Công ty cổ phần Kỹ thuật và Xây dựng Token Việt Nam đã và đang nỗ lực hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho nhân viên, bằng cách thông qua những biện pháp cụ thể về lương thưởng,
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG
Một số khái niệm và vai trò của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp8 1 Một số khái niệm
1.1.1.1 Khái niệm động lực lao động
Con người chính là nhân tố chủ đạo tạo ra lợi ích cho các DN và duy trì sự phát triển của tổ chức, muốn phát triển đi lên cần phải biết cách tận dụng nguồn lực vô tận này Do đó, một trong những điều cần làm để sử dụng triệt để và hiệu quả nguồn nhân lực là tạo động lực, khuyến khích NLĐ tham gia hào hứng vào công việc một cách tự nguyện và có cam kết Có nhiều khái niệm và cách hiểu khác nhau về động lực lao động
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007): “Động lực lao động được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó”
Bùi Anh Tuấn (2011) nhận định: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ”
Hay theo Nguyễn Thị Hồng, Giáo trình Tạo động lực lao động – Trường Đại học lao động – xã hội (2020): “Động lực lao động là sự nỗ lực một cách tự nguyện của NLĐ để tăng cường các hoạt động hướng tới việc đạt được mục tiêu của mình thông qua việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.”
NLĐ có động lực làm việc vì niềm tin bên trong của họ, được phản ánh trong các nhiệm vụ và thái độ của nhân viên với DN Vì động lực lao động không phải là đặc điểm cá nhân nên nó thường thay đổi dựa trên các yếu tố bên ngoài Nếu các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động sẽ dẫn đến tăng năng suất Tuy nhiên, việc tăng hiệu quả công việc của mỗi cá nhân cũng phụ thuộc vào kỹ năng, phương tiện và nguồn lực của nhân viên để thực hiện công việc thì động lực chỉ đơn giản là nguồn gốc của những kết quả này
Vì vậy, động lực lao động là bất cứ điều gì thôi thúc con người thay đổi hành vi để hoàn thành mục tiêu, khuyến khích họ nỗ lực góp sức cho tổ chức và trách nhiệm với công việc
1.1.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động
Theo Lê Thanh Hà (2009): “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để đưa sự khao khát, tự nguyện của NLĐ buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phần đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp được đặt ra có thể là đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với NLĐ như thế nào"
Trong giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011): “Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong làm việc"
Tạo động lực lao động thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng, hiệu suất công việc, sự hấp dẫn của vị trí và đãi ngộ Phúc lợi của nhân viên tăng lên cùng với sức hấp dẫn sẽ khiến NLĐ sẽ cố gắng hơn chinh phục chúng NLĐ tự nguyện làm việc và say mê khi thấy công việc của mình hấp dẫn Vì thế, lãnh đạo phải tập trung vào việc tạo động lực cho người lao động để họ thực hiện những hành động cụ thể nhằm thay đổi hành vi theo một quỹ đạo nhất định
Việc thỏa mãn các mong muốn của NLĐ là nghĩa vụ của người quản lý, muốn DN bền vững phải thi hành các chính sách động viên nhân viên cống hiến với niềm đam mê và nỗ lực hết mình để phát triển kỹ năng và khả năng đột phá của họ khi làm việc Nhà quản trị có thể sử dụng nhiều biện pháp khác nhau để khuyến khích NLĐ cả về trí tuệ và thể chất, bao gồm thiết lập chính sách lương và thưởng, thúc đẩy môi trường làm việc tích cực và đưa ra cơ hội thăng tiến
Qua nghiên cứu, tác giả hiểu: "Tạo động lực lao động là quá trình sử dụng các biện pháp tác động đến tâm lý, tư tưởng, tình cảm và nhu cầu của NLĐ, nhằm khơi dậy và duy trì sự hăng say, nhiệt tình, tinh thần trách nhiệm và sự cống hiến của họ trong công việc, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Tuy
10 nhiên do có hạn chế về nguồn lực, không phải tổ chức nào cũng có thể triển khai giải pháp cho tất cả các vấn đề Do vậy, việc lựa chọn và ưu tiên giải quyết những vấn đề quan trọng nhất là điều cần thiết để đảm bảo hiệu quả thực thi của các quyết định và chính sách trong phạm vi nguồn lực sẵn có."
1.1.2 Vai trò của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Tạo động lực lao động đóng vai trò rất quan trọng trong việc tăng năng suất làm việc và sự phát triển của tổ chức Vì động lực là đòn bẩy động viên NLĐ nỗ lực, tạo ra niềm vui khi làm việc sẽ giúp họ tập trung và nâng cao hiệu suất Để khơi dậy tiềm năng của NLĐ, tổ chức cần xem xét và thoả mãn mong muốn của họ ở trong yếu tố vật chất và tinh thần Nếu không có động lực lao động thì NLĐ chỉ hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu vì họ coi công việc là một nghĩa vụ cần thực hiện theo hợp đồng Vì vậy, BLĐ cần phải tạo động lực lao động để nâng cao hiệu suất làm việc và thúc đẩy tính sáng tạo của NLĐ
Khi NLĐ được thoả mãn yêu cầu cấp thiết, họ có xu hướng hài lòng hơn và cam kết với tổ chức Tạo động lực lao động còn giúp cho NLĐ có thể tự hoàn thiện mình, nỗ lực hơn để học hỏi, nâng cao kiến thức và phát triển kỹ năng
Tạo động lực giúp xây dựng mối quan hệ với NLĐ, duy trì và thu hút nhân tài cả trong và ngoài DN và khiến NLĐ trung thành với công ty hơn và cống hiến vì tổ chức sẽ tạo sự cạnh tranh cao cho DN trên thị trường, nắm giữ ưu thế giúp nền kinh tế đất nước được đẩy mạnh và mở rộng cơ hội hợp tác
Một số học thuyết về tạo động lực lao động
1.2.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Học thuyết nhu cầu do Abraham Maslow nghiên cứu là một mô hình tâm lý có giá trị nhất trong hệ thống lý thuyết tâm lý được thừa nhận và ứng dụng rộng rãi trong cuộc sống Mỗi cá nhân có thể có nhiều nhu cầu cần được thỏa mãn và có thể thay đổi tùy từng thời điểm và từng hoàn cảnh Học thuyết giải thích những nhu cầu
11 đó cần được đáp ứng ra sao Maslow sắp xếp các nhu cầu của chúng ta thành năm loại khác nhau như sau:
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực tập II)
Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu nền tảng trong hệ thống và chúng bao gồm thức ăn, nhà ở, giấc ngủ và các nhu cầu cần thiết khác Mọi người luôn cố gắng giải quyết những nhu cầu này trước tiên Nếu nó không được đáp ứng đủ để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu ở cấp bậc cao hơn sẽ không xuất hiện NLĐ làm việc với mong muốn nhận được mức lương đủ để họ có thể chi trả cho các nhu cầu thiết yếu của mình
Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu về sự an toàn và ổn định, cảm giác được bảo vệ khỏi những nguy hiểm hoặc tự bảo vệ Khi nhu cầu vật chất được thoả mãn thì nhu cầu này sẽ xuất hiện Chúng ta cần được bảo vệ và an toàn khỏi những mối đe dọa đối với bản thân, cả thể chất lẫn tinh thần Khi NLĐ được sống trong môi trường an toàn, có việc làm ổn định, được đảm bảo về sức khỏe và tài chính sẽ thúc đẩy động lực làm việc và giúp DN giữ chân NLĐ
Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được giao lưu, tương tác với mọi người để bày tỏ và đón nhận tình cảm, sự hợp tác và sự quan tâm Khi con người muốn được hòa
12 nhập vào cộng đồng, là một phần trong tập thể nào đó thì chính là nhu cầu xã hội Trong tổ chức, đó sẽ là mối quan hệ tốt đẹp với cấp trên và đồng nghiệp Bởi thế, các công ty cần có các hoạt động làm việc nhóm, teambuilding, các buổi liên hoan hay các chuyến du lịch nhằm tạo điều kiện giao tiếp, nâng cao tình cảm và sự gắn kết giữa các thành viên
Nhu cầu được tôn trọng: Cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình; còn được gọi là nhu cầu thừa nhận Nhu cầu nhận được sự yêu quý và nể trọng của người xung quanh thông qua sự tự tin, thành quả đạt được, cảm giác tự trọng, sự thành thạo, độc lập và danh tiếng của mình… Khi các nhu cầu ăn mặc, an toàn và xã hội được thoả mãn, chúng ta lại muốn có sức mạnh, địa vị cao để được mọi người kính trọng
Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu thể hiện bản thân, tự khẳng định mình trong cuộc sống hay sống và làm việc với sự nhiệt tình và cống hiến hết mình Trong công việc, nhân viên muốn sử dụng hết khả năng, tiềm năng hoàn thành những nhiệm vụ mang tính thử thách, cần có sự cố gắng Do đó, công ty cần xây dựng môi trường phù hợp giúp họ phát huy khả năng sáng tạo, dám nghĩ dám làm và nâng cao năng lực hiện tại
Trong mỗi chúng ta đều tồn tại cả 5 nhu cầu, song nhu cầu chủ lực sẽ quyết định đến tính cách và hành vi của từng người, theo từng hoàn cảnh mà nhu cầu chủ lực của chúng ta là khác nhau Về nguyên tắc, con người cần được thỏa mãn nhu cầu cấp bậc thấp trước khi được khuyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn Để tạo ra các chính sách và quy trình phù hợp nhằm đáp ứng các nhu cầu đó và giúp nhân viên của họ thành công trong công việc, người quản lý phải sử dụng thông tin này nhằm hiểu rõ mong muốn của NLĐ nằm ở đâu trong hệ thống các nhu cầu nêu trên
1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Năm 1959, nhà tâm lý học Frederick Herzberg đưa ra thuyết hai nhân tố sau khi ông cùng các đồng nghiệp thực hiện nhiều cuộc phỏng vấn với hơn 200 kỹ sư và kế toán tại 11 công ty khác nhau trong các ngành công nghiệp Lý thuyết này cho thấy thái độ của NLĐ và động lực lao động mối quan hệ chặt chẽ với nhau Có hai loại là các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì
Các nhân tố động viên là yếu tố ảnh hưởng tới công việc và yêu cầu cá nhân của NLĐ Các yếu tố chính bao gồm sự thừa nhận thành công, bản chất công việc, nghĩa vụ của nhân viên, cơ hội phát triển và thăng tiến Thiếu những nhân tố này, NLĐ sẽ lười biếng và mất động lực, ngược lại, nếu thỏa mãn được chúng thì họ sẽ cảm thấy tích cực và hướng tới năng suất cao hơn
Các nhân tố duy trì phụ thuộc vào môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm tiền lương, sự giám sát, các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát, tiền lương, quan hệ con người và điều kiện làm việc Herzberg cho rằng mặc dù những yếu tố này không truyền cảm hứng cho NLĐ nhưng sự vắng mặt của chúng có thể khiến họ chán nản Ảnh hưởng của các nhân tố đó được thể hiện như sau:
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng cường Không có sự bất mãn
Các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc và các yếu tố thỏa mãn công việc không có mối liên hệ với nhau DN dù cố gắng tìm cách loại bỏ các yếu tố gây nên sự bất mãn trong công việc cũng chưa chắc đã làm hài lòng được NLĐ Do vậy, theo Herzberg đối lập với sự bất mãn là sự không bất mãn và đối lập với sự hài lòng là sự không hài lòng Tuy nhiên, học thuyết này còn một số hạn chế là:
- Cách tiếp cận Herzberg có hạn chế về mặt phương pháp luận Con người đa phần sẽ suy nghĩ chủ quan, công nhận bản thân mình khi mọi thứ diễn ra tốt đẹp và đổ lỗi cho môi trường bên ngoài nếu gặp thất bại
- Phương pháp luận không được đảm bảo độ tin cậy vì những người đánh giá thể hiểu sai câu trả lời của tác giả khi tính đến câu trả lời có thể so sánh được, gây nhầm lẫn cho kết luận của tác giả
- Một người dù không thích một phần công việc nhưng vẫn chấp nhận nó nên không thể có một thước đo tổng thể về sự thỏa mãn
- Herzberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất, nhưng ông chỉ quan tâm sự thỏa mãn công việc khi nghiên cứu và không xét đến năng suất
Nội dung công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.3.1 Xác định mục tiêu tạo động lực lao động
Sự phát triển bền vững của tổ chức và tạo động lực lao động có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Đặt mục tiêu cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực dựa trên mục tiêu chung của tổ chức Xác định các mục tiêu tạo động lực cho NLĐ là một giai đoạn quan trọng trong quá trình này Việc thực hiện các giải pháp tạo động lực có thể thúc đẩy và khai thác hiệu quả năng lực lao động của công ty Nguồn nhân lực của tổ chức sẽ được sử dụng tốt nhất có thể nhằm phát huy tối đa tiềm năng của NLĐ, tăng sản lượng và nâng cao hiệu quả hoạt động
