn an toàn vốn tối thiểu không thay đổi (CAR) vẫn là 8%
- Nâng tỷ lệ vốn chủ sở hữu tối thiểu (cổ phần phổ thông) từ 2% lên 4,5% Nâng tỷ lệ vốn cấp 1 tối thiểu từ 4% lên 6%
Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
Sự thành công lâu dài của doanh nghiệp chỉ có thể được đảm bảo khi doanh nghiệp biết duy trì được lợi thế cạnh tranh của mình Đối với ngân hàng cũng vậy
Ta đã từng chứng kiến những ngân hàng, tập đoàn tài chính - ngân hàng một thời vang bóng, nhưng do không có những chiến lược để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường đã dẫn đến thất bại, phá sản hoặc bị thôn tính bởi những ngân hàng khác Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, xuất phát từ Mỹ năm 2007 vừa qua là một minh chứng rõ nét cho nhận định này Nghĩa là muốn có NLCT, ngoài việc duy trì những lợi thế cạnh tranh hiện có, các ngân hàng còn phải có những chiến lược nhằm chống lại sự xói mòn của lợi thế hiện có do những hành động của đối thủ cạnh tranh hay do những tiến bộ trong ngành gây ra và liên tục tạo ra những lợi thế mới cho mình Mục tiêu của việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM nhằm cụ thể hoá những cơ hội mà ngân hàng nên nắm bắt và những nguy cơ, thách thức mà ngân hàng cần phải tránh, đồng thời dự báo xu hướng phát triển của các nhân tố cũng như chiều hướng tác động của từng nhân tố đến năng lực cạnh tranh của NHTM để có sự lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích hợp cũng như sự lựa chọn các giải pháp phù hợp.Có thể khái quát các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM thông qua mô hình sau:
Mô hình 1.1: Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
Nguồn: Tổng hợp của tác giả [11] và [12]
Từ mô hình trên, chúng ta có thể thấy được những nhân tố, bên ngoài (khách quan) cũng như những nhân tố bên trong (nội lực - chủ quan) ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM
1.3.1 Những nhân tố môi trường bên ngoài
- Môi trường chính trị, chính sách pháp luật của Nhà nước
Chính sách của cơ quan quản lý vĩ mô ảnh hưởng rất lớn đến sự hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và NHTM nói riêng Hoạt động của NHTM thực hiện trong khuôn khổ hành lang pháp lý của Ngân hàng Nhà nước Nhà nước bằng các công cụ chính sách của mình sẽ điều tiết nền kinh tế sao cho phù hợp với lợi ích chung của toàn xã hội Một động thái nhỏ của cơ quan quản lý vĩ mô sẽ tác động rất lớn tới tất cả hoạt động của ngân hàng Vì vậy, một hệ thống pháp lý càng hoàn chỉnh, đồng bộ thì sẽ càng đem lại hiệu quả cao cho ngân hàng, cho doanh nghiệp đồng thời đảm bảo được chất lượng tín dụng của các NHTM và ngược lại Việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh môi trường đầy biến động hiện nay có ảnh hưởng rất lớn tới sự thành công hay thất bại của ngân hàng
Mọi ngân hàng đều bị ảnh hưởng bởi môi trường pháp luật và vĩ mô mà nó đang hoạt động, am hiểu môi trường của ngân hàng là bước quan trọng trong tiến trình lập kế hoạch Nhận thức toàn diện các lĩnh vực thuộc môi trường chung sẽ giúp người lãnh đạo nhìn thấy mọi yếu tố bên ngoài có khả năng tác động tới tương lai của ngân hàng Việc phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi, dự báo các khuynh hướng từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào hiện tại và hướng đến những kết quả ở tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các ngân hàng nhận ra các cơ hội và đe dọa đến sự tồn vong của tổ chức
- Môi trường kinh tế - xã hội
Sự phát triển kinh tế - xã hội kéo theo sự gia tăng trong thu nhập dân cư, sự cải thiện và nâng cao mức sống trong xã hội mà điều này có vai trò quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của hệ thống ngân hàng như huy động vốn, tín dụng bán lẻ, các dịch vụ ngân hàng,… Quá trình này làm gia tăng những nguồn thu mới cho NHTM đồng thời cũng gia tăng chi phí cho ngân hàng và dẫn đến việc các ngân hàng phải đối mặt với nhiều rủi ro, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của mỗi ngân hàng Sự biến động quá nhanh không dự đoán được của nền kinh tế, xã hội là nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng vay vốn dẫn đến những rủi ro tiềm ẩn đối với NHTM Quá trình tự do hóa nền kinh tế tạo ra môi trường cạnh tranh gay gắt, ảnh hưởng đến khả năng tài chính của người đi vay từ đó ảnh hưởng đến chất lượng tín dụng của ngân hàng.
