Xuất phát từ nhận thức và tình hình thực tiễn trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam” để triể
Khái niệm chung về nguồn nhân lực và công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực… 5 1.Khái niệm nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Thuật ngữ “nguồn nhân lực” (Human resources) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên (personnel management) với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực (human resources management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người Ở nước ta, khái niệm “nguồn nhân lực” được nhắc đến nhiều kể từ đầu thập kỷ
90 của thế kỷ XX Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt:
Về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ;
Về chất lượng đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động Là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động tích cực tìm kiếm việc làm Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng người
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Cho đến nay, do xuất phát từ các cách tiếp cận khác nhau, nên vẫncó nhiều cách hiểu khác nhau khi bàn về khái niệm nguồn nhân lực
“Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” (Nguyễn Tiệp,
“Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp khác nhau, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”
“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người làm việc trong tổ chức đó” (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2013)
“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới” (Nicolas
“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định” (Trần Kim
Ngoài những khái niệm trên, nguồn nhân lực được hiểu ở tầm vĩ mô là một nguồn lực đầu vào quan trọng cho sự phát triển của đất nước với các cách tiếp cận khác nhau:
Theo Liên Hợp quốc: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” Với cách nhìn này, nguồn nhân lực được xem xét ở phương diện chất lượng, vai trò và sức mạnh của con người đối với sự phát triển của xã hội
Ngân hàng thế giới cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân” Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên
Theo Tổ chức Lao động quốc tế: “Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động”
Từ các quan niệm trên có thể thấy rằng, nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa:
Theo nghĩa rộng: “Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường”
Theo nghĩa hẹp: “Nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động”
Trong Khóa luận tốt nghiệp này, theo quan điểm của tác giả, khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau:
Nguồn nhân lực là những người đang làm việc trong doanh nghiệp, không phân biệt chức vụ, ngành nghề, vị trí công việc, họ có thể cấu thành nên nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và đóng góp kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của mình để phát triển và duy trì doanh nghiệp
1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Có thể thấy rằng, có rất nhiều yếu tố tạo nên sự thành bại của một doanh nghiệp Muốn thành công trong kinh doanh và để đi được xa hơn thì nguồn nhân lực vẫn là một yếu tố quyết định cho sự thành công đó “Để phát triển toàn diện tiềm năng chất lượng của đội ngũ lao động, phục vụ mục tiêu của doanh nghiệp thì các doanh nghiệp cần phải chú trọng tổ chức công tác đào tạo nguồn nhân lực” (Trần Quốc Hà, 2002)
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động cần thiết và không thể thiếu để nâng cao chất lượng và duy trì nguồn lực trong doanh nghiệp, nhất là trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như ngày nay Quá trình đào tạo và phát triển đều cho phép con người tiếp thu tri thức, kỹ năng, nâng cao hành vi, nhân thức của mình để thực hiện các công việc cá nhân Theo đó, hoạt động này được hiểu như sau:
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Để nguồn nhân lực trong các tổ chức đáp ứng được quá trình sản xuất kinh doanh thì chương trình đào tạo nhân lực càng cần phải được chú trọng, đầu tư Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức Có ba lý do chủ yếu sau:
Để đáp ứng yêu cầu của công việc tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức
Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động
Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh
1.2.1 Mục tiêu và lợi ích của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực a) Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
"Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông quá việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai” (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2013)
Nắm vững các kiến thức chuyên môn và nâng cao tính chuyên nghiệp, tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ về công việc, nắm vững chuyên môn, đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, thích ứng làm việc trong mọi hoàn cảnh… Trong tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được áp dụng nhằm (Trần Kim Dung, 2018):
Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh
Giải quyết các vấn đề về tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả
Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết
Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao đổi những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn b) Lợi ích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong thời buổi kinh tế mở cửa như hiện nay, nguồn nhân lực chính là yếu tố then chốt giúp các doanh nghiệp nắm lấy cơ hội để phát triển, tăng hiệu suất và hiệu quả kinh doanh Đào tạo và phát triển là một hoạt động quan trọng góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức Có thể khẳng định, với những lợi ích mang lại, đào tạo nguồn nhân lực chính là tiền đề giúp tổ chức tồn tại và đi lên Đối với Kinh tế - xã hội Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển của nền kinh tế - xã hội của một quốc gia Đào tạo là cơ sở, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên Thế Giới như Anh, Pháp, Nhật,… Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế ngày càng lớn mạnh Đối với doanh nghiệp Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được xem như là một yếu tố cơ bản để đáp ứng được các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Chất lượng của nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất cho các doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp có thể giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý có chuyên môn cao và giúp doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội Cụ thể, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đem lại những lợi ích hữu hình, giúp doanh nghiệp có thể gia tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, nâng cao năng suất lao động và đáp ứng được chất lượng thực hiện công việc Ngoài ra, đào tạo nguồn nhân lực giúp cải thiện được những thói quen làm việc, thái độ và hành vi thực hiện công việc, tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để người lao động phát triển toàn diện, đồng thời tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Đối với người lao động Đào tạo giúp cho người lao động cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại và khiến họ thấy công việc này thú vị và hấp dẫn hơn, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tại cũng như trong tương lai, làm cho họ có cách nhìn mới, cách tư duy mới trong công việc để phát triển tối đa tính sáng tạo của họ
Việc được đào tạo sẽ giúp người lao động có thái độ lạc quan và có động lực để làm việc Khi doanh nghiệp đáp ứng được những nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động thì sẽ kích thích họ thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích cao hơn, muốn được đảm nhận những nhiệm vụ có tính thử thách hơn và có nhiều cơ hội thăng tiến hơn trong công việc Mặt khác, khi được đào tạo, người lao động sẽ cảm thấy được quan tâm và tin tưởng Đây là một nguồn động lực để người lao động có thể gắn bó chặt chẽ với doanh nghiệp và họ sẵn sàng đối mặt với những khó khăn, thử thách trong những lĩnh vực mới
