Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây lắp Điện và viễn thông tacom việt nam

Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài Tại mỗi tổ chức hay doanh nghiệp, công tác phát triển nguồn nhân lực là hết sức cần thiết, nó không những giúp kích thích ngư

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Hà Nội - 2023

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

- -

TRỊNH THỊ PHƯƠNG LINH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN VÀ VIỄN THÔNG TACOM VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS LÊ THU HẠNH

Hà Nội - 2023

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan, luận văn tốt nghiệp “ Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam ” là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân dưới sự chỉ bảo và hướng dẫn của TS Lê Thu Hạnh Đồng thời, các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, rõ ràng và có nguồn gốc

cụ thể, không sao chép của bất kì nguồn nào

Hà Nội, tháng năm 2023

Sinh viên thực hiện

Trịnh Thị Phương Linh

LỜI CẢM ƠN

2 năm Cao học – một hành trình không quá dài cũng không phải là ngắn Thời gian trôi qua không chờ đợi một ai cả Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô Học viện Ngân hàng, đặc biệt là các thầy

cô trong Khoa Quản trị Kinh doanh, đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức cho

em và các bạn trong suốt quá trình học tập Trong suốt quá trình học, em đã tiếp thu được rất nhiều kiến thức – nền tảng vững chắc cho quá trình nghiên cứu và hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp của mình

Và em xin chân thành cảm ơn Giảng viên TS Lê Thu Hạnh đã tận tình hướng dẫn, chỉ dạy em qua từng buổi nói chuyện, thảo luận về đề tài mà em nghiên cứu mặc dù cô rất bận Nếu không có những lời hướng dẫn ấy của cô thì em nghĩ bài luận văn của em rất khó có thể hoàn thiện được Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn cô và em xin chúc cô cùng toàn thể các quý thầy cô trong Khoa Quản trị kinh doanh nói riêng và Học viện Ngân hàng nói chung luôn luôn khỏe mạnh để vững tay chèo, chèo lái những con đò tới bến bờ thành công

Ngoài sự hướng dẫn của cô TS Lê Thu Hạnh, em còn nhận được sự hướng dẫn nhiệt tình của các anh chị trong phòng Kế toán, phòng Hành chính nhân sự của Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam Các anh chị đã cung cấp số liệu và các chứng từ đồng thời hướng dẫn em viết luận văn sao cho phù hợp nhất, em xin chân thành cảm ơn các anh chị trong công ty

Bài luận văn bước đầu đi vào thực tế tìm hiểu về lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực của công ty, kiến thức của em còn hạn chế và còn nhiều bỡ ngỡ Do vậy, không tránh khỏi những điều sai sót, em mong nhận được ý kiến đóng góp quý báu của quý thầy cô để kiến thức của em trong lĩnh vực này được hoàn thiện hơn Em xin chân thành cảm ơn !

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 Một số khái niệm cơ bản 7

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 7

1.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 11

1.2 Nội dung, hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 12

1.2.1 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 12

1.2.2 Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 16

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 21

1.3.1 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 21

1.3.2 Nhân tố bên trong doanh nghiệp 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN VÀ VIỄN THÔNG TACOM VIỆT NAM 26

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam 26

2.1.1 Khái quát chung về Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy 27

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động 29

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh 30

2.2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực 31

2.2.1 Nội dung phát triển nguồn nhân lực tại CTCP Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam 31

2.2.2 Hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại CTCP Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam 47

2.3 Kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam 64

2.4 Đánh giá chung về phát triển nguồn nhân lực tại CTCP Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam 76

2.4.1 Những kết quả đạt được 76

2.4.2 Hạn chế 78

2.5 Nguyên nhân của những hạn chế 79

2.5.1 Nguyên nhân chủ quan 79

2.5.2 Nguyên nhân khách quan 81

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 82

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂNLỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN VÀ VIỄN THÔNG TACOM VIỆT NAM 83

3.1 Phương hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam 83

3.1.1 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam đến năm 2030 83

3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam 84

3.2 Một số giải pháp chủ yếu phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam giai đoạn đến năm 2030 86

3.2.1 Giải pháp về tiêu chuẩn đánh giá nguồn nhân lực 86

3.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng cho bản thân người lao động 87

3.2.3 Giải pháp về quy hoạch, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 89

3.2.4 Giải pháp về thu hút, tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực 93

3.2.5 Giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực 99

3.2.6 Giải pháp về đánh giá, đãi ngộ nguồn nhân lực 109

3.2.7 Một số giải pháp khác 117

3.3 Một số kiến nghị 118

3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước và các Bộ 118

3.3.2 Kiến nghị đối với địa phương 118

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 120

KẾT LUẬN 121 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Nguyên nghĩa

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2019 - 2022 30

Bảng 2.2 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực trong công ty giai đoạn 2019 – 2022 32

Bảng 2.3 Thực trạng phát triển kiến thức 37

Bảng 2.4 Thực trạng phát triển kỹ năng chuyên môn 39

Bảng 2.5 Thực trạng phát triển kỹ năng nhận thức 40

Bảng 2.6 Thực trạng phát triển kỹ năng hành vi 41

Bảng 2.7 Hoạt động kế hoạch PTNNL 47

Bảng 2.8 Yêu cầu đối với các chương trình đào tạo của DN 54

Bảng 2.9 Thu nhập của người lao động tại công ty 58

Bảng 2.10 Kết quả điều tra về thu nhập tại công ty 61

Bảng 3.1 Tiêu chuẩn về trí lực cho NNL của DN 86

Bảng 3.2 Tiêu chuẩn về thể lực và tâm lực cho NNL của DN 87

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức, bộ máy của Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam 28

Sơ đồ 3.1 Các dạng phân tích nhu cầu đào tạo 100

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2019 - 2022 31

Biểu đồ 2.2 Số lượng NNL theo cơ cấu giới tính 33

Biểu đồ 2.3 Số lượng NNL theo cơ cấu chức danh 34

Biểu đồ 2.4 Số lượng NNL theo cơ cấu trình độ 34

Biểu đồ 2.5 Số lượng NNL theo cơ cấu độ tuổi 35

Biểu đồ 2.6 Chỉ số BMI sức khỏe 36

Biểu đồ 2.7 Thực trạng phát triển kiến thức 38

Biểu đồ 2.8 Thực trạng phát triển kỹ năng hành vi 41

Biểu đồ 2.9 Thực trạng phát triển trí lực 43

Biểu đồ 2.10 Thực trạng phát triển tâm lực 44

Biểu đồ 2.11 Kết quả đánh giá quy hoạch, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 48

Biểu đồ 2.12 Nguồn tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty 50

Biểu đồ 2.13 Kết quả đánh giá hoạt động thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty 51

Biểu đồ 2.14 Kết quả đánh giá của lãnh đạo trong bố trí sử dụng NNL 53

Biểu đồ 2.15 Kết quả đánh giá của NNL trong bố trí sử dụng 53

Biểu đồ 2.16 Kết quả đánh giá hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của công ty 55

Biểu đồ 2.17 Đánh giá về trình độ lành nghề của NNL sau đào tạo 57

Biểu đồ 2.18 Kết quả đánh giá hoạt động đánh giá NNL của công ty 59

Biểu đồ 2.19 Kết quả đánh giá của nhà quản lý về hoạt động đãi ngộ NNL 62

Biểu đồ 2.20 Kết quả đánh giá của NNL về đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp 63

Biểu đồ 2.21 Kết quả đánh giá của NNL về đãi ngộ phi tài chính của doanh nghiệp 64

Biểu đồ 3.1 Mục tiêu số lượng NNL của CTCP Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam đến năm 2030 85

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Từ lý thuyết đến thực tiễn phát triển tại các quốc gia trên thế giới cho thấy nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với quá trình phát triển và tăng trưởng kinh tế của cả một quốc gia, một dân tộc Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0

và hội nhập quốc tế đã buộc vấn đề phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) được coi là một trong ba khâu đột phá của chiến lược chuyển đổi mô hình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, trở thành nền tảng của phát triển bền vững và tăng lợi thế cạnh tranh quốc gia (Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011 – 2020, Đại hội Đảng lần thứ XI)

