535 các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại nhtm cp đầu tư và phát triển vn khu vực tỉnh đồng nai 2023

Đặtvấn đề

Trước những tác động sâu rộng của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0,ngànhtàichínhngân hànglà khuvựcnăngđộngnhấtởViệt Namvềtriểnkhai ngh iêncứu và ứng dụngc ô n g n g h ệ v ớ i n h ữ n g x u h ư ớ n g n ổ i b ậ t b a o g ồ m s ự p h á t t r i ể n công ty Fintech, tăng cường phát triển ngân hàng số, ứng dụng dữ liệu lớn, trí tuệnhận tạo Vì vậy, bên cạnh đổi mới và ứng dụng các thành tựu công nghệ hiện đạitrong lĩnh vực ngân hàng thì việc thu hút nguồn nhân sự giỏi trong lĩnh vực chuyểnđổi số và nguồn nhân sự chất lượng cao là nhiệm vụ trọng tâm của các Ngân hàngthương mại.

Ngành Ngân hàng đặc trưng là ngành cạnh tranh bởi chất lượng dịch vụ vớinhữngsản phẩm như tiềngửi, cho vay, bảo lãnh, tài trợthương mại, chuyểnt i ề n gần như tương đồng, cũng như những giá trị sẵn có có thể được đánh giá gần nhưnhau thì nguồn lực sống duy nhất và có thể kiểm soát được các nguồn lực còn lại,không thể dễ dàng bị sao chép, rập khuôn và được xem là yếu tố then chốt nâng caonăng lực cạnh tranh của các ngân hàng chính là nguồn nhân lực Trong xu thế toàncầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vôc ù n g m ạ n h m ẽ , m ô i t r ư ờ n g cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các ngân hàng trong và ngoài nước đòihỏicácngânhàngphảixâydựngchomìnhmộtđộingũnhânsựchấtlượngcao,làmv iệchiệuquảnhằmpháthuycácthếmạnhcủaNgânhàngđểgiànhđượclợithế cạnh tranh trên thị trường Vì vậy, các nhà lãnh đạo của bất kỳ ngân hàng nàocũng mong muốn có một đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng, trung thành, nhiệthuyếtvàcônghiếnhếtmìnhvìtổchức. Để xây dựng và phát triển một tổ chức lành mạnh cần dựat r ê n b ố n n h â n t ố khi xây dựng tổ chức: hệ thống mà bạn áp dụng, nhân tài mà bạn thu hút, môitrường mà bạn tạo ra, mối quan hệ mà bạn xây dựng Đầu tiên là nhà lãnh đạo phảihiểu và đặt con người là trọng tâm của sự phát triển, tạo điều kiện cho nhân viênpháthuytốiđanănglựccủabảnthân.Bêncạnh đó,nhàlãnhđạo phải biếtthúcđẩy,duytrì, tạođộnglựclàmviệc chonhânviênlàmviệchăngsay, muốnlàmviệc hơn.Nhưvậy,vi ệc x â y dựng độ in g ũ n h â n v i ê n k hô ng c h ỉ g i ỏ i c h u y ê n m ô n m à luôn sẵn sàng làm việc hết mình vì sự phát triển của tổ chức là một đòi hỏi gần nhưbắtbuộctrướcsựcạnhtranhkhốcliệtcủacácngânhàng.

Tínhcấp thiết củađềtài

Trênđịab àn t ỉn h Đồ ng Naih iệ n c ó 5 9c h i n h á n h ng ân h àn gv à 220p hò ng giao dịchtrực thuộc, trong đó mạnglưới của Ngân hàngTMCP Đầut ư v à P h á t triển Việt Nam tại tỉnh Đồng Nai có 4 chi nhánh và 18 phòng giao dịch và thị phầncủa các chi nhánh trên địa bàn tỉnh Đồng Nai đến tháng 05/2022: huy động vốnchiếm 9,12%, dư nợ tín dụng chiếm 9,43% (Theo báo cáo đánh giá tình hình triểnkhai đề án nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV trên địa bàn tỉnh Đồng Nai đến31/05/2022).Tỉnh Đồng Nai làđịa bàncó mứcđộcông nghiệp hóacao, kinht ế phát triển và cũng là địa phương thu hút rất nhiều các ngân hàng trong và ngoàinước và các ngân hàng hiện áp dụng chính sách thu hút nhân sự cực kỳ hấp dẫnnhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh, chính vì thế Ngân hàng TMCP Đầu tư và Pháttriển Việt Nam phải chịu sự cạnh tranh rất lớn về thị phần cho vay, huy động, dịchvụ,đặcbiệtlànguồnnhânsự chấtlượngcaotạiđịaphương.

Ngày 28/04/2020, Chủ tịch Hội đồng quản trị đã phê duyệt đề án Nâng caonăng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địabàn tỉnh Đồng Nai giai đoạn 2020-2025, ban lãnh đạo các chi nhánh trên địa bàntỉnh Đồng Nai đã nỗ lực triển khai đồng bộ tám nhóm giải pháp nhằm nâng caonănglựccạnhtranh,trongđógiảiphápnhânsựđượcbanlãnhđạoxemlànhiệmvụt r ọ n g t â m T r o n g g i a i đ o ạ n t h ự c h i ệ n đ ề á n , H ộ i s ở c h í n h c ó c á c c h í n h s á c h tuyển dụng ưu tiên riêng trên địa bàn và đã tuyển dụng thêm được 49 cán bộ làmviệc trên địa bàn, tuy nhiên thực trạng nhân viên nghỉ việc, thiếu động lực làm việcdiễn ra phổ biến và năng suất lao động thấp hơn so với các chi nhánh trong cụm địabàn ngoài thành phố Hồ Chí Minh (lợi nhuận sau thuế bình quân đầu người năm2021 củakhuvựctỉnhĐồngNai chỉđạt1,42tỷđồng/người).

Các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc của các chi nhánh trên địa bàntỉnh ĐồngNai chỉ nghiên cứu dưới cấp độ chi nhánh chưa có nghiên cứu về độnglựclàmviệctạikhuvựctỉnhĐồngNai.

Xuất phát từ thực tế này, đề tài nghiên cứu “Các nhân tốt á c đ ộ n g đ ế n đ ộ n g lựclàmviệccủanhânviêntạiNgânhàngTMC P ĐầutưvàPháttriểnViệtNam khu vực tỉnh Đồng Nai” được tác giả thực hiện để tìm hiểu về các nhân tố ảnhhưởng đến động lực làm việc của nhân viên từ đó đưa ra hàm ý quản trị góp phầnnâng cao động lực làm việc, thúcđ ẩ y n h â n v i ê n g ắ n b ó l â u d à i v ớ i N g â n h à n g v à thu hút nguồn nhân sự chất lượng, xây dựng đội ngũ kế thừa cho tổ chức, bên cạnhđó nghiên cứu là tài liệu tham khảo để ban lãnh đạo triển khai tốt giải pháp nhân sựtrongđềánNângcaonănglựccạnhtranhcủaBIDVtrênđịabàntỉnhĐồngNai giaiđo ạn2020-2025.

Mụctiêu nghiêncứu củaluận văn

Mụctiêu tổngquát

Nghiênc ứ u c á c n h â n t ố t á c đ ộ n g đ ế n đ ộ n g l ự c l à m v i ệ c c ủ a n h â n v i ê n t ạ i Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực tỉnh Đồng Nai Trên cơsở đó, tác giả đưa ra một số hàm ý quản trị góp phần nâng cao động lực làm việccủa nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực tỉnhĐồngNai.

Mụctiêu cụ thể

- Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngânhàng TMCP Đầu tưvàPháttriển ViệtNamkhuvựctỉnhĐồngNai

- Đánh giá mức độ tác động của các nhân tố tác động đến động lực làm việccủa nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vựctỉnhĐồngNai.

- Đưa ra một số hàm ý quản trị góp phần nâng cao động lực làm việc của nhânviêntạiNgânhàng.

Câuhỏi nghiên cứu

Từ mục tiêu nghiên cứu này, luận văn đưa ra ba câu hỏi nhằm phân tích mụctiêunghiêncứucụthểnhưsau:

Câu 1:Độnglựclàmviệcđượcquyếtđịnh bởinhân tốnào làchủyếu?

Câu 2: Các nhân tố tác động như thế nào đến động lực làm việc của nhân viênđang công tác tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vựctỉnhĐồngNai?

Câu 3: Hàm ý quản trị nào có thể được đưa ra nhằm cải thiện động lực làmviệc của nhân viên đang công tác tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triểnViệtNamkhuvựctỉnhĐồngNai?

Đốitượngvàphạm vi nghiên cứu

Đốitượngnghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của cácnhân viên đangcông tác tại Ngân hàng TMCPĐầutư và Phát triểnV i ệ t NamkhuvựctỉnhĐồngNai.

- Đối tượng khảo sát: Các nhân viên đang công tác và ký hợp đồng lao độngchính thức tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực tỉnhĐồngNai.

Phạmvinghiên cứu

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại bốn chi nhánh bao gồm:Chi nhánh Đồng Nai, Chi nhánh Nam Đồng Nai, chi nhánh Đông Đồng Nai,ChinhánhBiênHoà.

- Phạm vi nội dung: Phân tích, đánh giá, ước lượng các nhân tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triểnViệtNamkhuvựctỉnhĐồngNai.

Phươngpháp nghiêncứu

- Nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu 20 người baogồm Phó giám đốc, Trưởng, Phó phòng và các nhân viên tại bốn chi nhánhNgân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực tỉnh Đồng Nai cácthôngt in ph ỏn gv ấn s ẽ đượcthu th ập , tổng h ợp l à m cơs ởc ho vi ệ c khá mphá,bổsung,điều chỉnhc ácbi ến, cácn h â n tố dùng đểđolường cá c kh ái niệmn g h i ê n c ứ u v à l à s ơ s ở t h i ế t k ế b ả n g c â u h ỏ i c h o n g h i ê n c ứ u đ ị n h lượng.

- Nghiên cứu định lượng: Đây là phương pháp nghiên cứu chính của luận văn,sau khi xây dựng thang đo nháp và bảng câu hỏi hoàn chỉnh, tác giả dùngthang đo nháp để tiến hành khảo sát định lượng sơ bộ 48 phiếu khảo sát Từkết quả thu được hoàn thiện thang đo nháp và đưa ra thang đo chính thức.Tácgiảbắtđầu tiến hànhnghiên cứu chínhthức.

 Nghiên cứu định lượng chính thức được thực hiện bằng cách khảo sát320 nhân viên đang làm việc tại bốn chi nhánh trên địa bàn tỉnh ĐồngNaibao gồm: Chi nhánh Đồng Nai,Chi nhánh Nam Đồng Nai,c h i nhánh Đông Đồng Nai, Chi nhánh Biên Hoà Mục đích của quá trình nàynhằm kiểm định lại mô hình đo lường cũng như mô hình lý thuyết đềxuấtvà cácgiảthuyếttrongmôhình.

 Dữ liệu sau khảo sát sẽ được làm sạch và phân tích thông qua phần mềmSPSS 20.0 để lượng hóa các thang đo, xác định phương trình hồi quy cácnhân tố và phương trình hồi quy về các nhân tố ảnh hưởng đến động lựclàmviệcđốivớicácthangđo.

 Nghiên cứu định lượng được thực hiện qua các bước: (1) Đánh giá độ tincậy của các thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, (2) Phân tíchnhân tố EFA để kiểm định các giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của cácbiến thành phần, (3) Kiểm định các giả thuyết của mô hình và mức độphù hợp tổng thể của mô hình thông qua phân tích tương quan, phân tíchhồi quy đa biến (4) Phân tích ANOVA để tìm ra sự khác biệt có ý nghĩathốngk ê c ủ a c á c n h â n t ố ả n h h ư ở n g đ ế n đ ộ n g l ự c l à m v i ệ c c ủ a n h â n viên.

Nộidungnghiêncứu

Xác định sự cần thiết của nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiêncứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và bố cụccủa luậnvăn.

Tổnghợp các lýthuyết liên quan đếnluậnvăn, từ đó xây dựng cơ sởl ý thuyết, cơ sở lý luận cho luận văn, lược khảo một số mô hình nghiên cứu về độnglựclàmviệclàmcơ sở đề xuấtmôhình nghiên cứu.

Trình bày các phương pháp nghiên cứu, phân tích dữ liệu và mô hình được sửdụng để đo lường Xây dựng quy trình nghiên cứu, xây dựng thang đo các nhân tốtrong mô hình nghiên cứu đề xuất, xác định phương pháp nghiên cứu gồm nghiêncứu định tính và nghiên cứu định lượng, các bước thực hiện phân tích định lượngnhằm phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngânhàng TMCP Đầu tưvàPháttriểnViệtNamkhuvựctỉnhĐồngNai.

Trình bày kết quả nghiên cứu và thảo luận kết quả nghiên cứu Kiểm định môhìnhvàcácgiảthuyếtnghiêncứu. Đưa ra kết luận về các kết quả phân tích của đề tài, trên cơ sở các kết luận cóđượcsẽlàmcơ sở đềxuấtcáchàmýquản trị.

Đónggópcủađềtài

Về mặt khoa học: Nghiên cứu là tiền đề cho các nghiên cứu sau có liên quanđến độnglựclàmviệctạicácNgânhàng.

Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu xác định các nhân tố và mức độ tác động đếnđộng lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển ViệtNam khu vực tỉnh Đồng Nai Kết quả nghiên cứu sẽ giúp Ban lãnh đạo có nguồn tài liệu tham khảo để hoạch định, phát triển nguồn nhân lực, hoàn thiện công tác tuyểndụng, đánh giá năng lực, đề bạt nhân sự, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gópphần nâng cao năng suất hiệu quả làm việc và sự trung thành của nhân viên với tổchức.

BốcụcLuận văn

Xác định sự cần thiết của nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đốitượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và bố cục của luậnvăn.

Tổnghợpcáclýthuyếtliênquanđếnnghiêncứu,từđóxâydựngcơsởlýthuyết,cơ sở lý luận cho luận văn, lược khảo một số mô hình nghiên cứu về động lực làmviệclàmcơ sở đềxuấtmôhìnhnghiêncứu.

