Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu Mục tiêu chính của nghiên cứu này là: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận của hoạt động kênh phân phối của doanh nghiệp - Phân tích hiện trạng hoạt động kênh ph
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
Những nội dung cơ bản về kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm kênh phân phối
Các doanh nghiệp hiện nay ngày càng đề cao tầm quan trọng của kênh phân phối trong các hoạt động kinh doanh của mình Vì vậy, việc quyết định về lựa chọn kênh phân phối là một trong những quyết định quan trọng và phức tạp nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua Các kênh phân phối được công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả những quyết định khác và nó quyết định phần lớn đến sự thành công hay thất bại của công ty Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối như:
Philip Kotler (2015) cho rằng: "Kênh phân phối là một nhóm các tổ chức, cá nhân tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng."
Trương Đình Chiến (2018) quan niệm: "Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng."
Kênh phân phối (hay còn gọi là marketing channel hoặc distribution channel) là tập hợp các tổ chức, cá nhân phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào công việc đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng Một kênh phân phối được hiểu là một tập hợp các hệ thống, các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hoá từ nhà sản xuất (hoặc tổ chức đầu nguồn) đến người sử dụng
Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Dưới góc độ của người tiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua hàng hóa với giá cao hơn giá của người sản xuất Còn đối với người sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động phân phối hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách của doanh nghiệp đặt ra
Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực quyết định trong marketing Kênh phân phối được coi là "một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó" Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài", "sự tổ chức kênh", "các hoạt động phân phối"…
Lĩnh vực phân phối chiếm một vị trí quan trọng trong nền kinh tế thị trường
Nó là sự liên kết mang tính sống còn giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng và đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành giá cả.Hoạt động của lĩnh vực này có những tác động mạnh mẽ tới lợi ích của người tiêu dùng Một lĩnh vực phân phối hiệu quả sẽ dẫn tới việc giảm giá, giảm sự méo mó trong cơ cấu giá, tạo cơ hội cho người tiêu dùng hưởng lợi do có được một sự lựa chọn hàng hóa đa dạng với giá cả cạnh tranh
Mục đích cuối cùng của việc xây dựng quản lý hệ thống kênh phân phối nhằm đạt được mục tiêu phân phối Mục tiêu này phải được xác định trước khi tạo lập hệ thống kênh phân phối để từ đó việc thiết kế quản lý kênh sẽ được định hướng theo mục tiêu đó Mục tiêu phân phối có thể thay đổi và có thể làm cho các yếu tố trong tổ chức, quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động cũng thay đổi theo
1.1.2 Chức năng của kênh phân phối
Chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối là chức năng trao đổi, mua bán Bản chất của chức năng này là việc thực hiện các hoạt động trao đổi mua bán Chức năng mua bao gồm việc tìm kiếm, định giá giá trị của hàng hoá - dịch vụ còn chức năng bán bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác
Kênh phân phối còn có chức năng chuẩn hóa và phân loại hàng thông qua việc việc sắp xếp, phân loại hàng hóa theo số lượng và chủng loại Việc này làm quá trình trao đổi mua bán diễn ra dễ dàng hơn do đã thu nhỏ được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn hàng hóa - dịch vụ
Chức năng vận tải của kênh phân phối được hiểu là việc hàng hoá được vận chuyển từ địa điểm này đến địa điểm khác, qua đó doanh nghiệp giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng
Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa - dịch vụ tại kho bãi, cung cấp hàng hóa - dịch vụ cho người tiêu dùng một cách nhanh chóng và tiện lợi nhất Đây cũng là chức năng hỗ trợ doanh nghiệp duy trì mức phân phối sản phẩm ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường diễn ra nhiều biến động
Ngoài ra kênh phân phối còn một số chức năng khác như: Chức năng tài chính (Việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết trong quá trình vận tải, lưu kho, xúc tiến bán), Chức năng chia sẻ rủi ro (Giải quyết những biến số trong quá trình phân phối hàng hóa - dịch vụ trên thị trường), Chức năng thông tin (Cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường)
1.1.3 Tổ chức kênh phân phối
Hệ thống tổ chức kênh phân phối có thể chia thành các dạng sau:
1.1.3.1 Kênh phân phối truyền thống
Kênh phân phối truyền thống gồm các nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, hoạt động độc lập với nhau để tìm kiếm những khả năng đem lại lợi ích cá nhân cho mình dù lợi ích tổng thể có thể bị giảm sút Bất kỳ thành viên nào cũng không thể kiềm chế các thành viên còn lại vì không có sự ràng buộc trong vai trò và trách nhiệm giải quyết tranh chấp trong kênh
1.1.3.2 Hệ thống kênh phân phối dọc VMS
Hệ thống phân phối theo chiều dọc gồm nhà sản xuất, một hay nhiều nhà bán sỉ và một hay nhiều nhà bán lẻ hoạt động như là một hệ thống thống nhất Hệ thống này khắc phục nhược điểm của kênh truyền thống vì hệ thống này có một thành viên là chủ của kênh, hoặc có cơ chế để toàn bộ kênh hoạt động thống nhất cho một mục tiêu chung Các mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh cũng có khả năng được ngăn chặn Trong suốt 30 năm qua, hệ thống phân phối dọc giữ vai trò chủ đạo trên thị trường a) Hệ thống phân phối dọc của công ty
Các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định xây dựng kênh phân phối
Các yếu tố vĩ mô như luật pháp, chính trị có tác động trực tiếp đến công tác xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp Các chính sách, điều luật mà nhà nước ban hành như thuế, quy định về bình ổn giá, lãi suất tín dụng ngân hàng, mang tính quyết định trong việc xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp
Ngoài ra, các chính sách khác về các ngành khoa học, văn hoá, nghệ thuật cũng ảnh hưởng đến cung - cầu thị trường Sự tác động qua lại lẫn nhau giữa chính sách nhà nước và các nước khác trên thế giới về sản phẩm khoa học kỹ thuật, văn hoá, thể hiện qua chính sách tiêu dùng dân tộc, quan hệ kinh tế giữa nước ta với các nước khác trên thế giới cũng ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường
Yếu tố tự nhiên có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp Nếu thời tiết hoặc vị trí địa lý bất lợi sẽ gây rất nhiều khó khăn cho việc vận chuyển sản phẩm đi tiêu thụ, chẳng hạn như mưa hoặc vùng núi cao gây cản trở trong việc di chuyển của xe vận tải Ngoài ra, nó sẽ ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm đặc biệt là đối với các sản phẩm tươi như rau củ quả, có thể khiến sản phẩm không đảm bảo chất lượng, sự không hài lòng của khách hàng, dẫn tới không thể tiêu thụ được
Vậy nên các doanh nghiệp phải luôn tập trung vào nghiên cứu kỹ lưỡng tình trạng giao thông giữa vùng sản xuất và vùng tiêu thụ sao cho quãng đường phân phối sản phẩm diễn ra an toàn và thuận tiện để giảm thiểu những tổn thất do điều kiện môi trường tự nhiên tác động
1.2.1.3 Yếu tố công nghệ và xã hội
Các yếu tố công nghệ - xã hội cũng gây ảnh hưởng lớn đến công tác xây dựng kênh phân phối như việc lựa chọn phương án, lập kế hoạch tiến độ tiêu thụ sản phẩm, Các nhân tố nhân khẩu học, mức độ tăng dân số, mức thu nhập bình quân của dân cư, phát triển khoa học kĩ thuật có thể sẽ mang lại hiệu quả tích cực cho doanh nghiệp trong tiêu thụ sản phẩm Ví dụ khi mức thu nhập của bình quân của người dân tăng lên, họ có thể tiêu dùng nhiều hơn, doanh nghiệp bán được nhiều sản phẩm hơn
Sự phát triển của công nghệ thông tin cho phép các doanh nghiệp nắm bắt một cách chính xác và nhanh chóng thông tin với khối lượng lớn và cũng sẽ thuận lợi hơn trong việc giao dịch cũng như có thể thiết lập và mở quan hệ làm ăn với khu vực thị trường
1.2.2.1 Những nhân tố thuộc về doanh nghiệp a Chất lượng sản phẩm
