Công Tác Tạo Động Lực Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Phát Triển Nhân Lực Ladeco

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘIKHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁO CÁO KIẾN TẬP ĐỀ TÀI: CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC LADECO ĐỊA ĐIỂM KIẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

BÁO CÁO KIẾN TẬP

ĐỀ TÀI: CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC LADECO

ĐỊA ĐIỂM KIẾN TẬP:

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

LADECO

Người hướng dẫn : Nguyễn Thị Hoa

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Hà My

Ngành đào tạo : Quản trị Nhân lực

Hà Nội – 2015

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Nhiệm vụ nghiên cứu 1

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Ý nghĩa, đóng góp của đề tài 3

7 Kết cấu đề tài 3

Chương 1 Tổng quan về công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển nhân lực LADECO và cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động 4

1.1 Tổng quan về công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển nhân lực LADECO 4

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 4

1.1.2.Chức năng nhiệm vụ của Công ty 4

1.2 Khái quát về công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển nhân lực LADECO 5

1.2.1 Hệ thống quan điểm và chính sách về quản trị nhân lực 5

1.2.2 Bộ máy quản trị nhân lực của Công ty 8

1.2.3 Các chức năng quản trị nhân lực của Công ty 9

1.2.4 Đóng góp của quản trị nhân lực đối với sự phát triển của Công ty 9

1.3 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động 10

1.3.1 Khái niệm tạo động lực cho người lao động 10

1.3.2 Vai trò của tạo động lực cho người lao động 11

1.3.3 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động 11

1.3.4 Các yếu tố tác động đến công tác tạo động lực cho người lao động 17 Chương 2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao độngcủa Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển nhân lực LADECO 22

2.1 Khái quát về số lượng, cơ cấu, chất lượng của đội ngũ nhân viên trong Công ty 22

2.2 Chính sách và hoạt động chức năng về tạo động lực cho người lao

động của Công ty hiện nay 24

2.2.1 Chính sách tạo động lực cho người lao động 24

2.2.2 Hoạt động chức năng về tạo động lực cho người lao động 26

2.2.3 Tác động của tạo động lực lao động đối với năng suất và hiệu quả lao động của Công ty 35

2.3 Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty hiện nay 38

2.3.1 Ưu điểm và nguyên nhân 38

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 39

Chương 3 Một số giải pháp và khuyến nghị hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao độngcủa Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển nhân lực LADECO 41

3.1 Mục tiêu và phương hướng hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao độngcủa Công ty 41

3.1.1 Mục tiêu hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty 41

3.1.2: Phướng hướnghoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao độngcủa Công tycủa Công ty 41

3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực trong lao động tại Công tyCổ phầnĐầu tư và Phát triển Nhân lực - LADECO 41

3.2.1: Xây dựng chế độ thù lao lao động hợp lý 41

3.2.2: Chính sách tiền lương, tiền thưởng 42

3.2.3: Hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá thực hiện công việc 43

3.2.4: Duy trì và cải thiện môi trường và điều kiện lao động 44

3.2.5: Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty 45

3.2.6: Công tác tuyển mộ tuyển chọn, bố trí lao động 47

3.2.7 Thái độ của lãnh đạo Công ty với nhân viên 48

3.2.8 Một số giải pháp khác 48

3.3 Một số khuyến nghị 49

3.3.1 Đối với Ban lãnh đạo Công ty 49

3.3.2 Đối với tổ chức công đoàn Công ty 50

3.3.3 Đối với người lao động tại Công ty 50

PHẦN KẾT LUẬN 51

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 52

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

- TNHH Trách nhiệm hữu hạn

- GDP Gross Domestic Product (tổng sản phẩm quốc nội)

- LADECO Công ty Cố Phần Đầu tư và Phát triển Nhân lực LADECO

- CHXHCN Cộng hòa xã hội chủ nghĩa

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ phòng quản trị nhân sự tại Công ty Cố phần Đầu tư và