Trìnhbàycác phươngphápnghiêncứu, phântíchdữ liệuvà môhìnhđượcsử dụngđểđolường.Xâydựngquytrìnhnghiêncứu,xâydựngthangđocácnhântốtrongmôhình nghiêncứu đềxuất,xácđịnhphương phápnghiêncứugồmn g h i ê n c ứuđịnht í n h v à n g h i ê n c ứ u đ ị n h l ư ợ n g , c á c b ư ớ c t h ự c h i ệ n n g h i ê n c ứ u đ ị n h l ư ợ n g nhằmphântíchm ứcđộcủacác nhântốảnhhưởngđến độnglựclàm việccủa nhânviên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực tỉnh Đồng NaiChương 4:Kếtquảnghiêncứu và thảoluận

Chương 5:Kếtluậnvàmộtsố hàmýquảntrị Đưarakếtluậnvềcáckếtquảphântíchcủađềtài,trêncơsởcáckếtluậncóđượcsẽlàmcơ sở đểđềxuấtcáchàmý quảntrị.

Kháiniệm độnglựclàmviệc

Động lực làm việc xuất phát từ nội tâm của người lao động nên mỗi người ởmột vị trí, hoàn cảnh khác nhau đều có những mục tiêu khác nhau như: sự côngnhận, thành tựu, thu nhập,… Nhà quản trị cần có những tác động phù hợp với từngcá nhân trong tổ chức để tạo động lực, từ đó thúc đẩy mọi người làm việc hăng say,phát huy sức mạnh nội lực bên trong để vượt qua thử thách khó khăn, hoàn thànhcôngviệcmộtcáchtốtnhất.

TheoV r o o m ( 1 9 6 4 ) c h o r ằ n g h à n h v i v à đ ộ n g c ơ l à m v i ệ c c ủ a c o n n g ư ờ i đ ược quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ sẽ nhậnđượctrongtươnglai.Ngườilaođộngsẽnỗlựclàmviệckhihọnhậnthứcnhữngkếtqu ả,phầnthưởngmàhọnhậnđượcnhưmongmuốn.

Theo Robbins (2013) động lực là sự sẵn lòng phát huy nỗ lực để đạt được mụctiêu cao nhất cho tổ chức, với điều kiện tổ chức phải đáp ứng một số nhu cầu cánhân.

Như vậy, động lực làm việc xuất phát từ các nhu cầu và chúng được chuyểnhoá thành năng lượng thúc đẩy hành vi cụ thể nhằm thoả mãn các nhu cầu riêngbiệt Trong nghiên cứu này, tác giả tiếp cận khái niệm động lực làm việc là sự thúcđẩyc o n n g ư ờ i l à m việc h ă n g s a y , p h á t h uy h ế t n ộ i l ực b ê n t r o n g để h o à n t h à n h côngviệcmộtcáchhiệu quảnhất.

Lợiích củaviệctạo động lựclàm việc

Tạo động lực làm việc là một trong những kỹ năng quan trọng của Nhà quảntrị.Nếumộtnhânviêncóđộnglựclàmviệcthấp,họsẽíttậptrungvàocôngviệcvà giành thời gian làm việc riêng hơn từ đó ảnh hưởng đến năng suất lao động vàtâm lý làm việc của những nhân viên khác. Ngược lại, nếu một nhân viên có độnglực thì họ sẽ làm việc hăng say, nhiệt tình, hoàn thành công việc một cách hiệu quảvàảnhhưởng tốtđếntâmlý,tháiđộlàmviệccủa nhânviêntrongtổ chức.

 Nhân viên có động lực làm việcsẽ thúc đẩyh ọ l à m v i ệ c n h a n h , c h í n h xác và hiệu quả hơn từ đó tạo ra nhiều sản lượng và năng suất lao độngcao hơnsovớinhânviênmấtđộnglựclàmviệc.

 Khi động lực làm việc được chuyển hoá thành nội lực thúc đẩy bên trongcon người thì họ sẽ làm việc với mức độ tập trung công việc cao hơn,cảmthấy hạnhphúc,antâmcônghiến chocôngviệc.

 Động lực làm việc tạo ra niềm tin, nâng cao sự gắn bó của nhân viên đốivới tổ chức Môi trường làm việc luôn tạo động lực giúp cho nhân viêncông hiến nhiều hơn cho tổ chức, tạo sự lan toả động lực làm việc đếnmọi người từ đó tỷ lệ nghỉ việc, bất mãn, luân chuyển của nhân viên sẽgiảmxuống,nângcaouytín củatổchức.

Cáclýthuyết tạo độnglựclàm việc

Hệthốngthangbậcnhucầu củaMaslow

TheoM a s l o w ( 1 9 4 3 ) , c o n n g ư ờ i đ ư ợ c đ ộ n g v i ê n b ở i n h ữ n g n h u c ầ u k h á c nhau và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao, sau khi một nhu cầu được đápứng thì nhu cầu khác cao hơn sẽ xuất hiện, những nhu cầu này khiếnc o n n g ư ờ i luônbịthúcđẩy nhằmthoảmãn chúng.

(Nguồn:www.valuebasedmanagement.net/leaders_maslow_hierarchy.htm)

Nhu cầu sinh học là những nhu cầu cơ bản nhất, bắt buộc phải đáp ứng đượcđể con người có thể sống, tồn tại như: ăn mặc, ở, đi lại,… và hướng đến những nhucầu tiếp theotrongtháp nhucầuMaslow.

Nhu cầu an toàn bao gồm:sự an toàn về sức khoẻ, an toànv ề t à i c h í n h , a n toànt í n h m ạ n g N h u c ầ u a n t o à n đ ư ợ c d u y t rì g i ú p h ọ a n t â m hơn đ ể p h á t t ri ể n cô ngviệc.

Khi các nhu cầu cấp thấp như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn được thoảmãn đầy đủ thì nhu cầu các mối quan hệ, tình cảm nảy sinh bắt nguồn từ lo sợ bị côđộc, buồn rầu, mong muốn khao khát được hoà nhập, sự tin cậy giữa con người vớinhau.

Nhu cầu được kính trọng làm cho con người nỗ lực, cố gắng để được ngườikháccôngnhận.Nhucầunàythểhiệnởlòngtựtrọng,tựtin,tínnhiệm,tintưởngvàphả nánhmứcđộthànhcôngcủamộtngười.

Nhucầutựthểhiện. Đây là nhu cầu cao nhất trong các cấp bậc nhu cầu của Maslow Nhu cầu thểhiện bản thân là nhu cầu thể hiện và phát triển khả năng của cá nhân thông qua việctạo cơ hội phát triển, sáng tạo và được đào tạo để đáp ứng nhiệm vụ thử thách caohơnvàcó sựthăngtiến.

Lýthuyết hai nhân tố của Herzberg(1959)

Theo Herzberg (1959) cho rằng có hai nhân tố để duy trì và thúc đẩy động lựccủanhânviênbaogồm:

Nhân tố động viên: Đây là những nhân tố khuyến khích nhân viên làm việcchămc h ỉ h ơ n N h â n t ố n à y t ậ p t r u n g v à o n h ữ n g n h u c ầ u c ấ p b ậ c c a o h ơ n n h ư : thành tựu, sựcôngnhận, cơhộipháttriển.

Nhân tố duy trì: Những nhân tố này không khuyến khích nhân viên làm việcchăm chỉ hơn, nhưng sẽ khiến họ mất đi động lực nếu không được đáp ứng đầy đủnhư môi trường làm việc, tiền lương, chính sách công ty, mối quan hệ giữa ngườivớingười.

Cácnhântố duy trì(các nhântố tácđộngtừbênngoài)

Nhìn chung, tiền lương ít có tác động động viên, tuynhiên lương thưởng chậm, không công bằng sẽ làmnhânviên chánnản.

Khi điều kiện làm việc tốt thì sẽ làm tăng một phầnnăng suất lao động Tuy nhiên, nếu điều kiện làmviệctồitệsẽlàmcôngviệcbịảnhhưởng tiêu cực.

Mối quan hệ với cấp trên, cấp dưới và đồng nghiệpkhông tốt sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làmviệc, mất đi động lực làm việc Tuy nhiên, nếu mốiquanhệtốtđẹp khôngtạorathêmđộng lựclàmviệc.

Cácnhântố động viên(các nhântốnộitại)

Traoquyền Traoquyền xử lý c ô n g việ c,n ân g c a o uyt í n , t rá ch nhiệmcủabảnthân

Họcthuyết kỳvọngcủaVictor Vroom

Theo Victor Vroom (1964) động cơ làm việc của con người không nhất thiếtxuất phát từ thực tại công việc mà nó được quyết định bởi nhận thức của con ngườivề những kỳ vọng, niềm tin và những phần thưởng sẽ đạt được trong tương lai nếuhọhoànthànhtốtcôngviệc.

 Phầnthưởng=sứchấp dẫnchomộtmụctiêunàođó(Phần thưởnglàgì?)

 Mongđợi=niềmtincủanhânviên:nếuhọnỗlựclàmviệcthìnhiệmvụsẽ được hoàn thành (Họ phải gặp những khó khăn, thử thách như thế nàođểhoànthànhmụctiêu?)

 Niềm tin = niềm tin của nhân viên: họ sẽ nhận được đền đáp khi hoànthànhnhiệmvụ(Họsẽnhậnđượcsựghinhậnvềnhữngnỗlựccủahọ?)

ThuyếtcôngbằngcủaAdams

Thuyết công bằng Adams (1963) cho rằng con người luôn mong muốn đượcđối xử công bằng, cá nhân sẽ được động viên khi tìm thấy sự công bằng trong cácphần thưởng, sự công nhận, các phúc lợi và sự thăng tiến mà họ nhận được nhờ vàokết quả thực hiện Công bằng sẽ tồn tại khi họ cảm nhận tỷ lệ giữa kết quả nhậnđược và sự đóng góp của mình ngang bằng với kết quả nhận được và sự đóng gópcủangườikháckhilàmcùngmộtcôngviệc,khiđóhọsẽduytrìmứcnăngs u ấ t như cũ.

Nếu họ nhận được mức thù lao vượt quá sự mong đợi thì họ sẽ có xu hướnggia tăng công sức trong công việc và ngược lại nếu thù lao nhận được thấp hơn sovới côngsức đóng góp, họsẽ có xuhướng giảm nỗlực làm việc, đòi tăngl ư ơ n g , rờibỏcôngviệc đểxáclập côngbằngmới.

Độnglựcchèo lái hành vi

Nghiên cứu của tác giả Daniel H Pink (2020) trong cuốn sách Động lực chèolái hành vi đã nghiên cứu mới về động cơ và động lực làm việc của con người Tácgiả cho rằng: từ thời buổi sơ khai chúng ta được thúc đẩy bởi động lực 1.0 đó là sựsinh tồn: con người hành động để thoả mãn những nhu cầu cơ bản nhất như: ăn,uống, ngủ, nghỉ, tồn tại Sau các cuộc cách mạng công nghiệp đã chuyển đổi độnglực thúc đẩy con người hành động thành động lực 2.0 được xây dựng xung quanhnhững phần thưởng và sự trừng phạt ngoại vi đây gọi là phương pháp cây gậy và củcà rốt trong quản trị Nhưng sang thế kỷ 21, động lực 2.0 không còn phù hợp vớicách chúng ta suy nghĩ và thực hiện những công việc mình làm dẫn đến sự ra đờicủa động lực 3.0: đây chính là động lực nội tại, nó xuất phát từ ba nhu cầu sâu sắchơn của con người là quyền tự trị, quyền làm chủ và ý nghĩa cuộc sống Ông nêu raba yếu tố tạo động lực thực sự: tự chủ - khao khát được làm chủ cuộc sống củachính mình, thành thạo - niềm thôi thúc không ngừng hoàn thiện và bổ sung kiếnthức về các vấn đề bất kỳ, lý tưởng – khao khát được cống hiến không vì bản thânmình.

Tổngquan vềlĩnh vựcnghiêncứu

Cácnghiên cứu nướcngoài

Quratul-Ain Manzoor (2012) trong nghiên cứu “Tác động của động lực làmviệc của nhân viên đến hiệu quả của tổ chức” Đây là công trình nghiên cứu địnhtính nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và đánh giá mốiquan hệ giữa hiệu quả của tổ chức với động lực của nhân viên trong đó tập trungvào hai nhân tố chính là sự công nhận và trao quyền Nghiên cứu đã kết luận sựcông nhận và trao quyền đóng vai trò thiết yếu trong việc nâng cao động lực làmviệc, việc đánh giá cao nhân viên với những công việc đã hoàn thành và cho họtham gia trong quá trình ra quyết định của tổ chức giúp họ hài lòng với công việc,năng suấtlaođộngvàmứcđộcônghiếnchotổchứctănglên. Panagiotakopoulos (2013) trong nghiên cứu “Tác động của động lực của nhânviên đối với hoạt động của tổ chức - nghiên cứu về một số công ty được lựa chọn ởbang Anambra, Nigeria” Nghiên cứu định lượng là kết quả của một cuộc điều tra120 nhân viên từ các công ty tại bang Anambra, Nigeria, đã tìm ra được nhân tốchính ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên là chế độ lương,phúc lợi; phần thưởng tài chính; văn hoá tổ chức; môi trường làm việc và traoquyền.

Fang Yang (2011) nghiên cứu “Công việc, động lực và đặc điểm cá nhân: mộtnghiên cứu chuyên sâu về sáu tổ chức ở Ninh Ba” Nghiên cứu định lượng sau khikhảosát,thuthậpdữliệutrên207nhânviênđanglàmviệctại6tổchức,côngtytại Ninh Ba, Trung Quốc thì các nhân tố: thu nhập, môi trường làm việc, hệ thốngphầnthưởng,quanhệcá nhân; trải nghiệmvàthử th á ch công việc; c ơhộithăng t iếnlànhân tố tácđộng chính đếnđộng lựclàmviệccủanhânviênđượcđiềutra.

Nghiên cứu của Diana I Mamycheva và cộng sự (2016) “Công cụ của tổ chứcvà sự hỗ trợ kinh tế tác động đến động lực làm việc của nhân viên” Nghiên cứuđịnhtínhđãkếtluận:hiệuquảlaođộngcủangườilaođộngkhôngchỉphụthuộc vào phần thưởng mà còn phụ thuộc vào sự quan tâm, hợp tác kịp thời của ngườiquảnlýdoanhnghiệp.

