Công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhân lực ladeco

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁO CÁO KIẾN TẬP ĐỀ TÀI: CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC LADECO ĐỊA ĐIỂM KIẾN TẬP: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC LADECO Người hướng dẫn Sinh viên thực Ngành đào tạo Lớp Khóa học : Nguyễn Thị Hoa : Nguyễn Thị Hà My : Quản trị Nhân lực : 1205.QTND : 2012 - 2016 Hà Nội – 2015 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Hà Nội – 2015 .1 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .5 DANH MỤC CÁC HÌNH PHẦN MỞ ĐẦU 1.Lý chọn đề tài 2.Mục tiêu nghiên cứu .1 3.Nhiệm vụ nghiên cứu .1 4.Phạm vi nghiên cứu 5.Phương pháp nghiên cứu 6.Ý nghĩa, đóng góp đề tài 7.Kết cấu đề tài Chương Tổng quan công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển nhân lực LADECO sở lý luận công tác tạo động lực cho người lao động .4 1.1 Tổng quan công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển nhân lực LADECO .4 1.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 1.1.2.Chức nhiệm vụ Công ty 1.2 Khái quát công tác quản trị nhân lực Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển nhân lực LADECO .5 1.2.1 Hệ thống quan điểm sách quản trị nhân lực 1.2.2 Bộ máy quản trị nhân lực Công ty 1.2.3 Các chức quản trị nhân lực Công ty 1.2.4 Đóng góp quản trị nhân lực phát triển Công ty 1.3 Cơ sở lý luận tạo động lực cho người lao động 10 1.3.1 Khái niệm tạo động lực cho người lao động 10 1.3.2 Vai trò tạo động lực cho người lao động 11 1.3.3 Một số học thuyết tạo động lực cho người lao động 11 1.3.4 Các yếu tố tác động đến công tác tạo động lực cho người lao động 17 Chương Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao độngcủa Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển nhân lực LADECO 22 2.1 Khái quát số lượng, cấu, chất lượng đội ngũ nhân viên Công ty .22 2.2 Chính sách hoạt động chức tạo động lực cho người lao động Công ty 23 2.2.1 Chính sách tạo động lực cho người lao động 23 2.2.2 Hoạt động chức tạo động lực cho người lao động 25 2.2.3 Tác động tạo động lực lao động suất hiệu lao động Công ty 34 2.3 Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động Công ty .38 2.3.1 Ưu điểm nguyên nhân 38 2.3.2 Hạn chế nguyên nhân .39 Chương Một số giải pháp khuyến nghị hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao độngcủa Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển nhân lực LADECO 41 3.1 Mục tiêu phương hướng hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao độngcủa Công ty .41 3.1.1 Mục tiêu hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động Công ty 41 3.1.2: Phướng hướnghồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao độngcủa Công tycủa Công ty 41 3.2 Các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động Công tyCổ phầnĐầu tư Phát triển Nhân lực - LADECO .41 3.2.1: Xây dựng chế độ thù lao lao động hợp lý .41 3.2.2: Chính sách tiền lương, tiền thưởng .42 3.2.3: Hồn thiện cơng tác phân tích đánh giá thực công việc .43 3.2.4: Duy trì cải thiện mơi trường điều kiện lao động 44 3.2.5: Đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty 45 3.2.6: Công tác tuyển mộ tuyển chọn, bố trí lao động 47 3.2.7 Thái độ lãnh đạo Công ty với nhân viên 48 3.2.8 Một số giải pháp khác 48 3.3 Một số khuyến nghị 49 3.3.1 Đối với Ban lãnh đạo Công ty .49 3.3.2 Đối với tổ chức cơng đồn Cơng ty 50 3.3.3 Đối với người lao động Công ty .50 PHẦN KẾT LUẬN 51 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .52 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT - TNHH - GDP - LADECO - CHXHCN Trách nhiệm hữu hạn Gross Domestic Product (tổng sản phẩm quốc nội) Công ty Cố Phần Đầu tư Phát triển Nhân lực LADECO Cộng hòa xã hội chủ nghĩa DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Sơ đồ phịng quản trị nhân Công ty Cố phần Đầu tư Phát triển Nhân lực LADECO Hình 1.2: Tháp nhu cầu Maslow .11 Hình 1.3: Sơ đồ yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động .17 Bảng 2.1: bảng tổng hợp số lượng cấu lao động Công ty Cổ phần Đầu Đầu tư Phát triển Nhân lực LADECO, tổng hợp vào tháng 05/2015 23 Bảng 2.2: Bảng thu nhập bình