Sự cạnh tranh và tồn tại của một doanh nghiệp phần lớn phụ thuộc vào chất lượng của sản phẩm Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm phải đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng cao Khác với việc cung cấp hàng hoá hạn chế và hệ thống phân phối cào bằng như thời bao cấp, các sản phẩm kém chất lượng sẽ không thu hút người tiêu dùng
Trong thị trường, khách hàng đóng vai trò chủ chốt - họ có quyền lựa chọn từ hàng loạt sản phẩm để chọn lựa một sản phẩm tốt nhất Do đó, chất lượng của sản phẩm phải luôn đáp ứng mong muốn và nhu cầu của khách hàng Sản phẩm chất lượng cao sẽ nhanh chóng được tiêu thụ và đem lại lợi nhuận lớn Ngược lại, sản phẩm kém chất lượng sẽ không bán được, dẫn đến lỗ vốn và thậm chí là phá sản cho doanh nghiệp Có thể khẳng định rằng, "Chất lượng là yếu tố quảng cáo tốt nhất cho sản phẩm của một doanh nghiệp" b Giá cả sản phẩm
Giá cả của một sản phẩm thể hiện số tiền mà người bán dự kiến nhận được từ người mua Việc dự tính giá chỉ có ý nghĩa khi căn cứ vào giá thị trường, đặc biệt là giá trung bình của sản phẩm trên từng thị trường cụ thể, cả trong và ngoài nước, tại từng thời kỳ kinh doanh khác nhau
Nếu giá cả được xác định một cách hợp lý thì nó mang lại nhiều ảnh hưởng to lớn cho doanh nghiệp Đặc biệt, việc định giá giúp liên kết quá trình sản xuất với việc xây dựng hệ thống phân phối trên các thị trường trong và ngoài nước Đây là một đòn bẩy kinh tế quan trọng đối với cả doanh nghiệp và thị trường do mức giá có thể ảnh hưởng đến số lượng sản phẩm được tiêu thụ và lợi nhuận mà doanh nghiệp có thể thu được Vì vậy, để đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận, việc đưa ra chính sách giá hợp lý trở thành một vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp c Phương thức thanh toán
Việc xây dựng kênh phân phối còn bao gồm các phương thức thanh toán khác nhau như séc, tiền mặt, hoặc ngoại tệ Mỗi phương thức này đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, ảnh hưởng đến cả doanh nghiệp và khách hàng Điều quan trọng là lựa chọn phương thức thanh toán sao cho cả hai bên đều có lợi Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội tiêu thụ hơn khi doanh nghiệp áp dụng các phương thức thanh toán tiện lợi, nhanh chóng Việc đơn giản hoá thủ tục và điều kiện thanh toán sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng, từ đó thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm
Doanh nghiệp cần hiểu rõ nhu cầu và thói quen tiêu dùng của khách hàng để điều chỉnh kênh phân phối và cung cấp các phương thức thanh toán phù hợp Việc này giúp tăng cường mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng, đồng thời thúc đẩy sự tiếp cận và mua sắm sản phẩm một cách thuận lợi hơn d Hệ thống phân phối sản phẩm của doanh nghiệp
Trong quá trình tiếp thị và tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống phân phối bao gồm các cửa hàng bán lẻ, các đại lý, hoặc cung cấp sản phẩm cho các nhà bán lẻ Tất cả các thành phần trên trong hệ thống phân phối tạo nên một mạng lưới phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, có thể bao phủ khắp các khu vực và thị trường mà doanh nghiệp muốn tham gia kinh doanh
Một hệ thống phân phối sản phẩm chặt chẽ và hiệu quả không chỉ giúp đẩy mạnh doanh số bán hàng mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp cận khách hàng, tăng cường mối quan hệ với người mua và duy trì sự tin cậy từ phía họ Ngược lại, nếu doanh nghiệp tổ chức hệ thống không tốt, có thể dẫn đến tình trạng sản phẩm không tiêu thụ được, gây tổn thất và ảnh hưởng xấu đến hình ảnh doanh nghiệp e Uy tín của doanh nghiệp
Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh không chỉ tạo dựng vị thế của doanh nghiệp trên thị trường mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng uy tín của họ Khi uy tín của doanh nghiệp ngày càng được củng cố đồng thời giúp tránh được sự hoài nghi của khách hàng đối với sản phẩm của họ
Phát triển kênh phân phối
1.3.1 Khái niệm phát triển kênh phân phối
Phát triển kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt động quản trị Marketing trong các doanh nghiệp thương mại Đó là việc hoạch định, triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp
1.3.2 Nội dung cơ bản của phát triển kênh phân phối
1.3.2.1 Tuyển chọn thành viên của kênh phân phối
Việc tuyển chọn được bắt đầu bằng cách tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng thông qua thu thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinh doanh, uy tín của các thành viên tiềm năng Sau khi đã có danh sách các thành viên tiềm năng, các tiêu chí được đưa ra để xem các thành viên này có phù hợp hay không như:
- Sự am hiểu về sản phẩm, thị trường, khả năng hợp tác cho thấy thâm niên trong nghề của các thành viên
- Cơ sở vật chất cũng như khả năng tài chính có đáp ứng được so với yêu cầu của doanh nghiệp
- Quy mô cùng với chất lượng của đội ngũ bán hàng, cho thấy sự chuyên nghiệp và mức độ đầu tư của các thành viên
1.3.2.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống Muốn vậy doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm, nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các thành viên kênh để có hướng giúp đỡ giải quyết
Trợ giúp về sản phẩm bằng cách cung cấp cho các thành viên sản phẩm tốt nhất để có thể bán với doanh số cao, từ đó thu về lợi nhuận là cao nhất
Về quảng cáo và xúc tiến bán hàng nên có một chiến dịch quảng cáo hợp lý, đó là cách lôi cuốn khách hàng tốt nhất vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến doanh nghiệp, từ đó nâng cao cơ hội bán hàng
Về mặt quản lý thì thường xuyên mở các lớp đào tạo cho lực lượng nhân viên bán hàng của các trung gian phân phối để học có khả năng phân tích và xúc tiến thị trường tốt hơn
Ngoài các biện pháp trên thì doanh nghiệp còn phải giúp đỡ thành viên kênh khi họ gặp khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt từ phía đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường
Doanh nghiệp phải để cho các thành viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của kênh Doanh nghiệp phải thường xuyên động viên, khuyến khích các thành viên Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn giản Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì doanh nghiệp phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối Bên cạnh những biện pháp khuyến khích đó, doanh nghiệp cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả Biết kết hợp hài hòa giữa thường và phạt là một nghệ thuật trong quản lý
1.3.2.3 Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
Hoạt động bản được xem là tiêu chuẩn quan trọng và hay sử dụng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Thông thường đánh giá dựa trên:
- Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử
- So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên kênh
- Lượng bản của từng thành viên kênh so với chỉ tiêu đã được xác định trước
Từ kết quả đó sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, so sánh với những chi phí đã bỏ ra để cho hoạt động kênh, cho từng thành viên kênh để có hướng đầu tư thích hợp
Duy trì lượng tồn kho ở mức đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo tính sẵn có của hàng hóa trên thị trường Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi:
- Mức tồn kho trung bình của thành viên kênh
- Điều kiện và phương tiện tồn kho
Năng lực cạnh tranh của các thành viên trong kênh phân phối thể hiện thực lực và lợi thế của thành viên đó so với các thành viên còn lại trong kênh trong việc thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu và đòi hỏi của khách hàng để thu lại lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp Doanh nghiệp căn cứ vào đó để có các chính sách đãi ngộ và khuyến khích hợp lý
Thông qua hoạt động đánh giá, doanh nghiệp biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được sự đòi hỏi của thị trường
1.3.2.4 Xử lý mâu thuẫn trong kênh phân phối
Nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn thường là do quyền lợi và vai trò không rõ ràng, việc phân chia khu vực cũng như chiết khấu theo doanh thu cũng gây nên mâu thuẫn
Mức độ phụ thuộc của thành viên kênh vào doanh nghiệp quá lớn vì tác động bởi các quyết định giá và sản phẩm Để giải quyết mâu thuẫn thưởng, công ty có thể cùng nỗ lực tìm kiếm thông tin để đưa ra hướng giải quyết thông qua việc xem xét, cân nhắc, thảo luận Vấn đề chỉ được giải quyết khi các thành viên kênh sẵn sàng cùng chung mục tiêu và mục đích chung