Nhữngnghiên cứu trongnước

Nguyễn Văn Long (2010) nghiên cứu “Phát huy nguồn lực bằng động lực thúcđẩy”. Nghiên cứu đã chỉ ra doanh nghiệp phải nhận thức được tầm quan trọng củađộng cơ thúc đẩy giúp công việc đạt được kết quả cao và hoàn thành mục tiêu tốtnhất, các yếu tố thức đẩy người lao động bao gồm: yếu tố vật chất, yếu tố tinh thần,cảithiệnđiềukiệnlàmviệc,sựthăng tiếnhợp lý,thayđổivịtrílàmviệc.

Nguyễn Khắc Hoàn (2010) nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lựclàm việc của nhân viên Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại cổ phầnÁChâu,ChinhánhHuế”.Đãchỉracácnhântốtácđộngđếnđộnglựclàmviệcthe o mức độ từ cao đến thấp như sau: thứ nhất, tạo điều kiện cho nhân viên có đầyđủ các trang thiết bị làm việc hợp lý hơn; thứ hai, phát triển chính sách thu nhậpđảm bảo lợi ích cho nhân viên; thứ ba, hoàn thiện công tác bố trí và bố trí lại côngviệcchonh ân vi ê nđ ún gv ới ngành ng hề , sởtrườn g , chứcdanh;thứ tư,t ạo đ i ề u kiệnv ề thờigi an đ ể nhânv iê n h ọ c t h ê m ngoại n g ữ vit í n h , họcv ăn b ằn g2 ; t h ứ năm,qu an tâmđếnmứcđộhứngthútrongcôngviệc.

Hà Nam Khánh Giao & Lâm Thị Thu Huyền & Phạm Hữu Hà (2019) nghiêncứu

“Động lực làm việc của nhân viên ngân hàng tại Eximbank – Chi nhánh CộngHoà” Đã chỉ ra các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động sắpxếp theo thứ tự giảm dần như sau: phong cách lãnh đạo, bản chất công việc, môitrường làmviệc,đánhgiákhenthưởng.

Bùi Văn Trịnh & Nguyễn Kim Dung (2020) với nghiên cứu “Yếu tố ảnhhưởngđếnđộnglựclàmviệccủanhânviênngânhàngthươngmại(NHTM)nhìntừ trường hợp tại Agribank chi nhánh Cần Thơ” Nghiên cứu định lượng thông quakhảo sát 160 nhân viên tại Agribank chi nhánh Cần Thơ, kết quả nghiên cứu chỉ ranhân tố tác động đến động lực làm việc theo thứ tựg i ả m d ầ n : ổ n đ ị n h c ô n g v i ệ c , thunhậpvàphúclợi,điềukiện làmviệc,đào tạo thăngtiến.

Khoảngtrốngcho nghiêncứu

Trong quá trình tổng hợp và phân tích những nghiên cứu liên quan, tác giảnhận thấy được khoảng trống cho nghiên cứu cần được lắp đầy Thị trường nguồnnhân lực lĩnh vực ngân hàng đang phát triển rất sôi động nhờ kế hoạch tăng trưởngquy mô của các ngân hàng, các ngân hàng luôn đưa ra những chính sách lươngthưởng hấp dẫn, môi trường làm việc chuyên nghiệp, cơ hội phát triển nghề nghiệp,thăng tiến để thu hút nguồn nhân sự chất lượng cao Ngoài việc lấy khách hàngtrung tâm, các ngân hàng tập trung phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao,luônđưa ra chính sách nhân sự phù hợp nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên vớiNgân hàng Do sự cạnh tranh trên thị trường lao động ngành ngân hàng và môitrường ngành luôn biến đổi nên các nhân tố nhân tố ảnh hưởng đến động lực làmviệccủanhânviên tạitrongtừng thờikỳlàkhácnhau.

Thứ nhất:Chưa có nghiên cứu nào nghiên cứu về “Các nhân tố tác động đếnđộng lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển ViệtNam khu vực tỉnh Đồng Nai” Đặc điểm của nhân viên, vị trí địa lý của mỗi ngânhàng là khác nhau, vì vậy khi nghiên cứu cũng sẽ có những nhân tố tác động đếnđộng lựclàmviệckhácnhau.

Thứ hai:Chưa có nghiên cứu nào tại Việt Nam nghiên cứu các nhân tố tácđộng đến động lực làm việc trong giai đoạn dịch bệnh Covid-19 diễn biến phức tạp.Điềunàycó t h ể sẽc ón h ữn gt á c động t rựct i ếp đ ến độ ng l ự c làmviệccủa n h â n viên, vì vậy tác giả tập trung đánh giá mức độ tác động của cácn h â n t ố t á c đ ộ n g đến động lực làm việc được quan tâm nhất trong giai đoạn Covid-19 như: môitrường làm việc phù hợp an toàn, lương thưởng, sự quan tâm của cấp trên – lãnhđạo.

Môhình đề xuất

Trên cơ sở lý luận, các nghiên cứu có liên quan đã trình bày, tác giả động lựclàm việc mô hình đề xuất bao gồm sáu nhân tố tác động đến động lực làm việc củanhânviên.Tácgiảđưaramô hìnhnghiên cứu thựcnghiệmnhưsau:

Các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu H1:Traoquyềnkhôngphùhợpcótácđộngđếnđộnglựclàmviệccủanhânviên tạiNgânhàng TMCPĐầu tưvà PháttriểnViệtNamkhuvựctỉnhĐồng Nai

Theo nghiên cứu “Tác động của động lực làm việc của nhân viên đến hiệu quảtổ chức” của tác giả Quratul-Ain Manzoor (2012) chỉ ra động lực làm việc quyếtđịnh bởi nhân tố trao quyền Trao quyền là sự chuyển giao quyền hạn đi kèm tráchnhiệm và được tiến hành một cách cẩn trọng nhằm thực hiện công việc trong mộtgiới hạn đã được thoả thuận giữa bên trao nguyền và bên nhận trao quyền, khi đượctraoquyềnnhânviênsẽcảmnhậnđượccấptrêntintưởng,cócơhộiđểthửtháchvàt h ể h i ệ n n ă n g l ự c b ả n t h â n T u y n h i ê n , t r a o q u y ề n k h ô n g p h ù h ợ p n h ư t r a o quyền hạn nhỏ hơn trách nhiệm được giao thì nhân viên khó hoàn thành nhiệm vụ,quyền hạn được giao lớn hơn trách nhiệm dễ dẫn tới lạm quyền, trao quyền nhưngchưa giám sát, kiểm tra kết quả thực hiện dẫn đến bên nhận trao quyền có tâm lý bịđẩy việc, đẩy trách nhiệm cho nhân viên từ đó dẫn đến tâm lý bất mãn, bức xúc đốivớinhânviênđượctraoquyền.

H1: Trao quyền không phù hợp ảnh hưởng tiêu cực (-) đến động lực làm việccủa nhânviên

H2: Môi trường làm việc có tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngânhàng TMCPĐầutư và Pháttriển ViệtNamkhu vựctỉnhĐồng Nai

Theo nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2010) “Các nhân tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên - Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng TMCP ÁChâu chi nhánh Huế” Nhân tố tác động đến động lực làm việc mạnh nhất là tạođiềukiện chonhânviêncóđầy đủcáctrangthiếtbịlàmviệchợplýhơn.

Môi trường làm việc bao gồm tất cả những gì có liên quan và ảnh hưởng trựctiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực thực hiện của nhân viên Môi trường làm việc bao gồm: cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ công việc, chínhsách lao động, mối quan hệ giữa người với người trong doanh nghiệp bao gồm tinhthầntôntrọng,tintưởnghỗtrợlẫnnhauđểgiảiquyếtcôngviệc.

Môi trường làm việc tốt bao gồm sự phù hợp của công việc với sở thích, thếmạnhcủ anhânviên,mứcđộthửthách,sựchủđộngvàtựchịutrá ch nhiệm,thểhiện vịthếbảnthân,tínhsángtạo và mứcđộcân bằng cuộcsống.

H2: Môi trường làm việc có tác động tích cực (+) đến động lực làm việc củanhân viên

H3: Chính sách lương thưởng tác động đến động lực làm việc của nhân viên tạiNgânhàng TMCPĐầu tưvà PháttriểnViệtNamkhu vựctỉnhĐồng Nai

Theo nghiên cứu “Công việc, động lực và đặc điểm cá nhân: một nghiên cứuchuyên sâu về sáu tổ chức ở Ninh Ba” của Fang Yang (2011) tìm ra rằng các nhântố thu nhập; hệ thống phần thưởng là nhân tố tác động chính đến động lực làm việccủanhânviên.Mộtkhinhânviênxácđịnhđộngcơlàmviệccủamìnhliênquanđến lương thưởng và phúc lợi thì họ sẽ mong muốn có một mức lương hấp dẫn, phùhợp với yêu cầu và tính chất công việc đặt ra Vấn đề đặt ra đối với Ban lãnh đạocác chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam địa bàn tỉnh ĐồngNai là áp dụng chính sách tiền lương, thưởng căn cứ theo kết quả, năng suất, lợinhuận mà nhân viên đó mang lại cho tổ chức, có cơ chế lương, thưởng công bằng,côngkhaiminhbạchtừđótạo độnglựcchomọinhânviên.

H3: Chính sách lương thưởng có tác động tích cực (+) đến động lực làm việccủa nhânviên

H4: Sự ghi nhận tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàngTMCPĐầutưvà Pháttriển ViệtNamkhuvựctỉnhĐồngNai

Theo nghiên cứu “Tác động của động lực làm việc của nhân viên đến hiệu quảtổ chức” của tác giả Quratul-Ain Manzoor (2012) chỉ ra động lực làm việc quyếtđịnhbởinhântốsựcôngnhận,khinhữngthànhtíchcủanhânviênđượctổchứcghin hậnđầy đủ, chính xácthìnhân viênsẽcóđộng lựchơn trongcôngviệc.

H4:S ựg hi nhận có tá c động t í c h cự c (+) đ ế n đ ộn gl ực là mv i ệ c của n h â n viên.

H5:CơhộipháttriểnnghềnghiệptácđộngđếnđộnglựclàmviệccủanhânviêntạiN gânhàng TMCPĐầu tư và PháttriểnViệtNamkhuvực tỉnhĐồng Nai

Theo nghiên cứu của Bùi Văn Trịnh & Nguyễn Kim Dung (2020) về “Yếu tốảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng thương mại (NHTM)nhìn từ trường hợp tại Agribank chi nhánh Cần Thơ) Tác giả đã tìm ra nhân tốthăng tiến và phát triển nghề nghiệp là nhân tố ảnh hưởng lớn thứ tư đến động lựclàmviệccủacánbộcôngchứcviên chức. Động cơ này liên quan đến những kỳ vọng của nhân viên về điều kiện học hỏi,định hướng phát triển nghề nghiệp thông qua việc truyền đạt tầm nhìn, sứ mệnh vàmục tiêu của tổ chức, được đào tạo và đánh giá đúng kết quả làm được Các tiêu chíđể đánh giá nhân tố này là sự đáp ứng về đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ, sự đápứng về mức độ hợp lý trong công tác luân chuyển, nâng cao kinh nghiệm trongnghề,sựđápứngmứcđộrõràng,côngkhaiminhbạchtrongtiêuchuẩnđánhgiávàcơ hộithăngtiến.

H5: Cơ hội phát triển nghề nghiệp có tác động tích cực (+) đến động lực làmviệccủanhânviên

H6: Cấp trên - Lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngânhàng TMCPĐầutư và Pháttriển ViệtNamkhu vựctỉnhĐồng Nai

Theo nghiên cứu của Mamycheva và các cộng sự (2016): “Công cụ của tổchức và sự hỗ trợ kinh tế tác động đến động lực làm việc của nhân viên” Nghiêncứu đã kết luận: hiệu quả lao động của người lao động phụ thuộc vào sự quan tâm,hợp tác kịp thời của lãnh đạo Người quản lý trực tiếp có vai trò quan trọng trongviệctạođộngl ực nhânv iê n c ấp dưới vàphải đánhg iá nhânviên,hướn g dẫnvà kèm cặp nhân viên từ đó thúc đẩy tổ chức phát triển Vì vậy, khi quan hệ không tốtgiữa nhân viên và người quản lý trực tiếp sẽ làm giảm động lực làm việc, khi nhânviên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ thì họ sẽ không quan tâm đến côngviệc.Kỹn ă ng đ án h g i á n h â n viên gi úp g ắ n k ế t nhânv iê nv ới người q u ả n l ý , kỹ năng hướng dẫn và kèm cặp nhân viên giúp nhân viên nâng cao kỹ năng chuyênmônvàlàmviệcvớinguồnnănglượngtrànđầy.

H6: Cấp trên - Lãnh đạo có tác động tích cực (+) đến động lực làm việc củanhân viên.

Giảthuyết Nhântố Diễngiải Tácđộng kỳvọng

Trao quyền không phù hợp như traoquyền hạn nhỏ hơn trách nhiệm đượcgiaothìnhânviênkhóhoànthànhnhi ệmvụ,quyềnhạnđượcgiaolớn hơn tráchnhiệmdễdẫn tớilạmquyền

Phân công công việc phù hợp với trìnhđộ chuyên môn và môi trường làm việcthuậnlợi,tạođiềukiệnnhânviênphá t triểntoàndiện

Cơ hội pháttriểnnghề nghiệp Địnhhướng phát triểnnghề nghiệpn hânv i ê n , c á c c h í n h s á c h q u y h o ạ c h , bổnhiệmchứcvụtrong chinhánh

Mốiquanhệgiữanhânviênvàc ấ p trên,kỹn ăngđánhgiánhânviên,hướngd ẫ n v à k è m c ặ p n h â n v i ê n c ủ a cấp trên–Lãnhđạo.

Tại chương 3, tác giả trình bày các khung lý thuyết liên quan đến nghiên cứu địnhtính,nghiên cứuđịnh lượng vàcácbướcthựchiệnnghiên cứunày.

Quytrìnhthực hiệnnghiên cứu

Bước 1:Xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứuBước

2:Thiết kế thang đo nháp cho mô hình nghiên cứuBước3:Tiếnhànhnghiên cứu sơ bộ48phiếukhảo sát

Bước4:Hiệuchỉnhthangđonháp,hoànthiệnbảngcâuhỏikhảosátchomôhìnhnghiên cứu.Tiếnhànhkhảosátchínhthức.

