5 “ Động lực lao động là các yếu tố tác động đến người lao động biến động cơ thành những hành động biểu hiện cho sự sẵn sàng cống hiến trong thực hiện công việc hướng đến mục tiêu chung
Mục tiêu nghiên cứu
Thiết lập hệ thống lý thuyết về động lực, tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
Bài viết phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH MTV Thông Thúy, đồng thời đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác này Qua việc xem xét những hạn chế hiện tại và nguyên nhân gây ra, bài viết nhằm tìm ra những phương thức hiệu quả để nâng cao động lực làm việc của nhân viên, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau :
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp bao gồm việc tập hợp thông tin từ các hoạt động đã thực hiện trước thời gian nghiên cứu, tiến hành phỏng vấn tại một số phòng ban và khảo sát về công tác tạo động lực.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp bao gồm việc tập hợp và phân tích các tài liệu nội bộ như báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo thi đua khen thưởng và các số liệu thống kê của công ty.
3 năm 2021 – 2023 ), qua các tài liệu khác( giáo trình, internet, báo, tạp chí, báo cáo, )
- Phương pháp thống kê: Hệ thống các kết quả khảo sát và đưa ra phân tích, nhận xét, đánh giá
- Phương pháp so sánh: đối chiếu dữ liệu nghiên cứu giữa các năm đã chọn thực hiện.
Đóng góp của khóa luận
Về mặt lý luận : Khóa luận hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác tạo động lực cho nhân viên trong công ty
Khóa luận này tổng hợp và phân tích thực trạng vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại công ty TNHH MTV Thông Thúy trong giai đoạn 2020 Nghiên cứu nhằm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu quả công việc và nâng cao tinh thần làm việc trong tổ chức.
2023 Từ đó đề xuất những ý kiến, giải pháp nhằm khắc phục hạn chế đang tồn tại và phát triển chính sách phù hợp.
Kết cấu khóa luận
Khóa luận bao gồm ba chương chính, bên cạnh các nội dung phụ như mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục bảng, biểu đồ và phụ lục.
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty TNHH MTV Thông Thúy
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH MTV Thông Thúy
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
Khái niệm và tầm quan trọng của tạo động lực lao động
1.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực lao động a Khái niệm động lực
Động cơ là yếu tố quyết định hành động của con người, thể hiện thái độ chủ quan đối với các hành động của họ Nếu không có động cơ, con người sẽ không có lý do để thực hiện công việc Động cơ được hiểu là nguồn gốc thúc đẩy suy nghĩ và hành động, và mọi hành động đều bắt nguồn từ ít nhất một động cơ nhất định.
Trên toàn cầu, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về động lực lao động, không chỉ trong lĩnh vực kinh doanh mà còn ở các ngành nghề khác nhau Mỗi khái niệm liên quan đến động lực lao động được các tác giả chứng minh qua những quan điểm và nhận thức đa dạng.
Theo góc nhìn tâm lý học, động lực lao động được định nghĩa là những yếu tố tâm lý nội tại giúp người lao động phát huy nỗ lực của bản thân để thỏa mãn nhu cầu cá nhân, từ đó khơi dậy tính tích cực trong công việc.
Động lực, theo Maier và Lawler (1973), được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu tổ chức Động lực không chỉ là chất xúc tác biến động cơ thành hành động hữu ích mà còn thúc đẩy con người hoạt động Biểu hiện của động lực làm việc thể hiện qua sự sẵn sàng, say mê và kiên trì trong việc đạt được mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu lớn hơn của tổ chức Công thức tổng quát cho thấy kết quả thực hiện công việc được tính bằng khả năng nhân với động lực.
Theo Bùi Anh Tuấn (2013) trong giáo trình Hành vi tổ chức, động lực lao động được hình thành từ sự tổng hòa của nhiều yếu tố ảnh hưởng đến con người trong quá trình làm việc.
Trên cơ sở các quan niệm đã nghiên cứu, đưa ra quan điểm về động lực lao động như sau :
Động lực lao động là những yếu tố ảnh hưởng đến người lao động, biến động cơ thành hành động thể hiện sự sẵn sàng cống hiến cho công việc Điều này không chỉ hướng đến mục tiêu chung của tổ chức mà còn tăng cường sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp Khái niệm tạo động lực thể hiện tầm quan trọng của việc khơi dậy niềm đam mê và cam kết trong công việc của người lao động.
Tạo động lực cho người lao động là một vấn đề quan trọng mà các tổ chức và doanh nghiệp luôn chú trọng Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện, từ đó đưa ra nhiều quan điểm và định nghĩa khác nhau về động lực lao động.
Theo giáo trình Quản trị Nhân lực của NXB Kinh tế Quốc dân, Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) định nghĩa tạo động lực là sự kết hợp các phương pháp và cách thức mà doanh nghiệp và nhà quản lý áp dụng để khơi dậy khát khao, nỗ lực và sự sáng tạo tự nguyện của người lao động Điều này giúp họ yêu thích và mong muốn đạt được mục tiêu của tổ chức như là mục tiêu cá nhân của chính mình.
Theo PGS.TS Lê Thanh Hà (2009) trong Giáo trình Quản trị nhân lực tập II, tạo động lực lao động là sự kết hợp của các biện pháp và hành vi từ tổ chức và quản lý, nhằm khơi dậy sự khao khát và tự nguyện của người lao động trong việc phấn đấu đạt được mục tiêu của tổ chức.
Tạo động lực là quá trình tổ chức mà con người áp dụng các biện pháp để khuyến khích sự tự nguyện và khát khao của người lao động, từ đó giúp họ cống hiến hết mình cho công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Việc tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm chủ động của các tổ chức Để xây dựng các biện pháp hiệu quả, các nhà quản trị cần phát triển chính sách và phương pháp quản lý nhân lực phù hợp Hoạt động này đòi hỏi sự tìm hiểu, phân tích và lập kế hoạch rõ ràng, cho phép áp dụng linh hoạt theo từng tình huống và đối tượng khác nhau.
1.1.2 Vai trò của động lực lao động
Công tác tạo động lực lao động ảnh hưởng đến tất cả các bên liên quan, vì vậy, vai trò của động lực lao động cần được xem xét từ nhiều góc độ Điều này không chỉ liên quan đến người lao động và tổ chức mà còn tác động đến toàn xã hội.
6 a Đối với người lao động
Theo Ovidiu-Iliuta (2013), con người có nhu cầu được thỏa mãn cả về vật chất lẫn tinh thần, và khi những nhu cầu này được đáp ứng, người lao động sẽ có động lực làm việc hiệu quả hơn Động lực này không chỉ thúc đẩy sự sáng tạo mà còn nâng cao sự hài lòng trong công việc và tăng cường sự gắn bó trong tổ chức Một môi trường làm việc thoải mái, nơi người lao động có thể cạnh tranh và thi đua, sẽ giúp họ phát huy tối đa khả năng, tạo ra những ý tưởng mới và cống hiến tự nguyện cho công việc.
Động lực là yếu tố then chốt đối với người lao động (NLĐ), vì thiếu động lực sẽ dẫn đến sự thiếu tình nguyện, sáng tạo và hiệu quả công việc kém Khi NLĐ mất hứng thú, chất lượng công việc giảm sút, ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của họ Ngược lại, động lực lao động không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc năng động và thoải mái, giúp NLĐ phát huy tối đa sức lao động Khi hiệu quả công việc cải thiện, NLĐ sẽ nhận được đánh giá tốt từ quản lý, từ đó tạo ra thu nhập cao hơn cho họ.
Theo Ovidiu-Iliuta (2013), động lực cho người lao động không chỉ góp phần xây dựng tinh thần hợp tác mà còn nâng cao hiệu quả quản lý công việc và văn hóa tổ chức Điều này giúp nâng cao vị thế và uy tín của tổ chức, từ đó thu hút và giữ chân người lao động trình độ cao, ổn định nguồn nhân lực Hơn nữa, động lực lao động còn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức và tạo tiền đề cho động lực tập thể.
Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động
1.2.1 Các nhân tố môi trường bên trong a Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Mục tiêu của người lao động là thiết lập kế hoạch và mục tiêu cá nhân để tồn tại và phát triển Những mục tiêu này xuất phát từ nhu cầu riêng, trở thành động lực mạnh mẽ để đạt được kết quả mong đợi Nhu cầu của mỗi người khác nhau, với nhu cầu càng lớn, mục tiêu cũng sẽ tiến hóa và động lực cần phải tương xứng Mức độ tạo động lực phụ thuộc vào nhiệm vụ và vị trí công việc, đủ để khuyến khích NLĐ nhiệt huyết hoàn thành công việc Khi nhu cầu được thỏa mãn, những nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện.
Trong quản trị, việc kiểm soát mục tiêu đồng nghĩa với việc kiểm soát cá nhân Nhà quản trị cần xác định động lực một cách chính xác, với định hướng mục tiêu rõ ràng và liên kết chặt chẽ với mục tiêu cá nhân của người lao động.
Đặc điểm tính cách, thái độ
Con người là cá thể phức tạp, với tính cách là đặc điểm nội tâm ảnh hưởng đến cảm xúc, suy nghĩ và hành động Những đặc điểm này được hình thành qua quá trình sống, làm việc, tiếp xúc với môi trường và giáo dục Do đó, mỗi cá nhân có tính cách riêng sẽ phản ứng khác nhau trong cùng một tình huống.
Tính cách có hai mặt, bao gồm tính tốt và tính xấu, ảnh hưởng lớn đến quan điểm cá nhân và sự tương tác giữa mọi người Những người có tính cách tốt thường sẵn sàng học hỏi, cởi mở đón nhận ý kiến, và nhiệt tình hỗ trợ đồng nghiệp, tạo ra môi trường làm việc thoải mái và phấn khởi Khi được khuyến khích, họ có thể nâng cao năng suất làm việc đáng kể và trung thành với tổ chức Ngược lại, những người có tính cách xấu như ích kỷ và đố kỵ có thể gây ra tác động tiêu cực, làm giảm động lực làm việc và tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh, dẫn đến khả năng nghỉ việc cao hơn.
Các doanh nghiệp cần không chỉ chú trọng đến việc tuyển chọn nhân viên có tính cách phù hợp, mà còn phải xây dựng một môi trường làm việc thân thiện và hòa đồng Điều này sẽ tạo điều kiện cho nhân viên tự do phát triển, từ đó phát huy tối đa động lực và vai trò của họ trong tổ chức.
Trình độ, năng lực của NLĐ
Năng lực làm việc của người lao động được hình thành qua thời gian, nhờ vào điều kiện chủ quan và quá trình rèn luyện Người lao động có năng lực tốt sẽ tự tin và có khả năng đáp ứng các yêu cầu công việc cao Động lực làm việc phụ thuộc vào trình độ và năng lực của từng cá nhân, vì vậy việc bố trí và phân công công việc phù hợp với khả năng sẽ tạo ra động lực lao động tích cực Ngược lại, khi trình độ của người lao động không đáp ứng được yêu cầu công việc, họ có thể trở nên rụt rè và tự ti, dẫn đến việc không hoàn thành công việc hoặc có ý nghĩ từ bỏ Khi được giao nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn và thế mạnh, người lao động sẽ trở nên năng nổ, tự tin sáng tạo và năng suất công việc sẽ tăng lên đáng kể.
Công tác bố trí và phân công công việc trong doanh nghiệp cần được lãnh đạo đánh giá chính xác cho từng nhân viên lao động (NLĐ) Ngoài ra, nhà quản trị cần khơi gợi tài năng tiềm ẩn của NLĐ, giúp họ tối đa hóa nhu cầu bản thân và đóng góp tích cực vào hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Chính sách quản lý, điều kiện làm việc của doanh nghiệp
Chính sách quản lý của tổ chức được phát triển dựa trên các học thuyết về động lực, cùng với những đặc điểm riêng của tổ chức và doanh nghiệp như nhu cầu, nhận thức và đặc điểm tâm sinh lý của người lao động.
Chính sách quản lý của doanh nghiệp liên quan đến đời sống lao động (ĐLLĐ) bao gồm các yếu tố quan trọng như chính sách lương và thưởng, quy trình tuyển mộ và tuyển dụng, chương trình đào tạo, cùng với các biện pháp đảm bảo an toàn lao động và cải thiện điều kiện làm việc.
Chính sách của công ty ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động, với các học thuyết về tạo động lực nhấn mạnh vai trò của chính sách trong việc duy trì động lực làm việc Khi các chính sách quản lý không rõ ràng hoặc thuyết phục, người lao động sẽ khó tập trung và giảm năng suất Ngược lại, những chính sách đáp ứng nhu cầu của nhân viên sẽ tạo điều kiện cho họ yên tâm và có xu hướng đóng góp tích cực hơn.
Để phát huy hiệu quả vai trò và ảnh hưởng của chính sách quản lý, các tổ chức và doanh nghiệp cần xây dựng chính sách rõ ràng, minh bạch và tuân thủ pháp luật, đồng thời linh hoạt để đảm bảo công bằng và bảo vệ quyền lợi của người lao động.
Phong cách lãnh đạo được hình thành từ nhiều yếu tố như tính cách cá nhân, quan điểm và tính chất công việc, dẫn đến các phong cách cụ thể như tự do, dân chủ và độc đoán, hoặc sự kết hợp của nhiều phong cách Mỗi nhà lãnh đạo với phong cách riêng sẽ ảnh hưởng đến cách quản trị tổ chức, từ đó hình thành nên văn hóa doanh nghiệp độc đáo.
Phong cách lãnh đạo độc đoán áp đặt tư tưởng và hành động lên nhân viên, loại bỏ sự tham gia của họ Điều này tạo ra áp lực và hạn chế khả năng sáng tạo, khiến nhân viên phải tuân theo suy nghĩ của lãnh đạo Môi trường làm việc thiếu liên kết và cởi mở, dẫn đến sự suy giảm văn hóa đoàn kết Hơn nữa, phong cách này khiến nhân viên làm việc với tinh thần đối phó, không tự nguyện, và hiệu suất làm việc phụ thuộc vào năng lượng hàng ngày của họ.
PCLĐ tự do là phương pháp lãnh đạo cho phép nhân viên tự quyết định về công việc, từ đó thúc đẩy tính chủ động và sáng tạo trong lao động Phong cách này không chỉ thể hiện niềm tin của người lãnh đạo vào nhân viên mà còn khẳng định khả năng và năng lực của họ Việc tự quyết định giúp nhân viên cảm thấy có trách nhiệm và gắn bó hơn với công việc của mình.
Nhân viên có trách nhiệm và khả năng làm việc sẽ được khuyến khích, từ đó nâng cao năng suất và phát triển tài năng, góp phần hình thành môi trường làm việc với văn hóa doanh nghiệp tích cực Đồng thời, phong cách lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc, vì mỗi cá nhân có mức độ hiệu suất khác nhau Trách nhiệm của nhân viên sẽ tăng cao khi công việc gặp sự cố và khó khăn trong việc giải quyết xung đột nếu không có sự can thiệp từ lãnh đạo.
Các học thuyết về động lực
1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Harold Maslow (1908-1970) là một học giả nổi tiếng trong lĩnh vực quản lý và tâm lý học người Mỹ, người đã phát triển lý thuyết về nhu cầu của con người Ông cho rằng hành vi con người được thúc đẩy bởi các nhu cầu khác nhau, được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao trong một hình bậc thang Để nhu cầu ở bậc cao hơn được thỏa mãn, trước tiên, các nhu cầu ở bậc thấp phải được đáp ứng Vì vậy, để tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản trị cần xác định bậc nhu cầu mà họ đang ở và từ đó phát triển các phương pháp phù hợp để làm hài lòng họ.
