Các nhân tố tác Động Đến Động lực làm việc của công nhân tại công ty cổ phần cơ khí chính xác kowa

Là nhân viên đang làm việc tại CTCP Cơ khí chính xác Kowa, sau một thời gian học tập từ trường học cũng như nghiên cứu thực tiễn tại công ty, em đã chọn thực hiện đề tài “Các nhân tố tác

Tổng quan nghiên cứu liên quan đến đề tài

Các nghiên cứu trên thế giới

Acep Abdul Basit (2018), trong công trình nghiên cứu “Anh hưởng của động lực bên trong và môi trường làm việc đến năng suất của nhân viên” khẳng định động lực làm việc là yếu tố không thể thiếu, nhưng điều quan trọng nhất là động lực nội tại kích thích mong muốn nhân viên để làm việc chăm chỉ, nhiệt tình và đạt được năng suất cao hơn Một môi trường được coi là lý tưởng khi một cá nhân được thực hiện công việc của mình một cách thoải mái, cảm giác an toàn và năng suất nhất Ngược lại, môi trường không thuận lợi đòi hỏi tiêu tốn năng lượng và thời gian nhiều hơn nên không hỗ trợ cho việc xây dựng một hệ thống khung hoạt động hiệu quả

Tan Teck-Hong và Amna Waheed (2011), nghiên cứu với đề tài “Lý thuyết động lực-vệ sinh và sự hài lòng trong công việc của Herzberg trong lĩnh vực bán lẻ ở Malaysia: tác động trung gian của tình yêu tiền bạc” đã khám phá những yếu tố nào thúc đẩy nhân viên trong ngành bán lẻ và kiểm tra mức độ hài lòng trong công việc của họ bằng cách sử dụng các yếu tố và động cơ thúc đẩy của Herzberg Kết quả đã chỉ ra rằng yếu tố vệ sinh là yếu tố thúc đẩy sự hài lòng khi làm việc của nhân viên bán lẻ Yếu tố quan trọng nhất là điều kiện làm việc sẽ kích thích nhân viên bán hàng Sự công nhận đứng thứ hai, tiếp theo là chính sách và tiền lương của công ty Cần phải tiến hành nghiên cứu sâu hơn để

14 hiểu rõ hơn lý do tại sao nhân viên bán hàng đánh giá cao tiền bạc đến vậy Nghiên cứu đã tiến hành một cuộc phân tích chi tiết nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của lòng tham tiền bạc đối với mối quan hệ giữa mức lương và mức độ thỏa mãn với công việc Kết quả tổng hợp cho thấy, lòng tham tiền bạc đóng vai trò nhất định trong việc giải thích mối liên hệ giữa hai yếu tố này Ý nghĩa chính của nghiên cứu này là những nhân viên bán hàng đánh giá cao tiền bạc sẽ hài lòng với mức lương và công việc của họ khi họ được tăng lương

Hình 1 Mô hình tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động

(Nguồn: Sưu tầm của tác giả trên Internet)

Mahamad Nurul Alam (2020) nghiên cứu về đề tài “Tác động của tiền lương và cơ sở phúc lợi đến năng suất của nhân viên: Vai trò trung gian của động lực làm việc của nhân viên” Nghiên cứu tập trung vào việc đánh giá ảnh hưởng trực tiếp của mức lương và các phúc lợi công ty đến hiệu suất lao động, cũng như tác động gián tiếp của mức lương và các phúc lợi thông qua sự tác đến động lực làm việc Kết quả nghiên cứu nhằm mục đích khuyến khích các nhà quản trị xem xét và thiết lập mức lương hợp lý và kịp

15 thời để duy trì động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên; cũng như cung cấp các phúc lợi cơ bản, đầy đủ để khích lệ động lực của người lao động

Hình 2 Mô hình ảnh hưởng của lương thưởng và phúc lợi đến năng suất của nhân viên

(Nguồn: Sưu tầm của tác giả trên Internet)

Các nghiên cứu trong nước

Nguyễn Văn Thụy và Nguyễn Hoàng Sơn (2021), đã thực hiện một nghiên cứu với đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động:Nghiên cứu trường hợp công nhân công ty cổ phần phân bón dầu khí Cà Mau” Cả 4 nhân tố bao gồm năng lực cá nhân, hệ thống quản trị sản xuất, hệ thống quản trị nhân sự và các mối quan hệ trong doanh nghiệp, đều có tác động đáng kể tới năng suất lao động Trong số các nhân tố này, các mối quan hệ và hệ thống quản trị sản xuất được khẳng định là có ảnh hưởng lớn nhất, trong khi nhân tố năng lực cá nhân và quản trị nguồn nhân sự ảnh hưởng thấp hơn Các đề xuất quản trị bao gồm việc đào tạo và phát triển kỹ năng tay nghề bởi đặc thù của nhành nghề kinh doanh, xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất công việc phù hợp với

16 từng vị trí công việc, áp dụng chính sách đãi ngộ và lương thưởng linh hoạt, phát triển hoạt động truyền thông, văn hóa doanh nghiệp trong quá trình hỗ trợ, cùng với việc gia tăng hợp tác giữa từng bộ phận để đẩy mạnh NSLĐ của công nhân tại Đạm Cà Mau

Nguyễn Tiến Dũng (2021) có công trình “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhânviên khối văn phòng tại công ty cổphần kết cấu kim loại và lắp máy dầu khí,Thành phố Vũng Tàu”, để xác định các yếu tố tác động đến động lực thực hiện công việc của nhân viên trong khối văn phòng,dựa trên mẫu khảo sát gồm 187 nhân viên làm việc tại CTCP Kết cấu kim loại và Lắp máy dầu khí Kết quả thấy rằng có 6 nhân tố ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc theo thứ tự giảm dần: Lãnh đạo, Môi trường làm việc, Bản chất công việc, Đồng nghiệp, Đào tạo và thăng tiến, Lương, thưởng và phúc lợi Từ kết quả nghiên cứu này, nhóm tác giả đã đề xuất một số giải pháp quản trị dành cho Ban giám đốc nhằm tăng cường động lực làm việc của nhân viên văn phòng, giúp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty

Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) đã đưa ra mô hình 8 yếu tố bao gồm: Sự tự chủ trong công việc; lương và chế độ phúc lợi; đào tạo và phát triển; quan hệ với đồng nghiệp; văn hóa doanh nghiệp; phong cách lãnh đạo; sự ổn định trong công việc; điều kiện làm việc tốt.

Khoảng trống nghiên cứu

Nghiên cứu ĐLLV có ý nghĩa rất quan trọng với chiến lược kinh doanh và sự phát triển của doanh nghiệp bởi đây chính là những nhân tố tố tác động trực tiếp đến người lao động, là nguồn lực tạo ra sản phẩm, dịch vụ đem lại nguồn doanh thu cho công ty Nắm được các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của công nhân sẽ giúp cho doanh nghiệp tăng năng suất, lợi nhuận và giảm thiểu chi phí Sau khi nghiên cứu về các công trình đi trước vềĐLLV và các yếu tố tác động đến ĐLLV, tác giả thấy được một số khoảng trống như:

- Có nhiều nghiên cứu được thực hiện về động lực nói chung và ĐLLV nói riêng cả trong và ngoài nước, để làm sáng tỏ khái niệm và bản chất động lực và ĐLLV

- Ngoài ra, cũng có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa ĐLLV và các yếu tố tác động đến ĐLLV như tiền lương, chế độ phúc lợi, đào tạo nguồn nhân lực, mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo, cũng như điều kiện làm việc, văn hóa doanh nghiệp

- Tuy nhiên, có ít nghiên cứu trong ngành cơ khí chính xác cho gia công kim loại tấm và kim loại thanh

Như vậy, sau khi thực hiện nghiên cứu tổng quan về các công trình đi trước, tác giả nhận thấy rằng nghiên cứu của khóa luận này có một số điểm khác biệt so với nghiên đi trước ở một số điểm như:

- Khóa luận tập trung vào việc nghiên cứu ĐLLV tại CTCP Cơ khí chính xác Kowa, cho phép tác giả phân tích kỹ hơn vào các yếu tố đặc trưng ngành cơ khí chính xác cho gia công kim loại tấm và kim loại thanh tác động đến ĐLLV

- Nghiên cứu về ĐLLV của công nhân được tác động bởi các nhân tố khác nhau tại một doanh nghiệp cụ thể trong một giai đoạn cụ thể,điều này mang lại tính mới mẻ và độ khác biệt cho nghiên cứu.

Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở luận giải rõ cơ sở lý luận và thực tiễn về ĐLLV, xây dựng mô hình kiểm định các nhân tố tác động đến ĐLLV, tác giả sẽ đưa ra các giải pháp quản trị để nâng cao ĐLLV cho công nhân tại CTCP Cơ khí chính xác Kowa, với hy vọng ảnh hưởng tích cực tới sự phát triển công ty giai đoạn tới.

Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa, chỉ rõ cơ sở lý luận về ĐLLV và tạo động lực làm việc cho người lao động;

- Xây dựng một khung các phân tích và mô hình để đánh giá các nhân tố tác động đến ĐLLV của công nhân tại công ty

- Phân tích,đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của công nhân tại CTCP

Cơ khí chính xác Kowa, đề xuất các biện pháp để tăng cường ĐLLV của công nhân cũng như phát triển công ty.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính

Tác giả đã tiến hành thu nhập thông tin về các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của công nhân làm việc tại CTCP Cơ khí chính xác Kowa bằng nhiều phương pháp khác nhau như phân tích, phỏng vấn và thảo luận nhóm… Với mục tiêu là xác định các nhân tố có tác động đến ĐLLV của công nhân tại công ty để đưa vào mô hình và điều chỉnh thang đo để phản ánh chính xác mục đích nghiên cứu Bên cạnh đó, tác giả đã sử dụng những tài liệu về chuyên ngành quản trị nhân sự, giáo trình, tạp chí, thông tin trên các nguồn tài liệu trực tuyến như các website, các luận án, đề tài nghiên cứu khoa học liên quan đến ĐLLV trong và ngoài nước… nhằm bổ sung và giải thích kết quả nghiên cứu, từ đó làm cho các luận điểm trở nên logic và thuyết phục hơn

Nghiên cứu định lượng

Sử dụng bảng hỏi để đo lường các dữ liệu thu thập bằng con số cụ thể, nhằm đánh giá từng nhân tố có liên quan và dự đoán mức độ tác động của từng yếu tố trong mô hình đã đề xuất

- Thống kê mô tả dữ liệu, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ và đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha

- Sử dụng phần mềm SPSS 20, AMOS để đo lường các nhân tố tác động đến ĐLLV của công nhân tại CTCP cơ khí chính xác Kowa.