quân người lao động qua năm 20122014 Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Nhân lực - LADECO 26 Hình 2.1: Biểu đồ đánh giá người lao động thu nhập Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Nhân lực – LADECO 27 Hình 2.2 : Biểu đồ đánh giá người lao động sách xử phạt trường hợp vi phạm Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Nhân lực – LADECO 29 Hình 2.3:Biểu đồ đánh giá nhân viên chế độ phụ cấp, phúc lợi Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Nhân lực - LADECO .31 Hình 2.4: Biểu đồ đánh giá điều kiện sinh, an toàn bảo hộ lao động người lao động Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Nhân lực LADECO 32 Hình 2.5:Biểu đồ đánh giá người lao động công tác đào tạo, phát triển Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Nhân lực - LADECO 33 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Con người yếu tố quan trọng định thành công tổ chức Họ người tham gia vào trình sản xuất, trực tiếp tạo sản phẩm Tổ chức muốn tồn phát triển trọng kinh tế thị trường đòi hỏi nhà quản lý phải biết khải thác sử dụng nguồn nhân lực cách hiệu Muốn cần nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần người lao động nhằm kích thích mặt vật chất, tinh thần cho người lao động để phát huy tiềm năng, tiềm tàng họ Nhận biết tầm quan trọng công tác tạo động lực cho người lao động nên trình kiến tập Công tyCổ phầnĐầu tư Phát triển Nhân lực- LADECO em tập trung nghiên cứu vấn đề thực đề tài tài “Công tác tạo động lực cho người lao động Công tyCổ phần Phát triển Nhân lực- LADECO” Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu em báo cáo kiến tập làm rõ sở lý thuyết tạo động lực, sâu tìm hiểu thực trạng sách tạo động lực cho người lao động Công tyCổ phầnĐầu tư phát nhiên nhân lực - LADECO, từ đưa phân tích, góp ý, đề xuất giúp Cơng ty hồn thiện sách Nhiệm vụ nghiên cứu 3.1 Mục tiêu chung Tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực kích thích người lao động làm việc Công tyCổ phầnĐầu tư Phát triển Nhân lực- LADECO, phân tích tìm ưu – nhược điểm hệ thống tạo động lực cho nguồn nhân lực Cơng ty Từ để xuất số giải pháp giúp Công ty thay đổi nhằm thu hút, trì, nâng cao hiệu lao động tạo mối quan hệ khăng khít với Cơng ty vươn tới mục đích cuối đến thành cơng 3.2 Mục tiêu cụ thể - Phân tích tình hình lao động Cơng tyCổ phầnĐầu tư Phát triển Nhân lực- LADECO - Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực Công tyCổ phầnĐầu tư Phát triển Nhân lực- LADECO - Đánh giá thực trạng hệ thống tạo động lực Công tyCổ phầnĐầu tư Phát triển Nhân lực- LADECO - Đề xuất số giải pháp công tác tạo động lực cho người lao động Công tyCổ phầnĐầu tư Phát triển Nhân lực- LADECO Phạm vi nghiên cứu 4.1 Phạm vi không gian Nghiên cứu hệ thống tạo động lực cho lao động Công tyCổ phầnĐầu tư Phát triển Nhân lực- LADECO 4.2 Phạm vi thời gian Sử dụng số liệu từ năm 2010 – 2014 4.3 Phạm vi nội dung nghiên cứu Nghiên cứu hệ thống tạo động lực cho người lao động Công tyCổ phầnĐầu tư Phát triển Nhân lực- LADECO - Đãi ngộ tài : Tiền lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp xã hội, phúc lợi… - Đãi ngộ phi tài chinh: thân công việc môi trường làm việc Phương pháp nghiên cứu Để có thơng tin, liệu, luận cứ, phân tích, kết luận giải pháp mang tính thuyết phục báo kiến tập em sử dụng kết hệ thống phương pháp nghiên cứu sau : - Phương pháp thống kê : Qua số liệu báo cáo, thống kê Công ty, số liệu tổng họp văn phịng cơng ty thực số liệu liên quan đến cơng tác nhân lực nói chung cơng tác tạo động lực nói riêng - Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tống hợp : Từ thông tin số liệu, tài liệu thu thập qua q trình nghiên cứu tìm tịi (sách, báo, mạng internet, tạp chí, giáo trình, số liệu, tài liệu Công ty…) - Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia: Sử dụng bảng hỏi phiếu điều tra mức độ hài lòng việc tạo động lực Công ty - Phương pháp nghiên cứu tài liệu : Đọc tham khảo, đúc rút luận văn đề tài, sách báo tạo động lực - Các phương pháp khác : Các dự liệu thu thập qua giáo trình Quản trị nhân sự, quản trị nguồn nhân lực giảng dạy trường đại học ngành Quản trị nhân lực, tài liệu nhân sự, quản