Nhu cầu sinh lý, còn gọi là nhu cầu cơ bản, bao gồm các yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại như ăn uống và nghỉ ngơi Đây là nhu cầu ở mức thấp nhất trong tháp nhu cầu Maslow, vì nó là ưu tiên hàng đầu, ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống cả về thể chất lẫn tinh thần Để đáp ứng nhu cầu này, cần có mức lương lao động thỏa đáng, công bằng và thời gian làm việc hợp lý để đảm bảo cơ thể có đủ thời gian nghỉ ngơi.
Nhu cầu an toàn là nhu cầu về sự ổn định và bảo vệ, được kích hoạt sau khi nhu cầu cơ bản đã được thỏa mãn Nhu cầu này bao gồm cả khía cạnh thể chất lẫn tinh thần, đặc biệt trong môi trường lao động Để đáp ứng nhu cầu an toàn, tổ chức cần đảm bảo điều kiện làm việc an toàn, cung cấp đầy đủ trang thiết bị và vật tư bảo hộ, bảo hiểm, cũng như duy trì sự ổn định trong công việc và chăm sóc sức khỏe cho nhân viên.
Nhu cầu xã hội là mong muốn kết nối và chia sẻ tình cảm giữa con người, đặc biệt trong môi trường làm việc Đối với người lao động, điều này thể hiện qua việc gắn bó với đồng nghiệp và sự thấu hiểu từ cấp trên Để đáp ứng nhu cầu này, doanh nghiệp cần tạo ra bầu không khí dễ chịu và thân thiện, thông qua các hoạt động giao lưu như bữa trưa chung và chuyến du lịch Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp cần cởi mở, và tính cách nhân viên cũng cần phải phù hợp để xây dựng một môi trường làm việc tích cực.
Nhu cầu được tôn trọng, hay còn gọi là nhu cầu tự trọng, là một trong những nhu cầu cơ bản của con người, nơi mà cá nhân cần được công nhận và kính nể từ người khác thông qua những thành quả đạt được Khi nhu cầu này được thỏa mãn, con người sẽ cảm thấy tự tin và quý trọng khả năng của bản thân Để đáp ứng nhu cầu này, tổ chức cần tạo cơ hội thăng tiến, trao tặng phần thưởng có giá trị và cho phép nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định.
Nhu cầu thể hiện bản thân là cấp độ cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow, phản ánh mong muốn đạt được sự toàn diện về chân, thiện, mỹ Đây là nhu cầu "được sinh ra để làm", nơi cá nhân khẳng định bản thân và hoạt động để đạt được thành tựu xã hội Người lao động khao khát có cơ hội phát huy tài năng và thế mạnh cá nhân, đồng thời tìm kiếm hạnh phúc qua việc đóng góp vào sự cải tiến tổ chức và mở rộng cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
Theo Maslow, khi nhu cầu cơ bản được đáp ứng, nhu cầu cao hơn sẽ trở thành động lực chính thúc đẩy hành vi của người lao động Để tối ưu hóa hiệu quả công việc, cần hiểu rõ cấp bậc nhu cầu hiện tại của nhân viên và áp dụng các biện pháp nhằm thỏa mãn những nhu cầu này.
Học thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản lý và tổ chức hiểu rõ nhu cầu của người lao động, từ đó tạo ra môi trường làm việc phù hợp để nâng cao năng suất Bản tóm tắt này thể hiện mức độ ưu tiên của các nhu cầu, hỗ trợ tổ chức trong việc xây dựng kế hoạch hoạt động hiệu quả nhằm tạo động lực cho nhân viên.
Nhu cầu có thể được định nghĩa khác nhau dựa trên nền văn hóa, thời gian và đặc điểm cá nhân của mỗi người Vì vậy, học thuyết về nhu cầu chỉ có thể áp dụng trong một phạm vi hạn chế.
Sự thỏa mãn của mỗi cá nhân không thể đo lường chính xác, và không có tiêu chí rõ ràng để xác định khi nào họ đủ thỏa mãn để chuyển lên cấp bậc nhu cầu tiếp theo Hơn nữa, mọi người có thể có cấp bậc nhu cầu khác nhau mà không có trình tự ưu tiên cụ thể cho các nhu cầu trong mỗi cấp bậc.
1.3.2 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
F Herzberg (1923- 2000) nhà tâm lý học người Mỹ, một người có tầm ảnh hưởng lớn tới ngành Quản trị kinh doanh Thông qua việc nghiên cứu cho thấy người lao động gặp phải các vấn đề theo cả hai hướng tiêu cực và tích cực; họ cũng được kích thích cao độ và không được kích thích trong công việc
Herzberg đưa ra sự xác định yếu tố đem lại sự thỏa mãn hay không thỏa mãn thông qua hai nhóm nhân tố: duy trì và động viên
Học thuyết hai nhân tố của Herzberg phân chia các nhân tố thành hai nhóm: nhóm duy trì và nhóm thúc đẩy Nhóm các nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố bên ngoài như tiền lương, chính sách doanh nghiệp, năng lực lãnh đạo, điều kiện làm việc, tính ổn định của công việc và mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên Theo Herzberg, nếu những yếu tố này không đầy đủ, sẽ dẫn đến sự không hài lòng của người lao động Tuy nhiên, việc tổ chức duy trì tốt các nhân tố này chỉ đủ để ngăn chặn sự bất mãn mà không tạo ra sự thỏa mãn, do đó, chúng không có vai trò thúc đẩy người lao động.
Nhóm các nhân tố động viên bao gồm các yếu tố nội tại liên quan đến động lực làm việc của người lao động, xuất phát từ sự thỏa mãn bên trong Các yếu tố này bao gồm sự công nhận, cơ hội phát triển, thành tích đạt được và mức độ hài lòng trong công việc.
Theo Herzberg, các yếu tố thuộc nhóm nhân tố động viên trong công việc nếu không được thực hiện tốt sẽ dẫn đến sự không thỏa mãn của người lao động, nhưng không nhất thiết gây ra bất mãn Việc tổ chức thực hiện hiệu quả nhóm nhân tố này sẽ giúp nâng cao sự thỏa mãn và tạo động lực cho nhân viên.
Học thuyết hai nhân tố của Herzberg nhấn mạnh rằng các tổ chức và nhà quản trị cần đảm bảo các yếu tố duy trì và động viên, đồng thời loại bỏ những yếu tố gây không hài lòng cho người lao động Việc thỏa mãn các nhu cầu ngày càng cao của nhân viên sẽ góp phần tăng cường động lực lao động, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.4.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Mỗi người lao động tham gia vào tổ chức đều có nhu cầu và mong ước riêng, do đó nhu cầu của họ rất phức tạp và đa dạng Khi những nhu cầu này được thỏa mãn, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng, từ đó tạo động lực khuyến khích họ hoạt động năng nổ hơn.
Doanh nghiệp cần nhận thức rõ tầm quan trọng của con người trong hoạt động kinh doanh và quản lý động lực của người lao động (NLĐ) bằng cách nắm bắt nhu cầu của họ Việc xác định nhu cầu NLĐ là yếu tố then chốt, giúp tổ chức lập kế hoạch phù hợp để tăng cường sự gắn kết và năng suất lao động Theo thuyết nhu cầu của Maslow, con người luôn nỗ lực để thỏa mãn các nhu cầu ở nhiều mức độ khác nhau, và những nhu cầu cơ bản cần được đáp ứng kịp thời để không ảnh hưởng đến hoạt động và mục tiêu của NLĐ.
Nhu cầu của con người được phân thành hai nhóm chính: vật chất và phi vật chất Nhu cầu vật chất được đáp ứng qua thu nhập, chính sách thưởng và chế độ tài chính, trong khi nhu cầu phi vật chất cần môi trường làm việc an toàn, đồng nghiệp hỗ trợ và cơ hội thăng tiến rõ ràng Mỗi cá nhân lao động có những định hướng và thành tựu khác nhau theo từng giai đoạn, do đó, việc tạo động lực cần phải được phân chia một cách rõ ràng.