Cấu trúc đề tài nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục; phần nội dung của khóa luận được chia thành 04 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 4: Kết luận và đề xuất giải pháp

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Một số khái niệm liên quan

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Mỗi tổ chức khi đặt ra mục tiêu kinh doanh, họ luôn mong muốn rằng người lao động trong tổ chức ấy luôn kết thúc công việc với kết quả cao, tận dụng được nguồn lực này hiệu quả để hiện thức hóa mục tiêu và chiến lược Tuy nhiên, bản chất của mỗi người lao động là một cá thể khác nhau, có những mong muốn, nguyện vọng và nhu cầu khác nhau Trong một tổ chức, dù có cùng điều kiện làm việc như nhau nhưng sẽ luôn có những người làm việc tích cực, có hiệu quả làm việc cao nhưng sẽ có một số người lao động kết quả thực hiện cũng như hiệu suất làm việc kém, luôn làm việc với trạng thái uể oải, tâm trạng không hào hứng, thời ơ với mục tiêu mà người quản trị bàn giao, thậm chí dẫn đến bỏ việc Đây là một vấn đề khó đối với các nhà quản trị, họ phải có những thấu hiểu đối người người lao động của mình, rút ra được những ham muốn cần đáp ứng, tạo được động lực cho người lao động

Một số nhà kinh tế học đã cho thấy những vấn đề trên đây chính là ĐLLV hay động lực lao động của mỗi người lao động.Thực tế, có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động ĐLLV được hiểu là sự sẵn lòng thể hiện những nỗ lực mức độ cao để đạtđược các mục tiêu của tổ chức,với điều kiện là tổ chức phải đáp ứng được một số nhu cầu cá nhân (Robbins, 1993) Do đó, các tổ chức thường tập trung vào việc phát triển hệ thông phần thưởng để khuyến khích động lực của người lao động

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011), ĐLLV là nhân tố ở bên trong giúp kích thích người lao động làm việc tích cực để tạo ra năng suất cao Biểu hiện là họ sẵn sàng, luôn nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân họ

Qua các nghiên cứu trên, có thấy rằng động lực có nguồn gốc từ hai chiều, bên trong và bên ngoài Động lực bên trong xuất phát khi cá nhân thực hiện một hoạt động với mong muốn đạt được sự hài lòng từ việc hoàn thành công việc Họ được thúc đẩybởi

21 sự tò mò, ham muốn khám phá, học hỏi, và phát triển kỹ năng, ngay cả khi không có phần thưởng nào Mặt khác, động lực bên ngoài là kết quả của mối liên hệ giữa việc thực hiện một công việc và được nhận phần thưởng, chẳng hạn như giải thưởng bằng tiền bạc hoặc sự khen ngợi, theo đó sự hài lòng không đến từ bản thân công việc công việc đó, mà mà từ phần thưởng được nhận sau khi hoàn thành công việc

Như vậy, khi nói về động lực làm việc trong tổ chức, có thể hiểu như sau: Động lực làm việc sẽ luôn được gắn với một công việc thực hiện cụ thể, với tổ chức và môi trường mà bản thân người lao động làm việc, không có ĐLLV nào mà không gắn với nội dung công việc cụ thể Điều này được thể hiện qua những nhiệm vụ mà mỗi cá nhân người lao động đang thực hiện và thái độ của họ với tổ chức đó Mỗi người lao động chịu trách nhiệm những công việc khác nhau có thể sẽ có động lực khác nhau để làm việc một cách tích cực hơn Động lực làm việc của người lao động không hẳn sẽ phụ thuộc vào tính cách của cá nhân họ mà nó còn có thể thay đổi tùy vào những nhân tố khách quan khác trong công việc và trong môi trường của tổ chức Tại một thời điểm này, người lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng động lực ấy cũng có thể mất đi tại một thời điểm khác trong khi làm việc tại tổ chức đó Đối với trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, ĐLLV chính là yếu tố quyết định năng suất lao động và hiệu quả công việc Tuy nhiên, cũng cần phải hiểu, không phải cứ có ĐLLV là năng suất và hiệu quả lao động sẽ tăng cao bởi năng suất lao động còn tùy thuộc vào nhiều yếu tố khác như khả năng, chuyên môn người lao động, các phương tiện và công cụ lao động… hỗ trợ trong công việc

Trong các doanh nghiệp hiện nay, nguồn lao động được coi là nguồn lực mà nhà quản trị luôn nghiên cứu các yếu tố tác động, những biện pháp, cách quản lý ảtác động đến người lao động để họ có ĐLLV, sẽ cống hiến và đóng góp hết mình cho tổ chức Qua đó nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả hiệu hoạt động của tổ chức

1.1.2 Vai trò động lực làm việc

Có thể nói, động lực lao động như một sức mạnh tiềm ẩn bên trong mỗi cá nhân Nếu nhà quản trị hiểu và khai phá được nguồn sức mạnh này thì sẽ đem lại rất nhiều lợi ích cho người lao động, tổ chức và xa hơn là cả xã hội a Đối với doanh nghiệp:

Giữ chân người lao động có tài năng: Tạo động lực có thể giúp tổ chức giữ chân nhân viên tài năng bằng cách tạo ra môi trường làm việc tích cực và động viên Khi công nhân cảm thấy hạnh phúc và hài lòng với công việc của mình, họ sẽ có điều kiện để bộc lộ hết khả năng của bản thân để trở thành nhân viên giỏi phù hợp với tổ chức Khi đó họ có thể muốn ở lại và phát triển sự nghiệp trong tổ chức và tổ chức sẽ sở hữu một nguồn nhân nhân công chất lượng cao

Tăng năng suất lao động: Tạo động lực có thể khiến tăng hiệu suất lao động và phát triển tổ chức Nhân viên cảm thấy động viên và có động lực cao, họ sẽ có xu hướng làm việc nỗ lực hơn, tự nguyện, chủ động hơn, sản xuất năng suất cao hơn và không chỉ đơn thuần là hoàn thành công việc được giao mà họ còn sáng tạo trong cách thức thực hiện công việc để đem lại hiệu quả cao hơn Ổn định hoạt động sản xuất – kinh doanh: Chính sách tạo động lực tốt sẽ thỏa mãn được những nhu cầu của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần Khi nhu cầu được thỏa mãn, họ sẽ có xu hướng muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, việc này sẽ giúp doanh nghiệp ổn định hoạt động sản xuất – kinh doanh của mình

Thu hút nhân tài: Khi những chính sách tạo động lực được nêu trong bản mô tả công việc khi thực hiện tuyển dụng, điều này sẽ giúp doanh nghiệp tìm kiếm được nhiều nguồn nhân lực chất lượng cao về làm việc b Đối với người lao động:

Kích thích Sự Nỗ Lực: Giúp kích thích sự nỗ lực của người lao động bằng cách cung cấp sự hấp dẫn và ý nghĩa trong công việc học đang làm Khi công nhân cảm thấy

23 được động viên và thấy rằng công việc họ làm có giá trị, họ sẽ tập trung và làm việc hiệu quả hơn

Tăng Sự Cam Kết: Tạo động lực cũng giúp tăng cường cam kết của công nhân đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức Khi họ cảm thấy được động viên và ủng hộ, họ sẽ có xu hướng cam kết và đóng góp tích cực hơn vào công việc và mục tiêu tổ chức

Tạo Ra Sự Sáng Tạo: Động lực cũng có thể thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới trong công việc Khi công nhân cảm thấy được khích lệ và tự do để thử nghiệm ý tưởng mới, họ có thể đưa ra các giải pháp sáng tạo và tiên tiến hơn cho các thách thức công việc

Nâng cao sức khỏe người lao động: Những hỗ trợ về vật chất sẽ giúp người lao động tái tạo được sức lao động lao động của mình: họ có thể sử dụng những khoản tiền thưởng cho việc chăm sóc bản thân, du lịch,… cải thiện sức khỏa để tiếp tục làm việc thật tốt

Các học thuyết về tạo động lực

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Hệ thống nhu cầu của Maslow là một lý thuyết về tâm lý học được đề xuất bởi Abraham Maslow trong bài viết "A Theory of Human Motivation" năm 1943 trong Đánh giá Tâm lý học Maslow sau đó đã mở rộng ý tưởng bao gồm những quan sát của ông về sự tò mò bẩm sinh của con người Các lý thuyết của ông song song với nhiều lý thuyết khác về tâm lý học phát triển của con người, một số trong đó tập trung vào việc mô tả

25 các giai đoạn tăng trưởng ở người Điều này có nghĩa là để động lực phát sinh ở giai đoạn tiếp theo, mỗi giai đoạn phải được thỏa mãn trong chính cá nhân họ

Hệ thống nhu cầu của Maslow thường được mô tả theo hình dạng của một kim tự tháp với những nhu cầu cơ bản nhất, lớn nhất ở phía dưới và nhu cầu tự thể hiện và siêu việt ở phía trên Nói cách khác, các nhu cầu cơ bản nhất của cá nhân phải được đáp ứng trước khi họ có động lực để đạt được nhu cầu cấp cao hơn

Bốn cấp cơ bản nhất của kim tự tháp chứa những điều kiện mà Maslow gọi là

"nhu cầu thiếu": lòng tự trọng, tình bạn - tình yêu, an toàn và nhu cầu thể chất Nếu những "nhu cầu thiếu hụt" này không được đáp ứng - ngoại trừ nhu cầu cơ bản nhất (sinh lý) - chúng có thể không có dấu hiệu thể hiện ra bên ngoài, nhưng cá nhân sẽ cảm thấy lo lắng và căng thẳng Lý thuyết của Maslow cho thấy rằng mức độ nhu cầu cơ bản nhất phải được đáp ứng trước khi có khao khát về nhu cầu khác Maslow cũng đặt ra thuật ngữ "siêu năng lực" để mô tả động lực của những người vượt quá phạm vi của các nhu cầu cơ bản và phấn đấu để cải thiện liên tục