- Yếu tố môi trường ngành và ảnh hưởng của nó đến năng lực cạnh tranh của NHTM
Một ngân hàng muốn cạnh tranh thành công, nhất thiết phải tập trung vào phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình 05 áp lực cạnh tranh của M.Porter Việc phân tích này giúp ngân hàng nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó đối phó một cách hiệu quả với 05 lực lượng cạnh tranh trong ngành 05 áp lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận động liên lục cùng với các giai đoạn phát triển của ngành Từ đó sẽ xác định những yếu tố thành công then chốt được xem như là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh Cụ thể:
Mô hình 1.2 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter
Nguồn: Michael Porter, Chiến lược cạnh tranh [11]
Các lực lượng cạnh tranh từ mô hình bao gồm:
(1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành,
(2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng,
(3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế,
(4) Quyền lực thương lượng của người mua,
(5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
M.Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các ngân hàng hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Theo mô hình của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa,bởi vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi
Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị ngân hàng là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của 05 lực lượng cạnh tranh sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng Hơn nữa, đó là khả năng để một NHTM, thông qua sự lựa chọn chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình Việc phân tích môi trường ngành là cần thiết và vô cùng quan trọng đối với các ngân hàng Mục tiêu của phân tích là để xác định các cơ hội và đe dọa, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị ngân hàng hợp lý Do toàn cầu hoá, các thị trường và đối thủ quốc tế phải được tính đến trong phân tích của một ngân hàng Trên thực tế, các nghiên cứu chỉ ra rằng trong một số ngành, các biến cố quốc tế đôi khi còn quan trọng hơn các biến cố nội địa khi xem xét yếu tố quyết định giá trị Hơn nữa do sự phát triển của thị trường toàn cầu, các biên giới quốc gia dần dần không còn cản trở giới hạn cấu trúc ngành nữa Trên thực tế, các dịch chuyển đến thị trường quốc tế làm tăng cơ hội thành công cho các ngân hàng mới cũng như các ngân hàng đã thiết lập trong ngành
- Nhân tố môi trường quốc tế
Môi trường kinh tế toàn cầu chỉ bản chất và các định hướng của nền kinh tế thế giới Các quốc gia đang ngày càng liên kết chặt chẽ với nhau, tính tuỳ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế ngày càng lớn, đặc biệt kể từ khi hình thành WTO Chính vì vậy các ngân hàng càng phải rà soát, theo dõi, dự đoán và đánh giá sức khỏe của nền kinh tế bên ngoài đất nước của họ Thực tế nền kinh tế thế giới thời gian qua càng chứng minh điều đó, các ngân hàng đều bị ảnh hưởng khá sâu sắc bởi nền kinh tế của Hoa Kỳ, Trung Quốc, Nhật Bản, khối Liên minh châu Âu và một số nền kinh tế khác Các ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới đến một ngân hàng có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó
Một vấn đề quan trọng của các quốc gia khi hội nhập kinh tế quốc tế là hệ thống dịch vụ trong đó có dịch vụ tài chính ngân hàng sẽ phải mở cửa rộng hơn theo đúng lộ trình Bên cạnh những cơ hội có thể có được, thì hệ thống NHTM cũng sẽ phải đương đầu với những thách thức hết sức to lớn Đó là, phải chấp nhận sự gia tăng nhanh chóng của các ngân hàng nước ngoài có kinh nghiệm, có điều kiện tài chính, hiểu biết rõ luật pháp quốc tế Cũng như phải bắt buộc thực hiện chính sách không phân biệt đối xử giữa các ngân hàng trong nước và ngoài nước Thực tế đó dẫn đến cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng càng trở nên quyết liệt hơn trong cuộc đua đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nền kinh tế Đồng thời các ngân hàng nước ngoài dưới nhiều hình thức khác nhau sẽ có nhiều cơ hội hơn trong việc xâm nhập thị trường Tiến trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới tác động trực tiếp đến hệ thống NHTM trong nước với việc cho phép các ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài và những ngân hàng nước ngoài hoạt động tại lãnh thổ quốc gia hội nhập Đây chính là áp lực rất lớn nhưng đồng thời cũng là động lực để NHTM các quốc gia phải tự hoàn thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững
1.3.2 Các nhân tố môi trường bên trong