Có nhiều phương pháp để xác định nhu cầu của người lao động, bao gồm phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với các câu hỏi được thiết kế riêng, gửi đến người lao động để họ điền; phương pháp phỏng vấn, trong đó người quản lý hoặc nhà nghiên cứu trực tiếp trò chuyện và hỏi về nhu cầu và mong muốn của người lao động; và phương pháp tổng hợp, kết hợp các phương pháp phù hợp với tình hình thực tế để dễ dàng xác định nhu cầu của người lao động.
Trong doanh nghiệp, đặc điểm cá nhân của người lao động như giới tính, độ tuổi, năng lực, chuyên môn và mong muốn rất đa dạng Việc xác định nhu cầu là cần thiết để phân loại chúng theo từng nhóm có đặc điểm chung, từ đó xây dựng kế hoạch hợp lý nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên Thông qua việc phân loại nhu cầu, doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp kích thích và tạo động lực hiệu quả, bao gồm cả các biện pháp tài chính và phi tài chính.
1.4.2 Các biện pháp tài chính a Tiền lương
Theo Karl Marx, tiền lương được coi là giá cả của hàng hóa sức lao động, phản ánh giá trị mới được tạo ra từ việc hao phí sức lao động của người lao động Tuy nhiên, tiền lương thường bị hiểu nhầm là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người làm thuê.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc nuôi sống bản thân và gia đình của người lao động, đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người Nó không chỉ là nguồn thu nhập thiết yếu mà còn là động lực thúc đẩy năng suất và hiệu quả làm việc Khi tổ chức thỏa mãn nhu cầu lương bổng một cách hợp lý, sẽ kích thích sự sáng tạo và ý chí tiến thủ, từ đó tạo ra sản phẩm chất lượng và tăng trưởng lợi nhuận đáng kể.
Để tiền lương trở thành công cụ tạo động lực lao động hiệu quả, tổ chức cần xây dựng hệ thống tiền lương phù hợp Hệ thống này cần đảm bảo các yếu tố quan trọng để thúc đẩy năng suất và sự hài lòng của nhân viên.
Chính sách trả lương và hệ thống tiền lương được thiết lập nhằm đảm bảo tuân thủ quy định của luật Lao động và các chính sách của Nhà nước, đồng thời được áp dụng hiệu quả trong doanh nghiệp.
Tiền lương phải được ký và công bố bởi chủ doanh nghiệp hoặc người đại diện của doanh nghiệp Các quy định và chính sách liên quan cần được công khai một cách minh bạch và giải thích rõ ràng để đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
Tiền lương được xác định dựa trên thỏa thuận giữa người lao động và doanh nghiệp, phụ thuộc vào nhiệm vụ, vị trí công việc, yêu cầu về kỹ năng và kinh nghiệm Mức lương cần phải tương xứng với kết quả lao động, giá trị mà người lao động đóng góp, đồng thời phải cân nhắc giữa các yếu tố nội bộ và bên ngoài tổ chức.
Thời hạn và phương thức chi trả phải tuân thủ đúng các quy định đã ký kết giữa người lao động và doanh nghiệp Trong trường hợp phát sinh vấn đề, cần có biện pháp giải quyết và giải thích kịp thời, đảm bảo sự thỏa đáng cho cả hai bên.
NLĐ xác định năng lực và thực tế dựa trên tiền lương nhận được, từ đó phát huy điểm mạnh và khắc phục những tồn tại Họ nỗ lực trao dồi kỹ năng để tăng thu nhập và đáp ứng những nhu cầu cao hơn Bên cạnh đó, tiền thưởng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích NLĐ.
Tiền thưởng là hình thức khuyến khích tài chính được chi trả một lần cho việc hoàn thành công việc của nhân viên Bên cạnh đó, tiền thưởng cũng được trao đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động.
Tiền thưởng là công cụ quan trọng giúp các tổ chức thúc đẩy và động viên nhân viên bằng cách trao cho họ một khoản tiền bổ sung khi đạt được mục tiêu hoặc vượt qua kỳ vọng Việc này không chỉ đánh giá hiệu suất làm việc mà còn khuyến khích sự cống hiến và tạo động lực cao hơn cho nhân viên Đối với người lao động, tiền thưởng mang lại phần thưởng tài chính, khích lệ họ nỗ lực hơn trong công việc, đồng thời đáp ứng nhu cầu tinh thần và vật chất, tạo ra sự hài lòng và cảm giác công bằng với những đóng góp của mình Hơn nữa, việc trao tiền thưởng cũng thể hiện sự ghi nhận từ tổ chức đối với những nỗ lực của nhân viên.
24 sự công nhận và đánh giá đối với sự đóng góp của nhân viên, khuyến khích họ duy trì và phát triển hiệu suất làm việc tốt hơn
Các tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực tại doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp cần xác định các tiêu chí đánh giá cụ thể và rõ ràng khi thực hiện đánh giá công tác tạo động lực lao động Điều này giúp điều chỉnh phù hợp để duy trì và phát huy những điểm mạnh, đồng thời cải thiện những vấn đề còn hạn chế, từ đó nâng cao động lực làm việc trong tổ chức.
Các tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực lao động:
Bảng 1 1: Tổng hợp tiêu chí đánh giá động lực lao động
Mức độ chủ động trong việc tăng cường nỗ lực làm việc được đánh giá thông qua tiêu chí định tính, mặc dù khó xác định nhưng phản ánh rõ ràng động lực lao động Khi các biện pháp tạo động lực được thực hiện hiệu quả, chúng sẽ thúc đẩy tính tự giác và chủ động trong công việc của người lao động.
Các tiêu chí đánh giá như mức độ nỗ lực hợp tác, nhận nhiệm vụ và chuyên tâm trong công việc, mặc dù mang tính định tính, nhưng ảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động trong doanh nghiệp Bên cạnh đó, các tỷ lệ như tỷ lệ nghỉ việc và năng suất được tính toán kỹ lưỡng theo định lượng, góp phần quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả làm việc.
31 phản ánh gián tiếp được công tác tạo động lực tại doanh nghiệp do những tiêu chỉ đó còn chịu tác động bởi những yếu tố khác
Khi thực hiện đánh giá, các nhà quản trị cần xem xét vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau Theo TS Nguyễn Thị Hồng, có nhiều tiêu chí đánh giá ĐLLĐ, như đã trình bày trong bảng 1.1.
Tác giả đã xác định các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực tại công ty TNHH MTV Thong Thúy, bao gồm mức độ nỗ lực thực hiện nội quy, tính chủ động trong công việc, mức độ hợp tác và mức độ gắn bó của người lao động.
Trong chương 1, tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về tạo động lực, bao gồm khái niệm, các yếu tố ảnh hưởng, các học thuyết nghiên cứu và biện pháp tạo động lực lao động Các vấn đề này được làm rõ nhằm cung cấp cái nhìn sâu sắc về tầm quan trọng của động lực trong môi trường làm việc.
Động lực là yếu tố quan trọng trong sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp, đóng vai trò tạo ra mối liên kết vững chắc giữa các thành viên trong tổ chức Các khái niệm về động lực đa dạng, nhưng đều nhấn mạnh tầm ảnh hưởng của nó đến hiệu suất và sự gắn bó của nhân viên.
DN có thể nâng cao hiệu quả lao động thông qua việc tạo động lực cho nhân viên Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp tăng trưởng kinh doanh mà còn thu hút và giữ chân nhân tài, góp phần xây dựng một xã hội phát triển bền vững.
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực bao gồm yếu tố nội bộ và ngoại bộ của doanh nghiệp, cùng với những yếu tố cá nhân của người lao động Những nhân tố này tác động ở nhiều mức độ khác nhau, và cần được xem xét kỹ lưỡng trong quá trình xây dựng kế hoạch tạo động lực cho doanh nghiệp.