Hình 3 Mô hình ảnh hưởng của lương thưởng và phúc lợi đến năng suất của nhân viên

Nhu cầu sinh lý (physiological): là những yêu cầu sinh học để con người tồn tại, ví dụ như không khí, thức ăn, đồ uống, chỗ ở, quần áo, hơi ấm, tình dục, giấc ngủ Nếu những nhu cầu này không được đáp ứng, cơ thể con người không thể hoạt động tối ưu Maslow xem nhu cầu sinh lý là quan trọng nhất vì các nhu cầu khác đều là thứ yếu cho đến khi những nhu cầu này được đáp ứng

Nhu cầu an toàn (safety): một khi nhu cầu sinh lý của một cá nhân được thỏa mãn thì nhu cầu về an ninh và an toàn trở nên nổi bật Mọi người muốn trải nghiệm trật tự, khả năng dự đoán và kiểm soát trong cuộc sống của họ Những nhu cầu này có thể được đáp ứng bởi gia đình và xã hội Ví dụ: an ninh cảm xúc, an ninh tài chính (ví dụ như việc làm, phúc lợi xã hội), luật pháp và trật tự, không sợ hãi, ổn định xã hội, tài sản, sức khỏe và phúc lợi (ví dụ như an toàn chống lại tai nạn và thương tích)

Nhu cầu xã hội (love/belonging needs): sau khi nhu cầu sinh lý và an toàn đã được đáp ứng, cấp độ thứ ba của nhu cầu con người là xã hội và liên quan đến cảm giác thuộc về Thuộc về, đề cập đến nhu cầu tình cảm của con người đối với các mối quan hệ giữa các cá nhân, liên kết, kết nối và là một phần của một nhóm Ví dụ: nhu cầu thuộc về bao gồm tình bạn, tin tưởng và chấp nhận, cho và nhận tình cảm, tình yêu

Nhu cầu được tôn trọng (esteem): trong hệ thống phân cấp của Maslow và bao gồm giá trị bản thân, thành tích và sự tôn trọng Maslow phân loại các nhu cầu về lòng tự trọng thành hai loại: lòng tự trọng đối với bản thân và danh tiếng hoặc sự tôn trọng từ người khác (địa vị, uy tín) Maslow chỉ ra rằng nhu cầu được tôn trọng hoặc danh tiếng là quan trọng nhất đối với trẻ em thanh thiếu niên và có trước lòng tự trọng hoặc phẩm giá thực sự

Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân (self - actualization): là cấp cao nhất trong hệ thống phân cấp của Maslow và đề cập đến việc nhận ra tiềm năng của một ai đó, sự hoàn thiện bản thân, tìm kiếm sự phát triển cá nhân cũng như trải nghiệm đỉnh cao Maslow

(1943) mô tả cấp độ này là muốn hoàn thành mọi điều mà một người có thể, để trở thành người tốt nhất có thể

1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)

Học thuyết hai yếu tố nổi tiếng của Frederick Herzberg được trình bày vào năm

1959 Dựa trên hai trăm phản hồi của kỹ sư và kế toán thu thập được ở Hoa Kỳ về cảm xúc cá nhân của họ đối với môi trường làm việc của họ, Herzberg đã xác định hai nhóm yếu tố quyết định thái độ khi làm việc và mức độ hiệu suất của nhân viên, được đặt tên là yếu tố thúc đẩy và duy trì Yếu tố thúc đẩy là yếu tố nội tại sẽ làm tăng sự hài lòng khi làm việc của nhân viên; trong khi yếu tố duy trì là yếu tố bên ngoài để ngăn chặn bất kỳ sự không hài lòng nào của nhân viên Herzberg nhấn mạnh rằng việc cung cấp đầy đủ các yếu tố duy trì sẽ không cần thiết dẫn đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Để tăng hiệu suất hoặc năng suất của nhân viên, các yếu tố thúc đẩy phải được giải quyết

Lý thuyết hai yếu tố có quan hệ mật thiết đến hệ thống nhu cầu của Maslow nhưng nó đã đưa ra nhiều yếu tố hơn để đo lường cách các cá nhân được thúc đẩy tại nơi làm việc Lý thuyết này cho rằng việc đáp ứng các nhu cầu cấp thấp hơn (các yếu tố bên ngoài hoặc duy trì) của các cá nhân sẽ không thúc đẩy họ nỗ lực mà chỉ ngăn họ không hài lòng Để tạo động lực cho nhân viên, cần phải cung cấp các nhu cầu cấp cao hơn (các yếu tố nội tại hoặc thúc đẩy) Hàm ý đối với các tổ chức sử dụng lý thuyết này là việc đáp ứng các yếu tố bên ngoài sẽ chỉ ngăn nhân viên trở nên không hài lòng tích cực nhưng sẽ không thúc đẩy họ đóng góp thêm nỗ lực để đạt được hiệu suất tốt hơn Để tạo động lực cho nhân viên, các tổ chức nên tập trung vào việc cung cấp các yếu tố nội tại

Bảng 1 Các yếu tố trong lý thuyết 2 nhân tố của Hezberg’s

Theo thiết lập của học thuyết, các yếu tố bên ngoài ít đóng góp vào nhu cầu động lực của người lao động Sự hiện diện của những yếu tố này chỉ để ngăn chặn bất kỳ sự không hài lòng nào nảy sinh tại nơi làm việc của họ Các yếu tố bên ngoài cũng được biết đến như các yếu tố bối cảnh công việc; là những thỏa mãn bên ngoài do người khác dành cho nhân viên Những yếu tố này đóng vai trò là hướng dẫn cho người sử dụng lao động trong việc tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi, nơi người lao động cảm thấy thoải mái khi làm việc bên trong Khi đạt được các yếu tố bên ngoài này, nhân viên sẽ không bị ảnh hưởng bởi các điều kiện làm việc bên ngoài khó chịu, khiến họ không có cảm giác không hài lòng, nhưng vẫn giữ thái độ trung lập trong việc không hài lòng cũng như không có động cơ làm việc

Yếu tố nội tại là những yếu tố thực sự góp phần vào việc hoàn thành công việc của người lao động Nó đã được biết đến rộng rãi như là các yếu tố nhằm mục đích cung cấp cho người lao động những công việc có ý nghĩa có thể tự thỏa mãn về bản chất bằng kết quả công việc, trách nhiệm được giao, kinh nghiệm làm việc và thành tích đạt được Các yếu tố nội tại rất hiệu quả trong việc tạo ra và duy trì các ảnh hưởng tích cực lâu dài hơn đến hiệu suất thực hiện công việc của người lao động vì những yếu tố này là nhu cầu cơ bản của con người để phát triển tâm lý Các yếu tố nội tại sẽ thúc đẩy nhân viên thêm sự quan tâm vào công việc của họ Khi người lao động được thỏa mãn tốt các nhu cầu động lực, năng suất của họ sẽ cải thiện

1.2.3 Học thuyết công bằng của Stacy John Adams (1963)

Thuyết công bằng (Equity Theory) là một trong những học thuyết quan trọng trong lĩnh vực tâm lý xã hội được nêu lên lần đầu vào năm 1963 bởi nhà tâm lý học Stacy Adams

Equity Admas cho rằng con người nhìn nhận sự công bằng hay bất công của mình dựa trên việc cho đi – nhận lại, cũng như là so sánh với những người xung quanh

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Hình 5 Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Xác định mẫu nghiên cứu

Tác giả đã thu thập dữ liệu qua việc phát phiếu khảo sát được soạn sẵn đến người lao động tại CTCP cơ khí chính xác Kowa để điều tra Mẫu dữ liệu được thu thập phân bố đều ở 4 xưởng của công ty (A0 – Xưởng Dập, A1 – Xưởng Dán hợp, A2 – Xưởng CNC, A3 – Xưởng Hoàn chỉnh), xưởng dịch vụ hậu mãi và các đơn vị kỹ thuật (Phòng

Kỹ thuật, Phòng Nghiên cứu và phát triển sản phẩm, Phòng Quản lý chất lượng), đảm bảo mức độ bao phủ của quan sát

Theo Hair và cộng sự (1998), chọn tỷ lệ mẫu là 5/1 hoặc 10/1 cho biến phân tích, tức là một biến phân tích cần ít nhất 5 quan sát hay 10 quan sát Trong trường hợp biết chính xác số phần tử trong tổng thể, kích cỡ mẫu có thể được tính bằng công thức Slovin (1960):

-e: là sai số tiểu chuẩn

Như vậy, trong trường hợp nghiên cứu tại công ty, tác giả đã biết rõ số tổng thể (N) là 680 công nhân (người lao động trực tiếp tham gia vào quy trình sản xuất), qua đó xác định được kích thước mẫu nghiên cứu (n) là 252, với sai số tiêu chuẩn (e) là 5% Đồng thời, với tổng số biến quan sát là 40 thì mẫu khảo sát phải tối thiểu là 200 phiếu hoặc tốt hơn là 400 phiếu, theo đó 252 phiếu khảo sát sẽ đảm bảo cho yêu cầu phân tích

Cụ thể quy mô mẫu điều tra nêu tại bảng

Bảng 2 Quy mô mẫu điều tra

TT Nơi làm việc Số lao động điều tra

3 Phòng Quản lý chất lượng 11

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2024)

Qua khảo sát thu được 252 phiếu được phân bố đều ở các phòng ban và xưởng của công ty thì kết quả thu được các phiếu đều hợp lệ

2.2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính

Trong số 252 phiếu hợp lệ thu được thì người lao động hiện làm việc tại công ty chủ yếu là Nam Bảng trình bày về tình hình giới tính của người lao động đang làm việc tại Nhà máy

Bảng 3 Cơ cấu lao động theo giới tính

Giới tính Số lượng Tỷ trọng (%)

(Nguồn: Phân tích dữ liệu điều tra từ 252 lao động, 2024)

Ngoài ra, theo kết quả thống kê trên khi so sánh với hoạt động sản xuất của nhà máy là hoàn toàn phù hợp do đặc thù của ngành cơ khí chế tạo thì nam giới luôn chỉ tỉ lệ lớn, chỉ một số lượng nhỏ nữ giới làm việc tại phòng Kỹ thuật hoặc phòng R&D.)