1.2.2 Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để có một đội ngũ cán bộ, nhân viên giỏi, có đủ trình độ và năng lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như lên ý tưởng cho sự phát triển của doanh nghiệp thì công tác đào tạo nhân lực cần phải dựa trên một số nguyên tắc sau đây:
Ai cũng cần phát triển toàn diện
Nhân viên nào cũng đều có khả năng để phát triển toàn diện Do đó, bất kỳ cá nhân nào trong tổ chức cũng đều phải phát triển và phải thường xuyên trau dồi kỹ năng, kinh nghiệm của mình để theo kịp thời đại Mỗi nhân viên cần phải học hỏi thêm các kỹ năng cần thiết như tin học văn phòng, giao tiếp tiếng Anh, biết cách sử dụng các công cụ nghiên cứu thị trường và phân tích đối thủ cạnh tranh
Mỗi nhân viên đều có giá trị riêng
Mỗi người là một màu sắc cụ thể, nên trong các buổi họp nhân viên nào cũng cần phải nêu ra những đóng góp, sáng kiến cho sự phát triển của Công ty Có như vậy, đội ngũ nhân lực của Công ty mới phát triển toàn diện
Phù hợp với trình độ nhân viên
Kỹ năng hiện tại của một nhân viên được xác định thông qua việc phân tích lý lịch cá nhân và kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó Sau đó, xem xét các yêu cầu của công việc với trình độ thực tế của người lao động Thông qua nguyên tắc đó, sẽ có những buổi đào tạo phù hợp với nhân viên
Nguyên tắc lợi ích chung
Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.3.1 Mô hình 4 cấp độ của Kirkpatrick Đào tạo được coi là vấn đề cốt lõi trong doanh nghiệp Đánh giá hiệu quả đào tạo lại càng trở nên quan trọng để tránh lãng phí thời gian, tiền bạc cho doanh nghiệp Đánh giá hiệu quả đào tạo là việc so sánh kết quả sau đào tạo với kỳ vọng của các cấp lãnh đạo Mức độ khó khăn của đánh giá đào tạo tăng dần khi dùng các số đo về phản ứng, học hỏi, hành vi và kết quả
Mô hình Kirkpatrick có lẽ là mô hình nổi tiếng nhất trong việc phân tích và đánh giá kết quả của những chương trình giáo dục và đào tạo Donald Kirkpatrick là người đầu tiên đưa ra 4 cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo Ông là giáo sư danh dự của trường đại học Wisconsin ở Bắc Mỹ và nguyên là chủ tịch Hội Đào tạo và Phát triển Mỹ (American Society for Training and Development - ASTD) Ý tưởng của ông về đánh giá hiệu quả đào tạo lần đầu tiên được công bố vào năm 1959 trong loạt bài xuất hiện trên Tạp chí Đào tạo và Phát triển Mỹ (US Training and Development Journal) và trở nên nổi tiếng hơn vào năm 1975 khi ông xuất bản cuốn sách mang tên “Evaluating Training Programs” (Đánh giá Chương trình Đào tạo) và được bổ sung một lần nữa vào năm 1994 Mô hình 4 cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo của ông vẫn được sử dụng rộng rãi ngày nay dù đã được phát triển cách đây hơn 50 năm
(Nguồn: Kudo Survey, “Kirkpatrick, 1994”) Hình 1 1 Mô hình 4 cấp độ của Kirkpatrick đánh giá hiệu quả đào tạo
Mô hình Kirkpatrick có lẽ là mô hình nổi tiếng nhất trong việc phân tích và đánh giá kết quả của những chương trình giáo dục và đào tạo Mô hình có thể được sử dụng với bất kỳ hình thức rèn luyện nào, chính quy hay không chính quy, để đánh giá năng lực dựa trên các tiêu chí chia thành bốn cấp độ: Phản ứng, tiếp thu, hành vi, kết quả Quy trình đánh giá cần bắt đầu từ cấp độ 1, rồi khi thời gian và các tài nguyên khác cho phép, mới tiếp tục lên cấp độ 2.3 và 4 Những dữ liệu thu thập từ các cấp độ trước có thể được sử dụng làm nền tảng cho những phân tích ở các cấp độ sau Nhờ đó, mỗi cấp độ sau đều đem lại những đo lường chính xác hơn về sự hữu ích của khóa đào tao, mặt khác sẽ làm quá trình đánh giá tốn nhiều thời gian và phức tạp hơn a) Phản ứng (Reaction)
Cấp độ đầu tiên trong thang đo bốn cấp độ là đánh giá ý kiến của những người tham gia đào tạo Cấp độ này được thực hiện đối với mọi khóa học Người được đào tạo sẽ có thể hình thành một số cảm nhận, thái độ và ý kiến về khóa học sau khóa học Những phản ứng của họ được coi là cơ sở để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển Mục tiêu của cấp độ này nhằm đánh giá các học viên bằng cách đưa ra những câu hỏi để thu thập suy nghĩ của họ Các câu hỏi này sẽ giúp người quản lý biết được rằng liệu học viên có cảm thấy thích thú với khóa đào tạo không? Những tài liệu trong chương trình đào tạo có hữu ích cho công việc của họ không? Họ có cảm thấy thoải mái với môi trường và nội dung đào tạo không? Các phiếu đánh giá này được phát cho học viên điền trong khóa học hoặc vào cuối khóa học Thông qua việc điều tra ý kiến phản hồi của học viên, doanh nghiệp có thể điều chỉnh những khóa học sau sao cho phù hợp với mục tiêu, nội dung chương trình đào tạo và đối tượng đào tạo Doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp điều tra, lập bảng hỏi hoặc phỏng vấn để điều tra phản ứng của học viên b) Tiếp thu (Learning)
Cấp độ thứ hai của thang đo là đánh giá kết quả bài thi của học viên sau khi kết thúc khóa đào tạo Cấp độ này đánh giá sự thay đổi về kiến thức, kỹ năng và thái độ của học viên sau đào tạo Cách thức tiến hành là so sánh kết quả của các bài kiểm tra trước và sau khóa đào tạo hoặc kết quả của các bài kiểm tra của người đã tham gia khóa đào tạo so với người chưa tham gia khóa đào tạo Thông qua những kết quả kiểm tra, kết quả bài thu hoạch sau khóa đào tạo nhằm đánh giá mức độ hiểu biết, nắm bắt kiến thức cũng như kỹ năng được đào tạo của học viên đó như thế nào, từ đó có thể phản ánh hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển Hay nói cách khác, đây là cấp độ nhằm xác định những mục đích đào tạo đã đề ra ban đầu của doanh nghiệp có đạt được hay không Nếu học viên tham gia các cuộc thi bên ngoài doanh nghiệp tổ chức thì kết quả đào tạo sẽ được phản ánh một cách khách quan hơn
Cụ thể, người tham gia cần hoàn thành bài kiểm tra viết, bài thuyết trình của học viên về nội dung vừa học (đối với các chương trình đào tạo lý thuyết); hoặc hoạt động đóng vai, thực hành (đối với các nội dung đào tạo kỹ năng và thái độ) Cần đảm bảo rằng các câu hỏi trong bài kiểm tra đều hướng tới mục tiêu của khóa học Thông việc tổng kết và phân tích kết quả bài kiểm tra của tất cả học viên, người đánh giá có thể chỉ ra một cách chính xác ảnh hưởng của đào tạo đối với những học viên c) Hành vi (Impact)
Thông thường, người tham gia đào tạo hay đạt điểm cao trong bài kiểm tra cuối khóa học nhưng hoạt động đào tạo chỉ thực sự phát huy tác dụng khi học viên ứng dụng những điều học được vào trong thực tế công việc của họ Cấp độ 3 giúp trả lời câu hỏi: Liệu có sự thay đổi về hành vi của tại nơi làm việc hay không và nếu có thì thay đổi đó như thế nào? Đánh giá được sự thay đổi này sẽ giúp tìm ra được liệu những kiến thức Phần lớn những người tham gia, cấp độ này sẽ đánh giá đúng nhất về tính thực tiễn của chương trình Tuy nhiên, việc kiểm tra ở cấp độ này khá khó khăn khi gần như không thể dự đoán thời điểm nào một người sẽ bắt đầu tận dụng đúng những gì đã học được từ chương trình đào tạo Điều này làm việc xác định chính xác thời điểm, tần suất và cách đánh giá một người tham gia sau khi kết thúc đào tạo trở nên không dễ dàng
Lý tưởng nhất thì cấp độ 3 được thực hiện trong khoảng thời gian từ 3 đến 6 tháng sau khi kết thúc khóa học Đây là khoảng thời gian mà người tham gia đào tạo có cơ hội vận dụng những kiến thức, kỹ năng và thái độ mới được học và cũng là lúc có thể kiểm tra mức độ ghi nhớ của họ Để thực hiện phương pháp này một cách hiệu quả, người quản lý trực tiếp đóng vai trò rất quan trọng vì họ là người theo sát mọi sự tiến bộ của nhân viên mà họ quản lý Một số cách thức có thể dùng để đo lường ở cấp độ Hành vi là: Bảng câu hỏi tự đánh giá; Phản hồi không chính thức từ đồng nghiệp và người quản lý; Các nhóm tập trung; Quan sát trong công việc; KPIs; Khảo sát khách hàng, nhận xét hoặc khiếu nại