trị nhân mạng internet, sách báo… Ý nghĩa, đóng góp đề tài - Chỉ thực trạng công tác tạo động lực Công tyCổ phầnĐầu tư Phát triển Nhân lực- LADECO - Góp phần xây dựng sách tạo động lực Công ty - Đề xuất số giải pháp tạo động lực, phát huy nhân tố người Công tyCổ phầnĐầu tư Phát triển Nhân lực- LADECO Kết cấu đề tài Kết cấu đề tài kiến tập phần mở đầu, kết luận, danh mục, tài liệu tham khảo đề tài gồm phần chủ yếu sau : Chương 1: Tổng quan Công tyCổ phầnĐầu tư phát triển - LADECO sở lí luận việc tạo động lực lao động Chương 2: Thực trạng vấn đề tạo động lực Công tyCổ phầnĐầu tư Phát triển Nhân lực- LADECO Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động Công tyCổ phầnĐầu tư phát triển - LADECO Chương Tổng quan công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển nhân lực LADECO sở lý luận công tác tạo động lực cho người lao động 1.1 Tổng quan công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển nhân lực LADECO 1.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Cơng ty- LADECO thành lập ngày 30/01/1994 với tên gọi Công ty TNHH Phát triển Nhân lực Dịch vụ Sản xuất mỹ nghệ theo Quyết định số 040537 Sở Kế hoạch Đầu tư thành phố Hà Nội Ngày 10/01/2006, Cơng ty chuyển đổi hình thức kinh doanh thành Công tyCổ phần đổi tên thành Công tyCổ phầnĐầu tư Phát triển Nhân lực theo giấy đăng ký kinh doanh số 0103010493 Sở Kế hoạch Đầu tư Hà Nội cấp Theo đó, thơng tin doanh nghiệp đăng ký sau: Tên Công ty: Công tyCổ phầnĐầu tư Phát triển Nhân lực Tên giao dịch: Labour Development and Invesment Corporation Tên viết tắt: - LADECO.,COR Trụ sở giao dịch: 266 phố Đội Cấn, phường Liễu Giai, quận Ba Đình, thành phố Hà Nội Điện thoại: 0462734728 Fax: 0462734728 Website: http://www.LADECO.com.vn Email: LADECOedu@hn.vnn.vn Với loại hình doanh nghiệp Cơng tyCổ phần, Cơng ty phép hoạt động khoảng 30 ngành nghề chủ yếu Đầu tư xây dựng cho thuê tòa nhà văn phòng tư vấn du học 1.1.2.Chức nhiệm vụ Công ty Tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh, Công tyCổ phầnĐầu tư Phát triển Nhân lực- LADECO Công tyCổ phần tổ chức kinh tế khác phải thực chức năng, nhiệm vụ kinh tế quốc dân a) Chức kinh tế: - Đóng góp GDP cho quốc gia - Kích thích ngành sản xuất liên quan phát triển - Kéo theo hình thành phát triển nhiều ngành dịch vụ khác đích, kết thơng qua người khác Một quản trị gia lập kế hoạch hồn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra đại xác, v.v…nhưng nhà quản trị thất bại khơng biết tuyển người cho việc, khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho - Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác, biết tìm ngôn ngữ chung biết nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh sai lầm tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu tổ chức đưa chiến lược người trở thành phận hữu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng hiệu cơng tác tổ chức Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm q trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại, phát triển lên cạnh tranh Vai trò trọng tâm xuất phát từ vai trò người: người yếu tố cấu thành doanh nghiệp; thân người vận hành doanh nghiệp người định thắng bại doanh nghiệp Chính vai trị quan trọng nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực lĩnh vực quản trị quan trọng doanh nghiệp 1.3 Cơ sở lý luận tạo động lực cho người lao động 1.3.1 Khái niệm tạo động lực cho người lao động Động lực lao động nhân tố bên kích thích người nỗ lực làm việc điều kiện cho phép tạo suất, hiệu cao Động lực biểu qua sẵn sàng nỗ lực, say mê lao động nhằm đạt mục tiêu tổ chức thân người lao động Tạo động lực cho người lao động tất biện pháp tổ chức, doanh nghiệp, nhà quản trị thực nhằm tác động vào khả năng, tinh thần thái độ làm việc người lao động nhằm đem lại suất, chất lượng, hiệu cao công việc trình thực mục tiêu tổ chức 10 1.3.2 Vai trò tạo động lực cho người lao động Vấn đề tạo động lực lao động đóng vai trị quan trọng khơng giúp ích cho thân người lao động mà cịn có vai trò quan trọng người sử dụng lao động, quan, tổ chức việc thực mục tiêu đề ta Khi người lao động có động lực làm việc tạo khả nâng cao suất lao động hiệu cơng tác