2.2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Nhìn chung, độ tuổi của người lao động đang làm việc tại công ty tập trung ở 2 độ tuổi là dưới 30 tuổi và từ 30 - 40 tuổi Trong đó, tỉ lệ lớn nhất là người lao động trong khoảng độ tuổi từ 30 - 40 tuổi chiếm tỷ lệ 64,68, tiếp theo đó là người lao động có độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ 23,81, cuối cùng là lao động có độ tuổi trên 40 tuổi có tỷ lệ 11,51

Bảng 4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi Độ tuổi Số lượng Tỷ trọng

(Nguồn: Phân tích dữ liệu điều tra từ 252 lao động, 2024) Đối với đặc thù ngành cơ khí chế tạo, với độ tuổi từ 30 - 40, đây là giai đoạn mà tay nghề của người lao động hoàn chỉnh nhất, đảm bảo thực hiện được các khâu sản xuất đòi hỏi kỹ năng cao, nhiều kinh nghiệm xử lý Đồng thời, độ tuổi dưới 30 lại là những lao động đảm bảo nền tảng nhân lực của nhà máy luôn ổn định và hiệu quả

2.2.3 Cơ cấu lao động theo tình trạng hôn nhân

Trong số người lao động được khảo sát thì tỷ lệ người lao động đã kết hôn chiếm tỷ lệ cao hơn là 73% so với 27% người lao động còn độc thân, được trình bày cụ thể tại bảng

Bảng 5 Cơ cấu lao động theo tình trạng hôn nhân

Hôn nhân Số lượng Tỷ trọng (%) Đã kết hôn 184 73 Độc thân 68 27

(Nguồn: Phân tích dữ liệu điều tra từ 252 lao động, 2024)

Ngoài ra, số liệu thống kê này mang tới cho nhà quản trị thông tin để nắm bắt tâm lý của người lao động, trong trường hợp người lao động đã lập gia đình sẽ có những yêu cầu về chế độ, chính sách phù hợp hơn vừa ổn định trong công việc vừa có thể chăm lo và xây dựng cho gia đình của chính họ, tạo sự gắn kết giữa người lao động và công ty

2.2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

Với đặc thù ngành nghề cơ khí chế tạo và sản xuất công nghiệp thì đối với công nhân sản xuất trình độ trung cấp chuyên nghiệp hoặc cao đẳng nghề là phù hợp với yêu cầu sản xuất và dễ tìm được nguồn nhân lực khi công ty có nhu cầu

Thống kê số liệu điều tra cho thấy, trình độ học vấn của người lao động hiện làm việc tại công ty tập trung vào trung cấp chuyên nghiệp 46,8%, cao đẳng 17,9% và THPT

17,1%, số liệu điều tra này cũng tương ứng với số liệu cơ cấu nguồn lao động được trình bày tại bảng:

Bảng 6 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

Học vấn Số lượng Tỷ trọng

(Nguồn: Phân tích dữ liệu điều tra từ 252 lao động, 2024) Đối với người lao động có trình độ từ trung cấp trở xuống và cao đẳng là tập trung vào khối công nhân sản xuất trực tiếp, người lao động có trình độ đại học trở lên thường tập trung vào các phòng kỹ thuật, nghiên cứu, quản lý chất lượng, vận hành máy móc công nghệ cao hoặc quản lý Đồng thời số liệu thống kê cũng giúp công ty có góc nhìn về trình độ của người lao động trong trường hợp nếu có sự thay đổi về mặt công nghệ và

41 những chế độ chính sách đào tạo để cải thiện trình độ cho người lao động trong tương lai

2.2.5 Cơ cấu lao động theo thâm niên

Trong kết quả thống kê về thâm niên của người lao động tại công ty, số người lao động làm việc từ 3 năm đến 5 năm chiếm tỷ lệ lớn 65,08%, tiếp theo đó là số người lao động làm việc dưới 3 năm với 22,61%, người lao động làm việc trên 5 năm chiếm tỷ lệ 12,31%

Bảng 7 Cơ cấu lao động theo thâm niên

Thâm niên Số lượng Tỷ trọng (%)

(Nguồn: Phân tích dữ liệu điều tra từ 252 lao động, 2024)

Với kết quả thống kế điều tra về thâm niên làm việc của người lao động từ 3 - 5 năm chiếm tỷ lệ lớn là điều khích lệ với công ty, vì ngoài thể hiện một phần sự gắn bó

42 của người lao động đang làm việc tại công ty, thì số liệu thống kê còn thể hiện được các chính sách của công ty những năm vừa qua Qua đó, công ty có thêm thông tin để củng cố và xây dựng các chính sách cho người lao động phù hợp hơn

2.2.6 Cơ cấu lao động theo vị trí việc làm

Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

Khóa luận sử dụng phương pháp thống kê phân tích, cụ thể là hệ thống chỉ số tổng hợp để xem xét thực trạng ĐLLV của công nhân ở công ty thông qua các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của người lao động

Dựa vào những nghiên cứu trước đây, tác giả dự định đưa 6 nhân tố vào mô hình để đánh giá tác động đến ĐLLV của công nhân đang làm việc tại CTCP Cơ khí chính xác Kowa Các nhân tố đã được kiểm nghiệm qua phương pháp thảo luận nhóm và phỏng

45 vấn trực tiếp với các nhà quản lý của Công ty Kết quả cho thấy 6 yếu tố tác giả dự định đưa vào mô hình đều có ảnh hưởng trực tiếp đến ĐLLV của công nhân công ty và không có nhân tố nào được đưa thêm vào mô hình Mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:

Hình 6: Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2024) a Tiền lương, thưởng và phúc lợi

Charles & Marshall (1992), đã nghiên cứu ĐLLV của nhân viên khách sạn tại Caribean Kết quả cho thấy lương cao nhân tố quan trọng đầu tiên trong tạo động lực cho nhân viên làm việc tại khách sạn ở Caribean Điều này có nghĩa là mức lương hiện tại tăng lên sẽ kéo theo hiệu suất công việc cũng tăng theo Tiền lương là một tiêu chuẩn thường được nhân viên sử dụng như một phương tiện đóng góp của họ cho tổ chức

46 mà họ đang làm việc và họ coi đó là giá trị của họ đối với tổ chức Khi người sử dụng lao động trả lương thấp và phương thức trả lương không cố định sẽ tác động đến hiệu quả công việc và hiệu suất của nhân viên sẽ giảm sút vì họ sẽ không hài lòng Đồng thời, hệ thống khen thưởng (cả hữu hình hoặc dưới hình thức khen ngợi) tốt, có thể làm cho nhân viên hạnh phúc hơn, hướng nhân viên và thúc họ nỗ lực tối đa cho công việc được giao

Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) thực hiện nghiên cứu về thang đo động viên nhân viên Thang đo bao gồm 4 yếu tố là: Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý; Công việc phù hợp; Quan hệ tốt trong công việc; Thương hiệu công ty Theo kết quả, yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến động viên nhân viên là chính sách đãi ngộ Tổ chức cần xây dựng phương pháp đánh giá hiệu quả công việc một cách rõ ràng, chính xác và công bằng, như KPIs và xây dựng chế độ trả lương, thưởng theo năng lực, đóng góp của người lao động Đồng thời cần tranh thủ các nguồn quỹ phúc lợi để duy trì, chăm lo cho người lao động kịp thời, công bằng, công khai và minh bạch Điều này sẽ thúc đẩy động lực làm việc của cá nhân người lao động trong tổ chức theo chiều hướng có lợi cho tổ chức

Lương, thưởng và phúc lợi là những yếu tố được người lao động quan tâm và cân nhắc đầu tiên khi tìm hiểu và một vị trí công việc mới Họ quan tâm tổ chức sẽ trả mức lương bao nhiêu so với công sức họ bỏ ra, những chế độ gì được hưởng nếu họ hoàn thành xuất sắc công việc của mình Chính vì vậy, muốn động viên người lao động, trước hết tổ chức phải đưa ra mức lương thu hút, đủ có thể thuyết phục người lao động và phải xây dựng chính sách, chế độ đảm bảo các quyền lợi cho họ và phải có cơ chế thưởng, phạt rõ ràng

Tuy nhiên, nhà quản lý cần đưa ra chính sách lương thưởng rõ ràng, minh bạch để tránh gây hiểu lầm và bất bình giữa tập thể những người lao động hoặc giữa người lao động và quản lý, điều đó sẽ tạo những tác dụng ngoài mong đợi và không đáng có

47 b Môi trường và điều kiện làm việc

Kennett S.Kovach (1987), môi trường làm việc an toàn, vui vẻ, đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc hợp lý sẽ tạo ra động lực làm việc tốt, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên Qua đó, các nhà quản lý phải xem xét cải thiện môi trường làm việc, đồng thời xem xét các yếu tố thể chất và tâm lý xã hội để thúc đẩy hiệu suất, hiệu quả công việc của nhân viên

Theo Thushel Jayaweera (2015), điều kiện môi trường ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của người lao động, môi trường làm việc tốt sẽ tạo ra động lực làm việc tốt, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên Điều kiện làm việc là yếu tố rất quan trọng tác động đến sự tiêu hao năng lượng của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất Điều kiện làm việc được cải thiện còn có nghĩa là làm tốt các chính sách an toàn lao động, cung cấp máy móc, thiết bị chuyên dụng để tăng năng suất, cải thiện môi trường cho người lao động bao gồm: môi trường tự nhiên, tâm lý, văn hoá Cải thiện điều kiện làm việc không chỉ bảo vệ sức khỏe, ngăn ngừa bệnh nghề nghiệp cho người lao động mà còn nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm Để cải thiện điều kiện làm việc, cần phải tập trung vào nghiên cứu cải tiến công cụ làm việc, công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật tiên tiến cho quá trình làm việc

Các yếu tố trong vệ sinh môi trường nơi làm việc: ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, Vệ sinh môi trường làm việc kém có thểlàm giảm năng suất Thông thường, mức độ cải thiện vệ sinh môi trường làm việc phụ thuộc vào điều kiện tài chính của công ty c Đào tạo và phát triển nhân lực