Bước 6:Nghiên cứu định lượng được thực hiện qua các bước: (1) Phân tích đặcđiểm mẫu nghiên cứu; (2) Kiểm định độ tin cậy; (3) Phân tích EFA; (4) Phân tíchtương quanPearson; (5) Phân tích hồi qui; (6) Kiểm định giả thuyết nghiên cứu; (7)Kiểm định sự khác biệt đặc điểm cá nhân đáp viên; (8) Phân tích giá trị trung bình(mean).

Nghiêncứuđịnhtính

Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua việc thảo luận nhóm và traođổi riêng với 20 người bao gồm Phó giám đốc, Trưởng phòng, Phó phòng và cácnhânviênngẫu nhiêntạibốn chinhánhNgânhàng TMCPĐầu tưvàPháttriểnViệt

Người được phỏng vấn đã hiểu đúng nội dung của câu hỏi không?

Cần bổ sung thêm câu hỏi nào vào trong bảng phỏng vấn không?

- Hiệu chỉnh lại thang đo và các biến quan sát dựa trên thang đo nháp và kết quảthảo luận Ngoài ra, còn chỉnh lại các từ ngữ sử dụng trong việc khảo sát sao chođốitượngđượckhảosáthiểuđúngý củacâuhỏiđặtra.

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Ngân hàng TMCPĐầu tưvàPháttriểnViệtNamkhu vựctỉnhĐồngNai

- Kết quả nghiên cứu định tính: Sau khi thảo luận thì các đối tượng tham gia đềuđồng ý với các biếnT r a o q u y ề n k h ô n g p h ù h ợ p , M ô i t r ư ờ n g l à m v i ệ c , C h í n h sáchlươngthưởng, sự ghi nhận, cơhội phát triểnnghề nghiệp, cấpt r ê n – l ã n h đạo Chỉnh sửa câu hỏi TQ3: Bạn được

Trao quyền không phù hợp trong côngviệcp h ù h ợpv ới k h ả năng c h u y ê n m ô n v à kinh n g h i ệ m bảnt h â n t h à n h T Q 3 : Bạn được kiểm tra, giám sát kết quả những việc đượcu ỷ q u y ề n v à G N 2 : B ạ n cảm thấy khích lệ khi hoàn thành công việc thành GN2: Đánh giá hoàn thànhnhiệmvụhàngquý,nămphảnánhđúngnănglực,thànhtựucủabạn.

Từ kết quả trên, tác giả thiết lập thang đo gồm 31 câu hỏi đại diện cho 31 biếnquansát.Cáccâu hỏiđượcxây dựngdựatrên thangđo likert5tương ứng nhưsau:

TT Mã hóa Nộidung Nguồn

Bạnđượcthamgiathảoluận,đónggóp ýkiếnvàoxâydựngkếhoạchcôngviệc củabảnthânvàtổ chức

Môit r ư ờ n g l à m v i ệ c t h â n t h i ệ n , h ỗ t r ợ nhau cùngp h á t t r i ể n , c ạ n h t r a n h c ô n g bằng Panagiotakopoulos

6 MT2 Côngv i ệ c l u ô n c ó s ự đ ổ i m ớ i , k h ô n g nhàmchán,đảmbảo an toàn

8 MT4 Côngv i ệ c đ ư ợ c t h i ế t k ế , t r ì n h b à y r õ ràngcụ thểtrong bảnmô tảcôngviệc

Chếđ ộ t h ư ở n g t ư ơ n g x ứ n g v ớ i k ế t q u ả kinhd o a n h c ủ a Ng â n h à n g v à h i ệ u q u ả làmviệccủanhân viên

Cácc h í n h s á c h l ư ơ n g , t h ư ở n g v à p h ú c lợiđượcquyđ ị n h rõràng,c ô n g khai minhbạch

13 LT4 Tiềnl ương b ạn n h ậ n đ ượ c phùhợp với nănglựcvà côngviệcđảmnhận.

16 GN2 Đánhgiáh o à n t h à n h n h i ệ m v ụ h à n g quý,hàngnămphảnánhđúngnănglực,thà nh tựu củabạn

17 GN3 Thànht ự u c ủ a b ạ n đ ư ợ c g h i n h ậ n đ ầ y đủ,kịpthời,côngbằng

18 GN4 Vịtríchứcdanhhiệntạiphảnánhđúng nănglực,thành tựucủabạn

Chínhsách,lộtrìnhthăngtiếnđược xemxétdựatrênnănglực,kinhnghiệmp hù hợpvớinhânviên

22 PT4 Chínhsáchvàđiềukiệnthăngtiếnđược côngbốrõ ràng vàcụthể

28 DL1 Bạnl u ô n t ự h à o v ề v ă n h o á d o a n h nghiệpvàtổ chứcnơibạn công tác

31 DL4 Mỗingàyđilàmvớibạnlàniềmvui,sự phấnkhởi,trànđầynăng lượng

Phươngpháp thu thập thôngtin

- Phương pháp chọn mẫu theo phương pháp lấy mẫu phi xác suất để tạo sự thuậntiện trong khảo sát, giảm lượng thời gian nghiên cứu cũng như chi phí khi thựchiệnnghiêncứunày.

- Đối tượng khảo sát: Các cán bộ, nhân viên đã ký hợp đồng lao động tại Chinhánh Đồng Nai, Nam Đồng Nai, Đông Đồng Nai và Biên Hoà Trong nghiêncứu này tác giả sử dụng 7 thang đo và 31 biến quan sát Vì vậy, kích thước mẫuvà cách chọn mẫu bao nhiêu để tối ưu, phụ thuộc vào kỳ vọng về độ tin cậy,phương pháp phân tích dữ liệu, phương pháp ước lượng các tham số và quy luậtphânphốicủacáccâutrảlờicủađápviên.

Kích thước của mẫu mà tác giả áp dụng trong nghiên cứu này dựa vàom ô hìnhphântíchnhântốkhámphá(EFA)vàphântích hồiquynhưsau:

Mô hình phân tích nhân tố khám phá (EFA): theo Hair và cộng sự (2006) cỡmẫu được xác định được dựa vào: (1) mức tối thiểu và (2) số lượng biến đưa vàophântích củamôhình.

Tỷ lệ của số quan sát so với 1 biến phân tích (k) là : 5/1 hoặc 10/1 nghĩa là cứmộtbiếnphântíchcần tốithiểu 5biến quansát(5/1)hoặc10biếnquan sát(10/1).

Nếu mô hình có mthang đo Pjbiếnquan sát.Cỡmẫu đượcxácđịnh

Vậym ô h ì n h n g h i ê n c ứ u c ó 7 thangđo,vớitổngcộng31biếnquansát, chọn k=5/1thìmẫu quans á t s ẽ l à : 5 * 3 1 = 1 5 5 phiếukhảosát,chọnk/1thìmẫuquansátsẽlà:10*3110p hiếukhảosát.Vìvậy,tacầncỡmẫutốithiểuđểthựchiệnphântíchnhântốkhámpháEF Alà155 hoặc 310 phiếu khảo sát tùy theo tỷ lệ lựa chọn dựa trên khả năng có thể khảosátđược.

Phân tích hồi quy: Theo Green (1991) cỡ mẫu tối thiểu áp dụng cho mục đíchphép hồi quy chỉ đánh giá mức độ phù hợp tổng quát của mô hình được tính theocông thức: 50+8*m (trong đó m là số lượng biến độc lập) Vì vậy cỡ mẫu củanghiên cứutheophươngphápnày là:50+8*6phiếukhảo sát.

Theo nghiên cứu của Hair và cộng sự (2006) tác giả quyết định cỡ mẫu tốithiểuphùhợpchonghiên cứunày là 310phiếukhảosát.

Trong quá trình khảo sát, tác giả đã phát ra 320 phiếu khảo sát, thu về được320 phiếu nhưng sau khi sàng lọc, xử lý thì chỉ có 316 phiếu là hợp lệ đưa vào kiểmđịnh,phântíchbằngphầnmềmSPSS20.0.

Nghiên cứuđịnh lượng

Phântíchđặcđiểmmẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu là các cán bộ, nhân viên đang công tác tại Chi nhánh ĐồngNai,Nam Đồng Nai, Đông Đồng Nai và Biên Hoà và đã ký hợp đồng lao độngchính thứcvớiNgânhàng.

Đánhgiá sơbộ thangđobằnghệsốtin cậyCronbach’sAlpha

Hệ số Cronbach’s Alpha là hệ số cho phép đánh giá xem nếu đưa các biếnquans á t nàođ ó t h u ộ c v ề m ộ t bi ến n g h i ê n c ứu ( b i ế n t i ề m ẩn,n h â n t ố ) t h ì n ó c ó đ áng tin cậy haykhông, phản ánh mức độ tương quan chặt chẽm à c á c c â u h ỏ i trong thang đo tương quan với nhau Theo Hair et al (2006) đưa ra quy tắc đánh giánhưsau:

- = 0,95: Chấp nhận được nhưng không tốt, nên xét các biến quan sát có thể cóhiệntượng“trùngbiến”

Hệ số tương quan biến tổng là hệ số cho biết mức độ “liên kết” giữa một biếnquan sát trong nhân tố với các biến còn lại Nó phản ánh mức độ đóng góp của biến quan sát cho thang đo Tiêu chuẩn để đánh giá một biến có thực sự đóng góp giá trịvào nhân tố hay không là hệ số tương quan biến tổng phải lớn hơn 0,3 Nếu biếnquan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 thì phải loại nó ra khỏi nhân tốđánhgiá.

Nghiên cứu nàyvềcác nhân tố tác động đến động lực làm việc tại Ngân hàngTMCPĐầutưvàPháttriểnViệtNam khuvựctỉnhĐồngNai,tácgiảnhậnthấyđâ y không phải là một đề tài nghiên cứu mới Vì vậy, trong nghiên cứu này tác giảđộng lực làm việc tiêu chuẩn Cronbach’sAlpha bằng 0,7 và các biến quan sát hệ sốtương quanbiến tổngnhỏhơn0,3 sẽbịloại.

Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory FactorAnalysis)28 3.4.4 Phân tíchtươngquan, hồi quyđabiến

Hai loại giá trị quan trọng của thang đot r o n g p h â n t í c h n h â n t ố k h á m p h á EFA là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Việc phân tích nhân tố này sẽ cho ta biếtliệu các biến quan sát dùng để xem xét các nhân tố tác động đến động lực làm việctạiNgânhàngTMCPĐầutưvàPháttriểnViệtNamkhuvựctỉnhĐồngNaicóthể đượcrútgọnhơnnhưngvẫnchứađựnghầuhếtnộidung,thôngtincủacácbiếnban đầu. Factorloading(hệsốtảinhântốhaytrọngsốnhântố)làtrọngsốnhântốhayhệsốtảinhântố là chỉtiêu đểđảmbảomứcýnghĩathiếtthựccủaEFA:

 Kiểm định Bartlett: dùng để xem xét sự tương quan giữa các biến quan sáttrongnhântố.NếuphépkiểmđịnhBartlettcóýnghĩathốngk ê S i g Bartlett’sT est < 0.05 (pP%thìmôhìnhEFA làphùhợp.

Sử dụng phương pháp trích yếu tố (Principal components) với phép quayVarimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalues = 1 Với các thang đođơn hướng thì sử dụng phương pháp trích yếu tố Princial components, thang đochấp nhận được khi tổng phương sai trích được bằng hoặc hơn 50% (Nguyễn ĐìnhThọ & Nguyễn Thị Mai Trang,

2007) Tiêu chuẩn hệ số nhân tải lớn hơn 0,5 là giátrị chấp nhận, tiến hành loại các biến quan sát có hệ số tải nhỏ hơn 0,5 và nếu giá trịnộid u n g c ủ a b i ế n đ ó đ ó n g g ó p n h i ề u v à o g i á t r ị n ộ i d u n g c ủ a k h á i n i ệ m n ó đ o lường thì nếu hệ số không quá nhỏ, khoảng 0,4 thì không nên loại nó (Nguyễn ĐìnhThọ,2011).

Tiêu chuẩn đối với hệ số tải nhân tố là phải lớn hơn hoặc bằng 0,5 để đảm bảomứcýnghĩathiếtthựccủaEFA.Cácmứcgiátrịcủahệsốtảinhântốlớnhơn0,3là đạt được mức tối thiểu, lớn hơn 0,4 là quan trọng, lớn hơn 0,5 là có ý nghĩa thựctiễn Tiêu chuẩn chọn mức giá trị hệ số tải nhân tố cỡ mẫu ít nhất là 350 thì có thểchọn hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,3, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì chọn hệ số tải nhântốl ớ n h ơ n 0 , 5 5 , n ế u c ỡ m ẫ u k h o ả n g 5 0 t h ì h ệ s ố t ả i n h â n t ố p h ả i l ớ n h ơ n 0 , 7 5 (Hair,Anderson,Tathamvà Black;2008).

Tại nghiên cứu với cỡ mẫu 320, tác giả chọn hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 đểtiếnhànhphântích.

Theo Gayen (1951), hệ số tương quan Pearson (ký hiệu r) dùng để lượng hóamức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng Nếum ộ t trong hai hoặc cả hai biến không phải là biến định lượng (biến định tính, biến nhịphân,…) chúng ta sẽ không thực hiện phân tích tương quan Pearson cho các biếnnày.Hệsố tươngquanPearsonrcógiátrịdaođộng từ-1đến1:

- Nếu r càng tiến về 1, -1: tương quan tuyến tính càng mạnh, càng chặt chẽ. Tiếnvề1làtương quandương, tiếnvề-1làtương quanâm.

- Nếu r = 1: tương quan tuyến tính tuyệt đối, khi biểu diễn trên đồ thị phân tánScatter,cácđiểmbiểudiễn sẽnhập lạithành1 đườngthẳng.

- Nếur=0:khôngcómốitươngquantuyếntính.Lúcnàysẽcóhaitìnhhuốngxảy ra Một, không có một mối liên hệ nào giữa hai biến Hai, giữa chúng có mốiliênhệphituyến.