Vai trò của nguồn nhân lực được coi là yếu tố rất quan trọng và đóng vai trò nòng cốt để phát triển tổ chức, phát triển doanh nghiệp bền vững, tăng khả năng cạnh tranh và phát triển lâu dài trong tương lai Các nước trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng đang từng bước chuyển dần sang nền kinh tế tri thức – một nền kinh tế chủ yếu dựa vào trí tuệ của con người để phát triển Phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp xây lắp điện và viễn thông phù hợp về số lượng, hợp

lý về cơ cấu, đạt chất lượng theo yêu cầu giúp doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực các cấp hùng mạnh, có chất lượng cao giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh trong bối cảnh kinh doanh mới Do đó, phát triển nguồn nhân lực là yêu cầu cấp bách đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp xây lắp điện

và viễn thông nói riêng

Làm thế nào để phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thực sự hiệu quả giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu suất là vấn đề cấp thiết đặt ra cho mỗi doanh nghiệp Điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải biết khai thác, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình, biến nguồn nhân lực của doanh nghiệp trở thành một vũ khí cực mạnh Muốn vậy doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động phát triển nguồn nhân lực một cách hữu hiệu

Trong thời gian qua, Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam đã quan tâm tới việc phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, công tác phát

triển nguồn nhân lực còn gặp một số hạn chế: hiệu quả chưa cao, … đòi hỏi công ty cần có những chính sách linh hoạt, phù hợp, cụ thể hơn với từng giai đoạn phát triển của công ty

Xuất phát từ những lý do trên và những kinh nghiệm thực tế tại Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam, tôi quyết định chọn đề tài:

“Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu của mình với mong muốn đề xuất những giải pháp phù hợp giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động này và phát triển hơn nữa trong tương lai

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Tại mỗi tổ chức hay doanh nghiệp, công tác phát triển nguồn nhân lực là hết sức cần thiết, nó không những giúp kích thích người lao động phát huy tối đa khả năng của mình, nâng cao hiệu quả làm việc mà còn tạo nên bầu không khí làm việc thoải mái, hiệu quả, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức Vì vậy, đây là vấn đề thu hút được sự quan tâm nghiên cứu của rất nhiều các nhà khoa học

David Ashton và Francis Green (2018) tập trung vào việc nghiên cứu về quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các nền kinh tế mới công nghiệp ở châu Á, đặc biệt là Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc và Singapore Tác giả nhấn mạnh rằng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quan trọng đối với sự thành công của các nền kinh tế mới nổi Các chính sách đào tạo và phát triển nhân lực được đề xuất trong tài liệu bao gồm việc đầu tư vào giáo dục và đào tạo chuyên nghiệp, thúc đẩy việc hợp tác giữa các doanh nghiệp và trường đại học, tạo ra môi trường thân thiện với các công ty nước ngoài và đẩy mạnh việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Tác giả cũng cho rằng, để đáp ứng yêu cầu của thị trường lao động quốc tế, các nước cần có những kỹ năng và năng lực cao trong các lĩnh vực nhƣ kỹ thuật, công nghệ thông tin, tiếp thị, quản lý và tiếng Anh

Trần Kim Dung (2015) đã giúp người đọc nắm được các nội dung cần thiết như: Xác định được mục đích của đào tạo và phát triển, hiểu được khái niệm và sự khác biệt

giữa đào tạo và phát triển, biết cách phân loại đào tạo, biết cách xác định nhu cầu đào tạo, biết cách lựa chọn phương pháp đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo

Đặng Xuân Hoan (2016) đã khẳng định trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, phát triển nguồn nhân lực được coi là một trong ba khâu đột phá của chiến lược chuyển đổi mô hình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước; đồng thời phát triển nguồn nhân lực trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng lợi thế cạnh tranh quốc gia

Nguyễn Thanh Vũ (2016) đã nghiên cứu 9 nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang, gồm có: Môi trường kinh tế

- văn hóa, chất lượng lao động cá nhân, giáo dục đào tạo và pháp luật lao động, chính sách hỗ trợ của Nhà nước về lao động, tuyển dụng lao động, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, phân tích đánh giá kết quả công việc, môi trường làm việc và quan hệ lao động, lương thưởng và phúc lợi doanh nghiệp

Nguyễn Phan Thu Hằng (2017) đã nghiên cứu sâu sắc các nhân tố tác động đến phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, bao gồm: Đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, chính sách sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao

Lê Văn Kỳ (2018) cho rằng, để phát triển nguồn nhân lực, cần tập trung vào sức khoẻ, trí lực, thể lực, nhân cách, văn hoá nghề và tính năng động thích ứng Các hoạt động phát triển NNL tập trung vào giáo dục đào tạo; quy hoạch phát triển NNL; thu hút, tuyển dụng; tổ chức quản lý và sử dụng, đãi ngộ, xây dựng môi trường làm việc Tuy nhiên nghiên cứu còn thiếu phần đánh giá, bố trí NNL

Tổng quan các công trình nghiên cứu cho thấy, các công trình đã góp phần

hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên, hiện nay chưa có công trình nghiên cứu nào về phát triển nguồn nhân lực tại Công

ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam Do đó, đề tài nghiên cứu đảm bảo tính cấp thiết cả về mặt lý thuyết và thực tiễn

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam giai đoạn 2019 - 2022

- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam đến năm

2025 tầm nhìn đến năm 2030

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là phát triển nguồn nhân lực của Công ty

Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam

Phạm vi thời gian: Tác giả nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực tại Công

ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam giai đoạn 2019 - 2022 Các giải pháp đề xuất đến năm 2025 Thời gian tiến hành khảo sát phát triển nguồn nhân lực trong tháng 3/2023

Phạm vi nội dung: Đề tài luận văn Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, nguồn nhân lực của luận văn bao gồm tất cả quản lý, nhân viên, thực tập sinh Nghiên cứu nội dung PTNNL của Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam với 3 nội dung phát triển phù hợp về số lượng, phát triển chất lượng, phát triển hợp lý vè cơ cấu; các hoạt động chủ yếu trong PTNNL bao gồm: quy hoạch, kế hoạch; thu hút, tuyển dụng, sử dụng; đào tạo; đánh giá, đãi ngộ NNL; các yếu tổ ảnh hưởng đến PTNNL tại doanh nghiệp

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn dữ liệu cụ thể như sau:

- Các công trình nghiên cứu khoa học có liên quan để hình thành lên cơ sở

lý thuyết của luận văn

- Báo cáo nội bộ liên quan đến phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam các năm 2019, 2020, 2021, 2022

để phân tích được thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Phương pháp thống kê, phân tích

và tổng hợp

 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua: khảo sát bằng bảng hỏi

- Đối tượng khảo sát: nhân viên tại Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam

- Mục đích khảo sát: Nhằm thu thập các ý kiến đánh giá phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam

- Kích thước mẫu: Tác giả thực hiện khảo sát với 80 nhân viên tại Công ty

Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam

- Phương pháp khảo sát: khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi Bảng câu hỏi được tác giả thiết kế xây dựng trên cơ sở tổng hợp từ lý thuyết, các tài liệu có liên quan Các tiêu chí đánh giá năng lực về kến thức, kỹ năng và thái độ của NNL đều

sử dụng thang đo Likert 5 mức độ sắp xếp từ 1 đến 5, với số điểm càng lớn là càng đồng ý với nhận định được đưa ra (1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Bình thường; 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý)

- Phương pháp chọn mẫu: điều tra tổng thể.Tác giả khảo sát tất cả các nhân viên tại Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam

- Thời gian tiến hành khảo sát: Từ 25/02/2023 đến ngày 31/03/2023

5.2 Phần mềm xử lý

Để xử lý các dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp, tác giả sử dụng phần mềm Excel

5.3 Các phương pháp phân tích số liệu

- Phương pháp thống kê mô tả: được sử dụng để mô tả đặc điểm số liệu về các tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: Phương pháp này được sử dụng nhằm làm rõ hơn các số liệu trong bài để đưa ra được các kết luận, nhận định về các số liệu phân tích trong luận văn

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần mục lục, danh mục bảng, biểu, hình, phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn có kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam

Chương 3: Phương hướng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Công

ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực (NNL) hay còn gọi là “nguồn lực con người” được bắt nguồn từ cụm từ tiếng anh “ Human resource” - cụm từ được sử dụng rộng rãi từ những năm 60 của thế kỷ trước tại nhiều nước phương Tây và một số nước châu Á Tuy nhiên, ở những năm đầu của thế kỷ XX, NNL chỉ được xét dưới góc độ sử dụng và khai thác lao động chứ chưa được quan niệm là một trong những yếu tố sản xuất gắn liền với doanh nghiệp

Ngày nay, nguồn nhân lực luôn được xem là một yếu tố quan trọng tạo nên

sự thành công của mọi tổ chức, quốc gia hay vùng lãnh thổ, đặc biệt là khi nền kinh

tế công nghiệp đang dần chuyển sang nền kinh tế tri thức, những lợi thế so sánh về tài nguyên, tiền vốn, giá nhân công rẻ đang chuyển dần sang lợi thế về trình độ trí tuệ của con người Chính vì thế, nguồn lực con người trở thành tài sản vô cùng quý giá, là nhân tố quyết định cho sự phát triển của mọi quốc gia, mọi tổ chức

Nguồn nhân lực là một yếu tố cấu thành của lực lượng sản xuất Theo cách hiểu thông thường, NNL là nguồn lực con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương, một ngành, một lĩnh vực hay một tổ chức, cơ quan nhất định đang và có khả năng tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội

Khái niệm NNL được xem xét ở những phạm vi và cách tiếp cận khác khác nhau Nói một cách khái quát, NNL được hiểu là tổng thể những tiềm năng của con người của một quốc gia, vùng lãnh thổ hay một ngành có trong một thời kỳ nhất định Tiềm năng trước hết và cơ bản nhất của NNL là tiềm năng lao động bao gồm: năng lực, thể lực, trí lực và nhân cách của người lao động ứng với một cơ cấu nhất định do nền kinh tế - xã hội đòi hỏi Với cách hiểu này thì khái niệm về NNL có tính trừu tượng Tuy nhiên với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, NNL bao gồm toàn bộ con người có khả năng lao động và là NNL xã hội Trong

lĩnh vực lao động, NNL được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm người trong

độ tuổi lao động có khả năng lao động Với cách hiểu này NNL tương đương với khái niệm nguồn lao động

Theo Wright và cộng sự (1994) “Nguồn nhân lực là sự kết hợp giữa những

kỹ năng, kiến thức, các khả năng được đặt dưới sự kiểm soát của một tổ chức dưới dạng mối quan hệ lao động trực tiếp và sự biểu hiện của những khả năng đó dưới hình thức các hành vi của nhân viên sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức”

Tại Việt Nam, trong Nghị quyết của Đảng Cộng sản Việt Nam khóa XI (2011) nhấn mạnh: “ Nguồn lực con người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp,

đó là người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”

Theo quy định của Tổng cục thống kê thì NNL gồm những người đủ 15 tuổi trở lên có việc làm (lao động đang làm việc) và những người trong độ tuổi lao động

có khả năng lao động nhưng đang ở trong các tình trạng: đang đi học; đang thất nghiệp; đang làm nội trợ trong gia đình mình; không có nhu cầu làm việc và những người thuộc tình trạng khác chưa tham gia lao động (không tính đến những người trong lực lượng vũ trang) Trong kết cấu này, NNL tham gia hoạt động kinh tế là một bộ phận năng động nhất, bộ phận này bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động và những người trên độ tuổi lao động đang làm việc –

bộ phận này hay còn được gọi là lực lượng lao động

Cùng với quan điểm trên về nguồn cung cấp sức lao động xã hội và khái

niệm NNL được nhóm nghiên cứu thuộc trường đại học Texas đưa ra đó là: “NNL

là tổng hòa năng lực xã hội của con người được biểu hiện ở số lượng cơ cấu và chất lượng tương ứng với từng thời kỳ của nền kinh tế xã hội”

Ở tầm vĩ mô hay trên bình diện xã hội, địa phương, ngành, NNL bao gồm những nguồn lực hiện có hoặc tiềm tàng của tất cả những người lao động trong một

xã hội, quốc gia, địa phương, ngành và có thể được hiểu theo hai nghĩa rộng, hẹp

khác nhau Nếu hiểu theo nghĩa rộng, NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của con người trong một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương hay một ngành

có thể huy động được vào tiến trình phát triển kinh tế, xã hội Khái niệm này không tính tới độ tuổi của lao động và xem xét NNL theo một tiến trình liên tục khi tính tới những tiềm năng lao động tương lai của NNL Nếu hiểu theo nghĩa hẹp, NNL đồng nghĩa với nguồn lao động, bao gồm những người từ 15 tuổi trở lên đang có việc làm (gồm cả những người quá tuổi lao động, nhưng thực tế vẫn đang làm việc)

và những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động nhưng chưa làm việc

do những nguyên nhân khác nhau (như đang đi học, đang thất nghiệp, đang làm công việc nội trợ trong gia đình hoặc không có nhu cầu tìm việc làm)

Ở tầm vi mô, trong phạm vi một tổ chức, một doanh nghiệp, có các quan niệm khác nhau về NNL Chẳng hạn, các tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm khẳng định, các nguồn lực trong một con người chỉ bao gồm thể lực và trí lực, khi họ cho rằng “NNL của tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực” Còn tác giả Trần Kim Dung lại cho rằng,

“NNL của tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”

Trong khi khái niệm NNL trên bình diện vĩ mô có đề cập đến độ tuổi, nhưng lại không bàn đến trạng thái có làm việc hay không của NNL, thì NNL trong phạm

vi tổ chức, lại ít khi đề cập đến độ tuổi lao động của NNL, mà chỉ bàn đến NNL đang phải làm việc trong tổ chức đó Do đó, để bổ khuyết cho thiếu sót của các quan niệm trên, tác giả cho rằng, NNL trong một tổ chức là tổng thể nguồn lực của những con người trong độ tuổi lao động cùng làm việc trong tổ chức đó và là những yếu tố cấu thành năng lực lao động của họ gồm thể lực, trí lực và tâm lực, quyết định khả năng thực thi và hoàn thành các nhiệm vụ được tổ chức giao phó Và để cho đơn giản, khi xem xét khái niệm NNL của tổ chức, thay vì đề cập đến tất cả các loại lao động, tác giả chỉ bàn đến những người đang làm việc thuộc biên chế chính thức của một tổ chức

Khái niệm NNL của tổ chức bao gồm những nội dung chủ yếu sau:

(1) NNL của tổ chức là nguồn lực của những con người cùng làm việc trong

tổ chức, bao gồm:

(a) Nguồn lực của từng cá nhân riêng lẻ như thể lực, trí lực và tâm lực:

- Thể lực của NNL là một loại năng lực hoạt động, vận động của thân thể người chỉ năng lực sức mạnh, sức nhanh, sức bền, linh hoạt, mềm dẻo và những năng lực khác của con người thể hiện trong vận động và lao động, và nó không chỉ bao gồm sức mạnh cơ bắp mà còn là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là sức mạnh của niềm tin và ý chí, sự quyết tâm, là khả năng vận động của trí lực

- Trí lực của NNL chỉ trí tuệ của con người trong lao động, sản xuất Việc vận dụng trí tuệ vào lao động thường sẽ mang lại kết quả cao hơn so với lao động chân tay đơn giản Trong nền sản xuất công nghiệp hiện đại, trong thời đại cách mạng KH&CN, hay nền kinh tế tri thức (KTTT), việc gia tăng trí lực của NNL rất

có ý nghĩa và là nhân tố quan trọng quyết định thành công của công cuộc phát triển kinh tế, xã hội

- Tâm lực của NNL là ý thức, thái độ của người lao động trong quá trình lao động, bao gồm các yếu tố phản ánh tính kỷ luật trong lao động, tính tự giác, nhiệt tình, tính tập thể và hợp tác trong lao động, tâm lý và thái độ (như lòng yêu nghề và sự đam mê) trong lao động