Trần Kim Dung (2018) đào tạo và phát triển có mối quan hệ tích cực và chặt chẽ với ĐLLV và hiệu suất làm việc của người lao động Đào tạo rất quan trọng vì nó cung cấp cho nhân viên cơ hội học hỏi những gì họ cần giúp làm tốt công việc của mình, nếu nhân viên có các kỹ năng phù hợp và được đào tạo tốt, họ sẽ có được khả năng tuyệt vời

48 để thực hiện công việc Do đó các tổ chức, doanh nghiệp phải luôn duy trì năng lực cần thiết của nhân viên qua những chương trình đạo tạo đầy đủ Mặt khác, thông qua một hệ thống khen thưởng những nhân viên thực hiện tốt công việc, sẽ tạo động lực làm tăng sự sẵn sàng tham gia các chương trình đào tạo nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên Để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển, tổ chức nên tạo sự cân bằng trong công tác bổ nhiệm, sử dụng lao động phù hợp Người giỏi và có năng lực thì nên được trao cơ hội và ngược lại; thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động để cảt thiện tay nghề Ngoài ra, tổ chức cũng cần tạo điều kiện về thời gian làm việc cũng như có những phần thưởng khuyến khích cho các cá nhân tự tham gia học tập, nâng cao tay nghề Đồng thời, nhà quản lý cũng cần nắm được nhu cầu được tôn trọng thông qua việc thăng tiến và thừa nhận người lao động, tổ chức nên vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu Đi kèm với những vị trí này, người sử dụng lao động cần phải đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết và cố gắng để đạt được Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân của người lao động d Quan hệ với cấp trên

Theo Idah Naile (2014), mọi tổ chức đều yêu cầu có sự lãnh đạo Sự lãnh đạo cho phép người quản lý ảnh hưởng đến hành vi của người lao động trong tổ chức Như vậy, người lao động có động lực là một trong những kết quả quan trọng nhất của việc lãnh đạo hiệu quả, những nhà quản lý thành công cũng là những nhà lãnh đạo thành công vì họ ảnh hưởng đến người lao động để giúp họ hoàn thành các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, việc đạt được các mục tiêu của tổ chức là không đủ để giữ cho người lao động có động lực mà việc giúp cho người lao động hoàn thành các mục tiêu cá nhân và nghề nghiệp là một điều cần thiết trong động lực của họ

Theo Chu Tuấn Anh (2022), có mối liên hệ mật thiêt giữa các yếu tố quản lý với động lực của người lao động, người quản lý là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến ĐLLV của người lao động ĐLLV của người lao động sẽ bị ảnh hưởng bởi mối quan hệ tốt với cấp trên, sự phát triển nghề nghiệp và tham gia vào các kế hoạch, chính sách và chiến lược của tổ chức Người lao động luôn muốn có môi trường làm việc tốt, nơi mối quan hệ thân thiện, hài hòa giữ người lao động và cấp trên sẽ thúc đẩy họ làm việc tốt hơn Người quản lý mang lại sự an tâm và tạo động lực cho người lao động qua việc đối xử công bằng, quan tâm đến người có năng lực và hỗ trợ người lao động trong công việc

Xây dựng thang đo

Khóa luận sử dụng phươn pháp điều tra chọn mẫu để thu thập số liệu sơ cấp phục vụ cho nghiên cứu trong khoảng thời gian từ tháng 02/2024 đến tháng 04/2024

Dựa trên nghiên cứu đi trước, tác giả xây dựng thang đo sơ bộ bằng phương pháp thảo luận nhóm với Ban Giám đốc của công ty cũng như các Trưởng phòng Kỹ thuật, Trưởng các Xưởng sản xuất, tổ trưởng và các công nhân bậc cao, thông tin các cuộc trao đổi được tác giả ghi chép đầy đủ Nhằm mục đích điều chỉnh, bổ sung thang đo phù hợp với nhu cầu nghiên cứu và tình hình thực tế của công ty Sau quá trình trao đổi, thảo luận, có một số yếu tố xác định ở thang đo nháp bị loại bỏ như yếu tố về công nghệ, đa số các chuyên gia cho rằng khi công ty áp dụng công nghệ mới sẽ có tác động đến tất cả các bộ phận liên quan và hiện tại công ty chưa có kế hoạch thay đổi hay chuyển giao công nghệ mới, do đó yếu tố này là chưa phù hợp với tình hình hiện tại khi mong muốn nghiên cứu về động lực làm việc của công nhân trong điều kiện sản xuất và công nghệ đang áp dụng tại công ty.Kết quả nghiên cứu tại thực địa và trao đổi với chuyên gia là cơ sở cho thiết kế thang đo và bảng khảo sát nghiên cứu chính thức

Bảng câu hỏi khảo sát được chia làm hai phần:

Phần I: Thông tin cá nhân những người tham gia như: Tuổi, giới tính, vị trí làm việc, thâm niên công tác,

Phần II: Những câu hỏi cụ thể tương ứng với mục đích nghiên cứu về các nhân tố tác động đến ĐLLV của công nhân Các câu hỏi đặt ra dưới dạng đóng

Thang đo chính thức, sau khi được thống nhất cùng các chuyên gia bao gồm 31 biến quan sát với 6 nhân tố tác động đến ĐLLV

Tất cả các biến được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ là: 1-Hoàn toàn không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Bình thường; 4-Đồng ý; 5-Hoàn toàn đồng ý, được trình bày hoàn chỉnh trong bảng khảo sát tại Phụ Lục

Bảng 10 Thành phần thang đo Lương, thưởng, phúc lợi chính thức

Biến quan sát Nguồn tham khảo

LP1 Tôi được công ty chi trả lương đúng theo quy định Charles & Marshall

(1992), Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy

LP2 Mức thu nhập và phúc lợi tôi được nhận tương xứng với công việc đang làm

LP3 Tôi được nâng lương đúng với thời hạn theo quy định của công ty

LP4 Quy định về tiền lương công bằng hợp lý

LP5 Các khoản phúc lợi được ghi nhận đúng lúc và chi trả kịp thời

LP6 Công ty luôn có các chính sách: xe đưa rước công nhân, hỗ trợ bữa ăn, khám sức khỏe định kỳ đầy đủ

(Nguồn: Tổng hợp các nghiên cứu trước và ý kiến chuyên gia, 2024)

Tác giả kết hợp kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha để đánh giá mức độ phù hợp khi đưa các biến quan sát nào đó thuộc về một biến nghiên cứu, để biết được biến nào không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo để loại bỏ đi và biến nào cần giữ lại

Bảng 11 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Lương, thưởng, phúc lợi

Mô tả biến Tương quan biến tổng

Cronbach’ s Alpha nếu loại biến

LP1 Tôi được công ty chi trả lương đúng theo quy định

LP2 Mức thu nhập và phúc lợi tôi được nhận tương xứng với công việc đang làm

LP3 Tôi được nâng lương đúng với thời hạn theo quy định của công ty

LP4 Quy định về tiền lương công bằng hợp lý

LP5 Các khoản phúc lợi được ghi nhận đúng lúc và chi trả kịp thời

LP6 Công ty luôn có các chính sách: xe đưa rước công nhân, hỗ trợ bữa ăn, khám sức khỏe định kỳ đầy đủ

(Nguồn: Phân tích dữ liệu của tác giả trên SPSS)

Hệ số tin cậy của thang đo Lương, thưởng, phúc lợi là 0.772 > 0.6 (Cronbach’s Alpha với độ tin cậy từ 0,6 trở lên là có thể chấp nhận được với các nghiên cứu khám phá sơ bộ), vậy thang đo lương thưởng, phúc lợi đạt yêu cầu, là một thang đo tốt

Tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) của 6 biến quan sát đều lớn hơn 0.3 (tiêu chuẩn hệ số tương quan biến tổng để đánh giá biến quan sát có đóng góp vào giá trị của nhân tố là ở mức >= 0.3), vậy các biến đều có sự tương quan với các biến khá trong thang đo; không loại bỏ bất kỳ biến nào

Ngoài ra, Cronbach’ s Alpha nếu loại biến (Cronbach’s Alpha if Item Deleted) của tất cả các biến số đều nhỏ hơn hệ số tin cậy của nhóm là 0.772 (Cronbach’s Alpha

If Item Deleted > Cronbach’s Alpha thì biến đó sẽ bị loại khỏi nhân tố đánh giá), vì vậy không loại bỏ bất kỳ biến nào

2.4.2 Đánh giá thực hiện công việc

Bảng 12 Thành phần thang đo Đánh giá thực hiện công việc chính thức Đánh giá thực hiện công việc

DG1 Cấp trên đánh giá công việc công bằng giữa các thành viên trong nhóm/tổ

Maimona Jabeen (2011), Trần Kim Dung (2018)

DG2 Phương pháp đánh giá công việc hiện nay tại công ty là công bằng, hợp lý

DG3 Cấp trên luôn nhận biết và ghi nhận kết quả mà công nhân đạt được

DG4 Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để chi trả lương,thưởng,phúc lợi

(Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu trước và ý kiến chuyên gia, 2024)

Bảng 13 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc 727

DG1 Cấp trên đánh giá công việc công bằng giữa các thành viên trong nhóm/tổ

DG2 Phương pháp đánh giá công việc hiện nay tại công ty là công bằng, hợp lý

DG3 Cấp trên luôn nhận biết và ghi nhận kết quả mà công nhân đạt được

DG4 Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để chi trả lương, thưởng, phúc lợi

(Nguồn: Phân tích dữ liệu của tác giả trên SPSS)

Hệ số tin cậy thang đo Đánh giá thực hiện công việc là 0.603 > 0.6, vậy thang đo Đánh giá thực hiện công việc đạt yêu cầu, là một thang đo tốt

Tương quan biến tổng của 4 biến quan sát đều lớn hơn 0.3, như vậy các biến đều có sự tương quan với các biến khá trong thang đo; không loại bỏ bất kỳ biến nào

Ngoài ra, Cronbach’ s Alpha nếu loại biến của tất cả các biến số đều nhỏ hơn hệ số tin cậy của nhóm là 0.603, vì vậy không loại bỏ bất kỳ biến nào

2.4.3 Môi trường và điều kiện làm việc

Bảng 14 Thành phần thang đo Môi trường và điều kiện làm việc chính thức Môi trường và điều kiện làm việc