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG
Giới thiệu khái quát về công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Đầu tư thương mại và Phát triển nông nghiệp ADI được cấp Giấy chứng nhận đăng ký Kinh doanh số 0103027600, cấp ngày 30/10/2008 của Sở Kế Hoạch & Ðầu Tư TP Hà Nội Tên giao dịch của công ty là ADI (Agriculture Development and Trading Investment Joint Stock Company), được viết tắt là ADI AGRICULTURE., JSC Ðịa chỉ trụ sở chính của công ty đặt tại Số 2 – Ngõ 192 – Phố Đại Từ – Phường Đại Kim – Quận Hoàng Mai – Hà Nội
Với tầm nhìn: “ADI nỗ lực hướng tới mục tiêu phát triển bền vững và trở thành một công ty hàng đầu của Việt Nam cung cấp các giải pháp cây trồng tối ưu cho nông dân” thì trong hơn 10 năm qua ADI đã hợp tác với các đối tác cả trong và ngoài nước để làm chủ và đi đầu các công nghệ mới nhất trong lĩnh vực nông nghiệp Bên cạnh đó, ADI xây dựng được đội ngũ giàu tri thức, kỷ luật cao, có tinh thần đoàn kết - nhất trí, năng động - sáng tạo trong tư duy và hành động
Hiện nay công ty có trụ sở chính ở Hà Nội; 3 chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh, Sơn La và Hà Nội; 3 công ty thành viên bao gồm: Công ty TNHH Hạt giống HANA, Trung tâm nghiên cứu và sản xuất giống HANA và Nhà máy sản xuất thuốc BVTV ADI và 91 nhà phân phối Bên cạnh đó công ty có 2 hệ thống kho chứa hàng hóa trung chuyển hàng cung cấp cho các tỉnh Đồng Bằng Sông Hồng – Miền Núi Phía Bắc và các tỉnh Miền Tây- Đông Nam Bộ
Các giải thưởng mà Công ty đạt được trong những năm qua :
- Hàng Việt Nam chất lượng cao 2013
- Thương hiệu hàng Việt Nam tin dùng 2014
- Chứng nhận môi trường Việt Nam Value
Ngành nghề kinh doanh chính của công ty bao gồm : Buôn bán thuốc Bảo vệ thực vật; Buôn bán & Sản xuất phân bón & Hóa chất; Kinh doanh lương thực, nông sản, Thủy sản, hàng thủ công mỹ nghệ; Kinh doanh giống cây trồng vật nuôi
Nhóm sản phẩm chính tại ADI: Thuốc sâu, Thuốc bệnh, Thuốc cỏ, Thuốc khác, Nhóm giống, Phân bón
2.1.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh của công ty
Công ty Cổ phần Đầu tư thương mại và Phát triển nông nghiệp ADI có cơ cấu tổ chức bộ máy bao gồm:
- Tổng giám đốc : Phụ trách chung các mặt hoạt động của Công ty và trực tiếp điều hành các lĩnh vực công tác như: Tài chính - Kế toán - Thống kê; Tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, đào tạo, khen thưởng; Quản lý vốn và người đại diện tại các doanh nghiệp khác; Công tác đối ngoại
- Ban kiểm soát: Ban kiểm soát gồm 3 thành viên với nhiệm kỳ 5 năm do Hội đồng quản trị bầu ra Ban kiểm soát là tổ chức có chức năng và nhiệm vụ thay mặt thành viên để giám sát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành Công ty
+ Khối Chi nhánh nhà máy: Sản xuất và vận chuyển hàng hóa tới các nhà phân phối
+ Phòng Nhân sự: Tổ chức nhân sự, lao động, tiền lương; Đào tạo phát triển nguồn nhân lực; Chế độ chính sách đối với người lao động; Hành chính, văn phòng, bảo vệ, Y tế; Tổ chức, quản lý theo dõi kiểm tra các công tác liên quan đến trật tự, phòng cháy chữa cháy, vệ sinh… Công tác Đảng, Đoàn, thanh tra, pháp chế; Thi đua, khen thưởng, kỷ luật
+ Phòng Kế toán: Công tác quản lý tài chính, hạch toán kế toán, thống kê; Quản lý công nợ, sử dụng có hiệu quả tài sản, nguồn nhân lực Công ty giao ; Thực hiện chế độ báo cáo theo quy định
+ Phòng kinh doanh: Xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh theo tháng, quý, năm; Giám sát và kiểm tra chất lượng công việc, sản phẩm của các bộ phận khác nhằm mang đến khách hàng chất lượng dịch vụ cao Nghiên cứu về thị trường, đối thủ cạnh tranh; Xây dựng các chiến lược PR, marketing cho các sản phẩm theo từng giai đoạn và đối tượng khách hàng
+ Phòng Marketing: Nghiên cứu dự báo thị trường, lên ý tưởng phát triển sản phẩm mới, xây dựng và thực hiện kế hoạch chiến lược Marketing
+ Phòng Kỹ thuật : Tham mưu cho HĐQT và Tổng giám đốc về công tác kỹ thuật, công nghệ, định mức và chất lượng sản phẩm
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tư thương mại và Phát triển nông nghiệp ADI
Nguồn: Báo cáo thường niên của công ty 2.1.3 Hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2020 – 2022 Đơn vị : Tỷ đồng
(Nguồn : Báo cáo tài chính 2020-2022)
Qua bảng trên ta thấy :
- Từ năm 2020 đến năm 2021 , lợi nhuận trước thuế tăng mạnh từ 5,228 tỷ đồng lên 12,952 tỷ đồng ( tăng 7,72 tỷ đồng) Giai đoạn này có thể xem là những năm công ty phát triển ổn định nhất từ trước đến nay Mặc dù tỷ trọng nông nghiệp vẫn có xu hướng giảm nhưng bằng các chiến lược kinh doanh đúng đắn đã giúp cho công ty đẩy mạnh được hoạt động phân phối Từ đó doanh thu tăng trưởng ổn định
- Từ năm 2021 đến năm 2022, lợi nhuận trước thuế giảm từ 12,952 tỷ đồng xuống còn 8,117 tỷ đồng (giảm 4,835 tỷ đồng) Trong khoảng thời gian này, do tác động của biến đổi khí hậu dẫn đến các hình thái thời tiết cực đoan xảy ra bất thường, hạn hán, lũ lụt, cháy rừng, sạt lở, xâm nhập mặn mức độ nghiêm trọng đã gây ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động sản xuất nông nghiệp Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty đã bị giảm sút hơn so với những năm trước, đặc biệt là ở khu vực miền Trung và miền Nam
Nhìn chung, lợi nhuận trước thuế của công ty tăng giảm không đồng đều qua các năm Nguyên nhân là do công ty chưa có các chính sách hợp lý để phát triển ổn định cũng như là cơ cấu kinh tế có sự thay đổi Cụ thể, tỷ trọng ngành nông nghiệp giảm nhanh, tỷ trọng ngành công nghiệp và dịch vụ có xu hướng ngày càng tăng
Do đó,việc kinh doanh các sản phẩm liên quan đến ngành nông nghiệp sẽ bị ảnh hưởng
Số lượng nhân sự tại trụ sở và chi nhánh của công ty:
Bảng 2.2: Số lƣợng nhân sự của công ty năm 2022 Đơn vị: Người
Tổng số lượng nhân sự chủ chốt tại công ty là 56 người Với 91 nhà phân phối trải khắp hầu hết các tỉnh thành, các cán bộ nhân viên phải rất sát sao trong quản lý kênh phân phối của công ty, tập trung chăm sóc họ, chuyển tải các chính sách từ trụ sở tới các nhà phân phối nhanh và chính xác nhất để cố gắng đồng bộ sản phẩm dịch vụ tại các điểm bán.
Thực trạng kênh phân phối tại công ty Cổ phần Đầu tư thương mại và Phát triển nông nghiệp ADI
2.2.1 Công tác lập kế hoạch
Trong quản lý hoạt động phân phối sản phẩm, bước lập kế hoạch vẫn chưa thực sự được quan tâm chú trọng Quy mô công ty càng lớn, có rất nhiều sản phẩm thì đòi hỏi Công ty phải lập kế hoạch chi tiết sản phẩm riêng nằm trong kế hoạch kinh doanh năm của Công ty
Về thị trường, trong kế hoạch kinh doanh của công ty mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng chi phí cho hoạt động thị trường với nội dung chi phí cho công tác thị trường là các khoản công tác phí dựa trên số liệu chi phí dành cho công tác của năm báo cáo Công ty chưa chỉ rõ kế hoạch mở rộng, phát triển thị trường trong năm kế hoạch như thế nào, tập trung vào sản phẩm hay địa bàn nào
Trong kế hoạch tiêu thụ, Công ty xây dựng chi tiết cho từng loại sản phẩm đối với từng chi nhánh, từng vùng miền theo từng tháng, quý, năm
- Thời gian lập kế hoạch năm: Công ty tiến hành lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cho năm kế hoạch vào đầu tháng 12 của năm báo cáo, đây là thời điểm mà các chỉ tiêu thực hiện của năm báo cáo cơ bản đã hoàn thành và có thể có kết quả doanh số thực hiện chính xác, do đó thuận lợi cho việc dự báo, đánh giá tốc độ tăng trưởng đối với từng sản phẩm, từng bộ phận cho năm kế hoạch
- Thời gian lập kế hoạch tháng: Căn cứ trên kế hoạch tiêu thụ của cả năm, sản lượng tiêu thụ các tháng đã thực hiện và đánh giá tình hình thị trường cũng như các chương trình áp dụng trong tháng, phòng kinh doanh sẽ lập kế hoạch tiêu thụ từng ngành hàng, từng loại sản phẩm cho từng chi nhánh, từng miền, từng vùng và thông báo tới các cá nhân, bộ phận liên quan vào ngày cuối của tháng