người lao động có động lực, làm việc say mê hơn, cố gắng tìm tịi sáng tạo nghiên cứu để tiến máy móc thiết bị để đem lại hiệu lao động tốt giúp thiện đời sống, vật chất tinh thần cho người lao động từ giúp đạt mục tiêu tổ chức, giúp người lao động gắn bó lâu dài với tổ chức, uy tín doanh nghiệp tăng lên từ tác động trở lại làm tăng hiệu sản xuất kinh doanh 1.3.3 Một số học thuyết tạo động lực cho người lao động a) Thuyết hệ thống nhu cầu Maslow Theo Maslow, người có nhiều nhu cầu khác mà họ khao khát thoả mãn ơng chia nhu cầu thành loại theo thứ bậc: Hình 1.2: Tháp nhu cầu Maslow -Nhu cầu sinh lý: nhu cầu người Đó thức ăn, nước uống, chỗ ở, mặc, ngủ nghỉ phục vụ cho trình tồn người Nhóm nhu cầu thường gắn liền với “ tiền ” -Nhu cầu an toàn: nhu cầu bảo vệ trước bất trắc nhu cầu tự bảo vệ, nhu cầu ổn định, đảm bảo công việc, vấn đề bảo hiểm, hưu trí -Nhu cầu xã hội: người ln có nhu cầu thiết lập mối quan hệ với 11 người khác xã hội, nhu cầu kết bạn, nhu cầu giao tiếp, có hiệp tác -Nhu cầu tôn trọng: nhu cầu có địa vị, người khác cộng nhận tơn trọng nhu cầu tự tơn trọng mình, nhu cầu thường gắn với uy tín lực -Nhu cầu tự hoàn thiện: nhu cầu trưởng thành phát triển, biển lực thành thực, mong đạt thành tích cao, có sáng tạo Đây nhu cầu cao tháp nhu cầu người, nhu cầu khó nhận biết xác định Học thuyết cho rằng: nhu cầu số nhu cầu thoả mãn nhu cầu trở nên quan trọng Sự thoả mãn nhu cầu cá nhân phát theo thứ bậc từ nhu cầu sinh lý nhu cầu tự hoàn thiện Mặc dù khơng nhu cầu thoả mãn hoàn toàn nhu cầu thoả mãn thi khơng cịn tạo động lực Vì vậy, Maslow cho để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đâu hệ thống thứ bậc nhu cầu từ hướng vào thoả mãn nhu cầu thứ bậc b) Thuyết hệ thống hai yếu tố F Herzberg F.Herzberg đưa lý thuyết hai yếu tố thoả mãn công việc tạo động lực F Herzberg chia yếu tố tạo nên thoả mãn khơng thoả mãn cơng việc thành hai nhóm nhân tố: - Nhóm 1: gồm yếu tố để tạo động lực thoả mãn công việc: Sự thành đạt, thừa nhận thành tích, chất cơng việc, mức trách nhiệm, thăng tiến Đây yếu tố thuộc công việc nhu cầu người lao động Khi nhu cầu thoả mãn tạo động lực thoả mãn lao động cho người lao động -Nhóm 2: gồm yếu tố thuộc mơi trường tổ chức: sách chế độ quản lý doanh nghiệp, giám sát công việc, tiền lương, quan hệ người doanh nghiệp, điều kiện làm việc Nếu yếu tố nhóm mang tính tích cực có tác dụng ngăn ngừa khơng thoả mãn công việc nhiên riêng diện chúng khơng đủ tạo động lực thoả mãn công việc Học thuyết nhiều yếu tố tác động tới động lực thoả mãn công việc người lao động đồng thời gây ảnh hưởng tới việc thiết kế thiết kế lại công việc nhiều Công ty Nhưng học thuyết đánh giá không phù 12 hợp với thực tế người lao động cụ thể yếu tố hoạt động đồng thời mà không tách rời c) Thuyết động F.W.Taylor F.W.Taylor cho rằng: người muốn tích luỹ ( tích luỹ tiền ), người không kể người lao động hay nhà nước tích cực lao động để kiếm tiền Tiền động lực thúc đẩy, chi phối hoạt động người tiền động nhân viên F.W Taylor cho người có đặc tính máy Theo F.W Taylor cần: - Xác định cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày người lao động với thao tác thời gian cần thiết để bố trí quy trình cơng nghệ phù hợp, xây dựng định mức hợp lý cho phần công việc - Lựa chọn, xếp người việc nhằm nâng cao tính chun mơn hố tổ chức lao động - Thực trả lương theo sản phẩm ( sản phẩm đảm bảo chất lượng ) chế độ thưởng cho kết vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực người lao động - Phân chia công việc quản lý, phân cấp quản lý, tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục - Xác định mức trung bình tiên tiến: khơng phải bình thường hồn thành mà phải cố gắng hồn thành mức cao Mức khác với mức trung bình Học thuyết có ưu điểm so với hoc thuyết hai yếu tố F.Herzberg Tuy nhiên hạn chế học thuyết quan điểm đặt người ngang hàng với máy móc F.W.Taylor d) Thuyết ba nhu cầu MC Celland MC Celland nghiên cứu nhu cầu cá nhân người xếp chúng theo thứ tự quan trọng, có nhu cầu cá nhân mà ơng đặc biệt quan tâm: * Nhu cầu thành đạt: phản ánh mong muốn cá nhân đạt kết hay cố gắng đạt mục tiêu mong ước mà người khác khơng đạt được, phấn đấu để