Chương trình đào tạo có thể được xây dựng và thực hiện rất thành công (căn cứ vào kết quả đánh giá ở cấp độ 1 và 2) nhưng không có nghĩa là hành vi của người tham gia đào tạo sẽ thay đổi theo đúng như mục tiêu mà chương trình đào tạo đề ra Hành vi chỉ thật sự thay đổi nếu như người tham gia đào tạo thỏa mãn các điều kiện sau: Có mong muốn và sẵn sàng ứng dụng những điều mới được học, Có cơ hội để ứng dụng (ví dụ: Có cơ hội thực hiện các bài thuyết trình sau khi tham dự chương trình đào tạo kỹ năng thuyết trình); Được các cấp quản lý cho phép và khuyến khích ứng dụng d) Kết quả (Results)
Cấp độ cuối cùng trong thang đo là đánh giá định lượng giữa đầu vào và đầu ra của công tác đào tạo Việc đánh giá hiệu quả đào tạo thường được cho là mục tiêu quan trọng nhất của một chương trình đào tạo, giúp xác định thành quả cuối cùng của chương trình đào tạo đó và đánh giá những ảnh hưởng tích cực của công tác đào tạo đối với những mục tiêu, chiến lược đã đề ra của doanh nghiệp Cụ thể bằng cách đo lường những yếu tố như nâng cao hiệu quả sản xuất và chất lượng sản phẩm, ít xảy ra tai nạn nghề nghiệp, giá thành giảm, lợi nhuận tăng,… để đánh giá giá trị của công tác đào tạo Cấp độ này là cấp độ khó nhất để đo lường vì doanh nghiệp cần phải xác định kết quả cuối cùng sẽ có được nhờ việc triển khai chương trình đào tạo là gì Thông qua ảnh hưởng chung của công tác đào tạo và phát triển tới doanh nghiệp, cần tiến hành phân tích kết quả đầu vào và đầu ra của quá trình đào tạo trong doanh nghiệp, tức là so sánh giữa những lợi ích mà doanh nghiệp đạt được sau khi khóa đào tạo kết thúc với những chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra cho công tác đào tạo và phát triển Chi phí đào tạo bao gồm chi phí trực tiếp và chi phí cơ hội Trong đó, chi phí trực tiếp bao gồm tiền lương cho giáo viên, chi phí cho học viên, chi phí cho công tác chuẩn bị và tổ chức các lớp đào tạo, chi phí tài liệu và các chi phí phục vụ khác Còn chi phí cơ hội bao gồm các chi phí của việc không thực hiện công việc lao động sản xuất của học viên trong thời gian đào tạo, chi phí do sản phẩm, máy móc, trang thiết bị hỏng trong thời gian thực hành Doanh nghiệp cần phải tính toán thật kỹ lưỡng các chi phí đào tạo này và so sánh với lợi ích mà doanh nghiệp đạt được sau khi khóa đào tạo kết thúc để thấy được hiệu quả của chương trình đào tạo
Nhận xét Để xây dựng nên một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể ứng dụng và đem lại hiệu quả tốt cần phải đảm bảo các bước từ việc xác định nhu cầu đến thiết lập quy trình đánh giá kết quả đào tạo và phát triển Tuy nhiên, trong quá trình xây dựng chương trình đào tạo cần phải có sự liên kết, kiểm tra các quy trình cũng như đánh giá lại các bước trong quá trình xây dựng nếu cần thiết để đảm bảo chương trình đào tạo có thể đáp ứng đúng những mục tiêu đã đặt ra và kết quả đạt được sau khi công tác đào tạo và phát triển kết thúc, ngoài ra nên kiểm tra lại các bài học, Kỹ năng sau khi kết thúc khóa học e) Đánh giá bằng Tỷ suất thu hồi vốn đầu tư – Return on Investment (ROI) Đánh giá cấp độ 4 là quan trọng tuy nhiên nó chưa đi đến tận cùng nên Jack Phillips
- Chủ tịch viện ROI – Nơi cung cấp dịch vụ đo lường, phân tích và đánh giá tác động của đào tạo đã phát triển mô hình của Kirkpatrick thêm cấp độ 5 Việc đo lường theo chỉ số R.O.I là một công cụ hữu ích để đánh giá các quyết định đầu tư trong quá khứ và dự đoán cho những quyết định tương lai
Công thức tính chỉ số R.O.I như sau: (Tổng lợi ích – Tổng chi phí)/ Tổng chi phí
Tổng lợi ích − Tổng chi phí
Tỉ lệ hoàn vốn trong đầu tư, R.O.I, được dùng đo lường đánh giá kết quả đào tạo nhân viên hiệu quả Để đánh giá kết quả sau đào tạo, mô hình R.O.I doanh nghiệp sẽ thu lời được bao nhiêu từ chương trình đào tạo hãy tập trung vào:
Chi phí cơ sở hạ tầng
Tiền lương nhân viên tính trong phí khóa học
Đo lường hiệu quả cải thiện kinh doanh (tỷ lệ chuyển đổi điện thoại thành đơn hàng, trước và sau khi đào tạo nhân viên,…)
Xem xét lợi ích tài chính dài hạn khi đầu tư đào tạo trực tuyến (3 tháng, 6 tháng, 1 năm,…)
Mô hình R.O.I là một mô hình đánh giá hiệu quả sau đào tạo tương đối phổ biến Tuy nhiên, chỉ số R.O.I thu về thường không đánh giá được chính xác những hiệu quả đào tạo, bởi nhiều nội dung trong đào tạo khó đo lường cụ thể bằng các chỉ số Do đó, doanh nghiệp nên linh hoạt kết hợp mô hình R.O.I và các mô hình đo lường đào tạo khác như Kirkpatrick…để thu về kết quả tổng quan nhất
Tóm lại, mô hình bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo của Donald Kirkpatrick đã giúp chúng ta có cái nhìn rõ ràng và đầy đủ về hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo Mỗi cấp độ đều có những lợi ích riêng nhất định, cấp độ này bổ sung cho cấp độ khác Trong điều kiện cho phép, doanh nghiệp nên thực hiện kết hợp cả 4 cấp độ đánh giá để có thể xác định một cách toàn diện và chính xác hơn về hiệu quả mà hoạt động đào tạo mang lại Cần linh hoạt trong việc kết hợp các phương thức đào tạo có chọn lọc và phù hợp để việc đánh giá hiệu quả đào tạo chính xác hơn Nếu được thực hiện thống nhất và thường xuyên, hoạt động đánh giá sẽ cung cấp cho tổ chức những thông tin hữu ích để điều chỉnh các chương trình đào tạo nói riêng và hoạt động đào tạo nói chung, từ đó giúp phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức ngày càng có chất lượng cao hơn.
Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp khác
Tập đoàn FPT – Công ty Cổ phần FPT
FPT là Công ty công nghệ tiên phong trong đổi mới sáng tạo, xác định con người là yếu tố cốt lõi Chúng tôi hiểu rằng để xây dựng môi trường làm việc hạnh phúc, nhân viên phải được đào tạo, trao cơ hội, được đáp ứng nhu cầu về an sinh, ghi nhận và quan trọng nhất là được khẳng định tài năng
FPT xây dựng hệ thống phúc lợi toàn diện, đáp ứng không chỉ nhu cầu về tài chính mà còn cả nhu cầu về sức khỏe thể chất, tinh thần, học tập và kết nối cộng đồng của nhân viên Chúng tôi hy vọng những chính sách phúc lợi đó mang đến vô vàn cơ hội dành cho các nhân sự lập nghiệp trên toàn cầu, trở thành công dân toàn cầu Tập đoàn FPT cũng triển khai những chính sách phúc lợi khác biệt so với thị trường, ví dụ như chương trình hỗ trợ nhân viên mua nhà, xe
Thời gian qua, FPT trao hơn 1.800 chìa khóa nhà và xe cho nhân viên FPT luôn sẵn sàng chào đón nhân tài gia nhập, cùng chung tay kiến tạo và mưu cầu hạnh phúc tại đây Ngay từ những ngày đầu thành lập, Chủ tịch Trương Gia Bình đã đưa ra mục tiêu FPT trở thành một tổ chức kiểu mới, nơi mỗi con người được tôn trọng, khích lệ phát triển năng lực cá nhân, khẳng định bản thân
Từ đó, tập đoàn phát triển nguồn lực chất lượng cao để làm chủ công nghệ mới, góp phần xây dựng Việt Nam hùng cường FPT hiện có 60.000 nhân sự làm việc tại 29 quốc gia trên thế giới Đội ngũ nhân sự có tuổi trung bình 28, trong đó 47% là Gen Z, 3.123 nhân sự làm việc trực tiếp tại nước ngoài Trong đó có 1.888 nhân sự là người nước ngoài với 55 quốc tịch làm việc tại FPT