Andy Field (2009) cho rằngmặc dùcóthể đánh giámốil i ê n h ệ t u y ế n t í n h giữa hai biến qua hệ số tương quan Pearson, nhưng chúng ta cần thực hiện kiểmđịnhgiảthuyếthệsốtươngquannàycóýnghĩathốngk ê haykhông.Giảthuyết được đặt ra H0: r = 0 Phép kiểm định t được sử dụng để kiểm định giả thuyết này.Kếtquảkiểmđịnh:

- Sig 0,05: Chấp nhận giả thuyết H0, nghĩa là r = 0 một cách có ý nghĩa thốngkê,haibiếnkhông cótươngquantuyến tínhvớinhau.

Khi đã xác định hai biến có mối tương quan tuyến tính, chúng ta sẽ xét đến độmạnh/yếu của mối tương quan này thông qua trị tuyệt đối của r Theo Andy Field(2009):

Sau khi phân tích tương quan kết quả là có sự tương quan giữa các biến độclập với nhau và với biến phụ thuộc Ta tiến hành xây dựng và kiểm định mô hìnhhồiquy:

DL= β0 +β1TQ +β2MT+ β3LT+ β4GN+ β5PT+β6CL

Kiểm định các giả thuyết, sử dụng với phần mềm

SPSSĐánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy đa biếnKiểmđịnhgiảthuyếtvềđộphùhợpcủamôhình

Kiểm tra giả định về hiện tượng đa cộng tuyến thông qua giá trị của độ chấpnhậnho ặ c h ệ sốp hó ng đ ạ i phương s a i VIF ( V a r i a n c e i n fl a t i o n f a c t o r ) : Nếu VIF

>10 thì sẽ xảy ra hiện tượng đa công tuyến mạnh (Hair và cộng sự, 2009) Tuynhiên, theoNguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011), khi VIF > 2 cầnphải cẩn thận vì có thể xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến gây sai lệch ước lượng hồiquy.

Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến động lực làm việc:Nhân tố có hệ số β càng lớn thì có mức độ ảnh hưởng càng cao so với các nhân tốkháctrongmôhình.

Kiểmđịnh sựkhácbiệtđặcđiểm cánhân đápviên

Te s tt ron g trường h ợp cácnhân tốnhânkhẩuhọccóhaithuộctính(Vídụnhưbiếngiớitính:namvànữ).

Sử dụng phân tích ANOVA trong trường hợp các nhân tố nhân khẩu học có bathuộc tính trở lên (Ví dụ: Độ tuổi khảo sát được phân thành ba khoảng:2 2 – 3 0 tuổi; 31 – 45 tuổi; trên 45 tuổi) Các nhà phân tích sử dụng thử nghiệm ANOVA đểxác định ảnh hưởng của các biến độc lập đối với biến phụ thuộc trong nghiên cứuhồiquy. Điều kiện để thực hiện ANOVA là các nhóm so sánh phải độc lập và đượcchọn một cách ngẫu nhiên, các nhóm so sánh phải có phân phối chuẩn hoặc cỡ mẫuđủ lớn để tiệm cận với phân phối chuẩn, phương sai của các nhóm so sánh phảiđồngnhất.

Phântíchgiá trịtrungbình(mean)

Theo PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn (2012), đối với thang đo Likert 5 điểm thìcó (5-1) khoảng và khoảng cách so sánh GTTB (mean) ởc á c c ấ p đ ộ t h ì c ó 2 c á c h cụ thểnhưsau:

Cách1:Chiađềucáckhoảngđểsosánh.Nhưvậy,đốivớithangđoLikert5điểmthìcó4khoảng.

Cách 2:Áp dụng so sánh trung bình cận trên và trung bình cận dưới của cấp độthang đo.

Như vậy, đối với thang đo Likert 5 điểm thì khoảng cách mỗi điểm làkhoảng sosánhGTTB(mean)nhưsau:

1,0 ≤GTTB50% chothấymô hình EFAlà phù hợp và với6 nhântố nàygiải thíchc h o 65,438%sựbiến thiêncủadữliệu.

Bảng4-13Kếtquả phântíchmatrậnxoay nhântố Matrậnxoay nhântố(RotatedComponentMatrix a )

Kết quả phân tích cho thấy 26 biến quan sát ta thấy Biến quan sát MT5 khôngcó thành phần nào lớn hơn 0,5 nên loại biến MT5 vì thuộc biến xấu và các Biếnquansátcònlạiđều cóhệsốtảinhântố> 0,5.

Tác giả sử dụng phương thức loại một lượt các biến xấu trong một lần phântích EFA Từ 26 biến quan sát còn lại ở lần phân tích EFA thứ nhất, loại bỏ MT5 vàđưa25biếnquansátcònlạivàophân tích EFAlầnthứhai.

Giá trị riêng ban đầu(HệsốEigenvalues )

Giá trị riêng ban đầu(HệsốEigenvalues )

Kết quả phân tích cho ta kết quả chỉ số KMO là 0,829 > 0,5, điều này chứngtỏ tậpdữliệunghiên cứu đểphântíchnhân tốlàphù hợp.

Kết quả kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity) là 3812,156 với sig0,000

TheoBảngTrịsốEigenvaluevàTổngphươngsaitrích(TotalVarianceExplained): ta thấy Giá trị Eigenvalues của nhân tố thứ 6 là 1,276 > 1 nên 25 biếnquan sát được phân thành 6 nhân tố với giá trị tổng phương sai trích là 66,429% >50% cho thấy mô hình EFA là phù hợp và với6 n h â n t ố n à y g i ả i t h í c h c h o 66,429%sựbiến thiêncủadữliệu.

Kết quả phân tích sau khi chạy EFA lần hai cho thấy 25 biến quan sát đều cóhệ số tải nhân tố > 0,5 và không còn biến xấu, được gom thành 6 nhân tố và khôngcósựxáo trộnnhântốso vớigiảđịnhbanđầu.

Như vậy, phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập được thựchiện hai lần Lần thứ nhất, 26 biến quan sát được đưa vào phân tích, có 1 biến quansát không đạt điều kiện là MT5 được loại bỏ để thực hiện phân tích lại Lần phântích thứ hai (lần cuối cùng), 25 biến quan sát hội tụ và phân biệt thành 6 nhân tốđượcthểhiệnquabảng4-17 sau:

Mãhóa nhântố Tênn hântố Tênbiến quansát Biếnquansát

TQ1 Bạn được quyền quyết định một số công việcphùhợpvớinăng lựcvàchuyên môn củamình TQ2

Bạnđượcthamgiathảoluận,đóng góp ýkiến vàoxâydựngkếhoạchcôngviệccủabản thânvàtổchức TQ3 Bạn được kiểm tra, giám sát kết quả những việcđượcuỷquyền TQ4 Bạn chấp nhận rủi ro bởi những quyết định vàcóthể tựchịu tráchnhiệm MT

MT1 Môitrường làmviệcthânthiện,hỗ trợnhaucùngpháttriển,cạnh tranh côngbằng

MT2 Công việc luôn có sự đổi mới, không nhàmchán,đảmbảoantoàn

MT3 Công việc được phân công phù hợp với năng lựcvàtrìnhđộchuyên môn củabạn MT4 Côngviệcđượcthiếtkế,trìnhbàyrõ ràng cụ thểtrong bảnmô tảcôngviệc

LT1 Tiền lương, thưởng và phúc lợi luôn chi trảđúng thờihạn LT2

Chếđộ thưởng tươngxứngvớikếtquảkinh doanh củaNgânhàngvàhiệuquảlàmviệccủanhânviên LT3 Các chính sách lương, thưởng và phúc lợi đượcquyđịnh rõràng,côngkhai minh bạch LT4 Tiềnlươngbạnnhậnđượcphù hợp vớinăng lựcvàcôngviệcđảmnhận.

LT5 Tiền lương đảm bảo được cuộc sống của bạn vàgiađình

GN2 Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ hàng quý, nămphảnánh đúng năng lực,thànhtựucủabạn GN3 Thànhtựucủabạnđượcghinhậnđầyđủ,kịpthời,cô ngbằng GN4 Vịtríchứcdanhhiệntạiphản ánhđúngnănglực,thànhtựu củabạn

Bạn được tham gia các chương trình đào tạonhằmnâng caonghiệpvụvàcáckỹnăng trong côngviệc PT2

Chínhsách,lộtrình thăngtiếnđượcxemxét dựatrên nănglực,kinh nghiệmphùhợpvớinhânviên PT3 Cơhộithăng tiếnlàcôngbằngchomọinhânviên

PT4 Chính sách và điều kiện thăng tiến được côngbốrõràngvà cụthể

CL1 Cấp trên - Lãnh đạo luôn đối xử công bằng mọinhânviên CL2 Cấptrên-Lãnhđạoluônsẵnsànghỗtrợ, hướngdẫn kèmcặp,đàotạonhânviên CL3 Cấpt r ê n -

Phântích nhân tốkhám pháđốivới biến phụthuộc

Qua kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha,t a t h ấ y 4 b i ế n q u a n s á t đềuđạt tiêuchuẩn và sẽ đượcđưa vào phântích nhânt ố k h á m p h á v ớ i p h ư ơ n g pháptríchnhân tốPrincipalComponentsvớiphépxoayVarimax.

Kếtquảphântíchtừbảng4-18chotakếtquảchỉsốKMOlà0,77>0,5,điềunày chứng tỏ tậpdữliệunghiên cứu đểphântíchnhântốlàphùhợp.

Kếtq u ả k i ể m đ ị n h B a r t l e t t ( B a r t l e t t ’ s t e s t o f s p h e r i c i t y ) l à 3 8 9 , 8 6 2 v ớ i s i g 0,000 1.Nhântốnày giảithíchđược 62,802%biến thiêndữliệu của4biếnquan sátthamgiavàoEFA.

Nguồn: Tổng hợp từ SPSSNhưvậy,saukhitiếnhànhphântíchnhântố,tat h ấ y c á c n h â n t ố v ẫ n g i ữ nguyênnh ưmôhìnhbanđầuvớicác giảthuyết: H1(-),H2(+),H3(+),H4(+),H5(+),H6(+).

KiểmđịnhhệsốtươngquanPearson

DL TQ MT LT GN PT CL

Hệ số tươngquan 1 0,165 ** 0,573 ** 0,504 ** 0,598 ** 0,535 ** 0,341 ** Sig.(2-tailed) 0,003 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Hệ số tươngquan 0,165 ** 1 0,218 ** 0,218 ** 0,306 ** 0,320 ** 0,165 ** Sig.(2-tailed) 0,003 0,000 0,000 0,000 0,000 0,003

Hệ số tươngquan 0,573 ** 0,218 ** 1 0,422 ** 0,536 ** 0,396 ** 0,198 ** Sig.(2-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Hệ số tươngquan 0,504 ** 0,218 ** 0,422 ** 1 0,469 ** 0,324 ** 0,244 ** Sig.(2-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Hệ số tươngquan 0,598 ** 0,306 ** 0,536 ** 0,469 ** 1 0,405 ** 0,282 ** Sig.(2-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Hệ số tươngquan 0,535 ** 0,320 ** 0,396 ** 0,324 ** 0,405 ** 1 0,181 ** Sig.(2-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001

Hệ số tươngquan 0,341 ** 0,165 ** 0,198 ** 0,244 ** 0,282 ** 0,181 ** 1 Sig.(2-tailed) 0,000 0,003 0,000 0,000 0,000 0,001

Kếtquảtừbảng4- 21chotathấybiếnđộclậpđềucósig 0 , 0 5 n ê n phươngsaigiữa2giớ itínhlàkhôngkhácnhau.GiátrịsigT- Testlà0,936>0,05nênchúngtakếtluận:Khôngcósựkhácbiệtcóýnghĩathốngkêvềđộnglực làm việccủanhữngđápviêncógiớitínhkhácnhau.

Khácbiệtvềđộtuổi

DL(Động lựclàmviệc) LeveneStatistic df1 df2 Sig.

Theo bảng 4-27, ta thấy sig của Levene Statistic là 0,633 > 0,05 nên phươngsai giữa các lựa chọn của biến định tính ở trên không khác nhau, xem tiếp kết quả ởbảng4- 28phíasau:

Ta thấy sig ở bảng 4-28 là 0,567 > 0,05, nên ta kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về động lực làm việc của những đáp viên thuộc các nhóm tuổikhácnhau.

Khácbiệt vềvị trí côngtác

DL(Độnglựclàmviệc) LeveneStatistic df1 df2 Sig.

Theo bảng 4-29, ta thấy sig của Levene Statistic là 0,230 > 0,05 nên phươngsai giữa các lựa chọn của biến định tính ở trên không khác nhau, xem tiếp kết quả ở bảng4-30phíasau:

Ta thấy sig ở bảng 4-30 là 0,227 > 0,05, nên ta kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về động lực làm việc của những đáp viên thuộc các vị trí côngtáckhácnhau.

Khácbiệt vềthu nhập

DL(Độnglựclàmviệc) LeveneStatistic df1 df2 Sig.

Theo bảng 4-31, ta thấy sig của Levene Statistic là 0,670 > 0,05 nên phươngsai giữa các lựa chọn của biến định tính ở trên không khác nhau, xem tiếp kết quả ở bảng4- 32phíasau:

Ta thấy sig ở bảng 4-32 là 0,097 > 0,05, nên ta kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về động lực làm việc của những đáp viên thuộc các nhóm thunhậpkhácnhau.

Phântích giá trị trungbình (mean)

Nhântố “Trao quyền khôngphù hợp”

Tênbiến quansát Nộidung Số lượng

Bạnđượcthamgiathảoluận,đóng gópýkiếnvàoxâydựngkếhoạchc ôngviệccủabản thân vàtổ chức

TQ3 Bạnđượckiểmtra,giámsátk ế t quảnh ữngviệcđượcuỷquyền 316 1 5 3,51 1,358

Nguồn: Tổng hợp từ SPSSGiátrịtrungbìnhthangđolà3,423,5,kếtquảphântíchchothấynhânviênđánhgiácaon hântố“Chínhsáchlươngthưởng”.Trong5thangđothuộcNhântố“Chínhsáchlươngthưởng”

,tấtcảcácthangđođềuđạtgiátrịcao/tốtvớigiátrịtừ4,06trởlên,riêngthangđo“LT3- Cácchínhsáchlương,thưởngvàphúclợiđượcquyđịnhrõràng,côngkhaiminhbạch”đạtg iátrịrấtcao/rấttốtvớigiátrị4,26.Các thang đo còn lại có giá trị lần lượt: Thang đo “LT2- Chế độ thưởng tương xứngvớikếtquảkinhdoanhcủaNgânhàngvàhiệuquảlàmviệccủanhânviên”đạtgiátrịcao/tốt(4,2

> 3,5).Thangđo“LT4- Tiềnlươngbạnnhậnđược phù hợpvới nănglựcvàcôngviệcđảmnhận”đạtgiátrịcao/tốt(4,11>3,5).Thangđo“LT5-

Tiềnlươngđảmbảođượccuộcsốngcủabạnvàgiađình”đạtgiátrịcao/ tốt(4,10>3,5)vàThangđo“LT1-Tiềnlương,thưởngvà phúclợiluônchitrảđúngthờihạn”đạt giátrịcao/tốt(4,06 >3,5).