thành công Đây động để vượt trội với cá nhân khác - Người có nhu cầu thành đạt cao rõ người trẻ tuổi - Người trung niên người già thường có nhu cầu có tính mạo hiểm 13 * Nhu cầu quyền lực: mong muốn có ảnh hưởng lớn nhóm khống chế mơi trường mình, người có quyền lực ln tìm cách chi phối người xung quanh, muốn người khác làm theo ý Các cá nhân có điểm số nhu cầu quyền lực cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến người khác, thích tình cạnh tranh, hướng vào địa vị Họ thường quan tâm đến việc có uy tín ảnh hưởng người khác nhiều kết hoạt động * Nhu cầu liên kết: không người tồn mà khơng có nhu cầu này, người muốn kết bạn, chấp nhận, mong muốn có mối quan hệ thân thiện với người Nhu cầu thể qua nhu cầu giao tiếp - Đây nhu cầu phổ biến cần thiết lại nhà nghiên cứu ý tới - Các cá nhân có nhu cầu cao thường phấn đấu để có tình bạn, ưa thích tình có mối quan hệ hợp tác nhằm thiết lập mối quan hệ, hiểu biết lẫn * Mối quan hệ tác động qua lại nhu cầu: - Có thành đạt có quyền lực ngược lại có quyền lực tạo điều kiện để thành đạt Khi thành đạt người có nhiều hội liên kết, tạo dựng mối quan hệ với cá nhân thành đạt khác đến mức độ họ có quyền lực - Khi có quyền lực, cá nhân có nhiều hội để mở rộng liên kết, phát triển mối quan hệ, có tầm ảnh hưởng định tập thể họ dễ dàng có thành đạt - Nhu cầu liên kết thoả mãn, cá nhân dựa vào lực mối quan hệ có thành đạt từ họ bắt đầu có quyền lực Đây mối quan hệ vịng trịn khép kín ba nhu cầu học thuyết, nhu cầu vừa bổ sung vừa hỗ trợ, tác động qua lại lẫn e) Học thuyết tích cực tăng cường – B.F.Skinner Học thuyết dựa vào nghiên cứu B.F.Skinner, thông qua tác động tăng cường hướng vào việc làm thay đổi hành vi người Theo học thuyết này, hành vi thưởng có xu hướng lặp lại cịn hành vi khơng thưởng có xu hướng khơng lặp lại, khoảng cách thời điểm xảy hành vi thời điểm thưởng/ phạt ngắn tác dụng thay đổi hành vi có hiệu 14 Hình phạt có tác dụng loại trừ hành vi không mong muốn người quản lý gây hậu tiêu cực đem lại hiệu thấp so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm tới thành tích tốt thưởng kịp thời cho thành tích Sự nhấn mạnh hình thức thưởng đem lại hiệu cao nhấn mạnh hình thức phạt, hình thức phạt đơi có tác động tiêu cực nhân, làm cho nhân viên bất mãn với cơng việc họ làm việc với thái độ, tinh thần hiệu gây ảnh hưởng tới hoạt động doanh nghiệp f) Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: người mong đợi gì? Theo học thuyết, động lực chức kỳ vọng cá nhân: nỗ lực định đem lại thành tích định, thành tích dẫn đến kết phần thưởng mong muốn Qua học thuyết nhà quản lý biết cần phải làm cho người lao động hiểu mối quan hệ trực tiếp nỗ lực – thành tích, thành tích - kết quả/ phần thưởng, nhà quản lý cần tạo hấp dẫn kết quả/ phần thưởng người lao động Mối liên hệ thành tích - kết phần thưởng: mức độ nhân tin thực công việc mức độ cụ thể dẫn đến việc thu kết mong muốn Mối quan hệ nỗ lực – thành tích: cá nhân cố gắng làm việc hết khả đạt kết cụ thể, kết mong muốn Tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết hay phần thưởng mà họ đạt thực công việc Người quản lý đặt mục tiêu cho nhân viên, tạo hội cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, họ quản lý nhân viên theo chương trình mục tiêu điều quan trọng nhận thức người lao động mục tiêu nào, có xác hay khơng Nếu nhận thức người lao động đắn có hiệu tích cực ngược lại g) Học thuyết công – J Stacy Adams J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức người lao động mức độ đối xử công đắn tổ chức Giả thiết học thuyết người muốn đối xử công bằng, 15 cá nhân tổ chức có xu hướng so sánh đóng góp họ quyền lợi họ nhận với đóng góp quyền lợi người khác Người lao động cảm nhận đối xử công cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp ngang với tỷ lệ người khác Các quyền lợi cá nhân Các quyền lợi người kSi= S1× Ki Sự đóng góp cá nhân Sự đóng góp người khác Động lực người lao động chịu ảnh hưởng từ phần thưởng tương đối hay tuyệt đối Khi cá nhân nhận thức bất cơng đó, họ có hành động để điều chỉnh tình hình Kết làm việc cao thấp hơn, chất lượng tốt hay giảm xuống, mức độ vắng mặt tăng lên tự thơi việc Người quản lý