Tập đoàn sở hữu hệ sinh thái Made by FPT với hơn 200 sản phẩm, dịch vụ và giải pháp Với kinh nghiệm và năng lực công nghệ tích lũy trong hơn 3 thập kỷ qua, FPT mong muốn sẽ là người bạn song hành kiến tạo hạnh phúc cho mọi đối tượng: Chính phủ, doanh nghiệp, người dân thông qua các giải pháp, nền tảng công nghệ nổi trội Đào tạo giám đốc doanh nghiệp: Mục tiêu của các khóa học này là trang bị các kiến thức, kỹ năng quản lý cho đội ngũ giám đốc của các đơn vị trong tương lai Các học viên sau khi hoàn thành khóa học đều phát huy và vận dụng tốt các kiến thức, kỹ năng được trang bị và nắm giữ nhiều vị trí quan trọng trong tập đoàn và các đơn vị thành viên Đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ: Tập đoàn FPT là một trong những tập đoàn công nghệ lớn của Việt Nam, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ công nghệ thông tin, viễn thông và giải pháp số cho khách hàng trong và ngoài nước Để đáp ứng nhu cầu của các khách hàng quốc tế, FPT cung cấp các khóa đào tạo về ngoại ngữ như tiếng Anh, tiếng Nhật, tiếng Hàn và tiếng Trung Quốc Các khóa đào tạo này được thiết kế để giúp nhân viên của FPT cải thiện kỹ năng ngoại ngữ của mình, từ đó giúp tăng khả năng giao tiếp và làm việc với khách hàng quốc tế Ngoài ra, FPT cũng cung cấp các khóa đào tạo về ngoại ngữ cho công chúng và các doanh nghiệp khác Các khóa đào tạo của FPT về ngoại ngữ được thiết kế với nhiều cấp độ khác nhau để đáp ứng nhu cầu của các học viên, từ trình độ cơ bản đến trình độ nâng cao Ngoài ra, FPT cũng sử dụng các phương pháp giảng dạy hiện đại và đa dạng để giúp học viên tiếp cận với ngoại ngữ một cách hiệu quả nhất Đào tạo sau đại học: Trong những năm qua, bên cạnh việc khuyến khích cán bộ tự theo học sau đại học tại các trường trong nước, Tập đoàn đoàn đã liên kết cử và cấp học bổng toàn phần hoặc bán phần cho cán bộ tham gia các khóa đào tạo sau đại học ở nước ngoài theo các ngành phù hợp với nhu cầu sử dụng của Tập đoàn
Hợp tác với các đối tác nước ngoài trong công tác đào tạo: FPT đã hợp tác với nhiều đối tác nước ngoài trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo nhằm tăng cường chất lượng đào tạo, mở rộng mạng lưới quan hệ đối tác và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường lao động toàn cầu Sau đây là một số ví dụ về các hoạt động hợp tác của FPT với đối tác nước ngoài:
Đào tạo cử nhân và thạc sĩ tại Đại học Curtin, Úc: FPT đã ký kết thỏa thuận hợp tác với Đại học Curtin để cung cấp chương trình đào tạo cử nhân và thạc sĩ trong lĩnh vực Công nghệ thông tin Nhờ đó, sinh viên của FPT có thể tham gia các chương trình đào tạo tại Đại học Curtin và đạt được bằng cấp quốc tế
Hợp tác với Đại học Teesside, Anh: FPT đã ký kết thỏa thuận hợp tác với Đại học Teesside để cung cấp các chương trình đào tạo chất lượng cao về Công nghệ thông tin và Quản lý kinh doanh Chương trình đào tạo được thiết kế theo chuẩn quốc tế và cung cấp cho sinh viên những kiến thức và kỹ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động toàn cầu
Đại học FPT Greenwich, Mỹ: FPT đã thành lập trường Đại học FPT Greenwich tại Mỹ để cung cấp các chương trình đào tạo về Công nghệ thông tin và Quản lý kinh doanh Trường được thành lập dựa trên nền tảng và kinh nghiệm đào tạo của FPT tại Việt Nam và có sự hỗ trợ từ các chuyên gia đào tạo của Mỹ Các chương trình đào tạo của trường đều được thiết kế theo chuẩn quốc tế và giúp sinh viên có cơ hội tiếp cận với những kiến thức và kỹ năng mới nhất
Hợp tác với các doanh nghiệp công nghệ nước ngoài: FPT đã hợp tác với các doanh nghiệp công nghệ nước ngoài như IBM, Microsoft, Cisco và Intel để cung cấp các chương trình đào tạo về Công nghệ thông tin Nhờ đó, FPT đã đưa các kiến thức và kỹ năng mới nhất vào các chương trình đào tạo của mình và đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của thị trường lao động trong lĩnh vực Công nghệ thông tin
Hợp tác với các trường đại học nước ngoài: FPT đã hợp tác với nhiều trường đại học hàng đầu trên thế giới như Đại học Harvard, Đại học Stanford, Đại học Tokyo, Đại học Seoul và Đại học Peking để trao đổi kiến thức và kinh nghiệm đào tạo Nhờ đó, FPT đã cập nhật được những xu hướng mới trong giáo dục và đào tạo và áp dụng vào các chương trình đào tạo của mình
Tổ chức các chương trình đào tạo ngắn hạn: FPT đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo ngắn hạn cho sinh viên và nhân viên của các đối tác nước ngoài như chương trình Summer School, chương trình đào tạo nghiệp vụ kinh doanh và chương trình đào tạo về Công nghệ thông tin Nhờ đó, FPT đã tăng cường quan hệ đối tác với các đối tác nước ngoài và đóng góp vào việc xây dựng cộng đồng giáo dục toàn cầu
1.4.2 Kinh nghiệm của các Công ty ngoài nước a) Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực ngành CNKT tại Công ty Toshiba Nhật Bản
Toshiba là một trong những tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới tập đoàn này có khoảng 125.648 nhân sự trên toàn thế giới Trong đó, hơn 60% là nhân viên làm việc tại Nhật Bản, và phần còn lại được phân bổ đều ở các quốc gia khác trên thế giới, và họ đã phát triển một hệ thống quản lý đào tạo nhân lực hiệu quả để đảm bảo sự phát triển bền vững của Công ty Sau đây là những điểm nổi bật của hệ thống quản lý đào tạo nhân lực của Toshiba:
Chương trình đào tạo toàn cầu: Toshiba có một chương trình đào tạo toàn cầu cho các nhân viên của họ, giúp cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết cho việc làm việc trong một môi trường toàn cầu
Chương trình đào tạo dành cho lãnh đạo: Toshiba cũng cung cấp các chương trình đào tạo dành cho lãnh đạo để giúp họ phát triển các kỹ năng quản lý và lãnh đạo
Khái quát về Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam
2.1.1 Thông tin chung của Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam
Tên Công ty: CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ KỸ THUẬT SƠN NAM
Tên tiếng Anh: SON NAM TECHNOLOGY TECHNICAL COMPANY LIMITED
Tên viết tắt: SON NAM TECHCO.,LTD
Ngày hoạt động: Ngày 08 tháng 01 năm 2016
Địa chỉ: Số Nhà 84, Tổ Kiên Thành, Thị trấn Trâu Quỳ, Huyện Gia Lâm, Hà Nội
Người đại diên: Ông Lê Quang Học
Ngành nghề kinh doanh chính: Công nghệ Kỹ thuật điện tử
Quản lý bởi: Cục Thuế Huyện Gia Lâm
Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm 2 thành viên trở lên ngoài NN
Tình trạng: Đang hoạt động (đã được cấp giấy chứng nhận đăng ký thuế)
+ Trở thành một Công ty hàng đầu Việt Nam về xây dựng trong lĩnh vực bưu chính viễn thông và xây lắp trọn gói cơ sở hạ tầng mạng
+ Hướng tới thị trường các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn, các tổ chức và doanh nghiệp có yếu tố nước ngoài, các khu công nghiệp, văn phòng,… có nhu cầu sử dụng các dịch vụ cao cấp
+ Thúc đẩy sự phát triển của những đơn vị cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng
+ Mang đến nhiều tiện ích phát triển kinh tế xã hội
+ Đem về những lợi ích thiết thực cho cổ đông và khách hàng
2.1.2 Quá trình hình thành của Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam
Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam được thành lập vào ngày 08/01/2016 với cơ sở là Công ty mới, nhiều bỡ ngỡ khó khăn nhưng trải qua quá trình hình thành phát triển Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam đã đổi mới thường xuyên và phát triển về mọi khía cạnh, thích nghi nhanh chóng với sự biến đổi mạnh mẽ của thị trường và công nghệ, tiếp cận khách hàng nhanh chóng và hiệu quả Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một chiến lược rõ ràng và linh hoạt để thích ứng với thị trường đầy cạnh tranh và Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam đã làm được và có đổi thay trong quá trình hình thành của mình Ngoài ra Công ty còn tạo ra mối quan hệ tốt với khách hàng, đối tác nhà đầu tư, thường xuyên tổ chức các hoạt động giao lưu và trao đổi để tiếp cận thông tin mới nhất và tăng cường mối quan hệ kinh doanh Với đam mê và tài năng về công nghệ của mình, ông Lê Quang Học đã dựa vào các chiến lược cũng như phương pháp kinh doanh để thích nghi được với sự đổi thay của thị trường tạo ra những sản phẩm dịch vụ đột phá, đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Từ những năm đầu Công ty chỉ vỏn vẹn 8 người tăng dần lên với năm 2020 chỉ có
30 cán bộ nhân viên, năm 2021 đã tăng lên thêm là 32 nhân viên và năm 2022 có tất cả
40 cán bộ nhân viên, doanh thu chỉ tiền triệu nhưng sau khi cải tạo đổi thay và đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển, tuyển dụng những chuyên gia có kinh nghiệm, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, và tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo và động lực cho nhân viên thì sau 7 năm Công ty đã tăng số nhân viên lên gấp