Hằng năm, Giám đốc điều hành kinh doanh giao chỉ tiêu kế hoạch tiêu thụ cho từng chi nhánh (hoặc từng miền) Giám đốc chi nhánh giao chỉ tiêu kế hoạch tiêu thụ cho từng vùng Mỗi tháng giám sát nhà phân phối xây dựng kế hoạch tiêu thụ cho từng mặt hàng nhưng phải đúng với chỉ tiêu từ trên Công ty giao xuống Hằng tuần, giám sát điều chỉnh kế hoạch tiêu thụ của nhà phân phối phù hợp với thực tế tiêu thụ tại thị trường mình phụ trách Việc điều chỉnh trong biên độ cho phép là 20% theo quy định Công ty, mục đích nếu không giới hạn biên độ điều chỉnh như trên sẽ ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất, sẽ xảy ra tình trạng một số mặt hàng tồn kho cao trong khi đó một số mặt hàng bị thiếu, sẽ phá vỡ quy trình sản xuất và cung ứng của Công ty
2.2.2 Tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm a Phương pháp nghiên cứu thị trường
Công ty đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu thị trường là:
- Phương pháp nghiên cứu gián tiếp qua các báo cáo: Công ty căn cứ số liệu các năm trước và chiến lược kinh doanh trong năm kế hoạch để lập kế hoạch phân phối theo từng tháng, quý, năm
- Phương pháp nghiên cứu trực tiếp: Vào các mùa vụ thì phòng kinh doanh sẽ cử nhân viên đi thị trường tiếp xúc thực tế để nắm được tình hình, thu thập thông tin và kết hợp các báo cáo từ giám sát ở từng khu vực, từng miền về nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranh
Chẳng hạn, năm nay được nhận định tiếp tục chịu ảnh hưởng trực tiếp của biến đổi khí hậu; các quy luật khí hậu bị phá vỡ làm cho ngành khí tượng thủy văn ngày càng gặp nhiều khó khăn trong việc dự báo, cảnh báo Vụ Xuân, dự báo thời tiết sẽ cực đoan, phức tạp, khó lường Nguy cơ tiềm ẩn một số dịch hại có thể phát sinh gây hại mạnh trong vụ Xuân như : Chuột, bệnh đạo ôn, trên cây lúa và sâu keo mùa thu trên cây ngô Nắm được tình hình đó, công ty đã cử nhân viên đi đến các thị trường để nghiên cứu, tìm hiểu sau đó giới thiệu cho bà con nông dân ở các vùng miền về các sản phẩm bảo vệ thực vật của công ty để giúp bà con kiểm soát được dịch bệnh trong vụ mùa Khi đó việc phân phối sản phẩm đến các đại lý, cửa hàng hàng bán lẻ sẽ dễ dàng hơn rất là nhiều
Tuy nhiên nếu không vào mùa vụ thì công ty lại chưa có nhiều hoạt động để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm Đây là một trong những hạn chế khiến cho việc phân phối không ổn định qua từng giai đoạn trong năm
- Xác định lượng cầu của thị trường:
Việc thực hiện nghiên cứu cầu thị trường để xác định lượng tiêu thụ là rất cần thiết, quan trọng Qua việc nghiên cứu cầu thị trường, công ty có thể xây dựng kế hoạch sản xuất để đưa số lượng sản phẩm ra thị trường hợp lý Tuy nhiên, hiện nay việc xây dựng kế hoạch tiêu thụ cho năm kế hoạch lại căn cứ vào kết quả thực hiện của năm trước và mức tăng trưởng trong năm kế hoạch Như vậy, công tác xây dựng kế hoạch tiêu thụ khó phản ánh đúng thực tế của thị trường
- Xác định lượng cung trên thị trường:
Nếu cung lớn hơn cầu sẽ dẫn đến thừa hàng, giá sẽ giảm; ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu sẽ dẫn đến cung không đáp ứng cầu, khan hiếm hàng có thể làm cho giá tăng Việc giá giảm sẽ xảy ra các hiện tượng tiêu cực : nhà phân phối và cửa hàng bán lẻ sẽ bị giảm lợi nhuận Thị trường có thể bị loạn giá và ảnh hưởng đến hoạt động của kênh phân phối Để thị trường có giá ổn định thì cung và cầu phải gặp nhau, đây là điều kiện lý tưởng cho thị trường các ngành hàng ở nước ta hiện nay Công ty thỉnh thoảng có thu thập một số thông tin về lượng cung, thị phần của đối thủ cạnh tranh nhưng các báo cáo này có nội dung còn sơ sài và chỉ đáp ứng theo yêu cầu ngay thời điểm đó; chưa phản ánh hết bức tranh về các công ty đối thủ b Tổ chức kênh phân phối sản phẩm
Công ty chia hệ thống kênh phân phối thành 2 kênh rõ rệt:
- Kênh hiện đại: Công ty cung cấp trực tiếp các sản phẩm đến các cửa hàng độc quyền giới thiệu các sản phẩm của công ty Thông qua kênh này Công ty quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, nó có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc khai thác thông tin nhu cầu và sự xâm nhập của sản phẩm mới cũng như các đối thủ cạnh tranh Hoạt động của kênh này được quản lý bởi giám đốc bộ phận bán hàng
- Kênh truyền thống: Hàng hóa - sản phẩm được tập kết ở kho của công ty tại nhà máy Thanh Trì và sau đó được phân phối xuống tới tất cả các đại lý, các đại diện phân phối tại thị trường các tỉnh đã được lựa chọn ( Gọi là các đại lý cấp I) và tại đây sản phẩm được phân phối tới các đại lý cấp II, các cửa hàng và người bán lẻ Công việc này được thực hiện một cách tuần tự không có sự chồng chéo hoạt động cũng như vai trò, quyền lợi của các đại lý Các đại lý này được phân chia thị trường rất cụ thể không có sự tranh khách của các đại lý phân phối khác của công ty trên các đoạn thị trường khác nhau hay trên cùng một đoạn thị trường Và tất cả các hoạt động trên được kiểm soát rất chặt chẽ và công ty phải chịu trách nhiệm về các vấn đề xảy ra trong quá trình phân phối và được sự trợ giúp của các nhân viên thị trường có trình độ chuyên môn, kỹ thuật
Chi nhánh Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2
Hình 2.2: Sơ đồ kênh phân phối của công ty CP đầu tư thương mại và PT nông nghiệp ADI
Nhận xét tổng thể về kênh phân phối của công ty:
- Kênh hiện đại: Chỉ có một cấp trung gian là cửa hàng độc quyền của Công ty giới thiệu sản phẩm đặt tại hai thành phố lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh với mục đích quảng bá sản phẩm, thương hiệu, giới thiệu những sản phẩm mới đến khách hàng Tuy nhiên, hoạt động nông nghiệp đa phần là ở các vùng nông thôn thì cửa hàng giới thiệu sản phẩm chỉ có chức năng chủ yếu là giới thiệu hình ảnh sản phẩm công ty đến khách hàng
+ Ưu điểm: Hàng hóa sẽ được giao tới người tiêu dùng ở các khu vực khác nhau và được phân phối rộng khắp nhờ vào hệ thống các nhà phân phối và điểm bán lẻ, khối lượng tiêu thụ lớn Từ các trung gian là người bán lẻ có thể quảng bá thương hiệu của Công ty ở những vùng xa trung tâm
Kết quả khảo sát hoạt động kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Đầu tư thương mại và Phát triển nông thôn ADI
thương mại và Phát triển nông thôn ADI
2.3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu lấy dữ liệu được thực hiện là khảo sát online và thống kê Tác giả đã xây dựng bảng hỏi dựa trên việc xác định mục tiêu nghiên cứu và các câu hỏi cần trả lời để đánh giá thực trạng các yếu tố tác động đến công tác phát triển kênh phân phối của Công ty Cổ phần Đầu tư thương mại và Phát triển nông nghiệp ADI Các câu hỏi có thể liên quan đến các yếu tố như tiêu chí lựa chọn sản phẩm, thị trường phân phối sản phẩm, chính sách khuyến khích thành viên kênh, Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng bao gồm các câu hỏi cụ thể để đánh giá những yếu tố này, đồng thời cần đảm bảo tính xác thực và độ tin cậy của câu hỏi để thu thập được thông tin chính xác và đầy đủ từ các đối tượng tham gia khảo sát
Các dữ liệu thu thập được sẽ được kiểm tra và đánh giá tính chính xác và độ tin cậy trước khi sử dụng để phân tích Để phân tích dữ liệu, tác giả sử dụng phương pháp phân tích thống kê để xử lý dữ liệu thu thập được và đưa ra kết luận về thực trạng các yếu tố tác động đến phát triển kênh phân phối của Công ty Cổ phần Đầu tư thương mại và Phát triển nông nghiệp ADI Đối tượng khảo sát: nhân sự tại trụ sở, chi nhánh (người thiết lập kênh phân phối) và nhân viên tại các đại lý, cửa hàng phân phối các sản phẩm của công ty
Mẫu điều tra: 56 mẫu đối với cán bộ công nhân viên tại trụ sở, chi nhánh và
200 mẫu điều tra nhân viên nhà phân phối Số lượng mẫu được lấy trong nghiên cứu phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, bao gồm mục đích của nghiên cứu, độ chính xác mong muốn, mức độ đại diện cho tổng thể, và khả năng thu thập mẫu Trong trường hợp này, nghiên cứu khảo sát sử dụng mẫu điều tra gồm 256 phiếu và thu được 220 phiếu hợp lệ Các đối tượng được hỏi được lựa chọn theo phương pháp bán ngẫu nhiên đảm bảo sự đa dạng về mẫu bao gồm độ tuổi, giới tính, vị trí công việc,
2.3.2 Thực trạng kết quả khảo sát
Sau khi thu thập và chọn lọc các mẫu điều tra, tác giả ghi nhận một số kết quả như sau:
Kết quả về thông tin đối tượng khảo sát thể hiện trong bản dưới đây:
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát thông tin cá nhân mẫu
Phân bố mẫu theo giới tính
Giới tính Số người Phần trăm ( )
Phân bố mẫu theo nhóm tuổi
Nhóm tuổi Số người Phần trăm ( )
Phân bố mẫu theo trình độ học vấn
Trình độ học vấn Số người Phần trăm ( )
Trung cấp/ Cao đẳng 70 31,8% Đại học/ Trên đại học 118 53,7%
Phân bố mẫu theo nơi công tác
Vị trí công tác Số người Phần trăm ( )