Nhântố “Sựghi nhận”

Bảng4-36Giátrịtrung bìnhthang đo của Nhântố“Sựghinhận”

GN1 Cácý t ư ở n g , s u y n g h ĩ , g ó p ý c ủ a bạn được lắngnghe 316 1 5 4,29 0,879

GN3 Thànht ự u c ủ a b ạ n đ ư ợ c g h i n h ậ n đầy đủ,kịpthời,côngbằng 316 1 5 4,33 0,905

GN4 Vịt r í c h ứ c d a n h h i ệ n t ạ i p h ả n á n h đúngnăng lực,thành tựucủabạn 316 1 5 4,32 0,980

Nguồn: Tổng hợp từ SPSSGiátrịtrungbìnhthangđolà4,34>3,5,kếtquảphântíchchothấynhânviênđánhg i á c a o n h â n t ố “ S ự g h i n h ậ n ” T r o n g 4 t h a n g đ o t h u ộ c N h â n t ố “ S ự g h i nhận”,tấtcảcác thangđođềuđạtgiátrịcao/tốt vớigiátrịtừ4,29trở lên,riêngthangđ o “ G N 2 - Đ á n h g i á h o à n t h à n h n h i ệ m v ụ h à n g q u ý , n ă m p h ả n á n h đ ú n g nănglực,thànhtựucủa bạn”đạtgiátrịrấtcao/ rấttốtvớigiátrị4,43.Cácthangđocònlạicógiátrịlầnlượt:Thangđo“GN3- Thànhtựucủabạnđượcghinhậnđầyđủ,kịpt h ời , côngbằng ” đ ạt giát rị cao/ tốt(4,33 > 3,5).Th an g đo“ G N4 -Vịtríchứcdanhhiệntạiphảnánhđúngnănglực,thànhtựucủabạn”đạtgiátrịcao/ tốt(4,32> 3,5).Th an g đo“ GN1 - C á c ýtưởn g , suynghĩ,gópýcủ a b ạ n đ ư ợc lắng nghe”đạtgiátrịcao/tốt(4,29>3,5).

Nhântố “Cơ hội phát triển nghềnghiệp”

Bảng 4-37 Giá trị trung bình thang đo của Nhân tố “Cơ hội phát triển nghềnghiệp”

Bạnđược thamgiacácchươngtrình đào tạo nhằm nâng cao nghiệp vụ vàcáckỹ năngtrong côngviệc

Chínhsách,lộtrìnhthăngtiếnđượcxe mxétdựatrênnănglực,kinh nghiệmphùhợp vớinhân viên

PT4 Chínhs á c h v à đ i ề u k i ệ n t h ă n g t i ế n đượccông bốrõ ràngvàcụ thể 316 1 5 4,10 1,162

Giá trị trung bình thang đo là 4,11 > 3,5, kết quả phân tích cho thấy nhân viênđánhg i á c a o n h â n t ố “ C ơ h ộ i p h á t t r i ể n n g h ề n g h i ệ p ” T r o n g 4 t h a n g đ o t h u ộ c Nhân tố “ Cơ hội phát triển nghề nghiệp”, tất cả các thang đo đều đạt giá trị cao/tốtvới giá trị từ 4,08 trở lên Thang đo

“PT2- C h í n h s á c h , l ộ t r ì n h t h ă n g t i ế n đ ư ợ c xem xét dựa trên năng lực, kinh nghiệm phù hợp với nhân viên” đạt giá trị cao/tốt(4,15 > 3,5) Thang đo “PT1 -Bạn được tham gia các chương trình đào tạo nhằmnâng cao nghiệp vụ và các kỹ năng trong công việc ” đạt giá trị cao/tốt (4,11 > 3,5).Thang đo “PT4 - Chính sách và điều kiện thăng tiến được công bố rõ ràng và cụthể” đạt giá trị cao/tốt (4,10 > 3,5) Thang đo “PT3 - Cơ hội thăng tiến là công bằngcho mọinhânviên”đạtgiátrịcao/tốt(4,08> 3,5).

Nhântố “Cấp trên –Lãnh đạo”

Bảng4-38Giátrịtrungbìnhthang đocủaNhântố “Cấptrên–Lãnhđạo”

Tênbiến quansát Nộidung Số lượng

Cấpt r ê n - L ã n h đ ạ o l u ô n s ẵ n s à n g hỗtrợ,hướngdẫnkèmcặp,đàotạon hânviên

Cấptrên-Lãnhđạoluônghinhậný kiến,sựphấnđấuvàthànhtựucủa nhânviên

Nguồn: Tổng hợp từ SPSSGiátrịtrungbìnhthangđolà3,69>3,5,kếtquảphântíchchothấynhânviênđánhgiácao/ tốtnhântố“Cấptrên–Lãnhđạo”.Thangđo“CL4-Cấptrên- Lãnhđạol u ô n t ạ o đ ộ n g l ự c l à m v i ệ c c h o n h â n v i ê n ” đ ạ t g i á t r ị c a o / t ố t ( 3 , 8 2 > 3 , 5 ) Thangđo“CL3-Cấptrên- Lãnhđạoluônghinhậnýkiến,sựphấnđấuvàthànhtựucủanhânviên”vàthangđo“CL1- Cấptrên-Lãnhđạoluônđốixửcôngbằngmọinhânviên) đềuđạt đạtgiátrịrấtcao/tốt(3,66

- Lãnhđạoluôn sẵnsànghỗtrợ,hướng dẫnkèm cặp,đàotạonhânviên( 4 , 5 8 >3,5).

Bànluận vềkết quả nghiên cứu

+ Loại biến xấu CL5: “Cấp trên-L ã n h đ ạ o l u ô n l u ô n s â u s á t , đ ô n đ ố c , t h e o dõi quá trình làm việc của nhân viên” do giá trị hệ số tương quan biến tổngCL5 là0,275 < 0,3 có nghĩa là biến CL5 không tương quan với các biến quan sát trongcùngmộtnhântốCL:“Cấptrên–Lãnhđạo” Thựctế chothấyvaitròcủa Cấptrên

– Lãnh đạo đặc biệt là cấp quản lý trực tiếp đóng vài trò quan trọng và cần sự quantâm, sâu sát của cấp trên với nhân viên như: đối xử công bằng với mọi nhân viên,luônsẵnsànghỗtrợhướngdẫnkèmcặpđàotạonhânviên,luônghinhậnýkiến, sự phấn đấu và thành tựu của nhân viên và nhân tố CL5: “Cấp trên - Lãnh đạo luônluôn sâu sát, đôn đốc, theo dõi quá trình làm việc của nhân viên” đã bao hàm trongcác nhân tố khác nên biến CL5 không tương quan với các biến trong cùng nhân tố“Cấptrên - Lãnhđạo”.

 Loại biến xấu MT5: “Bạn được trang bị đầy đủ trang thiết bị làm việc hiệnđại”,nhântốMT5khôngthíchhợpvớidữliệu,cụthểnhưsau:hiệntạitất cả cán bộ nhân viên đều được trang bị đầy đủ các trang thiết bị làm việc hiệnđại và phòng Quản lý nội bộ đầu mối luôn quan tâm, sâu sát, bảo trì và nângcấp các trang thiết bị hàng tháng đảm bảo các nhân viên đều được trang bịthiết bị tốt nhất phục vụ công việc Vì vậy, thực tiễn tại Ngân hàng các nhânviên đều được trang bị đầy đủ thiết bị hiện đại nên nhân tố MT5 “Bạn đượctrang bị đầy đủ trang thiết bị làm việc hiện đại” không tác động đến động lựclàmviệccủanhânviên.

 Các biến độc lập Cơ hội phát triển nghề nghiệp (PT), Sự ghi nhận (GN), Môitrường làm việc (MT), Chính sách lương thưởng (LT), Cấp trên – Lãnh đạo(CL)tác động c ù n g c hi ề u t h e o t hứ tựgi ảm dầnvàT r a o quyềnkhông phùhợp (TQ) có tác động ngược chiều đến Động lực làm việc (DL) kết quảnghiênc ứu p h ù h ợp v ới t h ự c t ế t ạ i Ngân h à n g k h i Tra oquyền không p hù hợp không hiệu quả sẽ có tác dụng ngược với động lực làm việc của nhânviên cụ thể như sau: văn hoá chịu trách nhiệm khi uỷ quyền đúng việc, giámsát và đảm bảo nhân viên hoàn thành đúng tiến độ chưa thực sự phổ biến tạiNgân hàng, lãnh đạo không giành thời gian để hướng dẫn và giải thích chínhxác nhiệm vụ người được ủy quyền cần làm và xuất hiện trường hợp uỷquyền theo mệnh lệnh khiến nhân viên cảm thấy áp lực trách nhiệm từ đógiảmđộnglựclàmviệc.

Trong chương 4 tác giả đã kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu:kiểm định sự khác biệt đặc tính của mẫu nghiên cứu và xác định được những nhântố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư vàPháttri ển V i ệ t Na mkhu v ực t ỉ n h Đồn g Na i c ũn g n h ưm ức đ ộ t á c đ ộ n g c ủ a c á c nhâ n tố dựavàogiátrịβ.

Khi xác định được những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và kết quảphân tích giá trị trung bình (mean), tác giả tập trung phân tích tồn tại hạn chế và đềxuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Ngânhàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực tỉnh Đồng Nai đồng thời cũngnêu ranhữnghạnchếcủa đềtàiđề xuấthướngnghiêncứutiếp theo.

Kếtluận

Luận văn “Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngânhàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực tỉnh ĐồngN a i ” , t á c g i ả s ử dụng nghiên cứu định tính để xây dựng cơ sở lý thuyết,c ơ s ở l ý l u ậ n t ừ đ ó x â y dựng thang đo nháp cho nghiên cứu, thảo luận chuyên gia để hoàn thiện bảng câuhỏi cho nghiên cứu sau khi đã trải qua nghiên cứu sơ bộ Tác giả sử dụng nghiêncứu định lượng thông qua các bước:

(1) Phân tích đặc điểm mẫu nghiên cứu, (2)Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, (3) Phân tích nhân tố khám phá EFA, (4)Phân tích tương quan Pearson, (5) Phân tích hồi quy đa biến, (6) Kiểm định giảthuyếtnghiêncứu,(7)Kiểmđịnh sựkhácbiệtvà(8)Phân tíchgiátrịtrungbình.

- Xác định được 06 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tạiNgânhàngTMCPĐầutưvàPháttriểnViệtNamkhuvựctỉnhĐồngNai

- Xác định được mức độ tác động của 06 nhân tố tác động đến động lực làmviệc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khuvực tỉnh Đồng Nai được thể hiện thông qua phương trình hồi quy chuẩn hoá:DL=0,289*PT+0,268*GN+0,24*MT+0,176*LT+0,143*CL-0,124*TQ +ε

(3) Nhân tố “Môitrường làmviệc”(MT):β=0,24

(5) Nhân tố “Cấp trên–Lãnhđạo”(CL):β=0,143

(7)Nhân tố“Traoquyềnkhôngphù hợp”(TQ):β=- 0,124

Mộtsố hàmýquản trị

Cơhội phát triển nghềnghiệp (PT)

Kết quả khảo sát cho thấy nhân tố “Cơ hội phát triển nghề nghiệp” có mức độảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc trong nhóm sáu nhân tốt á c đ ộ n g thuộc phạm vi đề tài nghiên cứu, hệ số của nhân tố này là β = 0,289 và giá trị trungbình thang đo là 4,11 > 3,5, kết quả phân tích cho thấy nhân viên đánh giá cao/tốtnhân tố “Cơ hội phát triển nghề nghiệp” Ngân hàng cần tiếp tục duy trì và cải thiệncác tiêu chuẩn, điều kiện, chính sách thăng tiến phù hợp với năng lực của nhân viêntrong từng thời kỳ Đây là nhân tố mà hiện nay Ban lãnh đạo các chi nhánh đặc biệtquan tâm thông qua quá trình đánh giá, lựa chọn cán bộ quy hoạch, nguồn lãnh đạokế cận xuyên suốt hàng quý, hàng năm và các cán bộ quy hoạch có các lớp đào tạotheo khung năng lực riêng và được đào tạo xuyên suốt trong quá trình từ quy hoạchđến bổ nhiệm cán bộ Tuy nhiên, công tác truyền thông đến cán bộ chưa thực sựhiệu quả, cụ thể là các lãnh đạo phòng quản lý trực tiếp chưa phổ biến, định hướngphát triển nghề nghiệp cho từng cán bộ nên đây là một nhân tố mà Ngân hàng cầnchú trọng để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại các Chi nhánh Vì vậy,tácgiảđềxuấthàmýquản trịnhưsau:

- Hiện tại Ngân hàng đã ban hành các quy định, chính sách về tiêu chuẩn, điềukiện quy hoạch bổ nhiệm đối với từng vị trí chức danh và công tác đánh giácán bộ phải được thực hiện đồng bộ, xuyên suốt và phổ biến cho từng cán bộnhânviênđể nắm bắt, địnhhướng phát triểnnghề nghiệpv à c á c c ấ p l ã n h đạo tạođiềukiện tốiđađểnhânviênpháttriểnnghềnghiệp.