5 lần với số lượng là 40 nhân viên Từ những điều đó đã mang lại 1 số thành công cũng như danh tiếng cho Công ty
Từ những giai đoạn đó Công ty cũng đã đồng hành cũng như hợp tác được với 1 số Công ty có tiếng như FPT và Viettel về những mảng về phát triển đào tạo về công nghệ, trong tương lai mai xa Công ty mong muốn hợp tác cùng phát triển 1 số dự án lớn nước ngoài nữa Thông qua các hoạt động thực tiễn, Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam đã và đang tích lũy được nhiều kinh nghiệm phong phú, với đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, tác phong làm việc chuyên nghiệp, tuân thủ đúng theo các nguyên tắc, kỷ luật, kỷ cương mà Công ty đã đề ra Vì thế, Công ty có thể đáp ứng được những yêu cầu khắt khe nhất của khách hàng về chất lượng cũng như dịch vụ để trở thành nhà cung cấp hoàn hảo và đáng tin cậy nhất
Với tôn chỉ “Hướng tới khách hàng” đã đặt ra, Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam cam kết sẽ tiếp tục mang lại niềm tin và sự uy tín tuyệt đối không chỉ đối với khách hàng mà còn đối với các đối tác trong và ngoài nước
2.1.3 Cơ cấu bộ máy của Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam
Số lượng cán bộ công nhân: 40 người (tại tháng 7/2023)
Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam có cơ cấu tổ chức khá chặt chẽ và thống nhất với đội ngũ nhân viên đông đảo năng động, sáng tạo, kiến thức chuyên môn và hiệu suất lao động cao, sở hữu kinh nghiệm dày dặn trong lĩnh vực công nghệ điện tử Cơ cấu tổ chức được thiết lập theo kiểu chuyên môn hóa theo chức năng, nghĩa là các nhiệm vụ quản trị được phân tới từng phòng ban riêng biệt theo chức năng quản trị và hình thành các lãnh đạo được chuyên môn hóa (sơ đồ 2.1) Điều này đã thúc đẩy sự chuyên môn hóa về kỹ năng cũng như tay nghề của cán bộ, công nhân viên trong Công ty, tăng cường cơ hội nâng cao và cải thiện kỹ năng trong lĩnh vực chuyên môn Bên cạnh đó, các cán bộ có thể gia tăng hiệu quả hoạt động công việc thông qua sự phối hợp với các đồng nghiệp trong cùng phòng ban, làm giảm sự lãng phí của các nguồn lực, thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp Tuy nhiên, hình thức chuyên môn hóa theo chức năng cũng gặp phải nhiều hạn chế Việc lãnh đạo chỉ chú trọng vào những công việc hàng ngày, giảm sự trao đổi, gây khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận Ban Lãnh đạo sẽ mất nhiều thời gian để phối hợp hoạt động của các thành viên thuộc những bộ phận khác nhau Mặt khác, có thể tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Sơ đồ 2 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam
Nhìn vào sơ đồ bộ máy tổ chức sẽ thấy được cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được thiết lập chuyên môn hóa theo chức năng "Mỗi nhân viên được gắn với một vị trí làm việc dựa trên nguyên tắc chuyên môn hoá" Đây chính là là loại hình cơ cấu trong đó từng chức năng quản lý được tách riêng do từng cơ quan, bộ phận đảm nhiệm Với mô hình này, mỗi bộ phận, mỗi phòng ban, phân xưởng sẽ có cấp trên trực tiếp quản lý mình Mỗi cá nhân sẽ xác định, đánh giá được công việc cần làm, cần giải quyết Việc thực hiện chuyên môn hóa theo chức năng sẽ có ưu điểm và nhược điểm riêng: Ưu điểm:
Ra quyết định tập trung;
Giảm thiểu các nguồn lực, gia tăng sự hợp tác trong cùng lĩnh vực chức năng;
Thúc đẩy chuyên môn hóa các kỹ năng;
Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và đào tạo;
Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới chia sẻ kinh nghiệm nghề nghiệp;
Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật chất lượng cao
Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ thường xuyên;
Hạn chế sự liên kết giữa các bộ phận trong tổ chức;
Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận;
Có thể tạo ra thủ tục liên kết khó khăn;
Tập trung vào các bộ phận chức năng không vì vấn đề và mục tiêu của tổ chức;
Phát triển các nhà quản trị chuyên gia trong từng lĩnh vực riêng biệt
2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận trong Công ty Công nghệ Kỹ thuật
Sơn Nam a) Hội đồng quản trị
Có nhiệm vụ quan trọng trong việc đảm bảo sự phát triển bền vững và ổn định của Công ty, đảm bảo các khâu chiến lược của Công ty như đưa ra các quyết định lớn nhằm phát triển và định hướng chiến lược cho Công ty, kiểm tra và đánh giá công tác quản lý điều hành của ban điều hành để đảm bảo rằng các quy trình và chính sách của Công ty được thực hiện đúng cách, đánh giá và quản lý các rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động của
Công ty và đưa ra các biện pháp phòng ngừa rủi ro để giảm thiểu thiệt hại, đảm bảo rằng Công ty tuân thủ các quy định pháp luật và các quy tắc quản lý Công ty, quản lý tài chính của Công ty và đảm bảo rằng Công ty có đủ tài nguyên để phát triển và duy trì hoạt động của mình, điều hành các cuộc họp và thảo luận với ban điều hành và các nhà đầu tư khác để giải quyết các vấn đề và đưa ra các quyết định quan trọng cho Công ty b) Giám đốc điều hành
Thực hiện các quyền và nghĩa vụ của người đại diện theo pháp luật của Công ty, là người đứng đầu bộ máy hoạt động, chịu trách nhiệm trước HĐQT Giám đốc là người ra chiến lược hoạt động cho Công ty (hoạch định, chỉ đạo thực hiện và đánh giá chiến lược), thiết lập bộ máy quản lý, xây dựng tác phong Công ty, thực hiện các hoạt động tài chính (huy động, sử dụng, kiểm tra vốn), là người sẽ ban hành quy chế quản lý nội bộ Công ty, quyết định các vấn đề có liên quan đến các hoạt động kinh doanh hàng ngày, trình báo cáo tài chính lên HĐQT, ký kết các hợp đồng Ngoài ra, Giám đốc điều hành còn có nghĩa vụ đảm bảo thực hiện đúng và đủ các mục tiêu, kế hoạch chiến lược của Công ty mà HĐQT đã đề ra; tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty, đảm bảo hiệu quả, an toàn và đúng mục tiêu đã đề ra c) Phó giám đốc tài chính
Có nhiệm vụ tham gia quản lý các hoạt động, điều hành Phòng Tài chính – Kế toán và công tác hạch toán kế toán; tổng hợp kế hoạch kinhdoanh, kế hoạch chi phí đầu tư định kỳ và báo cáo với GĐ điều hành và trình HĐQT phê duyệt; kiểm tra, rà soát chứng từ kế toán có liên quan đến hoạt động thu chi của Công ty, đảm bảo thực hiện theo đúng quy định hiện hành; kiểm tra, hướng dẫn, ký duyệt các sổ sách, chứng từ theo phạm vi thẩm quyền được phân công; quản lý dòng tiền và các công tác kế toán tổng hợp; lập hồ sơ phục vụ vay vốn ngắn hạn và dài hạn; lập ngân sách và báo cáo tài chính; cập nhật kịp thời và nắm vững các quy định, chính sách quản lý tài chính, chính sách thuế của
Bộ Tài chính, Tổng Cục thuế để tham mưu cho HĐQT, Ban Lãnh đạo nhằm giải quyết kịp thời các vấn đề của Công ty d) Phó giám đốc Kỹ thuật
Chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động liên quan đến kỹ thuật, lắp ráp các sản phẩm của Công ty Trực tiếp chỉ đạo kỹ thuật, đề ra biện pháp lắp ráp vận hành lô hàng mà khách hàng đã đặt Đồng thời, thực hiện lập kế hoạch công việc, thảo luận cùng Ban Lãnh đạo Công ty để chỉ đạo, triển khai theo những yêu cầu đã đề ra
Một số chức năng, nhiệm vụ chính của Phó GĐ Kỹ thuật là điều hành công tác tư vấn và triển khai tất cả các dự án phần mềm, thiết bị, số hóa tài liệu, tích hợp hệ thống của Công ty; quản lý mọi hoạt động của bộ phận tư vấn và triển khai dự án; tham gia điều hành hoạt động triển khai và tư vấn tất cả các dự án, sản phẩm của Công ty; tham mưu cho HĐQT và Ban Lãnh đạo lựa chọn phương án tổ chức điều hành, triển khai dự án; lập kế hoạch, kiểm soát, đánh giá tiến độ thực hiện dự án; kiểm soát các hoạt động của tiến độ, chi phí, chất lượng và việc tuân thủ thực hiện các điều khoản hợp đồng của đối tác; tổ chức phối hợp thực hiện các hoạt động chăm sóc, giải quyết khiếu nại của khách hàng; tổ chức xây dựng và đề xuất kế hoạch nhân lực; tổ chức đào tạo nghiệp vụ khi có yêu cầu hoặc theo kế hoạch đào tạo được Ban Lãnh đạo Công ty phê duyệt e) Phòng Hành chính – Nhân sự