Nguồn: Kết quả khảo sát
100% số lượng cán bộ công nhân viên (56 người) tại trụ sở tham gia khảo sát, chiếm 25,5% trong tổng lượng mẫu điều tra Con số này cho thấy tinh thần sẵn sàng đóng góp ý kiến và xây dựng công ty của các thành viên trong công ty Họ luôn mong muốn công ty ngày càng mở rộng và đều hướng tới mục tiêu phát triển kênh phân phối của công ty Đa số người được hỏi biết đến Công ty ADI qua sự giới thiệu của gia đình, bạn bè với 50,5% nhờ sự liên lạc, nói chuyện họ đã biết về công ty, tạo ra những khách hàng tiềm năng cho công ty Công ty đã có mạng lưới phân phối rộng khắp và được nhiều người tin tưởng, giới thiệu cho những người khác, tạo được uy tín cho những khách hàng hiện tại đồng thời giúp mở rộng kênh phân phối của công ty
Có thể thấy các nhân viên công ty cũng rất nỗ lực quảng bá công ty qua con số 21,8% người được hỏi biết đến ADI do 1 nhân viên đã làm việc tại đây Theo sau đó, nhiều người biết đến công ty qua báo, tạp chí, tivi (19,1%) thông qua chương trình Bạn của Nhà nông chiếu trên VTV2, các hội thảo nông nghiệp và tỉ lệ người biết công ty ADI thấp nhất là thông qua mạng xã hội Thông qua tìm kiếm, tác giả nhận thấy công ty ADI còn rất ít hoạt động trên mạng xã hội, website, mà chỉ tập trung làm việc trực tiếp với các nhà phân phối, tìm kiếm khách hàng mới qua mối quan hệ sẵn có
Biểu đồ 2.1: Các kênh nhận biết thương hiệu công ty
Nguồn: Kết quả khảo sát
Qua việc khảo sát cho thấy, khách hàng phần lớn hài lòng với những tiêu chí được đưa ra Trong đó có 3 tiêu chí được đánh giá tương đối cao là Giá cả hợp lí, Thuận tiện khi mua và Phương tiện vận chuyển
Bảng 2.8: Đánh giá của khách hàng về tiêu chí lựa chọn khi lựa chọn sản phẩm công ty ADI
Giá cả hợp lí Dịch vụ hậu mãi tốt
Thuận tiện khi mua hàng
1.Hoàn toàn không hài lòng
2.Không hài lòng 10 4,5 22 10 8 3,6 17 7,7 9 4,1 3.Bình thường 34 15,6 84 38,2 58 26,4 91 41,4 43 19,5 4.Hài lòng 112 50,9 80 36,4 114 51,8 82 37,3 117 53,2
Nguồn: Kết quả khảo sát
Nhìn chung, công ty đang làm khá tốt để giữ chân khách hàng sử dụng sản phẩm Tuy nhiên vẫn còn một số vấn đề cần giải quyết ngay như nhân viên chưa thực sự chuyên nghiệp hay các chính sách hậu mãi chưa đủ thỏa mãn khách hàng Nguyên nhân là do chất lượng nhân viên chưa đồng đều về kiến thức về sản phẩm, kĩ năng chuyên môn
Biểu đồ 2.2: So sánh mức giá sản phẩm công ty ADI cung cấp so với các công ty khác
Nguồn: Kết quả khảo sát
Khi được hỏi về mức giá của sản phẩm so với các công ty khác thì 41,8% khách hàng đều cho rằng giá của các sản phẩm các công ty là tương đương nhau Một số khách hàng khác nhận định công ty ADI đưa ra giá thấp hơn so các công ty khác với 32,7% và chỉ có 25,5 khách hàng đánh giá rằng các sản phẩm của ADI cao hơn các đối thủ cạnh tranh
Biểu đồ 2.3: Đánh giá về phương tiện vận chuyển của công ty
Nguồn: Kết quả khảo sát
Khi được hỏi về phương tiện vận chuyển của công ty thì có tới 48,6% khách hàng đánh giá tốt, như vậy công ty đã làm rất tốt ở khâu vận chuyển hàng hóa và cần tiếp tục giữ vững chất lượng chuyến đi
Biểu đồ 2.4: Đánh giá về mối quan hệ với các thành viên khác trong kênh
Nguồn: Kết quả khảo sát
Về mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh, chỉ có 6,8% người được hỏi có quan hệ rất tốt và 18,2% có quan hệ tốt với các thành viên trong kênh Nguyên nhân có thể do số lượng nhân sự trên trụ sở/ chi nhánh chưa đủ nhiều để hỗ trợ tốt tất cả 91 nhà phân phối sản phẩm của công ty Một số nhà phân phối có địa điểm cách xa kho, xa khách hàng khiến việc hỗ trợ cung ứng hàng hóa gặp khó khăn Như vậy công ty cần có chính sách thắt chặt quan hệ giữa các thành viên trong kênh, phát hiện kịp thời và cần có những biện pháp xử lý xung đột sớm nhất để không gây tổn thất cho toàn hệ thống
Biểu đồ 2.5: Mong muốn hỗ trợ từ công ty
Nguồn: Kết quả khảo sát
Phần lớn ý kiến cho rằng họ cần công ty hỗ trợ về mặt giá cả hàng hóa với 42,3% Có thể dễ dàng hiểu được điều này vì các nhà phân phối luôn muốn được nhập hàng với giá rẻ để bán với giá hợp lý để có cơ sở cạnh tranh với các đối thủ nhằm đem lại lợi nhuận cao hơn Khâu vận chuyển hàng hóa cũng là một yếu tố quan trọng trong quá trình phân phối sản phẩm với 33,2% người lựa chọn, nhiều thành viên kênh cũng mong muốn công ty có thể vận chuyển đúng thời gian hoặc cung cấp phương tiện di chuyển riêng để họ tự phân phối sản phẩm một cách thuận tiện hơn Ngoài ra cũng 24,5% khách hàng mong muốn được công ty quan tâm hơn đến vấn đề vận hành bán hàng, đào tạo nhân viên bán hàng
Biểu đồ 2.6: Hình thức khuyến khích thành viên kênh
Nguồn: Kết quả khảo sát
Khi được hỏi về hình thức khuyến khích mà các thành viên kênh muốn, các thành viên kênh đa số chọn được hưởng mức chiết khấu thương mại với tỉ lệ 53,6% để khi nhà phân phối nhập càng nhiều hàng hóa hơn thì sẽ được hưởng mức giá càng rẻ hơn giúp tiết kiệm chi phí đầu vào Đối với 2 hình thức còn lại là Giảm giá hàng bán khi hàng hóa gặp vấn đề lỗi chất lượng do công ty hoặc do quá trình vận chuyển thì hàng hóa sẽ được giảm giá và Hoạt động xếp hạng để khen thưởng tặng quà hàng năm các đại lý, cá nhân bán hàng xuất sắc có số người lựa chọn là khá tương đương nhau (lần lượt là 21,8% và 24,5%) Đây đều là những biện pháp khích thích các thành viên kênh cố gắng tiêu thụ sản phẩm để đạt được lợi nhuận ngày càng cao trong tương lai.
Đánh giá thực trạng hoạt động kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Đầu tư thương mại và Phát triển nông nghiệp ADI
tư thương mại và Phát triển nông nghiệp ADI
2.4.1 Những kết quả đạt được
- Sản phẩm của công ty đã trở nên gần gũi trong tâm trí người tiêu dùng Khi nhắc đến Công ty Cổ phần Đầu tư thương mại và Phát triển nông nghiệp ADI, khách hàng sẽ nhớ tới ngay các sản phẩm tiêu biểu như: Thuốc sâu Supergun 600E, thuốc bệnh UPPLE 400 SC, giống ADI 600, phân bón Galaxy, gạo HANA 112,…
- Trong giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2022, số lượng nhà phân phối tăng liên tục qua các năm Tính đến năm 2022, Công ty đã có khoảng 91 nhà phân phối ở khắp các tỉnh thành trên cả nước
Bảng 2.9: Số lƣợng nhà phân phối từng miền của giai đoạn 2020 - 2022
Năm Miền Bắc Miền Trung Miền Nam
Nguồn : Báo cáo thường niên năm 2020-2022
- Việc mở rộng kênh phân phối đã giúp cho công ty đẩy mạnh được doanh số bán hàng từ đó làm tăng doanh thu và lợi nhuận trong những năm gần đây
- So với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành khác, Công ty đã chiếm lĩnh được thị phần khá lớn
- Cơ hội hợp tác với các đối tác nước ngoài ngày một nhiều hơn Công ty không chỉ là đối tác của các doanh nghiệp ở Thái Lan, Trung Quốc, Hàn Quốc,…tại khu vực Châu Á mà còn là đối tác trong ngành giống ngô với công ty Monsato ở
2.4.2 Một số vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân
2.4.2.1 Trong công tác lập kế hoạch
Công ty chưa quan tâm đến việc xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm sao cho phù hợp nhu cầu thị trường của nhà phân phối Vì vậy, chỉ tiêu doanh số công ty giao sẽ cao hơn khả năng tiêu thụ thực tế tại thị trường và gây áp lực lớn cho nhà phân phối Nếu tình trạng trên xảy ra thời gian dài nhà phân phối sẽ bị giảm lợi nhuận trầm trọng, không khuyến khích được họ tích cực tiêu thụ sản phẩm của công ty Nếu không có lợi nhuận họ sẽ chuyển sang kinh doanh sản phẩm của công ty khác; cũng có thể kinh doanh sản phẩm công ty đối thủ, điều này rất nguy hiểm cho công ty Còn nhân viên bán hàng nếu bị giảm thu nhập thường xuyên, họ sẽ tìm kiếm cơ hội cho công việc khác, công ty sẽ không giữ được những nhân viên giỏi Đây sẽ là tổn thất Hiện nay, tại khu vực miền Trung đang xảy ra hiện tượng này, các miền khác tuy có nhưng mức độ ít hơn
Nguyên nhân: Việc dự báo nhu cầu thực tế thị trường chưa chính xác, không dự báo hết được khó khăn của nền kinh tế ảnh hưởng tiêu thụ, không đánh giá đúng thị phần và sản lượng tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh Sản lượng tiêu thụ không được tính toán dựa trên đăng ký của thành viên kênh mà dựa vào kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiêu thụ của công ty Sản lượng tiêu thụ không dựa trên nhu cầu thị trường tại từng địa bàn, không xây dựng kế hoạch tiêu thụ từ thấp lên cao mà phân bổ từ trên giao xuống Dẫn đến khả năng tiêu thụ thị trường chưa thể đáp ứng kế hoạch giao Cung luôn cao hơn cầu