Mục tiêu hàng đầu của các chính sách tạo động lực là thỏa mãn mong muốn của NLĐ nhằm truyền cảm hứng cho họ làm việc chăm chỉ, tận tâm và sáng tạo Ngoài ra, khi các biện pháp tạo động lực được thực hiện phù hợp với nhu cầu của NLĐ và tình hình thực tế của công ty, nhân viên không chỉ làm việc chăm chỉ mà còn có cảm giác như đang tiến lên các bậc thang cao hơn trong tổ chức, chủ động học hỏi và phát huy tính sáng tạo Đội ngũ nhân lực chất lượng cao, tận tâm với công việc và giữ chân được nhân tài sẽ tạo nên tài sản quý giá nhất của DN Quá trình thiết lập và thực hiện thành công chương trình tạo động lực lao động đòi hỏi việc đánh giá kỹ lưỡng các biện pháp tiềm năng và xác định tính khả thi của mục tiêu
1.3.2 Xác định nhu cầu của người lao động
Nắm bắt nhu cầu thực tế của NLĐ đóng vai trò then chốt trong việc khơi dậy động lực làm việc tại mỗi DN Mỗi cá nhân tham gia vào lực lượng lao động đều mang theo những mục tiêu và khát vọng riêng biệt, thôi thúc họ cống hiến sức mình cho tổ chức Nhu cầu của con người vốn đa dạng và không ngừng thay đổi theo thời gian, đòi hỏi DN cần có sự thấu hiểu và điều chỉnh linh hoạt để đáp ứng phù hợp Nhu cầu của NLĐ gồm 2 nhóm cơ bản về vật chất và về tinh thần
- Nhu cầu vật chất: Là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để con người có thể tồn tại nhằm đảm bảo cuộc sống, cũng chính là động lực đi làm hàng ngày của NLĐ Bao gồm lương thưởng, phúc lợi và quy định tài chính…
- Nhu cầu tinh thần: Là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực Nhu cầu tinh thần có thể kể đến như: công việc ổn định và phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái, đào tạo về chuyên môn, mở rộng kiến thức và cơ hội thăng tiến
Mục tiêu chính khi nghiên cứu nhu cầu của NLĐ hiểu được mong muốn, khát khao, sự hài lòng và nguyện vọng của họ Phân tích mức độ hài lòng của người lao là một trong những phương pháp tốt nhất để các công ty đánh giá và xây dựng kết nối Người quản lý có thể nắm bắt và hiểu được thái độ cũng như những góp ý của NLĐ bằng cách tiến hành khảo sát nhu cầu Để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của NLĐ, lãnh đạo cần ưu tiên xác định nhu cầu cấp thiết chung cho đa số nhân viên trong tổ chức Đồng thời, việc phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như quản lý, công nhân, lao động nam, nữ sẽ giúp xây dựng các chính sách hỗ trợ phù hợp và hiệu quả hơn Dựa trên việc xem xét nhu cầu của NLĐ, nhà quản lý cần lên kế hoạch tạo động lực làm việc hiệu quả thông qua các chính sách và hành động thiết thực Việc đáp ứng nhu cầu của NLĐ sẽ giúp tăng khả năng giữ chân nhân tài, thúc đẩy năng suất lao động và gia tăng hiệu quả kinh doanh cho DN
1.3.3 Triển khai các biện pháp tạo động lực lao động
1.3.3.1 Tạo động lực lao động bằng biện pháp tài chính a Chính sách tiền lương
Tiền lương là sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và NLĐ phù hợp thông qua hợp đồng lao động Tiền lương được coi là nguồn thu nhập chính để nuôi sống và đáp ứng các nhu cầu cơ bản của NLĐ
Không chỉ đối với tất cả NLĐ, tiền lương còn có đóng góp quan trọng đối với các DN Nó là khoản bù đắp hao phí sức lao động trong quá trình tham gia lao động, sản xuất Đối với DN, tiền lương như một biện pháp khuyến khích NLĐ thực hiện nhiệm vụ được giao với tâm lý thoải mái Để xây dựng hệ thống trả lương hợp lý, sử dụng tiền lương làm đòn bẩy kinh tế chủ đạo để thúc đẩy động lực làm việc của NLĐ, các cấp quản lý cần đảm bảo đáp ứng một số yêu cầu sau:
- Khi xây dựng chính sách tiền lương tuân thủ đúng quy định của Nhà nước và chính sách của Chính phủ, đồng thời phải tuân thủ các điều lệ luật Lao động
- Trả lương dựa trên đóng góp của NLĐ với công việc và phù hợp với tình hình hoạt động của DN
- Cần trả lương đúng hạn và quy định, nếu phát sinh các tình huống khác cần có hướng xử lý kịp thời, đảm bảo lợi ích của cả hai bên
- Tiền lương đảm bảo đủ để NLĐ chi tiêu cho các hoạt động thường ngày
- Căn cứ vào hợp đồng lao động giữa NLĐ và người sử dụng lao động b Tiền thưởng
Bộ luật Lao động (2014) định nghĩa: “Thưởng là số tiền hoặc tài sản hoặc các hình thức mà người sử dụng lao động thưởng cho NLĐ căn cứ vào kết quả sản xuất, kinh doanh, mức độ hoàn thành công việc của NLĐ” Cũng như tiền lương, tiền thưởng tạo sự khuyến lệ cho NLĐ làm cho họ có tinh thần làm việc tích cực qua đó nâng cao năng suất lao động và hiệu suất công việc
Khi thực hiện cơ chế khen thưởng cho NLĐ thì người quản lý cần chú ý:
- Tiền thưởng phải gắn liền với kết quả: Thành tích của NLĐ phải được đánh giá công khai, minh bạch
- Khen thưởng phải đúng lúc, kịp thời, đúng người, đúng việc: Thời gian được thưởng và thời điểm khen thưởng không nên quá dài, nếu không sẽ làm mất ý nghĩa của việc trao thưởng
- Tiền thưởng phải đủ giá trị để kích thích tinh thần làm việc của NLĐ
Tuỳ thuộc vào tính chất công việc và khả năng chi trả, các DN có thể trao tiền thưởng dưới các hình thức: thưởng doanh số, hoàn thành vượt mục tiêu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, ý tưởng mới, thưởng tiết kiệm… Do vậy, mỗi DN cần xây dựng quy chế rõ ràng và lập kế hoạch đánh xét thưởng cụ thể, phù hợp với năng lực và điều kiện hoạt động của công ty c Chế độ phúc lợi
Theo Nguyễn Khoa Điềm và Nguyễn Ngọc Quân(2007): “Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống NLĐ" Chế độ phúc lợi được pháp luật bảo hộ và được hưởng qua các chính sách phúc lợi tự nguyện của
DN Chính sách phúc lợi càng lớn, càng hấp dẫn thì động lực làm việc của NLĐ tại
Phúc lợi được chia làm hai loại: bắt buộc và tự nguyện Phúc lợi bắt buộc là các phúc lợi tối thiểu tổ chức phải cung cấp theo quy định của pháp luật bao gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp… Ngoài ra, BLĐ dựa trên năng lực tài chính và định hướng của công ty để xây dựng các phúc lợi tự nguyện như: chăm sóc sức khỏe, phụ cấp ăn trưa, chi phí đi lại, tham quan du lịch…
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT VÀ XÂY DỰNG TOKEN VIỆT NAM
Tổng quan Công ty cổ phần Kỹ thuật và Xây dựng Token Việt Nam
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần Kỹ thuật và Xây dựng Token Việt Nam được thành lập vào ngày 14/12/2009, là công ty có thâm niên trong lĩnh vực xây dựng nhà xưởng công nghiệp, đối tác chính là chủ đầu tư nước ngoài: Nhật Bản, Trung Quốc, Đài Loan, Hồng Kông, Châu Âu… Trải qua hơn 10 năm hoạt động, từng bước hoàn thiện quy trình kỹ thuật, công ty đã và đang nhận được tín nhiệm từ các đối tác, khách hàng và ngày càng khẳng định được vị thế của mình trên thị trường xây dựng