cần tạo trì cân đóng góp quyền lợi mà cá nhân hưởng để tạo động lực cho người lao động nhằm tránh kết không mong muốn trình làm việc h) Thuyết đặt mục tiêu Các nghiên cứu Edwin Locke vào cuối năm 1960 cho thấy: mục tiêu cụ thể thách thức dẫn tới thực công việc tốt Theo Edwin Locke ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu nguồn gốc chủ yếu động lực lao động Vì vậy, để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể mang tính thách thức, cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu Người lãnh đạo đưa mục tiêu cho công việc nhân viên hay hướng dẫn họ tự đặt mục tiêu cho công việc người lao động phải hồn thành mục tiêu đó, người lao động phải làm việc tích cực để đạt kết mong muốn, họ có động lực làm việc 16 1.3.4 Các yếu tố tác động đến công tác tạo động lực cho người lao động Hình 1.3: Sơ đồ yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động a) Yếu tố thuộc cá nhân người lao động - Thái độ, quan điểm người lao động công việc tổ chức Đây yếu tố có tác động tới tồn q trình làm việc người lao động doanh nghiệp, tổ chức Nếu người lao động có thái độ tích cực, đồng tình với hoạt động tổ chức họ cố gắng, hăng hái q trình thực cơng việc nhằm 17 đem lại kết lao động tốt phục vụ cho tổ chức Ngược lại, người lao động có thái độ bất mãn hay quan điểm trái ngược với tổ chức, họ lơ công việc dẫn tới hiệu lao động thấp, làm giảm hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp - Nhận thức người lao động giá trị nhu cầu cá nhân Khi người lao động có nhận thức đắn nhu cầu, giá trị nhu cầu thân người lao động, họ có kế hoạch, cách thức đắn thực công việc cố gắng để thực công việc đạt kết mong muốn nhằm đạt thành tích tốt cơng việc Người lao động nhận thức giá trị nhu cầu cá nhân tốt họ phấn đấu thực công việc để thoả mãn nhu cầu kết thực công việc đảm bảo tốt - Đặc điểm tính cách người lao động Yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới tâm lý người lao động q trình làm việc Một người nhân viên có tính khí nóng khơng kiên trì gặp khó khăn, họ dễ dàng bỏ dở công việc hay thực cơng việc khơng theo quy trình dẫn đến kết cơng việccó thể thấp Khi người nhân viên có tính cách hướng ngoại họ dễ dàng thực công việc đạt kết tốt lao động - Năng lực nhận thức lực thân người lao động Người lao động có lực chuyên môn họ nhận thức lực họ có kế hoạch phấn đấu lên vị trí làm việc tốt nhằm nâng cao mức trách nhiệm thực công việc Khi người lao động có lực họ tự thiết kế công việc cách khoa học, chủ động thực cơng việc, có khả giải cơng việc kết lao động tốt b) Yếu tố bên tổ chức *Yếu tố thuộc cơng việc - Tính hấp dẫn cơng việc Cơng việc có khả phát huy tính sáng tạo người lao động có tác dụng kích thích tinh thần làm việc, làm cho người lao động hăng hái, gắn bó với cơng việc Thường xun làm công việc để tạo hấp dẫn cho công việc, tạo hội cho người lao động học tập, hiểu biết vị trí cơng việc khác tổ chức Cơng việc có tính hấp dẫn thu hút, tạo động lực làm việc cho nhân viên hoàn 18 thành nâng cao hiệu thực cơng việc - Các địi hỏi kỹ nghề nghiệp Các cơng việc vị trí cao địi hỏi chặt chẽ trình độ chun mơn, kỹ nghề nghiệp khả xử lý cơng việc Khi cơng việc địi hỏi q cao chuyên môn dễ tạo áp lực công việc lao động, áp lực lớn dẫn tới kết khơng mong muốn thực cơng việc người lao động để thuận lợi cho người lao động làm việc với vị trí cơng việc doanh nghiệp cần xác định rõ kỹ cần thiết đảm bảo thực tốt công việc, xếp lao động hợp lý tạo tâm lý lao động tích cực cho nhân viên - Mức độ chun mơn hố cơng việc Yếu tố có ảnh hưởng tới kết lao động nhân viên, mức độ chun mơn hố cao hiệu cơng việc đảm bao nhiên gây tâm lý nhàm chán, người lao động am hiểu sâu công việc nên họ dễ gặp khó khăn có hội mở rộng trách nhiệm hay kiêm nhiệm thêm vị trí cơng việc khác - Mức độ hao phí trí lực Khi mức độ hao phí trí lực lao động cao gây mệt mỏi cho người lao động, điều xảy liên tiếp thời gian dài có ảnh hưởng tới kết thực cơng việc - Khả thăng tiến Cơng việc có khả thăng tiến thu hút nhiều lao động, tạo động lực cho họ thực công việc đạt kết cao, phấn đấu cho vị trí cơng việc tốt Do làm cho người lao động nhận thức khả thăng tiến công việc có tác