ihệ ithống ingân ihàng itrong iđào itạo ivà iphát itriển inguồn inhân ilực itrong ibối icảnhihậu ikhủng ihoảng itài ichính itoàn icầu i2008 - Trần iVăn iLâm i2014, iPhát i triển i nguồ
LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Tổng quan về nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực, hay nguồn lực con người, được hiểu là yếu tố quan trọng cho sự phát triển Các nghiên cứu về nguồn nhân lực thường tiếp cận từ nhiều góc độ và quan điểm khác nhau, phản ánh sự đa dạng trong cách nhìn nhận vai trò của con người trong tổ chức và xã hội.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực được hiểu là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực của toàn bộ con người trong cộng đồng, bao gồm cả những tiềm năng chưa được khai thác, nhằm phát triển kinh tế - xã hội.
Theo lý thuyết về nguồn nhân lực trong xã hội, nguồn nhân lực được định nghĩa là toàn bộ dân cư có khả năng lao động Trong nghĩa hẹp hơn, nguồn nhân lực chỉ bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia vào thị trường lao động.
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (2008) của trường Đại học Kinh tế Quốc dân, nguồn nhân lực được định nghĩa là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra cải vật chất và tinh thần cho xã hội Điều này được thể hiện qua số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm cụ thể.
Khái niệm "Nguồn nhân lực" phản ánh nội hàm rộng lớn, trong đó "khả năng sáng tạo" là đặc trưng riêng của con người Đây là yếu tố mấu chốt thể hiện tiềm năng vô hạn của nguồn nhân lực Đầu tư phát triển nguồn nhân lực được xem là hướng đi đúng đắn nhất, đặc biệt trong bối cảnh các nguồn lực khác đang ngày càng khan hiếm.
Mặc dù các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả nguồn nhân lực trong xã hội hoặc một cộng đồng, nhưng luận văn cần đặt trọng tâm nhiều hơn vào vấn đề nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp.
Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn, nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, được xác định qua số người trong danh sách và do doanh nghiệp trả lương Tuy nhiên, Luật lao động (2013) cho phép hoạt động 'thuê ngoài lao động', dẫn đến sự tồn tại của một bộ phận lao động làm việc tại doanh nghiệp nhưng không thuộc danh sách quản lý và trả lương của doanh nghiệp đó Vì vậy, trong bối cảnh mới, cần xem xét và điều chỉnh định nghĩa trên để tăng cường tính thuyết phục và phù hợp với thực tiễn.
Theo luận án tiến sĩ (2009) của TS Lê Thị Mỹ Linh, nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động trong tổ chức đó, có sức khỏe và trình độ khác nhau Họ có thể tạo thành sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp Đây là một định nghĩa tương đối đầy đủ và toàn diện Tuy nhiên, khái niệm này vẫn chưa nêu rõ ưu điểm nổi trội của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hiểu là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức đó, với khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo vô hạn Họ được tổ chức quản lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng của tổ chức.
1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại
1.1.2.1 Khái niệm ngân hàng, ngân hàng thương mại
Ngân hàng và ngân hàng thương mại có nhiều khái niệm khác nhau, nhưng sự khác biệt chủ yếu nằm ở cách diễn đạt, trong khi bản chất thì tương đồng Trong luận văn này, các thuật ngữ này được hiểu theo quy định tại Điều 4 của Luật các tổ chức tín dụng (2010).
Ngân hàng là tổ chức tín dụng thực hiện đầy đủ các hoạt động theo quy định của Luật các tổ chức tín dụng Dựa trên tính chất và mục tiêu hoạt động, ngân hàng được phân loại thành ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách và ngân hàng hợp tác xã.
Ngân hàng thương mại là tổ chức tài chính thực hiện đầy đủ các hoạt động ngân hàng và kinh doanh khác theo quy định của Luật các tổ chức tín dụng, với mục tiêu chính là tạo ra lợi nhuận.
Ngân hàng thương mại là doanh nghiệp chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ, đóng vai trò là tổ chức kinh tế đặc biệt với mức độ rủi ro cao và ảnh hưởng lớn đến sức khỏe của nhiều doanh nghiệp cũng như nền kinh tế Do đó, hoạt động của ngân hàng thương mại luôn được giám sát chặt chẽ bởi các cơ quan quản lý, đồng thời yêu cầu một bộ máy tổ chức quản lý hiệu quả và liên tục được cải tiến Nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại cần phải đáp ứng các tiêu chuẩn nhất định để đảm bảo hoạt động hiệu quả.
1.1.2.2 Khái niệm nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại
Lắp ghép cơ học thuật ngữ ‘ngân hàng thương mại’ vào khái niệm
‘nguồn nhân lực’ kể trên, ta có một cách hiểu về ‘nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại’ như sau:
Nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại bao gồm toàn bộ người lao động làm việc theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo vô hạn Nguồn lực này được tổ chức, quản lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò quan trọng trong quá trình thực thi sứ mạng của ngân hàng.
Ngân hàng thương mại không chỉ đơn thuần là doanh nghiệp mà còn là tổ chức chịu trách nhiệm quản lý nguồn lực tài chính lớn trong nền kinh tế Để hoạt động hiệu quả, nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại cần đáp ứng các yếu tố đặc thù và yêu cầu cụ thể Do đó, cần có một định nghĩa rõ ràng và sâu sắc hơn về "nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại" thay vì chỉ hiểu một cách đơn giản.
Tổng quan về phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại
1.2.1 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại 1.2.1.1 Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực (Human Resource Development) đã được nhiều tác giả bàn đến Liên quan tới nó cũng có nhiều quan điểm khác nhau
Phát triển nguồn nhân lực đơn giản nhất là gia tăng quy mô nguồn nhân lực Trong bối cảnh công nghệ lạc hậu, ít cạnh tranh và trình độ lao động thấp, doanh nghiệp cần tận dụng lợi thế nguồn lao động giá rẻ để tăng doanh thu và lợi nhuận Sản lượng tăng tỷ lệ thuận với số nhân công sử dụng, do đó, chi phí cho nguồn nhân lực càng thấp càng tốt Ở mức độ cao hơn, phát triển nguồn nhân lực không chỉ là tăng số lượng mà còn là nâng cao chất lượng Tuy nhiên, phát triển nguồn nhân lực thường gắn liền với chức năng đào tạo, và trong tổ chức, nó chủ yếu xoay quanh quá trình đào tạo.
Cho i tới i gần i đây, i đã i có i những i nhận i thức i mới i hơn, i đầy i đủ i hơn i về i phát itriển i nguồn i nhân i lực
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế, phát triển nguồn nhân lực không chỉ là việc chiếm lĩnh ngành nghề hay vấn đề đào tạo, mà còn bao gồm việc phát triển và sử dụng năng lực một cách hiệu quả, đồng thời đáp ứng nhu cầu nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân.
Theo Susan và D Strayer trong sách "Cẩm nang quản lý nhân sự" (2010), công việc nhân sự bao gồm hai bộ phận: "Quản lý nhân sự" và "Phát triển nhân sự", phản ánh vai trò ngày càng quan trọng của phát triển nguồn lực con người Theo xu hướng mới, "Quản trị nhân lực" sẽ chuyển hóa thành "Quản trị tài năng", trong khi "Phát triển nhân lực" chuyển hóa thành "Phát triển tài năng" để phù hợp với nền kinh tế tri thức trong kỷ nguyên mới Tư duy về phát triển nguồn nhân lực đang có những bước tiến đột phá, đặc biệt là các ngân hàng thương mại, với vai trò là bộ phận trọng yếu của nền kinh tế, cần tiên phong trong việc cập nhật những luồng tư duy mới này.
1.2.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại
Theo những phân tích trên, có thể thấy rằng vai trò của nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng trong bối cảnh hiện nay Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực là nhằm khẳng định và củng cố vị thế của họ một cách vững chắc hơn.
Phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại không chỉ là trách nhiệm của chính ngân hàng mà còn cần sự nỗ lực từ từng thành viên và hỗ trợ từ bên ngoài như Nhà nước hoặc chuyên gia Điều này thể hiện rằng phát triển nguồn nhân lực là một quá trình nhận thức và cố gắng chung của tất cả các bên liên quan, chứ không chỉ là một chức năng đơn thuần của bộ phận nhân sự.
Ngoài việc phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại, ngày nay cần hướng tới những tư duy dài hạn hơn và thể hiện trách nhiệm xã hội cao hơn.
Phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại là tổng thể các nỗ lực nhằm nâng cao vai trò của nguồn nhân lực, tập trung vào tầm nhìn dài hạn Điều này giúp gia tăng giá trị bền vững cho ngân hàng, người lao động và xã hội.
1.2.2 Sự cần thiết phải phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại Để i đảm i bảo i sự i phát i triển i của i ngân i hàng i thương i mại, i vấn i đề i cốt i yếu i đầu itiên i chính i là i cần i đảm i bảo i cho i ngân i hàng i có i được i nguồn i nhân i lực i phát i triển itương i xứng i Phát i triển i nguồn i nhân i lực i của i ngân i hàng i thương i mại i vì i vậy i là i cần ithiết, i và i thể i hiện i ở i những i khía i cạnh i sau:
Xuất phát từ nhu cầu phát triển mạng lưới và các dịch vụ giá trị gia tăng trong ngân hàng thương mại, việc phát triển nguồn nhân lực trở nên cần thiết Điều này bao gồm nhu cầu tuyển dụng thêm nhân sự để gia tăng quy mô nguồn nhân lực cho ngân hàng, nhằm đáp ứng khối lượng công việc ngày càng tăng và mở rộng địa bàn hoạt động.
Chất lượng nguồn nhân lực trên thị trường lao động tài chính-ngân hàng đang gặp nhiều thách thức Hệ thống giáo dục và đào tạo quốc gia chưa đáp ứng được nhu cầu về kiến thức, kỹ năng và ngoại ngữ cho nhân lực ngân hàng thương mại Ngoài ra, còn tồn tại những vấn đề về tác phong, kỷ luật và tâm lý làm việc Do đó, việc phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là đào tạo cho nhân viên mới, là cần thiết để giúp họ nhanh chóng hòa nhập và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại bắt nguồn từ nhu cầu tự thân của các cá nhân, không chỉ nhằm mục đích nhận thu nhập chính đáng mà còn để phát triển sự nghiệp và bản thân Việc này không chỉ đảm bảo lợi ích cho ngân hàng mà còn mang lại lợi ích cho từng thành viên trong tổ chức Phát triển nguồn nhân lực phản ánh tính nhân văn và thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, đồng thời góp phần vào sự phát triển chung của nguồn nhân lực quốc gia.
Xuất phát từ nhu cầu quản trị sự thay đổi, nhân loại ngày càng phát triển với tốc độ thay đổi nhanh chóng Toàn cầu hóa hiện nay đang ảnh hưởng mạnh mẽ và không thể ngăn chặn đến các ngân hàng thương mại Để duy trì tính cạnh tranh, việc tập trung phát triển nguồn nhân lực là biện pháp hiệu quả nhất Bên cạnh đó, những tiến bộ nhanh chóng về công nghệ sẽ tiếp tục thay đổi cách thức thực hiện công việc trong ngân hàng, đòi hỏi nguồn nhân lực cũng cần được phát triển để làm chủ công nghệ mới.
Xuất phát từ nhu cầu quản trị chiến lược, các tổ chức như ngân hàng thương mại cam kết với xã hội về sự hoạt động lâu bền và ổn định Vấn đề phát triển nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở nhu cầu ngắn hạn mà còn là sự chuẩn bị cho tương lai dài hạn, đặc biệt chú trọng đến việc phát triển đội ngũ nhân lực kế cận.
Phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại là nhu cầu thiết yếu không chỉ cho ngân hàng mà còn cho từng thành viên trong tổ chức và cộng đồng Nguồn nhân lực cần được phát triển một cách hài hòa, cân xứng và liên tục để đáp ứng yêu cầu của thị trường.
1.2.3 Đặc điểm phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại
Để phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại, cần đảm bảo tài chính vững chắc Các doanh nghiệp thường gặp khó khăn trong việc huy động vốn cho dự án, trong khi ngân hàng thương mại lại chủ động và sẵn sàng hơn về tín dụng Vì vậy, đầu tư cho các chương trình phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại có lợi thế hơn, đặc biệt khi các chương trình này chứng minh được lợi ích rõ ràng và tính khả thi cao.
Nội dung phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại
1.3.1 H oạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong chiến lược phát triển chung của ngân hàng thương mại, giúp định hướng hoạt động phát triển nguồn nhân lực dài hạn và đạt được các mục tiêu tổng quát Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực chuyển hóa mục tiêu tổng quát thành các mục tiêu cụ thể và chương trình hành động lớn Ở cấp độ thấp hơn, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trung và ngắn hạn chia nhỏ các mục tiêu thành những dự án chi tiết, nhằm hiện thực hóa những mục tiêu đã đề ra.
1.3.1.1 Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
Hoạch định chiến lược là nội dung cơ bản đầu tiên trong phát triển nguồn nhân lực Cần tiến hành phân tích hiện trạng một cách tổng thể, dựa vào các định hướng và mục tiêu trong chiến lược chung của tổ chức Kết quả đánh giá chiến lược phát triển nguồn nhân lực thời kỳ trước cùng với phân tích môi trường trong và ngoài tổ chức liên quan đến nguồn nhân lực sẽ là cơ sở để đề xuất các lựa chọn về chiến lược.
Theo một mối liên hệ lý tưởng, chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần phải đồng bộ với chiến lược chung của ngân hàng thương mại, tạo thành một sự thống nhất mang tính tổng thể Chiến lược phát triển nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là nguồn lực hỗ trợ cho các mục tiêu tài chính hay vị thế của tổ chức, mà còn phải được định hướng rõ ràng với vai trò trung tâm của nguồn nhân lực trong toàn bộ chiến lược.
Việc đánh giá kết quả thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong thời kỳ trước là rất quan trọng Cần xem xét các mục tiêu hay chương trình nào chưa hoàn thành và quyết định xem có nên tiếp tục theo đuổi hay không Qua việc đánh giá, chúng ta có thể rút ra những kinh nghiệm quý báu trong chiến lược và nhìn nhận lại năng lực của đội ngũ thực hiện Tuy nhiên, để thực hiện tốt công việc này, luôn cần xây dựng những thang đo hiệu quả.
Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức là yếu tố quan trọng liên quan đến nguồn nhân lực trong việc xây dựng chiến lược chung của ngân hàng Để thực hiện bước này, có nhiều phương pháp khác nhau, trong đó nổi bật là phân tích PEST (chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ) và phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức) Những phương pháp này không chỉ đơn giản mà còn rất hữu ích và được sử dụng rộng rãi trong ngành.
Để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, không chỉ phụ thuộc vào ý chí của lãnh đạo hay bộ phận nhân lực, mà cần có sự thảo luận dân chủ và sâu rộng nhằm phát huy trí tuệ tập thể Điều này giúp kích hoạt người lao động hăng hái tham gia vào các chương trình ngay từ ban đầu Bên cạnh đó, việc xây dựng chiến lược cũng cần sự tư vấn của các chuyên gia, đặc biệt là trong các yếu tố kỹ thuật liên quan đến chiến lược.
1.3.1.2 Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực
Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực là kế hoạch thực thi chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, đóng vai trò như bước đệm giữa chiến lược và các kế hoạch trung, ngắn hạn Tuy nhiên, nhiều tổ chức thường xem nhẹ quy hoạch này, mặc dù nó thường được lồng ghép vào chiến lược tổng thể.
Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực là một ý tưởng quan trọng, nhưng việc xây dựng một bản quy hoạch hiệu quả trong môi trường biến đổi nhanh chóng hiện nay là thách thức lớn Dự báo chính xác dài hạn gặp khó khăn, dẫn đến nhiều rủi ro trong việc thực hiện các chương trình dài hạn Mặc dù vậy, quy trình xây dựng quy hoạch có thể được thực hiện qua các bước: xây dựng, triển khai, giám sát, điều chỉnh và tiếp tục thực hiện Ngoài ra, có thể lựa chọn giải pháp chuyển hóa trực tiếp từ chiến lược thành các kế hoạch và dự án có tầm nhìn trung hạn (5 năm).
1.3.1.3 Lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Để đạt được mục tiêu chiến lược, tổ chức cần xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực qua các giai đoạn ngắn và trung hạn, xác định rõ nhu cầu nhân lực về số lượng, chất lượng và cơ cấu Đồng thời, cần phân tích cung về nguồn nhân lực từ cả nội bộ và thị trường Việc cân đối giữa cung và cầu nhân lực sẽ giúp tổ chức đưa ra các kế hoạch hành động cụ thể, như tuyển dụng thêm từ thị trường để mở rộng quy mô, đào tạo đội ngũ nội bộ để nâng cao chất lượng, và phân công công việc hợp lý để đảm bảo đúng người, đúng việc.
Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cần gắn liền với các biện pháp tạo động lực, giúp nhân viên hứng thú với công việc và chuyển hóa thành các giá trị mới Động lực không chỉ giúp nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức mà còn đảm bảo rằng việc phát triển nguồn nhân lực không chỉ mang tính hình thức Nếu không chú trọng đến động lực, quá trình phát triển có thể chỉ mang lại lợi ích cho cá nhân mà không có lợi cho tổ chức, thậm chí có thể gây hại cho tổ chức khi nhân viên sau khi phát triển chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh.
Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cần dự trù kinh phí, cam kết thời hạn và xác định các phương thức đo lường để đánh giá và kiểm soát quá trình phát triển Cuối cùng, mọi kế hoạch trước khi triển khai thực tế đều cần sự phê chuẩn của tổ chức và cam kết sát sao từ lãnh đạo.
1.3.2 Tổ chức phát triển nguồn nhân lực
1.3.2.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn ứng viên phù hợp để phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức Việc tuyển dụng không chỉ dừng lại ở khâu chọn lựa mà còn bao gồm đào tạo và định hướng nhân viên mới Để đạt hiệu quả cao trong tuyển dụng, tổ chức cần có chiến lược rõ ràng, quy trình phù hợp và kế hoạch chi tiết, cùng với đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp Các tổ chức đang mở rộng quy mô hoạt động hoặc áp dụng chính sách “thay máu” liên tục sẽ có tần suất tuyển dụng cao Ngược lại, những tổ chức đã xây dựng nguồn nhân lực ổn định và trung thành sẽ ít có nhu cầu tuyển dụng hơn.
Trong quá trình tuyển dụng, vai trò của “bản mô tả công việc” và “bản tiêu chuẩn chức danh” là rất quan trọng, giúp cung cấp thông tin cần thiết cho việc tuyển dụng, quyết định các bước sàng lọc, và cuối cùng là tìm kiếm ứng viên phù hợp nhất Đây là một trong những nền tảng phản ánh tính khoa học trong công tác tuyển dụng hiện đại.
Trong lĩnh vực ngân hàng thương mại, việc tuyển dụng nhân sự chất lượng cao là rất quan trọng và quy trình tuyển dụng thường có tính chuyên nghiệp cao Mặc dù có nhiều điểm tương đồng trong quy trình tuyển dụng giữa các ngân hàng, mỗi tổ chức vẫn cố gắng tạo ra bản sắc riêng Đặc biệt, ở các tổ chức lớn, tuyển dụng không chỉ đơn thuần là hoạt động nhân sự mà còn là một phần của chiến lược truyền thông nhằm quảng bá hình ảnh thương hiệu Một yếu tố quan trọng hiện nay là việc ứng dụng công nghệ thông tin, internet và liên lạc di động trong tuyển dụng Các ngân hàng ngày càng ưu tiên đăng tin tuyển dụng trên các website việc làm và mạng xã hội, thay vì báo in và truyền hình Hồ sơ ứng tuyển cũng thường được gửi qua email thay vì nộp trực tiếp, và các hình thức thi tuyển trực tuyến hay phỏng vấn qua điện thoại ngày càng trở nên phổ biến.
1.3.2.2 Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho nguồn nhân lực
Các tổ chức vẫn có những lựa chọn khác để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, như "thay máu" nhân lực bằng cách cho một số nhân viên nghỉ việc và tuyển dụng mới với trình độ cao hơn, hoặc "săn đầu người" để thu hút nhân tài từ các tổ chức khác Tuy nhiên, những cách tiếp cận này bị chi phối bởi nguồn cung nhân lực trên thị trường lao động Trong bối cảnh thị trường thiếu hụt nguồn cung nhân lực chất lượng cao và các tổ chức khác cũng nỗ lực giữ chân người tài, việc thực hiện các chiến lược phát triển trở nên khó khăn Mặt khác, môi trường thay đổi nhanh chóng đòi hỏi con người cũng phải thay đổi để thích ứng, nhưng việc thay đổi nhân sự liên tục có thể gây khó khăn cho sự ổn định hoạt động của tổ chức Điều này còn ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa, thương hiệu và bảo vệ bí mật kinh doanh, những khía cạnh mà các tổ chức như ngân hàng thương mại cần quan tâm Rõ ràng, đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực mới là giải pháp trọng tâm và bền vững nhất để phát triển nguồn nhân lực chất lượng trong các tổ chức.
Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại một số chi nhánh ngân hàng thương mại và bài học cho ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội
1.4.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hà Đông
Chi nhánh BIDV Hà Đông, trước đây là BIDV chi nhánh Hà Tây, đã chính thức đổi tên từ ngày 01/01/2022 Đây là một chi nhánh có lịch sử hoạt động lâu dài và nhiều thành tích nổi bật trong hệ thống BIDV trên toàn quốc.
BIDV Hà Đông xác định rõ mục tiêu xây dựng và phát triển nguồn nhân lực mạnh mẽ, với đội ngũ có trình độ học vấn và tay nghề cao, năng lực quản lý, sáng tạo và ứng dụng công nghệ mới Để đạt được điều này, ngân hàng đã chuẩn bị nguồn nhân lực chất lượng cao cho tương lai bằng cách tiếp nhận sinh viên có kết quả học tập tốt từ các trường kinh tế và quản trị kinh doanh Sau khi hoàn thành khóa học, BIDV Hà Đông giữ lại những sinh viên xuất sắc từ các trường như Đại học Ngoại thương, Đại học Kinh tế Quốc dân, Học viện Tài chính, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia, Học viện Ngân hàng và Đại học Thương mại, tạo điều kiện cho họ phát triển thông qua các chương trình cộng tác viên và thực tập sinh có thu nhập, đồng thời kết hợp với thi tuyển tập trung của toàn hệ thống.
BIDV Hà Đông kết hợp giữa đào tạo mới và đào tạo lại, đồng thời tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu của nhiệm vụ kinh doanh và mô hình tổ chức được phân cấp trong hệ thống.
Cán bộ tham gia các lớp đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ do Trường Đào tạo Cán bộ BIDV tổ chức sẽ được trải nghiệm chương trình học kết hợp giữa giảng viên từ các trường Đại học lớn và cán bộ ngân hàng có kinh nghiệm Điều này đảm bảo học viên không chỉ tiếp thu lý thuyết mà còn tiếp cận thực tế một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo cán bộ quản lý theo mô hình tổ chức quản lý mới, với các khóa học dành riêng cho từng cấp quản lý trong chi nhánh Lãnh đạo chi nhánh cũng chủ động tham gia các lớp học về quản trị doanh nghiệp và quản trị nhân lực, cả trong và ngoài hệ thống BIDV.
BIDV Hà Đông luôn chú trọng việc giữ gìn và phát huy đội ngũ cán bộ, quan tâm đến người lao động Ngân hàng tạo điều kiện cho nhân viên học tập, rèn luyện và gắn bó với công việc cũng như cuộc sống thông qua các yếu tố lợi ích Đồng thời, BIDV cũng duy trì và phát huy truyền thống của mình, từ BIDV Hà Tây trước đây đến BIDV Hà Đông hiện nay.
Để hỗ trợ cán bộ mới, đặc biệt là những người chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng, cần đẩy mạnh việc phân công cán bộ có kinh nghiệm thực hiện kèm cặp và hướng dẫn Việc này không chỉ giúp họ nhanh chóng thích nghi mà còn nâng cao hiệu quả làm việc trong tổ chức.
1.4.2 Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Hoàng
Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Hoàng Quốc Việt đã có sự phát triển nhanh chóng trong 5 năm qua, trở thành một trong những chi nhánh lớn của hệ thống MB Với nhiều kinh nghiệm trong phát triển nguồn nhân lực, chi nhánh đã trở thành mô hình tham khảo cho các đơn vị khác Để đáp ứng chiến lược kinh doanh, chi nhánh tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, thu hút đội ngũ lao động đông đảo.
MB, Hoàng, Quốc và Việt đã mạnh dạn đầu tư trang bị máy tính cá nhân cho toàn bộ chi nhánh nhằm ứng dụng công nghệ tiên tiến vào chuyên môn và quản lý Đồng thời, bộ phận quan hệ khách hàng cũng được trang bị thiết bị máy tính bảng để ghi nhận chữ ký số của khách hàng trong quá trình làm việc Việc đầu tư này không chỉ tăng hiệu suất công tác mà còn thúc đẩy sự năng động, sáng tạo và tinh thần đổi mới của cán bộ, người lao động.
Thực hiện việc đào tạo theo hướng mở các lớp đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu, đặc biệt trong việc ứng dụng quy trình mới và sản phẩm mới thích ứng với chuyển đổi số và cách mạng công nghiệp 4.0, như sản phẩm iUPAS L/C và ứng dụng công nghệ Blockchain trong thanh toán quốc tế.
Tạo điều kiện cho cán bộ, người lao động tại chi nhánh đi học tập các khóa ngắn hạn và dài hạn trong và ngoài hệ thống là rất quan trọng Các khóa đào tạo về nghiệp vụ ngân hàng, sau đại học ngành kế toán, tài chính ngân hàng thường là những lựa chọn hàng đầu của cán bộ, người lao động tại chi nhánh.
Đánh giá trình độ ngoại ngữ là tiêu chí quan trọng trong việc phân loại cán bộ lao động Tùy thuộc vào từng vị trí công việc, yêu cầu về trình độ ngoại ngữ sẽ khác nhau Ví dụ, bộ phận cán bộ khách hàng doanh nghiệp cần có khả năng ngoại ngữ để thực hiện thanh toán quốc tế, trong khi cán bộ tín dụng và bộ phận CIB (khách hàng lớn) cũng đòi hỏi trình độ ngoại ngữ phù hợp.
Công tác quy hoạch cán bộ nguồn được chi nhánh rất chú trọng, nhằm tạo động lực cho cán bộ và làm gương cho những cá nhân khác Quy hoạch cán bộ không chỉ giúp phát triển nguồn nhân lực mà còn xây dựng tiêu chuẩn dựa trên ý kiến của người lao động, đảm bảo tuân thủ các quy định của hệ thống.
1.4.3 Bài học rút ra và khả năng áp dụng đối với Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Mỹ Đình
Từ kinh nghiệm của các chi nhánh ngân hàng thương mại, MB Mỹ Đình có thể rút ra những bài học quý giá trong việc phát triển nguồn nhân lực, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của đơn vị, vì vậy phát triển nguồn nhân lực cần được đặt lên hàng đầu Để đạt được điều này, cần bắt đầu từ khâu hoạch định chiến lược một cách hiệu quả, lấy đào tạo làm nền tảng và đồng thời kiểm soát quá trình phát triển.
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH
Giới thiệu khái quát về ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội chi nhánh Mỹ Đình
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Vào ngày 20/7/2007, Ngân hàng TMCP Quân đội – PGD Mỹ Đình được khai trương tại tòa nhà CT4, khu đô thị Sông Đà, Mỹ Đình Đến ngày 11/9/2008, PGD Mỹ Đình đã được nâng cấp thành chi nhánh Mỹ Đình thuộc Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội, mang tên Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội chi nhánh Mỹ Đình.
Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Mỹ Đình hiện có 1 trụ sở và 3 phòng giao dịch trực thuộc Đây là chi nhánh cấp 1 trong hệ thống ngân hàng, với mô hình tổ chức tại trụ sở bao gồm Ban Giám đốc và các phòng: Khách hàng doanh nghiệp, Khách hàng cá nhân, Dịch vụ khách hàng, Tiền tệ kho quỹ, Kế toán và Tổ chức hành chính Dự kiến, từ nay đến năm 2025, ngân hàng sẽ nâng cấp bộ phận Hỗ trợ tín dụng thuộc phòng Khách hàng doanh nghiệp thành cấp phòng.
Theo quy định của Luật Doanh nghiệp 2020, chi nhánh trực thuộc Ngân hàng TMCP Quân đội là đơn vị hạch toán kinh tế phụ thuộc, có con dấu và bảng cân đối kế toán riêng, thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh theo ủy quyền của Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh có những chức năng và nhiệm vụ cơ bản như hỗ trợ hoạt động kinh doanh, cung cấp dịch vụ tài chính và quản lý rủi ro trong quá trình hoạt động.
- Huy i động i vốn i từ i dân i cư i và i các i tổ i chức i kinh i tế, i sử i dụng i vốn i có i hiệu iquả, i bảo i toàn i và i phát i triển i vốn
Cấp tín dụng cho vay, bảo lãnh và thanh toán quốc tế là dịch vụ quan trọng dành cho tổ chức kinh tế và khách hàng cá nhân Dịch vụ này giúp triển khai phương án kinh doanh, quản lý số dư tín dụng một cách an toàn và hiệu quả trên địa bàn được phân giao.
Cung cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử đa dạng như App Biz, App MB, tiết kiệm số, vay online và chuyển tiền quốc tế online, nhằm đáp ứng nhu cầu người dùng với sản phẩm trọn gói.
Tìm kiếm, duy trì và phát triển các mối quan hệ với khách hàng là rất quan trọng để đảm bảo chất lượng dịch vụ Điều này giúp nâng cao uy tín và thương hiệu của ngân hàng MB, đồng thời bảo vệ quyền lợi hợp pháp giữa ngân hàng và khách hàng.
Chi nhánh Mỹ Đình nằm trên địa bàn quận Nam Từ Liêm, có diện tích 32,27 km² và dân số thường trú khoảng 270 nghìn người (tính đến 31/12/2022) Khu vực này mang lại nhiều thuận lợi nhưng cũng gặp phải một số khó khăn cho chi nhánh.
Khu vực này là trung tâm tài chính lớn nhất Hà Nội, nổi bật với nhiều ngân hàng và tổ chức tài chính Các tuyến đường như Phạm Hùng, Nguyễn Cơ Thạch, và Duy Tân tập trung nhiều ngân hàng hoạt động lâu năm, trên 10 năm Đây là thách thức không nhỏ đối với Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Mỹ Đình.
Trong quận Nam Từ Liêm, có 5 ngân hàng nhà nước cùng với nhiều ngân hàng thương mại cổ phần hoạt động mạnh mẽ, tạo nên một hệ thống phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm dày đặc trên các tuyến phố Mức độ cạnh tranh trong dịch vụ ngân hàng, huy động vốn và cho vay rất khốc liệt Đặc biệt, hầu hết các ngân hàng đều có chi nhánh trực tuyến phục vụ khách hàng tại khu vực này.
2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019 – 2022
2.1.2.1 Hoạt động huy động vốn
Huy động vốn là nghiệp vụ vô cùng quan trọng, bổ sung nguồn vốn chiếm tỷ trọng lớn trong nguồn vốn kinh doanh ngân hàng Chính vì vậy MB
Mỹ Đình luôn nỗ lực triển khai các chính sách nhằm tăng cường nguồn vốn trong môi trường cạnh tranh bình đẳng Các biện pháp bao gồm mở rộng hình thức huy động vốn, đa dạng hóa sản phẩm tiền gửi và dịch vụ liên quan, cũng như đổi mới phong cách giao dịch Mục tiêu là nâng cao chất lượng nguồn vốn huy động, đảm bảo chi phí hợp lý và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn của MB Mỹ Đình giai đoạn 2019 – 2021 Đơn 1 vị: tỷ VND
(%) Tổng nguồn vốn huy động 4.167 4.468 107,22 4.154 92,97
-Nguồn vốn trung, dài hạn 1.269 1.054 83,06 1.032 97,91
Phân theo loại tiền tệ 4.167 4.468 107,22 4.154 92,97
Nguồn: Báo cáo Tổng kết Ngân hàng TMCP Quân1 đội chi nhánh Mỹ Đình giai đoạn 2019 – 2021 (Không xét các nguồn FI, DVC, NHS)
Theo bảng 2.1, trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động, công tác huy động vốn trong những năm gần đây cho thấy kết quả tương đối tích cực Năm 2020, tổng nguồn vốn huy động từ tiền gửi dân cư và các tổ chức kinh tế tăng 7,22% so với năm 2019 Mặc dù năm 2021, việc huy động vốn giảm 7,03% so với năm 2020, nhưng vẫn là một kết quả tích cực trong bối cảnh chung của nền kinh tế và sự thu hẹp sản xuất của nhiều doanh nghiệp.
Tiền gửi dân cư đóng vai trò quan trọng trong tổng nguồn huy động vốn, chiếm tỷ trọng lớn và ổn định Năm 2019, tiền gửi dân cư đạt 2.742 tỷ đồng, tương đương 65,80% tổng nguồn vốn huy động Đến năm 2020, con số này tăng lên 2.852 tỷ đồng, chiếm 63,83% Mặc dù năm 2021 có sự sụt giảm xuống còn 2.628 tỷ đồng, tỷ trọng vẫn duy trì ở mức 62,26% Đồng thời, tiền gửi từ các tổ chức kinh tế cũng ghi nhận sự tăng trưởng ổn định trong giai đoạn 2019 – 2021.
Trong giai đoạn này, nguồn vốn huy động đang có sự chuyển dịch rõ rệt từ trung và dài hạn sang ngắn hạn Tỷ trọng và giá trị nguồn vốn trung, dài hạn đã giảm dần qua các năm, cụ thể năm 2019 đạt 1.269 tỷ đồng, năm 2020 giảm xuống còn 1.054 tỷ đồng, và năm 2021 chỉ còn 1.032 tỷ đồng Tình trạng này xuất phát từ những biến động mạnh của nền kinh tế, cùng với xu hướng giá cả tăng cao và diễn biến phức tạp của đại dịch Covid-19, khiến khách hàng có xu hướng chuyển từ gửi các kỳ hạn dài sang gửi ngắn hạn hoặc chuyển kênh đầu tư khác để thu lợi cao hơn.
Nguồn vốn VND luôn chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng nguồn vốn, nhưng đã sụt giảm mạnh trong năm 2021 Trong khi đó, nguồn tiền gửi ngoại tệ chỉ chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng nguồn vốn huy động của chi nhánh Thực tế này bắt nguồn từ giai đoạn 2015 trở lại đây, khi NHNN ban hành các quyết định về mức lãi suất tối đa đối với tiền gửi bằng đô la Mỹ của tổ chức cá nhân tại tổ chức tín dụng, với mức lãi suất là 0% Mặc dù điều này hạn chế việc huy động vốn bằng ngoại tệ, nhưng lại ngăn chặn tình trạng nắm giữ ngoại tệ, từ đó góp phần thực hiện hiệu quả các giải pháp chính sách tiền tệ và hạn chế tình trạng đô la hóa nền kinh tế.
Bước vào năm 2022, những tháng đầu năm ghi nhận nhiều tín hiệu tích cực trong hoạt động ngân hàng và sự phát triển tín dụng của MB Mỹ Đình Nền kinh tế cho thấy dấu hiệu phục hồi mạnh mẽ ở nhiều ngành, với doanh nghiệp mở rộng sản xuất vượt mức trước đại dịch Tuy nhiên, tình hình quốc tế cuối năm có nhiều biến động tiêu cực, dù kinh tế trong nước vẫn được các tổ chức quốc tế đánh giá cao Trong bối cảnh đó, kết quả kinh doanh của MB Mỹ Đình trở nên nổi bật với sự tăng trưởng ấn tượng so với cùng kỳ năm trước, vượt kế hoạch kinh doanh chỉ sau 10 tháng.
Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn 10 tháng đầu năm 2022 so với cùng kỳ năm trước
Chỉ tiêu Lũy kế 10 tháng năm 2021
Lũy kế 10 tháng năm 2022 Giá trị 2022/2021 (%)
Tổng nguồn vốn huy động 3.848 4.544 118,08
-Nguồn vốn trung, dài hạn 1.069 1.021 95,50
Phân theo loại tiền tệ 3.848 4.544 118,08
Thực trạng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Mỹ Đình
Số lượng nhân sự tại MB Mỹ Đình đã có xu hướng tăng liên tục trong những năm qua Kết quả này không chỉ giúp đáp ứng nhu cầu kinh doanh của ngân hàng mà còn đặt ra những hạn chế nhất định về chất lượng và kinh nghiệm của nguồn nhân lực.
Quy i mô i nguồn i nhân i lực i của i MB i Mỹ i Đình i giai i đoạn i 2019 i – i 2022 i được ithể i hiện i qua i bảng i sau i đây:
Bảng 2.6: Quy mô nguồn nhân lực của MB Mỹ Đình Đơn vị tính: người
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính, MB Mỹ Đình
Trong bối cảnh kinh doanh hiện tại, việc sắp xếp và bố trí lại nguồn lao động theo nguyên tắc "đúng người, đúng việc" là rất cần thiết Cần có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng để nâng cao trình độ cho người lao động, giúp họ trang bị đủ kỹ năng và kiến thức về công nghệ hiện đại, từ đó nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên quan đến nhiều vấn đề như xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo, cũng như đánh giá sau đào tạo Do đó, trước khi đề xuất các giải pháp hoàn thiện, cần phải phân tích tổng thể nguồn nhân lực tại chi nhánh.
Trong giai đoạn 2019-2022, quy mô nguồn nhân lực của MB Mỹ Đình đã tăng ổn định với 18 lao động mới, trung bình 6 người/năm Sự gia tăng này phản ánh hệ thống giao định mức lao động dựa trên mức độ tăng trưởng quy mô và lợi nhuận của chi nhánh, dẫn đến nguồn lao động không có biến động lớn qua các năm.
Chất lượng nguồn nhân lực trong chi nhánh ngân hàng TMCP Quân đội còn nhiều hạn chế So với các ngành nghề khác, yêu cầu tuyển dụng tại chi nhánh này khá cao và khắt khe, từ ngoại hình, bằng cấp đến chuyên môn và ngoại ngữ Tuy nhiên, sự thiếu đồng nhất giữa đào tạo tại các trường đại học và yêu cầu thực tiễn công việc vẫn tồn tại Mặc dù phần lớn nhân sự đã được đào tạo chính quy, họ vẫn phải trải qua quá trình đào tạo lại gần như toàn bộ trước khi nhận việc, cũng như thường xuyên cập nhật kiến thức Sau khi đào tạo lại, những lỗ hổng về kiến thức cứng và kỹ năng mềm vẫn tiếp tục là thách thức.
Sự phát triển nhanh chóng của lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam, cùng với sự thay đổi của hạ tầng công nghệ và quá trình hội nhập quốc tế, đã tạo ra nhiều thách thức cho một bộ phận nhân lực có thâm niên trong ngành Điều này khiến họ gặp khó khăn trong việc bắt kịp với các điều kiện kinh doanh mới, từ đó gây thêm áp lực cho công tác nhân sự trong các chi nhánh ngân hàng.
Một điểm đáng chú ý trong nguồn nhân lực là sự thiếu hụt chuyên gia am hiểu sâu về một số lĩnh vực quan trọng và có thâm niên cao Bên cạnh đó, việc chưa thực sự quan tâm thỏa đáng đến đội ngũ nhân lực kế cận và chủ chốt cũng là một vấn đề cần được chú ý.
2.2.3.Về cơ cấu nguồn nhân lực
Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính tại một số bộ phận trong tổ chức đang mất cân xứng, với bộ phận giao dịch của chi nhánh chủ yếu là nữ giới, trong khi bộ phận tín dụng và thu hồi nợ lại có tỷ lệ nam giới cao hơn Điều này phản ánh tính chất đặc thù của chi nhánh, nhưng cũng tạo ra áp lực cho công tác tuyển dụng tập trung trong toàn hệ thống.
Bảng 2.7: Nhân lực lao động theo độ tuổi qua các năm Đơn vị tính: người
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính, MB Mỹ Đình
Bảng i 2.7 i cho i thấy i nguồn i nhân i lực i tại i MB i Mỹ i Đình có i đội i ngũ i cán i bộ i trẻ, với i 50% i cán i bộ i dưới i 30 i tuổi i Từ i 2019 i đến i 2022, i nhóm i tuổi i từ i 30 i – i 45 i chiếm i khoảng i 37%, i trong khi i nhóm i từ i 45 i tuổi i trở i lên chỉ i chiếm i 11% i Chi i nhánh i liên tục i tuyển i dụng i cán i bộ i mới, i dẫn i đến i tỷ i lệ i cán i bộ i trẻ i ngày i càng i tăng i Đội i ngũ i cán i bộ i trẻ i và i năng i động i là i nền i tảng i cho i sự i phát i triển i của i MB i Mỹ i Đình, i tạo i điều i kiện i thuận i lợi i cho i việc i quản i trị i nguồn i nhân i lực i hiện i đại.
Bảng 2.8: Cơ cấu số lao động theo giới tính Đơn vị tính: người
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính, MB Mỹ Đình
Tính đến ngày 31/12/2022, chi nhánh có tổng cộng 101 nhân sự, trong đó gần 57% là cán bộ nữ Điều này yêu cầu MB Mỹ Đình chú trọng đến các đặc thù của cán bộ nữ trong chính sách quản trị nguồn nhân lực, như việc họ thường cần nhiều thời gian hơn để chăm sóc gia đình và con cái, cũng như cần thời gian nghỉ ngơi nhiều hơn so với cán bộ nam.
Bảng 2.9: Biến động nhân sự giai đoạn 2019 – 2022 Đơn vị tính: người
Nhân viên mới tuyển dụng 8 14 7 4
Tổng nhân sự cuối năm 83 94 98 101
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính, MB Mỹ Đình
Trong những năm qua, chi nhánh MB Mỹ Đình đã duy trì và phát triển tuyển dụng mới, với 4 nhân viên được tuyển vào năm 2022, giảm so với 10 người của năm 2019 do việc mở thêm phòng giao dịch Trong giai đoạn này, có 3 trường hợp nghỉ hưu và 8 trường hợp chuyển công tác, tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu, chi nhánh đã tuyển dụng 33 cán bộ mới Đánh giá chung, đội ngũ nhân lực tại MB Mỹ Đình chủ yếu là nhân viên dưới 30 tuổi, chiếm tỷ lệ cao, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng như năng suất lao động.
Số lượng nhân viên có thâm niên từ 5 năm trở lên chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu nguồn nhân lực của ngân hàng, cho thấy đây là nguồn nhân lực nòng cốt và trung thành Điều này góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của hoạt động kinh doanh ngân hàng trong thời gian qua.
Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân đội
đội chi nhánh Mỹ Đình
2.3.1 Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Mỹ Đình a) Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
Trong những năm qua, sự phát triển trình độ chuyên môn tại chi nhánh vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế Tỷ lệ người lao động có trình độ sau đại học ở đây vẫn tương đối thấp, điều này được thể hiện rõ qua bảng số liệu thống kê.
Bảng 2.10: Thực trạng trình độ chuyên môn theo cấp độ đào tạo
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính, MB Mỹ Đình
Trong hai năm gần đây, tỷ lệ nhân viên có trình độ sau đại học đã tăng từ 2% lên 5%, cho thấy sự cải thiện đáng kể Để đáp ứng yêu cầu công việc, nhiều nhân viên có trình độ Cao đẳng và Trung cấp đã nỗ lực học bổ sung, giảm tỷ lệ từ 12% xuống còn 5% Tuy nhiên, số lượng nhân viên thuộc trình độ khác, bao gồm bảo vệ, tạp vụ và lái xe, vẫn ổn định ở mức 6% trong những năm qua.
Tại MB Mỹ Đình, lao động có trình độ đại học đóng vai trò quan trọng, chiếm hơn 80% trong tổng số nguồn nhân lực Điều này cho thấy sự ưu tiên trong việc tuyển dụng nhân viên có trình độ cao, góp phần tạo nên lực lượng nòng cốt cho ngân hàng Cấu trúc nguồn nhân lực cũng phản ánh sự đa dạng theo ngành nghề đào tạo.
Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề đào tạo của chi nhánh vẫn còn có một số hạn chế, được thể hiện qua bảng số liệu dưới đây:
Bảng 2.11: Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề đào tạo giai đoạn 2019 - 2022
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính, MB Mỹ Đình
Bảng số liệu cho thấy, mặc dù người lao động có chuyên ngành tài chính ngân hàng chiếm đa số, nhưng đang có xu hướng giảm, trong khi ngành quản trị kinh doanh lại có xu hướng tăng Các chuyên ngành khác vẫn giữ tỷ lệ lớn trong cơ cấu nghề nghiệp của cán bộ đào tạo tại chi nhánh Thực trạng này phản ánh hai vấn đề: tính hấp dẫn của việc làm trong ngân hàng thương mại và xu hướng mở trong tuyển dụng, nhưng cũng gây khó khăn trong việc thực hiện chuyên môn Chương trình đào tạo tại các trường đại học khối Kinh tế và Quản trị kinh doanh chưa đồng nhất; một số trường có môn học về nghiệp vụ ngân hàng, trong khi một số khác lại không Đặc biệt, sinh viên chuyên ngành ngân hàng tại một số trường hiện nay không được đào tạo về kế toán ngân hàng thương mại Hệ thống tuyển dụng hiện chỉ đề cập đến yêu cầu về ngành/chuyên ngành đào tạo mà chưa cụ thể hóa các vấn đề khác.
Theo thâm niên công tác, việc duy trì nguồn nhân lực tối ưu là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng Sự hiệu quả trong công tác này phụ thuộc vào kinh nghiệm làm việc của nhân viên Tính đến ngày 31/12/2022, thâm niên làm việc của người lao động tại MB Mỹ Đình đã được ghi nhận rõ ràng.
Bảng 2.12: Nhân lực theo thâm niên công tác
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính, MB Mỹ Đình
Số cán bộ nhân viên có thâm niên công tác từ 1 đến 2 năm là 15 người, chiếm 15%; từ 2 đến dưới 5 năm có 25 người chiếm 24,7%; từ 5 đến 10 năm là
Trong số cán bộ, 40 người chiếm 39,6% có thâm niên dưới 10 năm, trong khi 21 người chiếm 20,8% có thâm niên trên 10 năm Số lượng cán bộ có thâm niên từ 5 năm trở lên chiếm tỷ lệ cao và ổn định, cho thấy đây là nguồn nhân lực nòng cốt và trung thành, góp phần vào sự phát triển bền vững của hoạt động kinh doanh ngân hàng.
2.3.2 Thực trạng về nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp cho nguồn nhân lực Để i đánh i giá i mức i độ i cần i thiết i của i các i năng i lực i cốt i lõi, i trình i độ i chuyên imôn i và i kỹ i năng i nghề i nghiệp, i học i viên i đã i tiến i hành i thực i hiện i khảo i sát i bằng ibảng i hỏi i đến i 20 i cán i bộ i giữ i vị i trí i lãnh i đạo i quản i lý i ở i các i cấp i của i chi i nhánh i nhằm ixác i định i được i quan i điểm i của i người i quản i lý i đến i các i tiêu i chí i này i ở i các i cấp i bậc icông i việc i Đồng i thời, i học i viên i cũng i khảo i sát i cán i bộ i của i chi i nhánh i nhằm i tìm ihiểu i mức i độ i thông i thạo, i trình i độ i của i nguồn i nhân i lực i tại i chi i nhánh i Kết i quả iđược i thể i hiện i qua i Phụ i lục i 01 i Kết i quả i phỏng i vấn i mức i độ i cần i thiết i và i tự i đánh i giá i các i năng i lực, i trình i độ, i kỹ i năng i từ i cán i bộ i quản i lý i và i Phụ i lục i 02 i Kết i quả i phỏng i vấn i mức i độ i cần i thiết i và i tự i đánh i giá i các i năng i lực, i trình i độ, i kỹ i năng i từ i cán i bộ i nghiệp i vụ
2.3.2.1 Đối với cán bộ quản lý
Trong lĩnh vực kiến thức chuyên môn và nghiệp vụ, việc quản lý tài chính và sản phẩm tài chính được thực hiện rất chặt chẽ bởi các cơ quan nhà nước và nội bộ ngân hàng Hiểu biết về quy định, pháp luật và dịch vụ tài chính-ngân hàng là vô cùng quan trọng, đòi hỏi sự cập nhật thường xuyên Tuy nhiên, số lượng văn bản quy định hiện nay rất nhiều, chồng chéo và thường xuyên thay đổi, khiến cho việc cán bộ quản lý am hiểu trở nên khó khăn Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hiểu biết trong các lĩnh vực này còn thấp (đạt 2,5 – 2,55 điểm), đặc biệt trong các nghiệp vụ quản trị tổ chức, tài chính và kế toán, nơi mà chỉ có một số cán bộ phụ trách đạt mức tốt.
Các nhà quản lý đánh giá cao tầm quan trọng của những năng lực cốt lõi như Hướng đến kết quả (4,85 điểm), Hướng đến khách hàng (4,55 điểm), Làm chủ công việc (4,3 điểm) và Làm việc nhóm (4,2 điểm) trong vị trí cán bộ quản lý Theo khảo sát, phần lớn người trả lời cho rằng năng lực của họ ở mức trung bình và khá Tuy nhiên, các năng lực như Phát triển nhân tài, Thúc đẩy đổi mới, và Tầm nhìn chiến lược không được đánh giá cao bằng những năng lực khác Các nhà quản lý cũng tự đánh giá năng lực của mình ở mức trung bình và yếu, cho thấy nhu cầu công việc của họ chủ yếu thiên về quản lý chuyên môn mà không yêu cầu nhiều năng lực hoạch định và đào tạo.
Đối với trình độ kỹ năng nghề nghiệp, các nhà quản lý nhấn mạnh tầm quan trọng của kỹ năng quản lý công việc, giao tiếp và bán hàng, lập kế hoạch và triển khai công việc, cũng như chăm sóc khách hàng Tuy nhiên, kết quả tự đánh giá chỉ đạt mức trung bình Với khối lượng công việc lớn tại chi nhánh, việc đạt được nhiều mục tiêu đòi hỏi kỹ năng lập kế hoạch và triển khai công việc cao từ cán bộ quản lý Bên cạnh đó, kỹ năng kinh doanh ở các bộ phận hỗ trợ như phòng khách hàng và phòng giao dịch vẫn còn hạn chế.
Thái độ làm việc có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ Mặc dù không thể khẳng định chắc chắn rằng thái độ nào sẽ mang lại kết quả tốt nhất, nhưng có thể thấy rằng những người thành đạt thường có thái độ làm việc tương tự nhau Tuy nhiên, kết quả tự đánh giá thường chỉ đạt mức trung bình khá.
2.3.2.2 Đối với nhân viên nghiệp vụ
Đối với trình độ chuyên môn nghiệp vụ, cán bộ quản lý cần am hiểu quy định, pháp luật và dịch vụ tài chính ngân hàng, điều này được đánh giá là rất quan trọng và cần cập nhật thường xuyên Đặc điểm chung của cán bộ nghiệp vụ tại các chi nhánh là phần lớn là cán bộ trẻ, với kinh nghiệm dưới 5 năm, dẫn đến trình độ nghiệp vụ chỉ ở mức trung bình khá Trong các nghiệp vụ quản trị tổ chức, tài chính và kế toán, kết quả đạt được khá thấp, với mức bình quân lần lượt là 2,17 và 2,07 Các nghiệp vụ này thường chỉ có cán bộ chuyên môn trong quản trị và phụ trách tài chính nội bộ đạt mức tốt.
Các nhà quản lý đánh giá cao tầm quan trọng của các kỹ năng chung, với điểm số lần lượt là: Hướng đến kết quả (4,8 điểm), Hướng đến khách hàng (4,76 điểm), Làm chủ công việc (4,68 điểm) và Làm việc nhóm (4,2 điểm) cho vị trí cán bộ nghiệp vụ Tuy nhiên, phần lớn cán bộ nghiệp vụ cho rằng năng lực của họ chỉ ở mức trung bình và khá.
Kỹ năng nghề nghiệp là yếu tố quan trọng trong quản lý và bán hàng, đặc biệt đối với cán bộ nghiệp vụ Kết quả tự đánh giá cho thấy kỹ năng triển khai công việc đạt 71%, quản lý công việc 84%, giao tiếp và bán hàng 86,67%, bán chéo sản phẩm 85%, chăm sóc khách hàng gần 87%, trong khi kỹ năng tin học chỉ đạt 66% và kỹ năng ngoại ngữ ở mức yếu với gần 3% cán bộ giao tiếp thông thạo Tình trạng yếu kém về kỹ năng ngoại ngữ phần lớn xuất phát từ thực tế tại các chi nhánh có ít nghiệp vụ ngân hàng quốc tế, điều này cho thấy một thách thức lớn trong bối cảnh chuyển đổi số và phát triển theo hướng ngân hàng quốc tế, nhằm nâng cao dịch vụ ngân hàng quốc tế của Ngân hàng TMCP Quân đội.
Thái độ làm việc của cán bộ nghiệp vụ đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả và chất lượng công việc, ảnh hưởng trực tiếp đến vị trí quản lý Cán bộ nghiệp vụ là lực lượng đông đảo, trực tiếp lao động và là bộ phận gần gũi với quản lý Do đó, thái độ làm việc được các cán bộ quản lý xem trọng và ưu tiên phát triển Tuy nhiên, kết quả tự đánh giá cho thấy mức độ trung bình, với thái độ đối với khách hàng đạt 81%, thái độ với đồng nghiệp đạt 85%, và đam mê với công việc đạt 89%.
Đánh giá về thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Quân đội chi nhánh Mỹ Đình thời gian qua
2.4.1 Những kết quả đạt được
Trong quá trình phân tích thực trạng, có thể nhận thấy rằng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Mỹ Đình có nhiều điểm sáng tích cực.
Số lượng cán bộ nhân viên được cử đi đào tạo hàng năm không ngừng tăng lên, đồng thời chất lượng sau đào tạo cũng được cải thiện đáng kể Ban lãnh đạo chi nhánh luôn coi trọng nguồn nhân lực, khẳng định con người là yếu tố then chốt tạo ra sự khác biệt trong kinh doanh Hàng năm, các kế hoạch đào tạo đều được lãnh đạo xem xét và phê duyệt, giúp cán bộ nhân viên nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, và cập nhật quy định mới của Nhà nước cũng như hệ thống Việc đào tạo thường xuyên đảm bảo chi nhánh theo kịp xu thế thị trường, tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh.
Việc đào tạo cho nhân viên mới đã được hoàn thành tốt, thể hiện qua số lượng người tham gia và kết quả học tập của học viên cuối khóa Chi nhánh cũng chú trọng tìm hiểu nhu cầu đào tạo trong đội ngũ lao động, đồng thời nỗ lực đa dạng hóa các giải pháp đào tạo để vượt qua khó khăn về sự phân tán nơi làm việc, đặc biệt là khi có phòng giao dịch cách xa trụ sở chi nhánh.
Tại MB Mỹ Đình, công tác bố trí và sử dụng nhân lực đã được tối ưu hóa thông qua việc tạo ra các cơ chế linh hoạt để điều chuyển nhân sự Điều này không chỉ đảm bảo phân công đúng người đúng việc mà còn hình thành những nhóm làm việc hiệu quả Đồng thời, việc thu hút cán bộ chất lượng từ các ngân hàng khác cho thấy khả năng nhận diện và phát huy tiềm năng, lợi thế cho chi nhánh.
Các chế độ đãi ngộ tốt giúp người lao động có cuộc sống ổn định, từ đó họ có thể yên tâm và tập trung hơn vào công việc Đồng thời, những mô hình như "khen ngợi công khai" và "sinh nhật tháng" cũng góp phần tạo động lực phát triển cho nhân viên.
Năm i là, i xây i dựng i quy i trình i đào i tạo i một i cách i có i hệ i thống i chi i tiết, với i các i bước i thực i hiện i được i trình i bày i cụ i thể Điều này i đảm i bảo i cho i quá i trình i thực i hiện i công i tác i đào i tạo i luôn i chi i tiết, i tránh i sai i sót.
Bên cạnh những thành tựu căn bản, quá trình phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Mỹ Đình vẫn bộc lộ một số hạn chế.
Công tác truyền thông về chiến lược phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu dài hạn của chi nhánh chưa được quan tâm thỏa đáng, dẫn đến việc người lao động chưa nhận thức rõ ràng về viễn cảnh tương lai của tổ chức và bản thân Điều này có nguy cơ làm suy giảm hoặc chệch hướng các nỗ lực thực thi chiến lược Hơn nữa, người lao động cũng chưa được khuyến khích tham gia đóng góp vào các hoạt động xây dựng chiến lược, chương trình và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.
Mặc dù công tác đào tạo phát triển được chú trọng, vẫn tồn tại nhiều bất cập Thứ nhất, thiếu quy hoạch tổng thể cho chương trình đào tạo, với hiện tượng nặng về lý thuyết Thứ hai, quá trình đánh giá kết quả công việc mang tính chung chung, không phản ánh chính xác mức độ hoàn thành và không tạo động lực cho người lao động Thứ ba, đánh giá còn mang tính hình thức, chưa khuyến khích người lao động phát huy tiềm năng Cuối cùng, thiếu căn cứ khoa học trong việc đánh giá toàn diện mức độ hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn Do đó, hiệu quả đánh giá chưa sát thực, nặng về tình cảm và mối quan hệ, chưa trở thành cơ sở tham chiếu cho việc sử dụng và phát triển nguồn nhân lực.
Hoạt động phát triển nhân viên hiện nay chưa theo kịp quy mô của sự phát triển Cách thức quản lý nhân sự của lãnh đạo còn thiếu chuyên nghiệp, nặng về phương thức hành chính và tình cảm, dẫn đến khó khăn trong việc đáp ứng các yêu cầu thực tiễn trong kinh doanh ngân hàng.
Chương trình đào tạo hiện tại còn hạn chế và chưa cập nhật đầy đủ Đào tạo cho lớp kế cận vẫn bị lơ là, trong khi chi nhánh chưa có nhiều giải pháp để phát huy ý thức tự học và xây dựng cơ chế chia sẻ tri thức trong tập thể.
Năm i là, i các i cơ i chế i lắng i nghe, i phản i hồi i thể i hiện i mức i độ i cầu i thị i của i chi inhánh i với i nhân i viên i còn i yếu Điều này dẫn đến những i han i chế i trong i việc i tạo i động ilực i cho i người i lao i động i tham i gia i thảo i luận i các i vấn i đề i thúc i đẩy i sự iphát i triển Vai i trò i của i văn i hóa i doanh i nghiệp i là i một i nhân i tố i tạo i động ilực i chưa i được i biểu i hiện i rõ.
2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế
Hạn chế trong phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Mỹ Đình hiện nay xuất phát từ nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan khác nhau.
Sau 15 năm hoạt động, chi nhánh vẫn là một đơn vị non trẻ trong lĩnh vực ngân hàng Trong thời gian này, chi nhánh cần tập trung nguồn lực cho sự phát triển hệ thống theo chiều rộng, do đó khó tránh khỏi những thiếu sót trong sự đồng bộ.
Việc thiếu công cụ đo lường hiệu quả ảnh hưởng đến khả năng đánh giá người lao động Đánh giá không chính xác có thể dẫn đến nhiều vấn đề trong các công tác như đãi ngộ, kiểm soát, đào tạo, tuyển dụng và sử dụng nhân lực, gây ra rủi ro tiềm tàng.
Quan điểm và định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Quân đội chi nhánh Mỹ Đình
3.1.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của hệ thống Ngân hàng
Thứ i nhất, i phát i triển i nguồn i nhân i lực i tại i MB i phải i có i tầm i nhìn i dài i hạn i và ibước i đi i thích i hợp i theo i yêu i cầu i phát i triển i của i từng i giai i đoạn
Trước những thay đổi về môi trường hoạt động và xu hướng thanh toán không dùng tiền mặt, các ngân hàng thương mại (NHTM) tại Việt Nam, đặc biệt là MB, cần có chiến lược phát triển phù hợp Chiến lược này không chỉ phải đáp ứng yêu cầu trước mắt mà còn phải có kế hoạch lâu dài Nội dung của chiến lược cần phản ánh những vấn đề chung, đặc biệt là những yếu tố mang tính đột phá như nguồn nhân lực.
Trong thời gian tới, việc phát triển nguồn nhân lực trở thành yêu cầu bức thiết với IMB Nội dung trọng tâm bao gồm xây dựng kế hoạch, quy hoạch và chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho các đơn vị thành viên và toàn hệ thống Cần đảm bảo đủ về số lượng, chất lượng cao và cơ cấu hợp lý để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực hiện tại, lâu dài và có tầm nhìn dài hạn, với các bước đi thích hợp theo yêu cầu phát triển của từng giai đoạn.
Để tăng cường lãnh đạo và chỉ đạo các bộ phận, đơn vị chuyên trách, cần thực hiện tốt công tác tham mưu, xây dựng kế hoạch và quy hoạch chi tiết về phát triển nguồn nhân lực Các nội dung và tiêu chí cần được xác định cụ thể cho từng lĩnh vực, nhóm ngành và bộ phận, phù hợp với tính đa dạng của ngân hàng Nguồn nhân lực phải thích nghi và hoạt động hiệu quả trong môi trường cạnh tranh ngày càng gia tăng của khu vực ngân hàng và các chế tài tài chính trong và ngoài nước Đồng thời, cần xác định rõ nhu cầu nguồn nhân lực cả trước mắt và lâu dài, sát với yêu cầu phát triển của hệ thống trong từng giai đoạn.
Cần tổ chức tuyên truyền sâu rộng đến toàn thể người lao động về chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch, chỉ tiêu và yêu cầu cụ thể Mỗi người cần tự xác định động cơ, trách nhiệm và quyết tâm thực hiện, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ngân hàng Đồng thời, tiếp tục tạo ra những bước phát triển đột phá mới, xây dựng một hệ thống phát triển ổn định, bền vững.
Thứ i hai, i phát i triển i nguồn i nhân i lực i tại i MB i phải i được i tiến i hành i đồng i bộ, itoàn i diện, i lấu i chất i lượng i làm i chính
Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực, MB cần bám sát chiến lược sản xuất kinh doanh, chiến lược phát triển nguồn nhân lực của ngành ngân hàng, cũng như chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của đất nước Điều này giúp xác định nhu cầu nguồn nhân lực một cách phù hợp về số lượng, chất lượng và cơ cấu Đặc biệt, cần tập trung đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực cả về phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ.
Quan tâm đúng mức đến việc xây dựng, bổ sung và điều chỉnh đồng bộ cơ chế và hệ thống chính sách trong phát triển nguồn nhân lực là cần thiết để thu hút nhân lực chất lượng cao vào làm việc trong hệ thống Ngân hàng TMCP Quân đội.
3.1.2 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Mỹ Đình
Phát triển nguồn nhân lực là yêu cầu thiết yếu để thích ứng với môi trường kinh doanh và công nghệ đang thay đổi liên tục Đồng thời, nhu cầu phát triển không ngừng của các chi nhánh và từng cá nhân trong tổ chức cũng ngày càng trở nên quan trọng.
Phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng nhất, quyết định năng lực vận hành, khả năng cạnh tranh và vận mệnh của tổ chức Đây là tài sản quý giá nhất, do đó, phát triển nguồn nhân lực cần được coi là một phần thiết yếu trong chiến lược phát triển chung Hơn nữa, công tác này cần có một chiến lược riêng với các mục tiêu và chương trình hành động cụ thể.
Phát triển nguồn nhân lực cần chú trọng cả về số lượng lẫn chất lượng, đồng thời hợp lý hóa cơ cấu nhân lực trong các tổ chức quan trọng Điều này đảm bảo nguồn nhân lực của khối phát triển được cân xứng và toàn diện.
Phát triển nguồn nhân lực là một quá trình liên tục và xuyên suốt Mặc dù các đợt tuyển dụng và khóa đào tạo không diễn ra thường xuyên, nhưng với năng lực tự nhận thức, nguồn nhân lực vẫn có thể tiến bộ từng phút, từng giờ.
Phát triển nguồn nhân lực cần dựa trên các nguyên tắc công bằng, đảm bảo mọi thành viên đều có quyền được phát triển Đồng thời, cần hài hòa lợi ích giữa phát triển tổ chức, sự nghiệp và cá nhân để tạo ra môi trường làm việc bền vững và hiệu quả.
Phát triển nguồn nhân lực cần đảm bảo tính bền vững dài hạn, không chỉ phục vụ việc thực thi các mục tiêu trước mắt mà còn phải đảm bảo tính kế thừa tổng thể.
Phát triển nguồn nhân lực dựa trên sự chủ động và nỗ lực của tập thể đơn vị là yếu tố then chốt Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần được coi là trung tâm, nhằm thúc đẩy sự phát triển theo chiều sâu.
Phát triển nguồn nhân lực cần được thực hiện đồng bộ và bài bản trên tất cả các mặt công tác Điều này đảm bảo phát huy hiệu quả tối đa các giá trị của sự phát triển, đồng thời giảm thiểu khả năng yếu kém trong một mặt công tác, tránh gây ra hệ lụy dây chuyền tới các mặt công tác khác.
3.1.3 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Mỹ Đình
Phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để đảm bảo số lượng và chất lượng nhân sự phù hợp với mục tiêu và chiến lược của chi nhánh trong từng giai đoạn Đặc biệt, cần chú trọng đến việc xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao, có tâm huyết và đạo đức nghề nghiệp vững vàng.
Bảng 3.1: Dự báo nguồn nhân lực tại MB Mỹ Đình
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính, MB Mỹ Đình
Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân đội
3.2.1 Giải pháp về hoạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại MB Mỹ Đình cần được phổ biến rộng rãi trong chi nhánh như một hoạt động truyền thông nội bộ trọng tâm Đánh giá tầm quan trọng của việc trang bị kiến thức về chiến lược và kế hoạch cho nhân viên mới là cần thiết, nhằm đảm bảo mọi nhân viên hiểu rõ mục tiêu của chi nhánh Việc truyền thông này không chỉ hỗ trợ quá trình thực thi các chiến lược mà còn giúp lắng nghe ý kiến từ đội ngũ hoạch định Ghi nhận kịp thời ý kiến phản biện từ người lao động là nguồn thông tin quý báu để điều chỉnh chiến lược khi cần thiết Tại Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Mỹ Đình, việc xây dựng chiến lược cần kêu gọi sự tham gia đông đảo của nhân viên, giúp phát huy trí tuệ tập thể và tạo ra những ý tưởng mới Điều này cũng giúp người lao động cam kết hơn trong việc thực hiện lộ trình phát triển mà họ đã góp phần hoạch định, đồng thời tạo cơ hội cho các hoạt động gắn kết và phát triển văn hóa chia sẻ tại ngân hàng.
Ngân hàng TMCP Quân đội cần nâng cao năng lực dự báo để phục vụ việc xây dựng chiến lược phát triển và các chương trình, kế hoạch cụ thể liên quan đến tuyển dụng, đào tạo và bố trí nhân sự Đặc biệt, cần cải thiện năng lực dự báo trong trung và dài hạn, đồng thời đảm bảo chất lượng quy hoạch cán bộ và chuẩn bị tốt nhất cho đội ngũ kế cận.
Chi nhánh cần tập trung nguồn lực cho dự án "thẻ điểm cân bằng" để nâng cao công tác hoạch định, diễn giải và thực thi chiến lược Tổ chức các khóa tập huấn cho quản lý cấp trung nhằm trang bị kiến thức và kỹ năng liên quan đến "bản đồ chiến lược" là ưu tiên hàng đầu trong giai đoạn này.
Trong quá trình hoạch định, bên cạnh việc duy trì mối quan hệ hợp tác với các tổ chức tư vấn quốc tế uy tín, Khối có thể xem xét việc mời thêm hoặc thay thế một số khâu bằng các tổ chức tư vấn nhân sự trong nước Điều này không chỉ giúp tổ chức tiết kiệm chi phí để đầu tư cho các công tác phát triển nhân lực khác, mà còn tận dụng sự am hiểu của các chuyên gia nhân sự trong nước về chế độ địa phương, văn hóa vùng miền, tập quán lao động và các điều kiện kinh doanh tại Việt Nam.
3.2.2 Giải pháp về tuyển dụng nguồn nhân lực
Công tác tuyển dụng cần tập trung vào việc nâng cao sức hấp dẫn của tổ chức để thu hút những cá nhân xuất sắc Cần xây dựng văn hóa coi trọng người tài và minh bạch hóa các cơ hội phát triển mà tổ chức cam kết mang lại cho người lao động Đồng thời, mở cửa tuyển dụng liên tục sẽ giúp tổ chức sẵn sàng chào đón các ứng viên tiềm năng, thay vì chỉ tuyển dụng theo đợt với các tiêu chí cứng nhắc.
Trong quá trình phỏng vấn tuyển dụng, cần chú trọng đến các câu hỏi liên quan đến giá trị cốt lõi của Ngân hàng TMCP Quân đội và chiến lược phát triển của chi nhánh Điều này giúp đánh giá sự phù hợp của ứng viên với tổ chức Sự phù hợp về giá trị nên được xem là tiêu chí quyết định hàng đầu trong tuyển dụng, thay vì chỉ dựa vào kỹ năng và kinh nghiệm Kỹ năng yếu có thể được đào tạo, trong khi ít kinh nghiệm có thể nâng cao theo thời gian Tuy nhiên, sự không tương đồng về giá trị với nhân viên có thể dẫn đến việc chi nhánh đi lệch hướng.
3.2.3 Giải pháp về đào tạo, bồi đưỡng nâng cao trình độ năng lực cho nguồn nhân lực
Để tạo ra bước đột phá trong công tác đào tạo, Ngân hàng TMCP Quân đội cần củng cố hạ tầng đào tạo và chuẩn hóa hoạt động của Trung tâm học tập và đổi mới sáng tạo Hiện tại, với chỉ hai trung tâm tại TP Hồ Chí Minh và Hà Nội, việc phát triển còn hạn chế Trung tâm cần hợp tác với các trường đào tạo cán bộ ngân hàng có yếu tố nhà nước, nhằm xây dựng hệ thống giáo trình và tài liệu giảng dạy hoàn thiện Đồng thời, việc xây dựng đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp và trình độ cao là điều kiện tiên quyết để triển khai hiệu quả các chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo hình thức tập trung.
Ngân hàng TMCP Quân đội, đặc biệt là MB Mỹ Đình, đang gặp khó khăn về kinh phí dành cho đào tạo, điều này làm giảm hiệu quả trong công tác phát triển nguồn nhân lực Để cải thiện tình hình, cần xây dựng cơ chế tài chính hợp lý và đề xuất hỗ trợ từ Hội sở Việc này đòi hỏi có chính sách và chiến lược cụ thể cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Giải pháp mở rộng các hình thức đào tạo tập trung nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho người lao động cần được xem xét Tuy nhiên, Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Mỹ Đình không chỉ đối mặt với rào cản do gia tăng "chi phí" mà còn gặp khó khăn do tính chất công việc ngân hàng yêu cầu áp lực về thời gian và thường xuyên tiếp xúc với khách hàng Vì vậy, tại MB Mỹ Đình, cần tập trung phát triển các mô hình đào tạo không tập trung.
Chi nhánh nên phát huy và mở rộng hình thức đào tạo "ONLINE" để phù hợp với điều kiện làm việc của người lao động Cần xây dựng các nhóm trao đổi và câu lạc bộ trên mạng xã hội, tạo diễn đàn khuyến khích việc chia sẻ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm giữa các thành viên trong tổ chức.
Xây dựng quy chế khuyến khích hình thức tự học là cần thiết, xác định các điều kiện cụ thể để nhân viên được hưởng hỗ trợ kinh phí, khen thưởng, đề bạt và nâng lương Quy định về trách nhiệm theo dõi, đánh giá và kiểm soát kết quả tự học trong tập thể lao động cũng rất quan trọng Đảm bảo khuyến khích tự học một cách công bằng và minh bạch sẽ phát huy hiệu quả cao nhất của chương trình Để tự học hiệu quả, việc khuyến khích đọc sách là rất cần thiết, cùng với việc đào tạo kỹ năng đọc cho nhân viên Xây dựng tủ sách, thư viện nội bộ và tặng thưởng nhân viên bằng sách cũng cần được ưu tiên Khi tổ chức khơi dậy lòng yêu thích và thói quen đọc sách trong nhân viên, nguồn nhân lực sẽ phát triển tự động từng ngày.
MB Mỹ Đình không chỉ quan tâm đến sự học của người lao động mà còn chú trọng khuyến khích kịp thời quá trình học tập và sự tiến bộ của vợ, chồng, con nhân viên trong chi nhánh Điều này không chỉ là biện pháp tạo động lực hiệu quả giúp gắn kết nhân viên với tổ chức mà còn thể hiện trách nhiệm xã hội của chi nhánh trong việc xây dựng xã hội học tập.
Để nâng cao năng lực cho đội ngũ quản lý và lãnh đạo, các doanh nghiệp nên đầu tư thêm vào các khóa học về kỹ năng lãnh đạo và những nghiệp vụ quản trị quan trọng như quản trị chiến lược, quản trị hiệu suất và quản trị nhóm Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả làm việc mà còn cần sự quan tâm đặc biệt từ Hội sở.
Tóm lại, quá trình đào tạo luôn đòi hỏi sự đánh đổi từ cả tổ chức và người lao động Do đó, bên cạnh những nỗ lực đổi mới toàn diện về nội dung, hình thức và phương pháp, cần nâng cao nhận thức của cả tập thể Đào tạo nhân lực và phát triển con người được xác định là một dạng đầu tư tự giác và tiềm năng, thay vì chỉ là chi phí không bắt buộc với nhiều rủi ro Đây là trách nhiệm nhưng cũng là quyền lợi chung của tất cả các bên.
3.2.4 Giải pháp về bố trí sử dụng nguồn nhân lực
Hoàn thiện lộ trình thăng tiến giúp nhân viên nhận biết cơ hội phát triển cá nhân trong tổ chức, từ đó xây dựng kế hoạch phấn đấu hiệu quả hơn Đối với tổ chức, lộ trình thăng tiến đóng góp vào sự phát triển đội ngũ kế cận một cách chuyên nghiệp nhất.
Một số kiến nghị
Chính phủ cần nâng cao khả năng dự báo, đặc biệt là trong trung và dài hạn, nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực quốc gia hiệu quả Đồng thời, nhu cầu và định hướng đào tạo nhân lực cho ngành tài chính - ngân hàng cũng cần được xác định rõ ràng.
Chính phủ cần tập trung đầu tư nguồn lực vào việc phát triển các cơ sở đào tạo nhân lực chất lượng cao trong ngành tài chính - ngân hàng, chủ yếu là các trường công lập hiện nay.
Chính phủ cần triển khai các chính sách hiệu quả để thúc đẩy sự phát triển của thị trường lao động Đồng thời, cần có những biện pháp thu hút chuyên gia nước ngoài và đội ngũ trí thức Việt kiều, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, quay về làm việc tại Việt Nam.
3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước
Ngân hàng Nhà nước cần quản lý hiệu quả quá trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng thương mại, đồng thời đảm bảo tính toán hợp lý về nhân lực trong ngành Điều này nhằm cung cấp thông tin kịp thời cho Chính phủ trong việc hoạch định các chính sách vĩ mô.
Ngân hàng Nhà nước cần đóng vai trò chủ chốt trong việc thúc đẩy nghiên cứu khoa học chuyên ngành, bao gồm cả vấn đề nguồn nhân lực Đồng thời, ngân hàng cũng nên tích cực học hỏi, chuyển giao kinh nghiệm và kêu gọi sự hỗ trợ từ cộng đồng quốc tế để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Ngân hàng Nhà nước cần xây dựng các diễn đàn đối thoại và cơ chế phối hợp nhằm tạo điều kiện cho ngân hàng thương mại và cơ sở đào tạo hợp tác, từ đó tìm ra tiếng nói chung trong phát triển nguồn nhân lực.
3.3.3 Đối với các cơ sở đào tạo nhân lực có liên quan
Các trường đại học và học viện tài chính - ngân hàng cần nâng cao chất lượng đào tạo, tập trung vào việc học thực tế và giáo dục đạo đức nghề nghiệp cho sinh viên Việc mở rộng hợp tác quốc tế và liên kết chặt chẽ với các ngân hàng là rất quan trọng Đồng thời, với sự phát triển của ngân hàng bán lẻ và các dịch vụ cho vay tiêu dùng, các trường nên xem xét việc bổ sung chương trình đào tạo hoặc mở các chuyên ngành mới liên quan đến lĩnh vực này.
Các trung tâm đào tạo tài chính - ngân hàng cần phát triển các khóa học ngắn hạn với nội dung kiến thức và pháp luật chuyên ngành cập nhật Đồng thời, cần trao đổi về các mô hình và giải pháp nghiệp vụ kỹ thuật, với sự tham gia giảng dạy của các chuyên gia hàng đầu trong và ngoài nước Hướng tới việc trở thành các trường đào tạo doanh nhân và chuyên gia cho ngành tài chính - ngân hàng là mục tiêu quan trọng.
3.3.4 Đối với Ngân hàng TMCP Quân đội
Ngân hàng TMCP Quân đội cần tiếp tục duy trì cam kết hỗ trợ và phân bổ nguồn lực để MB Mỹ Đình và các chi nhánh khác có điều kiện tối ưu trong việc hoạch định và thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Ngân hàng cần triển khai các hoạt động truyền thông bổ sung nhằm nâng cao sự hiểu biết trong nội bộ về các đơn vị trong hệ thống Điều này sẽ góp phần thúc đẩy sự phát triển của các giá trị văn hóa chung trong toàn bộ hệ thống.
Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 và sự phát triển nhanh chóng của kinh tế thị trường, mỗi người lao động cần tích cực thay đổi để phù hợp với xu thế mới Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Mỹ Đình cũng cần liên tục hoàn thiện mình nhằm đáp ứng các yêu cầu phát triển trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Mỹ Đình sở hữu đội ngũ lao động trẻ, năng lực và trình độ chuyên môn cao Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, ngân hàng cần triển khai các chính sách đào tạo và phát triển hợp lý nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Dưới góc độ là một luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh, đề tài đã đạt được một số kết quả sau đây:
- Một là, góp phần hệ thống hóa và phát triển cơ sở khoa học về phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại
- Hai là, nghiên cứu toàn diện thực trạng phát triển tại Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Mỹ Đình
- Ba là, nghiên cứu xây dựng hệ thống giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Mỹ Đình
Mặc dù đã có những nỗ lực trong nghiên cứu, luận văn của học viên vẫn còn tồn tại một số hạn chế do trình độ còn hạn chế Vì vậy, rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ Thầy/Cô để giúp hoàn thiện nghiên cứu này.
1 Bùi Văn Nhơn (2008), Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, Nxb Khoa học và Xã hội, Hà Nội
2 Bùi Xuân Vũ (2019), Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam chi nhánh Kon Tum, Luận văn thạc sĩ, trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
3 Đặng Hoàng Linh và Nguyễn Đức Tuấn (2018), Nguồn nhân lực trong hoạt động ngân hàng và một số khuyến nghị, Tạp chí Ngân hàng số 3 năm 2018
4 Lê Thị Mỹ Linh (2009),Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, luận án tiến sỹ
5 Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Mỹ Đình, Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018 – 2022
6 Nguyễn Duy Dũng, Trần Thị Nhung (2005), Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay, Nxb Khoa học xã hội, Hà Nội
7 Nguyễn Hữu Dũng (2003), Nâng cao năng lực cạnh tranh trong quá trình hội nhập xét từ góc độ nguồn nhân lực, Tạp chí Lao động & Xã hội, số 209
8 Nguyễn Văn Giang (2013), Một số quan điểm xoay quanh phạm trù đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Kỷ yếu hội thảo khoa học “Đào tạo nhân lực trong giai đoạn hội nhập và phát triển kinh tế ”, Nxb Thế giới, Hà
9 Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2010), Luật các tổ chức tín dụng
10 Tô Ngọc Hưng (2011), Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, Nghiên cứu khoa học cấp ngành
11 Tô Ngọc Hưng, Nguyễn Đức Trung (2010), Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2010 – 2020
12 Trần Văn Lâm (2014), Phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Bắc Đăk Lawk, Luận văn thạc sĩ, Đại học Đà Nẵng