Phát triển Nhân lực LADECO 8 Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow 11 Hình 1.3: Sơ đồ các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực trong lao động 17 Bảng 2.1: bảng tổng hợp về số lượng và cơ cấu lao động tại Công ty Cổ

phần Đầu Đầu tư và Phát triển Nhân lực LADECO, tổng hợp vào tháng 05/2015 23 Bảng 2.2: Bảng thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 2012-

2014 tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Nhân lực LADECO 26 Hình 2.1: Biểu đồ đánh giá của người lao động về thu nhập hiện tại ở Công

-ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Nhân lực – LADECO 27 Hình 2.2 : Biểu đồ đánh giá của người lao động về chính sách xử phạt các

trường hợp vi phạm tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Nhân lực – LADECO 30 Hình 2.3:Biểu đồ đánh giá của nhân viên về chế độ phụ cấp, phúc lợi tại

Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Nhân lực - LADECO 31 Hình 2.4: Biểu đồ đánh giá điều kiện về sinh, an toàn và bảo hộ lao động

của người lao động trong Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Nhân lực - LADECO 32 Hình 2.5:Biểu đồ đánh giá của người lao động về công tác đào tạo, phát

triển tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Nhân lực LADECO 34

-PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Con người là yếu tố quan trọng quyết định thành công của tổ chức Họ là ngườitham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp tạo ra sản phẩm Tổ chức muốn tồn tại vàphát triển trọng nền kinh tế thị trường hiện nay đòi hỏi các nhà quản lý phải biết khảithác sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả Muốn vậy thì cần nghiêncứu tìm hiểu về nhu cầu về lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần của người lao động nhằmkích thích về mặt vật chất, tinh thần cho người lao động để có thể phát huy được tiềmnăng, tiềm tàng của họ

Nhận biết được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao động nêntrong quá trình kiến tập tại Công tyCổ phầnĐầu tư và Phát triển Nhân lực- LADECO

em đã tập trung nghiên cứu vấn đề này và đã thực hiện đề tài tài “Công tác tạo động

lực cho người lao động tại Công tyCổ phần và Phát triển Nhân lực- LADECO”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của em trong báo cáo kiến tập này là làm rõ cơ sở lý thuyếtcủa tạo động lực, đi sâu tìm hiểu thực trạng của chính sách tạo động lực cho người laođộng tại Công tyCổ phầnĐầu tư và phát nhiên nhân lực - LADECO, từ đó đưa ranhững phân tích, góp ý, đề xuất giúp Công ty hoàn thiện chính sách trên

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực kích thích người laođộng làm việc tại Công tyCổ phầnĐầu tư và Phát triển Nhân lực- LADECO, phân tíchtìm ra những ưu – nhược điểm của hệ thống tạo động lực cho nguồn nhân lực củaCông ty Từ đó để xuất một số giải pháp giúp Công ty thay đổi nhằm thu hút, duy trì,nâng cao hiệu quả lao động và tạo được mối quan hệ khăng khít với Công ty vươn tớimục đích cuối cùng là cùng nhau đi đến thành công

triển Nhân lực- LADECO

- Đề xuất một số giải pháp về công tác tạo động lực cho người lao động tạiCông tyCổ phầnĐầu tư và Phát triển Nhân lực- LADECO

4 Phạm vi nghiên cứu

4.1 Phạm vi không gian

Nghiên cứu về hệ thống tạo động lực cho lao động tại Công tyCổ phầnĐầu tư

và Phát triển Nhân lực- LADECO

4.2 Phạm vi thời gian

Sử dụng số liệu từ năm 2010 – 2014

4.3 Phạm vi nội dung nghiên cứu

Nghiên cứu về hệ thống tạo động lực cho người lao động Công tyCổ phầnĐầu

tư và Phát triển Nhân lực- LADECO

- Đãi ngộ tài chính : Tiền lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp xã hội, phúc lợi…