Các học thuyết nổi tiếng được đề cập trong bài viết không chỉ ảnh hưởng đến công tác tạo động lực mà còn tác động đến nhiều vấn đề khác trong cuộc sống Những học thuyết này cung cấp cái nhìn đa chiều, giúp nhân loại tiếp cận và hiểu sâu sắc hơn về các vấn đề Bên cạnh đó, hành động tạo động lực và các tiêu chí đánh giá cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.
Sau khi nghiên cứu lý thuyết, tác giả đã tổng quan về công tác tạo động lực tại công ty TNHH MTV Thông Thúy và đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những vấn đề tồn tại, sẽ được trình bày chi tiết trong các chương tiếp theo.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÔNG THÚY
Giới thiệu chung về công ty TNHH MTV Thông Thúy
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH MTV Thông Thúy a Giới thiệu chung
- Tên doanh nghiệp: Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thông Thúy
- Địa chỉ trụ sở chính: Tại nhà ông Trần Cao Thông, xóm 3, Thị trấn Đức Thọ, Huyện Đức Thọ, Tỉnh Hà Tĩnh
- Người đại diện pháp luật : Ông Trần Cao Thông
- Tình trạng hoạt động: Đang hoạt động
- Ngày bắt đầu hoạt động: 01/02/2003
- Loại hình doanh nghiệp : doanh nghiệp TNHH
- Email:dntnthongthuy@gmail.com b Quá trình hình thành và phát triển công ty
Công ty TNHH MTV Thông Thúy được thành lập vào năm 2002 bởi ông Trần Cao Thông chuyên hoạt động về lĩnh vực buôn bán vật liệu xây dựng
Khi mới thành lập, công ty chúng tôi đối mặt với nhiều khó khăn trong lĩnh vực buôn bán vật liệu và thiết bị lắp đặt cho ngành xây dựng Tuy nhiên, nhờ sự nỗ lực không ngừng của đội ngũ nhân viên, chúng tôi đã vượt qua những thách thức này và phát triển nhanh chóng, mang lại những thành tựu đáng kể cho công ty.
Ban lãnh đạo công ty đã liên tục phát huy những thành tựu đạt được trong những năm qua, vượt qua mọi thách thức để thúc đẩy hoạt động kinh doanh.
Chúng tôi đã nỗ lực bảo toàn và gia tăng nguồn vốn, đồng thời nâng cao doanh thu và lợi nhuận, góp phần quan trọng vào ngân sách nhà nước.
Công ty TNHH MTV Thông Thúy có quy mô vừa với bộ máy tổ chức quản lý đơn giản và theo chức năng, điều này giúp việc quản lý trở nên dễ dàng hơn và đảm bảo thực hiện tốt các chức năng của công ty.
Sơ đồ 2 1: Cơ cấu tổ chức CT TNHH MTV Thông Thúy
Bộ máy quản lý của công ty bao gồm : Giám đốc, Phó Giám đốc, phòng kinh doanh, phòng Marketing, Phòng HC-NS,…
Giám đốc công ty là ông Trần Cao Thông, người đảm nhận trách nhiệm pháp lý và đại diện pháp luật cho doanh nghiệp Với hình thức hoạt động TNHH MTV, ông Trần Cao Thông cũng là người quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động của công ty.
Các phòng ban và quản lý của hai cửa hàng hoạt động theo chức năng chuyên biệt, góp phần hỗ trợ hiệu quả cho quá trình vận hành của công ty.
2.1.3 Đặc điểm sản phẩm kinh doanh của CTY TNHH MTV Thông Thúy
Công ty TNHH MTV Thông Thúy, với hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực vận tải và cung cấp vật liệu xây dựng, không ngừng nỗ lực mở rộng và đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Công ty có danh sách đa dạng các sản phẩm mà chúng tôi đăng ký kinh doanh Dưới đây là một số sản phẩm chính:
Vật liệu xây dựng đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp các nguyên liệu chất lượng cao như sắt thép, bê tông, xi măng, gạch, cát và đá Những vật liệu này là thiết yếu cho việc xây dựng các công trình như nhà ở, tòa nhà thương mại, cầu đường và hầm mỏ, đảm bảo tính bền vững và an toàn cho các dự án xây dựng.
Công ty chuyên gia công và lắp đặt cơ khí cung cấp các thành phần máy móc, thiết bị công nghiệp và hệ thống ống Chúng tôi cam kết mang đến dịch vụ chất lượng cao, đảm bảo sự chính xác và hiệu quả trong từng sản phẩm.
Trong ngành xây dựng, doanh nghiệp không chỉ cung cấp các vật liệu xây dựng cơ bản mà còn đa dạng hóa sản phẩm với các vật liệu và thiết bị khác như vật liệu cách nhiệt, hệ thống điện, thiết bị sơn và vật liệu lắp đặt nội thất Công ty cam kết mang đến các sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng cao và đáng tin cậy cho khách hàng.
Công ty chúng tôi chuyên cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa đường bộ với đội ngũ tài xế chuyên nghiệp và phương tiện đa dạng như xe tải, container và xe chuyên dụng Chúng tôi cam kết giao hàng đúng thời gian và đảm bảo an toàn cho hàng hóa của khách hàng.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ cho thuê máy móc và các sản phẩm hữu hình như máy xúc, máy nén khí, máy công trình và thiết bị nâng hạ Với cam kết mang đến sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, chúng tôi đảm bảo hoạt động hiệu quả và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Công ty không chỉ cung cấp đa dạng sản phẩm mà còn mở rộng sang nhiều lĩnh vực kinh doanh khác để tối ưu hóa lợi thế tiếp cận thị trường lân cận, bao gồm Lào, huyện Đức Thọ và thành phố Hà Tĩnh.
2.1.4 Đặc điểm về nhân sự
Công ty TNHH MTV Thông Thúy chuyên cung cấp sản phẩm vật liệu xây dựng và dịch vụ vận tải, do đó yêu cầu nguồn nhân lực đa dạng về độ tuổi và sức khỏe Bên cạnh nhân viên văn phòng có trình độ cơ bản, công ty chú trọng đến lao động đáp ứng các yêu cầu cụ thể Đồng thời, công ty cam kết mang đến những quyền lợi tối ưu nhất cho người lao động.
Tính đến cuối năm 2023, số lượng nhân sự công ty có tổng người Dưới đây là bảng cơ cấu nguồn nhân lực theo các tiêu chí cụ thể :
Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %
Bảng 2 1 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2021-2023
Từ năm 2021 đến hết năm 2023, tổng số lượng lao động tại Việt Nam có sự tăng giảm qua từng năm, nhưng không có biến động lớn Điều này phản ánh tình hình thị trường cung ứng vật liệu xây dựng (VLXD) trong bối cảnh Việt Nam phục hồi kinh tế sau Covid-19, đồng thời đối mặt với những khó khăn kinh tế do chiến tranh tại các quốc gia khác trên thế giới.
Thực trạng về công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty TNHH
2.2.1 Thực trạng xác định nhu cầu người lao động
Trước khi doanh nghiệp tạo động lực cho nhân viên, việc đầu tiên cần làm là xác định nhu cầu của người lao động Khi nhu cầu được xác định một cách cụ thể và chi tiết, các biện pháp tạo động lực sẽ trở nên hiệu quả hơn.
Công ty TNHH MTV Thông Thúy hiện chưa tiến hành khảo sát nhu cầu của người lao động (NLĐ) Mọi kiến nghị từ NLĐ sẽ được gửi đến ban lãnh đạo thông qua các cuộc họp hoặc qua email tới phòng HCNS để được tổng hợp và báo cáo.
Tác giả nhận định rằng công ty chưa thực sự chú trọng đến nhu cầu của người lao động, dẫn đến hoạt động tạo động lực chủ yếu dựa trên quan điểm của người quản lý và không mang lại hiệu quả Việc áp dụng các biện pháp kích thích động lực theo cách chủ quan có thể gây ra thiệt hại cho công tác Để có cái nhìn tổng quan hơn về thực trạng, tác giả đã tiến hành khảo sát tại đơn vị thực tập nhằm thu thập ý kiến về công tác tạo động lực tại Thông Thúy Khảo sát được thực hiện qua bảng hỏi trên Google Docs, dựa trên lý thuyết mà tác giả đã nghiên cứu Kết quả khảo sát thu được 95 phản hồi, trong đó có 89 phản hồi hợp lệ.