- Công tác đào tạo cán bộ quy hoạchv ớ i c á c k ỹ n ă n g q u ả n l ý , k i ế n t h ứ c chuyên môn nghiệp vụ chuyên sâu thông qua các khóa đào tạo trực tiếp, trựctuyến, đặc biệt là công tác đào tạo tại chỗ tại chi nhánhc ầ n đ ư ợ c q u a n t â m để từ đó tạo được niềm tin về định hướng phát triển nghề nghiệp Trong đó,công tác đào tạo tại chỗ từ các cấp lãnh đạo đi trước cần được quan tâm, sâusát để đào tạo được tầng lớp lãnh đạo kế thừa, phát huy được hết tố chất, khảnăng củatừngcánbộ.

- Quy trình, công tác quy hoạch bổ nhiệm cán bộ tại chi nhánh cần được côngkhai minh bạch, đảm bảo cơ hội thăng tiến công bằng cho mọi nhân viên.Ban lãnh đạo có những những buổi giao lưu, chia sẽ, nêu gương những cánhân trong đội ngũ quy hoạch lãnh đạo đã bổ nhiệm chức danh để những cánbộkháccó nhữngđịnhhướngđúngđắn trongsựnghiệp.

Sựghi nhận (GN)

Kết quả khảo sát cho thấy nhân tố “Sự ghi nhận” có mức độ ảnh hưởng mạnhthứ hai đến Động lực làm việc trong nhóm 6 nhân tố tác động thuộc phạm vi đề tàinghiên cứu, hệ số β = 0,268 và giá trị trung bình thang đo là 4,34 > 3,5, kết quảphân tích cho thấy nhân viên đánh giá cao nhân tố “Sự ghi nhận” Ngân hàng cầntiếp tục duy trì và nâng cao nhân tố này để đánh giá đúng năng lực của nhân viên.Tác giả đề xuất thêm hàm ý quản trị sau nhằm góp phần nâng cao chất lượng củanhântốnàynhưsau:

Sự ghi nhận phản ánh qua nhiều nhân tố như: mức lương, thưởng, phụ cấp; vịtrí công tác; chức danh hiện tại tương xứng với năng lực, mức đóng góp của nhânviên. Nhằm nâng cao nhân tố “Sự ghi nhận” ngoài công tác đánh giá cán bộ diễn rathường xuyên còn phải đảm bảo khách quan, minh bạch, tiếp nhận thông tin từnhiềunguồnkhácnhau.

Hoàn thiện công tác chuẩn hoá gán khách hàng cho cán bộ thay vì hình thứcgán thủ công như hiện tại, ghi nhận những sáng kiến trong công việc để công tácđánh giá hoàn thành kế hoạch kinh doanh đượck h á c h q u a n , c h í n h x á c h ơ n , l ã n h đạo quản lý trực tiếp cần công tâm, ghi nhận chính xác đầy đủ, từ đó có báo cáo, đềxuất, tham mưu với cấp lãnh đạo cao hơn tạo cơ sở cho công tác khen thưởng, nânglương hàngnăm,côngtácquy hoạchbổnhiệm cánbộ.

Môitrườnglàm việc (MT)

Theo kết quả khảo sát, nhân tố “Môi trường làm việc” có mức độ ảnh hưởngmạnh thứ ba đến Động lực làm việc trong nhóm 6 nhân tố tác động thuộc phạm viđề tài nghiên cứu, β = 0,24 và giá trị trung bình thang đo là 4,04 > 3,5, kết quả phântích cho thấy nhân viên đánh giá cao nhân tố “Môi trường làm việc” Ngân hànghiệnnayđãtrangbịđầy đủthiết bịhiện đạivà nơilàmviệccũngđượcthiếtkếtheo tiêu chuẩn của Hội sở chính tạo môi trường làm việc thoải mái, theo tiêu chuẩn vàphát huy khả năng nhận diện thương hiệu Vì vậy, nhân tố mà nhân viên quan tâmtrong nhân tố này là công việc phù hợp với năng lực và bầu không khí môi trườnglàmviệcthân thiện,dođóbanlãnhđạo cầnlưu ý: Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, ban lãnh đạo Ngân hàng cần có sựluânc hu y ển vị t rí c ô n g t á c , n ơil à m việcphùh ợp v ới năng lực , trình độ ch uy ê n m ôn của nhân viên, tổ chức các buổi giao lưu nâng cao sự gắn kết của nhân viêntrong đơn vị công tác và các chi nhánh với nhau Trong quá trình luân chuyển côngtác thì bộ phận nhân sự cần tư vấn, truyền đạt về quyết định luân chuyển của banlãnh đạo để nhân viên hiểu, định hướng phát triển nghề nghiệp, tránh sự bất mãntrong quátrìnhluân chuyển.

Lãnh đạo phòng cần phân giao chỉ tiêu và có bản mô tả công việc cụ thể giữa các nhân viên trong phòng để mọi cá nhân đều nắm bắt, hiểu rõ công việc tránh tâmlý đẩy việc, làm cơ sở đánh giá hoàn thành nhiệm vụ hàng quý và có sự thuyênchuyển công việc luân phiên giữa các nhân viên cùng vị trí, hạn chế sự nhàm chántrong công việc Bên cạnh đó lãnh đạo phòng cần phải gắn kết các thành viên trongphòngtạomôitrườnglàmviệcthânthiện,hỗ trợ,giúpđỡlẫn nhau cùngpháttriển.

Chínhsách lươngthưởng (LT)

Kết quả khảo sát cho thấy nhân tố “Chính sách lương thưởng” có mức độ ảnhhưởng mạnh thứ tư đến Động lực làm việc trong nhóm 6 nhân tố tác động thuộcphạm vi đề tài nghiên cứu, β = 0,176và giá trị trung bình thang đo là 4,14> 3 , 5 , kết quả phân tích cho thấy nhân viên đánh giá cao nhân tố “Chính sách lươngthưởng” Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam là một ngân hàng lớn vàmột trong những môi trường làm việc đứng đầu trong bảng xếp hạng nơi làm việctốt nhất Việt Nam với chính sách lương thưởng, phúc lợi tốt, quy định rõ ràng theotừng thứ hạng của Chi nhánh và các đơn vị trực thuộc Hệ số cấp bậc lương củanhân viên được đánh giá hàng năm qua hội đồng đánh giá lương tại chi nhánh và cơchế thưởng được thực hiện theo cơ chế động lực theo quy định của Hội sở chính.Tuy nhiên, cơ chế giới hạn số lượng nhân viên lương cấp 6 trong một phòng cụ thể:mộtphòngtốiđađược2/3sốlượngnhânviênhưởnglươngcấp6(đâycấplương cao nhất của nhân viên) làm cho mức lương nhận được không tương xứng với côngsức đóng góp của nhân viên trong từng đơn vị và công tác gán khách hàng cho cánbộtheohìnhthứcthủcôngnêncònmangtínhchủquan,chưathựcsựchínhxácảnh hưởng đến thu nhập từ thưởng doanh số của nhân viên Để tạo động lực làmviệc cho nhân viên thông qua nhân tố

“Chính sách lương thưởng” ban lãnh đạo cầnlưu ý:

Tiêu chuẩn, cơ chế nâng cấp, bậc lương và công tác đánh giá hàng năm tại chi nhánh cần được công khai, minh bạch để từng cán bộ cảm thấy chế độ lương mìnhnhận được tương xứng với công sức, khả năng của mình từ đó tránh trường hợp sosánh,bấtmãn chếđộlươngvớicáncánbộkhác.

Hội sở chính đã ban hành chính sách thưởng doanh số theo định hướng pháttriểnsảnphẩmdịchvụcủaNgânhàngtrongtừngthờikỳvàcáchthứctriểnkhai,số liệu được lượng hoá cụ thể rõ ràng, tuy nhiên phần thưởng doanh số còn phụthuộc vào nền khách hàng mà cán bộ được giao và văn hoá luân chuyển nhân sựthường xuyên dẫn tới tiền thưởng doanh số không tương xứng với công sức, đặcbiệt là những cán bộ bị luân chuyển, được phân giao nền khách hàng thấp Vì vậy,Ban lãnh đạo cần lưu ý phân giao nền khách hàng hợp lý và hạn chế luân chuyểncán bộđặcbiệtlàcáccánbộkinhdoanhtrongnăm.

Ngoài cơ chế động lực Hội sở chính ban hành thường chi thưởng theo hàngquý, chi nhánh cần có cơ chế động lực riêng theo đặc thù của từng chi nhánh chocán bộ có thành tích xuất sắc trong các lĩnh vực: huy động, cho vay, thu dịch vụ… vàcôngtáckhenthưởngđượcthựchiệnnhanhchóng,kịpthờiđểtạothêmđộnglựccho nhânviênvà lantoả chocácnhânviên khác.

Cấptrên –Lãnh đạo(CL)

Kết quả khảo sát cho thấynhân tố“ C ấ p t r ê n - L ã n h đ ạ o ” c ó m ứ c đ ộ ả n h hưởng mạnh thứ năm đến Động lực làm việc trong nhóm 6 nhân tố tác động thuộcphạm vi đề tài nghiên cứu, hệ số β = 0,143 và giá trị trung bình thang đo là 3,69

>3,5, kết quả phân tích cho thấy nhân viên đánh giá cao nhân tố “Cấp trên–Lãnhđạo” Để duy trì và nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua nhân tố“Cấp trên –Lãnhđạo”,tácgiảđềxuấthàmýquảntrịnhưsau:

Cấp trên - Lãnh đạo trước hết phải chuẩn mực, tuân thủ, làm gương cho nhânviên trong việc tuân thủ các nội quy của cơ quan, phong cách không gian giao dịch, quy trình quy định do hội sở chính ban hành Đồng thời, Cấp trên - Lãnh đạo phảithườngxuyêntrau dồikỹnăng truy ề n tảicácchỉ đ ạ o , địnhhướngpháttriển của ba n giámđốctrongtừngthờikỳ.

Cấp trên - Lãnh đạo cần phải nâng cao hỗ trợ, hướng dẫn kèm cặp, đào tạonhân viên và định hướng nghề nghiệp cho nhân viên để nhân viên luôn luôn cóniềmtinvàotổchức. Cấp trên – Lãnh đạo nên đóng vai trò quan trọng trong quá trình ghi nhận, đánh giá nhân viên từ đó đề xuất tham mưu cho Lãnh đạo cấp cao hơn trong việcquyhoạchbổnhiệm,nânglương chonhânviên.

Cấp trên - Lãnh đạo cần hoà đồng, không thiên vị, luôn tạo sự gần gũi, gắn kếtgiữucácnhânviênvớinhautừđótạosựđồngcảm,thấuhiểu,xâydựngmộttậpthểđoàn kết,vững mạnhtrêncơsởbìnhđẳng,tôn trọng lẫnnhau.

Traoquyền khôngphù hợp (TQ)

Kết quả khảosát cho thấynhântố“Trao quyền không phù hợp” cóm ứ c đ ộ ảnh hưởng mạnh thứ sáu đến Động lực làm việc trong nhóm 6 nhân tố tác động (tác động ngược chiều) thuộc phạm vi đề tài nghiên cứu, hệ số β = - 0,124 và giá trịtrung bình thang đo là 3,42 < 3,5 kết quả phân tích cho thấy nhân viên đánh giánhân tố “Trao quyền không phù hợp” mức độ trung bình. Thực trạng, Trao quyềncủa lãnh đạo tại các chi nhánh hiện nay còn mang tính chất giao việc, đẩy việc, traoquyềnnhưngkhônggiámsáthiệuquảdẫnđếntâmlýnhânviênsợbịtraoquyền,sợ trách nhiệm từ đó giảm động lực làm việc đối với nhân viên được trao quyền Đểgiảm tác động tiêu cực của nhân tố “Trao quyền không phù hợp”, tác giả đề xuấthàmýquảntrịnhưsau:

Hiện nay, chưa có văn bản quy định cụ thể về trao quyền; trách nhiệm củangười trao quyền và được trao quyền nên ảnh hưởng đến tâm lý sợ trách nhiệm củanhânviên.Vìvậy,khitraoquyềncầncóvănbảnhướngdẫncụthểtrongbảngmôtả công việc,biên bản họp phòng để nhân viên có căn cứ để thực hiện tránh hiệntượng đẩyviệc,giảmđộnglựclàmviệccủanhânviên.

Khi thực hiện trao quyền, người lãnh đạo cần phải xác định công việc, giaonhiệm vụ, thiết lập tiêu chuẩn đo lường để thực hiện mục tiêu, thực hiện trao quyềnđúng người, đúng công việc Bên cạnh đó người uỷ quyền cần có công cụ giám sáthiệuquảđảmbảo côngviệcthựchiệnđúngtiến độ.

Hạnchếcủanghiêncứuvàhướngnghiên cứu tiếptheo

Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp chọn mẫu phi xác xuất và kíchthướcmẫunhỏ(316phiếukhảo sát)nênkếtquảnghiêncứuchưabaoquátđượchết. Ngoài ra, nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh tỉnh Đồng Nai đang bị đạidịch Covid-19 nên kết quả nghiên cứu chỉ phản ánh được trong bối cảnh đại dịchCovid-19 Các nghiên cứu tiếp nên chọn kích thước mẫu lớn hơn và thực hiện trongcácbốicảnhkhácsẽchokếtquảkháiquáthơn.

Nghiên cứu này chỉ thực hiện nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lựclàm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khuvực tỉnh Đồng Nai mà không thực hiện tại các địa bàn khác nên không có sự sosánh Hướng nghiên cứu tiếp theo nên thực hiện tại khu vực rộng hơn như địa bànBình Thuận, Bình Dương, Bà Rịa Vũng Tàu để có cái nhìn chung và định hướngriêng đểnângcaođộnglựclàmviệc.

Hệ số R 2 hiệu chỉnh = 56,10% có nghĩa là mô hình có thể giải thích được56,10% cho tổng thể về mối liên hệ giữac á c n h â n t ố t á c đ ộ n g đ ế n đ ộ n g l ự c l à m việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vựctỉnhĐồng Nai.Do đó,cònnhiềunhân tố khácchưađượcxéttớitrongnghiêncứu.

Những hạn chế trên cũng là hướng nghiên cứu tiếp theo cho các tác giả nghiêncứu saunày.

Trong chương 5, tác giả đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lựclàm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khuvực tỉnh ĐồngNai Nghiên cứu cũng đưa ra những hạn chế và hướng nghiên cứutiếptheonhằmhoànthiệnđềtàitrong tươnglai.