- Đãi ngộ phi tài chinh: bản thân công việc và môi trường làm việc

5 Phương pháp nghiên cứu

Để có được những thông tin, dữ liệu, các luận cứ, phân tích, kết luận và các giảipháp mang tính thuyết phục trong báo cái kiến tập này em đã sử dụng kết hệ thống cácphương pháp nghiên cứu sau :

- Phương pháp thống kê : Qua các số liệu báo cáo, thống kê của Công ty, số

liệu tổng họp của văn phòng công ty thực hiện các số liệu liên quan đến công tác nhânlực nói chung và công tác tạo động lực nói riêng

- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tống hợp : Từ những thông tin số

liệu, tài liệu thu thập được qua quá trình nghiên cứu tìm tòi (sách, báo, mạng internet,tạp chí, giáo trình, số liệu, tài liệu của Công ty…)

- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia: Sử dụng bảng hỏi và phiếu điều

tra về mức độ hài lòng trong việc tạo động lực của Công ty

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu : Đọc tham khảo, đúc rút các bài luận văn

cùng đề tài, sách báo về tạo động lực

- Các phương pháp khác : Các dự liệu được thu thập qua các giáo trình Quản trị

nhân sự, quản trị nguồn nhân lực được giảng dạy tại các trường đại học ngành Quản trịnhân lực, các tài liệu về nhân sự, quản trị nhân sự trên mạng internet, sách báo…

6 Ý nghĩa, đóng góp của đề tài

- Chỉ ra thực trạng công tác tạo động lực ở Công tyCổ phầnĐầu tư và Phát triểnNhân lực- LADECO

- Góp phần xây dựng chính sách tạo động lực của Công ty

- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực, phát huy nhân tố con người trong CôngtyCổ phầnĐầu tư và Phát triển Nhân lực- LADECO

7 Kết cấu đề tài

Kết cấu của đề tài kiến tập ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục, tài liệutham khảo thì đề tài gồm 3 phần chủ yếu sau :

Chương 1: Tổng quan về Công tyCổ phầnĐầu tư và phát triển - LADECO và

cơ sở lí luận trong việc tạo động lực trong lao động

Chương 2: Thực trạng về vấn đề tạo động lực tại Công tyCổ phầnĐầu tư và

Phát triển Nhân lực- LADECO

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực trong lao

động tại Công tyCổ phầnĐầu tư và phát triển - LADECO

Chương 1 Tổng quan về công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển nhân lực LADECO và cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho

Kế hoạch Đầu tư thành phố Hà Nội

Ngày 10/01/2006, Công ty chuyển đổi hình thức kinh doanh thành Công tyCổphần và đổi tên thành Công tyCổ phầnĐầu tư và Phát triển Nhân lực theo giấy đăng kýkinh doanh số 0103010493 do Sở Kế hoạch Đầu tư Hà Nội cấp Theo đó, các thông tin

về doanh nghiệp được đăng ký như sau:

Tên Công ty: Công tyCổ phầnĐầu tư và Phát triển Nhân lực

Tên giao dịch: Labour Development and Invesment Corporation

Tên viết tắt: - LADECO.,COR

Trụ sở giao dịch: 266 phố Đội Cấn, phường Liễu Giai, quận Ba Đình, thànhphố Hà Nội

Điện thoại: 0462734728 Fax: 0462734728

Website: http://www.LADECO.com.vn

Email: LADECOedu@hn.vnn.vn

Với loại hình doanh nghiệp là Công tyCổ phần, Công ty được phép hoạtđộng trong khoảng 30 ngành nghề nhưng chủ yếu vẫn là Đầu tư xây dựng cho thuê tòanhà văn phòng và tư vấn du học

1.1.2.Chức năng nhiệm vụ của Công ty

Tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh, Công tyCổ phầnĐầu tư và Pháttriển Nhân lực- LADECO cũng như các Công tyCổ phần và tổ chức kinh tế khác đềuphải thực hiện các chức năng, nhiệm vụ đối với nền kinh tế quốc dân

a) Chức năng kinh tế:

- Đóng góp GDP cho quốc gia

- Kích thích các ngành sản xuất liên quan phát triển

- Kéo theo sự hình thành và phát triển nhiều ngành dịch vụ khác

- Góp phần giải quyết việc làm, tăng thu nhập cho người lao động.