Bảng 2 6 Cơ cấu mẫu khảo sát
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Dựa trên bảng dữ liệu, tác giả ghi nhận tỷ lệ tham gia khảo sát vượt quá 80%, cho thấy sự quan tâm đáng kể từ người tham gia Các dữ liệu mẫu được thu thập đảm bảo tính đầy đủ cho từng tiêu chí, từ đó mang lại độ tin cậy cao về tình trạng công tác tạo động lực lao động (ĐLLĐ).
Dữ liệu thu thập được qua khảo sát:
Về hoạt động xác định nhu cầu NLĐ, tác giả thu về kết quả như sau:
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Theo biểu đồ, nhận định của tác giả đã được xác thực, khi có hơn 42% người lao động tham gia khảo sát bày tỏ sự không hài lòng về công tác xác định.
Chỉ có dưới 10% khách hàng hài lòng với dịch vụ hiện tại của DN, cho thấy công ty chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của họ Kết quả cho thấy rằng DN chủ yếu hoạt động dựa trên quan điểm chủ quan mà không lắng nghe ý kiến của khách hàng.
Công tác tại Thông Thúy chưa được chú trọng đúng mức, với nhu cầu chủ yếu mang tính chủ quan Mặc dù việc tạo ĐLLĐ đã đạt được một số kết quả, nhưng vẫn chưa đủ và dễ bị ảnh hưởng, dẫn đến tổn thất lớn cho doanh nghiệp.
2.2.2 Thực trạng tạo động lực cho NLĐ bằng biện pháp tài chính a Tiền lương
Tiền lương là khoản thanh toán thiết yếu cho người lao động, phản ánh công sức mà họ đã bỏ ra và được doanh nghiệp ghi nhận Nó không chỉ đáp ứng nhu cầu sống cơ bản mà còn đóng vai trò quan trọng trong đời sống hàng ngày Hiện nay, công ty TNHH MTV Thông Thúy thực hiện việc trả lương dựa trên nhiều yếu tố khác nhau.
MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CÔNG TÁC XÁC ĐỊNH NHU CẦU
Nhân viên văn phòng làm việc từ thứ 2 đến thứ 6, với giờ làm từ 7h30 sáng đến 16h30 chiều Việc đi làm đầy đủ trong thời gian này được công nhận là một ngày công.
Nhân viên vận tải tháng làm tối đa 26 ngày công, ngày làm 8 tiếng Đi làm đầy đủ được tính là ngày công
Kỳ lương tại công ty TNHH MTV Thông Thúy được tính từ ngày 15 tháng trước đến ngày 14 tháng này và nhận lương vào ngày 01 tháng sau
Bảng lương của nhân viên sẽ được gửi hoặc xác nhận tại phòng kế toán vào ngày 4 hàng tháng Nếu có bất kỳ thắc mắc nào về bảng lương, nhân viên có thể phản hồi trực tiếp tại công ty.
- Trả lương đúng hạn: Công ty luôn đảm bảo trả lương cho NLĐ vào ngày
05 hàng tháng, hoặc sớm hơn nếu rơi vào những dịp đặc biệt Công ty cam kết muộn nhất là ngày 10 nhân viên sẽ nhận được lương
- Trả lương qua tài khoản BIDV: Người lao động làm việc tại Thông Thúy sẽ được mở miễn phí TKNH BIDV để nhận lương hoặc nhận ứng tiền lương
Công thức tính lương như sau:
Mức lương đối với các vị trí tại Công ty TNHH MTV Thông Thúy
Bảng 2 7 Mức lương cứng tại Thông Thúy
Mức lương cứng phản ánh sự phân cấp giữa các cấp bậc và vị trí công việc, trong đó những công việc có tính chất, trách nhiệm cao như tài xế xe container thường nhận mức lương cao hơn Để nhận được mức lương này, nhân viên văn phòng cần làm đủ số ngày công theo quy định.
Bảng 2 8 Các loại phụ cấp cho vị trí lương cứng tại Thông Thúy
Tài xế vận tải khu vực Việt-Lào sẽ nhận được phụ cấp bổ sung nhằm hỗ trợ chi phí ăn uống và khám chữa bệnh khi làm việc liên tục trong những chuyến đi dài.
Thuế thu nhập cá nhân Đối với Thông Thúy, NLĐ đã kí hợp đồng lao động, Thuế TNCN được tính khi thu nhập tháng trên 6 triệu đồng
Các khoản giảm trừ khác:
Mức phạt tại công ty hiện nay chưa được quy định rõ ràng và phụ thuộc vào sự xem xét của lãnh đạo trong từng tình huống cụ thể Tuy nhiên, mọi mức phạt cần phải được giải thích rõ ràng đối với những người bị phạt.
Các loại bảo hiểm: Hiện tại công ty TNHH MTV Thông Thúy giảm trừ bảo hiểm theo quyết định 959/QĐ – BHXH được thống kê tại mục 2.2.2.c
Mức lương thực lĩnh của các vị trí như sau:
Vị trí Lương thực lĩnh ước chừng Vị trí Lương thực lĩnh ước chừng
Quản lý cửa hàng 9.500.000 Tài xế xe đầu kéo, xe tải ben
Trưởng phòng 11.000.000 Tài xế xe tải 10.000.000
Nhân viên Kế toán- Tài chính
Bảng 2 9.Mức lương thực lĩnh của các vị trí hưởng lương cứng
Do đặc thù công việc và khả năng thay thế ở các vị trí công việc khác nhau Các điều kiện xét tăng lương:
- NLĐ làm việc chính thức với thâm niên trên 1 năm cho tất cả các vị trí
- Không xảy ra vi phạm nghiêm trọng trong thời gian đã làm việc
- Hiệu quả công việc được quản lý, lãnh đạo đánh giá tốt
Xét tăng lương định kỳ 5 năm thường diễn ra vào quý cuối cùng của năm thứ 5 Giám đốc cùng với phòng Tài chính Kế toán và HC-NS sẽ nghiên cứu để đề xuất mức tăng lương dựa trên tình hình tài chính của công ty trong từng giai đoạn.
Tác giả nhận thấy mức lương tại Thông Thúy có sự phân cấp theo chức danh và nhiệm vụ, với mức lương hiện tại được cho là cao hơn so với mặt bằng chung Mức phụ cấp ăn uống phần nào đáp ứng được giá cả hiện tại, nhưng quy định về mức phạt không rõ ràng tạo ra sự không công bằng cho người lao động Hơn nữa, quy định xét tăng lương chưa được đánh giá cao, dẫn đến việc chính sách tiền lương chưa phản ánh đúng hiệu quả công việc và chưa đảm bảo sự hài lòng cho người lao động.
Đánh giá công tác tạo động lực cho nhân viên của công ty TNHH MTV Thông Thúy
2.3.1 Đánh giá chung hiệu quả công tác tạo động lực
Động lực lao động ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH MTV Thông Thúy Mặc dù công ty đang đối mặt với giai đoạn khó khăn của nền kinh tế và ngành, doanh thu và lợi nhuận của công ty vẫn ghi nhận sự giảm sút.
Biểu đồ 2 3 Doanh thu - lợi nhuận Thông Thúy 2021-2023
Biểu đồ cho thấy rằng, bên cạnh các yếu tố khác, việc tạo động lực trong công ty vẫn chưa mang lại tác động tích cực đến hiệu quả công việc.
Sau khi khảo sát các yếu tố như tính tích cực, chủ động trong công việc, ý thức chấp hành kỷ luật và mức độ gắn bó của nhân lực tại công ty TNHH MTV Thông Thúy, tác giả đã thu được những kết quả đáng chú ý.