Ngoài việc phân tích môi trường bên ngoài, ngân hàng cần phải phân tích môi trường bên trong, bởi điều đó giúp ngân hàng dự đoán trước những xu hướng trong tương lai Tuy nhiên, phải phân tích môi trường bên ngoài trước khi phân tích môi trường bên trong Bởi thực tế cho thấy, những ngân hàng thành công đều nhận ra các cơ hội kinh doanh từ thị trường trước rồi sau đó mới đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của mình trong cơ hội đó Các nhân tố bên trong (nội lực) thuộc nhóm môi trường nội bộ bao gồm: Nguồn nhân lực ngân hàng; Năng lực điều hành của ban lãnh đạo ngân hàng; Quy mô vốn và tình hình tài chính của NHTM; Công nghệ cung ứng dịch vụ ngân hàng; Cấu trúc tổ chức; Danh tiếng và uy tín của NHTM; Các hoạt động marketing và văn hoá tổ chức trong các NHTM
Môi trường nội bộ NHTM là hết sức quan trọng, dưới sức ép cạnh tranh ngày một lớn từ các NHTM khác, thì bản thân môi trường nội bộ của các NHTM phải tạo ra các yếu tố có đủ sức cạnh tranh với các Ngân hàng khác trước hết là sự đoàn kết, nhất trí, và nỗ lực từ lãnh đạo đến toàn thể người lao động là yếu tố đầu tiên để tạo ra sự thành công, từ đó có những chính sách hợp lý, định hướng đúng trong kinh doanh, tạo ra môi trường thông thoáng, tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn sẽ góp phần cho ngân hàng phát triển tốt hơn, khi môi trường nội bộ tốt thì ngay cả các đối tác cũng muốn hợp tác, và ngược lại một môi trường nội bộ không tốt sẽ là cho năng lực cạnh tranh của chính Ngân hàng ấy bị suy yếu, như một cơ thể ốm yếu và dần cạn kiệt sức sống
Trong tổng thể môi trường nội bộ của NHTM, thì từng môi trường nhỏ như các chi nhánh, các phòng, tổ hay các cá nhân cũng phải được chú trọng, và từng bộ phận tốt sẽ làm cho tổng thể môi trường nội bộ tốt
Như vậy, có rất nhiều nhân tố nội lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị ngân hàng là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của các nhân tố nội lực sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng Hơn nữa, đó là khả năng để một NHTM, thông qua sự lựa chọn chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình trong hoạt động kinh doanh nhằm chiếm phần thắng trên thị trường
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
Khái quát về Agribank chi nhánh huyện Hưng Hà Bắc Thái Bình
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Agribank chi nhánh huyện Hưng Hà Bắc Thái Bình
Thực hiện đường lối đổi mới do Đại hội khóa VI Đảng Cộng sản Việt Nam khởi xướng với chủ trương đổi mới nền kinh tế trong đó đổi mới hệ thống Ngân hàng được coi là khâu then chốt, vì Ngân hàng là huyết mạch, là tấm gương phản chiếu nền kinh tế Chính vì vậy Hội đồng Bộ trưởng ( Nay là Chính phủ) về việc thành lập các ngân hàng chuyên doanh, trong đó có Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank)
Cùng với các huyện trong tỉnh Thái Bình Agribank chi nhánh huyện Hưng
Hà được thành lập ngày 26/8/1988 với tên gọi là Ngân hàng Nông nghiệp huyện Hưng Hà trên cơ sở trước đây là Chi điếm Ngân hàng nhà nước huyện Hưng Hà Đến ngày 19 tháng 6 năm 1998 được đổi tên là Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn huyện Hưng Hà theo quyết định số 340/QĐ-NHNo-02 của Tổng Giám Đốc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Hiện nay tại tỉnh Thái Bình có 2 chi nhánh loại I gồm Agribank Chi nhánh tỉnh Thái Bình (có 01 hội sở và 06 chi nhánh loại 2) và Agribank chi nhánh Bắc Thái Bình (có 01 hội sở và 03 chi nhánh loại 2, gồm chi nhánh Agribank chi nhánh huyện Hưng Hà, Agribank chi nhánh huyện Đông Hưng, Agribankchi nhánh huyện Quỳnh Phụ) Với nguồn vốn và dư nợ cao Agribank huyện Hưng Hà luôn đứng thứ 2, trong các chi nhánh của tỉnh, cùng với môi trường kinh doanh thuận lợi Agribank chi nhánh huyện Hưng Hà luôn đạt mức tăng trưởng cao hàng năm và đem lại nhiều lợi nhuận 2.1.2 Cơ cấu tổ chức
* Sơ đồ bộ máy hoạt động:
Kể từ thời điểm mới thành lập cho đến nay, Agribank chi nhánh huyện Hưng
Hà Bắc Thái Bình đã có những bước chuyển biến đáng kể trong mô hình tổ chức quản lý lẫn lĩnh vực hoạt động Bộ máy quản lý hiện nay của chi nhánh được tổ chức theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức của Agribank chi nhánh huyện Hưng Hà
* Chức năng và nhiệm vụ của bộ máy hoạt động:
Ban Giám đốc: Bao gồm có 01 Giám đốc điều hành chung tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh và phụ trách phòng Tổng hợp 01 Phó giám đốc phụ trách phòng Tín dụng, ký duyệt hồ sơ Tín dụng khách hàng doanh nghiệp tại phòng Tín dụng và 02 Phòng giao dịch trực thuộc 01 Phó giám đốc phụ trách phòng Dịch vụ & Marketing, ký phê duyệt hồ sơ Tín dụng khách hàng hộ gia đình cá nhân và 02 Phòng giao dịch trực thuộc 01 Phó giám đốc phụ trách công tác Kế toán và Ngân quỹ
Phòng Kế toán và Ngân quỹ: Bao gồm các bộ phận
- Bộ phận dịch vụ khách hàng cá nhân và tổ chức kinh tế (TCKT): Thực hiện các nghiệp vụ chủ yếu như: Mở tài khoản hoặc đóng tài khoản giao dịch; mở sổ tiết kiệm, tài khoản tiền gửi không kỳ hạn hoặc có kỳ hạn; chuyển tiền trong nước của các khách hàng cá nhân, tổ chức kinh tế