- Góp phần phát triển quy mô của ngành dịch vụ

b) Chức năng xã hội:

- Đáp ứng nhu cầu du học cho học sinh, sinh viên trong nước

- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc gặp gỡ, giao lưu giữa mọi người

- Tạo dựng và phát triển các mối quan hệ trong xã hội, trong kinh doanh

1.2 Khái quát về công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển nhân lực LADECO

1.2.1 Hệ thống quan điểm và chính sách về quản trị nhân lực

Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển nhân lực LADECO luôn coi nguồn nhânlực là yếu tố cốt lõi và là tài sản quý giá của Ngân hàng Chính vì vậy, chính sáchNhân sự tại đây được xây dựng với mục đích biến nguồn nhân lực trở thành một ưuthế cạnh tranh hàng đầu của LADECO Chính sách nhân sự của LADECO là đặt mốiquan hệ giữa Công ty và nhân viên là trung tâm của chính sách, với mục tiêu cao nhất

là sự phát triển của LADECO luôn đồng hành với sự thỏa mãn về công việc và lợi íchcủa nhân viên

a) Chính sách tuyển dụng - việc làm

Với quan điểm coi nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh hàng đầu của Công ty,nguyên tắc tuyển dụng của Công ty là lựa chọn những ứng viên tốt nhất vào vị trí phùhợp dựa trên phẩm chất, khả năng, thái độ, năng lực, kinh nghiệm của ứng viên màkhông phân biệt tín ngưỡng, chủng tộc, tôn giáo hay giới tính

Chính sách việc làm của LADECO tạo cơ hội công bằng và hợp lý cho tất cảmọi nhân viên của Công ty tùy theo năng lực của mỗi người trên mọi phương diện:tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, xét lương, xét thưởng

Tiền lương tại LADECO được trả theo nguyên tắc đảm bảo sự công bằng, hợp

lý, phù hợp với trình độ, năng lực, hiệu suất, chất lượng công việc của mỗi nhân viên

và tinh thần, thái độ thực thi chức trách, nhiệm vụ được phân công

Ngoài tiền lương, khi làm việc tại LADECO, nhân viên còn được hưởng rấtnhiều chế độ phụ cấp khác nhau tùy theo đặc thù của từng vị trí công việc như: Phụcấp thu hút, Phụ cấp đắt đỏ, Phụ cấp độc hại và các khoản tiền hỗ trợ chi phí xăng

xe, điện thoại, ăn trưa Trong các chế độ phụ cấp, LADECO áp dụng chế độ Phụ cấpthâm niên để nhằm ghi nhận sự trung thành và gắn bó cống hiến lâu dài của nhân viênđối với Ngân hàng

Đặc biệt, với tôn chỉ “Hữu sản hoá người lao động” giúp người lao động tạiLADECO đảm bảo cơ sở vật chất cho Cá nhân, Gia đình và có tích luỹ tạo điều kiệncho nhân viên Công ty giàu lên cùng thương hiệu LADECO Khi vào làm việc tạiLADECO, 100% nhân viên sẽ được mua cổ phần hoặc cam kết ký văn bản về quyềnlợi được mua cổ phần Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển nhân lực LADECO theoquy định của Hội đồng quản trị

Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp, LADECO còn áp dụng chính sáchthưởng nhằm động viên, khuyến khích nhân viên toàn hệ thống nỗ lực cống hiến vàphấn đấu hết mình trên mọi vị trí công tác để xây dựng LADECO ngày càng phát triển

và lớn mạnh Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được đánh giá và khenthưởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định thống nhất, công bằng và công khai,kết hợp khen thưởng tinh thần và khen thưởng vật chất

c) Chính sách Đào tạo và phát triển

LADECO luôn coi đào tạo Nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầutrong quản lý Nguồn nhân lực và là một hình thức đầu tư chiến lược Chính vì vậy,ngay từ đầu LADECO đã thực hiện xây dựng đề án “Vườn ươm Nhân tài” trong chínhsách đào tạo và phát triển của mình