Tính tích cực, chủ động trong công việc
Bảng 2 17 Đánh giá của NLĐ về tính tích cực, chủ động trong công việc
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023 Đơn vị: tỷ đồng
Kết quả khảo sát cho thấy phần lớn người lao động tại công ty Thông Thúy thể hiện sự đồng ý cao với công việc và nhiệm vụ được giao, với hơn 50% cho rằng họ luôn nỗ lực hoàn thành công việc Điều này cho thấy các biện pháp tạo động lực của công ty có ảnh hưởng tích cực đến động lực lao động Tuy nhiên, khi đề cập đến việc hi sinh lợi ích cá nhân, tỉ lệ đồng ý chỉ đạt 42,7%, cho thấy nhiều người cho rằng việc này là bình thường Hơn 35% người tham gia khảo sát sẵn sàng hi sinh lợi ích cá nhân cho công việc, nhưng vẫn có hơn 20% không muốn hi sinh Điều này chỉ ra rằng chính sách tạo động lực của Thông Thúy vẫn chưa đủ để gắn kết lợi ích của người lao động với lợi ích doanh nghiệp.
Hơn 40% nhân lực sẵn sàng nhận các nhiệm vụ giao thêm từ cấp trên, trong khi 45.96% cho rằng việc này là bình thường Một số nhân viên vẫn chưa thể quyết định do chưa hiểu rõ về nhiệm vụ được giao, liệu có nằm trong trách nhiệm công việc hay ảnh hưởng đến quyền lợi của họ hay không Điều này cho thấy ý thức chấp hành kỷ luật trong môi trường làm việc cần được nâng cao.
Theo thống kê, ý thức chấp hành kỷ luật tại công ty TNHH MTV Thông Thúy được đánh giá khá tốt, với tất cả các vi phạm ở mức độ có thể kiểm soát Phần lớn các vi phạm chỉ dừng lại ở mức khiển trách và nhắc nhở, thường liên quan đến việc "đi làm muộn" và "quên đưa hóa đơn cho khách lẻ".
Nhân viên mới và có thâm niên thấp thường gặp phải 64 lỗi phổ biến trong công việc Những lỗi này có thể dẫn đến các hình phạt biên bản thường và hành chính, đặc biệt là những lỗi ảnh hưởng đến doanh thu và hiệu quả làm việc.
Mức độ gắn bó của NLĐ
Thâm niên Số lượng Tỷ trọng(%)
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Tại Thông Thúy, lao động có thâm niên từ 1 đến 3 năm chiếm 30,28% tổng số lao động, trong khi tỷ trọng của những lao động có thâm niên cao hơn giảm dần So với năm 2023, tổng số lao động của công ty đã tăng do tuyển dụng mới, tuy nhiên, có 8 người nghỉ việc, chủ yếu từ khối lao động phổ thông và có thâm niên dưới 3 năm Các bộ phận quản lý và văn phòng hầu như không có lao động nghỉ việc, hoặc chỉ có một số ít do lý do cá nhân.
Biểu đồ 2 4 Tỉ lệ nghỉ việc từ năm 2021- 2023
Năm 2023, sau khi thị trường lao động nước ngoài mở cửa trở lại sau đại dịch Covid-19, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên vận tải đã gia tăng, đặc biệt là ở nhóm lao động phổ thông Điều này cho thấy nhu cầu cơ bản của lao động phổ thông cần được chú trọng và đáp ứng hơn nữa.
Thứ nhất, về chính sách lương, thưởng và trợ cấp, phúc lợi
Thông qua phỏng vấn trực tiếp và dữ liệu từ bảng hỏi, NLĐ thể hiện mức độ hài lòng cao về chính sách quy định rõ ràng và phù hợp Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, việc chi trả lương đúng hạn và công bằng giúp NLĐ cảm thấy được ghi nhận và yên tâm với nỗ lực của mình Họ cũng công nhận rằng mức chi trả là hợp lý và cho thấy sự quan tâm của công ty đối với tài chính của nhân viên.
Thứ hai, hoạt động phân công, bố trí nguồn nhân lực phù hợp với công việc cũng như với năng lực
Người lao động được phân bổ vào các vị trí dựa trên sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, quy trình làm việc và khả năng cá nhân Trước khi đảm nhận vai trò, họ đã chứng minh năng lực thông qua các bài phỏng vấn.
Nhân viên văn phòng Nhân viên vận tải
Khảo sát cho thấy 66% người lao động hài lòng với công việc được công ty bố trí và cảm thấy công việc này phù hợp với khả năng của họ.
Thứ ba, về môi trường và điều kiện làm việc,
Công ty đã cung cấp đầy đủ trang thiết bị và điều kiện cần thiết cho NLĐ, đảm bảo môi trường làm việc sạch sẽ và thoáng mát cho nhân viên văn phòng Nhân viên vận tải cũng được trang bị vật tư bảo hộ cơ bản, tạo sự an toàn trong công việc Văn hóa làm việc tại công ty thể hiện sự hòa đồng và thân thiện giữa các nhân viên.
Thứ tư, chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến
Mặc dù chỉ là đào tạo nội bộ và chưa đa dạng, nhưng nhân viên đánh giá cao cách thức đào tạo của công ty vì dễ hiểu và dễ áp dụng vào thực tế Công ty cũng cung cấp một số cơ hội thăng tiến, tuy nhiên, chỉ áp dụng cho khối nhân viên văn phòng và số lượng cơ hội này khá hạn chế, chỉ xảy ra khi có vị trí trống hoặc cần người thay thế.
Thứ năm, NLĐ đánh giá hài lòng về mối quan hệ trong tổ chức
NLĐ cảm thấy được tôn trọng và nhận sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với họ Cấp trên và cấp dưới cũng thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau, với quản lý cung cấp hướng dẫn nhiệt tình và cảm thông Mặc dù các hoạt động công khai khuyến khích tinh thần đoàn kết, nhưng vẫn cần đa dạng hơn để nâng cao hiệu quả.
Thứ sáu, văn hóa tổ chức
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÔNG THÚY
Định hướng, mục tiêu hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên công ty TNHH MTV Thông Thúy
công ty TNHH MTV Thông Thúy
3.1.1 Mục tiêu, định hướng kinh doanh
Cty TNHH MTV Thông Thúy đặt mục tiêu ngắn hạn là duy trì hoạt động và cung cấp sản phẩm vật liệu xây dựng chất lượng cao với giá cả hợp lý đến tay khách hàng, đồng thời mở rộng tệp khách hàng tại khu vực Bắc Trung bộ và Lào Trong khi đó, mục tiêu trung và dài hạn của công ty là phát triển hệ thống cửa hàng quy mô lớn tại các thị trường mới, nhằm nâng cao sự hiện diện và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
Công ty luôn ưu tiên đầu tư vào cơ sở vật chất và kỹ thuật để tạo ra môi trường làm việc bền vững, đồng thời hoàn thiện công tác quản lý và cân đối tài chính nhằm đảm bảo đầu tư hiệu quả Thông Thúy cam kết phát triển bền vững kết hợp với trách nhiệm xã hội, tích cực chia sẻ và hỗ trợ những hoàn cảnh khó khăn.
Mục tiêu doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc phân bổ nguồn lực lao động, vì sự biến đổi trong hoạt động kinh doanh dẫn đến thay đổi cơ cấu nhân lực Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu để đáp ứng nhu cầu nhân lực Quá trình định hướng mục tiêu cho nguồn lực lao động là liên tục và cần sự tương tác giữa các bên liên quan Doanh nghiệp cần đảm bảo rằng mục tiêu của từng nhân viên và nhóm làm việc phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức Hơn nữa, sự hỗ trợ và động lực từ doanh nghiệp là rất cần thiết để nhân viên thực hiện công việc hiệu quả.
3.1.2 Mục tiêu, định hướng nguồn nhân lực
Thông Thúy hướng tới việc trẻ hóa và củng cố đội ngũ nhân lực, tin rằng thế hệ trẻ sẽ mang đến tư duy mới và sức sống mới cho hoạt động kinh doanh Công ty sẽ tiếp tục triển khai các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu này.