2.4.2.2 Trong tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm
Tồn tại trong công tác tổ chức kênh phân phối:
- Công tác lựa chọn thành viên kênh:
Công tác lựa chọn các thành viên kênh chưa thực sự chính xác, khách quan
Mặc dù quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối yêu cầu bắt buộc thành viên phải đáp ứng tất cả các điều kiện của công ty đặt ra và các cấp quản lý xem xét trước khi lựa chọn Nhưng thực tế có nhiều thành viên - nhà phân phối vẫn chưa đáp ứng về năng lực tài chính, chưa có kinh nghiệm kinh doanh mặt hàng nông nghiệp, cơ sở hạ tầng như kho hàng nhà phân phối chưa đáp ứng đầy đủ trước khi tham gia
Nguyên nhân: Những yếu tố định tính như khả năng phát triển trong tương lai, khả năng kinh doanh, khả năng cạnh tranh hay kể cả các yếu tố định lượng như điều kiện tài chính, kho hàng, phương tiện vận chuyển… thường chưa được xác minh đánh giá có chính xác hay không, vì thế không phải lúc nào cũng được đánh giá khách quan nhất và đúng nhất trước khi lựa chọn là nhà phân phối của công ty
- Việc đánh giá hoạt động của nhà phân phối:
Việc đánh giá các thành viên của kênh, của nhà phân phối chưa được quan tâm đúng mức và mới chỉ dừng lại đánh giá các tiêu chí để hỗ trợ thêm nhà phân phối; tổng hợp, đánh giá thực hiện các chỉ tiêu, so sánh sản lượng tiêu thụ giữa các tháng, năm này với năm khác, đánh giá các tiêu chí liên quan thị trường của nhà phân phối mang tính chất định tính mà thiếu sự kiểm chứng thực tế
Nguyên nhân: do nhận thức chưa đầy đủ của các cấp quản lý kinh doanh về tầm quan trọng của việc đánh giá thường xuyên các trung gian phân phối, và thái độ làm việc của đội ngũ giám sát hệ thống là người chịu trách nhiệm đánh giá trực tiếp nhà phân phối Bên cạnh đó, các nhà phân phối chưa thật sự hài lòng khi giám sát hệ thống của công ty đến đánh giá hoạt động kinh doanh của họ, họ đón tiếp miễn cưỡng với suy nghĩ giám sát hệ thống là người đến “soi” sai phạm nếu có và phát hiện những lỗi của họ mà không mang lại quyền lợi cho họ
- Kiểm soát của Công ty với hoạt động của nhà phân phối:
Mặc dù giữa Công ty và nhà phân phối ràng buộc rất chặt chẽ qua “hợp đồng nhà phân phối” nhưng trên thực tế hiện nay một số nhà phân phối vẫn còn tình trạng
“lén lút” bán lấn vùng, phá giá làm ảnh hưởng đến chênh lệch giá bán trên thị trường, làm ảnh hưởng hoạt động phân phối của miền đó và của công ty nói chung
Tình trạng trên chủ yếu xảy ra tại thị trường miền Tây Nam Bộ
Nguyên nhân: công ty giao chỉ tiêu vượt quá tiêu thụ thực tế thị trường và
“áp lực” phải hoàn thành kế hoạch tiêu thụ công ty giao dẫn đến bán phá giá lấn vùng giữa các thành viên kênh
- Vấn đề sản phẩm của Công ty:
Bao bì sản phẩm làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và nó ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty Các sản phẩm của công ty chủ yếu được đóng bằng túi thỉnh thoảng vẫn còn hiện tượng bao bì bị “xì hơi”; hiện tượng bong tróc “mép” của vỏ bao bì làm cho không khí lọt vào bên trong khiến cho sản phẩm bị hư hỏng
Theo nhận định của các trung gian, một số sản phẩm đặc biệt là thuốc trừ bệnh có thời hạn sử dụng ngắn, khó bảo quản, Ngoài ra, cần xem lại việc bảo quản hàng hóa tại nhà phân phối và tại cửa hàng bán lẻ, trong quá trình vận chuyển hàng hóa từ nhà phân phối đến cửa hàng bán lẻ và việc chất xếp hàng hóa có đúng quy định
Nguyên nhân: Công ty muốn giảm chi phí sản xuất bao bì sản phẩm dẫn đến ảnh hưởng chất lượng bao bì
Tồn tại trong công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm
Công tác kiểm soát giá bán sản phẩm: Hiện nay, tại các khu vực đang có sự chênh lệch giá, một số cửa hàng bán lẻ có giá bán sản phẩm ngang bằng hoặc thấp hơn giá của nhà phân phối, tức là thấp hơn giá công ty quy định đã gây nhiều khó khăn trong kinh doanh cho các đại lý ,cửa hàng ở khu vực khác Điều này gây tâm lý bất ổn cho khách hàng vì mỗi nơi mỗi giá khác nhau
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG NGHIỆP ADI 58 3.1 Định hướng nhằm phát triển kênh phân phối, cơ hội và thách thức tại Công
Định hướng phát triển
Nhận thức được những khó khăn, thách thức cũng như những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động kênh phân phối sản phẩm của mình, Công ty Cổ phần Đầu tư thương mại và Phát triển nông nghiệp ADI đã có những định hướng hoạt động cụ thể nhằm hoàn thiện hơn việc phân phối sản phẩm của mình Đó là :
- Tiếp tục mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu
Công ty cần xác định một chiến lược kinh doanh chi tiết và bền vững để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng ở những khu vực hẻo lánh, vùng sâu vùng xa, với mức giá phù hợp Đối với các thị trường chưa được khai phá hoặc đã mở nhưng chưa đạt hiệu quả, cần tiến hành đánh giá và lựa chọn các đối tác phân phối có năng lực tài chính, cơ sở hạ tầng, uy tín, và kinh nghiệm trong lĩnh vực thuốc bảo vệ thực vật, phân bón, hạt giống, ngành lương thực, nhằm thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường tại các địa phương đó
- Nâng cao chất lượng các thành viên trong kênh phân phối Để tối ưu hoá hoạt động phân phối, việc liên tục nghiên cứu và lựa chọn các thành viên mới là cực kỳ quan trọng Các thành viên có chất lượng tốt và phù hợp với đặc điểm của kênh phân phối sẽ xây dựng nên một hệ thống phân phối toàn diện cho công ty Để nâng cao chất lượng của các thành viên trong kênh, công ty cần tập trung vào công việc tuyển chọn, đánh giá, kiểm tra và động viên các thành viên của kênh phân phối
- Hoàn thiện hơn việc sử dụng linh hoạt các chương trình khuyến mại nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng
Công ty cần áp dụng các chương trình khuyến mãi dành cho cửa hàng bán lẻ đồng thời cần tạo ra nhiều chương trình khuyến mãi trực tiếp hơn cho người tiêu dùng để tạo động lực mạnh mẽ khi họ mua sản phẩm của công ty Việc tổ chức các chương trình khuyến mãi quà tặng trực tiếp cho người tiêu dùng có thể giúp hạn chế tình trạng chênh lệch giá bán sản phẩm của công ty trên thị trường, qua đó tạo sự hấp dẫn trong mắt người tiêu dùng
- Nâng cao hoạt động nghiên cứu những sản phẩm mới
Hiện nay, nhiều sản phẩm phân bón của công ty chưa thỏa mãn người tiêu dùng về chất lượng và giá cả Mặc dù đã có sự nỗ lực từ phòng kinh doanh và phòng Marketing nhưng vẫn còn chưa đủ để sản phẩm cạnh tranh với các đối thủ trong cùng phân khúc Do đó, việc tập trung mạnh mẽ vào việc nâng cấp chất lượng một số sản phẩm hiện có, đặc biệt là sản phẩm gạo và phân bón, cùng với việc nghiên cứu và phát triển những sản phẩm mới có chất lượng và giá cả hợp lý sẽ là vấn đề cấp thiết trong kế hoạch đa dạng hóa sản phẩm để tăng doanh thu của công ty
- Luôn quan tâm đến các thành viên kênh phân phối và đội ngũ nhân viên kinh doanh
Lãnh đạo của công ty sẽ tập trung vào việc hỗ trợ các thành viên trong kênh phân phối mỗi khi họ gặp khó khăn, bằng cách hiểu và giải quyết những vấn đề mà họ đang gặp phải Điều này sẽ giúp các thành viên luôn có động lực để hoàn thành công việc Ngoài những chính sách thưởng thi đua dựa trên doanh số cho nhân viên kinh doanh, công ty cũng cần cung cấp nhiều hơn thế để thúc đẩy sự phấn đấu của họ Lãnh đạo cần luôn quan tâm đến thu nhập của nhân viên để giữ chân những người có năng lực, người muốn đóng góp cho sự phát triển của công ty.
Cơ hội
Mặc dù nước ta đang trong giai đoạn Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa đất nước nhưng Nông nghiệp vẫn là một ngành chủ lực và giữ vai trò hết sức quan trọng Sản xuất nông nghiệp không những cung cấp lương thực,thực phẩm cho con người ,đảm bảo nguồn nguyên liệu cho các ngành công nghiệp sản xuất mà còn sản xuất ra những mặt hàng có giá trị xuất khẩu , tăng thêm nguồn thu ngoại tệ
Do đó, các sản phẩm như : Thuốc BVTV, hạt giống cây trồng, phân bón,…là những mặt hàng rất cần thiết để giúp cho người dân có một vụ mùa bội thu Hay gạo,ngô…là những sản phẩm thiết yếu để phục vụ bữa ăn hàng ngày của người dân
Việt Nam nói riêng và Châu Á nói chung
Với mức giá cả hợp lý và chất lượng sản phẩm được kiểm tra chặt chẽ bởi
Viện khoa học Nông nghiệp Việt Nam, các sản phẩm của công ty sẽ có nhiều cơ hội để phát triển trong nước cũng như là nước ngoài Vì thế trong những năm tới Công ty sẽ có rất nhiều cơ hội để tiếp tục phát triển kênh phân phối của mình.