Thông qua việc đào tạo, Nhân viên sẽ được nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp

vụ chuyên môn cùng các kỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân nhânviên và Công ty Đồng thời, qua quá trình đào tạo, nhân viên cũng xác định được mụctiêu phát triển của bản thân phù hợp với mục tiêu phát triển của Công ty

Các khóa đào tạo của LADECO được thiết kế một cách hiệu quả dựa trên yêu cầu thực tiễn kinh doanh của Công ty nhằm đảm bảo việc Nhân viên có thể áp dụng được tối đa những kỹ năng, kiến thức đã được đào tạo vào trong công việc Từ đó, làmtăng niềm tin và động lực làm việc cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên không ngừng phát triển và đa dạng hóa nghề nghiệp chuyên môn để tạo ra cơ hội thăng tiến cho bản

d) Các khóa đào tạo của LADECO bao gồm

- Các khóa đào tạo về kỹ năng nâng cao: Kỹ năng truyền đạt, thuyết trình Kỹnăng đàm phán Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định

- Các khóa đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn: Phân tích báo cáo tài chính Quản

lý các khoản vay và thu hồi nợ Quản lý rủi ro trong thanh toán quốc tế Quản trị nhân

sự …

- Các khóa đào tạo dành cho cán bộ quản lý: Kỹ năng lãnh đạo và quản lý sựthay đổi Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc Nâng cao hiệu quả quản lý thôngqua huy động nguồn nhân lực

Sau khi tham gia các khóa đào tạo, tất cả nhân viên LADECO sẽ được đánh giá,xếp hạng để có thể phát triển và thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai

Thực hiện các quy định của Nhà nước về chế độ, chính sách đối với Người laođộng

LADECO cam kết thực hiện đầy đủ các quy định của Nhà nước về chế độ,chính sách đối với người lao động như: Bảo hiểm Xã hội, Bảo hiểm y tế, chế độ nghỉphép, chế độ nghỉ dưỡng sức phục hồi sức khỏe Ngoài ra, LADECO còn áp dụngmột số chế độ, chính sách riêng nhằm thu hút, thúc đẩy và tạo sự gắn bó lâu dài củaNgười lao động với Ngân hàng như: Chế độ trợ cấp khó khăn thường xuyên và độtxuất, chế độ du lịch, thăm quan, nghỉ mát, chế độ khám sức khoẻ định kỳ

e) Môi trường làm việc

LADECO luôn tự hào về môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động nhưngcũng vô cùng thân thiện và đầm ấm Làm việc tại LADECO, bạn sẽ cảm thấy mìnhnhư thành viên của một đại gia đình đầy ắp niềm tin và hy vọng, luôn được quan tâm,chia sẻ và cùng nhau cống hiến, phát huy những giá trị bản thân để xây dựng ngôi nhàchung LADECO ngày càng lớn mạnh

1.2.2 Bộ máy quản trị nhân lực của Công ty

Hình 1.1: Sơ đồ phòng quản trị nhân sự tại Công ty Cố phần Đầu tư và

Phát triển Nhân lực LADECO

a) Nhiệm vụ của trường phòng nhân sự

- Lập kế hoạch nhân sự

- Lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực

- Tuyển dụng nhân sự

- Duy trì và quản lý

- Cập nhật thông tư, nghị định Nhà nước

b) Nhiệm vụ của nhân viên nhân sự trong công ty được chia thành 4 mạng

- Nhân viên phụ trách việc chấm công và lương thương Tổng hợp bảng chấmcông từ 2 khu vực : của phòng nhân sự và của phòng chuyên môn để tính lươngthưởng cho nhân sự trong công ty

- Nhân viên phụ trách vấn đề bảo hiểm, bao gồm các loại: bảo hiểm y tế, báohiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp

- Nhân viên phụ trách cập nhật thông tin: tục cập nhật, tiếp nhận các thông tư,nghĩ định, luật,… Nhà nước ban hành Lưu thành văn bản và đưa cho trường phòngnhân sự quyết định xem có cần thay đổi bất kỳ chính sách nào để phù hợp với luật mới

Nhà nước quy định.