- Bộ phận kế toán nội bộ và tổng hợp: Thực hiện các nghiệp vụ hạch toán lương, thu chi nội bộ, tổng hợp báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán…
- Bộ phận thu Ngân sách nhà nước: Thực hiện thu ngân sách nhà nước theo ủy nhiệm của Kho bạc Nhà nước
- Bộ phận giải ngân và thu nợ: Thực hiện giải ngân, thu nợ gốc, thu lãi của
PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC
04 phòng giao dịch trực thuộc
Marketing khách hàng vay vốn
- Ngân quỹ: Thực hiện các nghiệp vụ thu chi tiền mặt bao gồm VNĐ, các loại ngoại tệ của các cá nhân, tổ chức kinh tế trong và ngoài nước
Phòng Tổng hợp: Bao gồm các bộ phận
- Bộ phận hành chính tổng hợp: Bao gồm các phần việc tổ chức nhân sự, tính toán tiền lương, tiền thuế, theo dõi đóng bảo hiểm xã hội, hành chính, văn thư, lưu trữ, mua sắm, chi tiêu nội bộ, lái xe và bảo vệ cơ quan
- Bộ phận kiểm tra kiểm soát nội bộ: là đầu mối của các đoàn kiểm tra, thực hiện kiểm tra kiểm soát nội bộ ở chi nhánh, cung cấp thông tin cho các đơn vị, thực hiện pháp chế tại chi nhánh
- Bộ phận thẩm định và cho vay: Thực hiện các nghiệp vụ như: Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn; cho vay thấu chi; cho vay sinh hoạt, tiêu dùng; cho vay theo hạn mức tín dụng với các điều kiện thuận lợi và thủ tục đơn giản; các nghiệp vụ bảo lãnh (bảo lãnh thanh toán, thực hiện hợp đồng, dự thầu, bảo hành công trình )
- Bộ phận quản lý và xây dựng kế hoạch: Thực hiện các nghiệp vụ kiểm soát hồ sơ, lập báo cáo tín dụng, làm công tác trích lập dự phòng và xử lý rủi ro, và kế hoạch
Phòng Dịch vụ & Marketing: Bao gồm có các bộ phận:
- Bộ phận thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ: Thực hiện các nghiệp vụ như: Mua bán ngoại tệ, chi trả tiền từ nước ngoài chuyển về và chuyển đi, …
- Bộ phận dịch vụ: phát triển các sản phẩm dịch vụ của Agribank, đưa ra các chính sách chăm sóc khách hàng, tìm kiếm khách hàng
- Bộ phận cây thẻ: Phụ trách phát hành các loại thẻ, phụ trách hoạt động của các cây ATM, CDM
2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Agribank Hưng Hà
2.1.3.1 Các sản phẩm chủ yếu
Với 35 năm phát triển và hoạt động, Agribank chi nhánh huyện Hưng Hà Bắc Thái Bình đã phát triển các sản phẩm chủ yếu sau:
- Huy động tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán của cá nhân và đơn vị bằng VNĐ, ngoại tệ Tiền gửi của khách hàng được bảo hiểm theo quy định của Nhà nước
- Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn; cho vay đồng tài trợ; cho vay thấu chi; cho vay tiêu dùng; cho vay theo hạn mức tín dụng với các điều kiện thuận lợi và thủ tục đơn giản
- Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa, thẻ quốc tế Visa, MasterCard,
- Thực hiện giao dịch ngân quỹ, chi lương, thu chi hộ, thu chi tại chỗ, nhận và chi trả kiều hối, chuyển tiền trong và ngoài nước
- Các nghiệp vụ bảo lãnh trong nước (bảo lãnh thanh toán, thực hiện hợp đồng, dự thầu, bảo hành )
- Dịch vụ đa dạng như SMS Banking, E-mobibanking,…
- Thu Ngân sách Nhà nước theo ủy quyền của Kho bạc Nhà nước
3.1.3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh
Việc xác định kết quả kinh doanh của Agribank chi nhánh huyện Hưng Hà được căn cứ vào kết quả tài chính về khoán tài chính trong hệ thống Agribank như sau:
Bảng 2.1 Kết quả tài chính Agribank Hưng Hà giai đoạn 2018-2022 Đơn vị tính: Triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Thu nhập 243,626 305,194 354,598 350,360 412,137 Chi phí 191,443 239,117 291,099 281,642 306,952 Lợi nhuận
Biểu đồ 2.1: Thu nhập- Chi phí = Lợi nhuận tại Agribank CN Hưng Hà
Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Agribank Hưng Hà 42 1 Nguồn lực tài chính của Agribank Hưng Hà
2.2.1 Nguồn lực tài chính của Agribank Hưng Hà
2.2.1.1 Qui mô tổng tài sản có, tài sản nợ và khả năng sinh lời
Tại Agribank chi nhánh huyện Hưng Hà Bắc Thái Bình có qui mô tài sản có lớn (tính đến 31/12/2022 là 5.617 tỷ), với tốc độ tăng trưởng hàng năm là 10-15% Qui mô tài sản nợ cũng rất cao (tính đến 31/12/2022) là 2.413 tỷ với tốc độ tăng trưởng hàng năm là 11% Hàng năm được trụ sở chính trích trả phí thừa vốn lên đến
182 tỷ đồng/năm Đó là một trong những con số khẳng định tiềm lực tài chính của Agribank chi nhánh huyện Hưng Hà Bắc Thái Bình rất thuận lợi
Khả năng sinh lời là điều kiện để đánh giá hiệu quả kinh doanh của ngân hàng Khả năng sinh lời được thể hiện qua các chỉ số ROE và ROA Các chỉ số này cao hay thấp phản ánh năng lực tài chính của chi nhánh Tuy nhiên Agribank Hưng
Hà là chi nhánh trực thuộc Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam nên chúng ta chỉ có thể phân tích qua chỉ số tổng thu nhập, tổng chi phí, quĩ thu nhập như phần kết quả kinh doanh ở trên