Tên công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT VÀ XÂY DỰNG TOKEN VIỆT NAM
Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: TOKEN VIET NAM ENGINEERING & CONSTRUCTION JOINT STOCK COMPANY
Tên công ty viết tắt: TOKEN E&C., JSC
Mã số DN: 0104297764 Địa chỉ trụ sở chính: Nhà 6, hẻm 81/30/1, đường Lạc Long Quân, Phường Nghĩa Đô, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội, Việt Nam
Email: info@tokenec.com.vn
2.1.1.2 Mục tiêu và tầm nhìn
Mục tiêu kinh doanh của Công ty cổ phần Kỹ thuật và Xây dựng Token Việt Nam là trở thành nhà thầu xây dựng uy tín hàng đầu trong lĩnh vực thi công nhà xưởng công nghiệp tại Việt Nam Công ty khẳng định luôn đảm bảo cung cấp công trình chất lượng tốt nhất, thực hiện an toàn lao động và bảo vệ môi trường Công ty
23 luôn chú trọng vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc ứng dụng các công nghệ thi công tiên tiến, hiện đại cũng như đầu tư vào đội ngũ nhân lực chất lượng cao
Phương châm hoạt động của công ty là "Thấu hiểu sâu sắc mục tiêu của bạn", công ty luôn đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu, lắng nghe và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng để cung cấp các giải pháp thi công phù hợp nhất Công ty cam kết mang đến cho khách hàng những công trình chất lượng cao, đảm bảo tiến độ thi công và hiệu quả kinh tế Với mong muốn đóng góp những giá trị mới cho xã hội, công ty nỗ lực hết mình để hoàn thành mục tiêu, khẳng định uy tín của DN và trở thành đối tác tin cậy của các nhà đầu tư
2.1.2.1 Sản phẩm, dịch vụ mà công ty cung cấp:
Công ty cổ phần Kỹ thuật và Xây dựng Token Việt Nam là DN máy móc thiết bị và các công trình xây dựng Ngành nghề chính của công ty là xây dựng nhà xưởng công nghiệp Một số hoạt động kinh doanh chính:
- Hoàn thiện công trình xây dựng;
- Sản xuất đồ điện dân dụng;
- Sản xuất các bộ phận điều khiển và truyền chuyển động;
- Sản xuất các sản phẩm từ giấy và bìa;
- Gia công cơ khí, xử lý và tráng phủ kim loại;
- Lắp đặt hệ thống điện; hệ thống cấp thoát nước;
- Sửa chữa máy móc, thiết bị;
2.1.2.2 Đối tác của công ty
Trên chặng hành trình phát triển, Công ty cổ phần Kỹ thuật và Xây dựng Token Việt Nam đã thiết lập mối quan hệ hợp tác với rất nhiều chủ đầu tư, nhà thầu phụ và các nhà cung cấp vật liệu xây dựng nổi tiếng cả trong và ngoài nước Việc xây dựng và duy trì mối quan hệ chân thành, bình đẳng giúp công ty có thể đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất
Một số công ty và nhãn hàng có mối quan hệ gắn bó lâu dài như:
- Công ty cổ phần Tập đoàn Hòa Phát
- Công ty TNHH Kỹ thuật Điện tử Tonly Việt Nam
- Công ty TNHH Điện tử Bumjin Vina
- Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa sen
- Công ty TNHH sản xuất thương mại và dịch vụ Toto group
- Công ty TNHH Kỹ thuật cơ điện M&E
2.1.2.3 Một số công trình tiêu biểu
Trong giai đoạn 2022-2024, công ty có những công trình tiêu biểu sau:
- Dự án xây dựng nhà máy Công ty TNHH Kỹ thuật Điện tử chính xác Hợp Chí Việt Nam (2024-2025)
- Xây dựng nhà máy QuanShen Technology Vietnam (2024-2025)
- Dự án xây dựng nhà máy Công ty TNHH Công nghiệp Lioncore Việt Nam (2023-2024)
- Lắp đặt hệ thống điện, hệ thống cấp thoát nước cho Công ty TNHH Kỹ thuật Điện tử Tonly Việt Nam (2022-2024)
- Thiết kế kỹ thuật và thi công xây dựng Nhà máy Pallex Việt Nam (2022-2023)
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy và nhân sự
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty khá đơn giản và dễ hiểu Công ty áp dụng mô hình chức năng, mỗi phòng ban được phân công nhiệm vụ cụ thể phù hợp với chuyên môn nghề nghiệp giúp BLĐ có thể sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực
Công ty gồm 6 phòng ban chính dưới Ban giám đốc là Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng HC-NS, Phòng Kinh doanh, Phòng Dự án, Phòng Thiết kế - Kỹ thuật và Phòng Vật tư
Phòng Tài chính - Kế toán với nhiệm vụ lập các báo cáo tài chính để cung cấp thông tin tài chính, kế toán cho BLĐ, các phòng ban và các bên liên quan Phân tích tình hình tài chính, xem xét tình hình quản lý nguồn vốn và tài sản, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh Từ đó có thể xây dựng kế hoạch tài chính cho DN và đề xuất các giải pháp quản lý tài chính hiệu quả
Phòng HC-NS đảm nhiệm việc hướng dẫn, phân công, đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân Nhân viên hành chính cần tổ chức sắp xếp, bố trí không gian làm việc, bảo quản tài sản chung và các hoạt động dịch vụ hậu cần Lên kế hoạch tuyển dụng, tuyển chọn nhân sự phù hợp với yêu cầu của DN
Tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng năng lực cho NLĐ
Phòng Kinh doanh có nhiệm vụ chính là khảo sát, thu thập thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh, tìm kiếm khách hàng Bán hàng và chăm sóc khách hàng cả trước, trong và sau khi hợp tác để phát triển mối quan hệ gắn bó, xây dựng lòng tin và sự trung thành của khách hàng Giúp Ban giám đốc xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp với mục tiêu của công ty
Phòng Dự án có chức năng lập kế hoạch chi tiết cho dự án, công trình; theo dõi, giám sát và quản lý tiến độ thực hiện, đảm bảo dự án hoàn thành đúng thời hạn, đạt chất lượng và phạm vi ngân sách Giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện, phòng ngừa và ứng phó với các rủi ro; báo cáo tình hình tiến độ, kết quả thực hiện dự án cho BLĐ
Phòng Thiết kế - Kỹ thuật là phòng có vai trò quan trọng nhất chịu trách nhiệm chính trong việc lên ý tưởng, phác thảo thiết kế mới, kiểm tra và chỉnh sửa theo yêu cầu của khách hàng; cập nhật công nghệ mới nhất trong lĩnh vực xây dựng, đảm bảo việc lắp đặt máy móc thành công và xử lý hiệu quả các vấn đề kỹ thuật phát sinh trong quá trình thi công công trình
Phòng Vật tư là bộ phận tìm kiếm, lựa chọn nhà cung cấp uy tín để mua sắm vật tư đúng theo quy định, đảm bảo giá cả hợp lý và chất lượng tốt nhất, thanh toán đúng hạn Sử dụng hệ thống quản lý kho hàng để theo dõi, kiểm soát số lượng nguyên vật liệu và phối hợp với các bộ phận chức năng khác trong DN để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao
Mỗi phòng ban được phân chia rõ ràng về chức năng và trách nhiệm nhằm phát huy tối đa năng lực chuyên môn Các phòng ban thường xuyên trao đổi trực tiếp, hỗ trợ lẫn nhau để công việc đạt kết quả tốt nhất và tạo ra môi trường làm việc thoải mái, tích cực
2.1.4 Một số chỉ tiêu hoạt động của công ty
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Kỹ thuật và Xây dựng Token Việt Nam giai đoạn 2021-2023
Lợi nhuận trước thuế 26,352 14,827 11,858 (11,527) (43.74) (2,969) (20.02) Lợi nhuận sau thuế 21,081 11,862 9,486 (9,219) (43.73) (2,376) (20.03)
(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)
Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Kỹ thuật và Xây dựng Token Việt Nam
Kỹ thuật và Xây dựng Token Việt Nam
2.2.1 Xác định mục tiêu tạo động lực lao động tại công ty
Mục tiêu tạo động lực lao động gắn liền với mục tiêu phát triển của công ty Mục tiêu của công tác tạo động lực được các cấp quản lý xác định gồm:
- Hình thành nguồn nhân sự có nghiệp vụ cao, dày dặn lâu năm, thu hút người tài và giữ chân nhân viên giỏi
- Hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức phù hợp với tình hình hoạt động của công ty, giao đúng việc cho đúng người
- Nâng cao, phát triển kỹ năng nghề nghiệp của NLĐ để khai thác tối đa năng lực lao động
2.2.2 Xác định nhu cầu của người lao động tại công ty
Khi DN lựa chọn phương pháp tạo động lực cho NLĐ cần xác định rõ nhu cầu của từng cá nhân Vì nhu cầu của mỗi cá nhân luôn biến đổi theo thời gian và mức độ ưu tiên của chúng cũng khác nhau tùy thuộc vào sự cấp thiết của vấn đề
Mỗi NLĐ có những mối quan tâm riêng về công việc Đối với một số người, mục tiêu hàng đầu khi đi làm là thu nhập, bao gồm tiền lương, thưởng, phụ cấp, trợ cấp và BHXH Số khác thì theo đuổi đam mê của bản thân và yêu thích công việc, sẵn sàng cống hiến mà không đặt nặng vấn đề tiền bạc Cũng có những người đi làm vì cảm thấy hoà nhập với điều kiện làm việc và văn hóa công ty, đồng nghiệp hoà đồng, cởi mở và nhiệt tình Bên cạnh đó, một số cá nhân mong muốn phát triển bản thân, khẳng định năng lực và có lộ trình thăng tiến rõ ràng
Nhu cầu và động lực lao động của mỗi cá nhân là không đồng nhất, đòi hỏi
DN cần chủ động thực hiện xác định nhu cầu của NLĐ và cập nhật thường xuyên Việc thấu hiểu mong muốn của nhân viên là cơ sở để xây dựng chính sách tạo động lực lao động phù hợp, đáp ứng tối đa nhu cầu của họ và giúp họ trung thành hơn với tổ chức
Công tác đánh giá nhu cầu được thực hiện bằng hình thức lắng nghe ý kiến của nhân viên thông qua cán bộ quản lý trực tiếp NLĐ nêu các đề xuất, đóng góp với trưởng phòng về các chính sách lương – thưởng – phúc lợi, môi trường làm việc, đào tạo cũng như thăng tiến Mặc dù đã triển khai một số hoạt động tạo động lực cho NLĐ, công ty vẫn còn thiếu hụt một chiến lược đồng bộ để xác định nhu cầu cụ thể của từng cá nhân Việc ban quản trị chưa nhận diện được mức độ ưu tiên của các nhu cầu này dẫn đến việc xây dựng các biện pháp chung chung, thiếu hiệu quả Hậu quả là các chính sách tạo động lực lao động hiện tại chưa thực sự đáp ứng được mong muốn của NLĐ, ảnh hưởng đến sự gắn kết và hiệu quả công việc Để khắc phục hạn chế này, công ty cần thực hiện khảo sát ý kiến NLĐ một cách bài bản, thu thập thông tin về nhu cầu của họ ở các mức độ khác nhau Dựa trên kết quả khảo sát, công ty có thể xây dựng các chiến lược tạo động lực phù hợp, đáp ứng nhu cầu thiết yếu của từng cá nhân, từ đó góp phần duy trì và phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả
2.2.3 Triển khai các biện pháp tạo động lực lao động tại công ty
2.2.3.1 Tạo động lực lao động bằng biện pháp tài chính a Chính sách tiền lương
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong đời sống NLĐ và thúc đẩy quá trình kinh doanh của DN Với quan điểm thu hút và trọng dụng nhân tài, công ty không ngừng thiết lập các giải pháp về tiền lương nhằm đảm bảo sự công bằng, minh bạch và cạnh tranh trong và ngoài tổ chức
Việc trả lương cho nhân viên được thực hiện bởi Phòng Tài chính - Kế toán với các tiêu chí sau:
- Cơ sở để tính lương cho NLĐ: Dựa vào điều khoản đã được thoả thuận trong hợp đồng lao động và thực tế kết quả kinh doanh tại DN
- Nguyên tắc trả lương: Công ty trả lương cho NLĐ vào ngày mùng 10 hàng tháng NLĐ nhận lương thông qua hình thức giao dịch qua VPBank
Công thức tính lương áp dụng như sau:
Mức lương hàng tháng = Lương ngày công thực tế + Lương tăng ca - Các khoản khấu trừ + Các khoản phụ cấp, hỗ trợ
Lương ngày công thực tế = Mức lương cơ bản * Ngày công thực tế làm trong tháng / Ngày công tiêu chuẩn trong tháng
+ Mức lương cơ bản là khoản tiền được thỏa thuận và ghi rõ trong hợp đồng lao động chính thức giữa NLĐ và DN hoặc văn bản sửa đổi so với hợp đồng lao động (trường hợp tăng lương, thăng chức )
+ Số ngày công thực tế là số ngày thực tế họ đi làm, việc theo dõi và quản lý do phòng HC-NS chịu trách nhiệm Tại công ty việc kiểm soát được thực hiện bằng hệ thống máy quét vân tay Việc tính ngày công thực tế được quy định như sau:
• Nhân viên sử dụng máy quét vân tay để chấm công vào và ra khỏi công ty, thời gian đến và đi làm của mỗi người được ghi nhận một cách tự động
• Nếu nhân viên cần làm việc bên ngoài công ty, họ phải thông báo cho cấp trên trực tiếp và nhân viên phòng HC-NS để được tính công, cung cấp lý do, thời gian và địa điểm làm việc cụ thể
• Trường hợp nhân viên đi muộn về sớm so với thời gian làm việc quy định thì sẽ bị trừ lương theo những quy định chung của công ty
+ Số ngày công chế độ trong tháng là số ngày đi làm hành chính theo quy định của công ty
+ Lương tăng ca: Là khoản tiền trả cho NLĐ khi họ làm việc ngoài giờ, hệ số lương tăng ca là 150% đối với ngày thường, 200% với ngày chủ nhật và 300% vào ngày lễ
+ Các khoản khấu trừ: Khoản tiền trích đóng bảo hiểm, thuế TNCN, tiền phạt…
+ Các khoản phụ cấp, hỗ trợ: Tiền phụ cấp theo quy định của công ty (ăn trưa, xăng xe, điện thoại)
Giai đoạn 2021-2023, mức lương trung bình tại các bộ phận trong công ty đều có sự thay đổi tích cực
Bảng 2.4 Mức lương trung bình theo phòng ban qua các năm