MT1 Thời gian làm việc phù hợp với tôi

MT2 Không gian làm việc đảm bảo an toàn lao động

MT3 Tôi được cung cấp đầy đủ trang thiết bị, đồng phục bỏ hộ lao động

Jayaweera (2015) MT4 Bầu không khí tại công ty thoải mái, không căng thẳng

(Nguồn: Tổng hợp nghiên cứu trước và ý kiến chuyên gia, 2024)

Bảng 15 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Đánh Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc 623

MT1 Thời gian làm việc phù hợp với tôi .307 616

MT2 Không gian làm việc đảm bảo an toàn lao động

MT3 Tôi được cung cấp đầy đủ trang thiết bị, đồng phục bảo hộ lao động

MT4 Bầu không khí tại công ty thoải mái, không căng thẳng

(Nguồn: Phân tích dữ liệu của tác giả trên SPSS)

Hệ số tin cậy của thang đo Môi trường và điều kiện làm việc là 0.623 > 0.6, vậy thang đo môi trường và điều kiện làm việc đạt yêu cầu, là một thang đo tốt

Tương quan biến tổng của 4 biến quan sát đều lớn hơn 0.3, như vậy các biến đều có sự tương quan với các biến khá trong thang đo; không loại bỏ bất kỳ biến nào

Ngoài ra, Cronbach’ s Alpha nếu loại biến của tất cả các biến số đều nhỏ hơn hệ số tin cậy của nhóm là 0.623, vì vậy không loại bỏ bất kỳ biến nào

2.4.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Bảng 16 Thành phần thang đo Đào tạo và phát triển nhân lực chính thức Đào tạo và phát triển nhân lực

DT1 Công ty thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo cho tôi và đồng nghiệp

Trần Kim Dung (2018) ,Trần Kim Dung (2018)

DT2 Công ty luôn tạo điều kiện, khuyến khích các tôi học tập, nâng cao trình độ tay nghề

DT3 Công ty có kế hoạch, quy hoạch đào tạo đội ngũ kế thừa

DT4 Kinh nghiệm, năng lực làm việc của tôi được nâng cao trong quá trình làm việc và đào tạo

DT5 Công ty có chính sách rõ ràng và đảm bảo công bằng trong việc đào tạo đối với tôi

(Nguồn: Tổng hợp nghiên cứu trước và ý kiến chuyên gia, 2024)

Bảng 17 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Lương Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển nhân lực 790

DT1 Công ty thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo cho tôi và đồng nghiệp

DT2 Công ty luôn tạo điều kiện, khuyến khích các tôi học tập, nâng cao trình độ tay nghề

DT3 Công ty có kế hoạch, quy hoạch đào tạo đội ngũ kế thừa

DT4 Kinh nghiệm, năng lực làm việc của tôi được nâng cao trong quá trình làm việc và đào tạo

DT5 Công ty có chính sách rõ ràng và đảm bảo công bằng trong việc đào tạo đối với tôi

(Nguồn: Phân tích dữ liệu của tác giả trên SPSS)

Hệ số tin cậy của thang đo Đào tạo và phát triển nhân lực là 0.790 > 0.6, vậy thang đo Đào tạo và phát triển nhân lực đạt yêu cầu, là một thang đo tốt

Nghiên cứu định lượng

2.5.1 Phân tích thống kê mô tả

Thống kê mô tả là phương pháp liên quan đến việc thu thập, tổng hợp, trình bày và tính toán các đặc điểm khác nhau để mô tả đối tượng nghiên cứu Phương pháp này được sử dụng để phân tích thông tin về đối tượng phỏng vấn và tính các giá trị trung bình, lớn nhất, nhỏ nhất của các thuộc tính trên thang đo Likert Giá trị khoảng cách là 0,8 ((5-1)/5)

Bảng 24 Ý nghĩa của từng giá trị đến thang đo

TT Gía trị trung bình Ý nghĩa

2.5.2 Đánh giá mô hình a.Tiến hành mã hóa kết quả khảo sát bằng SPSS

Từ kết quả khảo sát thô thu được trên các phiếu khảo sát online Chúng ta cần xử lý chúng để có được các con số, văn bản có thể thực hiện phân tích được

Vì bài khảo sát thể hiện dưới dạng câu hỏi định tính nên khi phân tích, tác giả tập trung chú ý vào phân tích những yếu tố sau đây:

-Số biến: Có bao nhiêu lựa chọn trong đáp án trả lời sẽ có bấy nhiêu biến

-Giá trị (Values): Tùy theo cách mã hóa giá trị value sẽ là lựa chọn Có/Không hoặc lựa chọn là tên các đáp án

-Thang đo (Measure): Thường là Nominal hoặc Ordinal tùy dạng câu hỏi b Kiểm định nhân tố khám phá EFA

Bên cạnh việc kiểm tra độ tin cậy bằng Cronbach Alpha, cần quan sát và kiểm định thêm về EFA

Thang đo này bao gồm chỉ số KMO Theo đó, “trị số của KMO > 0,5 thì phân tích nhân tố là thích hợp”, ngược lại “nếu trị số KMO < 0,5 thì áp dụng phương pháp phân tích nhân tố không thích hợp với dữ liệu đang có” (Garson, 2003)

Trị số Eigenvalue giúp tác giả biết được số lượng nhân tố Nếu trị số Eigenvalue

< 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu” (Garson, 2003)

Kiểm định Bartlett giúp đánh giá mối quan hệ giữa các biến Mô hình sẽ thỏa điều kiện nếu chỉ số sig Bartlett’s Test < 0.05 Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến và các hệ số chuyển tải nhân tố (Factor Loading) phải >= 0,5 trong một nhân tố Ngoài ra, để đạt độ giá trị phân biệt thì khác biệt giữa các hệ số chuyển tải phải >= 0,3

Factor Loading ở mức ± 0.3: Điều kiện tối thiểu để giữ các biến quan sát

Factor Loading ở mức ± 0.5: Các biến quan sát có ý nghĩa thống kê tốt

Factor Loading ở mức ± 0.7: Các biến quan sát có ý nghĩa thống kê rất tốt

Phương pháp trích hệ số yếu tố Principal components với phép xoay Varimax để đảm bảo số lượng nhân tố bé nhất Kết quả sau kiểm định độ tin cậy thang đo được đưa vào phân tích EFA c Kiểm định nhân tố CFA

Phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmatory Factor Analysis) là một phương pháp thống kê được sử dụng để kiểm tra và xác nhận cấu trúc biến trong mô hình Trong phân tích CFA, chúng ta xác định các mô hình giả thiết về sự liên quan giữa các biến quan sát và xác nhận mô hình này thông qua việc so sánh dữ liệu thực tế với dữ liệu được dự đoán từ mô hình

AMOS là một phần mềm thống kê và phân tích nhân tố được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu khoa học AMOS cho phép người dùng xây dựng các mô hình CFA và kiểm tra tính phù hợp của chúng với dữ liệu thực tế Ngoài ra, AMOS cũng cung cấp các công cụ để vẽ diagram cấu trúc biến và hiển thị kết quả của phân tích CFA

Phân tích nhân tố khẳng để thực hiện các mục đích sau:

- Đánh giá được độ phù hợp tổng thể của dữ liệu dựa trên các chỉ số độ phù hợp mô hình (model fit) như Chisquare/df, CFI, TLI, GFI, RMSEA

- Đánh giá chất lượng biến quan sát, khẳng định các cấu trúc nhân tố Nếu EFA làm nhiệm vụ khám phá cấu trúc nhân tố từ một tập hợp các biến quan sát đưa vào và giả định chưa biết biến nào nằm chung trong một thang đo (chung một nhân tố) thì CFA lại khác khá nhiều Các biến quan sát được phân tích CFA được giả định là đã xác định được biến quan sát nào thuộc thang đo nào rồi và chức năng của CFA lúc này là đánh giá xem các biến quan sát trong nội bộ thang đo đó đã phù hợp chưa, đạt tiêu chuẩn chưa d Phân tích mô hình tuyến tích SEM

Theo Haenlein & Kaplan (2004): “Mô hình SEM được thiết kế để ước lượng các mô hình đo lường và mô hình cấu trúc cho các bài toán lý thuyết đa biến Mô hình đo lường mô tả mối liên quan giữa các biến tiềm ẩn và các biến quan sát và bổ sung thông tin về độ tin cậy và giá trị đo của biến quan sát Mô hình cấu trúc mô tả mối quan hệ giữa các biến tiềm ẩn và có thể mô tả các dự báo lý thuyết mà các nhà nghiên cứu quan tâm”

“Mô hình SEM kết hợp các kỹ thuật như hồi quy đa biến, phân tích nhân tố và phân tích mối quan hệ hỗ tương để kiểm tra mối quan hệ phức hợp trong mô hình So sánh với các kỹ thuật thống kê khác chỉ cho phép ước lượng mối quan hệ riêng phần giữa từng cặp nhân tố, SEM cho phép đồng thời ước lượng các phần tử trong tổng thể mô hình, đo mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm tiềm ẩn bằng cách kết hợp đo lường và cấu trúc của mô hình lý thuyết, đo các mối quan hệ ổn định và không ổn định, đo các ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp, và đưa ra đánh giá về sai số đo và tương quan phần dư Bằng việc sử dụng kỹ thuật phân tích nhân tố khẳng định (CFA), mô hình SEM cung cấp khả năng linh hoạt để tìm kiếm mô hình phù hợp nhất trong các mô hình được đề xuất”

Các chỉ số của SEM cần thỏa mãn: Chi-square/ df < 2; GFI, TLI, CFI từ 0,9 trở nên; RMSEA < 0,08; P-value < 0,05 e Phân tích sự khác biệt về động lực làm việc của cán bộ nhân viên theo các biến đặc trưng

Công đoạn này bao gồm việc kiểm định sự khác biệt về các nhân tố tạo nên động lực làm việc của nhân viên theo các thông số nhân khẩu đặc trưng như: độ tuổi, giới tính,

70 thâm niên Mỗi độ tuổi, mỗi giới tính và mỗi bậc thâm niên sẽ có nhận thức khác nhau về động lực làm việc của mình và điều gì khiến họ muốn làm việc Vì thế cần đi sâu vào những nhân tố này để có thể làm rõ sức ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Tổng quan về CTCP Cơ khí chính xác KOWA

3.1.1 Giới thiệu chung về CTCP Cơ khí chính xác KOWA

- Tên đơn vị: Công ty cổ phần cơ khí chính xác Kowa

- Tên giao dịch quốc tế: Kowa Precision Joint Stock Company

- Địa chỉ: Cụm Công Nghiệp Tân Hồng, Thôn My Cầu, Xã Tân Hồng, Huyện Bình Giang, Hải Dương

- Người đại diện: Ông Nguyễn Văn Lạt

- Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất, thương mại các sản phẩm thuộc ngành công nghiệp phụ trợ đặc biệt về cơ khí chính xác cho gia công kim loại tấm và kim loại thanh

- Chứng nhận đăng kí kinh doanh số: 0801294009

- Ngày cấp: 30/07/2019, đăng ký thay đổi lần thứ 3, ngày 12/06/2023

- Cơ quan cấp: Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Hải Dương

- Website: www.kowa-vn.com

Công ty cổ phần cơ khí chính xác Kowa được thành lập ngày 30/07/2019 với số vốn điều lệ là 50 tỷ đồng, là nhà cung ứng chuyên nghiệp trong ngành công nghiệp phụ trợ đặc biệt về cơ khí chính xác cho gia công kim loại tấm và kim loại thanh Với sự kết hợp đội ngũ Kỹ sư giàu kinh nghiệm và ứng dụng hệ thống sản xuất công nghệ cao đem đến cho khách hàng nhiều sản phẩm - dịch vụ đa dạng thuộc nhiều lĩnh vực như: máy móc, điện tử, điện, xây dựng, công nghiệp y tế, công nghiệp thực phẩm

Với quy trình sản xuất khép kín từ khâu ý tưởng - thiết kế - chế tạo - sơn - lắp ráp hoàn thiện.Những kỹ sư của công ty luôn sẵn sàng để giúp đối tác phát triển các sản

72 phẩm mới Với trình độ chuyên môn dồi dào, công ty phát hiện mọi khả năng có thể ngay từ giai đoạn đầu tiên của quy trình sản xuất để ra những sản phẩm tối ưu nhất

Máy móc thiết bị của Công ty Cổ phần cơ khí chính xác Kowa được trang bị hiện đại và nhập khẩu của các thương hiệu nổi tiếng hàng đầu từ Nhật Bản như: máy gia công tấm CNC Amada PEGA 357, máy đột dập AIDA, máy uốn Amada, máy tiện CNC Mori Seiki, máy gia công trung tâm CNC Okuma, máy hàn Panasonic, dụng cụ đo Mitutoyo

Tất cả quy trình Nguyên vật liệu đầu vào, Thiết kế, Sản xuất, Kiểm tra cuối cùng được thực hiện phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2015 do Tổ Chức Chứng Nhận Quốc

Tế (ISC) - Australia chứng nhận Ngoài ra trong từng tiêu chuẩn sản xuất cụ thể, công ty áp dụng theo hệ thống tiêu chuẩn JIS của Nhật Bản Điều này đảm bảo chất lượng sản phẩm và đảm bảo sự ổn định cho khách hàng

Công ty Cổ phần cơ khí chính xác Kowa gồm có Ban giám đốc, xưởng sản xuất và các phòng ban chức năng có chức năng nhiệm vụ riêng được quy định đính kèm quyết định thành lập

Hình 7 Sơ đồ cơ cấu tổ chức CTCP cơ khí chính xác Kowa

(Nguồn: CTCP cơ khí chính xác Kowa, 2024)

Giám đốc: Có toàn quyền quyết định những vấn đề quan trọng, tổng thể liên quan đến định hướng kinh doanh của công ty về tài chính, nhân sự, sản phẩm dịch vụ, quan

73 hệ cổ đông và đối tác, quản lý rủi ro,… Đồng thời, giám đốc sẽ quản lý các công việc hàng ngày tại công ty

Phó giám đốc kinh doanh: Chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của phòng kinh doanh phòng dịch vụ hậu mãi, phòng bán hàng Quản lý mọi hoạt động và đưa ra các quyết định quan trọng của riêng phòng như: quản lý hoạt động kinh doanh hàng ngày, quan hệ khách hàng, quản lý bán hàng và tiếp thị, …

Phó giám đốc sản xuất: Chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của phòng vật tư, kế hoạch sản xuất, kỹ thuật, R&D và các xưởng A0, A1, A2,A3 Các nhiệm vụ chức năng chính như là: quản lý hoạt động sản xuất hàng ngày, tối ưu hóa quy trình sản xuất, quản lý chất lượng, quản lý an toàn và môi trường, quản lý nguồn nhân lực sản xuất, phát triển và thúc đẩy cải tiến liên tục

Phòng Tổ chức hành chính: Có vai trò quan trọng trong việc quản lý và phát triển nhân lực của công ty Có chức năng nhiệm vụ chính của như: quản lý tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản lý hiệu suất, quản lý tiền lương và phúc lợi, quản lý quan hệ lao động, tuân thủ pháp luật lao động,…

Phòng Kế toán tài chính: Có trách nhiệm quản lý các hoạt động kế toán và tài chính của công ty: quản lý tài chính, lập báo cáo tài chính, quản lý thuế, kiểm toán, đưa ra các dự đoán và phân tích tài chính,…

3.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực hiện tại của CTCP cơ khí chính xác Kowakhá là trẻ, nhiệt huyết, có thâm niên và chuyên môn cao Đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm cũng như có tầm nhìn trong việc điều hành, quản lý và triển khai các dự án của công ty Đặc biệt, đối với đội ngũ công nhân lành nghề của công ty hiện đang là nguồn nhân lực quan trọng trong chuỗi sản xuất của đơn vị, yếu tố này góp phần vào việc đảm bảo việc sản xuất kinh doanh của đơn vị theo các yêu cầu kỹ thuật ngày càng cao và sự thay đổi của thị hiếu khách hàng ngày càng nhanh

Tuy nhiên, nhìn lại nguồn nhân lực nhất là đội ngũ quản lý từ cấp trung trở lên của công ty hiện nay chưa đảm bảo về “chất” và “lượng” Công tác quy hoạch, tạo nguồn, chế độ đãi ngộ còn chưa phù hợp và tương xứng, trong khi yêu cầu về chất lượng nhân lực chất lượng cao đã và đang cần thay đổi, để có thể đáp ứng được yêu cầu của công ty là luôn mở rộng và đổi mới, thích nghi với nền kinh tế tri thức, hội nhập thế giới và chuyển đổi số với việc áp dụng công nghệ hiện đại trong quản lý sản xuất kinh doanh đem lại hiệu quả kinh tế cao

Bảng 25 Cơ cấu nguồn nhân lực CTCP cơ khí chính xác Kowa 2019 - 2023

Trên đại học 29 17 28 Độ tuổi 18 – 30 tuổi 182 167 169

Số lao động được xác định vào thời điểm 31/12 hàng năm

(Nguồn: CTCP cơ khí chính xác Kowa, 2024)

Phân tích tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của công nhân tại

3.2.1 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu

Mức độ đồng ý của người lao động được thể hiện như sau:

Bảng 27 Thống kê mô tả yếu tố Lương, thưởng và phúc lợi

Các biến quan sát Số lượng

Gía trị trung bình Độ lệch chuẩn

Lương, thưởng và phúc lợi

1 Tôi được công ty chi trả lương đúng theo quy định

2 Mức thu nhập và phúc lợi tôi được nhận tương xứng với công việc đang làm

3 Tôi được nâng lương đúng với thời hạn theo quy định của công ty

4 Quy định về tiền lương công bằng hợp lý

5 Các khoản phúc lợi được ghi nhận đúng lúc và chi trả kịp thời

6 Công ty luôn có các chính sách: xe đưa rước công nhân, hỗ trợ bữa ăn, khám sức khỏe định kỳ đầy đủ

(Nguồn: Phân tích dữ liệu của tác giả trên SPSS)

Sau khi chạy ra kết quả như bảng trên, mức giá trị trung bình của 6 biến trên là 4.2 Có thể kết luận rằng, công nhân công ty phần lớn đồng ý với việc công ty trả lương đúng theo quy định (4.23), có những chính sách: xe đưa đón, bữa ăn, khám sức khỏe,… (4.21) và đặc biệt cao nhất là mức thu nhập và phúc lợi công nhân nhận được tương xứng với công việc họ đang làm (4.27) Đối với các biến công nhân được nâng lương đúng với thời hạn theo quy định của công ty, quy định về tiền lương công bằng hợp lý và các khoản phúc lợi được ghi nhận đúng lúc và chi trả kịp thời có điểm thấp hơn điểm trung bình nhưng có thể thấy rằng công nhân khá đồng ý với các chính sách trên của công ty

Bảng 28 Thống kê mô tả yếu tố Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc

1 Cấp trên đánh giá công việc công bằng giữa các thành viên trong nhóm/tổ

2 Phương pháp đánh giá công việc hiện nay tại công ty là công bằng, hợp lý

3 Cấp trên luôn nhận biết và ghi nhận kết quả mà công nhân đạt được

4 Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để chi trả lương, thưởng, phúc lợi

(Nguồn: Phân tích dữ liệu của tác giả trên SPSS)

Giá trị trung bình của 4 biến trên là 4.31, có 2 biến về phương pháp đánh giá công việc hiện nay tại công ty là công bằng, hợp lý (4.32) và cao nhất là kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để chi trả lương, thưởng, phúc lợi (4.36) có giá trị cao hơn mức trung trình (4.31), chứng tỏ công nhân tại công ty rất đồng ý với những chính sách đó của công ty Đối với biến cấp trên đánh giá công việc công bằng giữa các thành viên

81 trong nhóm/tổ (4.27) và cấp trên luôn nhận biết và ghi nhận kết quả mà công nhân đạt được (4.29) thấp hơn mức trung bình (4.31) nhưng vẫn thể hiện sự đánh giá cao của công nhân

Bảng 29 Thống kê mô tả yếu tố Môi trường và điều kiện làm việc Môi trường và điều kiện làm việc