Với tình hình hoạt động Ngân hàng hiện nay, nợ xấu ngày một cao, nhiều Ngân hàng biểu lộ sự yếu kém, khả năng thanh khoản có vấn đề, phải sáp nhập bắt buộc v.v…, dẫn đến suy giảm lòng tin ở khách hàng Do vậy vấn đề thanh khoản được Ban giám đốc Agribank Hưng Hà rất coi trọng và thể hiện bằng các biện pháp chủ yếu:
- Đảm bảo chất lượng tín dụng tốt, luôn giữ nợ xấu dưới mức 2%
- Cơ cấu thời gian cho vay hợp lý phù hợp với nguồn vốn huy động
- Trích lập các khoản phải trích đầy đủ theo quy định
- Luôn luôn thừa nguồn 3.200 tỷ đồng cho vay cấp trên
Do vậy hiện nay có thể nói tình trạng thanh khoản của Agribank Hưng Hà luôn bảo đảm
2.2.2 Danh mục sản phẩm và dịch vụ
Bảng 2.2: Hoạt động thanh toán của Agribank Hưng Hà ĐVT: triệu đồng
1 Thu DV thanh toán trong nước 3,254 3,518 3,395 3,536 3,506
2 Thu DV thanh toán quốc tế 189 239 329 384 391
3 Thu phí DV kiều hối 258 201 360 158 91
4 Thu phí kinh doanh thẻ 660 729 1,096 1,097 1,054
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh Agribank Hưng Hà 2018-2022)
Hoạt động thanh toán không ngừng tăng qua các năm theo đó thu nhập đạt được từ thu dịch vụ cũng tăng theo, đến năm 2022 đạt 13.804 triệu đồng chiếm 4% trên tổng thu nhập
Bảng 2.3: Hoạt động kinh doanh thẻ của Agribank Hưng Hà
Số lượng thẻ phát hành (thẻ) 34,301 37,002 41,365 44,850 49,735
- Thẻ ghi nợ quốc tế 463 501 532 559 592
- Thẻ trả lương ngân sách 4,472 4,635 4,968 5,297 5,853
Số đơn vị chấp nhận thanh toán thẻ (đơn vị) 570 590 605 625 658
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh Agribank Hưng Hà 2018-2022)
Dịch vụ thẻ của Agribank Hưng Hà trong những năm gần đây đã góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh thẻ của Agribank nói chung Các năm từ 2018 đến
2022 Agribank Hưng Hà luôn đạt chỉ tiêu kế hoạch do Agribank Bắc Thái Bình giao như chỉ tiêu về số lượng thẻ phát hành, số đơn vị trả lương qua tài khoản
Mặc dù vậy, hoạt động kinh doanh thẻ tại Agribank Hưng Hà vẫn còn tồn tại nhiều yếu kém và chưa thực sự thu hút khách hàng do một số nguyên nhân sau :
- Hệ thống máy ATM, CDM không đáp ứng đủ nhu cầu sử dụng thẻ ngày càng cao, hệ thống các đại lý lắp đặt máy Pos, QR chấp nhận thẻ chưa được phổ biến, mới có tại các siêu thị, nhà hàng lớn, các đại lý lớn, còn các cửa hàng bán nhỏ, lẻ chưa được lắp đặt
- Trong hoạt động thanh toán thẻ, vấn đề công nghệ thông tin chưa được ứng dụng tốt trong quản lý mạng, quản lý hệ thống như đường truyền hay bị nghẽn, lỗi hệ thống, chậm, v.v…
* Dịch vụ ngân hàng bán lẻ:
Có thể nói trong bối cảnh hội nhập quốc tế, Agribank đã xác định việc đa dạng hoá các loại hình dịch vụ là chiến lược trọng tâm, có ý nghĩa sống còn trong cạnh tranh Đối với nhóm các sản phẩm bán lẻ truyền thống, nét điển hình của Agribank được thể hiện ở sự chú trọng tới việc gia tăng các tiện ích cho khách hàng và phân đoạn khách hàng nhằm thiết kế những sản phẩm phù hợp Ở mảng tiền gửi, Agribank không ngừng cải tiến sản phẩm, nghiên cứu đưa ra những sản phẩm huy động phù hợp tối ưu với nhu cầu của từng đối tượng khách hàng như: tiết kiệm thông thường các kỳ hạn, tiết kiệm linh hoạt, tiết kiệm học đường, tiết kiệm gửi góp,… với kỳ hạn và lãi suất linh động Ngoài ra, ngân hàng còn thường xuyên tổ chức nhiều chương trình tiết kiệm dự thưởng đặc biệt là các chương trình chào mừng các ngày lễ lớn trong năm nhằm tạo sức hấp dẫn với các sản phẩm truyền thống Agribank là một trong các ngân hàng cho phép khách hàng có thể gửi tiền ở một nơi và thực hiện rút tiền ở bất kỳ điểm giao dịch nào thuộc hệ thống trên toàn quốc
Từ những hoạt động cho vay cá nhân nhỏ lẻ ban đầu, sản phẩm tiền vay từng bước được chuẩn hoá thành nhóm sản phẩm cho từng phân đoạn khách hàng cụ thể như: “Cho vay tiêu dùng”, “Cho vay sản xuất kinh doanh”, “Cho vay thấu chi tài khoản”, “Cho vay đối với cán bộ nhân viên, “ Cho vay cầm cố giấy tờ có giá”, …
Ngoài các sản phẩm dịch vụ truyền thống được cải tiến, Agribank còn phát triển các sản phẩm dịch vụ bán lẻ khác như là:
- Internet Banking: tham gia sử dụng dịch vụ này khách hàng sẽ được cấp mã số khách hàng và mật khẩu để truy cập thông tin mới nhất về tài khoản, sao kê hoạt động tài khoản của khách hàng, sao kê dư nợ, ngày đáo hạn nợ
- SMS Banking: Dịch vụ SMS – Banking của Agribank cung cấp hai loại dịch vụ tin nhắn cho khách hàng:
+ Nhận tin nhắn yêu cầu truy vấn thông tin của khách hàng, ngân hàng sẽ gửi tin nhắn trả lời thông tin cho khách hàng
+ Tự động gửi tin nhắn thông báo thông tin cho khách hàng theo các yêu cần đăng ký trước của khách hàng
- Dịch vụ trả lương qua tài khoản: Bằng việc ký kết các hợp đồng trả lương với các doanh nghiệp, góp phần đáng kể vào chiến lược thúc đẩy thanh toán không dùng tiền mặt chung của đất nước