Phòng ban Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)
Mặc dù chịu ảnh hưởng của dịch Covid-19 trong năm 2021 và suy thoái kinh tế nhưng công ty vẫn đảm bảo mức thu nhập cho NLĐ phục vụ đời sống Mức lương trung bình của các phòng ban đều tăng liên tục trong giai đoạn 2021-2023
Bộ phận có mức lương trung bình cao nhất là phòng Thiết kế - Kỹ thuật là 16.13 triệu đồng năm 2023, tiếp đến là phòng Dự án và phòng Tài chính - Kế toán Phòng HC-NS có mức lương trình bình thấp nhất là 11.85 triệu đồng Mức tăng lương không đồng đều của các phòng ban phản ánh sự khác biệt về mức độ quan trọng, khả năng sinh lời và nhu cầu nhân lực là khác nhau giữa các phòng ban Từ năm
2021 đến năm 2023, mức chênh lệch giữa lương trung bình của các phòng ban có xu hướng thu hẹp DN cần theo dõi và đánh giá mức lương trung bình của các phòng ban thường xuyên để đảm bảo tính công bằng và thu hút nhân lực hiệu quả
Bảng 2.5 Mức lương hiện tại của nhân viên trong công ty
Mức lương Số người Tỷ lệ (%)
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Dựa vào số liệu khảo sát, ta thấy so với mặt bằng chung thì mức lương của nhân viên tại công ty khá cao (Theo Tổng cục thống kê mức lương bình quân của NLĐ tại Hà Nội năm 2023 là 8,9 triệu đồng/tháng) Nhân viên có thu nhập từ 10 –
15 triệu đồng chiếm tới 65.79% và 22.37% số lao động đạt mức lương trên 15 triệu đồng Mức lương trên phản ánh kết quả làm việc của NLĐ
Dưới đây là kết quả khảo sát của tác giả về sự hài lòng của nhân viên tại công ty với mức lương hiện tại như sau:
Biểu đồ 2.2 Sự hài lòng của nhân viên với mức lương hiện tại
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Đánh giá chung về thực trạng công tác tạo động lực lao động của Công ty cổ phần Kỹ thuật và Xây dựng Token Việt Nam
cổ phần Kỹ thuật và Xây dựng Token Việt Nam
Dựa vào phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động, ta thấy Công ty
Cổ phần Xây dựng và Kỹ thuật Token Việt Nam đã đạt được nhiều thành quả trong công tác tạo động lực cho NLĐ Điều này đã mang lại những ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc và năng suất lao động, thể hiện qua các khía cạnh sau:
Một là, công ty áp dụng hiệu quả các giải pháp tạo động lực lao động bằng vật chất nhằm đáp ứng nhu cầu sống của NLĐ và đảm bảo tính công bằng, minh bạch trong chính sách lương thưởng và phụ cấp Ngoài ra, mỗi tháng công ty đều thanh toán lương một cách đầy đủ và đúng hạn, giúp NLĐ đảm bảo việc chi tiêu trong các nhu cầu sinh hoạt
Hai là, công ty thi hành nghiêm túc công tác phúc lợi đầy đủ theo nguyên tắc của luật pháp, đảm bảo cho quyền của các nhân viên và khiến họ yên tâm làm việc Ngoài các chính sách phúc lợi bắt buộc, công ty đã xây dựng thêm các chính sách phúc lợi tự nguyện hợp lý, đảm bảo cho đời sống sức khỏe và tinh thần, quan tâm đào tạo nhân viên mới để họ nỗ lực trong môi trường tốt
Ba là, công ty bố trí, phân công việc hợp lý cho từng nhân viên, đảm bảo và tạo mọi điều kiện để NLĐ phát huy tính sáng tạo trong công việc
Bốn là, công ty chú trọng xây dựng môi trường làm việc lý tưởng, với cơ sở vật chất hiện đại và văn hóa doanh nghiệp thân thiện, cởi mở, mang đến cho NLĐ sự thoải mái, gắn kết và hỗ trợ lẫn nhau Ban giám đốc thường xuyên đến các phòng ban thăm hỏi, quan tâm tình hình đời sống của nhân viên, xóa đi khoảng cách giữa cấp lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức
Năm là, công ty luôn nỗ lực tạo điều kiện cho NLĐ được làm việc phù hợp với sở thích, năng lực và chuyên môn đã được đào tạo Bên cạnh đó, công ty còn chú trọng đầu tư vào các chương trình đào tạo bài bản nhằm giúp NLĐ nâng cao
52 kiến thức và kỹ năng Công việc hoàn thành với hiệu suất tốt hơn, đặc biệt giai đoạn sau đào tạo bồi dưỡng, khi nhân viên được bổ túc, nâng cấp kiến thức thì tốc độ xử lý công việc ngày càng nhanh, năng suất cao, tiết kiệm nhiều nguồn lực về thời gian, nhân lực, vật lực…
Sáu là, DN xem trọng và tuyên dương các thành tích mà nhân viên đóng góp bởi việc đáp ứng nhu cầu được tôn trọng và thể hiện bản thân là vô cùng cần thiết Công ty luôn cố gắng xây dựng các cơ hội thăng tiến nhằm thúc đẩy động lực làm việc, sự cống hiến và giữ chân cũng như thu hút nhân tài
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những kết quả đạt được, công ty còn một số tồn tại trong công tác tạo động lực cho NLĐ như sau:
Một là, chưa đồng bộ được các hoạt động xác định nhu cầu của NLĐ nên lãnh đạo chưa nhận thấy được nhu cầu nào đang cấp bách nhất với NLĐ để có thể đáp ứng
Hai là, công ty nỗ lực không ngừng giải quyết những vấn đề cấp thiết về tiền lương vì nó một nhân tố để động lực được duy trì Song chính sách vẫn còn hạn chế vì so với khối lượng và áp lực công việc thì tiền lương chưa làm thoả mãn hoàn toàn
Ba là, chưa đánh giá minh bạch, kịp thời việc khen thưởng Một số nhân viên đang cảm thấy chưa hài lòng với mức thưởng hiện tại so với những gì họ đóng góp cho công ty
Bốn là, chưa đa dạng và linh hoạt trong việc vận dụng chính sách phúc lợi để khích lệ nhân viên làm việc chủ động và sáng tạo hơn
Năm là, hoạt động văn hóa, thể dục, thể thao còn thiếu sự phong phú, chưa có nhiều hoạt động giao lưu giữa các bộ phận, và một số hoạt động team building chưa thực sự hiệu quả trong việc gắn kết NLĐ
Sáu là, chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện tại còn thiếu sự phân chia đối tượng cụ thể, dẫn đến tình trạng nhân viên lâu năm có xu hướng chủ quan, hời hợt, thiếu chuyên nghiệp và chưa coi trọng việc đào tạo chuyên sâu
Bảy là, việc đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa trên những đánh giá chủ quan của nhà quản lý, chưa xây dựng quy trình thăng tiến trong công ty
Một là, BLĐ chưa có sự quan tâm sâu sắc đến NLĐ, chủ yếu lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của nhân viên qua sự truyền đạt của cán bộ quản lý Cán bộ quản lý không thể phản ánh hết được mong muốn của NLĐ
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
Định hướng công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Kỹ thuật và Xây dựng Token Việt Nam
và Xây dựng Token Việt Nam