Trách nhiệm chính của là tối ưu hóa năng suất của nhân viên và giải quyết các vấn đề hành chính văn phòng, như quản lý hồ sơ giấy tờ, công tác lễ tân,…
Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam
2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo a) Đánh giá nhu cầu đào tạo
Trước khi tiến hành đưa ra quyết định đào tạo nguồn nhân lực thì cần phải đánh giá nhu cầu của Công ty, cần xác định mục tiêu ưu tiên của Công ty là gì để xác định nhu cầu chính cần thực hiện Với Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam, ngành nghề chính là CNKT Ngành nghề này đòi hỏi kỹ thuật, kinh nghiệm và được đào tạo một cách bài bản, kỹ lưỡng để tránh sai sót trong quá trình tham gia làm việc Công ty luôn xác định công tác đào tạo nhân lực phải được ưu tiên hàng đầu, tránh trường hợp khi nhân viên không đạt hiệu suất làm việc mới bắt đầu cho tiến hành đào tạo lại Việc đào tạo là luôn cập nhật theo tình hình, theo các giai đoạn, luôn kết hợp giữa quyết định đào tạo và tìm hiểu được nguyên nhân ảnh hưởng Đánh giá nhu cầu đào tạo giúp xác định sự chênh lệch giữa kỹ năng, kiến thức và thái độ mà công nhân đang có với kỹ năng, kiến thức và thái độ mà người công nhân cần phải có Chính vì vậy việc đánh giá nhu cầu đào tạo trước khi tiến hành đào tạo là vô cùng cần thiết Công ty đã tiến hành đánh giá dựa trên biểu hiện giữa nhân viên và người chỉ đạo, điều hành từ kết quả điều tra quá trình thực hiện dự án của Công ty, bản báo cáo kết quả từng phòng ban, chất lượng sản phẩm khai thác và ghi chép, đánh giá của người đứng đầu phòng ban:
Tai nạn lao động xảy ra;
Với người chỉ đạo công việc:
Tỉ lệ nghỉ việc cao;
Không quản lý được nhân viên;
Không phân chia công việc, nhiệm vụ phù hợp;
Làm việc mất thời gian
Bảng 2 2 Nhu cầu đào tạo tại một số phòng ban năm 2020 – 2022
1 Phòng hành chính nhân sự 3 2 2 0 0 1 50
2 Phòng tài chính kế toán 3 2 2 0 0 1 50
3 Phòng Kỹ thuật sản xuất 10 6 6 0 0 4 66.67
4 Phòng khảo sát thiết kế 4 2 2 0 0 2 100
(Nguồn: Phòng hành chính – Nhân sự)
Số liệu trên cho thấy rằng nhu cầu đào tạo của Công ty từ năm 2020 - 2022 ngày càng được quan tâm và chú trọng khi nhu cầu về đào tạo tăng qua từng năm, có thể tổng kết qua biểu đồ sau đây:
(Nguồn: Phòng hành chính – Nhân sự) Biểu đồ 2 5 Số người được đào tạo tại một số phòng ban năm 2020 – 2022
Phòng hành chính nhân sự
Phòng tài chính kế toán
Phòng kĩ thuật sản xuất
Phòng khảo sát thiết kế
Trong năm 2020, nhu cầu đào tạo của Công ty là 20 người và đến năm 2021 tăng 10% là 22 người, số lượng đào tạo tăng lên ít vì trong năm 2021 cả thế giới đã vướng vào dịch bệnh khiến cho bao Công ty nước ngoài cũng như Công ty trong nước cụ thể là Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam bị giảm doanh thu kéo theo đó là số lượng đào tạo cũng tăng lên 1 chút Nhưng trong năm 2022 số lượng Công ty đưa đi đào tạo tăng lên 30 người tương đương 36.36% có thể thấy rằng số lượng đào tạo hàng năm tăng, Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân lực Tuy số lượng tăng lên ít nhưng so với 40 cán bộ nhân viên trong năm 2022 chiếm 75% số nhân viên được đi đào tạo Nhu cầu đào tạo tăng chủ yếu tại phòng Kỹ thuật sản xuất vì có thể hiểu đây là con át chủ bài mang lại nguồn doanh thu lớn cho Công ty Dựa trên những đánh giá thu về được từ biểu hiện của nhân viên và người chỉ đạo làm việc, phòng hành chính nhân sự sẽ đưa ra một kế hoạch cụ thể, cần thiết và báo cáo lên ban lãnh đạo để tiến hành đào tạo ngay lập tức, tránh những trường hợp phát sinh ngoài khả năng b) Xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo
Khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện nghiệp vụ công việc thì phải đặt ra nhu cầu đào tạo Từ trước tới nay, việc xác định nhu cầu đào tạo đi kèm phát triển nhân lực chỉ dừng lại ở mức bị động và mang hình thức Nhằm xác định đúng nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp đã triển khai các nghiên cứu:
Công ty triển khai các hạng mục, mục tiêu ở mức độ thế nào? ( Phân tích doanh nghiệp ) Công nhân viên cần trang bị các kỹ năng nào để hoàn thành các công việc hiệu quả? ( Phân tích công việc )
Các điểm mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực hiện tại là gì? ( Phân tích cá nhân)
Ban lãnh đạo Công ty chỉ ra rằng: Kết quả của sự thành công của những chương trình đào tạo phải đi từ những quyết định, chính sách và sự quyết tâm của ban lãnh đạo, quản lý Doanh nghiệp dựa trên những chiến lược, chính sách và mục tiêu phát triển cũng những phân tích và đánh giá chi tiết nghiệp vụ công việc hiện tại cần có để có thể đưa ra những nhu cầu đào tạo và phát triển và triển khai các kế hoạch đào tạo chi tiết cụ thể
(Nguồn: Khảo sát của tác giả) Biểu đồ 2 6 Kết quả về mức độ xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam
Với 40 phiếu triển khai khảo sát được, có tới 32 phiếu trong số đó tương đương 80% thu về đánh giá mức độ xác định nhu cầu đào tạo là thường xuyên Đa số Công ty triển khai xác định nhu cầu đào tạo cho từng phòng ban vì đây là những bộ phận tập trung nhiều nhân viên có kinh nghiệm, tay nghề để đảm bảo sự hiệu quả, chất lượng sản phẩm nên cần tiến hành đào tạo thường xuyên Hàng năm, số lượng công nhân cũng hay đổi như: nghỉ việc, về hưu hoặc tuyển mới công nhân nên việc xác định nhu cầu đào tạo càng thường xuyên hơn Đối với 8 phiếu tương đương với 20% số người chọn không thường xuyên tập trung là cán bộ, nhân viên tại các phòng ban với số lượng nhân sự không nhiều, đều là những người làm lâu Với nhân sự mới tuyển vào các bộ phận này còn ít nên nhu cầu đào tạo chưa cao, tập trung chủ yếu nhân viên tham gia đào tạo để nâng cao tay nghề, các kỹ năng nghiệp vụ hoàn thiện hơn
Công ty đề ra mục tiêu nhu cầu đào tạo như sau:
Bảng 2 3.Nhu cầu đào tạo của Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam giai đoạn 2020 - 2022
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Thường xuyên Không thường xuyên
Dựa trên bảng số liệu, ta có thể chỉ ra rằng nhu cầu đào tạo trong 3 năm có xu hướng tăng dần và chú trọng là đào tạo cho các lao động phòng ban Nguyên nhân xuất phát từ đặc điểm lao động khi được tuyển dụng đều chưa qua đào tạo Vài năm gần đây, Công ty đã tập trung đẩy mạnh hơn trong việc đào tạo ngoại ngữ, các phần mềm tin học, kỹ năng về giao tiếp, làm việc nhóm hay đàm phán,… đều là các kỹ năng gắn với thực tế nghiệp vụ công việc
Chính vì vậy, công nhân viên có thể nhận thức được nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc của mình, qua đó có thể chỉ ra được những điểm yếu cần khắc phục bằng chương trình đào tạo Nhằm mục đính xác định ra nhu cầu đào tạo, Phòng Hành chính – Nhân sự đã thành lập bảng hỏi khảo sát để khảo sát đối với người lao động
Bảng 2 4 Kết quả trả lời câu hỏi khảo sát về nhu cầu đào tạo về kiến thức, Kỹ năng của cán bộ, nhân viên
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Tổng hợp từ bảng số liệu trên được số liệu biểu đồ như sau:
Biểu đồ 2 7 Kết quả trả lời câu hỏi khảo sát nhu cầu đào tạo về kiến thức, Kỹ năng của cán bộ, nhân viên
Qua kết quả khảo sát của 40 công nhân viên, có thể nhận thấy kiến thức chuyên
Chuyên môn sâu Kỹ năng làm việc nhóm
Kỹ năng giao tiếp Ngoại ngữ, tin học
Kỹ năng đàm phán Khác
Kỹ năng, chuyên môn Số lượng Tỷ lệ (%)
Ngoại ngữ, tin học 8 20 Đàm phán 3 7.5
Tổng 40 100 môn sâu, kỹ năng giao tiếp và ngoại ngữ, tin học chiếm phần lớn mong muốn về nhu cầu đào tạo của các công nhân viên Dựa trên tình hình thực tế, đây cũng là những yêu cầu mà đa số nhân viên còn thiếu sót, chưa hoàn thiện Ban Lãnh đạo có thể dựa trên những ý kiến của cuộc khảo sát này làm căn cứ cho công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của doanh nghiệp