Thách thức
- Thứ nhất, tỷ trọng ngành nông nghiệp đang có xu hướng giảm dẫn đến việc sử dụng các sản phẩm như thuốc bảo vệ thực vật ,phân bón,hạt giống cây trồng,… cũng sẽ giảm dần Tại nhiều khu vực nông thôn, nhiều hộ nông dân đã không còn làm ruộng, trồng trọt hay chăn nuôi nữa mà chuyển sang đi làm công nhân tại các nhà máy, công ty,…với mong muốn kiếm được nguồn thu nhập cao hơn
- Thứ hai, theo nghiên cứu và đánh giá của Viện nghiên cứu chiến lược và cạnh tranh hiện cả nước có trên 200 doanh nghiệp thuốc bảo vệ thực vật và rất nhiều doanh nghiệp khác cũng kinh doanh các sản phẩm như công ty đang có cho nên
Công ty đang phải cạnh tranh với rất nhiều các doanh nghiệp lớn khác như : Công ty Bảo vệ thực vật An Giang, Công ty vật tư bảo vệ thực vật I, Công ty vật tư bảo vệ thực vật II, Công ty thuốc sát trùng Việt nam, Công ty thuốc trừ sâu Sài Gòn,
Công ty vật tư kỹ thuật Cần Thơ, Công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình,… Đây là một thách thức lớn đối với sự phát triển của Công ty, vì vậy Công ty phải có các biện pháp để có thể tạo ra nhiều lợi thế cạnh tranh hơn nữa cho quá trình phát triển của mình trong tương lai
- Thứ ba, có một thực tế là có nhiều nhóm khách hàng chuyển sang dùng các sản phẩm thay thế như các chế phẩm sinh học vừa an toàn vừa thân thiện với môi trường khiến cho các sản phẩm của công ty bị mất đi lợi thế cạnh tranh
Thách thức đặt ra cho doanh nghiệp là làm sao vừa phải nâng cao được chất kênh phân phối vừa phải mở rộng kênh để chiếm lĩnh được thị trường đầy tính cạnh tranh như hiện nay
3.2 Một số giải pháp nhằm phát triển kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Đầu tư thương mại và Phát triển nông nghiệp ADI
Thực hiện tốt công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm
Hiện nay, công tác nghiên cứu thị trường của công ty vẫn còn khá lỏng lẻo để lập kế hoạch vì thế kế hoạch tiêu thụ còn có khoảng cách khá xa so với thực tế
Vì vậy, Công ty cần phải chú trọng hơn nữa trong công tác lập kế hoạch phân phối sản phẩm Thực hiện tốt sẽ mang lại những nhân tố tích cực :
- Toàn bộ hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty từ khâu nghiên cứu thị trường đến tổ chức tiêu thụ, tổ chức kênh phân phối và các chính sách hỗ trợ tất cả đều đã được kế hoạch hướng dẫn Từ đó sẽ có biện pháp tốt cho thực hiện những mục tiêu
- Công tác nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng và kịp thời sẽ cung cấp thông tin cụ thể về lượng tiêu thụ thực tế tại từng vùng, miền Sử dụng kết quả này trong việc lập kế hoạch tiêu thụ sẽ giúp phản ánh chính xác nhu cầu thị trường Việc xây dựng kế hoạch từ cấp thấp lên cao sẽ phản ánh chính xác nhu cầu thị trường, giúp công ty nắm bắt thị trường tiêu thụ hiện tại và đưa ra các phương hướng và giải pháp phù hợp để thích ứng với thị trường một cách linh hoạt và hiệu quả.
Lựa chọn thành viên kênh phân phối hợp lý
Việc xây dựng và bổ sung các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh phân phối là cực kỳ quan trọng để đảm bảo sự hiệu quả trong quá trình lựa chọn Trong tương lai, công ty nên cải thiện những tiêu chuẩn hiện có và bổ sung một số tiêu chuẩn mới để việc lựa chọn thành viên kênh diễn ra một cách chính xác hơn
- Đầu tiên là Kinh nghiệm hoạt động thương mại là một yếu tố quan trọng
Các thành viên kênh có kinh nghiệm sẽ có khả năng tiêu thụ sản phẩm cao hơn, cũng như hiểu rõ hơn về thị trường và nhu cầu của khách hàng
- Thứ hai là Hình ảnh và danh tiếng của các thành viên kênh cũng đóng vai trò quan trọng Sự uy tín và đáng tin cậy của họ sẽ tác động đến hình ảnh và uy tín của công ty
- Thứ ba là Quy mô của các thành viên kênh phân phối cũng cần được xem xét Thông thường, quy mô lớn có thể gắn với doanh số bán hàng cao và sự trang bị về cơ sở vật chất tốt hơn
- Thứ tư là Khả năng quản lý của các thành viên cũng là một yếu tố quan trọng Việc có một hệ thống quản lý tốt sẽ giúp công ty giảm bớt công việc quản trị và tăng hiệu quả
- Thứ năm là Quan điểm và thái độ của các thành viên kênh cũng cần được xem xét Sự tích cực và quan điểm đồng thuận có thể góp phần vào hiệu suất dài hạn của kênh phân phối
Việc tập trung vào những tiêu chuẩn này sẽ giúp công ty chọn lựa thành viên kênh phân phối một cách kỹ lưỡng và phù hợp, từ đó tối ưu hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh và phân phối sản phẩm.
Hoạch định tốt số lượng thành viên kênh phù hợp từng vùng miền
Việc hoạch định số lượng nhà phân phối là một phần quan trọng của chiến lược kinh doanh Mỗi năm, nếu chiến lược kinh doanh có thay đổi, công ty cần điều chỉnh lại số lượng nhà phân phối để phù hợp Số lượng nhà phân phối sẽ phụ thuộc vào mật độ cửa hàng bán lẻ, tỷ lệ bao phủ sản phẩm trong khu vực và doanh thu
Việc xác định bán kính di chuyển từ nhà phân phối đến khách hàng xa nhất cũng quan trọng để giảm thiểu chi phí vận chuyển hàng hóa
Hiện nay, việc quản lý kênh phân phối còn gặp khó khăn khi có sự thay đổi nhà phân phối trong một khu vực hoặc việc thanh lý hợp đồng phân phối xảy ra Điều này đòi hỏi người quản lý kênh phải tính toán kỹ lưỡng Việc sát nhập vào một nhà phân phối có thể giảm chi phí, nhưng việc đánh giá hiệu suất bán hàng của một nhà phân phối không thể so sánh trực tiếp hai nhà phân phối trên cùng một địa bàn
Công ty cần có quy định cụ thể để xác định việc mở mới nhà phân phối, như quy mô doanh thu trung bình hàng tháng, số lượng cửa hàng bán lẻ trong khu vực, bao phủ sản phẩm, khoảng cách vận chuyển, tài chính, và đặc thù từng khu vực
Những tiêu chuẩn này sẽ giúp xác định số lượng nhà phân phối cần thiết tại mỗi khu vực một cách hợp lý và hiệu quả.
Thực hiện tốt công tác đánh giá các thành viên kênh phân phối
Việc đánh giá hoạt động của các nhà phân phối thường gặp khó khăn khi một số tiêu chí vẫn còn mô tả định tính và khó đo lường cụ thể Điều này dẫn đến việc kết quả đánh giá các thành viên không đạt độ chính xác cao, ảnh hưởng đến việc hỗ trợ thưởng và điều chỉnh trong hệ thống kênh phân phối Để nâng cao chất lượng và hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá các thành viên của hệ thống kênh phân phối, công ty nên bổ sung một số tiêu chuẩn đánh giá như :
- Khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng là một nhân tố ảnh hưởng tới việc giữ khách hàng, củng cố và mở rộng thị trường cũng như nâng cao uy tín của công ty Để xem xét khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng công ty cần quan tâm tới các yếu tố như :
+ Số lượng nhân viên bán hàng của thành viên kênh bán sản phẩm công ty
+ Trình độ, kinh nghiệm và những hiểu biết kỹ thuật về sản phẩm của nhân viên
+ Những phản ánh của khách hàng và các thành viên khác về họ
+ Số lượng phương tiện vận tải mà họ có
- Triển vọng tăng trưởng của các thành viên kênh : là khả năng phát triển mở rộng thị phần của các trung gian Nó là một tiêu chuẩn quan trọng mà công ty cần phải đưa vào hệ thống các chỉ tiêu đánh giá của mình vì nếu triển vọng tăng trưởng của các thành viên tốt thì khả năng phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sẽ khả quan hơn và ngược lại Để đánh giá triển vọng tăng trưởng của các thành viên có thể sử dụng các câu hỏi như:
- Khả năng đáp ứng yêu cầu tiêu thụ: Thành viên có thể đáp ứng được mức tiêu thụ dự kiến của công ty cho khu vực của họ hay không?
- Khả năng thích ứng và mở rộng thị trường: Thành viên có khả năng thích ứng và mở rộng thị trường trong khu vực của họ hay không?
- Nâng cao trình độ và nghiệp vụ: Nhân viên bán hàng có tăng cường nâng cao trình độ và nghiệp vụ không?
- Chiến lược phát triển dài hạn: Thành viên có chiến lược phát triển dài hạn không?
- Thái độ và hợp tác: Thái độ và mức độ hợp tác của thành viên trong các chương trình khuyến mãi, quảng cáo của công ty như thế nào?
- Cung cấp thông tin chất lượng: Thành viên cung cấp thông tin về khách hàng, sản phẩm và đối thủ cạnh tranh như thế nào?
- Hợp tác với thành viên khác: Sự hợp tác của họ với các thành viên khác trong việc thực hiện vai trò phân phối ra sao?
Các câu hỏi này giúp công ty đánh giá mức độ sẵn sàng và khả năng của các thành viên kênh trong việc thích ứng và phát triển trong môi trường thị trường đang biến đổi Điều này cũng giúp đánh giá rõ hơn về mức độ đóng góp và ảnh hưởng của họ đối với hệ thống phân phối tổng thể của công ty.