dụng kích thích tinh thần người lao động - Mức độ phức tạp công việc Khi cơng việc có mức độ phức tạp cao địi hỏi người lao động phải có nhiều cố gắng trình thực nhằm đảm bảo kết lao động Do hoạt động phân cơng lao động phải thực tốt để đảm bảo có tác dụng tạo động lực lao động, phân công công việc không hợp lý tạo nhiều áp lực công việc cho người lao động, kìm hãm thực công việc lao động * Yếu tố thuộc tổ chức - Mục tiêu, chiến lược tổ chức Một tổ chức có mục tiêu, chiến lược rõ ràng, làm cho người lao động hiểu rõ 19 mục tiêu, chiến lược phát triển tổ chức làm cho người lao động hiểu tổ chức làm việc, họ có thái độ tích cực tổ chức cố gắng phấn đấu mục tiêu chung tổ chức Khi tổ chức không đưa mục tiêu rõ ràng tạo cảm giác mơ hồ người lao động - Phong cách lãnh đạo Mỗi người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo khác nên hiệu mang lại khác tuỳ thuộc vào đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh tính chất cơng việc doanh nghiệp mà người lãnh đạo có sách quản lý lao động phù hợp để tạo tinh thần làm việc cho người lao động, khuyến khích, kích thích họ làm việc cống hiến cho tổ chức Người lãnh đạo chuyên quyền áp đặt vấn đề cho cấp làm cho nhân viên cảm thấy không tự chủ hoạt động, làm giảm động lực lao động nhân viên Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ đem lại tự chủ, có phân chia quyền lực cho nhân viên làm cho họ tin vào lực thân có cố gắng lao động Người quản lý lãnh đạo nhân viên theo phong cách thu kết tốt - Chính sách quản lý doanh nghiệp Các sách quản lý nhân viên doanh nghiệp có tác dụng khuyến khích tinh thần làm việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm người lao động thực cơng việc, sách quản lý hợp lý, đảm bảo quyền lợi cho người lao động giúp gọ gắn bó với doanh nghiệp ngược lại làm họ dần dời xa doanh nghiệp - Văn hoá tổ chức Văn hố tổ chức có tác dụng nâng cao cam kết tổ chức, làm tăng tính kiên định hành vi người lao động trở thành gánh nặng giá trị chung tổ chức không phù hợp với yếu tố giúp đẩy mạnh hiệu hoạt động tổ chức Mỗi phận có đặc điểm văn hố riêng biệt phận có thống với yếu tố văn hoá chung tổ chức, họ hiểu hơn, hợp tác làm tăng tính đồng nghiệp thực cơng việc đem lại hiệu kinh doanh tốt - Hệ thống tiền công, tiền lương Đây yếu tố biểu kết thực công việc người lao động, phân 20 chia đối tượng lao động hệ thống tiền công, tiền lương phải đảm bảo tính cơng có tác dụng khuyến khích để tạo động lực cho người lao động Nếu chế độ tiền công, tiền lương không hợp lý làm người lao đông quay lưng lại với tổ chức hay phs hoại tổ chức - Điều kiện làm việc Khi đảm bảo điều kiện tốt phục vụ trình làm việc cho người lao động, tạo cảm giác yên tâm lao động giúp người lao động tập trung công việc, hạn chế tai nạn đáng tiếc xảy ra, người lao động thấy an toàn họ phục vụ tốt cho tổ chức - Mối quan hệ nhóm Trong nhóm làm việc người lao động có mối quan hệ thân thiết với nhau, giúp đỡ công việc hiệu lao động cao Mối quan hệ thành viên nhóm có ảnh hưởng đến tâm lý, bầu khơng khí lao động tập thể Duy trì tốt mối quan hệ nhóm tích cực tổ chức góp phần xây dựng mơi trường làm việc tốt 21 Chương Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao độngcủa Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển nhân lực LADECO 2.1 Khái quát số lượng, cấu, chất lượng đội ngũ nhân viên Công ty - Tổng số lao động công ty : 98 người, - Trình độ đại học : 14,3% - Trình độ đại học : 46,9% Tải FULL (58 trang): https://bit.ly/3foTd0A Dự phịng: fb.com/TaiHo123doc.net - Trình độ Cao đẳng, trung cấp: 16,4% - Trình độ THPT : 22,7% Sau bảng tổng hợp số lượng cấu lao động Công ty Cổ phần Đầu Đầu tư Phát triển Nhân lực LADECO, tổng hợp vào tháng 05/2015 STT A B I II Tiêu chí phân loại Số lượng ( người ) Ghi Tổng sổ nhân viên 98 Nam 52 Nữ 46 Cơ cấu chất lượng lao động Theo trình độ 98 Tiến sỹ Thạc sỹ Đại học 45 Cao đẳng Trung cấp THPT 22 Theo đơn vị 98 Hội đồng quản trị Ban Giám đốc Ban Kiểm soát Ban Cố vấn Ban quản lý dự án Đầu tư 10 11 xây dựng Ban hợp tác quốc tế Phịng kế tốn tài Phịng Kinh Doanh dự án Phòng Nhân Phòng Marketing Phòng tư vấn thiết kế giám 4 12 13 sát Phòng tư vấn du học Phòng kỹ thuật 