Trải qua 7 năm hình thành và phát triển, để phấn đấu vươn mình chiếm lấy một vị trí hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực CNKT điện tử, Công ty luôn tích cực khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam luôn mong muốn được góp phần vào sự phát triển của Việt Nam nói riêng và các khu vực khác trên Thế Giới nói chung Để đạt được điều đó, ngoài việc sản xuất, phát triển những sản phẩm, dịch vụ, Công ty cũng cần chú trọng tính thiết yếu của sản phẩm, đảm bảo sản phẩm có thể giải quyết được những vấn đề, nhu cầu của khách hàng Ngày nay, Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam ngày càng mở rộng thêm nhiều chi nhánh trên Toàn quốc, vì thế nhu cầu nhân lực tăng nhanh dẫn tới nhu cầu về đào tạo cũng tăng
Từng công việc sẽ có những yêu cầu cụ thể riêng, những kỹ năng, kinh nghiệm và bằng cấp khác nhau Việc phân tích này giúp công nhân viên có thể định hướng công việc khi tham gia tuyển dụng, đánh giá được nhân viên cần học hỏi gì để cải thiện năng suất công việc Doanh nghiệp sẽ triển khai phân tích công việc để đề ra nhu cầu đào tạo Dựa vào việc phân tích nghiệp vụ công việc làm nền tảng để so sánh với các kiến thức, kỹ năng mà công nhân viên có để thực hiện công việc hiệu quả Để hỗ trợ công tác xác định nhu cầu đào tạo, có thể tham khảo những yêu cầu đối với cán bộ phụ trách nhân sự tại Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam như sau:
Bảng 2 5 Yêu cầu công việc đối với Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam
YÊU CẦU CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI CÁN BỘ PHỤ TRÁCH NHÂN SỰ CỦA CÔNG
TY CÔNG NGHỆ KỸ THUẬT SƠN NAM Yêu cầu về trình độ học vấn
Có bằng Đại học trở lên Bài kiểm tra trình độ do Phó GĐ Kinh doanh ra đề và tổ chức
Có bằng TOEIC từ 450 trở lên hoặc các bằng khác có giá trị tương đương
Yêu cầu về kiến thức, kỹ năng
Nắm rõ các kiến thức về quản trị nguồn nhân lực
Dự báo nhu cầu nhân sự và hoạch định nguồn nhân lực
Thành thạo các kỹ năng nhân sự bao gồm: Chiến lược quản lý nhân sự; Kế hoạch về nguồn nhân lực; Định hướng và phát triển nhân lực; Thiết kế bộ máy tổ chức; Tổ chức tuyển dụng; Đào tạo; Lương thưởng và các khoản phúc lợi, hỗ trợ nhân viên
Có khả năng phân tích và tổ chức tốt, đảm bảo nguồn nhân lực có tính kế thừa và lâu dài
Kỹ năng giao tiếp & thuyết trình
Có khả năng thuyết trình trước đám đông; nhạy bén, khéo léo trong cách ứng xử
Có khả năng tiếp nhận thông tin và truyền đạt lại thông tin chính xác, dễ hiểu
Chính xác, linh hoạt trong mọi tình huống
Có khả năng phân tích, dự đoán
Sử dụng thành thạo các kĩ năng ứng dụng phần mềm tin học như Word, Excel, PowerPoint,…
Yêu cầu về kinh nghiệm làm việc
Trên 3 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực hành chính và quản lý nhân sự
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Mỗi bộ phận, với từng công việc, doanh nghiệp sẽ có những yêu cầu riêng Nhìn vào bảng yêu cầu trên có thể chỉ ra được những kỹ năng cần đáp ứng khi ứng tuyển và hoàn thiện hơn khi được tuyển dụng Cần xem xét thật kỹ yêu cầu tuyển dụng của Công ty trước khi đưa ra quyết định lựa chọn vị trí cho bản thân Đối với công tác đào tạo nhân lực, khi nhìn vào bản yêu cầu công việc, dựa trên khả năng và hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ so sánh, đối chiếu xem cần bổ sung thêm những kỹ năng còn thiếu nào Với những cá nhân có chuyên môn, khả năng nổi trội không nằm trong bản yêu cầu trên, ban lãnh đạo sẽ căn cứ để tạo cơ hội cho cá nhân vào những chương trình đào tạo và khóa học thích hợp và luân chuyển công việc phù hợp với thực tế năng lực
Xem xét mức độ hiệu quả thực hiện công việc của công nhân viên và đối chiếu với tiêu chuẩn thực hiện công việc để đánh giá xem công nhân viên đang nằm ở mức độ nào, từ đó Ban Lãnh đạo có thể đánh giá các kiến thức, kỹ năng gì, ở mức độ nào phù hợp với họ Sau đó thực hiện bản đánh giá cá nhân qua từng năm Qua đó nhân viên có thể tự đánh giá bản thân mình đồng thời quản lý tổng hợp lại bản đánh giá nhân viên của từng bộ phận rồi gưỉ lên cán bộ nhân sự
Đánh giá ưu và nhược điểm của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam
Nhờ xác định được mục tiêu đào tạo rõ ràng mà doanh nghiệp có thể đặt ra các chương trình cũng như những phương pháp đào tạo hiệu quả, giúp trau dồi kiến thức, kỹ năng của nhân viên Ngoài ra, Ban Lãnh đạo cũng đã xác định được mục tiêu chung cụ thể cho từng năm, đặt ra những mục tiêu, mục đích mới để phấn đấu, phát triển doanh nghiệp trong ngắn và dài hạn Những mục tiêu này nhằm giảm thiểu những hạn chế, những vấn đề còn tồn đọng; đồng thời phấn đấu cải thiện trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhân viên, đảm bảo cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp
Các phương pháp đa dạng, nội dung phù hợp, từng ngày được cải tiến và ứng dụng các phương pháp mới như những buổi hội thảo nhằm thu thập ý kiến, phát triển khả năng sáng tạo của nhân viên Công ty đã kết hợp được nhiều phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc Số lượng lao động được tham gia đã tăng lên nhiều Doanh nghiệp đã nhận ra rõ và coi con người là yếu tối không thể thiếu trong quá trình phát triển
Qua số liệu thống kê thì Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam có nguồn nhân lực trẻ dồi dào, tạo điều kiện tốt về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì họ có tính linh hoạt cao ham học hỏi và ứng dụng thực tế dễ dàng Ngoài ra, tạo dựng môi trường làm việc thân thiện giúp cho người lao động dễ dàng trong việc trao đổi kinh nghiệm làm việc
Các khóa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong những năm qua đã dần được sự ủng hộ từ nhân viên Trước kia họ còn có tâm lý ngại đi học thì giờ đây đã có tự nguyện xin đi đào tạo phát triển bản thân,… Doanh nghiệp cũng đặt ra chế độ động viên các nhân viên tích cực học hỏi, nâng cao kiến thức, tự hoàn thiện bản thân
Do đó, kết quả sau khóa đào tạo cho thấy họ đã hình thành ý thức, trách nhiệm với bản thân cùng doanh nghiệp
Cũng chính vì thế mà chất lượng nguồn nhân lực phát triển qua mỗi năm Tuy mặt bằng trình độ chưa tốt, nhưng phần lớn là các bộ phận công nhân tại các phân xưởng, tuy nhiên trình độ của họ đã dần cải thiện và phát triển Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ quản lý cũng đang từng bước hoàn thiện phục vụ tốt trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh cao như hiện tại
Nhìn chung, quy trình đánh giá chất lượng nguồn nhân lực sau chương trình đào tạo khá nghiêm túc, khách quan, dựa trên tính thực tế kết hợp với năng suất và chất lượng nhân viên áp dụng vào thực tiễn Quy trình thực hiện chương trình đào tạo tổ chức theo đúng kế hoạch, có sự linh hoạt
2.3.2 Nhược điểm a) Xác định nhu cầu đào tạo
Các thông báo về nhu cầu đào tạo chưa kĩ càng và thường xuyên Nhất là tại các cơ quan trực tiếp sản xuất Doanh nghiệp phải dành nhiều thời gian để sàng lọc và đánh giá mỗi tình huống từ quá trình lưu trữ hồ sơ cá nhân b) Xác định mục tiêu đào tạo
Mục tiêu công tác đào tạo mà doanh nghiệp đặt ra chưa rõ ràng và chi tiết với từng đối tượng, khóa đào tạo và cũng không chi tiết theo từng thời điểm Xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp chỉ chủ yếu dựa vào những kinh nghiệm của quản lý, sự tự nguyện của nhân viên và không chủ động c) Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định đối tượng để đào tạo chưa hiệu quả, qua loa, không phân biệt về tính chất của công nhân viên so với kết quả công việc, chưa sát với những kiến thức và kỹ năng mà người lao động thiếu hụt Các nội dung đào tạo mang nặng lý thuyết chưa thực tế, thiếu các bài thực hành, trải nghiệm thực tế làm sự hiệu quả suy giảm Bên cạnh đó, doanh nghiệp còn thiết sót nhiều phạm vi đối tượng và sự chú trọng và tạo điều kiện để công nhân viên có thể tham gia vào các khóa đào tạo chưa cao Chính vì thế, đã tác động lớn lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, vì sự so sánh với đồng nghiệp d) Xác định chương trình và phương pháp đào tạo