71 tuyển dụng, đào tạo để nhân viên phát huy hết khả năng đóng góp giải quyết những vấn đề còn tồn tại một cách hiệu quả hơn
Ban lãnh đạo công ty nhận thấy rằng công tác tạo động lực lao động vẫn còn hạn chế do ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài như dịch bệnh và khủng hoảng kinh tế Họ hiểu rằng môi trường làm việc cần được cải thiện thông qua việc thực hiện tốt các chính sách và hoạt động liên quan đến từng cá nhân Để giải quyết những vấn đề này, công ty đã xác định mục tiêu và định hướng cụ thể trong công tác tạo động lực cho nhân viên.
- Rà soát, định hướng thực hiện công tác xác định nhu cầu của NLĐ
- Kiểm tra, đánh giá về chính sách lương, thưởng, trợ cấp
- Xây dựng mối quan hệ co người trong công ty
- Chú trọng hoạt động đào tạo cũng như mở rộng cơ hội thăng tiến
- Tiếp tục phát triển môi trường làm việc cũng như cơ sở vật chất
- Xây dựng hệ thống nội quy công ty đảm bảo công bằng
Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH MTV Thông Thúy
3.2.1 Điều chỉnh xác định nhu cầu cho người lao động
Học thuyết nhu cầu của Maslow chỉ ra rằng con người có năm cấp bậc nhu cầu khác nhau Do nhu cầu của con người rất đa dạng, việc chỉ tập trung vào một nhu cầu đơn lẻ là không đủ Do đó, việc xác định nhu cầu của người lao động ở từng giai đoạn là vô cùng quan trọng Khi hoạt động này được thực hiện, các biện pháp tạo động lực khác sẽ có thể phát huy hiệu quả tốt hơn.
Nghiên cứu cho thấy hoạt động xác định nhu cầu lao động tại công ty Thông Thúy chưa được thực hiện bài bản và gần như không có, dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao Để nâng cao động lực cho người lao động, công ty cần xây dựng kế hoạch và chính sách rõ ràng nhằm tìm hiểu nhu cầu của họ, đồng thời phân tích nhu cầu theo từng vị trí công việc và đối tượng cụ thể.
Hoạt động khảo sát nhu cầu nhân lực cần được thực hiện bởi phòng HCNS dưới sự giám sát của Phó Giám đốc, định kỳ 6 tháng hoặc 1 năm một lần Việc xác định nhu cầu nhân lực sẽ giúp tổng hợp và hiểu rõ các nhu cầu của nhân viên trong tổ chức.
Nhu cầu thỏa mãn của người lao động (NLĐ) thường tập trung vào những yếu tố có tần suất lớn Việc tiến hành khảo sát là bước quan trọng để xây dựng các biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tạo động lực cho NLĐ.
Tác giả đã áp dụng phương pháp bảng hỏi qua mẫu giấy hoặc Google Docs để giúp công ty xác định một cách cụ thể và khách quan nhu cầu của người lao động.
Tiêu chí khảo sát theo phụ lục 01
Mẫu xác định nhu cầu NLĐ tác giả đề xuất như sau:
Bảng 3 1 Khảo sát nhu cầu của người lao động
Ngoài phương pháp trên, xác định nhu cầu NLĐ có thể được thực hiện qua
Chương trình đối thoại với ban lãnh đạo được tổ chức trong cuộc họp tổng kết hàng quý, nơi đại diện các phòng ban trình bày ý kiến và đề xuất giải pháp cho các vấn đề hiện tại Phòng HCNS có trách nhiệm tổng hợp và đánh giá các ý kiến này để đưa ra phản hồi phù hợp.
73 hồi đến ban lãnh đạo và đưa ra các giải pháp giải quyết vấn đề dựa trên nhu cầu được xác định
3.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động có vai trò quan trọng trong quá trình quan trị nhân lực của doanh nghiệp Hoạt động này nhằm phản ảnh kết quả thực hiện công việc của người lao động dưới góc nhìn của người quản lý cũng như kết quả thực tế mang lại Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để lãnh đạo đưa ra quyết định liên quan đến các chính sách tài chính cho NLĐ Như thực trạng đã phân tích tại chương
Hiện tại, công ty Thông Thúy chưa có hệ thống đánh giá thực hiện phù hợp Do đó, tác giả đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống này để nâng cao hiệu quả công việc.
- Mục tiêu thực hiện đánh giá: Đối với công ty, hoạt động thực hiện đánh giá cần gắn với các mục tiêu như sau:
+ Mục tiêu tài chính: đánh giá kết quả thực hiện công việc để thực hiện trả lương, thưởng,…
+ Mục tiêu phi tài chính: dựa trên kết quả đánh giá thực hiện tiến hành các chính sách liên quan đến vị trí công việc, chính sách đào tạo
Với mỗi mục tiêu sẽ chi phối tới các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đo lường kết quả, phương pháp đánh giá,…
Để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc, cần xây dựng các chỉ tiêu phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp Các tiêu chí này phải được nghiên cứu và xác định dựa trên phân tích công việc cụ thể Ví dụ, có thể bổ sung các chỉ tiêu như mối quan hệ với đồng nghiệp và phẩm chất cá nhân.
Phương pháp đánh giá hiệu quả cho công ty được đề xuất là sự kết hợp giữa đánh giá đồ thị và các phương pháp đánh giá khác Việc áp dụng phương pháp này giúp tối ưu hóa quy trình đánh giá, mang lại cái nhìn tổng quan và chính xác hơn về hiệu suất làm việc của nhân viên.
Đánh giá 360 độ là quá trình đánh giá kết quả công việc thông qua tự đánh giá của nhân viên, kết hợp với đánh giá từ người quản lý trực tiếp và phản hồi từ đồng nghiệp, đối tác Quá trình này được thực hiện theo các bước cụ thể để đảm bảo tính khách quan và toàn diện trong việc đánh giá hiệu suất làm việc.
Để đánh giá hiệu quả công việc, bước đầu tiên là xây dựng tiêu chí đánh giá và phân bố tổng điểm cho các tiêu chí này Sau đó, tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc bằng cách chấm điểm cho từng tiêu chí đã được xác định.
Bước 3: Xử lí thông tin đánh giá
Kết quả đánh giá sẽ được tổng hợp và so sánh, đồng thời trao đổi thông tin giữa người lao động và lãnh đạo công ty Để đảm bảo giá trị của kết quả đánh giá, người đánh giá cần nắm rõ phương pháp và kỹ năng thực hiện Quan trọng nhất là đánh giá phải hướng đến cải tiến công việc mà không làm giảm động lực làm việc của nhân viên.
3.2.3 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng biện pháp tài chính a Chính sách tiền lương
Nhu cầu về chính sách tiền lương của nhân viên khác nhau theo từng bộ phận, do đó việc phân chia và hoạch định chính sách theo từng nhóm là biện pháp hiệu quả Khảo sát cho thấy nhóm lao động phổ thông đặc biệt quan tâm đến chính sách lương, vì vậy công ty cần ưu tiên đảm bảo thu nhập đủ để duy trì cuộc sống cho nhân viên.
Doanh nghiệp Thông Thúy cần đảm bảo mức lương trả cho nhân viên không thấp hơn mức quy định của nhà nước Việc xác định mức lương cũng phải dựa trên thỏa thuận giữa các bên và nghiên cứu đánh giá mức sống hiện tại, đồng thời so sánh với mức lương của các đối thủ trong cùng phân khúc thị trường.
Tác giả đề xuất xây dựng cách tính tiền lương theo công thức sau :
Trong đó, Hi là hệ số được xác định dựa trên các tiêu chí với thang điểm như sau:
Với các tiêu chí đã đưa ra được xác định như sau:
Mức độ hoàn thành công việc
Số ngày công đi làm
Số ngày nghỉ tính theo tháng, không tính ngày nghỉ phép theo năm
Nguồn: Tác giả Ý thức thực hiện kỷ luật
Nguồn: Tác giả Thâm niên công tác:
Bảng xác định hệ số Hi