5 22 14 15 III Tổ bảo vệ Tổ vể sinh Theo độ tuổi Dưới 30 tuổi Từ 30 – 39 Từ 40 – 49 Từ 50 – 59 15 23 98 38 21 23 16 (Tổng hợp từ phòng nhân sự) Bảng 2.1: bảng tổng hợp số lượng cấu lao động Công ty Cổ phần Đầu Đầu tư Phát triển Nhân lực LADECO, tổng hợp vào tháng 05/2015 Cùng với phát triển không ngừng công ty quy mơ lao động khơng ngừng tăng mạnh, đặc trưng ngành nghề nên chủ yếu nhân viên công ty cử nhân kỹ sư đại học Các vị trí quản lý giám đốc trưởng phịng có trình độ đại học cao học Điều phản ánh đặc trưng ngành nghề kinh doanh công ty Trong năm tới, Công ty tuyển dụng thêm lao động định hướng phát triển công ty, quy mô công ty tăng cao việc tuyển dụng thêm lao động điều tất yếu Bên cạnh công tác tuyển dụng lao động làm việc trực tiếp cửa hàng, xưởng sửa chữa cơng ty lên kế hoạch tuyển thêm số lao động quản lý, quản lý trực tiếp cán chuyên trách tiền lương giúp cong tu xây dựng quy chế trả lương thang bảng lương riêng 2.2 Chính sách hoạt động chức tạo động lực cho người lao động Cơng ty 2.2.1 Chính sách tạo động lực cho người lao động a) Chính sách đào tạo Tải FULL (58 trang): https://bit.ly/3foTd0A Dự phòng: fb.com/TaiHo123doc.net Đào tạo phát triển nguồn nhân lực ưu tin hàng đầu Công ty Mục tiêu đào tạo nhằm nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, kỹ khác cho nhân viên nhằm hình thành đội ngũ nhân quản lý, chuyên viên giỏi hoạt động chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu phát triển Công ty Nhân viên làm từ tháng trở lên tham gia đào tạo ngắn hạn nước theo kế hoạch đào tạo nghiệp vụ hàng năm, đào tạo đốt xuất theo nhu cầu đơn vị hình thực đào tạo thơng qua ln chuyển cơng tác, bố trí tham gia ban dự án chương trình để nhân viên có điều kiện phát huy khả học hỏi kinh 23 nghiệm tích lũy kiến thức, hỗ trợ chi phí đơi với cá nhân viên có nỗ lực tự đào tạo phù hợp vợi việc phát triển chuyên môn nghề nghiệp theo định hướng công ty Nhân viên làm từ 2-3 năm trở lên tham gia đào tạo dài hạn ngắn hạn nước theo chiến lược kinh doanh cơng ty b) Chính sách thăng tiến phát triển nghề nghiệp Tại LADECO hội thăng tiến nghề nghiệp công cho đối tượng xác lập kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với quy trình rõ ràng Kế hoạch đánh giá kết thực công việc định kỳ ( tháng/ lần) qua đánh giá mục tiêu công việc, mục tiếu phát triển nghề nghiệp cá nhân đồng thời sở nhằm phát nhân tố tích cực đề bạt quy hoạch nguồn nhân lực phù hợp với giai đoạn phát triển Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Nhân lực LADECO Tuyển chọn nhân nội cho vị trí quản lý ưu tiên hàng đầu LADECO c) Chính sách Phúc lợi Đãi ngộ * Chính sách đãi ngộ Với mục tiêu tạo điều kiện cho người ao đông an tâm công tác, gắn bó lâu dài, sách đại ngộ lao động LADECO xem trọng liên tục hoàn thiện, Tại LADECO, người lao động hưởng chế độ tiền lương, tiền thưởng theo quy chế rõ ràng, sách giai đoạn nay: - Định kỳ xét điều chỉnh lương theo hiệu cơng việc, trường hợp có thành tích xuất sắc nối bật điều chỉnh lương trước thời hạn - Tiền lương trả theo kết hoạt động kinh doanh tiến độ công việc - Thưởng định kỳ ( kim) thông qua công việc đạt hiệu cao, thành tích tiêu biểu - Thưởng đột xuất ( kim) thông qua đề tài sáng kiến, cải tiến mang lại hiệu cao hoạt động kinh doanh Công ty, đạt thành tích nối bật - Thưởng theo danh hiệu thi đua nhà nước ( vào luật thi đua khen thưởng văn hướng dẫn) - Thưởng phiếu tham quan – nghỉ mát nước cho người lao dộng gia đinh theo sách cụ thể hàng năm Cơng ty 3539227 24 ... cơng tác tạo động lực lao động Công tyCổ phần? ?ầu tư phát triển - LADECO Chương Tổng quan công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển nhân lực LADECO sở lý luận công tác tạo động lực cho người lao động. .. Cơng tyCổ phần? ?ầu tư Phát triển Nhân lực- LADECO - Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực Cơng tyCổ phần? ?ầu tư Phát triển Nhân lực- LADECO - Đánh giá thực trạng hệ thống tạo động lực Công tyCổ... hộ lao động người lao động Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Nhân lực LADECO 32 Hình 2.5:Biểu đồ đánh giá người lao động công tác đào tạo, phát triển Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển