Nghiên cứu tác Động của sự thỏa mãn trong công việc tới Ý Định nghỉ việc của công nhân tại công ty cổ phần nhựa châu Âu vai trò trung gian của sự gắn kết với công việc

VŨ LAN PHƯƠNG NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC TỚI Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA CHÂU ÂU: VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA SỰ GẮN KẾT VỚI CÔNG VIỆC C

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC, SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC VÀ Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC

Tổng quan về “sự thỏa mãn công việc”

Sự thỏa mãn công việc (STM) được định nghĩa khác nhau trong các nghiên cứu trước đây và đóng vai trò quan trọng trong thành công của tổ chức Theo Spector (1985), STM phản ánh mức độ thỏa mãn hoặc không thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, phụ thuộc vào chín yếu tố chính: (a) tiền lương, (b) thăng chức, (c) quản lý, (d) phúc lợi xã hội, (e) phần thưởng bất ngờ, (f) quy trình vận hành, (g) đồng nghiệp, (h) tính chất công việc và (i) giao tiếp Khái niệm STM đã xuất hiện từ những năm 1930 (Kianto et al., 2016) và được chứng minh rằng mức độ thỏa mãn cao sẽ dẫn đến hiệu quả công việc tốt hơn (Thi Thuy Linh et al., 2016) Ngược lại, sự không thỏa mãn có thể gây ra những hệ lụy tiêu cực như tăng tỷ lệ vắng mặt, năng suất thấp và giảm cam kết với tổ chức (George & Zakkariya, 2015; Azeem, 2010) Sự đa dạng trong định nghĩa, lý thuyết và yếu tố liên quan đến STM ảnh hưởng sâu sắc đến nhân viên và tổ chức.

STM, theo Robbins et al (2009), được định nghĩa là cảm giác tích cực từ việc đánh giá các đặc điểm công việc của cá nhân Noe et al (2010) bổ sung rằng STM là cảm giác tích cực có được từ sự thỏa mãn các giá trị cảm nhận trong công việc Nghiên cứu của Azeem (2010) cũng chỉ ra rằng STM là cảm giác hạnh phúc và thỏa mãn khi đáp ứng được mong muốn và nhu cầu tại nơi làm việc Nhìn chung, các lý thuyết này đều cho thấy STM phản ánh cảm giác tích cực về sự thỏa mãn cá nhân của nhân viên.

Trong bài nghiên cứu này, định nghĩa của Spector (1985) được xem là phù hợp nhất với chủ đề và hướng nghiên cứu của tác giả, đồng thời nó cũng tương thích với lý thuyết nền tảng mà tác giả đã chọn.

1.1.2 Đặc điểm của sự thỏa mãn công việc và phân biệt với các thuật ngữ liên quan Đặc điểm

STM là một trạng thái tinh thần tích cực mà người lao động cảm nhận khi làm việc Nó có những đặc điểm cụ thể sau:

Tính cá nhân trong trạng thái STM thể hiện sự trải nghiệm và cảm nhận riêng biệt của mỗi người Mức độ thỏa mãn này có thể khác nhau tùy thuộc vào giá trị, ưu tiên và kỹ năng của từng cá nhân.

Tính đa chiều của sự thỏa mãn công việc (STM) không chỉ dựa vào một yếu tố duy nhất, mà còn bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau như môi trường làm việc, mức lương, cơ hội thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp và quản lý, cùng với sự phát triển cá nhân.

Ảnh hưởng tích cực của sự thỏa mãn công việc (STM) đối với tinh thần và tâm hồn của người lao động là rất rõ ràng Những cá nhân có mức độ thỏa mãn công việc cao thường thể hiện năng lượng dồi dào, sự hứng thú mạnh mẽ và cam kết vững chắc đối với công việc của họ.

Tính khái quát của STM không chỉ dựa vào mức lương mà còn bao gồm cảm giác thoải mái, sự hài lòng với công việc, cũng như cơ hội phát triển và đạt được thành tựu cá nhân.

Mức độ thỏa mãn công việc có thể thay đổi theo thời gian, khi một người có thể cảm thấy hài lòng tại một thời điểm nhất định nhưng lại trở nên không hài lòng khi có sự thay đổi về điều kiện làm việc hoặc nhu cầu cá nhân.

STM liên quan chặt chẽ đến sự phù hợp giữa công việc và mục tiêu cá nhân Khi công việc mang lại cơ hội phát triển và thăng tiến trong sự nghiệp, người lao động thường trải nghiệm mức độ thỏa mãn công việc cao hơn.

Phân biệt với các thuật ngữ liên quan: Sự đam mê công việc và sự thỏa mãn công việc

Đam mê là xu hướng mạnh mẽ của một cá nhân đối với một hoạt động mà họ yêu thích, coi trọng và sẵn sàng dành nhiều thời gian cũng như công sức cho nó.

Theo mô hình, đam mê được nội hóa vào bản thân, trở thành một phần của bản sắc cá nhân Có hai dạng đam mê: đam mê hài hòa và đam mê ám ảnh Đam mê hài hòa xuất phát từ sự tự chủ hóa hoạt động, thực hiện theo cách tự quyết định và phù hợp với giá trị cá nhân Ngược lại, đam mê ám ảnh là kết quả của quá trình nội tâm hóa có kiểm soát, nơi cá nhân chịu áp lực để thực hiện hoạt động, dẫn đến việc đam mê chiếm ưu thế trong danh tính của họ.

Sự đam mê không chỉ liên quan đến các hoạt động thể thao và giải trí mà còn có ảnh hưởng đáng kể trong bối cảnh công việc (Vallerand et al, 2003) Nghiên cứu cho thấy sự đam mê có nhiều điểm tương đồng với các khái niệm khác như chứng nghiện công việc (Robbins et al, 2009) và cam kết với tổ chức Cụ thể, nghiên cứu của Vallerand et al (2003) chỉ ra rằng sự đam mê hài hòa có thể dự đoán những kết quả tích cực trong các khía cạnh của chứng nghiện công việc và cam kết với tổ chức.

Khái niệm đam mê trong công việc bao gồm cả khía cạnh tích cực và tiêu cực Nghiên cứu của Carbonneau, Vallerand, Fernet và Guay (2008) về sự đam mê của giáo viên cho thấy sự đam mê hài hòa có mối tương quan tích cực với sự thỏa mãn trong công việc (STM) sau ba tháng, trong khi sự đam mê ám ảnh không có tương quan Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng sự đam mê hài hòa dự đoán STM, nhưng ngược lại, STM không dự đoán sự đam mê hài hòa hay ám ảnh.

(2010) đã tiến hành một nghiên cứu theo chiều dọc và cắt ngang về tác động của sự đam mê liên quan đến tình trạng kiệt sức trong công việc

Nghiên cứu cho thấy đam mê công việc không đảm bảo kết quả tích cực về mặt cảm xúc Carbonneau và đồng nghiệp (2008) nhấn mạnh cần nghiên cứu thêm về các quá trình tâm lý liên quan đến đam mê và sự thỏa mãn trong công việc (STM) Hiểu biết về các yếu tố ảnh hưởng đến niềm đam mê có thể giúp nhà tuyển dụng nâng cao động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên Đồng thời, kiến thức này cũng mang lại lợi ích trực tiếp cho nhân viên, khi STM được định nghĩa là trạng thái cảm xúc tích cực từ đánh giá công việc (Locke, 1976).

Sự thỏa mãn trong công việc (STM) được xem là yếu tố quan trọng đối với cả nhân viên và tổ chức Nghiên cứu của Faragher, Cass và Cooper (2005) cho thấy có mối liên hệ đáng kể giữa STM và sức khỏe thể chất, tinh thần, bao gồm lòng tự trọng cao và giảm thiểu trầm cảm, lo âu, kiệt sức Hơn nữa, Ilies, Wilson và Wagner (2009) đã phát hiện ra rằng sự thỏa mãn ngoài nơi làm việc có thể tạo ra hiệu ứng lan tỏa tích cực Bên cạnh các lợi ích về sức khỏe, STM cũng là một trong những yếu tố có mối tương quan mạnh mẽ nhất với hiệu suất công việc (Judge, Thoresen, Bono, & Patton, 2001).

Tổng quan về “sự gắn kết công việc”

Sự gắn kết công việc (GKCV) là một trạng thái tinh thần tích cực và thỏa mãn liên quan đến công việc, bao gồm nghị lực, sự cống hiến và sự say mê (Schaufeli & Bakker, 2004) Vigor thể hiện sự sẵn sàng đầu tư và kiên trì trong công việc, ngay cả khi gặp khó khăn Sự cống hiến phản ánh mức độ tham gia, nhiệt tình và cảm hứng của cá nhân đối với công việc Hấp thụ mô tả tình trạng nhân viên đắm chìm trong công việc đến mức thời gian bị bóp méo, khiến họ khó rời bỏ công việc vì niềm vui tuyệt đối đạt được (Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker, 2002).

Khan (1990) là người đầu tiên phát triển khái niệm về sự gắn kết công việc (GKCV), cho rằng khi cá nhân tham gia vào công việc, nhận thức, cảm xúc và thể chất của họ sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất và khả năng giữ chân trong tổ chức GKCV ngày càng trở nên quan trọng đối với các nhà thực hành và nghiên cứu vì tác động lớn của nó đến kết quả tổ chức, như tăng năng suất, cam kết cá nhân, giảm chi phí tuyển dụng và giữ chân, cũng như sự ổn định của tổ chức (Kim, 2017; Bakker et al., 2014) Các yếu tố tại nơi làm việc, như hoạt động học tập và sự hỗ trợ mạnh mẽ, được cho là có thể dự đoán mức độ gắn kết với công việc, đặc biệt trong lĩnh vực giáo dục nghề nghiệp (Nagele, Neuenschwander, & Rodcharoen).

2018) GKCV cú lợi cho tổ chức và nhõn viờn, cả trong và ngoài cụng việc (Seppọlọ, Mauno, Feldt, Hakanen, Kinnunen, Tolvanen, & Schaufeli, 2009)

GKCV được coi là yếu tố dự báo YDNV và là tiền đề cũng như kết quả của STM, điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hỗ trợ từ người quản lý cùng với các chính sách và quy trình công bằng Sự tham gia và gắn bó của cá nhân trong công việc sẽ giúp họ đắm chìm hơn trong vai trò của mình, từ đó giảm khả năng rời bỏ công việc.

Khái niệm gắn kết trong công việc được định nghĩa bởi Khan (1990) là một trạng thái tinh thần tích cực mà người lao động trải nghiệm khi họ hoàn toàn tham gia vào công việc Sự gắn kết này bao gồm sự kết hợp giữa nhận thức, thể chất và cảm xúc, giúp người lao động cảm nhận rõ ràng ý nghĩa và giá trị của công việc mà họ thực hiện.

1.2.2 Phân biệt các thuật ngữ liên quan

Phân biệt sự gắn kết của nhân viên, sự gắn kết với công việc và sự gắn kết với tổ chức a Sự gắn kết của nhân viên

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra sự gắn kết chung và gắn kết của nhân viên (Blomme, Kodden, & Beasley-Suffolk, 2015; Rana, Ardichvili, & Tkachenko, 2014) Các nhà nghiên cứu thường sử dụng thuật ngữ gắn kết công việc và gắn kết nhân viên một cách thay thế cho nhau (Gupta, 2015; Tejpal, 2015) Schaufeli (2013) định nghĩa gắn kết trong công việc là mối quan hệ giữa nhân viên và công việc của họ, trong khi Jeve, Oppenheimer và Konje cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của sự gắn kết này.

Sự gắn kết của nhân viên liên quan chặt chẽ đến quá trình kết nối của họ với tổ chức, như được chỉ ra bởi nghiên cứu năm 2015 Mỗi khái niệm gắn kết thể hiện một góc nhìn lý thuyết khác nhau, trong đó sự gắn kết chung bao gồm sự gắn kết của nhân viên, gắn kết theo giá trị cốt lõi (GKCV) và sự kết nối với tổ chức Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng sự gắn kết của nhân viên không chỉ bao hàm GKCV mà còn bao gồm sự kết nối với tổ chức.

Sự gắn kết của nhân viên là một khái niệm quen thuộc nhưng khó định nghĩa, với nhiều góc nhìn khác nhau từ các nhà lãnh đạo và tổ chức Điều này dẫn đến sự nhầm lẫn về mức độ gắn kết và kỳ vọng của doanh nghiệp Khái niệm này không mới, đã được nghiên cứu từ lâu với các thuật ngữ và định nghĩa khác nhau Cụ thể, sự gắn kết của nhân viên được xem là mức độ cam kết của cá nhân và trạng thái tinh thần liên quan đến công việc, bao gồm sức sống, sự cống hiến và đam mê.

Các đặc điểm công việc tích cực bao gồm việc thực hiện tốt nhiệm vụ và nói những điều tốt đẹp về người sếp, trong khi những nhân viên thiếu gắn kết thường gặp tình trạng kiệt sức Sự kiệt sức này chủ yếu xuất phát từ nhu cầu công việc cao cùng với nguồn lực hạn chế, dẫn đến cạn kiệt năng lượng và giảm động lực làm việc.

Sự gắn kết của nhân viên là một khái niệm đa chiều, bao gồm các thành phần nhận thức, cảm xúc và hành vi (Jones & Harter, 2005; Konrad, 2006) Theo báo cáo Tài năng Perrin của Towers, sự gắn kết này không chỉ liên quan đến lý trí mà còn có yếu tố cảm xúc, như sự thỏa mãn cá nhân và cảm giác truyền cảm hứng (Aleweld và von Bismarck, 2002/2003) Hewitt Associates (2015) chỉ ra rằng nhân viên gắn kết thể hiện ba hành vi đặc trưng: họ thường nói tích cực về tổ chức với đồng nghiệp và khách hàng, có mong muốn ở lại công ty, và sẵn sàng phục vụ công ty bằng những nỗ lực bổ sung.

Sự gắn kết của nhân viên được xác định bởi nhiều yếu tố quan trọng như kết nối, thăng tiến nghề nghiệp, giao tiếp rõ ràng, sự công nhận, và khả năng kiểm soát công việc Những yếu tố này không chỉ giúp thu hút và giữ chân nhân tài mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự gắn kết (Buckingham và cộng sự, 1999) Theo Lockwood (2007), nhiệm vụ của bộ phận nhân sự là xây dựng môi trường làm việc thúc đẩy sự gắn kết và thu hút nhân viên tiềm năng Việc hiểu rõ khái niệm gắn kết nhân viên là cần thiết để phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.

Các doanh nghiệp luôn mong muốn xây dựng một lực lượng lao động gắn bó, điều này đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của họ, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế không chắc chắn hiện nay Để vượt qua những thách thức, việc duy trì động lực và sự gắn kết của nhân viên là thiết yếu Theo Mark (2017), cần phân biệt giữa các loại gắn kết khác nhau của nhân viên, bao gồm sự gắn bó với công việc và với toàn bộ tổ chức Nhân viên có thể cảm thấy gắn bó với công việc nhưng không kết nối với tổ chức, và ngược lại Mặc dù nhiều tổ chức đã nỗ lực, mức độ gắn kết của nhân viên vẫn thường ở mức thấp Do đó, các tổ chức nên phân loại các mức độ tham gia của nhân viên để triển khai các biện pháp can thiệp hiệu quả, nhằm đạt được kết quả kinh doanh mong muốn.

Khi đánh giá sự gắn kết của nhân viên, cần phân biệt giữa gắn kết cá nhân (GKCV) và gắn kết với tổ chức Việc này cho phép xây dựng các chiến lược phù hợp nhằm đáp ứng những yêu cầu khác nhau Để tối ưu hóa động lực và sự gắn kết tại nơi làm việc, cần thiết phải áp dụng một mô hình gắn kết nhân viên đa diện.

Sự gắn kết của nhân viên bao gồm hai hình thức chính: gắn kết với công việc và gắn kết với tổ chức Sự khác biệt giữa hai hình thức này chủ yếu nằm ở mục tiêu của động lực mà mỗi hình thức hướng tới.

Các khía cạnh của sự gắn kết công việc

GKCV được hiểu là "mối quan hệ của nhân viên với công việc của họ", tập trung vào vai trò cá nhân trong công ty và mức độ động viên cũng như cam kết đối với vai trò đó Sự gắn kết tích cực trong công việc không chỉ dựa trên lương bổng mà còn liên quan đến ý nghĩa sâu sắc mà nhân viên gán cho vai trò của mình, phản ánh sự tự nhận thức của họ Nếu nhân viên cảm thấy công việc của họ có giá trị và tạo ra sự khác biệt, mức độ gắn kết sẽ cao hơn Nhân viên gắn bó sẽ quan tâm đến mục tiêu của tổ chức và làm việc để đạt được chúng Định nghĩa về sự gắn kết trong công việc bao gồm cảm giác của nhân viên về giá trị và tầm quan trọng của vai trò của họ trong bức tranh toàn cảnh của công ty.

Các khía cạnh của sự gắn kết với tổ chức

Sự gắn kết với tổ chức không chỉ tập trung vào cá nhân mà còn bao gồm cam kết tình cảm của nhân viên đối với tổ chức và các mục tiêu của nó Cải thiện sự gắn kết sẽ mang lại lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp, giúp tăng năng suất và động lực khi mọi người cùng cam kết vào mục tiêu chung Tuy nhiên, đảm bảo sự gắn kết ở mọi cấp độ là một thách thức lớn, vì nhân viên có thể coi vai trò của mình là đơn lẻ và bị lãng quên Sự tham gia thành công đòi hỏi cam kết và cống hiến, cũng như khả năng nhìn thấy bức tranh toàn cảnh Khi nhân viên hiểu rõ mục tiêu của công ty và quan tâm đến lý do đạt được những mục tiêu đó, doanh nghiệp sẽ có một lực lượng lao động đoàn kết và làm việc hiệu quả hơn.

1.2.3 Thành phần của sự gắn kết công việc

Tổng quan về “ý định nghỉ việc”

1.3.1 Khái niệm Ý định nghỉ việc (YDNV) có thể được mô tả như là ý định hành vi hoặc thái độ của một cá nhân, trong khuôn khổ hành vi có kế hoạch của Fishbein và Ajzen (1975), rời bỏ công việc của tổ chức Lacity, Lyer và Rudramuniyaiah (2008, trang 228) định nghĩa YDNV là ‘… mức độ mà một nhân viên dự định rời khỏi tổ chức’ Vì mục đích của nghiên cứu này, định nghĩa của Tett và Meyer (1993, trang 262) được sử dụng, người đã định nghĩa một cách khéo léo YDNV là: ‘… ý định rời bỏ tổ chức một cách có chủ ý và có ý thức’ TIS-6 được phát triển như một liên kết (ý định) để phân biệt nó với các thành phần tình cảm (cảm xúc) và nhận thức (kiến thức) của các hoạt động tâm lý như được khái niệm hóa bởi Fishbein và Ajzen (1975) Bester (2012) lưu ý rằng YDNV hiếm khi được xác định chính xác trong các nghiên cứu được báo cáo Ông kết luận rằng thực tế này có lẽ là do giả định rằng mọi người coi thuật ngữ này l” tự ’Iải thích Bester (2012) còn lập luận thêm rằng nhiều nhà nghiên cứu (Horn, Griffeth & Salaro, 1984; Mobley, 1982; Mowday, Steers, & Porter, 1979; Steers,

1977) xem YDNV là bước cuối cùng trong quá trình ra quyết định trước khi người đó thực sự rời bỏ nơi làm việc

Trong khung lý thuyết của Fishbein và Ajzen (1975), ý định nghỉ việc (YDNV) được xem là yếu tố quyết định đáng tin cậy cho hành vi nghỉ việc thực tế Nghiên cứu đã chỉ ra rằng ý định thay đổi công việc có mối quan hệ tích cực với hành vi nghỉ việc thực tế Một số tác giả cho rằng YDNV có thể đại diện hợp lệ cho tỷ lệ luân chuyển nghỉ việc thực tế.

1993) Nghỉ việc là kết quả của chiến lược đối phó được nhân viên sử dụng để thoát khỏi tình trạng hiện tại (xem Petriglieri, 2011)

Cả hai nghiên cứu của Bothma (2011) và các tác giả khác chỉ ra rằng quyết định nghỉ việc không phải lúc nào cũng nằm trong tay cá nhân, mà bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như khả năng làm việc và điều kiện thị trường lao động Cơ hội việc làm thay thế có thể tác động mạnh mẽ đến hành vi nghỉ việc, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế khó khăn Hơn nữa, việc nhân viên rời bỏ tổ chức có thể gây ra chi phí lớn và những hệ quả tiêu cực, bao gồm suy giảm chức năng tổ chức và gia tăng chi phí tuyển dụng và đào tạo lại Do đó, tổ chức cần chú trọng đến việc giữ chân nhân viên có tay nghề cao để giảm thiểu những tác động không mong muốn này.

YDNV có thể bắt nguồn từ các yếu tố cá nhân, tổ chức hoặc công việc, ảnh hưởng đến sự tham gia và quyết định nghỉ việc tự nguyện (P Ghosh, Rai, Chauhan, Gupta, & Singh, 2015) Hậu quả của YDNV có thể dẫn đến hành vi lệch lạc của nhân viên, làm giảm hiệu suất cá nhân cũng như hiệu suất toàn tổ chức (A Sharma & Namburdiri, 2015) Ngược lại, việc xây dựng mối quan hệ tích cực tại nơi làm việc có thể giúp giảm thiểu YDNV (Madden và cộng sự, 2015) Để giảm YDNV, các chiến lược như khen thưởng nhân viên cho những đóng góp giá trị của họ có thể được áp dụng (Wei, 2015).

YDNV gây ra sự bất ổn cho tổ chức (Mobley 1977, 1982), được định nghĩa là mong muốn rời bỏ tổ chức của nhân viên trước khi chấm dứt hợp đồng lao động Định nghĩa này phù hợp nhất với chủ đề nghiên cứu của tác giả.

1.3.2 Phân biệt các thuật ngữ liên quan

Phân biệt “nghỉ việc” và “ý định nghỉ việc”

Nghỉ việc là thuật ngữ chỉ số lượng nhân viên rời bỏ tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định, thường được đo bằng tỷ lệ phần trăm, gọi là "tỷ lệ nghỉ việc".

Sự thôi việc hay nghỉ việc đề cập đến tình huống một nhân viên rời khỏi tổ chức

Nghỉ việc có thể được phân loại thành tự nguyện, khi người lao động quyết định chấm dứt quan hệ làm việc, và không tự nguyện, khi người sử dụng lao động đưa ra quyết định Sự thôi việc tự nguyện có thể gây tác động tiêu cực đến tổ chức và thị trường lao động Việc giữ chân lực lượng lao động tay nghề cao là rất quan trọng, vì điều này góp phần vào sự ổn định và tăng trưởng của doanh nghiệp Các chính phủ cần giám sát tình hình nghỉ việc, vì sự thay đổi trong tỷ lệ này có thể phản ánh tình trạng suy yếu của nền kinh tế Hiểu rõ lý do nghỉ việc là cần thiết cho cả người sử dụng lao động và các nhà hoạch định chính sách, đặc biệt nhằm mục tiêu ngăn chặn tình trạng này.

Nghỉ việc tự nguyện là hành động nhân viên rời bỏ tổ chức một cách tự nguyện, và được coi là một cấu trúc liên ngành, đa chiều Khái niệm này chỉ có thể được hiểu khi xem xét các yếu tố xã hội, kinh tế và tâm lý liên quan (Udechukwu và cộng sự, 2007) Nghiên cứu cho thấy nghỉ việc tự nguyện là hệ quả của việc nhân viên chấm dứt mối quan hệ với tổ chức (Lambert, 2001) Các mô hình hành vi nghỉ việc cũng chỉ ra rằng thuật ngữ này mang tính chất đa tầng, bao gồm các yếu tố thái độ, quyết định và hành vi (Parasuraman, 1989; Price và Muller, 1981; Weisman và cộng sự, 1980).

Ý định nghỉ việc là sự sẵn sàng của nhân viên trong việc tự nguyện rời khỏi công ty Trong khi tỷ lệ thôi việc phản ánh tổng số nhân viên rời bỏ tổ chức, ý định thôi việc cho thấy số lượng nhân viên dự kiến sẽ rời đi trong tương lai.

YDNV (Yếu tố dự đoán nghỉ việc) thể hiện sự sẵn lòng của nhân viên rời khỏi tổ chức trong một khoảng thời gian xác định, được coi là yếu tố dự báo tốt nhất về tỷ lệ nghỉ việc thực tế Mặc dù mối liên hệ giữa YDNV và tỷ lệ nghỉ việc vẫn còn gây tranh cãi, nhưng nó vẫn được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu giữ chân nhân viên, do thiếu dữ liệu nghỉ việc chi tiết do chính sách bảo mật của doanh nghiệp Việc dự đoán chính xác tỷ lệ nghỉ việc sẽ giúp người sử dụng lao động và nhà hoạch định chính sách can thiệp kịp thời, từ đó ngăn chặn tỷ lệ nghỉ việc thực tế.

Trong nhiều năm qua, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng có nhiều mô hình khác nhau để giải thích tình trạng nghỉ việc của nhân viên, với nhiều yếu tố được đề cập Tuy nhiên, tất cả các mô hình đều nhấn mạnh một yếu tố chung – YDNV – là nguyên nhân chính dẫn đến hành vi nghỉ việc Do đó, các tổ chức cần xác định lý do kích hoạt YDNV của nhân viên, vì một cá nhân có thể có ý định rời khỏi tổ chức ngay lập tức hoặc trong thời gian tới, cũng như có thể có ý định bỏ việc, bỏ tổ chức hoặc bỏ nghề.

Để hạn chế hành vi nghỉ việc tự nguyện của nhân viên, tổ chức cần hiểu rõ nguyên nhân dẫn đến hành vi này Mobley và cộng sự (1979) chỉ ra rằng ý định nghỉ việc (YDNV) chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố, bao gồm yếu tố tổ chức, đặc điểm cá nhân của nhân viên, kỳ vọng liên quan đến công việc, thị trường lao động và giá trị cá nhân "Ý định" thường là tiền đề cho các hành vi thực tế tiếp theo.

1.3.3 Các nhân tố dự đoán ý định nghỉ việc

Có nhiều nhân tố có thể dự đoán YDNV của một người lao động Dưới đây là một số nhân tố điển hình qua các nghiên cứu đi trước:

Mức lương và phúc lợi không đạt yêu cầu có thể dẫn đến YDNV, khi người lao động cảm thấy mức lương thấp hoặc không đáp ứng kỳ vọng Ngoài ra, các lợi ích và chế độ phúc lợi kém hấp dẫn cũng góp phần làm gia tăng tình trạng này.

Một môi trường làm việc không thoải mái, căng thẳng và thiếu hỗ trợ có thể dẫn đến sự không hài lòng trong công việc, từ đó làm tăng nguy cơ nghỉ việc của nhân viên.

Khả năng thăng tiến và phát triển kỹ năng trong công việc là yếu tố quyết định quan trọng đối với sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên Thiếu cơ hội này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến YDNV.

Cơ sở lý luận

1.4.1 Lý thuyết nền tảng về “sự thỏa mãn công việc”- Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) đã thiết lập nền tảng cho nhiều học giả so sánh và đối chiếu nhiều yếu tố ảnh hưởng đến STM

Frederick Herzberg đã phát triển Thuyết hai nhân tố, mở rộng từ lý thuyết Maslow, nhằm giải thích động lực làm việc của nhân viên Theo Herzberg, có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực tại nơi làm việc: nhân tố duy trì và nhân tố động viên Nhân tố duy trì liên quan đến những yếu tố gây ra sự không thỏa mãn trong môi trường làm việc (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959).

Các yếu tố bên ngoài như tiền lương, tính ổn định công việc, chính sách doanh nghiệp và điều kiện làm việc ảnh hưởng đến động lực của nhân viên Theo Herzberg, những yếu tố này không khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ, nhưng khi thiếu hụt, chúng có thể gây ra sự không thỏa mãn Ví dụ, một nhân viên không hài lòng với mức lương thấp và lãnh đạo kém sẽ cảm thấy thiếu thốn Ngược lại, các yếu tố động viên như trách nhiệm, sự công nhận và cơ hội phát triển thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn Những yếu tố này có liên quan đến động lực nội tại của công việc và ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãn của nhân viên Khi không có sự thỏa mãn, việc giải quyết vấn đề cũng không đảm bảo sự hài lòng cho nhân viên.

Bảng 1.4.1 Bốn trạng thái của thuyết hai nhân tố Herzberg

Bốn trạng thái của thuyết hai nhân tố Herzberg

1 Nhân tố duy trì cao và

Nhân tố tạo động lực cao là trạng thái lý tưởng mà mọi tổ chức và nhà quản trị cần hướng tới Khi nhân viên có động lực làm việc cao, họ sẽ ít phàn nàn về tổ chức và công việc của mình, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong môi trường lao động.

2 Nhân tố duy trì cao và

Nhân tố tạo động lực thấp

Trong trạng thái này, nhân viên có thể hài lòng với lương thưởng và điều kiện làm việc tốt, nhưng thiếu động lực để cống hiến Họ chỉ thực hiện công việc vì mức lương nhận được, mà không có sự quan tâm đến sự phát triển cá nhân hay sự tập trung vào nhiệm vụ.

3 Nhân tố duy trì thấp và

Nhân tố tạo động lực cao

Nhân viên trong trạng thái này có động lực làm việc cao, nhưng cũng bộc lộ nhiều bất bình với tổ chức và công việc Mặc dù công việc thú vị và cuốn hút, mức lương và điều kiện làm việc lại không cạnh tranh so với các công ty khác.

4 Nhân tố duy trì thấp và

Nhân tố tạo động lực thấp

Trạng thái thiếu động lực trong công việc đang trở thành một vấn đề nghiêm trọng, khi nhân viên cảm thấy bất mãn với tổ chức và công việc hiện tại Họ thường gặp phải những yếu tố như công việc nhàm chán, thiếu cơ hội phát triển và thăng tiến, cùng với mức lương và điều kiện làm việc không hấp dẫn Do đó, nhiều nhân viên có khả năng sẽ quyết định rời bỏ công ty trong thời gian sớm nhất.

Kết luận của Herzberg cho thấy sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc không phải là hai khái niệm đối lập Ngược lại với thỏa mãn không phải là không thỏa mãn, mà là trạng thái không có không thỏa mãn, tức là nhân viên không gặp vấn đề gì để cảm thấy không hài lòng Tuy nhiên, trạng thái này không đồng nghĩa với việc họ đang thỏa mãn Do đó, khi tổ chức khắc phục các yếu tố gây ra sự không thỏa mãn, điều này không nhất thiết tạo ra trạng thái thỏa mãn cho nhân viên Hơn nữa, ngay cả khi các yếu tố thỏa mãn được đáp ứng, tình trạng không thỏa mãn vẫn có thể xảy ra.

1.4.2 Lý thuyết nền tảng về “sự gắn kết công việc”- Lý thuyết về sự gắn kết Kahn

Lý thuyết sự gắn kết của Kahn (1990), do nhà tâm lý học William A Kahn đề xuất, nhấn mạnh mối tương tác giữa người lao động và công việc của họ Lý thuyết này mô tả sự gắn kết công việc như mức độ mà người lao động cảm nhận sự "hòa hợp" và "kết nối" với công việc của mình.

Lý thuyết này nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tương tác và hòa hợp giữa người lao động và công việc, đồng thời khẳng định vai trò thiết yếu của sự cam kết và nhận thức cá nhân trong quá trình làm việc.

Sự gắn kết của nhân viên không chỉ nằm trong công việc mà còn phản ánh mức độ hòa hợp và đồng thuận với tổ chức mà họ làm việc.

Theo lý thuyết của Kahn (1990), có ba thành phần quan trọng tạo nên sự gắn kết công việc:

Sự gắn kết trong công việc thể hiện mức độ mà người lao động cảm thấy tham gia và tập trung vào nhiệm vụ của mình Điều này bao gồm sự quan tâm cao đối với trách nhiệm mà họ đảm nhận.

Sự gắn kết với tổ chức là yếu tố quan trọng, phản ánh mức độ mà người lao động cảm thấy hòa hợp và đồng thuận với mục tiêu cũng như giá trị của tổ chức Việc này không chỉ liên quan đến công việc mà còn đến cảm giác thuộc về và sự kết nối với môi trường làm việc.

Sự gắn kết của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển cá nhân, thể hiện qua mức độ mà công việc đáp ứng nhu cầu cá nhân và cung cấp cơ hội phát triển kỹ năng Theo Kahn, sự gắn kết này không chỉ liên quan đến công việc mà còn bao gồm sự gắn kết với tổ chức, giúp nhân viên cảm thấy thỏa mãn và tiến bộ trong sự nghiệp.

Theo Kahn, sự gắn kết mang lại kết quả tích cực cho cả cá nhân và tổ chức, ảnh hưởng đến sự trưởng thành và chất lượng hiệu suất Katz và Kahn (1966) nhấn mạnh rằng mục tiêu của tổ chức được đạt được thông qua tương tác giữa các chức năng vai trò Kahn (1990, 1992) phát triển Lý thuyết Gắn kết Cá nhân (PET), cho rằng cá nhân có thể thể hiện hoặc không sự gắn bó với công việc Ông chỉ ra rằng năng lượng thể chất, nhận thức và cảm xúc có thể kích thích hoặc làm giảm mức độ gắn kết của cá nhân Hơn nữa, Kahn lưu ý rằng lý thuyết gắn kết cá nhân và xã hội có nhiều điểm tương đồng, phát triển từ nghĩa vụ tương hỗ, nơi nhân viên trao đổi thái độ và hành vi tích cực để xây dựng mối quan hệ Ông cũng chỉ ra rằng ý nghĩa, sự an toàn và tính sẵn sàng là những yếu tố tâm lý quan trọng ảnh hưởng đến mức độ gắn kết và thực hiện vai trò của nhân viên.

1.4.3 Lý thuyết nền tảng về “ý định nghỉ việc”- Lý thuyết trao đổi xã hội George Homans (1958)

The Social Exchange Theory (SET), introduced by sociologist George Homans in 1958, explores the dynamics of interpersonal relationships through the lens of cost-benefit analysis This theory posits that individuals engage in social interactions based on the perceived rewards and costs, striving for the greatest benefit while minimizing losses Homans' work laid the foundation for understanding how social behavior is influenced by the exchange of resources, whether tangible or intangible, thereby shaping the nature of relationships in various contexts.

Giả thuyết nghiên cứu

1.5.1 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với công việc

Theo Spector (1997), STM được xác định qua chín khía cạnh quan trọng: (a) tiền lương, (b) cơ hội thăng tiến, (c) quản lý, (d) phúc lợi xã hội, (e) phần thưởng bất ngờ, (f) quy trình vận hành, (g) đồng nghiệp, (h) tính chất công việc và (i) giao tiếp tổ chức Sự gắn kết công việc, theo Rich (2010), được thể hiện qua ba loại gắn kết: thể chất, nhận thức và cảm xúc Nhiều nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng từng khía cạnh của STM có ảnh hưởng đáng kể đến mức độ gắn kết công việc của nhân viên.

Sự thỏa mãn về tiền lương và sự gắn kết công việc

Sự thỏa mãn về lương là mức độ cảm nhận tích cực hoặc tiêu cực của cá nhân đối với mức lương mà họ nhận được.

Trả lương là một yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy sự gắn kết và hiệu suất làm việc của nhân viên, theo Anitha (2014) Schaufeli và cộng sự (2002) định nghĩa gắn kết công việc (GKCV) là trạng thái tinh thần tích cực liên quan đến công việc, bao gồm ba yếu tố: thể chất, cảm xúc và nhận thức Kahn (1990) cũng cho rằng sự gắn kết phụ thuộc vào nhận thức của nhân viên về lợi ích nhận được Olusola & Nathaniel (2019) nhấn mạnh rằng mức thù lao phải được chấp nhận để đạt được mức độ gắn kết cao Anitha (2014) chỉ ra rằng lương hấp dẫn có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết và hiệu suất của nhân viên quản lý ở các tổ chức nhỏ Nghiên cứu của Sanchez và McCauley (2006) cho thấy lương công bằng là yếu tố dự đoán quan trọng cho sự gắn kết tại Trung Quốc, Vương quốc Anh và Nhật Bản Ali Memon (2007) khẳng định rằng thù lao tài chính là cần thiết để đáp ứng nhu cầu vật chất, và sự hài lòng về tiền lương sẽ làm tăng mức độ gắn kết với công việc Do đó, sự thỏa mãn về tiền lương có tác động tích cực đến sự gắn kết công việc.

Sự thỏa mãn về cơ hội thăng tiến và sự gắn kết công việc

Theo nghiên cứu của Hu et al (2016), khi người lao động cảm thấy có cơ hội phát triển và thăng tiến trong công việc, họ thường trở nên tự tin và có động lực hơn, dẫn đến sự gắn kết cao hơn với công việc Cơ hội thăng tiến được coi là yếu tố quan trọng giúp giữ chân nhân viên trong tổ chức Nếu người lao động nhận thấy khả năng phát triển, họ có xu hướng ở lại và không tìm kiếm công việc mới, từ đó gia tăng cam kết đối với tổ chức Nghiên cứu của Djoemadi et al (2019) cũng chỉ ra rằng sự thỏa mãn với cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Sự thỏa mãn về lãnh đạo/quản lý và sự gắn kết công việc

Swanberg (2011) chỉ ra rằng sự thỏa mãn của nhân viên với người quản lý có mối liên hệ chặt chẽ với sự gắn kết trong công việc Nhân viên nhận được sự hỗ trợ từ người quản lý trực tiếp thường dễ dàng hòa nhập vào mục tiêu của tổ chức Một người quản lý giỏi có khả năng tạo ra môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ và khuyến khích sự phát triển của nhân viên (Dlamani et al., 2018) Sự thỏa mãn này thường đi kèm với mối quan hệ tôn trọng giữa người quản lý và nhân viên, dẫn đến sự gắn kết mạnh mẽ Khi người quản lý chú trọng đến sự phát triển cá nhân của nhân viên, họ cảm thấy hài lòng và gắn bó hơn với công việc (Basit, 2017) Việc truyền đạt rõ ràng các mục tiêu và kỳ vọng cũng giúp nhân viên cảm thấy thỏa mãn và cam kết hơn (Yalabik et al., 2017) Người quản lý công bằng và minh bạch trong quyết định có thể xây dựng niềm tin và sự hài lòng trong nhóm, từ đó tăng cường sự gắn kết.

Sự thỏa mãn về phúc lợi xã hội và sự gắn kết công việc

Nghiên cứu của Jolly et al (2021) cho thấy rằng khi nhân viên hài lòng với các phúc lợi xã hội như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và lương hưu, họ cảm thấy an toàn và ổn định hơn về tương lai, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự gắn kết công việc Hơn nữa, Yalabik et al (2017) chỉ ra rằng chính sách phúc lợi xã hội tốt góp phần tạo ra sự công bằng và minh bạch trong cách đối xử với nhân viên, giúp xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng và đáng tin cậy, qua đó nâng cao sự gắn kết công việc.

Sự thỏa mãn về phần thưởng bất ngờ và sự gắn kết công việc

Phần thưởng bất ngờ có khả năng khơi dậy tinh thần cạnh tranh tích cực trong môi trường làm việc, giúp nhân viên cảm thấy hứng thú và có động lực hơn Khi có cơ hội nhận được những phần thưởng này, nhân viên sẽ cống hiến và làm việc chăm chỉ hơn, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.

Nghiên cứu của Rhodes (2010) chỉ ra rằng khi nhân viên nhận thấy có cơ hội nhận các phần thưởng bất ngờ, họ thường kỳ vọng vào những kết quả tích cực, từ đó tạo ra tâm trạng lạc quan và khuyến khích sự gắn kết trong công việc Những phần thưởng bất ngờ này không chỉ góp phần tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sôi nổi mà còn giúp nhân viên cảm nhận được sự công bằng và hứng thú trong việc tham gia vào các hoạt động công việc.

Sự thỏa mãn về quy trình vận hành và tính chất công việc với sự gắn kết công việc

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng đặc điểm công việc ảnh hưởng đến trạng thái tình cảm của nhân viên, từ đó tác động đến hành vi làm việc (Yalabik et al., 2017) Nhân viên cảm thấy công việc có ý nghĩa tâm lý sẽ gắn kết hơn (Kahn, 1990; May và cộng sự, 2004) Các đặc điểm công việc thuận lợi dẫn đến sự gắn kết cao hơn (Saks, 2006) Sự hài lòng với công việc, được đo bằng sự thỏa mãn chung, có mối liên hệ tích cực với sự gắn kết của nhân viên (Saks, 2006; Alarcon và Lyons, 2011; Tims và cộng sự, 2013) Khi nhân viên hài lòng với quy trình và tính chất công việc, họ cảm thấy thoải mái và hài lòng hơn (Victor & Hoole, 2017) Sự thỏa mãn này thường đi kèm với môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm nhận được sự công bằng và minh bạch, từ đó khích lệ sự gắn kết công việc.