Giải quyết tốt mâu thuẫn bán phá giá lấn vùng giữa các thành viên kênh
Những mâu thuẫn trong kênh phân phối hiện nay chủ yếu vẫn là bán lấn vùng, phá giá Tuy nhiên, nếu không chú ý giải quyết những mâu thuẫn này dễ nảy sinh ra mâu thuẫn trầm trọng hơn làm ảnh hưởng đến hiệu quả phân phối sản phẩm cũng như làm giảm uy tín của công ty Do vậy, để giải quyết tất cả các mâu thuẫn còn tồn tại thì công ty cần giải quyết tốt những tồn tại sau:
- Quy định địa bàn hoạt động rõ ràng: Đặt ra các quy định về khoảng cách địa lý giữa các nhà phân phối, giúp tránh việc lấn vùng và cạnh tranh quá mức
- Kiểm soát mức giá bán và định rõ địa bàn hoạt động: Áp dụng chính sách rõ ràng và nghiêm ngặt đối với việc bán phá giá và lấn vùng Việc áp dụng các hình thức phạt hoặc thanh lý hợp đồng sẽ làm giảm ý định của các nhà phân phối về việc thực hiện hành vi này
- Tổ chức các buổi gặp mặt thường xuyên: Tổ chức các cuộc họp, buổi gặp mặt định kỳ giữa công ty và các nhà phân phối để giải quyết mâu thuẫn và tạo sự đoàn kết trong hệ thống phân phối
- Phối hợp và liên kết giữa các chi nhánh và tổ chức phân phối: Cần thiết lập các cơ chế phối hợp chặt chẽ giữa các chi nhánh và tổ chức phân phối trong việc giải quyết mâu thuẫn Sự hỗ trợ và liên kết giữa các hiệp hội nhà phân phối cũng cần được tăng cường
Những biện pháp này không chỉ giúp giải quyết mâu thuẫn hiện tại mà còn xây dựng một môi trường hợp tác và đồng lòng giữa công ty và các đối tác phân phối, từ đó tăng cường hiệu quả và uy tín của kênh phân phối.
Nâng cao chất lượng sản phẩm
Hiện nay môi trường đang bị ô nhiễm bởi rác thải, khói bụi, và nhiều yếu tố khác Vì thế các sản phẩm sinh học được khách hàng rất ưa chuộng Công ty nên nghiên cứu để sản xuất và phân phối các sản phẩm như phân bón hữu cơ sinh học giúp cải thiện chất lượng cây trồng Đây là hướng phát triển rất tiềm năng, với nguồn cầu ngày càng tăng về sản phẩm thiên nhiên, không gây hại cho môi trường
Phân bón hữu cơ sinh học không chỉ cải thiện chất lượng cây trồng mà còn bảo vệ môi trường khỏi tác động hóa học có hại Việc nghiên cứu và phát triển các sản phẩm này sẽ giúp công ty tiến xa hơn trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường Sản phẩm có tiềm năng được khách hàng mà đặc biệt là bà con nông dân muốn sử dụng thay thế cho các loại phân bón hóa học thông thường
Bao bì đóng vai trò quan trọng trong việc bảo quản và vận chuyển sản phẩm
Bằng cách cải thiện chất lượng bao bì, công ty có thể giảm thiểu tỷ lệ hư hỏng, giảm lãng phí và duy trì chất lượng sản phẩm tốt hơn Sản phẩm đến tay người tiêu dùng với chất lượng tốt sẽ làm tăng lòng tin và trung thành của khách hàng.
Hỗ trợ nhà phân phối gặp khó khăn hoàn thành mục tiêu kinh doanh 65 3.2.8 Động viên, khuyến khích nhà phân phối, nhân viên bán hàng
Công ty có thể thực hiện khuyến mãi, hỗ trợ có thể nói là một công cụ hữu hiệu vực dậy doanh số đang suy giảm Tuy nhiên, nên sử dụng công cụ này chỉ trong thời gian ngắn vì nó liên quan trực tiếp đến lợi nhuận của công ty Vì vậy, nếu khuyến mãi, hỗ trợ lâu dài sẽ tạo thói quen mua hàng của khách hàng chỉ khi nào có khuyến mãi thì mới mua không thì thôi
Việc áp dụng khuyến mãi trong thời gian ngắn giúp kích thích nhanh chóng sự quan tâm của khách hàng mà không tạo ra thói quen dựa vào khuyến mãi Công ty cần phải nghiên cứu kỹ trước khi áp dụng chính sách khuyến mãi, đảm bảo rằng chúng hướng tới lợi ích cả của công ty và người tiêu dùng Sự khác biệt và hấp dẫn trong chương trình quà tặng có thể làm tăng sự thu hút của khách hàng và tạo ra một ấn tượng tích cực về thương hiệu
Việc nghiên cứu và hiểu rõ về những trở ngại mà các nhà phân phối đang gặp phải giúp công ty tìm ra các giải pháp phù hợp Bằng cách tìm hiểu và giải quyết các khó khăn này, công ty có thể tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối và tạo điều kiện tốt hơn cho các đối tác cộng tác
3.2.8 Động viên, khuyến khích nhà phân phối, nhân viên bán hàng
Công ty phải lập kế hoạch ngân sách dành riêng cho việc hỗ trợ các chương trình như :
- Thưởng thi đua hoàn thành doanh số trong tháng, quý cho nhà phân phối và nhân viên bán hàng nhằm khuyến khích động viên họ.Luôn quan tâm tìm hiểu nhà phân phối gặp trở ngại gì Họ mong muốn điều gì từ công ty Căn cứ vào đó công ty có giải pháp giúp đỡ động viên họ hoàn thành nhiệm vụ
- Luôn tìm hiểu khó khăn, đáp ứng nhu cầu chính đáng của nhà phân phối trong khả năng của công ty Điều này quan trọng để công ty có thể cung cấp sự hỗ trợ chính xác và hiệu quả Việc lắng nghe và phản hồi nhanh chóng vào các khó khăn và mong muốn từ nhà phân phối giúp tăng cường mối quan hệ và sự hợp tác
- Khuyến khích các thành viên luôn có sáng kiến mở rộng thị trường và phương pháp bán hàng mới Công ty cần tạo ra môi trường khuyến khích những ý tưởng mới và sự sáng tạo từ các đối tác phân phối, đồng thời hỗ trợ họ trong việc triển khai những ý tưởng này
- Ngoài các phương pháp thưởng theo doanh số công ty cần có hình thức khuyến khích khác: Tổ chức thăm quan, nghỉ mát Công ty cần tổ chức định kỳ hội nghị các nhà phân phối thành viên theo từng miền, từng chi nhánh Đây là nơi gặp gỡ trao đổi kinh nghiệm của các trung gian phân phối đồng thời họ có thể phản ánh những khúc mắc khó khăn của họ trong khâu phân phối sản phẩm cho công ty
Không nên có động thái như vừa qua lãnh đạo công ty đề nghị nhà phân phối hỗ trợ chiết khấu sản phẩm cho khách hàng của mình để khách hàng đó không mua sản phẩm có giá thấp hơn được cung cấp từ đại lý nằm ngoài khu vực quy định của nhà phân phối, điều này gián tiếp làm cho chênh lệch giá bán ngày càng trầm trọng hơn và lợi nhuận nhà phân phối giảm không mong muốn.
Một số kiến nghị
3.3.1 Đối với Bộ Nông Nghiệp và Phát triển nông thôn
Công ty đề xuất Bộ tập trung hơn trong cơ chế, chính sách hỗ trợ chuyển đổi đất sản xuất lúa sang đất sản xuất nông nghiệp khác; cơ chế, chính sách khuyến khích nông dân và các doanh nghiệp đầu tư vào lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn; hoạt động xúc tiến thương mại, tiêu thụ sản phẩm, chuyển đổi số trong nông nghiệp; chương trình xây dựng nông thôn mới và chương trình OCOP,
Trong đó, nhiều vấn đề cũng đang được đông đảo nông dân, nhà phân phối quan tâm như: chính sách khuyến khích các cá nhân, doanh nghiệp đầu tư vào lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn; cơ sở vật chất để sơ chế nông sản và kho bảo quản chờ tiêu thụ cho nông sản; hỗ trợ nông dân quảng bá, tiêu thụ sản phẩm, những định hướng, kế hoạch giải pháp cụ thể của tỉnh để thúc đẩy thương hiệu nông sản các tỉnh; các vấn đề đẩy mạnh công tác chuyển đổi số trong lĩnh vực nông nghiệp, hỗ trợ nông dân tiếp cận và ứng dụng công nghệ, chuyển đổi số; công tác thanh tra, kiểm tra các loại vật tư nông nghiệp chất lượng kém, hàng giả gây tổn thất kinh tế cho người dân; giải quyết tình trạng ô nhiễm môi trường tại nông thôn…
3.3.2 Đối với Hội Nông dân
Hội Nông dân các cấp tích cực đổi mới trong công tác tuyên truyền, vận động, nội dung, hình thức sinh hoạt theo hướng thiết thực, hấp dẫn để thu hút hội viên nông dân; tích cực tham gia phát triển nông nghiệp và xây dựng nông thôn mới; phấn đấu mục tiêu nông nghiệp sinh thái, nông thôn hiện đại, nông dân văn minh, góp phần quan trọng vào sự phát triển kinh tế - xã hội, đảm bảo quốc phòng - an ninh chung của tỉnh
Từ việc khảo sát, phân tích thực trạng của chương 2, tác giả đã rút ra được những kết luận về mặt tích cực và hạn chế trong công tác phát triển kênh phân phối là cơ sở để đưa ra các giải pháp ở chương 3 Các giải pháp này về cơ bản khắc phục được những thiếu sót và hạn chế trong công tác phát triển kênh phân phối đang áp dụng tại các nhà phân phối, đồng thời nhằm nâng cao hiệu quả của từng chính sách đang áp dụng, cụ thể:
Thực hiện tốt công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm
Lựa chọn thành viên kênh phân phối hợp lí
Hoạch định tốt số lượng thành viên kênh phù hợp với đặc điểm vùng miền
Thực hiện tốt công tác đánh giá thành viên kênh phân phối
Giải quyết tốt mâu thuẫn bán phá giá lẫn vùng giữa các thành viên trong kênh
Nâng cao chất lượng sản phẩm
Hỗ trợ nhà phân phối gặp khó khăn hoàn thành mục tiêu kinh doanh Động viên, khuyến khích nhà phân phối, nhân viên bán hàng
Những đề xuất trên có thể hoàn thiện hơn được công tác phát triển kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Đầu tư thương mại và Phát triển nông nghiệp ADI.