Nhìn chung, Agribank Hưng Hà đã ứng dụng khá tốt các sản phẩm dịch vụ bán lẻ của Agribank , góp phần nâng cao doanh thu từ dịch vụ bán lẻ cho toàn hệ thống Kể từ thời điểm thành lập cho đến nay Agribank Hưng Hà đã có nhiều thay đổi đáng kể đối với phương thức và hoạt động bán lẻ Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh trong tương lai của chi nhánh chính là tập trung vào các hoạt động bán lẻ Tuy nhiên Agribank Hưng Hà có các hạn chế sau:
- Chưa có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng Vip
- Đội ngũ cán bộ chưa chuyên nghiệp
Đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank Hưng Hà
Kể từ khi mới thành lập cho đến nay Agribank Hưng Hà đã trải qua các giai đoạn “thăng trầm” cùng với nền kinh tế khác nhau Agribank Hưng Hà được đánh giá là một trong những chi nhánh mạnh thuộc hệ thống Agribank trong địa bàn chi nhánh Bắc Thái Bình Có được kết quả như trên là do Agribank Hưng Hà đã sử dụng một chính sách kinh doanh đúng đắn, biết phát huy các điểm mạnh và tranh thủ các cơ hội của mình, phù hợp với chiến lược S-O trong mô hình SWOT đó là: Theo đuổi các cơ hội phù hợp các điểm mạnh Kết quả Agribank Hưng Hà đạt được như sau:
- Kết quả kinh doanh hàng năm luôn đạt kết quả tốt, năm sau cao hơn năm trước và tăng trưởng mạnh vào những năm gần đây Đời sống cán bộ ngày càng nâng cao, thu nhập ổn định nên cán bộ yên tâm công tác và cống hiến cho cơ quan
- Tiềm lực tài chính của Agribank Hưng Hà rất thuận lợi, quy mô tài sản lớn, tăng trưởng hàng năm từ 10-15%
- Công tác chỉ đạo điều hành tương đối tốt, kịp thời nên hàng năm luôn hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh cấp trên giao
- Agribank Hưng Hà luôn mang trong mình sứ mệnh Ngân hàng Phát triển Nông thôn Agribank Hưng Hà phát triển mạnh tổ vay vốn qua Hội phụ nữ, Hội nông dân đến từng thôn, xóm, phục vụ nhanh nhu cầu vay vốn của người dân trên địa bàn huyện Đến 31/12/2022 Agribank Hưng Hà cho vay được 2.974 khách hàng qua 341 tổ vay vốn hội nông dân và phụ nữ
- Luôn được sự quan tâm ủng hộ của chính quyền địa phương và các ban ngành đoàn thể trong huyện trong việc kinh doanh của chi nhánh
2.3.2 Tồn tại và nguyên nhân
- Dịch vụ phát triển kém để mất nhiều khách hàng Do cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin của Agribank kém, đường truyền hay bị nghẽn, lỗi hệ thống mạng dẫn đến mất khách hàng
- Năng suất lao động chưa cao, một số cán bộ tư duy chậm đổi mới Do
Agribank Hưng Hà cán bộ tuổi đời trẻ chưa có kinh nghiệm nên trong xử lý công việc còn hạn chế Cán bộ có tuổi đời cao thì hạn chế trình độ ngoại ngữ và công nghệ thông tin đẫn đến năng suất lao động chưa cao
Trong chương 2, Luận văn đã có những giới thiệu sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển cũng như cơ cấu tổ chức hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – chi nhánh huyện Hưng Hà Bắc Thái Bình
Bên cạnh đó, Luận văn cũng đã giới thiệu tình hình hiện tại hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – chi nhánh huyện Hưng Hà Bắc Thái Bình Luận văn cũng đã phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh tại ngân hàng, từ đó đưa ra được những đánh giá khách quan nhất về năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – chi nhánh huyện Hưng Hà Bắc Thái Bình.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank Hưng Hà đến năm n
Trong bối cảnh như hiện nay, Agribank Hưng Hà xác định phương hướng nhiệm vụ quản trị điều hành trong thời gian tới như sau:
Tích cực đẩy mạnh công tác thu hồi nợ xấu, nợ quá hạn còn tồn đọng Tăng cường công tác thẩm định, tái thẩm định và phân loại khách hàng một cách cẩn trọng để có thể cho vay hiệu quả, tăng doanh thu và lợi nhuận cho Agribank Hưng Hà
Thực hiện các chính sách tiếp thị, chính sách khách hàng, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ nhằm nâng cao thương hiệu, năng lực cạnh tranh
Tiếp tục củng cố và gia tăng thị phần, vẫn giữ thế chủ lực và chủ đạo ở thị trường nông nghiệp nông thôn
Tập trung phát triển mảng hoạt động ngân hàng bán lẻ, cung cấp các giải pháp tài chính dành cho đối tượng khách hàng cá nhân một cách hiệu quả linh hoạt nhất Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng cho việc tăng quy mô, mở rộng mạng lưới kinh doanh, sắp xếp bố trí lại đội ngũ cán bộ, cơ cấu lại các phòng chuyên môn để phát huy hơn nữa năng lực của đội ngũ cán bộ, tăng năng suất lao động
Nâng cao năng lực quản lý, chú trọng công tác kiểm tra, kiểm soát nhằm tăng cường công tác quản lý rủi ro, đặc biệt là rủi ro tín dụng trong tình hình kinh tế đình đốn và rủi ro thị trường trong điều kiện kinh tế khủng hoảng tài chính tiền tệ, và nâng cao khả năng quản lý tài sản nợ và tài sản có hiệu quả.