1 Báocáo đánh giátình hìnhtriển khai Đề án nângcao nănglực cạnht r a n h củaBIDVtrên địabàntỉnh ĐồngNaiđến 31/05/2022.

2 Richard L Daft (2016) Kỷ nguyên mới của quản trị Nơi xuấtb ả n :

3 Daniel H Pink (2019) Động lực chèo lái hành vi Nơi xuất bản: Nhà xuấtbản Laođộng–Xãhội.

5 Nguyễn Minh Tuấn & Hà Trọng Quang (2012) Phân tích dữ liệu với SPSS.NhàxuấtbảnĐạihọcQuốcgia.

6 Nguyễn Văn Long (2010) Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực đẩy. Tạpchí khoahọcvàcôngnghệ,ĐạihọcĐàNẵng,4,137-143.

7 Nguyễn Khắc Hoàn (2010) Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việccủa nhân viên Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu,ChinhánhHuế.Tạpchíkhoahọc,ĐạihọcHuế,60,71-78.

8 Hà Nam Khánh Giao & Lâm Thị Thu Huyền & Phạm Hữu Hà (2019). Độnglực làm việc của nhân viên ngân hàng tại Eximbank– C h i n h á n h C ộ n g H o à

9 Bùi Văn Trịnh & Nguyễn Kim Dung (2020) Những yếu tố ảnh hưởng đếnđộnglựclàmviệccủanhânviênngânhàng.TạpchíThịtrườngTàichínhTiềntệ số14,30-35.

10.Nguyễn Minh Tuấn & Hà Trọng Quang, (2012), Phân tích dữ liệu vớiSPSS,NhàxuấtbảnĐạihọcQuốcgia.

11 Maslow, A H., 1943 A theory of human motivation Psychological review,50(4),370.

12 Herzberg,F.,2005.Motivation-hygienetheory.Organizationalbehaviorone: Essential theories of motivation and leadership, eds JB Miner, ME Sharpe Inc,NewYork,61-74.

13.Vroom,V.,1964.Expectancytheoryofmotivation.Managements t u d y guide [Online] available at:http://www.managementstudyguide.com/expextancy. [Accessed 3December 2010]

14 Adams, J S., 1963 Towards an understanding of inequity.The Journal ofAbnormalandSocialPsychology,67(5),422.

(Paper)ISSN2222-2839 (Online)Vol3,No.3;211-231.

16 Panagiotakopoulos, A (2013) Influence of Work Motivation, LeadershipEffectiveness and time Management on Employees’ Performance in some

SelectedIndustriesinAnambra,Nigeria.EuropeanjournalofEconomics,FinanceandA dministrativeSciences,16,7-17.

17 Yang, F (2011) Work, motivation and personal characteristics: An in- depthstudyofsixorganizationsinNingbo.ChineseManagementStudies,5(3);272-297.

18 DianaI.M.,Aleksandr V.M.,IrinaV.T.,AnatolyI.C.,ElenaY.G.,Vitaly

V R (2016) Instrumentation Organizational and Economic Support of LaborMotivation of Employees International Review of Management and Marketing,2016,6(S1) 142-147.ISSN:2146-4405.

PHỤLỤC1:DÀNBÀITHẢOLUẬN Đầu tiên xin gửi lời chào đến tất cả các khách mời đã có mặt trong buổi thảoluận nhóm chuyên sâu vềC á c n h â n t ố t á c đ ộ n g đ ế n đ ộ n g l ự c l à m v i ệ c c ủ a n h â n viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực tỉnh Đồng Naingày hôm nay Cảm ơn các anh, chị đã dành thời gian để tham gia cùng tôi ngàyhômnay.

Tôil à T r ị n h Q u a n g T r ư ờ n g , l à h ọ c v i ê n c a o h ọ c t ạ i T r ư ờ n g Đ ạ i h ọ c N g â n hà ng thành phố Hồ Chí Minh Tôi xin trình bày lý do diễn ra buổi thảo luận hômnay.

Lý do: Buổi thảo luận được tổ chức dựa trên sự cần thiết đối với tôi trong việcthu thập dữ liệu và thông tin trong quá trình thực hiện đề tài “Các nhân tố tác độngđến động lực làm việc của nhân viênt ạ i

Cuộc thảo luận được tổ chức thông qua phần mềm Webex Meet để thuận lợicho khách mời cũng như an toàn trong bối cảnh đại dịch Covid-19 đang diễn biếnphứctạp.

Ngườiđượcphỏngvấncóhiểuđúngnộidung củacâuhỏikhông?Cần bổ sung thêm câu hỏi nào vào trong bảng phỏng vấn không?

Sau quá trình thảo luận và trao đổi, tất cả khách mời đều đồng ý với các nhân tố:Trao quyền không phù hợp, Môi trường làm việc, Chính sách lương thưởng, Sự ghinhận, Cơ hội phát triển nghề nghiệp, Cấp trên – Lãnh đạo Chỉnh sửa câu hỏi TQ3:Bạn được trao quyền trong công việc phù hợp với khả năng chuyên môn và kinhnghiệm bản thân thành TQ3: Bạn được kiểm tra, giám sát kết quả những việc đượcuỷquyền v à GN2 : Bạn c ả m thấy k h í c h l ệ kh ihoàn t h à n h c ô n g việcth ànhGN2: Đánhgiáhoànthànhnhiệmvụhàngquý,nămphảnánhđúngnănglực,thànhtựucủabạnvàc hỉnhsửabảngcâuhỏinhưsau:

STT Mã hóa Nộidung Mứcđộđánhgiá

Bạnđ ư ợ c q u y ề n q u y ế t đ ị n h mộtsốc ô n g v i ệ c phùh ợp v ới năngl ự c v à c h u y ê n m ô n c ủ a mình

Bạn chấp nhận rủi ro bởi nhữngquyếtđịnhvàcóthểtực hịu tráchnhiệm

Môi trường làm việc thân thiện,hỗtrợnhaucùngpháttriển,cạn h tranh côngbằng

Côngv i ệ c được t h i ế t kế , t r ì n h bàyr õ r à n g c ụ t h ể t r o n g b ả n mô tảcôngviệc

9 MT5 Bạnđượctrangbịđầyđủthiết bị làmviệc hiệnđại III LT Chínhsáchlươngthưởng

10 LT1 Tiềnlương,thưởngvà phúclợi luônchitrảđúngthờihạn

14 LT5 Tiềnlươngđảmbảođượccuộc sống củabạn vàgiađình

16 GN2 Đánhgiáhoànthànhnhiệmvụh àngquý,nămphảnánhđúng nănglực,thànhtựucủabạn

Thànhtựucủabạnđượcghinhậnđầ yđủ,kịpthời,công bằng

Vịtríchức danhhiệntại phản ánhđ ú n g n ă n g l ự c , t h à n h t ự u của bạn

Bạnđượcthamgiacácchươngtrìn hđ à o t ạ o n h ằ m n â n g c a o nghiệp vụ và các kỹ năng trongcôngviệc

Chínhsách,lộtrìnhthăngtiến đượcxemxétdựatrênnăng lực,k i n h n g h i ệ m p h ù h ợ p v ớ i nhânviên

22 PT4 Chínhsách và điều kiệnthăngtiếnđ ư ợ c c ô n g b ố r õ r à n g v à cụthể

VI CL VI.Cấp trên-Lãnhđạo

L ã n h đ ạ o l u ô n s ẵ n sànghỗtrợ ,hướngdẫnkèm cặp,đàotạo nhânviên

Bạnluôngiữvữngniềmt i n vớit ổchứcvàmongmuốncốnghiếnđ ểtổchứcpháttriển tốthơn

Bạn luôn nhận thấy kết quả tốtmàmìnhđạtđượcgópphầnxây dựngtổchứcn g à y càng lớn mạnhhơn

Mỗingàyđilàmvớibạnlàniềmvui ,sựphấnkhởi,tràn đầynănglượngSaukhichỉnhsửatheokếtquảthảoluậnnhóm,tathuđượcbảngkhảosátnhưphụlục.

STT Họvàtênchuyêngia Đơnvị côngtác Chứcvụ Ngàyphỏng vấn

4 LêThịThuHiền BIDVCN BiênHòa CVhànhchính nhânsự 18/11/2021

7 VũHoàiGiang BIDVCN BiênHòa Phótrưởng phòngKMTN 18/11/2021

8 BùiVănThành BIDVCN BiênHòa Trưởngphòng giaodịch 18/11/2021

9 NguyễnPhanĐức Huy BIDVCN BiênHòa Phó trưởngphònggiao dịch

10 PhạmThành Long BIDVCN BiênHòa Chuyênviên

13 PhạmTrườngGiang BIDVCNĐồngNai Phó trưởngP GD

16 TrịnhThị Tình BIDVCNNam ĐồngNai Giaodịchviên 18/11/2021

17 PhạmHoài Lăng BIDVCNNam ĐồngNai Trưởng phònggiaodị ch

18 NguyễnVănĐức BIDV CN ĐôngĐồngNai Trưởng phònggiaodị ch

Tôi là Trịnh Quang Trường hiện đang là học viên cao học tại Trường Đại họcNgân hàng thành phố Hồ Chí Minh Hiện nay tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài:“Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCPĐầu tưvàPháttriểnViệtNamkhu vựctỉnhĐồngNai”.

Rất mong nhận được câu trả lời của Anh/Chị theo bảng khảo sát phía dưới Các câu trả lời của Anh/Chị không mang tính đúng, sai và đều có giá trị đối với nghiên cứunày.

Khác Thu nhậphàngthángcủa bạn làbaonhiêu

Trên17 triệuđồng Đểtrảlờicáccâuhỏiởbảngdướiđây,Anh/Chịvuilònglựachọntheo5mứctương ứngnhưsau:

1 2 3 4 5 Hoàntoàn khôngđồngý Khôngđồngý Bìnhthường Đồngý Hoàntoàn đồngý

STT Mã hóa Nộidung Mứcđộđánhgiá

Bạnđượcquyềnquyếtđịnhmột số công việc phù hợp vớinăngl ự c v à c h u y ê n m ô n c ủ a mình

Bạnđượckiểmtra,giáms á t kếtq uảnhữngviệcđượcuỷ quyền

Bạn chấp nhận rủi ro bởi nhữngquyếtđịnhvàcóthểtực hịu tráchnhiệm

5 MT1 Môi trường làm việc thânthiện,hỗtrợnhaucùngphát triển,cạnhtranhcôngbằng

Côngv i ệ c được t h i ế t kế , t r ì n h bàyr õ r à n g c ụ t h ể t r o n g b ả n mô tảcôngviệc

9 MT5 Bạnđượctrangbịđầyđủthiết bị làmviệc hiệnđại III LT Chínhsáchlươngthưởng

10 LT1 Tiềnlương,thưởngvà phúclợi luônchitrảđúngthờihạn

11 LT2 Chếđộthưởngtươngxứngvới kếtq u ả k i n h d o a n h c ủ a N g â n hàngvàhiệuquảlàmviệccủa nhânviên

12 LT3 Cácc h í n h s á c h l ư ơ n g , t h ư ở n g vàp h ú c l ợ i đ ư ợ c q u y đ ị n h r õ ràng,côngkhaiminhbạch

14 LT5 Tiềnlươngđảmbảođượccuộc sống củabạn vàgiađình

16 GN2 Đánhgiáhoànthànhnhiệmvụh àngquý,nămphảnánhđúng nănglực,thànhtựucủabạn

17 GN3 Thànhtựucủabạnđượcghinhậnđầ yđủ,kịpthời,công bằng

Vịtríchức danhhiện tạiphản ánhđ ú n g n ă n g l ự c , t h à n h t ự u của bạn

Bạnđượcthamgiacácchươngtrìn hđ à o t ạ o n h ằ m n â n g c a o nghiệp vụ và các kỹ năng trongcôngviệc

Chính sách, lộ trình thăng tiếnđượcxemxétdựatrênnănglực, k i n h n g h i ệ m p h ù h ợ p v ớ i nhânviên

VI CL VI.Cấp trên-Lãnhđạo

Cấpt r ê n - L ã n h đ ạ o l u ô n s ẵ n sànghỗtrợ,hướngdẫnkèmcặp,đà otạo nhânviên

Bạnluôngiữvữngniềmt i n vớit ổchứcvàmongmuốncốnghiếnđ ểtổchứcpháttriển tốthơn

Bạnluônnhậnthấykếtquảtốtm àmìnhđạtđượcgópphần xâydựngtổchứcn g à y cànglớn mạnhhơn

Cronbach'sA lpha if ItemDeleted

Cronbach'sA lpha if ItemDeleted

Cronbach'sA lpha if ItemDeleted

Cronbach'sA lpha if ItemDeleted

Cronbach'sA lpha if ItemDeleted

Cronbach'sA lpha if ItemDeleted

Cronbach'sA lpha if ItemDeleted

Cronbach'sA lpha if ItemDeleted

Bartlett'sT est ofSpherici ty

Analysis.RotationMethod:VarimaxwithKaiserNormaliza tion. a Rotationconvergedin6iterations.

Bartlett'sT est ofSpherici ty

Analysis.RotationMethod:VarimaxwithKaiserNormaliz ation. a.Rotationconvergedin6iterations.

Bartlett'sT est ofSpherici ty

DL TQ MT LT GN PT CL

Std.Error of theEsti mate

1 0,754 a 0,569 0,561 0,515 2,215 a Predictors:(Constant),CL,TQ,MT,LT,PT,GN b DependentVariable:DL

Total 190,146 315 a DependentVariable:DL b Predictors:(Constant),CL,TQ, MT,LT,PT,GN

(Constant) TQ MT LT GN PT CL

Minimum Maximum Mean Std.Deviation N

DL=0,289*PT+0,268*GN+0,24*MT+0,176*LT+0,143*CL-0,124*TQ+ε

Levene's Testfor EqualityofVaria nces t-test forEqualityofMeans

95% Confidence Interval of theDifference Lower Upper

Equalvar iancesassu med 3,842 0,051 0,080 314 0,936 0,007 0,088 -0,165 0,179 Equalvar iancesnot assumed 0,081 313,721 0,936 0,007 0,087 -0,165 0,179

Squares df Mean Square F Sig.

Sum ofSquares df Mean Square F Sig.

N Minimum Maximum Mean Std.Deviation

6 Nhântố “Cấp trên–Lãnh đạo”