Sự thỏa mãn về đồng nghiệp và sự gắn kết công việc

Sự thỏa mãn về đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc thoải mái và tích cực Khi nhân viên cảm thấy hài lòng với mối quan hệ đồng nghiệp, họ thường có cảm nhận tích cực hơn về môi trường làm việc (Poulsen et al., 2016) Nghiên cứu cũng cho thấy sự thỏa mãn này dẫn đến sự hợp tác và hỗ trợ tích cực giữa các thành viên trong nhóm (Makera et al., 2019) Khi nhóm làm việc hòa thuận, nhân viên cảm thấy gắn kết hơn với công việc của mình Theo Vera et al (2016), mối quan hệ tốt với đồng nghiệp giúp nâng cao mức độ hài lòng trong công việc, tạo ra một môi trường làm việc khích lệ sự gắn bó và hỗ trợ lẫn nhau.

Sự thỏa mãn về giao tiếp tổ chức và sự gắn kết công việc

Giao tiếp tổ chức hiệu quả giúp truyền đạt thông tin rõ ràng và minh bạch, tạo ra sự tin tưởng và công bằng trong mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức Khi nhân viên cảm thấy kết nối mạnh mẽ với công việc, họ sẽ tích cực tham gia và tương tác trong nhóm, đóng góp ý kiến và ý tưởng của mình Sự đồng thuận và hòa hợp trong nhóm làm việc được thúc đẩy nhờ vào giao tiếp tốt, khiến nhân viên cảm thấy thoải mái khi chia sẻ ý kiến Điều này không chỉ khích lệ sự gắn kết công việc mà còn xây dựng lòng tin và tôn trọng từ phía nhân viên đối với tổ chức Khi nhân viên cảm thấy được lắng nghe và tôn trọng, họ sẽ có xu hướng gắn bó sâu sắc hơn với công việc của mình.

Thông qua những minh chứng ở các bài nghiên cứu kể trên, tác giả đề xuất giả thuyết

Giả thuyết H1: Sự thỏa mãn công việc có tác động tích cực đến sự gắn kết công việc

1.5.2 Mối quan hệ giữa sự gắn kết với công việc và ý định nghỉ việc

Sự gắn kết giữa nhân viên và công việc có ảnh hưởng mạnh mẽ đến YDNV, với những trải nghiệm tích cực giúp cải thiện sức khỏe và hiệu suất làm việc (Shuck và cộng sự, 2014; Schaufeli và Bakker, 2004) Nhân viên gắn kết thường đánh giá cao người quản lý hơn và ít có khả năng rời bỏ tổ chức (Saks, 2006) Lý thuyết về sự gắn kết chỉ ra rằng tính sẵn có, ý nghĩa và sự an toàn là những yếu tố cần thiết để tạo ra sự gắn kết (Kahn, 1990) Các nghiên cứu cho thấy sự gắn kết là yếu tố dự đoán mạnh mẽ YDNV, với mối quan hệ tiêu cực giữa hai yếu tố này được xác nhận trong nghiên cứu của Schaufeli và Bakker (2004) cũng như phân tích tổng hợp của Bailey và cộng sự (2015).

Nhân viên cảm thấy khỏe mạnh và có đủ sức để hoàn thành công việc hàng ngày sẽ giảm căng thẳng và sự không hài lòng, từ đó giảm khả năng nghỉ việc (Erdil & Müceldili, 2014) Tinh thần tích cực giúp nhân viên duy trì lạc quan và giải quyết khó khăn; ngược lại, tinh thần kém có thể dẫn đến mất động lực và giảm mức độ hài lòng, làm tăng nguy cơ nghỉ việc (YDNV) Sự gắn kết về nhận thức, khi nhân viên cảm nhận giá trị công việc, giúp họ kết nối mạnh mẽ với tổ chức và giảm nguy cơ nghỉ việc, đặc biệt khi công ty khuyến khích phát triển kỹ năng (Miao et al., 2020) Hơn nữa, sự gắn kết cảm xúc trong môi trường làm việc tích cực cũng làm tăng khả năng giữ chân nhân viên, khi họ cảm thấy thoải mái và được hỗ trợ (Chiu et al., 2005; Applebaum et al., 2010) Một môi trường làm việc tích cực không chỉ giảm căng thẳng mà còn làm cho công việc trở nên hợp lý hơn, từ đó giảm nguy cơ YDNV (Mosadeghrad, 2013).

Sự gắn kết công việc có thể ảnh hưởng tiêu cực đến ý định nghỉ việc của nhân viên Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết công việc và ý định nghỉ việc cho thấy rằng khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, sự gắn kết của họ với tổ chức sẽ tăng lên, từ đó giảm thiểu khả năng họ có ý định rời bỏ công việc.

Mối quan hệ giữa 3 (ba) biến này được chứng minh qua nhiều nghiên cứu thông qua mô hình tâm lý học S-O-R (Stimulus-Organism-Response) (Abdou et al., 2023)

Mô hình SOR, được phát triển bởi nhà tâm lý học xã hội Kurt Lewin vào những năm 1930, nghiên cứu hành vi tiêu dùng và hành vi tổ chức Mô hình này đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như tâm lý học, kinh tế học, marketing, quản trị và nghiên cứu tổ chức SOR bao gồm ba thành phần chính, tạo nên một khung lý thuyết vững chắc cho việc phân tích hành vi con người trong các bối cảnh khác nhau.

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã được tác giả khái quát về ba biến chính của bài nghiên cứu: sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết công việc và ý định nghỉ việc Tác giả làm rõ các đặc điểm và các thuật ngữ có liên quan của từng biến, từ dó có thể thấy được bản chất của từng biến và các thành phần trong biến đó Bên cạnh đó, tác giả đã đưa ra các lý thuyết nền tảng để xây dựng tiền đề cho các biến của bài nghiên cứu Đồng thời, tác giả cũng chứng minh, đưa ra 3 (ba) giả thuyết nghiên cứu để phân tích và chứng minh tại các chương sau.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu

Bài nghiên cứu sử dụng phương pháp điều tra bảng hỏi với nhóm mẫu 420 công nhân (số lượng thực tế) và phương pháp lấy mẫu tuyết lăn

Về phương pháp điều tra bảng hỏi

Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi thông qua phiếu khảo sát là một trong những phương pháp phổ biến trong nghiên cứu xã hội Phương pháp này cho phép thu thập dữ liệu từ một mẫu dân số cụ thể bằng cách gửi phiếu hỏi đến các tham gia viên và yêu cầu họ tự điền thông tin Cách thức hoạt động của phương pháp này rất hiệu quả trong việc nghiên cứu các vấn đề xã hội.

Thiết kế phiếu khảo sát là bước quan trọng trong nghiên cứu, yêu cầu xây dựng bảng hỏi với các câu hỏi rõ ràng nhằm xác định mục tiêu nghiên cứu Các câu hỏi có thể được phân loại thành câu hỏi đóng, câu hỏi mở, hoặc kết hợp cả hai loại để thu thập thông tin đa dạng và chính xác.

Để tiến hành nghiên cứu, trước tiên cần xác định đối tượng nhận phiếu khảo sát, có thể là toàn bộ dân số hoặc một mẫu ngẫu nhiên Sau khi chọn mẫu, phiếu khảo sát sẽ được gửi đến các tham gia viên qua thư tín hoặc các kênh truyền thông khác.

Thu thập dữ liệu: Người tham gia sau đó sẽ tự điền vào các câu hỏi trên phiếu khảo sát và trả lại cho nghiên cứu

Xử lý dữ liệu: Sau khi thu thập dữ liệu, nghiên cứu cần xem xét và phân tích các kết quả Ưu điểm:

Thu thập dữ liệu lớn là phương pháp hiệu quả để thu thập thông tin từ một số lượng lớn người tham gia, giúp cung cấp cái nhìn tổng quan về quan điểm và ý kiến của một nhóm đông đảo.

Tiết kiệm thời gian và nguồn lực là một lợi ích lớn của việc sử dụng điều tra bảng hỏi, vì nó cho phép thu thập dữ liệu từ nhiều người cùng lúc, thay vì phải thực hiện phỏng vấn cá nhân.

Tính ẩn danh giúp người tham gia cảm thấy thoải mái hơn khi trả lời câu hỏi trong tài liệu viết, vì họ không cần phải tiết lộ danh tính của mình.

Khả năng tiêu chuẩn hóa của bảng hỏi đảm bảo rằng tất cả người tham gia nhận được thông tin giống nhau thông qua các câu hỏi được thiết kế cụ thể và đồng nhất.

Nguy cơ thiếu minh bạch là một vấn đề nghiêm trọng, khi không thể đảm bảo rằng người tham gia sẽ trả lời một cách chân thật và trung thực Điều này có thể dẫn đến tình trạng thông tin sai lệch hoặc thiếu chính xác từ phía người tham gia.

Khi sử dụng bảng hỏi, người tham gia thường không có cơ hội để đặt câu hỏi bổ sung hoặc yêu cầu làm rõ, dẫn đến nguy cơ mất thông tin quan trọng.

Để đảm bảo hiệu quả trong việc thu thập thông tin, các câu hỏi cần được thiết kế rõ ràng và dễ hiểu, tránh việc người tham gia phải cần thêm hướng dẫn hay giải thích từ người điều tra.

Hạn chế trong việc đối tượng nghiên cứu: Điều tra bằng bảng hỏi không phù hợp cho những người không có kỹ năng đọc hoặc viết tốt

Về phương pháp lấy mẫu tuyết lăn

Phương pháp chọn mẫu tuyết lăn (Snowball sampling) là một kỹ thuật thu thập dữ liệu quan trọng trong nghiên cứu xã hội, đặc biệt khi nghiên cứu nhóm nhỏ hoặc khó tiếp cận mà không có danh sách thành viên đầy đủ Quy trình bắt đầu bằng việc chọn một số người đầu tiên trong nhóm mục tiêu, thường là những cá nhân có mối quan hệ với cộng đồng Sau đó, dữ liệu được thu thập từ những người này thông qua các cuộc trò chuyện, phỏng vấn hoặc các phương pháp khác.

Sau khi thu thập dữ liệu từ nhóm đầu tiên, các thành viên sẽ được hỏi về những người khác có thể cung cấp thông tin liên quan đến nghiên cứu Những người được giới thiệu này sẽ trở thành mục tiêu tiếp theo trong quá trình nghiên cứu.

Quá trình thu thập mẫu tuyết lăn sẽ tiếp tục cho đến khi đạt được số lượng dữ liệu đủ lớn hoặc không còn thông tin mới Kỹ thuật này mang lại lợi ích trong việc thu thập dữ liệu từ những cá nhân liên quan đến nhóm mục tiêu mà không cần xác định chính xác từng thành viên Tuy nhiên, cần lưu ý rằng mẫu tuyết lăn có thể gặp phải một số vấn đề như thiên lệch mẫu và khó khăn trong việc kiểm soát quá trình thu thập dữ liệu Phương pháp này thường được áp dụng trong các nghiên cứu xã hội, đặc biệt khi việc xác định danh sách thành viên trong một nhóm hoặc cộng đồng là không khả thi.

Trong nghiên cứu này, do số lượng công nhân tại công ty cổ phần Nhựa Châu Âu vượt quá 420 người, tác giả không thể sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện để gửi phiếu khảo sát cho tất cả Thay vào đó, tác giả đã áp dụng phương pháp tuyết lăn, bắt đầu bằng việc gửi phiếu khảo sát đến giám đốc các nhà máy Các giám đốc sau đó sẽ chuyển phiếu khảo sát đến các quản đốc phân xưởng, và các quản đốc sẽ phát phiếu đến từng công nhân trong phân xưởng của mình, mỗi phân xưởng có từ 20-50 công nhân Phương pháp này giúp tác giả thu thập kết quả khảo sát một cách nhanh chóng, tương đối chính xác và đầy đủ nhất.

According to Hsu et al (2006), Henseler et al (2009), Hair et al (2011), and Hair et al (2014), two widely used Structural Equation Modeling (SEM) approaches are Covariance-Based SEM (CB-SEM) and Partial Least Squares SEM (PLS-SEM).

Modeling) là một phương pháp thống kê và mô hình hóa trong nghiên cứu xã hội, kinh tế học và các lĩnh vực liên quan

Nhóm mẫu

2.2.1 Kích thước và cách chọn mẫu

Theo nghiên cứu của Theo Hair và cộng sự (2014), kích thước mẫu tối thiểu để thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) là 50, nhưng lý tưởng hơn là từ 100 trở lên Tỷ lệ số quan sát trên mỗi biến phân tích nên đạt 5:1 hoặc 10:1, với một số nhà nghiên cứu đề xuất tỷ lệ 20:1 "Số quan sát" được hiểu là số phiếu khảo sát hợp lệ cần thiết, trong khi "biến đo lường" là các câu hỏi trong bảng khảo sát Ví dụ, nếu bảng khảo sát có 30 câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, thì sẽ có 30 biến quan sát tương ứng Áp dụng tỷ lệ 5:1, kích thước mẫu tối thiểu cần thiết sẽ là 150 (30 câu hỏi × 5), và nếu theo tỷ lệ 10:1, kích thước mẫu tối thiểu sẽ là 300.

Kích thước mẫu tối thiểu cần thiết để thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA là 150 hoặc 300, tùy thuộc vào tỷ lệ lựa chọn và khả năng khảo sát Mẫu 10 = 300 lớn hơn kích thước tối thiểu 50 hoặc 100, cho thấy sự quan trọng của việc xác định cỡ mẫu phù hợp cho nghiên cứu.

Theo nghiên cứu của Elizabeth Burmeister (2011), việc kết hợp nhiều phương pháp xử lý trong nghiên cứu yêu cầu kích thước mẫu lớn nhất từ các phương pháp đó Chẳng hạn, khi một nghiên cứu sử dụng cả phân tích yếu tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy, kích thước mẫu cần thiết cho EFA là 200, trong khi kích thước mẫu cho hồi quy cũng cần được xác định để đảm bảo tính chính xác của kết quả.

Trong nghiên cứu này, kích thước mẫu tối thiểu được xác định là 200 hoặc hơn, với việc sử dụng phân tích EFA kết hợp với phân tích hồi quy EFA yêu cầu cỡ mẫu lớn hơn so với hồi quy, do đó, công thức tính kích thước mẫu cho EFA được áp dụng để đảm bảo giá trị nghiên cứu Tác giả đã thiết kế 57 câu hỏi tương ứng với 57 biến quan sát, theo tỉ lệ 5:1, dẫn đến cỡ mẫu tối thiểu là 285 Với 420 công nhân đang làm việc tại nhà máy Cổ phần Nhựa Châu Âu tính đến tháng 6 năm 2023, tác giả ước lượng rằng khoảng 400 phiếu trả lời có thể được sử dụng sau khi loại bỏ thông tin không đầy đủ hoặc không đáng tin cậy.

2.2.2 Tổng quan về mẫu thực tế

Số công nhân thực tế đang được thống kê tại công ty cổ phần Nhựa Châu Âu là

420 công nhân thuộc 4 nhà máy Hà Nam, Nghệ An, Hải Phòng và Yên Bái Bảng bên dưới là thông tin thực tế về nhân khẩu học

Bảng 2.1 Thông tin nhân khẩu học thực tế tại công ty

Biến Số lượng thực tế Tỷ lệ

Cao đẳng 178 42% Đại học trở lên 16 4%

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty, 2023)

Tại công ty cổ phần Nhựa Châu Âu, hơn 90% công nhân là nam giới, chủ yếu trong độ tuổi từ 25 đến 34, thể hiện lực lượng lao động trẻ, khỏe mạnh và nhiệt huyết Tất cả công nhân đều có trình độ tốt nghiệp THPT trở lên, trong đó có 16 công nhân sở hữu bằng Đại học, trong khi phần lớn còn lại có bằng trung cấp hoặc cao đẳng.

Công ty cổ phần Nhựa Châu Âu sở hữu 4 (bốn) nhà máy với quy mô từ 5 đến

Diện tích mỗi nhà máy là 12 ha, trong đó nhà máy Hải Phòng và Hà Nam có số lượng công nhân cao hơn so với Nghệ An và Yên Bái Đặc biệt, hơn 90% công nhân tại đây đã làm việc từ 1 đến 5 năm.

Đo lường nghiên cứu

2.3.1 Thang đo của sự thỏa mãn công việc

Một vấn đề quan trọng trong nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc (STM) là cách đo lường biến này: dưới dạng toàn cầu hay đa diện Đo lường STM toàn cầu có ưu điểm là nhanh chóng và hiệu quả, đồng thời đáng tin cậy trong các lần tái kiểm tra, nhưng thường bỏ qua những khía cạnh quan trọng khác Ngược lại, các thước đo đa diện như Chỉ số mô tả công việc (JDI) cung cấp cái nhìn chi tiết hơn về các yếu tố như đồng nghiệp, lương, cơ hội thăng tiến, giám sát và công việc Bảng câu hỏi Minnesota đánh giá 20 khía cạnh của môi trường làm việc, từ thăng tiến đến điều kiện làm việc Trong nghiên cứu này, tác giả chọn sử dụng thang đo The Job Satisfaction Survey (JSS) của Spector để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc.

Thang đo sự thỏa mãn công việc (Job Satisfaction Survey - JSS) là công cụ quan trọng trong nghiên cứu về mức độ thỏa mãn của nhân viên, được phát triển bởi Spector (1985) JSS bao gồm chín cấu trúc liên quan đến công việc, mỗi cấu trúc có bốn biến cơ bản, tổng cộng 36 mục Các cấu trúc này bao gồm: (a) tiền lương, (b) thăng chức, (c) quản lý, (d) phúc lợi xã hội, (e) phần thưởng bất ngờ, (f) quy trình vận hành, (g) đồng nghiệp, (h) tính chất công việc và (i) giao tiếp tổ chức Việc hiểu rõ mối quan hệ giữa các khía cạnh này có thể giúp cải thiện sự thỏa mãn công việc của nhân viên JSS sử dụng thang đo Likert 5 điểm, từ 1 (Rất không đồng ý) đến 5 (Rất đồng ý).

Bảng 2.2 Thang đo của sự thỏa mãn công việc

Thang đo Câu hỏi khảo sát Nguồn

TL1: Tôi cảm thấy được trả lương xứng đáng cho công việc tại công ty

(1997) TL2: Mức lương mỗi kì tăng đều rất ít

TL3: Tôi cảm thấy không được công ty đánh giá cao khi nghĩ về tiền lương họ trả cho tôi

TL4: Tôi cảm thấy hài lòng với cơ hội tăng lương của mình

TT1: Thực sự có quá ít cơ hội thăng tiến trong công việc của tôi

TT2: Những người làm tốt công việc có cơ hội thăng tiến cao

TT3: Nhân viên được thăng tiến ở công ty nhanh như những công ty khác

TT4: Tôi hài lòng với cơ hội thăng tiến của mình

Quản lý QL1: Người quản lý của tôi là người có năng lực, chuyên môn cao

QL2: Người quản lý của tôi không công bằng với tôi

QL3: Người quản lý của tôi tỏ ra quá ít quan tâm đến cảm xúc của cấp dưới

QL4: Tôi thích người quản lý của tôi

PL1: Tôi không hài lòng với những phúc lợi được nhận

PL2: Những phúc lợi tôi nhận được cũng tốt như hầu hết các tổ chức khác cung cấp

PL3: Gói phúc lợi tôi có là công bằng

PL4: Có những lợi ích tôi không có mà lẽ ra tôi nên có

PT1: Khi tôi làm tốt việc của mình, tôi nhận được sự công nhận

PT2: Tôi cảm thấy công việc mình làm không được đánh giá cao

PT3: Có rất ít phần thưởng cho những người làm việc ở đây

PT4: Tôi không cảm thấy những nỗ lực của mình được khen thưởng theo cách đáng lẽ phải có

QT1: Có quá nhiều quy tắc và thủ tục trong công ty khiến việc thực hiện tốt công việc trở nên khó khăn

QT2: Những nỗ lực của tôi để làm tốt công việc hiếm khi bị cản trở bởi quan liêu

QT3: Tôi có quá nhiều việc phải làm ở công ty

QT4: Tôi có quá nhiều giấy tờ cần xử lý Đồng nghiệp

DN1: Tôi thích những người nhưng người tôi làm việc cùng

Thang đo sự thỏa mãn công việc (Job Satisfaction Survey - JSS) được xem là thang đo nguyên nhân (Formative), trong đó các biến quan sát như TL1 đến GT4 tạo ra biến tiềm ẩn "sự thỏa mãn công việc" Khi một cá nhân cảm thấy hài lòng với công việc, điều này thường bắt nguồn từ sự thỏa mãn với các yếu tố như tiền lương, cơ hội thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp và phong cách quản lý.

2.3.2 Thang đo của sự gắn kết công việc

Thang đo mức độ gắn kết công việc (Job Engagement Scale - JES) bao gồm 18 mục, được phát triển bởi Rich và các cộng sự vào năm 2010 Thang đo này dựa trên nghiên cứu mang tính bước ngoặt của Kahn vào năm 1990, trong đó ông đã định nghĩa sự gắn kết công việc là việc khai thác bản thân của người lao động trong công việc.

DN2: Tôi thấy mình phải làm việc chăm chỉ hơn vì sự kém cỏi của những người làm việc cùng tôi

DN3: Tôi thích đồng nghiệp của tôi

DN4: Có quá nhiều cãi vã và xích mích trong công việc

TCCV1: Đôi khi tôi cảm thấy công việc của mình thật vô nghĩa

TCCV2: Tôi thích làm những việc tôi làm ở công ty

TCCV3: Tôi thường cảm thấy mình không biết chuyện gì đang xảy ra với công ty

TCCV4: Công việc của tôi rất thú vị

GT1: Công ty tổ chức các hoạt động giao lưu khá tốt

GT2: Tôi không rõ mục tiêu của công ty

GT3: Tôi cảm thấy tự hào khi làm công việc của mình

Sự gắn kết công việc của nhân viên bao gồm ba khía cạnh chính: gắn kết thể chất, gắn kết cảm xúc và gắn kết nhận thức Gắn kết thể chất thể hiện mức độ nỗ lực mà nhân viên bỏ ra trong vai trò công việc, trong khi gắn kết cảm xúc phản ánh sự tham gia và cảm xúc của họ đối với công việc Gắn kết nhận thức liên quan đến sự quan tâm và chú ý tinh thần của nhân viên Khái niệm này được phát triển từ các lý thuyết về động lực, thiết kế công việc và thực hiện vai trò.

Thang đo mức độ gắn kết công việc, được phát triển bởi Rich et al (2010), dựa trên định nghĩa của Kahn (1990) về sự gắn kết của nhân viên, bao gồm ba khía cạnh: gắn kết thể chất, nhận thức và cảm xúc Mỗi khía cạnh này được thể hiện thông qua sáu câu hỏi cụ thể.

Bảng 2.3 Thang đo của sự gắn kết công việc

Thang đo Mã Mệnh đề Được lấy từ nghiên cứu

Sự gắn kết với công việc

Thể chất TC1 Tôi làm việc với cường độ cao trong công việc của mình Rich et al

(2010) TC2 TC2: Tôi nỗ lực hết mình cho công việc của mình

TC3: Tôi dành rất nhiều năng lượng cho công việc của mình

TC4: Tôi cố gắng hết sức để thực hiện tốt công việc của mình

TC5: Tôi cố gắng hết sức có thể để hoàn thành công việc của mình

TC6 TC6: Tôi dồn rất nhiều năng lượng vào công việc của mình

Cảm xúc CX1: Tôi nhiệt tình với công việc của mình

CX2: Tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng về công việc của mình

CX3: Tôi quan tâm đến công việc của tôi

CX4: Tôi tự hào về công việc của mình

CX5: Tôi cảm thấy tích cực về công việc của mình

CX6: Tôi rất hào hứng với công việc của mình

Nhận thức NT1: Khi làm việc, tâm trí tôi tập trung vào công việc

NT2: Trong công việc, tôi rất chú trọng đến công việc của mình

NT3: Ở nơi làm việc, tôi tập trung vào công việc của mình

NT4: Trong công việc, tôi tập trung rất nhiều vào công việc của mình

NT5: Tại nơi làm việc, tôi mải mê với công việc của mình

NT6: Trong công việc, tôi dành nhiều sự quan tâm cho công việc của mình

Thang đo mức độ gắn kết công việc (Job Engagement Scale - JES) được xem là công cụ đo lường kết quả (Reflective), trong đó các biến quan sát phản ánh kết quả từ biến tiềm ẩn "sự gắn kết công việc" Sự gắn kết này được đánh giá qua các biến quan sát từ TC1 đến NT6 Khi một cá nhân cảm thấy gắn kết với công việc, họ có xu hướng nỗ lực, thể hiện nhiệt huyết và cống hiến hết mình cho nhiệm vụ của mình.

2.3.3 Thang đó của ý định nghỉ việc

Thang đo ý định nghỉ việc – Turnover Intention Scale (TIS) đại diện cho công cụ thứ ba được sử dụng trong nghiên cứu này Mobley, Horner và Hollingsworth

(1978) đã thiết kế một phiên bản đơn giản của Thang đo ý định nghỉ việc ban đầu của

Mobley (1977), được thiết kế để đo lường các yếu tố cơ bản của ý định thôi việc của nhân viên

TIS (Mobley và cộng sự,1978) sửa đổi bao gồm một cuộc khảo sát gồm ba mục

Cuộc khảo sát bao gồm các câu sau:

(a) Tôi thường nghĩ đến việc rời bỏ tổ chức (YDNV1)

Cấu trúc đầu tiên đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc có thể ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc

(b) Tôi dự định tìm kiếm một công việc mới trong năm tới (YDNV2)

Cấu trúc thứ hai đánh giá ý định của nhân viên trong việc tìm kiếm các lựa chọn việc làm thay thế Câu hỏi được đặt ra là: "Ngay khi có thể, tôi sẽ rời khỏi tổ chức." (YDNV3)

Cấu trúc thứ ba đo lường kế hoạch nghỉ việc của nhân viên

Hom, Griffeth và Sellaro (1984) chỉ ra rằng cấu trúc tổ chức có thể ảnh hưởng trực tiếp đến ý định nghỉ việc của nhân viên Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 điểm, từ 1 (Rất không đồng ý) đến 5 (Rất đồng ý), để đánh giá mức độ đồng thuận của người tham gia.

S.Z.Malik và Khalid (2016) nhấn mạnh tầm quan trọng và giá trị đóng góp của nhân viên cho tổ chức, điều này có thể cải thiện lợi ích tài chính cho doanh nghiệp

TIS là một công cụ mạnh mẽ để đo lường YDNV, công cụ này có thể xác định các biến số làm giảm YDNV.

Tóm tắt chương 2

Chương 2 đã trình bày chi tiết về phương pháp nghiên cứu, các thức chọn mẫu, phương pháp thu thập dữ liệu và phương pháp phân tích dữ liệu của bài nghiên cứu.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Tóm tắt thông tin mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu chính thức bao gồm 400 mẫu, đảm bảo đủ cho phân tích định lượng Tác giả thực hiện mã hoá các biến, chuyển đổi biến đảo thành biến thuận, và tiến hành phân tích nhân tố khẳng định cũng như phân tích mô hình cấu trúc bằng phần mềm SPSS 26 và SMART PLS 24 Bảng 3.1 trình bày thông tin nhân khẩu học của nhóm mẫu.

Bảng 3.1 Nhân khẩu học của nhóm mẫu

STT Biến/tiêu chí Tần suất Phần trăm

Cao đẳng 170 42,5% Đại học trở lên 16 4%

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu)

Mô hình đo lường

Để đánh giá mô hình đo lường tác giả sử dụng hướng dẫn của Hair Jr et al

Theo nghiên cứu của Theo Hair Jr và cộng sự (2014), việc đánh giá chất lượng thang đo là rất quan trọng Điều này bao gồm việc kiểm tra hệ số tải ngoài, độ tin cậy thông qua chỉ số Cronbach Alpha và hệ số tin cậy tổng hợp (CR) Ngoài ra, cần xem xét tính hội tụ bằng chỉ số AVE và tính phân biệt qua HTMT.

3.2.1 Hệ số tải ngoài (outer loadings) a Biến “sự thỏa mãn công việc”

Bảng 3.2 Giá trị hệ số tải ngoài của các chỉ biến thuộc biến STM

Chỉ biến Hệ số tải ngoài Chỉ biến Hệ số tải ngoài Chỉ biến Hệ số tải ngoài

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu)

Về khía cạnh “Tiền lương” được đánh giá thông qua chỉ biến TL gồm TL1, TL2,

Hệ số tải ngoài của TL3 và TL4 dao động trong khoảng từ 0,772 đến 0,801, với tất cả các kết quả đều lớn hơn 0,7 Điều này cho thấy cả 4 chỉ biến đều đạt yêu cầu chất lượng của biến quan sát.

Về khía cạnh "Cơ hội thăng tiến", các chỉ biến TT1, TT2, TT3 và TT4 có hệ số tải ngoài dao động từ 0,730 đến 0,882 Tất cả các kết quả đều lớn hơn 0,7, cho thấy cả 4 chỉ biến này đều đạt yêu cầu chất lượng của biến quan sát.

Về khía cạnh “Quản lý”, các chỉ biến QL1, QL2, QL3 và QL4 có hệ số tải dao động từ 0,829 đến 0,844, tất cả đều lớn hơn 0,7, chứng tỏ chất lượng của các biến quan sát này đạt yêu cầu.

Về khía cạnh "Phúc lợi xã hội", các chỉ biến PL1, PL2, PL3 và PL4 có hệ số tải ngoài dao động từ 0,822 đến 0,833, cho thấy tất cả đều vượt qua yêu cầu chất lượng với giá trị lớn hơn 0,7.

Về khía cạnh “Phần thưởng bất ngờ”, các chỉ biến PT1, PT2, PT3, và PT4 có hệ số tải dao động từ 0,792 đến 0,898 Tất cả các kết quả đều lớn hơn 0,7, cho thấy cả 4 chỉ biến này đều đạt yêu cầu chất lượng của biến quan sát.

Quy trình vận hành được đánh giá qua bốn chỉ biến QT1, QT2, QT3, QT4, với hệ số tải ngoài dao động từ 0,755 đến 0,909 Tất cả các kết quả đều lớn hơn 0,7, cho thấy cả bốn chỉ biến này đều đạt yêu cầu chất lượng của biến quan sát.

Về khía cạnh "Đồng nghiệp", các doanh nghiệp DN1, DN2, DN3, DN4 có hệ số tải ngoài dao động từ 0,818 đến 0,867 Tất cả các kết quả đều lớn hơn 0,7, cho thấy cả 4 chỉ biến này đều đáp ứng yêu cầu chất lượng của biến quan sát.

Tính chất công việc được đánh giá qua bốn chỉ biến TCCV1, TCCV2, TCCV3, TCCV4, với hệ số tải nằm trong khoảng 0,898 đến 0,906 Tất cả các kết quả đều lớn hơn 0,7, cho thấy cả bốn chỉ biến này đều đạt yêu cầu chất lượng của biến quan sát.

Giao tiếp tổ chức được đánh giá thông qua bốn chỉ biến GT1, GT2, GT3 và GT4, với hệ số tải dao động từ 0,887 đến 0,900 Tất cả các kết quả đều lớn hơn 0,7, chứng tỏ cả bốn chỉ biến này đều đạt yêu cầu chất lượng biến quan sát Ngoài ra, biến “sự gắn kết công việc” cũng cần được xem xét trong bối cảnh này.

Bảng 3.3 Giá trị hệ số tải ngoài của chỉ biến của biên GKCV

Chỉ biến Hệ số tải ngoài Chỉ biến Hệ số tải ngoài Chỉ biến Hệ số tải ngoài

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu)

Về khía cạnh "Thể chất", các chỉ biến TC1, TC2, TC3, TC4, TC5, TC6 có hệ số tải ngoài dao động từ 0,793 đến 0,938 Tất cả các kết quả đều lớn hơn 0,7, cho thấy cả 6 chỉ biến này đều đạt yêu cầu chất lượng của biến quan sát.

Về khía cạnh "Cảm xúc", các chỉ biến CX1, CX2, CX3, CX4, CX5 và CX6 có hệ số tải dao động từ 0,936 đến 0,964, cho thấy chúng đều vượt qua ngưỡng chất lượng với giá trị lớn hơn 0,7.

Về khía cạnh "Nhận thức", các chỉ biến NT1, NT2, NT3, NT4, NT5 và NT6 có hệ số tải dao động từ 0,952 đến 0,974, tất cả đều lớn hơn 0,7, chứng tỏ chất lượng của các biến quan sát này đạt yêu cầu Biến "ý định nghỉ việc" cũng được xem xét trong bối cảnh này.

Các chỉ biến YDNV1, YDNV2, YDNV3 có hệ số tải ngoài lần lượt là 0,929; 0,926; 0,928 Tất cả các kết quả hệ số tải ngoài đều lớn hơn 0,7, cho thấy cả 6 chỉ biến này đều đạt yêu cầu về chất lượng của biến quan sát.

Bảng 3.4 Giá trị hệ số tải ngoài của chỉ biến của biến YDNV

Chỉ biến Hệ số tải ngoài (Outer loading)

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu)

3.2.2 Độ tin cậy thang đo

Bảng 3.5 Giá trị của các hệ số Cronbach’s alpha, Cra, AVE

(Độ tin cậy thang đo)

Composite reliability (rho_a) CR (Độ tin cậy tổng hợp)

Average variance extracted (AVE) (Phương sai trung bình)

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu) a Chỉ số Cronbach’s alpha

Các biến nằm trong thang đo của sự thỏa mãn công việc bao gồm:

Biến TL có chỉ số Cronbach’s Alpha là 0,766 và chỉ số CR là 0,770; cả hai chỉ số đều lớn hơn 0,7; thang đo cho biến này đáng tin cậy

Biến TT có chỉ số Cronbach’s Alpha là 0,832 và chỉ số CR là 0,838; cả hai chỉ số đều lớn hơn 0,7; thang đo cho biến này đáng tin cậy

Biến QL có chỉ số Cronbach’s Alpha là 0,864 và chỉ số CR là 0,865; cả hai chỉ số đều lớn hơn 0,7; thang đo cho biến này đáng tin cậy

Biến PL có chỉ số Cronbach’s Alpha là 0,867 và chỉ số CR là 0,899; cả hai chỉ số đều lớn hơn 0,7; thang đo cho biến này đáng tin cậy

Biến PT có chỉ số Cronbach’s Alpha là 0,896 và chỉ số CR là 0,899; cả hai chỉ số đều lớn hơn 0,7; thang đo cho biến này đáng tin cậy

Biến QT có chỉ số Cronbach’s Alpha là 0,851 và chỉ số CR là 0,886; cả hai chỉ số đều lớn hơn 0,7; thang đo cho biến này đáng tin cậy

Biến DN có chỉ số Cronbach’s Alpha là 0,856 và chỉ số CR là 0,857; cả hai chỉ số đều lớn hơn 0,7; thang đo cho biến này đáng tin cậy

Biến TCCV có chỉ số Cronbach’s Alpha là 0,920 và chỉ số CR là 0,921; cả hai chỉ số đều lớn hơn 0,7; thang đo cho biến này đáng tin cậy

Biến GT có chỉ số Cronbach’s Alpha là 0,931 và chỉ số CR là 0,947; cả hai chỉ số đều lớn hơn 0,7; thang đo cho biến này đáng tin cậy

Các biến trong thang đo này có chỉ số Cronbach’s Alpha từ 0,766 đến 0,931 và chỉ số CR từ 0,770 đến 0,947 Tất cả các chỉ số đều lớn hơn 0,7, cho thấy thang đo này có độ tin cậy cao.

Các biến nằm trong thang đo của sự gắn kết công việc bao gồm:

Biến TC có chỉ số Cronbach’s Alpha là 0,955 và chỉ số CR là 0,960; cả hai chỉ số đều lớn hơn 0,7; thang đo cho biến này đáng tin cậy

Biến CX có chỉ số Cronbach’s Alpha là 0,980 và chỉ số CR là 0,980; cả hai chỉ số đều lớn hơn 0,7; thang đo cho biến này đáng tin cậy

Biến NT có chỉ số Cronbach’s Alpha là 0,985 và chỉ số CR là 0,989; cả hai chỉ số đều lớn hơn 0,7; thang đo cho biến này đáng tin cậy

Các biến nằm trong thang đo của ý định nghỉ việc bao gồm:

Kiểm định giả thuyết

Giả thuyết H1: Sự thỏa mãn công việc có tác động tích cực đến sự gắn kết công việc

Giả thuyết H2: Sự gắn kết công việc có tác động tiêu cực đến ý định nghỉ việc

Giả thuyết H3 đề xuất rằng sự gắn kết công việc đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và ý định nghỉ việc Để kiểm tra sự tồn tại của hiện tượng đa cộng tuyến, nhóm tác giả áp dụng chỉ số VIF theo hướng dẫn của Hair Jr et al (2017), trong đó chỉ số VIF nhỏ hơn 3 cho thấy không có đa cộng tuyến Để đánh giá tác động, nhóm tác giả sử dụng hệ số đường dẫn (path coefficient), với thuật toán SMARTPLS mặc định xuất ra hệ số tác động chuẩn hóa (β chuẩn hóa).

Hệ số tác động này dao động trong vùng -1 và +1 (các giá trị có thể nhỏ/lớn nhưng thường rơi vào giữa giới hạn)

 Hệ số tác động mang dấu dương (+) đại diện cho chiều quan hệ tác động thuận

Hệ số tác động âm (-) biểu thị mối quan hệ tác động nghịch Để đánh giá tầm quan trọng của biến độc lập, nhóm tác giả đã áp dụng chỉ số phù hợp.

Theo Cohen (2013), hệ số F2 nhỏ hơn 0,02 cho thấy tác động rất nhỏ và gần như không có ý nghĩa Nếu F2 nằm trong khoảng từ 0,02 đến 0,15, tác động được coi là nhỏ Hệ số F2 lớn hơn 0,35 biểu thị tác động lớn Ngoài ra, giá trị P-value nhỏ hơn 0,05 cho thấy mối quan hệ có ý nghĩa thống kê, trong khi P-value lớn hơn 0,05 không có ý nghĩa thống kê.

H1a: Tiền lương có tác động tích cực đến sự gắn kết công việc

Bảng 3.6 Kết quả kiểm nghiệm giả thuyết H1a

Mối quan hệ  chuẩn hoá p F 2 Kết luận

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu)

Kết quả từ bảng 4.7 cho thấy chỉ số VIF = 1,848 nhỏ hơn 3, chứng tỏ không có hiện tượng đa cộng tuyến Sự thỏa mãn về Tiền lương có tác động tích cực đến các khía cạnh gắn kết công việc, bao gồm Cảm xúc, Nhận thức và Thể chất Cụ thể, tác động của sự thỏa mãn về Tiền lương đối với gắn kết Cảm xúc ( chuẩn hóa = 0,520) mạnh hơn so với gắn kết Nhận thức ( chuẩn hóa = 0,194) và gắn kết Thể chất ( chuẩn hóa = 0,099), với p giá trị từ 0,000 đến 0,043 đều nhỏ hơn 0,05 Do đó, giả thuyết H1a được chấp nhận, cho thấy sự thỏa mãn về Tiền lương có ảnh hưởng mạnh đến gắn kết Cảm xúc và ảnh hưởng nhẹ đến gắn kết Nhận thức và Thể chất.

H1b: Cơ hội thăng tiến có tác động tích cực đến sự gắn kết công việc

Bảng 3.7 Kết quả kiểm nghiệm giả thuyết H1b

Mối quan hệ  chuẩn hoá p F 2 Kết luận

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu)

Kết quả từ bảng 4.8 cho thấy chỉ số VIF là 2,867, nhỏ hơn 3, điều này chứng tỏ không có hiện tượng đa cộng tuyến Hơn nữa, sự thỏa mãn về cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến các khía cạnh của sự gắn kết công việc, bao gồm cảm xúc, nhận thức và thể chất.

Cụ thể, tác động của sự thỏa mãn về Cơ hội thăng tiến tới sự gắn kết về Cảm xúc,

Nhận thức về thể chất có ảnh hưởng mạnh mẽ hơn so với nhận thức về nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, với các hệ số chuẩn hóa lần lượt là CX (0,434), NT (0,200) và TC (0,003) Tuy nhiên, mối quan hệ giữa sự thỏa mãn về cơ hội thăng tiến và sự gắn kết về thể chất không đạt ý nghĩa thống kê (p = 0,957), trong khi hai mối quan hệ còn lại đều có ý nghĩa thống kê (p = 0,000) Do đó, giả thuyết H1b chỉ được chấp nhận một phần.

Sự thỏa mãn về cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết về cảm xúc, tác động nhẹ đến sự gắn kết về nhận thức và gần như không ảnh hưởng đến sự gắn kết về thể chất.

H1c: Quản lý có tác động tích cực đến sự gắn kết công việc

Bảng 3.8 Kết quả kiểm nghiệm giả thuyết H1c

Mối quan hệ  chuẩn hoá p F 2 Kết luận

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu)

Kết quả từ bảng 4.9 cho thấy chỉ số VIF = 2,554 nhỏ hơn 3, chứng tỏ không có hiện tượng đa cộng tuyến Sự thỏa mãn về Quản lý có tác động tích cực đến các khía cạnh của sự gắn kết công việc, cụ thể là Cảm xúc, Nhận thức và Thể chất Tác động này được xếp hạng từ mạnh đến yếu như sau: Cảm xúc ( chuẩn hóa = 0,096) lớn hơn Nhận thức ( chuẩn hóa = 0,078) và Thể chất ( chuẩn hóa = 0,051) Tuy nhiên, p-value của cả ba mối quan hệ đều từ 0,124 đến 0,335, lớn hơn 0,05, nên không có ý nghĩa thống kê, dẫn đến việc giả thuyết H1c không được chấp nhận Hệ số F 2 cho thấy sự thỏa mãn về Quản lý chỉ tác động rất nhẹ đến sự gắn kết về Cảm xúc, Nhận thức và Thể chất.

H1d: Phúc lợi xã hội có tác động tích cực đến sự gắn kết công việc

Bảng 3.9 Kết quả kiểm nghiệm giả thuyết H1d

Mối quan hệ  chuẩn hoá p F 2 Kết luận

PL  CX 0,170 0,000 0,049 Chấp nhận một phần H1d

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu)

Kết quả từ bảng 4.10 chỉ ra rằng chỉ số VIF cao nhất là 2,554, nhỏ hơn 3, cho thấy không có hiện tượng đa cộng tuyến Sự thỏa mãn về Phúc lợi xã hội có tác động tích cực đến các khía cạnh gắn kết công việc, bao gồm Cảm xúc, Nhận thức và Thể chất Cụ thể, tác động từ sự thỏa mãn về Phúc lợi xã hội tới sự gắn kết Cảm xúc ( chuẩn hóa = 0,170) mạnh hơn Nhận thức ( chuẩn hóa = 0,069) và Thể chất ( chuẩn hóa = 0,013) Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn về Phúc lợi xã hội và gắn kết Cảm xúc cho kết quả p = 0,000 (nhỏ hơn 0,05), trong khi gắn kết Nhận thức và Thể chất có kết quả p lần lượt là 0,123 và 0,832 (lớn hơn 0,05) Điều này cho thấy giả thuyết H1d được chấp nhận một phần Hệ số F2 cho thấy sự thỏa mãn về Phúc lợi xã hội tác động rất nhẹ đến gắn kết Nhận thức và Thể chất, và tác động nhẹ đến gắn kết Cảm xúc.

H1e: Phần thưởng bất ngờ có tác động tích cực đến sự gắn kết công việc

Bảng 3.10 Kết quả kiểm nghiệm giả thuyết H1e

Mối quan hệ  chuẩn hoá p F 2 Kết luận

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu)

Kết quả từ bảng 4.11 cho thấy chỉ số VIF lớn nhất là 2,590, nhỏ hơn 3, điều này chứng tỏ không có hiện tượng đa cộng tuyến Sự thỏa mãn về phần thưởng bất ngờ có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết về cảm xúc và nhận thức, nhưng lại tác động tiêu cực đến sự gắn kết về thể chất Cụ thể, tác động của sự thỏa mãn về phần thưởng bất ngờ đối với sự gắn kết về cảm xúc, nhận thức và thể chất lần lượt được thể hiện qua các hệ số chuẩn hóa là CX (β chuẩn hóa = 0,065).

Kết quả phân tích cho thấy NT (β chuẩn hóa = 0,019) và TC (β chuẩn hóa = -0,021) không có ý nghĩa thống kê, vì giá trị p đều lớn hơn 0,05 Do đó, giả thuyết H1e không được chấp nhận.

H1f: Quy trình vận hành có tác động tích cực đến sự gắn kết công việc

Bảng 3.11 Kết quả kiểm nghiệm giả thuyết H1f

Mối quan hệ  chuẩn hoá p F 2 Kết luận

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu)

Kết quả từ bảng 4.12 cho thấy chỉ số VIF cao nhất là 2,590, nhỏ hơn 3, điều này chứng tỏ không có hiện tượng đa cộng tuyến Sự thỏa mãn về Quy trình vận hành có tác động tích cực đến sự gắn kết về Cảm xúc và Nhận thức, nhưng lại có ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết về Thể chất Cụ thể, tác động của sự thỏa mãn về Quy trình vận hành đối với sự gắn kết về Cảm xúc, Nhận thức và Thể chất lần lượt là CX ( chuẩn hóa = 0,071).

Kết quả nghiên cứu cho thấy NT (β chuẩn hóa = 0,080) và TC (β chuẩn hóa = -0,106) không có mối quan hệ thống kê có ý nghĩa giữa sự thỏa mãn về Quy trình vận hành với sự gắn kết về Cảm xúc và Nhận thức, với các giá trị p lần lượt là 0,190 và 0,196, đều lớn hơn 0,05 Do đó, giả thuyết H1f không được chấp nhận.

H1g: Đồng nghiệp có tác động tích cực đến sự gắn kết công việc

Bảng 3.12 Kết quả kiểm nghiệm giả thuyết H1g

Mối quan hệ  chuẩn hoá p F 2 Kết luận

DN  CX 0,028 0,598 0,001 Chấp nhận một phần H1g

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu)

Kết quả từ bảng 4.13 cho thấy chỉ số VIF cao nhất là 2,441, nhỏ hơn 3, điều này chứng tỏ không có hiện tượng đa cộng tuyến Sự thỏa mãn về Đồng nghiệp có tác động tích cực đến sự gắn kết về Cảm xúc và Thể chất, với  chuẩn hóa lần lượt là 0,028 và 0,158, nhưng lại tác động tiêu cực đến sự gắn kết về Nhận thức với  chuẩn hóa = -0,044 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn về Đồng nghiệp với sự gắn kết về Cảm xúc và Nhận thức không có ý nghĩa thống kê (p = 0,598 và 0,398, lớn hơn 0,05), trong khi mối quan hệ với sự gắn kết về Thể chất có p = 0,024, nhỏ hơn 0,05, cho thấy giả thuyết H1c được chấp nhận một phần Hệ số F2 cho thấy sự thỏa mãn về Đồng nghiệp tác động rất nhẹ đến sự gắn kết về Cảm xúc và Nhận thức, và tác động nhẹ đến sự gắn kết về Thể chất.

H1h: Tính chất công việc có tác động tích cực đến sự gắn kết công việc

Bảng 3.13 Kết quả kiểm nghiệm giả thuyết H1h

Mối quan hệ  chuẩn hoá p F 2 Kết luận

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu)

Kết quả từ bảng 4.14 chỉ ra rằng chỉ số VIF lớn nhất là 2,746, nhỏ hơn 3, cho thấy không có hiện tượng đa cộng tuyến Sự thỏa mãn về Tính chất công việc có tác động tích cực đến các khía cạnh của sự gắn kết công việc, bao gồm Cảm xúc, Nhận thức và Thể chất Cụ thể, tác động của sự thỏa mãn về Tính chất công việc đến sự gắn kết Cảm xúc ( chuẩn hóa 0,199) mạnh hơn Nhận thức ( chuẩn hóa 0,193) và Thể chất ( chuẩn hóa 0,187), với cả ba mối quan hệ đều có p nhỏ hơn 0,05 Điều này chứng minh giả thuyết H1h được chấp nhận Hệ số F 2 cho thấy sự thỏa mãn về Tính chất công việc có tác động nhẹ đến sự gắn kết Cảm xúc, Nhận thức và Thể chất.

H1i: Giao tiếp có tác động tích cực đến sự gắn kết công việc

Bảng 3.14 Kết quả kiểm nghiệm giả thuyết H1i

Mối quan hệ  chuẩn hoá p F 2 Kết luận

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu)

Thảo luận về kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm đánh giá tác động tích cực của sự thỏa mãn đến sự gắn kết công việc tại Công ty Cổ phần Nhựa Châu Âu Kết quả cho thấy sự thỏa mãn về tiền lương và tính chất công việc có ảnh hưởng tích cực đến cả ba khía cạnh gắn kết: thể chất, cảm xúc và nhận thức Ngược lại, sự thỏa mãn về cơ hội thăng tiến, phúc lợi xã hội và đồng nghiệp chỉ tác động một phần, trong khi sự thỏa mãn về quản lý, phần thưởng bất ngờ, quy trình vận hành và giao tiếp không có ảnh hưởng đáng kể Để nâng cao sự gắn kết công việc, công ty cần ưu tiên cải thiện sự thỏa mãn về tiền lương và tính chất công việc, tiếp theo là cơ hội thăng tiến và phúc lợi xã hội Các yếu tố khác có thể được xem xét tùy thuộc vào nguồn lực của công ty, vì tác động của chúng là nhẹ Nghiên cứu này cũng đồng thuận với một số nghiên cứu trước đó.

Mục tiêu nghiên cứu là đánh giá ảnh hưởng của sự gắn kết công việc đến ý định nghỉ việc của công nhân tại Công ty Cổ phần Nhựa Châu Âu Kết quả cho thấy sự gắn kết về cảm xúc và thể chất có tác động tiêu cực đến ý định nghỉ việc, trong khi sự gắn kết về nhận thức không có ảnh hưởng Đặc biệt, sự gắn kết cảm xúc tác động mạnh hơn sự gắn kết thể chất Để giảm thiểu ý định nghỉ việc, công ty cần tăng cường sự gắn kết cảm xúc và thể chất của công nhân Những phát hiện này phù hợp với các nghiên cứu trước đây của Ofei-Dodoo et al (2020a), De Simone et al (2018), Erdil & Müceldili (2014) và Berry & Morris (2008).

Mục tiêu nghiên cứu là kiểm nghiệm vai trò trung gian của sự gắn kết công việc giữa sự thỏa mãn về tiền lương, đồng nghiệp và tính chất công việc với ý định nghỉ việc của công nhân tại Công ty Cổ phần Nhựa Châu Âu Kết quả cho thấy sự gắn kết công việc đóng vai trò trung gian toàn phần trong mối quan hệ này, đồng thời cũng có vai trò trung gian một phần trong mối quan hệ giữa sự thỏa mãn về cơ hội thăng tiến và phúc lợi xã hội Tuy nhiên, gắn kết công việc không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa sự thỏa mãn về quản lý, phần thưởng bất ngờ và quy trình vận hành Nghiên cứu này đồng thuận một phần với kết quả của Park & Johnson (2019) nhưng khác về đối tượng khảo sát Để giảm ý định nghỉ việc, công ty cần tăng cường sự gắn kết cảm xúc và thể chất thông qua việc nâng cao sự thỏa mãn về tiền lương, đồng nghiệp và tính chất công việc.

Hạn chế của nghiên cứu

Nghiên cứu này, mặc dù có những đóng góp nhất định vào lý thuyết và thực tiễn về vấn đề nghỉ việc của công nhân, vẫn tồn tại một số hạn chế Thứ nhất, việc sử dụng thang đo gắn kết công việc của Rich et al (2010) tập trung vào khía cạnh lý trí hơn là tình cảm, trong khi thang đo UWES-9 của Schaufeli et al (2003) được ưa chuộng hơn Thứ hai, nghiên cứu dựa vào sự tự đánh giá của người tham gia, có thể dẫn đến việc giảm thiểu mức độ nghỉ việc; các nghiên cứu sau nên áp dụng thang đo khách quan hơn Thứ ba, việc thu thập dữ liệu tại một thời điểm có thể gây ra thiên lệch phương sai phổ biến, do đó, nghiên cứu sau nên thu thập dữ liệu ở nhiều thời điểm khác nhau Thứ tư, mặc dù quy mô mẫu đảm bảo theo hướng dẫn, nhưng cơ cấu nhóm mẫu chưa đa dạng, chủ yếu là nam giới; các nghiên cứu sau nên chú trọng vào nhóm mẫu nữ hoặc có cơ cấu mẫu đa dạng hơn Cuối cùng, phương pháp lấy mẫu tuyết lăn được sử dụng trong nghiên cứu này là phi xác suất; việc áp dụng phương pháp lấy mẫu xác suất trong các nghiên cứu sau sẽ gia tăng giá trị của kết quả.

Mặc dù nghiên cứu còn một số hạn chế, nhóm tác giả khẳng định rằng nghiên cứu này đóng góp quan trọng vào lý thuyết và thực tiễn về vấn đề nghỉ việc tại công ty cổ phần Nhựa Châu Âu, cũng như cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

Tóm tắt chương 3

Chương 3 đã chỉ ra về thông tin mẫu nghiên cứu, các mô hình đo lường mà tác giả đã sử dụng kết quả nghiên cứu của các giả thuyết được tác giả đưa ra ở chương

1 Bên cạnh đó, trong chương 3, tác giả thảo luận về kết quả nghiên cứu và đưa ra các hạn chế của nghiên cứu.

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP LÀM GIẢM Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA CHÂU ÂU

Định hướng công ty

Công ty cổ phần Nhựa Châu Âu xác định công nhân là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững Trong chiến lược sắp tới, công ty sẽ tập trung vào việc ổn định sản xuất trong nước và mở rộng nhà máy ra nước ngoài, với dự án nhà máy tại Ai Cập dự kiến khởi công vào tháng 2 năm 2024 Để đạt được mục tiêu này, công ty cần duy trì lực lượng lao động ổn định cho tất cả các ca làm việc, đồng thời bộ phận nhân sự phải triển khai các chính sách kịp thời nhằm giữ chân công nhân, nâng cao sự hài lòng và gắn kết Ngoài ra, công ty cũng đặt mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc và ý định nghỉ việc của công nhân, qua đó đảm bảo công suất sản xuất ổn định và giao hàng đúng tiến độ.

Ban lãnh đạo công ty cổ phần Nhựa Châu Âu đã phê duyệt một số chính sách nhân sự mới có hiệu lực từ đầu năm 2024 Những chính sách này nhằm giảm thiểu ý định nghỉ việc của công nhân tại các nhà máy.

Chính sách lương và thưởng hấp dẫn là yếu tố quan trọng giúp cung cấp mức lương cạnh tranh và hệ thống thưởng hợp lý, từ đó đảm bảo công nhân cảm thấy công bằng và được đánh giá đúng giá trị của họ.

Chính sách thăng tiến nghề nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ sự phát triển nghề nghiệp và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên trong tổ chức Chính sách này không chỉ khuyến khích sự cam kết của công nhân mà còn thúc đẩy họ đầu tư lâu dài vào công việc.

Chính sách làm việc an toàn là yếu tố then chốt trong việc bảo vệ sức khỏe và an toàn cho công nhân Để đảm bảo một môi trường làm việc an toàn, cần thực hiện các quy trình và chính sách an toàn rõ ràng, cung cấp đầy đủ trang thiết bị bảo hộ, và tổ chức đào tạo chuyên sâu về an toàn lao động cho tất cả nhân viên.

Chính sách giao tiếp hiệu quả là yếu tố then chốt trong việc xây dựng hệ thống giao tiếp mở, giúp thông tin được chia sẻ đầy đủ và minh bạch Sự giao tiếp hiệu quả giữa quản lý và công nhân không chỉ giúp giải quyết các vấn đề phát sinh mà còn tạo ra sự đồng thuận trong tổ chức.

Chính sách đối xử công bằng là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người được tôn trọng và không bị phân biệt đối xử Việc chú trọng vào sự công bằng giúp xây dựng sự tin tưởng và gắn kết trong đội ngũ nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

Chính sách phúc lợi gia đình bao gồm các hỗ trợ thiết thực như nghỉ thai sản, hỗ trợ giáo dục cho con cái và nhiều chính sách khác nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống cho các gia đình.

Chính sách phát triển kỹ năng tập trung vào việc cung cấp các chương trình đào tạo nhằm nâng cao năng lực làm việc của công nhân, giúp họ bắt kịp công nghệ và đáp ứng các yêu cầu công việc hiện đại.

Chính sách thời gian làm việc linh hoạt hỗ trợ công nhân duy trì sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân Điều này bao gồm việc áp dụng thời gian làm việc linh hoạt và chính sách nghỉ phép linh hoạt, giúp người lao động có thể điều chỉnh lịch trình làm việc phù hợp với nhu cầu cá nhân.

Chính sách thưởng hiệu suất là công cụ quan trọng nhằm động viên và đánh giá công nhân dựa trên thành tích và đóng góp của họ Việc thiết lập các chính sách này không chỉ khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ mà còn tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh trong tổ chức Thưởng hiệu suất giúp nâng cao động lực làm việc, từ đó cải thiện hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên.

Chính sách giao tiếp với cộng đồng đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối với cộng đồng bên ngoài Thực hiện các chính sách và hoạt động hỗ trợ cộng đồng không chỉ giúp nâng cao lòng tự hào của công nhân về công ty mà còn tạo ra mối quan hệ bền vững với xã hội.

Giải pháp

William A Kahn (1990) đã phát triển mô hình “Sự Gắn Kết Công Việc”, trong đó phân chia sự gắn kết thành ba phần chính Thứ nhất, Gắn Kết Thể Chất đề cập đến năng lượng và sức sống thể chất của người lao động, với những người có mức độ gắn kết cao thường biểu hiện sự hoạt bát và năng động Thứ hai, Gắn Kết Nhận Thức liên quan đến cam kết và ý thức của người lao động về công việc, những người này thường cảm thấy hứng thú và có sự cam kết với mục tiêu và giá trị của tổ chức Cuối cùng, Gắn Kết Cảm Xúc thể hiện sự kết nối cảm xúc của nhân viên với công việc và tổ chức.

Gắn kết cảm xúc là trạng thái tâm lý mà người lao động hoàn toàn đắm chìm trong công việc, đặc biệt là trong các nhiệm vụ cần sự tập trung cao Những người có mức độ gắn kết cảm xúc cao thường trải qua cảm giác "mê mải" và ít bị phân tâm bởi các yếu tố bên ngoài Các khái niệm này được phân tích chi tiết trong mục 2.1 về cơ sở lý thuyết.

Ông nhấn mạnh rằng có những yếu tố quan trọng góp phần vào sự gắn kết trong công việc, trong đó ý nghĩa công việc là một khía cạnh thiết yếu.

Cảm giác ý nghĩa trong công việc giúp người lao động cảm nhận giá trị cá nhân, từ đó tăng cường sự cam kết và gắn bó với công việc Sự an toàn trong môi trường làm việc, bao gồm an toàn về cảm xúc, vật chất và tinh thần, cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển sự gắn kết Cuối cùng, tự do và khả năng tự quản lý công việc cho phép người lao động thể hiện sự sáng tạo, qua đó củng cố mối liên kết với công việc của họ.

4.2.1 Các giải pháp làm tăng sự gắn kết công việc

Theo giả thuyết H2, sự gắn kết công việc ảnh hưởng tiêu cực đến ý định nghỉ việc, vì vậy để giảm thiểu ý định này, cần tăng cường sự gắn kết, đặc biệt là về mặt cảm xúc và thể chất Các công ty có thể áp dụng một số biện pháp và chính sách nhằm nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên.

Để tạo động lực cho nhân viên, việc thiết lập mục tiêu và sứ mệnh rõ ràng là rất quan trọng Khi công nhân nhận thấy công việc của họ góp phần vào những mục tiêu lớn hơn và có ý nghĩa, họ sẽ cảm thấy hài lòng và gắn bó hơn với công ty Việc giúp nhân viên hiểu rõ về sứ mệnh và tầm nhìn của công ty không chỉ làm tăng sự nhận thức mà còn khẳng định giá trị của công việc họ đang thực hiện.

Tạo môi trường làm việc an toàn và hỗ trợ là điều cần thiết, bao gồm việc cung cấp trang thiết bị an toàn và đảm bảo không có sự kỳ thị Công nhân nên được kiểm tra sức khỏe định kỳ và trang bị đầy đủ đồ bảo hộ lao động, đồng thời phải được giám sát chặt chẽ về an toàn lao động Bên cạnh đó, môi trường làm việc tại các nhà máy cần thân thiện và khuyến khích sự chia sẻ giữa các công nhân.

Khuyến khích sự tự do và sáng tạo trong công việc là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu suất lao động Bằng cách tạo điều kiện cho công nhân chủ động đưa ra ý kiến và tham gia vào quyết định, doanh nghiệp không chỉ hỗ trợ sự sáng tạo mà còn khuyến khích thử nghiệm các phương pháp làm việc mới Khi vận hành máy móc hoặc xử lý công việc, mọi sáng kiến từ công nhân sẽ được trình bày với trưởng ca hoặc quản lý phân xưởng, và các ý kiến này sẽ được chuyển lên cấp cao hơn để xem xét và giải quyết nếu cần thiết.

Phát triển kế hoạch nghề nghiệp là rất quan trọng để nâng cao kỹ năng và tạo cơ hội thăng tiến cho công nhân Chúng tôi cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp, giúp công nhân có cơ hội chuyển sang bộ phận văn phòng nếu họ đáp ứng đủ tiêu chí về bằng cấp và kinh nghiệm Ngoài ra, một số trường hợp đặc biệt cũng sẽ được xem xét dựa trên kinh nghiệm làm việc thực tế.

Tạo cơ hội giao tiếp và phản hồi giữa quản lý và công nhân là rất quan trọng Việc thiết lập các kênh giao tiếp mở giúp công nhân hiểu rõ hơn về đóng góp của họ và cải thiện hiệu suất làm việc Quản lý phân xưởng và trưởng ca cần lắng nghe và tiếp nhận thông tin từ công nhân, không chỉ để giải quyết các vấn đề công việc mà còn hỗ trợ họ trong những vấn đề cá nhân.

Cung cấp sự linh hoạt trong tổ chức công việc cho công nhân là rất quan trọng, bao gồm việc cho phép thời gian làm việc linh hoạt và các hình thức tổ chức công việc sáng tạo Công nhân có thể đổi ca làm việc với sự đồng thuận của quản lý, giúp tăng cường hiệu quả công việc và tạo môi trường làm việc thoải mái hơn.

Chú trọng đến công bằng và xác định rõ quyền lợi là yếu tố quan trọng trong quản lý và phân công công việc Một môi trường công bằng không chỉ đảm bảo sự minh bạch mà còn tạo ra niềm tin và sự gắn kết giữa các thành viên trong tổ chức.

Xây Dựng Cộng Đồng Nhân Sự: Phát triển một cộng đồng nhân sự mạnh mẽ

Sự hỗ trợ và tương tác tích cực giữa đồng nghiệp có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực

Tổ chức hoạt động team building và sự kiện xã hội là cách hiệu quả để nâng cao tinh thần đồng đội và gắn kết giữa các thành viên trong nhóm Các nhà máy thường xuyên tổ chức du lịch hè và lịch nghỉ luân phiên, giúp công nhân có cơ hội làm quen và xây dựng mối quan hệ Đối mặt với thách thức và tạo cơ hội phát triển cho công nhân là điều cần thiết, vì việc vượt qua khó khăn mang lại sự hài lòng và cam kết cao Trong bối cảnh đơn hàng có thể tăng hoặc giảm đột ngột, công nhân thường xuyên phải làm tăng ca để đảm bảo sản xuất liên tục, trong khi các nhà máy cũng cần điều chỉnh lịch làm việc để tiết kiệm điện và nguyên vật liệu Điều này đặt ra nhiều thử thách cho công nhân, buộc họ phải nỗ lực hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

4.2.2 Các giải pháp làm tăng sự thỏa mãn công việc

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng để giảm ý định nghỉ việc của công nhân, công ty cần tăng cường sự gắn kết công việc, điều này phụ thuộc vào việc nâng cao sự thỏa mãn công việc Đặc biệt, công ty nên ưu tiên cải thiện sự thỏa mãn về tiền lương và tính chất công việc, tiếp theo là cơ hội thăng tiến, phúc lợi xã hội và mối quan hệ với đồng nghiệp Tùy vào nguồn lực, công ty có thể xem xét tăng cường sự thỏa mãn về quản lý, phần thưởng bất ngờ và quy trình vận hành Hơn nữa, sự gắn kết công việc đóng vai trò trung gian toàn phần trong mối quan hệ giữa sự thỏa mãn về tiền lương, đồng nghiệp và tính chất công việc, trong khi đó, nó chỉ đóng vai trò trung gian một phần giữa sự thỏa mãn về cơ hội thăng tiến và phúc lợi xã hội Tuy nhiên, sự gắn kết công việc không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa sự thỏa mãn về quản lý, phần thưởng bất ngờ và quy trình vận hành.

Tác giả đề xuất rằng công ty cần triển khai một số giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về tiền lương, tính chất công việc, đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến và phúc lợi xã hội Đặc biệt, việc cải thiện sự thỏa mãn về tiền lương là một trong những giải pháp quan trọng nhất để giữ chân nhân tài và tăng cường động lực làm việc cho nhân viên.

Tóm tắt chương 4

Chương 4 được tác giả đưa ra các giải pháp từ kết quả nghiên cứu lấy từ chương

Tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc, tăng cường sự gắn kết của nhân viên và giảm thiểu ý định nghỉ việc tại Công ty Cổ phần Nhựa Châu Âu.

Giữ chân nhân sự và giảm tỷ lệ nghỉ việc là một thách thức lớn và ưu tiên chiến lược của nhiều công ty Để đạt được mục tiêu này, cần tập trung vào việc tăng sự thỏa mãn và gắn kết công việc, không chỉ từ mức lương hấp dẫn mà còn từ môi trường làm việc tích cực, công việc đa dạng, cơ hội thăng tiến và sự công bằng trong đánh giá Sự hài lòng này ảnh hưởng đến tâm trạng làm việc và tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ với công ty Đối với các doanh nghiệp sản xuất như công ty cổ phần Nhựa Châu Âu, gắn kết công việc rất quan trọng, khi công nhân cảm thấy có mục tiêu chung và được đánh giá cao, họ sẽ cam kết hơn với công việc Xây dựng văn hóa tổ chức nơi mọi người cảm thấy quan trọng và ý kiến được lắng nghe sẽ tạo ra môi trường tích cực Cung cấp chương trình đào tạo và phát triển cũng là chiến lược quan trọng, giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và tạo cơ hội thăng tiến Thiết lập cơ chế giao tiếp hiệu quả để nhận phản hồi từ nhân viên, cùng với sự minh bạch và lòng tin giữa lãnh đạo và nhân viên, sẽ tăng cường sự thỏa mãn và gắn kết.

Để giảm thiểu ý định nghỉ việc và tỷ lệ nghỉ việc, đồng thời nâng cao sự thỏa mãn và gắn kết công việc, các công ty cần chú trọng đến môi trường làm việc, cơ hội phát triển và mối quan hệ trong tổ chức Tập trung vào những yếu tố này không chỉ giúp doanh nghiệp giữ chân nhân sự mà còn tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững và thành công trong tương lai.