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank Hưng Hà
3.2.1 Nâng cao năng lực tà i chính củ a Agribank Hưng Hà
3.2.1.1 Giải pháp tăng khả năng phòng ngừa rủi ro
Hoạt động ngân hàng luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro, đặc biệt là rủi ro tín dụng do vậy để có thể phòng ngừa và hạn chế rủi ro tín dụng Agribank cần áp dụng các giải pháp sau:
- Nâng cao chất lượng cán bộ ngân hàng từ cấp lãnh đạo cho đến đội ngũ cán bộ nhân viên nghiệp vụ Đẩy mạnh công tác đào tạo về kỹ năng quản lý, quản trị ngân hàng cho các cấp lãnh đạo, tăng cường bồi dưỡng chuyên môn cho các cán bộ nghiệp vụ đặc biệt là cán bộ tín dụng
- Đối với công tác tín dụng, cần phải:
+ Tăng cường công tác thẩm định, tái thẩm định khách hàng
+ Kiểm tra chặt chẽ trước, trong và sau khi cho vay
+ Đa dạng hoá các sản phẩm tín dụng
+ Lựa chọn một hình thức đảm bảo phù hợp với yêu cầu của một khoản vay đồng thời phải đánh giá chính xác giá trị vật làm đảm bảo tại thời điểm vay vốn
+ Thiết lập mối quan hệ lâu bền với khách hàng nhằm đánh giá đúng chất lượng khách hàng cũng như tình hình hoạt động kinh doanh của họ, từ đó có những quyết định cho vay đúng đắn và phù hợp với năng lực tài chính của khách hàng
+ Mở rộng các mối quan hệ tín dụng với tất cả các thành phần kinh tế, tránh tập trung quá lớn vào một lĩnh vực đầu tư hoặc mặt hàng có tính cạnh tranh không cao, tìm kiếm khai thác các dự án đầu tư hiệu quả nhằm phân tán rủi ro
+ Chủ động nghiên cứu và phân tích diễn biễn của kinh tế địa phương để có thể đưa ra những quyết định cho vay hợp lý Cụ thể: thường xuyên nghiên cứu đến biến động giá cả thị trường của các mặt hàng liên quan đến hoạt động kinh doanh của khách hàng mà Agribank đang cho vay vốn, nghiên cứu diễn biến của thị trường vốn, quan hệ cung cầu vốn đầu tư,……
- Thực hiện tốt việc trích lập dự phòng rủi ro để có biện pháp xử lý kịp thời những rủi ro tín dụng xảy ra, hạn chế đến mức thấp nhất tác hại của nó
3.2.1.2 Giải pháp tiết kiệm chi phí
Trong tình hình kinh tế khó khăn, thì ngân hàng cũng không ngoại lệ, chênh lệch đầu ra đầu vào ngày càng ít, việc tiết kiệm chi phí để nâng cao năng lực tài chính là việc rất quan trọng Do đó Agribank Hưng Hà sẽ cắt giảm như chi phí hành chính không đáng có, sử dụng nhân sự vừa đủ tránh dư thừa để không phải tăng chi phí trả lương, để lượng tiền mặt tồn quỹ hợp lý, cũng như xử lý rủi ro những món nợ xấu để kịp thời đưa ra ngoại bảng, để tránh trả phí điều vốn với cấp trên Để thực hiện tốt giải pháp tăng cường năng lực tài chính của Agribank Hưng
Hà đòi hỏi cấp trên cần tăng cường công tác đào tạo giúp cán bộ nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ từ đó phòng tránh các rủi ro, tuyển dụng nhân lực có đạo đức và chuyên môn nghiệp vụ cao Đa dạng các sản phẩm dịch vụ nhằm thu hút khách hàng nâng cao năng lực tài chính, tăng cường công tác kiểm tra, kịp thời đưa ra các cảnh báo giúp cấp dưới nắm bắt kịp thời đồng thời cải tiến quy trình nghiệp vụ, tăng cường chất lượng và hiệu quả của công nghệ để tiết kiệm chi phí
3.2.1.3 Tiếp tục tăng trưởng qui mô về tổng tài sản có và tài sản nợ
Agribank chi nhánh Hưng Hà tiếp tục giữ vững tốc độ và gia tăng qui mô về tài sản có và tài sản nợ Tăng qui mô tài sản có vừa có nguồn thu nhập từ tín dụng vừa giảm được tỷ lệ nợ xấu Tăng qui mô tài sản nợ, là tăng cường huy động vốn, nhất là các giải kỳ hạn ngắn với lãi suất thấp Đây cũng là một trong những chỉ tiêu ảnh hưởng rất lớn đến khả năng tài chính của Agribank chi nhánh huyện Hưng Hà
3.2.2 Nhóm giải pháp về huy động vốn và cân đối vốn Để nâng cao hiệu quả huy động vốn Agribank Hưng Hà cần thực hiện một số đề xuất sau:
* Thực hiện chiến lược cạnh tranh huy động vốn hiệu quả
Bám sát chính sách điều hành của NHNN, diễn biến lãi suất, thanh khoản thị trường và cân đối vốn của chi nhánh, sử dụng hiệu quả công cụ lãi suất, phí để huy động được các nguồn vốn rẻ và ổn định; điều chỉnh tốc độ tăng trưởng nguồn vốn phù hợp với tốc độ tăng trưởng tín dụng
- Tổ chức nghiên cứu đối thủ cạnh tranh: đây là công việc quan trọng để chiến lược cạnh tranh nghiên cứu phải thường xuyên trên cơ sở so sánh sản phẩm, giá cả (lãi suất), các hoạt động quảng cáo, mạng lưới ngân hàng với các đối thủ gần gũi (các ngân hàng cùng địa bàn)
+ Thường xuyên đóng góp ý kiến với các phòng nghiên cứu phát triển sản phẩm củaAgribank Hội sở về việc áp dụng các cơ chế tỷ giá, lãi suất linh hoạt, phát hành các sản phẩm tiền gửi dự thưởng vào những thời điểm thích hợp Ưu đãi giá cho những khoản tiền giao dịch lớn và những khách hàng VIP nhằm động viên khích lệ họ thực hiện dịch vụ qua ngân hàng
Agribank Hưng Hà có thể làm tăng huy động bằng cách tổ chức một bộ phận chuyên phục vụ các khách hàng có nhu cầu nộp tiền mặt với số lượng lớn tại cơ quan, nhà ở hoặc địa điểm do khách hàng đề nghị
Các giải pháp của Agribank chi nhánh huyện Hưng Hà đề xuất với Agribank
3.3 Các giải pháp của Agribank chi nhánh huyện Hưng Hà đề xuất với Agribank
Kể từ khi đất nước thực hiện chính sách mở cửa, chuyển nền kinh tế từ chế độ tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, các ngân hàng phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt không chỉ với các tổ chức tài chính trong nước mà phải cạnh tranh với các tổ chức tài chính nước ngoài với quy mô vốn lớn, công nghệ hiện đại… Agribank cần nhanh chóng triển khai những biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, đứng vững trên thị trường, cụ thể như sau:
Thứ nhất: Đầu tư phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Cần có sự nghiên cứu bài bản trong việc đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng đồng thời cũng mang lại doanh thu và lợi nhuận cho Agribank
Có sự đầu tư đúng đắn cho Ban nghiên cứu phát triển sản phẩm, đây là bộ phận có vai trò hết sức quan trọng trong việc nghiên cứu, phát triển các sản phẩm mới Do vậy Agribank cần thiết phải:
+ Cử cán bộ đi đào tạo trong nước hoặc ở nước ngoài nhằm vận dụng kiến thức để phát triển thêm các sản phẩm mới phù hợp với giai đoạn hiện nay
+ Khuyến khích sự sáng tạo, có ý tưởng về việc đưa ra sản phẩm mới, có phần thưởng xứng đáng cho các cá nhân đưa ra được sản phẩm mang lại hiệu quả cao cho Agribank nhằm khuyến khích, động viên tinh thần cán bộ nhân viên
+ Tổ chức các cuộc thi trong nội bộ nhằm đưa ra được các ý tưởng sản phẩm mới
Thứ hai: Đầu tư phát triển Markeing và thương hiệu Agribank
Nhận thức được tầm quan trọng của việc phát triển thương hiệu trong môi trường cạnh tranh như hiện nay Ban lãnh đạo Agribank đã có sự nhìn nhận và đầu tư bước đầu thu được những kết quả Tuy nhiên, Agribank cần đầu tư nhiều hơn nữa trong việc Marketing và phát triển thương hiệu nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra
Thứ ba: Đầu tư phát triển công nghệ
Hoàn thiện cơ sở hạ tầng về công nghệ ngân hàng, đồng thời nâng cao chất lượng của đội ngũ kỹ sư công nghệ thông tin để giúp cho hệ thống vận hành được thuận tiện, nhanh chóng hơn nữa
Luôn luôn cập nhật các công nghệ mới nhất áp dụng vào hệ thống công nghệ của Agribank
Chú trọng đến việc thực hiện các giải pháp an ninh, đảm bảo sự an toàn, bảo mật cho hoạt động của hệ thống, chống các hacker xâm nhập vào hệ thống lấy trộm thông tin của khách hàng để tránh những thiệt hại có thể xảy ra cho Ngân hàng
Ngoài việc mua bán, chuyển giao các công nghệ mới nhất dành cho ngân hàng trên thế giới vẫn cần thiết có bộ phận luôn nghiên cứu, phát triển các công nghệ cũ phù hợp trong từng giai đoạn
Thứ tư: Nâng mức quyền phán quyết đối với chi nhánh
Trong hoạt động kinh doanh, Agribank luôn “khó” trong mức phán quyết cấp tín dụng đối với một khách hàng Sản xuất kinh doanh của khách hàng ngày một lớn, trong khi đó mức mức phán quyết cấp tín dụng lại bị giới hạn Nên Agribank muốn đáp ứng nhu cầu của khách hàng phải trình hồ sơ vượt quyền phán quyết lên
Agribank chi nhánh Bắc Thái Bình Việc này vẫn kéo dài thời gian chờ đợi cho khách hàng, làm giảm tính cạnh tranh so với các ngân hàng TMCP khác
Thứ năm: Có chính sách kinh doanh linh hoạt
Có một chính sách kinh doanh linh hoạt trong hoạt động kinh doanh ngân hàng là một trong những giải pháp quan trọng để ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Agribank chi nhánh Bắc Thái Bình nên có những chính sách phù hợp hơn nữa như: mở rộng biên độ lãi suất so với lãi suất qui định, nhiều mức lãi suất áp dụng cho nhiều đối tượng khách hàng, nhiều lĩnh vực đầu tư tín dụng đặc biệt khách hàng là nông dân và đối tượng cho vay là phục vụ nông nghiệp nông thôn
Thứ sáu: Đầu tư phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Trong hoạt động kinh doanh, nhất là kinh doanh hiện đại, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công và sự khác biệt của mỗi doanh nghiệp Nguồn nhân lực còn đặc biệt quan trọng đối với hoạt động dịch vụ, nhất là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng khi mà tổ chức đó có hai tài sản đáng giá nhất là đội ngũ nhân viên và trụ sở làm việc khang trang hiện đại Làm thế nào để xây dựng được nguồn nhân lực tốt là câu hỏi luôn đặt ra cho các nhà quản trị ngân hàng Việc các nhà lãnh đạo Agribank phải làm là: Đào tạo và đào tạo lại cho nguồn nhân lực hiện có:
- Tăng cường các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và cập nhật kiến thức mới cho cán bộ nhân viên bằng các khoá đào tạo ngắn hạn tại Agribank hoặc thông qua liên kết với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước, đảm bảo cho nhân viên ngân hàng có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho cá nhân được phát triển tối đa các năng lực cá nhân
- Thường xuyên tổ chức tập huấn, hội thảo, trao đổi về hoạt động nghiệp vụ Đặc biệt là các nghiệp vụ về tín dụng, bảo lãnh, thanh toán quốc tế, kiến thức về phát triển các dịch vụ mới của các ngân hàng trên thế giới Song song đó, tổ chức các lớp bồi dưỡng về tư tưởng chính trị - văn hoá nhằm nâng cao nhận thức, tư tưởng, đạo đức của nhân viên trong thời đại hiện nay