(b) Sự phối kết hợp giữa các cá nhân trong quá trình hoạt động của tổ chức chỉ sự liên kết giữa các cá nhân trong lao động, sản xuất Một nền sản xuất càng có

sự phân công lao động rõ ràng và chuyên môn hóa sâu, thì càng đòi hỏi sự liên kết

và hợp tác thường xuyên và chặt chẽ hơn giữa các cá nhân

Như vậy, từ các cách tiếp cận khác nhau có thể đưa ra nhiều khái niệm về NNL, tuy nhiên ở trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chọn quan điểm về NNL trong doanh nghiệp là tổng thể số lượng và chất lượng người lao động với các tiêu chí về thể thể lực, trí lực và tâm lực tạo nên năng lực mà doanh nghiệp đã, đang và

sẽ huy động trong quá trình làm việc vì sự phát triển của doanh nghiệp, đáp ứng mọi yêu cầu phát triển trong tương lai

1.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Theo góc độ doanh nghiệp, đề cập tới PTNNL có hai trường phái (Mc Guire

và cộng sự, 2001) Trường phái thứ nhất (châu Âu), các tác giả đều quan niệm rằng PTNNL của một doanh nghiệp liên quan tới hoạt động đào tạo của tổ chức để qua

đó cung cấp kiến thức cũng như kỹ năng cần thiết cho người lao động nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức (Garavan, 1991; Bergenhenegouwen và cộng sự, 1992) Bên cạnh hoạt động đào tạo và phát triển, một số tác giả bổ sung thêm PTNNL có liên quan tới việc cung cấp cơ hội học tập, đào tạo hay văn hoá học tập, tập trung vào thực hành cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của

cá nhân, nhóm và tổ chức (Amstrong, 1999; Mc Cracken và Wallace, 2000; Gourlay, 2000) Trường phái thứ hai (Mỹ) thì cho rằng, PTNNL trong doanh nghiệp bao gồm các chương trình, hoạt động học tập được hướng dẫn hoặc cá nhân tự thực hiện nhằm cải thiện hiệu suất làm việc và/hoặc góp phần phát triển

cá nhân, nhóm, tổ chức (Smith, 1988; Gilley, 1989; Chalofsky, 1992) Không chỉ bao hàm hoạt động đào tạo và phát triển, PTNNL trong một tổ chức còn được đo lường bởi sự phát triển trong nghề nghiệp, quản trị hiệu suất và phát triển tổ chức để nâng cao hiệu quả của mỗi cá nhân và của cả tổ chức (McLagan, 1989

và Walkins & Marsick, 1997)

Bên cạnh những cách định nghĩa về PTNNL như trên còn có một số Tổ chức cũng đưa ra khái niệm về PTNNL cụ thể: theo Tổ chức Liên hợp quốc “ PTNNL là

sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề và vấn đề giáo dục, đào tạo nói chung nhằm phát triển năng lực của NNL” Tổ chức Lao động Thế giới (ILO) thì cho rằng ngoài mục đích trên, phát triển NNL còn bao hàm việc sử dụng năng lực đó để làm việc có hiệu quả, thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân

Nhìn chung, phát triển NNL là một quá trình biến đổi về quy mô số lượng, chất lượng và cơ cấu NNL đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế - xã hội Với quan điểm hẹp hơn, Tổ chức Hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương (APEC) quan niệm PTNNL như là các hoạt động học tập ở nơi làm việc nhằm cải thiện năng lực của nhân viên, nâng cao năng suất lao động của NNL thông qua việc

trau dồi kiến thức, kỹ năng và cải thiện thái độ, tác phong làm việc của người lao động trong một tổ chức

Tại Việt Nam, một số học giả cũng làm rõ khái niệm về PTNNL trong các tổ chức Theo đó, PTNNL là tổng thể các phương pháp, hình thức, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực (thể hiện thông qua các tiêu chí đo lường như trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển (Bùi Văn Nhơn, 2006) hay PTNNL là các hoạt động học tập

có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo

ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

“ Phát triển NNL là sự hợp nhất giữa đào tạo và phát triển, phát triển sự nghiệp và phát triển tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của cá nhân và tổ chức” ( Vũ Hoàng Ngân, Phạm Thị Bích Ngọc, 2019)

Như vậy, các định nghĩa về PTNNL đồng thuận ở quan điểm cho rằng PTNNL không dừng ở các thực hành, chương trình, hoạt động đào tạo, học tập mà còn hàm ý chỉ một quá trình liên tục, thuộc một phần tổng thể các hoạt động quản lý của một doanh nghiệp bao gồm phát triển tổ chức, phát triển nghề nghiệp Hơn nữa các hoạt động này đều hướng tới mục tiêu cải thiện hiệu suất làm việc của mỗi cá nhân và cải thiện hiệu quả của tổ chức Từ sự phân tích các khái niệm PTNNL trên,

khái niệm PTNNL trong tổ chức mà tác giả sử dụng trong luận văn được hiểu là “sự hợp nhất giữa đào tạo và phát triển, phát triển sự nghiệp và phát triển tổ chức nhằm nâng cao số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả và hoạt động bền vững của tổ chức”

1.2 Nội dung, hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đảm bảo đủ số lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp

Sự phát triển về quy mô, số lượng NNL là sự đảm bảo đủ số lượng nhân lực đạt chất lượng, có trình độ CMKT đáp ứng nhu cầu của DN Việc xác định số lượng

NNL trong doanh nghiệp căn cứ vào lĩnh vực kinh doanh, quy mô của DN, điều kiện hoạt động kinh doanh của DN, chiến lược phát triển kinh doanh của DN… Số lượng NNL tại doanh nghiệp tăng hay giảm cần có tỷ lệ cân đối với tổng số nhân lực của DN và với khối lượng công việc của từng bộ phận Sự thay đổi số lượng NNL cần đảm bảo sự phù hợp với cơ cấu và chất lượng của NNL Kết quả của quá trình này sẽ dẫn đến sự nâng cao NSLĐ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tạo dựng uy tín thương hiệu cho tổ chức, giúp tổ chức cạnh tranh và phát triển

Đảm bảo hợp lý về cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

+ Cơ cấu NNL trong doanh nghiệp là tổng thể các thành phần, bộ phận quan

hệ hữu cơ, phản ánh tỷ trọng nhân lực theo từng tiêu thức nghiên cứu trong nguồn lực của DN như cơ cấu nhân lực theo trình độ đào tạo, cơ cấu nhân lực theo vị trí việc làm…

+ Cơ cấu về trình độ chuyên môn: PTNNL cần phải hợp lý về cơ cấu trình độ chuyên môn Cơ cấu trình độ chuyên môn cho mỗi vị trí việc làm dựa trên yêu cầu, tiêu chuẩn công việc Thông thường nhân lực ở vị trí càng cao thì yêu cầu trình độ chuyên môn phải tương đồng

+ Cơ cấu về vị trí việc làm: trong doanh nghiệp cần có sự cân đối, hợp lý theo vị trí công việc để đảm bảo cho hoạt động, nâng cao năng suất lao động và nâng cao vị thế cạnh tranh cho DN

Phát triển chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Phát triển chất lượng NNL trong doanh nghiệp là nâng cao thể lực, nâng cao

về trí lực (trình độ chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng, năng lực); nâng cao tâm lực; nâng cao phẩm chất nghề nghiệp của NNL nhằm đáp ứng nhu cầu NNL của DN

 Nâng cao về thể lực của NNL trong doanh nghiệp

Để phát huy hết khả năng của NNL nhằm đáp ứng và hoàn thành tốt công việc được giao thì NNL cần phải có đủ thể lực, sức khỏe phù hợp với chuyên môn,

có sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Nâng cao về thể lực là nâng cao sức lao động, nâng cao về tầm vóc, sự dẻo dai trong công việc, nâng cao khả năng chống chọi với bệnh tật, khả năng chịu đựng

những tác động của môi trường làm việc và khả năng làm việc thêm giờ dựa trên sức khoẻ của nguồn nhân lực Nâng cao thể lực được thực hiện thông qua các hoạt động y tế, chăm sóc sức khoẻ, hoạt động thể thao, thi đấu

 Nâng cao về trí lực cho NNL trong doanh nghiệp

Trí lực được hình thành và phát triển thông qua quá trình GDĐT và khả năng

tự nhận thức của mỗi cá nhân qua quá trình tích luỹ thực tế làm việc Trí lực được thể hiện thông qua kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng, năng lực Trí lực là nội dung quan trọng trong việc đánh giá chất lượng NNL trong DN, giữ vai trò quyết định trong PTNNL trong DN

- Trình độ chuyên môn học vấn

Nguồn nhân lực đạt được chủ yếu thông qua đào tạo, có thể được đào tạo về ngành hoặc chuyên ngành đó trước khi đảm nhiệm công việc Đối với các vị trí cao thì bằng cấp đạt được phải từ trình độ Cao đẳng, Đại học trở lên Các bậc học này chủ yếu được đào tạo ngoài công việc Đó là sự trang bị về kiến thức chuyên môn cho NNL Bất kỳ một vị trí nào trong DN đều có yêu cầu thực hiện công việc ứng với trình độ chuyên môn nhất định

- Nâng cao kiến thức của NNL

Kiến thức là tổng thể những hiểu biết chung của NNL về vấn đề tự nhiên xã hội và về ngành nghề công việc… Kiến thức của mỗi người được xem là cơ sở, điều kiện cơ bản đầu tiên khi tiếp nhận một công việc Theo Phạm Thị Thanh Hằng (2019), nâng cao kiến thức bao gồm: kiến thức về ngành nghề công việc, kiến thức

về văn hoá - xã hội, kiến thức về chính trị pháp luật, kiến thức về an toàn vệ sinh lao động, kiến thức về ngoại ngữ Nâng cao kiến thức được thực hiện thông qua hoạt động giáo dục, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nghề nghiệp cho NLĐ

- Nâng cao năng lực, kỹ năng lao động của NNL trong doanh nghiệp

Kỹ năng liên quan đến các cử chỉ, hành động và áp dụng, biến kiến thức thành hành động Kỹ năng làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công trong sự nghiệp của cá nhân NLĐ và tác động trực tiếp đến kết quả sản xuất, kinh doanh của từng cơ quan, DN Trong quá trình hoàn thành công việc,

NLĐ cần có kỹ năng cứng và kỹ năng mềm Trong đó, kỹ năng cứng là tập hợp kỹ năng kỹ thuật và khả năng của cá nhân thực hiện một loại nhiệm vụ nào đó; kỹ năng mềm là khả năng NNL trong ứng xử và giải quyết công việc Đây là kỹ năng liên quan đến sự lãnh đạo, huấn luyện, giao tiếp hợp tác, sáng tạo, giải quyết vấn đề của NLĐ Việc trang bị đầy đủ, toàn diện những kỹ năng mềm góp phần bổ trợ và hoàn thiện hơn năng lực làm việc của NLĐ và quyết định vị trí của NLĐ trong một tập thể Tất cả các yếu tố này giúp cho công việc và mối quan hệ trong công việc trở nên chuyên nghiệp hơn Đồng thời NLĐ cần hình thành các năng lực như năng lực hành nghề, năng lực tự phát triển, năng lực thích ứng, năng lực đổi mới, sáng tạo… Trong điều kiện lao động công nghệ, các kỹ năng, năng lực trên là cần thiết đối với bất kỳ ngành nghề nào, bất kỳ thành phần kinh tế nào (Cồ Huy Lệ, 2021)

 Nâng cao về tâm lực cho NNL trong doanh nghiệp

Nâng cao tác phong, tinh thần – ý thức trong lao động như: tác phong công nghiệp (khẩn trương, đúng giờ,…), có ý thức tự giác cao, có niềm say mê nghề nghiệp chuyên môn, sáng tạo, năng động trong công việc; gắn bó và tận tâm với công việc và cống hiến hết mình cho DN; có khả năng thích ứng với công việc cao trước những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ, quản lý và thị trường và trau dồi đạo đức nghề nghiệp Trong đó, việc trau dồi đạo đức nghề nghiệp là quan trọng nhất, vì ngày nay, cái đem lại lợi thế cho nguồn nhân lực ngoài trí lực và thể lực, còn phải tính đến phẩm chất đạo đức, nhân cách con người Phát triển nhân cách, đạo đức đem lại cho con người khả năng thực hiện tốt các chức năng xã hội, nâng cao năng lực sáng tạo của họ trong hoạt động thực tiễn xã hội Một người có trình

độ CMKT cao và kỹ năng nghề nghiệp thành thạo, song lại có đạo đức nghề nghiệp kém, thì rất dễ trở thành kẻ phá hoại, gây tổn hại cho sản xuất kinh doanh của DN

và cộng đồng nói chung Nâng cao tâm lực của NNL là rất quan trọng vì tâm lực tốt

sẽ tạo ra động cơ bên trong của chủ thể, thúc đẩy và điều chỉnh hoạt động của con người Nói cách khác, tâm lực góp phần vào việc khai thác và phát huy vai trò của các yếu tố thể lực và trí lực của con người với tư cách nguồn nhân lực của xã hội

Như vậy, số lượng, cơ cấu NNL cần phải phù hợp với hoạt động kinh doanh của DN ở mỗi giai đoạn, đồng thời phải luôn gắn với chất lượng NNL

1.2.2 Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Quy hoạch, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Quy hoạch PTNNL nhằm xây dựng nguồn nhân lực đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng, có cơ cấu hợp lý nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của DN, phục

vụ tốt công tác chuyên môn và công việc trong những năm tiếp theo Kết quả quy hoạch làm cơ sở để đào tạo, bồi dưỡng, bố trí sử dụng nhân lực có hiệu quả và tạo động lực để cán bộ rèn luyện, học tập, phấn đấu đạt được các tiêu chuẩn về mọi mặt

Để thực hiện tốt công tác quy hoạch PTNNL, DN cần thực hiện tốt và đồng

bộ nhiều nội dung Doanh nghiệp cần xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy của DN trong từng giai đoạn, phân tích thấu đáo NNL hiện có nhằm đánh giá đúng thực trạng số lượng, chất lượng NNL của DN hiện có; dự báo chính xác nhu cầu NNL trong thời gian tới; xác định rõ đối tượng, tiêu chuẩn NNL đưa vào quy hoạch; có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng, từng bước bố trí, sử dụng hợp lý NNL Đây

là công việc khó, đòi hỏi sự tỉ mỉ, khoa học, và kết quả của nó có liên quan trực tiếp đến chất lượng NNL của DN

Về nguyên tắc trong xây dựng quy hoạch PTNNL của doanh nghiệp là phải dựa trên cơ sở các căn cứ khoa học thực tiễn mang tính dài hạn, đồng thời có bước đi của từng giai đoạn; phải định hướng sử dụng đầy đủ tiềm năng NNL và tính hiệu quả

sử dụng NNL trong hoạt động kinh doanh của DN; đáp ứng xu thế hội nhập quốc tế Bên cạnh đó, phải dự báo, xác định chính xác NNL đảm bảo đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực trước mắt và trong tương lai cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu

- Kế hoạch PTNNL là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về NNL để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch lao động nhằm đáp ứng các nhu cầu đó

Kế hoạch PTNNL sẽ giúp DN trả lời các câu hỏi:

+ Doanh nghiệp cần NNL có những kiến thức nào, kỹ năng và thái độ như thế nào?

+ Khi nào thì DN cần họ?

+ Nguồn có sẵn của DN là như thế nào?

Kế hoạch PTNNL là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, sử dụng, đào tạo PTNNL Hoạt động kế hoạch PTNNL được thể hiện thông qua:

- Thông tin về số lượng NNL trong kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

- Thông tin yêu cầu về chất lượng NNL trong kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

Như vậy, kế hoạch NNL là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về NNL để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó Thực chất của xây dựng kế hoạch PTNNL là lập kế hoạch

về nhân lực trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn cho DN Kế hoạch PTNNL sẽ dự báo nhu cầu NNL, là cơ sở định hướng PTNNL của DN

Thu hút, tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Thu hút NNL trong doanh nghiệp là quá trình tìm kiếm những nhân lực đáp ứng được các tiêu chí chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu tuyển dụng vào các

vị trí công việc tại doanh nghiệp DN cần sử dụng công nghệ 4.0 cùng với các kênh truyền thống để tìm kiếm người tài Thường DN sử dụng các kênh chủ yếu sau (Phạm Công Đoàn, 2021):

+ Sử dụng website tuyển dụng, đăng tải thông điệp tuyển dụng để ứng viên

tự tìm đến, nghiên cứu và đăng ký dự tuyển

+ Truyền thông lên các kênh tuyển dụng: các phương tiện thông tin đại chúng, qua trung tâm giới thiệu việc làm, đến cơ sở đào tạo, hội chợ việc làm…

+ Thông qua người của DN và ngoài DN giới thiệu, khuyến khích người trong DN tự giới thiệu và có chính sách, hoa hồng hợp lý đối với người giới thiệu ứng viên

+ Tuyển người từ vị trí thấp nhất (entry level) thường là tuyển từ sinh viên mới tốt nghiệp

- Tuyển dụng là quá trình lựa chọn nhân lực đã được đào tạo có trình độ CMKT cao, kỹ năng nghề giỏi phù hợp với nhu cầu, đáp ứng cả về chuyên môn phẩm chất, kỹ năng, có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao trong DN

Công tác tuyển dụng tốt góp phần tích cực làm tăng cả về số lượng và chất lượng NNL trong doanh nghiệp

Để thực hiện hoạt động thu hút, tuyển dụng NNL hiệu quả, cần đảm bảo các yêu cầu sau:

(1) Xác định nhu cầu tuyển dụng NNL với những tiêu chí phù hợp cho từng

- Sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của tổ chức, sử dụng nhân lực là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc Như vậy, việc bố trí và sử dụng nhân lực có liên quan chặt chẽ với nhau: bố trí đúng thì mới có thể sử dụng được, ngược lại nếu DN tìm và bố trí được nhân viên có năng lực mà không biết cách sử dụng họ thì hiệu quả tổng thể cũng sẽ không đạt được

Có nhiều hình thức khác nhau mà DN có thể bố trí và sử dụng nhân lực một cách hiệu quả như luân chuyển hay bổ nhiệm công việc (Raymond A.Noe &ctg, 2005) Trong đó, luân chuyển công việc là quá trình chuyển một cách có hệ thống một cá nhân từ công việc này sang công việc khác Công việc luân chuyển có thể ở các

bộ phận khác nhau trong DN hoặc giữa các công việc trong phòng ban Bổ nhiệm công việc là việc chuyển NLĐ tới vị trí công việc thách thức lớn hơn, và quyền lực lớn hơn

so với công việc trước đây và thường gắn với việc tăng lương (Z Griliches, 1997) Việc bố trí, sắp xếp sử dụng nhân lực có trình độ CMKT và tay nghề cao vào đúng vị trí, sở trường để họ phát huy tốt kỹ năng chuyên môn được đào tạo, nâng cao hiệu quả công tác, phát huy được năng lực và sự sáng tạo của NNL

Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đào tạo, bồi dưỡng là biện pháp chủ yếu nhất nhằm thực hiện PTNNL Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp NLĐ có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010) Tuỳ theo mục đích và đối tượng, có thể chia thành 2 dạng hoạt động cơ bản: (1) đạo tạo mới, nhằm cung cấp nhân lực mới và (2) đào tạo lại, đào tạo nâng cao, bồi dưỡng thường xuyên nhằm nâng cao năng lực cho đội ngũ NNL hiện có Thông qua các hoạt động đào tạo nhằm phát triển kiến thức, kỹ năng, năng lực cho NLĐ để nâng cao trình độ nghề nghiệp cho nhân lực

Để thực hiện hoạt động đào tạo, bồi dưỡng NNL một cách hiệu quả cần đảm bảo các yêu cầu sau:

(1) Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng: hoạt động này nhằm tìm hiểu nhu cầu không chỉ bản thân DN mà còn cả của NLĐ trong DN đó; bên cạnh đó còn nhằm phát hiện xem đào tạo có phải là giải pháp tốt nhất để nâng cao kết quả thực hiện công việc của NLĐ và phát hiện những cá nhân có tiềm năng để bồi dưỡng phát triển

(2) Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng: Từ nhu cầu đào tạo đã được tìm ra ở bước trên, DN cần phân tích và sắp xếp nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng theo thứ tự ưu tiên gắn với nhu cầu của tổ chức trong việc lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng Khi lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cần vạch ra hướng đánh giá kết quả đào tạo và đạt được sự cam kết của những người có liên quan trong tổ chức khi thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng sau này

(3) Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng: đây là bước nhằm hiện thực hóa kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đã xây dựng ở các bước trên và việc tổ chức thực hiện kế hoạch này là rất quan trọng Bộ phận phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận/phòng ban chức năng để lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo, bồi dưỡng, thông báo lịch đào tạo và tạo các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo, bồi dưỡng đạt hiệu quả Bên cạnh đó, cũng cần phải kết hợp các bộ phận trong DN tìm ra những nhà quản lý, cán bộ có kinh nghiệm và sẵn sàng thực hiện đào tạo, bồi dưỡng nhân viên

(4) Đánh giá hoạt động đào tạo, bồi dưỡng: hoạt động đào tạo, bồi dưỡng cũng cần được đánh giá để xem kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo Mặt khác, việc đánh giá kết quả hoạt động đào tạo, bồi dưỡng cũng giúp trả lời những câu hỏi mà lãnh đạo DN muốn biết về lợi ích đào tạo Mô hình Kirkpatrick là mô hình nổi tiếng trong việc phân tích và đánh giá kết quả đào tạo Mô hình có thể được sử dụng với bất kỳ hình thức rèn luyện nào, chính quy hay không chính quy, để đánh giá năng lực dựa trên các tiêu chí chia thành bốn cấp độ: Cấp độ 1 – Phản ứng (Reaction); Cấp độ 2 – Học tập (Learning); Cấp độ 3 – Hành vi (Behaviors); Cấp độ 4 – Kết quả (Results)

Như vậy, có thể thấy trong mô hình này, quá trình đánh giá cần được bắt đầu

từ cấp độ 1, rồi khi thời gian và các tài nguyên khác cho phép, mới tiếp tục lên các cấp độ 2, 3, 4 Những dữ liệu thu thập được từ các cấp độ trước có thể được sử dụng làm nền tảng cho những phân tích ở các cấp độ sau Nhờ đó, mỗi cấp độ sau đều đem lại những đo lường chính xác hơn về sự hữu ích của khoá đào tạo, mặt khác sẽ làm quá trình đánh giá tốn nhiều thời gian và phức tạp hơn

Đánh giá, đãi ngộ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Đánh giá là hoạt động đo lường mức độ hoàn thành nhiệm vụ và sự cống hiến của NNL thông qua việc so sánh giữa kết quả thực hiện nhiệm vụ và tiêu chí đánh giá nhằm phân loại và quản lý NLĐ hàng năm

Mục đích của hoạt động đánh giá NNL nhằm cung cấp thông tin cho công tác quản lý, làm cơ sở cho các quyết định quy hoạch, đào tạo, bố trí sử dụng, tuyển dụng, lương, thưởng đối với NNL Đồng thời, hoạt động đánh giá cung cấp thông tin phản hồi để giúp cho chính mỗi người biết rõ về năng lực và việc thực hiện công việc của họ hiện tại đang ở mức độ nào, giúp họ phấn đấu tự hoàn thiện bản thân và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao

- Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất tinh thần của NLĐ để NLĐ có thể hoàn thành tốt công việc được giao và qua đó hoàn thành mục tiêu của DN (Vũ Thuỳ Dương, Hoàng Văn Hải, 2010) Đãi ngộ nhân lực gồm 2 hoạt động là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Trong đó, đãi ngộ tài chính

là việc các nhà quản trị sử dụng các công cụ tài chính như: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, khen thưởng do vượt định mức, đạt năng suất, chính sách trọng dụng nhân tài… Đây là chính sách tạo động lực bằng hình thức tài chính nhằm thu hút và giữ chân NNL, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhằm thúc đẩy khuyến khích, động viên NLĐ cống hiến hết khả năng, lòng nhiệt tình của mình cho hoạt động của công ty Đãi ngộ phi tài chính thực chất là chăm lo đời sống tinh thần của NLĐ thông qua các công cụ không phải là tiền bạc Những nhu cầu đời sống tinh thần của NLĐ rất

đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao, như: niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp Một số các hình thức đãi ngộ phi tài chính bao gồm đãi ngộ thông qua môi trường làm việc, tạo môi trường, điều kiện làm việc thuận lợi, thúc đẩy tính tự chủ, sáng tạo của NLĐ, xây dựng các quan hệ ứng xử trong DN…; hình thức này sẽ giúp NLĐ có tinh thần thoải mái, an tâm công tác Đây là hình thức đãi ngộ phi tài chính nhưng cũng góp phần tạo động lực làm việc

và nâng cao NSLĐ, hiệu quả hoạt động của DN

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.3.1 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Bao gồm phát triển các yếu tố về môi trường kinh tế, môi trường văn hóa –

xã hội, cơ chế chính sách về lao động, cơ chế chính sách về đào tạo, khoa học công nghệ, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tuyển dụng

- Môi trường kinh tế: bao gồm các yếu tố về phát triển kinh tế, dân số, thu nhập, điều kiện cơ sở hạ tầng Khi môi trường kinh tế ổn định và phát triển sẽ giúp công ty thu hút và giữ chân nhân lực tốt hơn Môi trường kinh tế phát triển mang lại

cơ hội và thách thức trong việc nâng cao số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Trong lĩnh vực xây lắp điện và viễn thông, sự ổn định của dự án và sự gia tăng nhu cầu về dịch vụ phụ thuộc phần lớn vào tình hình kinh tế Các yếu tố: biến động giá nguyên vật liệu, chi phí lao động cùng với khả năng dự báo về tình hình kinh tế ảnh hưởng trực tiếp tới sự linh hoạt và ổn định của chiến lược tài chính

- Môi trường văn hóa - xã hội: ảnh hưởng khá lớn đến nguồn cung lao động Môi trường văn hóa – xã hội sẽ tác động đến hành vi, thái độ, suy nghĩ, tư duy lao động từ đó tác động đến việc cung ứng lao động, đến việc tổ chức quản lý

và văn hóa của doanh nghiệp Trong ngành xây lắp điện và viễn thông, sự đa dạng

về văn hóa có thể tạo ra những ưu điểm lớn Những ý kiến và phong cách làm việc

đa dạng từ các nhóm văn hóa có thể thúc đẩy sự sáng tạo và tăng cường hiệu suất công việc Tuy nhiên, quản lý đa dạng cũng là một thách thức, đòi hỏi sự nhạy bén

và linh hoạt từ các doanh nghiệp để tận dụng sức mà mà không tạo ra các xung đột không mong muốn

- Luật pháp, cơ chế chính sách về lao động: có tác động khá lớn đến nguồn cung lao động Khi Nhà nước ban hành các chính sách khuyến khích và hỗ trợ tạo việc làm giúp tạo nguồn cung lao động cho ngành, nghề cần phát triển Trên cơ sở chính sách “tạo đà” về lao động, các lao động đã làm việc tại doanh nghiệp sẽ giới thiệu, hướng dẫn các lao động mới đến công ty, giúp họ nhanh chóng tiếp cận và làm quen với công việc, quy trình làm việc, văn hóa doanh nghiệp và các thông tin cần thiết khác Việc định rõ chính sách hỗ trợ nhân sự, đặc biệt là trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng của công nghệ sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân sự chất lượng

1.3.2 Nhân tố bên trong doanh nghiệp

Bao gồm các nhân tố chính sách thu hút, đào tạo, đãi ngộ người lao động; bố trí sử dụng nhân lực; môi trường làm việc; trình độ công nghệ của doanh nghiệp:

- Chính sách thu hút người lao động: Doanh nghiệp thường thông qua chính sách tiền lương, các điều kiện làm việc, các điều kiện đãi ngộ để thu hút người lao động Việc gia tăng đáp ứng các nhu cầu của người lao động sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thu hút được lao động mà mình mong muốn Bên cạnh

đó, việc tìm hiểu các chiến lược thu hút nhân sự của các đối thủ cạnh tranh và cải thiện chính sách tuyển dụng của công ty giúp doanh nghiệp trở nên nổi bật và thu hút được nguồn lao động chất lượng

- Chính sách đãi ngộ: bao gồm việc đãi ngộ về vật chất và tinh thần cho người lao động Chính sách đãi ngộ nhằm duy trì nhân lực hiện có cũng như phát

triển nguồn nhân lực theo yêu cầu phát triển doanh nghiệp Ngoài chế độ tiền lương, doanh nghiệp có thể sử dụng các chính sách thưởng, chế độ phúc lợi để đảm bảo nguồn lực theo chiến lược đã hoạch định Chính sách đãi ngộ người lao động cần được đặt trong bối cảnh cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực xây lắp điện và viễn thông Cấu trúc lương và chính sách lương thưởng cùng với môi trường làm việc tích cực, sẽ tạo điều kiện để nhân viên phát triển và cam kết với doanh nghiệp

- Việc bố trí sử dụng lao động: có tác động đến việc nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp Việc bố trí lao động đến chuyên môn, đúng sở trường

và sự yêu thích sẽ làm cho người lao động có điều kiện thực hiện tốt nhất công việc của mình, phát huy được tính sáng tạo, từ đó nâng cao hiệu quả công việc cá nhân

và đóng góp cho sự phát triển chung của doanh nghiệp Việc tối ưu hóa tỷ lệ lao động và cung cấp cơ hội thăng tiến nội bộ sẽ tạo động lực cho nhân sự nâng cao kỹ năng và cam kết với sự phát triển của doanh nghiệp

- Môi trường làm việc: bao gồm các quy chế, quy định, quy tắc ứng xử, văn hóa doanh nghiệp, điều kiện cơ sở vật chất để tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động trong quá trình làm việc Môi trường làm việc là yếu tố có thể quyết định đến việc người lao động đã, đang và sẽ làm việc tại doanh nghiệp Môi trường làm việc tốt tạo điều kiện cho nhân viên phát triển cả về thể chất và tinh thần, tạo ra hiệu ứng tốt cho nguồn tuyển dụng tiếp theo Doanh nghiệp xây lắp điện và viễn thông cần có đánh giá cụ thể về môi trường làm việc, bao gồm cơ sở vật chất, công nghệ

và các chính sách hỗ trợ công việc từ xa Tìm hiểu các biện pháp mà công ty đang thực hiện để duy trì một môi trường làm việc tích cực

- Chính sách đào tạo: có tác động trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Đào tạo nhân viên được thực hiện một cách chính quy theo yêu cầu nghề nghiệp quy định Việc đào tạo này giúp nhân viên có được những kiến thức cơ bản, cốt lõi của nghề nghiệp Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần có chính sách đào tạo tại chỗ theo quy trình, công việc cụ thể tại doanh nghiệp Việc đào tạo nhân viên cần được thực hiện thường xuyên theo nhu cầu công việc cũng như

việc đổi mới quy trình công việc hay công nghệ của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phân tích kế hoạch đào tạo hiện tại và đánh giá hiệu suất của kế hoạch này Ngoài ra, do đặc thù của ngành, doanh nghiệp cần nghiên cứu về cách doanh nghiệp đáp ứng với nhu cầu thay đổi nhanh chóng trong công nghệ và kỹ năng yêu cầu từ nguồn nhân lực

Qua nghiên cứu các cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu thực nghiệm về các nhân

tố tác động đến phát triển nguồn nhân lực, tác giả nhận thấy phát triển nguồn nhân lực tại CTCP Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam bị ảnh hưởng kể cả nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là nguồn lực con người, là toàn bộ lao động đang làm việc tại doanh nghiệp đó Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động có chủ đích nhằm đảm bảo ngày càng nâng cao hơn năng lực của nguồn nhân lực và gắn kết nguồn nhân lực với nhau, giúp họ trung thành hơn với tổ chức, doanh nghiệp

Trong chương 1 của luận văn, tác giả đã trình bày các khái niệm liên quan đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như nguồn nhân lực trong, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Trong phần này, tác giả trình bày nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: đảm bảo đủ số lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, đảm bảo hợp lý về cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phát triển chất lượng nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp nhằm giúp cho công ty có thể đạt được các mục tiêu đề ra

Doanh nghiệp xây lắp điện và viễn thông là doanh nghiệp đặc thù liên quan đến lĩnh vực điện tử viễn thông và xây dựng Vì vậy, doanh nghiệp cần có nguồn nhân lực có sức khỏe tốt, năng động, kỹ thuật cao, sáng tạo, chủ động học hỏi, cập nhật tiến bộ khoa học xã hội Bên cạnh đó, các nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải đặc biệt quan tâm tới sự phát triển của nhân viên, có những đường lối, chính sách phát triển phù hợp cho nguồn nhân lực thì công ty mới có thể tối ưu về mặt thời gian và chi phí, góp phần giúp công ty phát triển nhanh hơn, mạnh hơn

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN VÀ VIỄN THÔNG

TACOM VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam

2.1.1 Khái quát chung về Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam

Công Ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam (tên giao dịch tiếng Anh là Tacom Viet Nam Construction Installation Electrical And Telecommunication Joint Stock Company), viết tắt là Tacom VietNam., JSC

Ngày thành lập: 20/10/2010

Ngày cấp đăng ký kinh doanh: 05/10/2010

Trụ sở: Lô CL4 – 24 thôn Lai Xá – Xã Kim Chung – Huyện Hoài Đức - Thành phố Hà Nội

Văn phòng đại diện: Phòng 705 tòa nhà MD Complex ngõ 11 Hàm Nghi, Cầu Diễn, Hà Nội

Người đại diện: Nguyễn Ngọc Thuấn

Mã số thuế: 0104943947

Ngành nghề kinh doanh:

+ Lắp đặt hệ thống điện

+ Xây lắp đường dây và trạm biến áp có cấp điện áp đến 220KV

+ Xây lắp các công trình viễn thông

+ Tư vấn thiết kế các công trình hạ tầng dân dụng, các công trình điện và viễn thông

+ Xây dựng các công trình hạ tầng dân dụng và công nghiệp

Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam được thành lập vào tháng 10/2010, là doanh nghiệp hoạt động chính trong lĩnh vực lắp đặt hệ

thống điện Công ty bắt đầu đi vào hoạt động từ tháng 10 năm 2010, tính đến nay đã

có bề dày gần gần 13 năm trong lĩnh vực xây lắp Công ty đã xây dựng được thương hiệu và hình ảnh đối với các đối tác, khách hàng trong lĩnh vực xây lắp điện

và viễn thông Triết lý kinh doanh của Công ty là: Chất lượng là hàng đầu – Niềm tin là cốt lõi, gia tăng giá trị thương hiệu dựa trên giá trị con người bởi đây là tài sản quý giá nhất của công ty Với đội ngũ cán bộ nhân viên gồm các kỹ sư và công nhân

có trình độ cao và giàu kinh nghiệm, công ty không ngừng nỗ lực áp dụng cải tiến

kỹ thuật, cải thiện khả năng quản lý và thi công nhằm đảm bảo tiến độ và đặc biệt chất lượng công trình Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam luôn là sự lựa chọn tin cậy cho các chủ đầu tư, cam kết mang lại cho khách hàng dịch vụ tốt nhất

Trước thời cơ và thách thức như hiện nay, Công ty Tacom Việt Nam đã và đang xây dựng các chiến lược phát triển nhằm khẳng định thương hiệu trên thị trường xây lắp điện và viễn thông

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty theo kiểu trực tuyến – chức năng, việc quản lý theo cấu trúc này khá phù hợp với quy mô hiện tại của công ty

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức, bộ máy của Công ty Cổ phần Xây lắp điện và Viễn

thông Tacom Việt Nam

Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự

Chức năng chính của các phòng ban:

Tổng Giám đốc: Là người có quyền lực cao nhất, người đại diện theo

pháp luật của Công ty CP Xây lắp điện và Viễn thông Tacom Việt Nam, nắm quyền hành cao nhất và quyết định mọi vấn đề mang tính chất quan trọng, chiến lược trong công ty

Giám đốc Điều hành:

Trực tiếp lập kế hoạch, đề xuất và triển khai thực hiện các chiến lược phát triển của công ty Dẫn dắt, động viên cấp dưới làm việc hiệu quả Giám sát hoạt động xây lắp để đảm bảo rằng các mục tiêu kinh doanh đạt được Quyết định đầu tư đúng đắn để tăng doanh số nhằm tăng lợi nhuận Đảm bảo phải tuân thủ nghiêm ngặt các nguyên tắc pháp luật và chính sách nội bộ nhằm duy trì tính hợp pháp và đạo đức kinh doanh của công ty Xây dựng mối quan hệ tin cậy với các đối tác quan trọng

Phòng Kinh doanh: thực hiện công tác liên quan đến dịch vụ của công ty, mở

rộng thị trường, lắng nghe ý kiến của khách hàng để kịp thời phản ảnh và báo cáo lên cấp trên để có biện pháp giải quyết phù hợp

Phòng Tài chính – Kế toán: thực hiện công tác quản lý tài chính, kế toán,

công tác quản lý vốn, kiểm kê tài sản; đảm bảo đầy đủ chi phí cho các hoạt động lương, thưởng, thu chi trong công ty

Phòng Hành chính – Nhân sự: chịu trách nhiệm về công tác hành chính và

nhân sự trong công ty; quản lý các công văn, giấy tờ, các công tác liên quan đến quản lý nhân sự trong công ty, thực hiện tuyển dụng, các chế độ liên quan của người lao động,

Phòng Marketing: công tác nghiên cứu và dự báo thị trường, mở rộng thị

trường cho công ty Xây dựng và thực hiện các chiến lược Marketing liên quan để đẩy mạnh thương hiệu và hình ảnh của công ty

Phòng Dự án: có chức năng tham mưu cho Ban giám đốc về các vấn đề liên

quan đến quản lý dự án, đảm bảo các công việc liên quan đến dự án được thực hiện theo đúng yêu cầu, hoàn thành mục tiêu đã đề ra

Phòng Kỹ thuật: công tác liên quan đến kỹ thuật, công nghệ; nghiên cứu về

những xu hướng công nghệ nhằm áp dụng vào quá trình kinh doanh của công ty Xây dựng và thực hiện các chiến lược về kỹ thuật – công nghệ liên quan

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động

Xây dựng hạ tầng viễn thông bao gồm: lắp đặt mạng cáp quang, các trạm thu phát sóng, hệ thống dẫn đường quang và các công trình viễn thông khác

Lắp đặt và vận hành các hệ thống viễn thông: lắp đặt và vận hành các hệ thống viễn thông: hệ thống viễn thông di động và các thiết bị viễn thông khác

Xây dựng công trình điện: xây dựng các công trình điện bao gồm các trạm biến áp, mạng lưới điện, hệ thống phân phối điện và các công trình điện khác

Cung cấp dịch vụ tư vấn và giám sát: cung cấp dịch vụ tư vấn và giám sát trong lĩnh vực xây dựng điện và viễn thông, bao gồm việc thiết kế hệ thống, đánh giá kỹ thuật, giám sát công trình và tư vấn về quản lý dự án

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2019 - 2022

Đơn vị tính: Triệu đồng

Chỉ tiêu Năm

2019 2020 2021 2022

Doanh thu bán hàng và CCDV 32612 15423 21543 47589 Các khoản giảm trừ doanh thu 4582 2457 2685 5976 Doanh thu thuần về BH và CCDV 28030 12966 18858 41613

Nguồn: Phòng tài chính – kế toán

Qua bảng trên, có thể thấy tổng doanh thu công ty có nhiều sự biến động Việc tăng giảm các chỉ tiêu trong các năm qua, do dịch bệnh đã tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty Doanh thu năm 2019 đạt 32612 triệu đồng, cao hơn so với năm dịch bệnh như năm 2020 đạt 15423 triệu đồng và doanh thu năm

2021 đã có xu hướng phục hồi đạt 21543 triệu đồng Tổng chi phí không giảm nhiều nên tổng lợi nhuận sau thuế đề âm trong tất cả các năm Công ty lỗ nhiều nhất vào năm 2019, lỗ 1713 triệu đồng, đến năm 2022 thì lợi nhuận âm 1086 triệu đồng Mặc dù công ty có nhiều cố gắng, nỗ lực lớn trong việc chuyển đổi cơ chế quản lý, hợp lý hóa sản xuất kinh doanh, cơ cấu lại lĩnh vực, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và không ngừng đổi mới công nghệ trong những năm qua nhưng