1 Thời gian làm việc phù hợp với tôi 252 3 5 4.40 580

2 Không gian làm việc đảm bảo an toàn lao động

3 Tôi được cung cấp đầy đủ trang thiết bị, đồng phục bỏ hộ lao động

4 Bầu không khí tại công ty thoải mái, không căng thẳng

(Nguồn: Phân tích dữ liệu của tác giả trên SPSS)

Mức giá trị trung bình của 4 biến trên là 4.24, có 1 biến về thời gian làm việc phù hợp với tôi (4.40) có giá trị cao hơn mức trung trình (4.24), chứng tỏ công nhân tại công ty rất đồng ý với thời gian làm việc công ty quy định Đối với biến không gian làm việc đảm bảo an toàn lao động (4.23); cung cấp đầy đủ trang thiết bị, đồng phục bỏ hộ lao động (4.15) và không khí tại công ty thoải mái, không căng thẳng (4.19) thấp hơn mức trung bình (4.24) nhưng vẫn thể hiện sự đánh giá cao của công nhân

Bảng 30 Thống kê mô tả yếu tố Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển nhân lực

1 Công ty thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo cho tôi và đồng nghiệp

2 Công ty luôn tạo điều kiện, khuyến khích tôi học tập, nâng cao trình độ tay nghề

3 Công ty có kế hoạch, quy hoạch đào tạo đội ngũ kế thừa

4 Kinh nghiệm, năng lực làm việc của tôi được nâng cao trong quá trình làm việc và đào tạo

5 Công ty có chính sách rõ ràng và đảm bảo công bằng trong việc đào tạo đối với tôi

(Nguồn: Phân tích dữ liệu của tác giả trên SPSS)

Mức giá trị trung bình của 4 biến trên là 4.266, có 3 biến về công ty thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo cho công nhân (4.27); và 2 biến có giá trị cao nhất công ty luôn tạo điều kiện, khuyến khích tôi học tập, nâng cao trình độ tay nghề và công ty có chính sách rõ ràng và đảm bảo công bằng trong việc đào tạo (4.29) có giá trị cao hơn mức trung trình (4.266), chứng tỏ công nhân tại công ty rất đồng ý với những chính sách đó của công ty Đối với biến công ty có kế hoạch, quy hoạch đào tạo đội ngũ kế thừa (4.23) và Kinh nghiệm, năng lực làm việc của tôi được nâng cao trong quá trình làm việc và đào tạo (4.25) thấp hơn mức trung bình (4.266) nhưng vẫn thể hiện sự đánh giá cao của công nhân

Bảng 31 Thống kê mô tả yếu tố Mối quan hệ với cấp trên Mối quan hệ với cấp trên

1 Tôi luôn nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn của cấp trên khi cần thiết

2 Cấp trên luôn quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng của tôi

3 Cấp trên trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi

4 Cấp trên luôn động viên, khuyến khích tôi hoàn thành công việc

(Nguồn: Phân tích dữ liệu của tác giả trên SPSS)

Mức giá trị trung bình của 4 biến trên là 4.345, có 1 biến về cấp trên trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho công nhân (4.54) có giá trị cao hơn mức trung trình (4.345), chứng tỏ công nhân tại công ty rất đồng ý với cách cấp trên bảo vệ quyền lợi cho mình Đối với biến Tôi luôn nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn của cấp trên khi cần thiết (4.29); Cấp trên luôn quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng của tôi (4.24) và Cấp trên luôn động viên, khuyến khích tôi hoàn thành công việc (4.31) thấp hơn mức trung bình (4.345) nhưng vẫn thể hiện sự đánh giá cao của công nhân

Bảng 32 Thống kê mô tả yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp Mối quan hệ với đồng nghiệp

1 Đồng nghiệp của tôi rất hòa đồng, thân thiện

2 Đồng nghiệp thường xuyên trao đổi, hỗ trợ tôi trong công việc

3 Đồng nghiệp phối hợp với tôi tốt khi làm việc

4 Đồng nghiệp và tôi chấp nhận sự khác biệt của nhau

(Nguồn: Phân tích dữ liệu của tác giả trên SPSS)

Mức giá trị trung bình của 4 biến trên là 4.335, có 2 biến về phương Đồng nghiệp thường xuyên trao đổi, hỗ trợ tôi trong công việc (4.40) và cao nhất là Đồng nghiệp phối hợp với tôi tốt khi làm việc (4.44) có giá trị cao hơn mức trung trình (4.335), chứng tỏ công nhân tại công ty rất đồng ý với những chính sách đó của công ty Đối với biến Đồng nghiệp của tôi rất hòa đồng, thân thiện (4.24) và Đồng nghiệp và tôi chấp nhận sự khác biệt của nhau (4.26) thấp hơn mức trung bình (4.335) nhưng vẫn thể hiện sự đánh giá cao của công nhân

Bảng 33 Thống kê mô tả yếu tố Động lực làm việc Động lực làm việc

1 Tôi hài lòng về chính sách thu nhập và các chế độ phúc lợi hiện tại của công ty

2 Tôi được rèn luyện, nâng cao kỹ năng tay nghề, đáp ứng được yêu cầu công việc

3 Môi trường, điều kiện làm việc an toàn và thân thiện

4 Tôi muốn gắn bó lâu dài với công ty 252 3 5 4.37 671

(Nguồn: Phân tích dữ liệu của tác giả trên SPSS)

Mức giá trị trung bình của 4 biến trên là 4.30, có 1 biến về Tôi muốn gắn bó lâu dài với công ty (4.37) có giá trị cao hơn mức trung trình (4.30), chứng tỏ công nhân tại công ty rất muốn gắn bó lâu dài với công ty Đối với biến Tôi hài lòng về chính sách thu nhập và các chế độ phúc lợi hiện tại của công ty (4.29); Tôi được rèn luyện, nâng cao kỹ năng tay nghề, đáp ứng được yêu cầu công việc (4.28) và Môi trường, điều kiện làm việc an toàn và thân thiện (4.27) thấp hơn mức trung bình (4.30) nhưng vẫn thể hiện sự đánh giá cao của công nhân

3.2.2 Phân tích sự tác động nhân tố khám phá EFA đến động lực làm việc của công nhân tại CTCP cơ khí chính xác Kowa a Phân tích EFA cho các biến độc lập

Trong quá trình nghiên cứu mô hình, có 2 biến quan sát DG2 và DG4 có hệ số nhỏ hơn 0.5 do đó tác giả đã loại 2 biến trên khỏi mô hình và chạy lại lần thứ 2

Bảng 34 Kiểm định hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s các biến độc lập

Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) 0.842

Kiểm định Bartlett's Giá trị Chi bình phương xấp xỉ

(Nguồn: Phân tích dữ liệu của tác giả trên SPSS)

Kết quả kiểm định với hệ số KMO bằng 0.842 > 0,5 và thống kê Sig của kiểm định Bartlett’s có giá trị 0.000 < 0.05 là phù hợp, các biến quan sát tương quan với nhau trên phạm vi tổng thể, hoàn toàn phù hợp cho việc phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Giá trị Eigenvalues khởi tạo

Chỉ số sau khi trích Chỉ số sau khi xoay

Phương pháp trích xuất: Principal Axis Factoring

(Nguồn: Phân tích dữ liệu của tác giả trên SPSS)

Trong bảng, có 6 nhân tố có giá trị Eigenvalues > 1 Phương sai trích là 53.578%

> 50% là đạt tiêu chuẩn Với phương pháp rút trích Principal Components và phép quay Varimax, có 6 nhân tố được rút trích ra từ biến quan sát Điều này cho chúng ta thấy 6 nhân tố rút trích ra thể hiện được khả năng giải thích được 53.578% sự thay đổi của biến phụ thuộc trong tổng thể

Bảng 36 Kết quả phân tích EFA

Phương pháp trích xuất: Principal Axis Factoring

Phương pháp xoay: Promax with Kaiser Normalization

(Nguồn: Phân tích dữ liệu của tác giả trên SPSS)

Bảng ma trận xoay đề xuất trích 06 nhân tố với 25 biến hội tụ Các biến quan sát trong mỗi nhân tố đều lớn hơn 0.5 và được giữ lại Cho thấy thang đo các yếu tố độc lập sau khi lại bỏ 2 biến DG2, DG4 đều đạt yêu cầu về giá trị và độ tin cậy và sẽ được đưa vào các phần nghiên cứu định lượng chính thức tiếp theo

Kết Luận: Sau khi phân tích EFA cho 6 nhóm nhân tố ảnh hưởng tới ĐLLV của công nhân tại CTCP cơ khí chính xác Kowa với 27 biến quan sát, kết quả có 2 biến nào bị loại khỏi bài nghiên cứu Thành phần các biến quan sát của 6 nhóm nhân tố cụ thể như sau:

- Nhóm 1 (lương thưởng và phúc lợi): Gồm 6 biến quan sát là TP1, TP2, TP3, TP4, TP5, TP6

- Nhóm 2 (đào tạo và phát triển nhân lực): Gồm 5 biến quan sát là DT1, DT2, DT3, DT4, DT5

- Nhóm 3 (đánh giá thực hiện công việc): Gồm 2 biến quan sát là: DG1, DG3

- Nhóm 4 (môi trường và điều kiện làm việc): Gồm 4 biến quan sát là: MT1, MT2, MT3, MT4

- Nhóm 5 (mối quan hệ với đồng nghiệp): Gồm 4 biến quan sát là: DN1, DN2, DN3, DN4

- Nhóm 6 (mối quan hệ với cấp trên): Gồm 4 biến quan sát là: CT1, CT2, CT3, CT4 b Phân tích EFA cho biến phụ thuộc

Biến phụ thuộc trong mô hình là động lực làm việc của công nhân

Bảng 37 Kết quả kiểm định KMO và Barlett của biến phụ thuộc

Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) 0.757

Kiểm định Bartlett's Giá trị Chi bình phương xấp xỉ

(Nguồn: Phân tích dữ liệu của tác giả trên SPSS)

Hệ số KMO bằng 0.757 > 0,5 và thống kê Sig của kiểm định Bartlett’s có giá trị 0.000 < 0.05 là phù hợp Vậy các biến quan sát đạt tiêu chuẩn để phân tích với các dữ liệu nghiên cứu

Bảng 38 Kết quả phân tích tổng phương sai trích của biến phụ thuộc

Nhân tố Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

(Nguồn: Phân tích dữ liệu của tác giả trên SPSS)