Về chương trình đào tạo trong các trường vẫn nặng về lý thuyết, nhẹ tay nghề, thời gian kéo dài, một số nội dung không thực sự cần thiết vẫn nằm trong chương trình giảng dạy và đào tạo
Các phương pháp đào tạo của doanh nghiệp gần đây chưa đa dạng mà tập trung đào tạo trong nghiệp vụ công việc nên dễ nắm bắt kiến thức công nghệ mới không tốt mà còn dễ tiếp thu sai lệch bản chất công việc từ lỗi của người chỉ dẫn Việc sử dụng nguồn giảng viên ngoài làm tiêu tốn ngân sách Ngoài ra trang thiết bị phục vụ cũng chưa đầy đủ
Trình độ ngoại ngữ nhân viên thấp tác động không tốt đến cơ hội hợp tác đối tác nước ngoài và những kế hoạch tương lai Việc thu hút nguồn nhân lực giỏi còn kém và chưa hấp dẫn Tuyển dụng đầu vào còn gặp nhiều khó khăn và nhiều đối thủ cạnh tranh mức lương nhỉnh hơn Thâm hụt nguồn lao động trẻ từ xu hướng xuất khẩu lao động ngoài nước Ngoài ra, các chính sách giữ chân nhân viên chưa hấp dẫn và thuyết phục e) Lựa chọn giáo viên đào tạo
Việc chọn lựa giảng viên để đào tạo cũng còn nhiều hạn chế Đối với giảng viên là các cán bộ quản lý và những người thâm niên lâu năm nên trình độ chuyên môn của họ không thật sự hoàn hảo, kỹ năng truyền đạt chưa cao, ít có sự trao đổi với bên ngoài để cập nhật những kiến thức mới Còn nguồn giảng viên ngoài, họ giảng dạy chủ yếu là về lý thuyết, những tình huống mô phỏng, giả định, chưa sát sao và có tính thực tế với công việc Ngoài ra do phải đảm bảo giờ dạy nên quá trình trao đổi thông tin, kiến thức giữa học viên và giáo viên có phần khó khăn f) Dự tính chi phí đào tạo
Quy mô đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cao nhưng chi phí đào tạo thường rất đắt Ngoài một số khoản chi phí do Tập đoàn hỗ trợ, chi phí đào tạo với số lượng công nhân lớn cũng trở thành trở ngại lớn
Chi phí đào tạo cho phương pháp thuê ngoài lớn do phải mời giảng viên ở những trường Đại học, các trường nghề Quy mô đào tạo lớn nên một số chương trình đào tạo phải đến tận nơi học tập, tốn thêm chi phí đi lại, ăn uống g) Đánh giá chương trình đào tạo Ở khâu đánh giá hiệu quả sau đào tạo, doanh nghiệp chỉ để ý tới kết quả học tập và kết quả thực hiện công việc sau đào tạo mà chưa để ý tới mức độ phù hợp của chương trình đào tạo đối với nhân viên, cũng như chưa để ý xem khía cạnh nhân viên có ưa thích và phù hợp với điều kiện, phương pháp, thời gian đào tạo,… hay không
Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới
3.1.1 Kế hoạch phát triển chung a) Về khách hàng, thị trường, sản phẩm
Khách hàng: Chú trọng thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng trong nước và nước ngoài
Thị trường: Mở rộng, phát triển trên thị trường trong nước và nước ngoài
Sản phẩm: Cải thiện chất lượng, các loại sản phẩm về thương mại điện tử, bưu chính viễn thông,…
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Các cán bộ quản lý từ HĐQT, Ban Lãnh đạo, Trưởng phòng được bầu minh bạch, dân chủ trên nền tảng chú trọng cả đức và tài, đánh giá dựa trên thực tiễn những việc đã cống hiến cho Công ty
Nhân viên được tuyển chọn, đào tạo và sử dụng chuyên môn hóa cao, rèn luyện tính tự giác trong công việc Từng bước nâng cao chất lượng nhân viên thông qua đào tạo và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau
Nâng cao điều kiện làm việc, tăng lương
Môi trường làm việc của doanh nghiệp đảm bảo sạch sẽ, ngăn nắp, thân thiện với môi trường, tràn đầy năng lượng tích cực, luôn đem đến và duy trì cho nhân viên sự hứng khởi và động lực Ngoài ra cũng cần có đầy đủ cơ sở hạ tầng, máy móc tân tiến phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó, đề ra quy chế tuyển dụng mới nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc, sáng tạo, mang đến năng suất công việc tốt
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, phóng khoáng và dân chủ
Khoa học, kỹ thuật đã gây ảnh hưởng lớn đến mọi lĩnh vực hoạt động: kinh tế, văn hóa, xã hội ở Việt Nam nói riêng và Thế Giới nói chung Nhất là trong thời đại chuyển đổi Vì vậy, ngành CNKT là một ngành đổi hỏi sự chuyên môn và hiện đại hóa cao
Với những yêu cầu của thời đại mới thì đòi hỏi nghiệp vụ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được chú trọng và đẩy mạnh thực hiện
Mục tiêu đến năm 2025 là cải thiện nâng cao đội ngũ quản lý, công nhân viên Họ phải đáp ứng đủ về yếu tố chính trị, chuyên môn và năng lực tin học, ngoại ngữ phục vụ những nhiệm vụ về tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh nhằm hỗ trợ doanh nghiệp phát triển
Mục tiêu đào tạo: Dựa trên định hướng đã đề ra thì nguồn nhân lực được xem là một nhân tố hết sức quan trọng là nguồn vốn hay tài sản quý giá của Công ty Bởi thế, Công ty Công nghệ Kỹ thuật Sơn Nam đã đặt mục tiêu cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong năm 2025 đó là bám sát nhu cầu thực tế, chính xác; Thống nhất tài liệu đáp ứng cho nhân viên mới; phải dựa trên cơ sở phù hợp tuyệt đối với công nhân viên về năng lực, trình độ, kỹ năng Ngoài ra cần đào tạo đội ngũ quản lý chuyên môn giỏi, vừa am hiểu cả các lĩnh vực liên quan đến ngành nghề Những vị trí lãnh đạo quan trọng của doanh nghiệp phải là những người có trình độ chuyên môn, đáp ứng đủ yếu tố chính trị, năng lực quản lý Đào tạo đội ngũ nhân viên lành nghề, có ý thức kỷ luật, chấp hành tốt các nội quy, quy chế, có tác phong nghề nghiệp trong lao động và sử dụng thành thạo các máy móc thiết bị mới
Phương thức đào tạo: Đối với đào tạo nội bộ, cần phải cải tiến, đổi mới Phải xác định đúng đối tượng cần đào tạo và những chính sách cụ thể tương ứng Đối với đào tạo ngoài doanh nghiệp thì cần có kế hoạch phát triển dài hạn nhằm giữ chân và thu hút nhân tài trong và ngoài doanh nghiệp
Năng lực của quản lý phụ trách đào tạo: Cần dự báo chính xác nhất trong phạm vi có thể nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Dự báo nhu cầu xác định chính xác trong từng thời điểm, giai đoạn để có thể đáp ứng, thực hiện các yêu cầu của công việc tương ứng với kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn của người lao động Đồng thời đặt ra những mục tiêu đào tạo cụ thể: Phải những mục tiêu tạo ra đích phấn đấu cho mọi lao động, tạo dựng động lực trong việc học và việc làm Xây dựng chương trình phong phú các phương pháp đào tạo bám sát thực tế Hiện tại, chương trình đào tạo của doanh nghiệp chủ yếu thiên về lý thuyết là chính, ít cơ hội cho học viên thực hành, làm cho họ hạn chế khả năng suy nghĩ, sự sáng tạo và độc lập Ngoài ra cải thiện chất lượng đánh giá sau đào tạo Phải xây dựng hệ thống các tiêu chí cần đánh giá sau khóa đào tạo Người đánh giá sẽ chọn lựa những tiêu chí cụ thể và phải được nghiên cứu cụ thể, chi tiết, khách quan để đạt được hiệu quả tốt
Từng bước hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh đang ngày càng phát triển Qua đấy có thể hoàn thành tốt những mục tiêu và chiến lược mà Ban Lãnh đạo đã đề ra trong năm
2023 định hướng đến năm 2025 nhằm khẳng định vị thế trong nước và quốc tế
3.1.3 Các chỉ tiêu chủ yếu
Những năm tiếp theo, doanh nghiệp sẽ tiếp tục xây dựng và phát triển, cải thiện hình ảnh và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường trong nước Nổ lực vươn mình trở thành một đơn vị số 1 trong lĩnh vực CNKT, thương mại điện tử, linh kiện điện tử, máy móc và thiết bị công nghiệp Trước mắt sẽ lấy hoạt động CNKT làm cơ sở phát triển của doanh nghiệp Ngoài ra, cũng tích cực nắm bắt cơ hội mới để khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, nhằm mở rộng sang lĩnh vực thương mại điện tử, đầu tư và kinh doanh bất động sản Phấn đấu, cố gắng góp phần vào sự phát triển của Việt Nam qua các sản phẩm, dịch vụ hiện đại, mang tính cách mạng nhất để phục vụ cho cuộc sống của con người
Bảng 3 1 Các chỉ tiêu dự kiến của năm 2025
STT Chỉ tiêu Dự kiến
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)