Tạo động lực cho NLĐ là yếu tố then chốt dẫn đến thành công của công ty, bởi con người chính là nguồn lực cốt lõi Do đó, công ty định hướng phát triển đội ngũ nhân lực trở thành những chuyên gia giỏi, có tay nghề cao, đáp ứng mọi yêu cầu, kể cả những yêu cầu mới mẻ và phức tạp nhất từ phía khách hàng Nhờ vậy, công ty sẽ nâng cao được sức cạnh tranh và năng suất hoạt động
- Nhân lực chính là yếu tố bền chặt nhất giúp DN trụ vững và phát triển trong thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay Cho nên, công ty cần tập trung đẩy mạnh công tác tạo động lực cho NLĐ để khơi dậy tinh thần cống hiến, hăng say làm việc của họ Việc thực hiện tốt các chính sách tạo động lực cho nhân viên là trách nhiệm quan trọng của DN, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và thúc đẩy sự phát triển chung
- Cải tổ cơ cấu tổ chức công ty dựa trên các tiêu chí khoa học và điều chỉnh nhân sự hợp lý sẽ giúp tối ưu hóa nguồn lực, tránh tình trạng thừa hoặc thiếu hụt nhân viên Nhờ vậy, hiệu quả hoạt động của công ty được nâng cao, đồng thời đội ngũ nhân viên cũng có cơ hội phát huy tính chủ động và cải thiện hiệu suất làm việc
- Công tác tạo động lực cho NLĐ cần được xây dựng và thực hiện dựa trên sự gắn kết chặt chẽ giữa Ban Giám đốc và toàn thể NLĐ Mỗi cá nhân trong DN đều có trách nhiệm chung tay góp sức để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của công tác này
- Để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho NLĐ, doanh nghiệp cần đáp ứng tốt các nhu cầu thiết yếu của NLĐ và đề cao lợi ích của họ lên hàng đầu Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần đảm bảo sự công bằng, văn minh trong việc đối xử, đánh giá, nhận xét và khen thưởng NLĐ
- Tạo dựng môi trường làm việc sáng tạo, thân thiện, công bằng và dân chủ là nền tảng để khơi dậy tiềm năng của NLĐ Việc xây dựng văn hóa DN tích cực từ chính sự đóng góp của mỗi nhân viên sẽ góp phần giữ chân và thu hút thêm được NLĐ giỏi
- Tăng cường đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chìa khóa để nâng cao chất lượng lao động Việc xây dựng kế hoạch đào tạo bài bản sẽ giúp nhân viên cập nhật kiến thức mới, theo kịp sự phát triển của khoa học kỹ thuật và đáp ứng tốt nhất yêu cầu phát triển của công ty
- Lập kế hoạch đánh giá về thành tích, năng suất của NLĐ, có những quy tắc cụ thể, công bằng trong việc đề bạt, xét duyệt thăng chức
Trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường, việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng là điều vô cùng quan trọng giúp DN gia tăng lợi thế cạnh tranh Vì vậy, công ty cần đầu tư mạnh mẽ cho các hoạt động chăm sóc khách hàng, đồng thời đào tạo bài bản cho nhân viên về kỹ năng giao tiếp, tạo dựng uy tín và sự tin tưởng của khách hàng thông qua sự chân thành và trung thực.
Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần Kỹ thuật và Xây dựng Token Việt Nam
Kỹ thuật và Xây dựng Token Việt Nam
3.2.1 Giải pháp về xác định nhu cầu cho người lao động
Muốn đạt kết quả tạo động lực lao động, cần phải thống kê chính xác và toàn diện các yêu cầu của NLĐ, đánh giá các yêu cầu liên quan đến vai trò và xác định điều gì được họ ưu tiên Như việc tiến hành khảo sát về nhu cầu và sự hài lòng của NLĐ cũng dễ sử dụng, mang đến hiệu suất cao và chi phí hợp lý Công ty cần xác định tương đối chính xác các nhu cầu của nhân viên và đưa ra những quyền lợi hợp lý để tăng sự gắn bó lâu dài của NLĐ
Công ty có thể xây dựng hệ thống xác định nhu cầu qua đề nghị nhân viên điền phiếu, phòng HC-NS có trách nhiệm báo có và tổng hợp với BLĐ để chỉnh sửa chính sách cho hợp lí với nhu cầu của NLĐ và tài chính của công ty Công ty cần có phương pháp cụ thể trong từng giai đoạn để việc xác định nhu cầu đạt hiệu quả tối đa Các bước của kế hoạch gồm:
- Bước 1: Xác định mục đích của khảo sát (tìm hiểu nhu cầu và quan điểm của nhân viên hay đo lường các nhân tố giúp NLĐ tận tâm hoặc phát hiện những hạn chế trong công tác quản trị nhân sự)
- Bước 2: Xác định các loại nhu cầu
- Bước 3: Thiết kế phiếu khảo sát
- Bước 4: Thu thập ý kiến của nhân viên
- Bước 5: Phân tích dữ liệu đã tổng hợp sau khi thu thập để xây dựng các giải pháp phù hợp với từng nhu cầu
3.2.2 Giải pháp về chính sách tiền lương
Tiền lương là mối quan tâm và là động lực của NLĐ nên cần xây dựng mức lương phù hợp và xứng đáng Dù mức lương hiện nay mà công ty trả nhân viên là hợp lý cho việc chi tiêu, sinh hoạt trong đời sống nhưng mong muốn của nhân viên ngày càng cao hơn Chính sách về lương được công ty xây dựng rõ ràng, minh bạch Tuy nhiên để tiền lương phát huy hết tác dụng thì cần có các biện pháp hoàn thiện cho công ty như:
Tiền lương có tính cạnh tranh: Công ty cần triển khai chính sách tiền lương cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu thị trường và đảm bảo sự công bằng cho NLĐ Theo dõi sát sao và cập nhật thường xuyên thông tin về mức lương của các công ty cùng ngành nhằm điều chỉnh chính sách lương thưởng của mình một cách kịp thời
Trả lương dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc: Công ty cần xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc cụ thể cho từng vị trí chức danh để tiền lương được trả tương xứng với hiệu suất làm việc, phản ánh vai trò và sự cống hiến của NLĐ trong công ty Đồng thời, bổ sung tiêu chí thâm niên công tác để ghi nhận những đóng góp của nhân viên gắn bó lâu dài với công ty
Linh hoạt trong việc tăng lương: Công ty nên linh hoạt điều chỉnh mức tăng lương dựa trên tình hình kinh doanh và kết quả đánh giá hiệu quả công việc của từng cá nhân Nhờ vậy, công ty có thể đảm bảo tính công bằng và hiệu quả trong chính sách đãi ngộ giúp nhân viên phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ
58 Áp dụng trả lương tăng thêm: Quỹ tiền lương tăng thêm được lấy từ nguồn lợi nhuận do sự gia tăng năng suất lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh Phần tiền lương bổ sung này đóng vai trò như động lực thúc đẩy thái độ và tinh thần làm việc của NLĐ, thể hiện sự ghi nhận chính xác và xứng đáng cho những nỗ lực và đóng góp của họ
Truyền thông nội bộ về quy chế lương: Phòng HC-NS cần đảm bảo truyền thông đầy đủ và minh bạch về chính sách tiền lương cho toàn thể NLĐ Mục đích là để mọi người đều hiểu rõ cơ sở tính lương, các chính sách họ được hưởng, từ đó đảm bảo sự công bằng trong hệ thống lương thưởng và kích thích NLĐ làm việc có trách nhiệm hơn
Mức lương điều chỉnh hợp lý với lạm pháp: Để duy trì đời sống người lao động và gia đình họ được ổn định trước biến động tiêu cực của thị trường, công ty cần phải điều chỉnh mức lương hợp lý theo kịp tốc độ lạm phát Hoặc, BLĐ có thể cân nhắc bổ sung các khoản hỗ trợ phù hợp vào lương giúp NLĐ an tâm công tác
3.2.3 Giải pháp về chính sách tiền thưởng
Chính sách khen thưởng của công ty ngoài là thưởng định kỳ theo quý, năm hoặc các dịp Lễ, tết đặc biệt còn có các chính sách khen thưởng theo cá nhân và tập thể cho mỗi phòng ban, bộ phận để kích thích tinh thần thi đua và xây dựng công ty vững mạnh
Tuy nhiên, việc triển khai còn nhiều khâu còn lỏng lẻo, thời gian gấp rút nên công tác chuẩn bị cơ sở vật chất còn thiếu sót Vì vậy, BLĐ cần xây dựng hệ thống tiêu chí xét thi đua khen thưởng rõ ràng, cụ thể, có tính định lượng cao, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá kết quả thi đua một cách khách quan
Hệ thống tiêu chuẩn xét thưởng cần được xây dựng hợp lý, đảm bảo vừa đủ thách thức để khơi gợi tinh thần thi đua, cống hiến của NLĐ, vừa đảm bảo tính khả thi để họ có thể đạt được và cảm thấy xứng đáng với mức thưởng nhận được Việc đặt ra tiêu chuẩn quá dễ dàng có thể dẫn đến tâm lý chủ quan, thiếu động lực, trong khi tiêu chuẩn quá khó lại khiến NLĐ nản lòng và giảm sút tinh thần thi đua
59 Để khắc phục tình trạng thời gian thưởng quá xa, công ty nên thành lập quỹ thưởng đột xuất dành cho những cá nhân có thành tích xuất sắc hoặc có đóng góp tích cực Việc khen thưởng kịp thời sẽ giúp củng cố những hành vi tốt của NLĐ, tạo động lực cho họ tiếp tục cố gắng và cống hiến nhiều hơn nữa
Các hình thức thưởng cần được triển khai theo các cách khác nhau có thể sử dụng hiện vật cụ thể thay thế như vé tham quan, quà tặng, các khóa học cho họ (thể thao, ngoại ngữ, nấu ăn ) Ngoài ra, công ty nên áp dụng hình thức thưởng tinh thần bao gồm trao tặng giấy chứng nhận, bằng khen; tuyên dương trước cuộc họp; cho NLĐ nghỉ ngơi sau khi đạt thành tích xuất sắc; cung cấp cơ hội đào tạo, phát triển chuyên môn; tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, giao lưu…
3.2.4 Giải pháp về chế độ phúc lợi
Một số khuyến nghị
3.3.1 Đối với Ban lãnh đạo
BLĐ là một trong những yếu tố then chốt giúp tăng hiệu quả của công tác tuyển dụng tại DN Tại Công ty cổ phần Kỹ thuật và Xây dựng Token Việt Nam, BLĐ vừa có nhiệm vụ quản lý, giám sát, vừa là người truyền cảm hứng và dẫn dắt đội ngũ lao động hướng đến mục tiêu chung
Lãnh đạo là người dẫn đầu và chỉ đường NLĐ bị thu hút bởi năng lực của lãnh đạo và đi theo họ bởi khả năng truyền cảm hứng Lãnh đạo chính là một phần của động lực tạo nên những nhân viên trung thành và cam kết với công việc Để đạt được điều đó, BLĐ của công ty vẫn cần phải liên tục nâng cao các kỹ năng trong nghệ thuật lãnh đạo của mình bằng cách:
Tạo dựng mối quan hệ gắn kết với nhân viên: BLĐ cần thường xuyên chia sẻ, trò chuyện, thăm hỏi để thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng và hoàn cảnh của NLĐ Thay vì chỉ tiếp nhận ý kiến qua đại diện NLĐ, các lãnh đạo cần chủ động tạo kênh giao tiếp trực tiếp với nhân viên để lắng nghe họ một cách cởi mở và chân thành Khuyến khích nhân viên chia sẻ ý tưởng, đề xuất sáng tạo, đồng thời tạo điều kiện để họ đóng góp vào quá trình ra quyết định chung
Tự rèn luyện và nâng cao năng lực lãnh đạo: BLĐ nên tham gia các khóa đào tạo, hội thảo về kỹ năng lãnh đạo, quản lý nhân sự để học hỏi từ kinh nghiệm của những nhà lãnh đạo thành công trong các lĩnh vực khác nhau Đồng thời các lãnh đạo công ty phải liên tục trau dồi kỹ năng giao tiếp, lắng nghe, thấu hiểu và giải quyết vấn đề hiệu quả
Gắn kết nhân viên với DN: Cần tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, giải trí để tăng cường giao lưu, gắn kết giữa các thành viên trong công ty Ngoài ra cần áp dụng chính sách phúc lợi tốt, tạo điều kiện sống và làm việc thoải mái cho NLĐ Mỗi người lãnh đạo của công ty nên là tấm gương trong việc tạo cảm hứng, động lực cho nhân viên hăng say lao động, cố gắng hoàn thành công việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty
3.3.2 Đối với cán bộ quản lý
Cán bộ quản lý cần dành thời gian để tìm hiểu về năng lực, sở thích và kinh nghiệm của từng cá nhân Qua đó giao những công việc phù hợp với năng lực và sở thích của NLĐ giúp họ hoàn thành tốt công việc và cảm thấy được tin tưởng và trân trọng Xác định rõ mục tiêu và yêu cầu cụ thể của công việc cần giao, chia nhỏ công việc thành những phần nhỏ hơn để NLĐ dễ dàng thực hiện hơn Cán bộ quản lý cần cung cấp cho nhân viên đầy đủ thông tin cần thiết và trao quyền để họ có thể tự chủ và hoàn thành tốt công việc Theo dõi và đánh giá kết quả công việc của nhân viên một cách thường xuyên, kịp thời điều chỉnh và hỗ trợ họ khi cần thiết
3.3.3 Đối với người lao động
NLĐ cần có nhận thức đúng để có thể đưa ra những hành vi, quyết định đúng đắn giúp công việc thuận lợi, góp sức vì lợi ích chung của công ty Nhân viên hãy tự tạo ra động lực cho bản thân bằng cách đọc và nghe những thông tin tích cực; chủ động học hỏi những kiến thức mới, nâng cao chuyên môn và trau dồi kỹ năng mềm NLĐ nên tích cực chia sẻ quan điểm và những ý kiến đóng góp của bản thân với BLĐ Những ý kiến sáng tạo, thiết thực đó sẽ giúp công ty hoàn thiện và đạt hiệu quả cao hơn
Chương 3 cung cấp thông tin về định hướng công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Kỹ thuật và Xây dựng Token Việt Nam Trên cơ sở đó và những hạn chế trong chương 2, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động của trong tương lai như các giải pháp về: chính sách lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi, môi trường làm việc, bố trí công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và cơ hội thăng tiến Từ đó, nêu lên các khuyến nghị với BLĐ cũng như cán bộ quản lý giúp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