- Ngoài những nhiệm vụ chính ở trên, những nhân viên này sẽ thực hiện cáccông việc được giao có liên quan theo yêu cầu của trưởng phòng nhân sự

1.2.3 Các chức năng quản trị nhân lực của Công ty

- Có chức năng xây dựng phương án kiện toàn bộ máy tổ chức trong Công ty,quản lý nhân sự, tiền lương thưởng cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty

- Tuyển dụng, tổ chức đào tạo huấn luyện, quy hoạch nhân sự, điều phối nhân

sự nội bộ, tạo nguồn nhân sự có năng lực chuyên môn và kỹ năng làm việc cao, nhậnthức tốt về chủ trương đổi mới, cải cách và định hướng Công ty

- Chăm lo đời sống tinh thần và vật chất, môi trường và điều kiện làm việc củaNhân viên , để Nhân viên toàn tâm, toàn ý phát huy sáng kiến, năng lực phục vụ hiệuquả lâu dài cho sự nghiệp phát triển của Công ty

- Hướng dẫn, kiểm soát, giám sát việc thực hiện các chế độ, chính sách củaCông ty, quy định của Nhà nước và Pháp luật liên quan đến nhân sự, tiền lương và laođộng

1.2.4 Đóng góp của quản trị nhân lực đối với sự phát triển của Công ty

- Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinhgiảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác độngvào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũngđược tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá

và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồntài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có nhữngcon người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mụctiêu của mình

- Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộccác nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiệncác nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọiđiều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã địnhtrước là vấn đề quan tâm hàng đầu

- Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục

đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưngnhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc,hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhàquản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo ngườikhác làm cho mình.

- Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị họcđược cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm vớinhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viênsay mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biếtcách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng caohiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộphận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng

và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điềuhành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanhnghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuấtphát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thâncon người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanhnghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực làmột lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.3 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động

1.3.1 Khái niệm tạo động lực cho người lao động

Động lực của lao động là các nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làmviệc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Động lực biểu hiện qua

sự sẵn sàng nỗ lực, say mê lao động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như củabản thân người lao động

Tạo động lực cho người lao động là tất cả các biện pháp của một tổ chức, doanhnghiệp, nhà quản trị thực hiện nhằm tác động vào khả năng, tinh thần và thái độ làmviệc của người lao động nhằm đem lại năng suất, chất lượng, hiệu quả cao trong côngviệc cũng như quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức

1.3.2 Vai trò của tạo động lực cho người lao động

Vấn đề tạo động lực trong lao động đóng một vai trò hết sức quan trọng khôngchỉ giúp ích cho bản thân người lao động mà còn có vai trò quan trọng đối với người

sử dụng lao động, cơ quan, tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu đề ta Khi người laođộng có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệuquả công tác vì người lao động có động lực, sẽ làm việc say mê hơn, cố gắng tìm tòisáng tạo nghiên cứu để cái tiến máy móc thiết bị để đem lại hiệu quả lao động tốt hơngiúp cái thiện đời sống, cả về vật chất và tinh thần cho người lao động từ đó cũng giúpđạt được các mục tiêu của tổ chức, giúp người lao động gắn bó lâu dài với tổ chức, uytín của doanh nghiệp được tăng lên từ đó tác động trở lại làm tăng hiệu quả sản xuấtkinh doanh

1.3.3 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động

a) Thuyết hệ thống các nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khátđược thoả mãn vì vậy ông chia các nhu cầu đó thành 5 loại và theo thứ bậc:

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow.

-Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản nhất của con người Đó là thức ăn,

nước uống, chỗ ở, mặc, ngủ nghỉ phục vụ cho quá trình tồn tại của mỗi con người.Nhóm nhu cầu này thường gắn liền với “ tiền ”

-Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được bảo vệ trước các bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo

vệ, nhu cầu được ổn định, sự đảm bảo trong công việc, các vấn đề bảo hiểm, hưu trí

-Nhu cầu xã hội: con người luôn có nhu cầu được thiết lập các mối quan hệ với

người khác trong xã hội, nhu cầu được kết bạn, nhu cầu được giao tiếp, có sự hiệp tác

-Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác cộng nhận và

tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình, nhu cầu này thường gắn với uy tín vànăng lực

-Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, biển

năng lực của mình thành hiện thực, mong đạt được các thành tích cao, có sáng tạo.Đây là nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của con người, là nhu cầu khó có thể nhậnbiết và xác định được

Học thuyết cho rằng: khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu này được thoả mãnthì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ phát

đi theo thứ bậc từ nhu cầu sinh lý cho tới nhu cầu tự hoàn thiện Mặc dù không mộtnhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàn toàn nhưng khi một nhu cầu được thoả mãn về

cơ bản thi không còn tạo ra động lực Vì vậy, Maslow cho rằng để tạo động lực chonhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứbậc các nhu cầu này từ đó hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó

b) Thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg

F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo độnglực F Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn trong côngviệc thành hai nhóm nhân tố:

- Nhóm 1: gồm các yếu tố để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc: Sự

thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất công việc, mức trách nhiệm, sự thăng tiến.Đây là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu của người lao động Khi các nhu cầunày được thoả mãn sẽ tạo động lực và sự thoả mãn trong lao động cho người lao động

-Nhóm 2: gồm các yếu tố thuộc môi trường tổ chức: chính sách và chế độ quản

lý của doanh nghiệp, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ giữa con ngườitrong doanh nghiệp, các điều kiện làm việc Nếu các yếu tố trong nhóm này mang tínhtích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc tuy nhiên nếuchỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ tạo ra động lực và sự thoả mãn trongcông việc

Học thuyết này đã chỉ ra nhiều các yếu tố tác động tới động lực và sự thoả mãncông việc của người lao động đồng thời gây được ảnh hưởng tới việc thiết kế và thiết

kế lại công việc tại nhiều Công ty Nhưng học thuyết này được đánh giá là không phùhợp với thực tế vì đối với một người lao động cụ thể các yếu tố này hoạt động đồng

thời mà không tách rời nhau.

c) Thuyết động cơ của F.W.Taylor

F.W.Taylor cho rằng: mọi người đều muốn tích luỹ ( tích luỹ bằng tiền ), mọingười không kể là người lao động hay nhà nước đều tích cực lao động để kiếm tiền.Tiền là động lực thúc đẩy, chi phối mọi hoạt động của con người do vậy tiền là động

cơ chính của nhân viên F.W Taylor cho rằng con người có đặc tính như cái máy

Theo F.W Taylor cần:

- Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của người laođộng với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệ phù hợp, xâydựng định mức hợp lý cho từng phần công việc

- Lựa chọn, sắp xếp đúng người đúng việc nhằm nâng cao tính chuyên môn hoátrong tổ chức lao động

- Thực hiện trả lương theo sản phẩm ( sản phẩm đảm bảo chất lượng ) và chế độthưởng cho kết quả vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của người lao động

- Phân chia công việc quản lý, phân cấp quản lý, tổ chức sản xuất theo dâychuyền liên tục

- Xác định mức trung bình tiên tiến: không phải bình thường hoàn thành được

mà phải cố gắng mới có thể hoàn thành ở mức cao hơn Mức này khác với mức trungbình

Học thuyết này có ưu điểm hơn so với hoc thuyết hai yếu tố của F.Herzberg.Tuy nhiên hạn chế của học thuyết này là quan điểm đặt con người ngang hàng với máymóc của F.W.Taylor

d) Thuyết ba nhu cầu của MC Celland

MC Celland nghiên cứu các nhu cầu cá nhân con người và sắp xếp chúng theothứ tự quan trọng, trong đó có 3 nhu cầu cá nhân mà ông đặc biệt quan tâm:

* Nhu cầu thành đạt: phản ánh mong muốn của cá nhân đạt được kết quả nào đó

hay cố gắng đạt được mục tiêu mong ước của mình mà những người khác không đạtđược, phấn đấu để thành công Đây là động cơ để vượt trội hơn với những cá nhânkhác

- Người có nhu cầu thành đạt cao rõ nhất là người trẻ tuổi

- Người trung niên và người già thường có các nhu cầu ít có tính mạo hiểm

* Nhu cầu quyền lực: là mong muốn có ảnh hưởng lớn trong nhóm và khống

chế môi trường của mình, người có quyền lực luôn tìm cách chi phối những ngườixung quanh, muốn người khác làm theo ý mình.

Các cá nhân có điểm số nhu cầu quyền lực cao thường thích nắm giữ trọngtrách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnhtranh, hướng vào địa vị Họ thường quan tâm đến việc có được uy tín và ảnh hưởngđối với người khác nhiều hơn là kết quả hoạt động

* Nhu cầu liên kết: không con người nào tồn tại mà không có nhu cầu này, con

người luôn muốn được kết bạn, được chấp nhận, mong muốn có mối quan hệ thânthiện với mọi người Nhu cầu này thể hiện qua nhu cầu giao tiếp

- Đây là nhu cầu phổ biến và cần thiết nhưng nó lại được ít nhà nghiên cứu chú

ý tới nhất

- Các cá nhân có nhu cầu này cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưathích các tình huống có mối quan hệ hợp tác nhằm thiết lập các mối quan hệ, hiểu biếtlẫn nhau

* Mối quan hệ tác động qua lại giữa các nhu cầu:

- Có thành đạt thì mới có quyền lực và ngược lại khi có quyền lực sẽ tạo điềukiện để thành đạt Khi thành đạt con người sẽ có nhiều cơ hội liên kết, tạo dựng mốiquan hệ với các cá nhân thành đạt khác và đến một mức độ nào đó họ có quyền lực

- Khi có được quyền lực, cá nhân có nhiều cơ hội để mở rộng liên kết, phát triểncác mối quan hệ, có tầm ảnh hưởng nhất định đối với tập thể do đó họ có thể dễ dàng

có được sự thành đạt

- Nhu cầu liên kết được thoả mãn, cá nhân dựa vào năng lực và các mối quan hệ

có được thành đạt từ đó họ cũng bắt đầu có được quyền lực

Đây là mối quan hệ vòng tròn khép kín giữa ba nhu cầu trong học thuyết, cácnhu cầu vừa bổ sung vừa hỗ trợ, tác động qua lại lẫn nhau

e) Học thuyết tích cực tăng cường – B.F.Skinner

Học thuyết này dựa vào những nghiên cứu của B.F.Skinner, thông qua các tácđộng tăng cường hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người Theo học thuyếtnày, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vi khôngđược thưởng sẽ có xu hướng không lặp lại, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi

và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn thì tác dụng thay đổi hành vi càng có hiệu quả

Hình phạt có tác dụng loại trừ hành vi không mong muốn của người quản lý

nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực do đó đem lại hiệu quả thấp hơn so vớithưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm tới các thành tích tốt vàthưởng kịp thời cho các thành tích đó

Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnhcác hình thức phạt, các hình thức phạt đôi khi có thể có tác động tiêu cực đối với nhân,làm cho nhân viên bất mãn với công việc do đó họ làm việc với thái độ, tinh thần kémhiệu quả sẽ gây ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp

f) Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì?Theo học thuyết, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân: một nỗ lực nhất định

sẽ đem lại một thành tích nhất định, thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phầnthưởng như mong muốn

Qua học thuyết các nhà quản lý biết được cần phải làm cho người lao động hiểuđược mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích - kết quả/ phần thưởng,nhà quản lý cần tạo sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động

Mối liên hệ giữa thành tích - kết quả và phần thưởng: mức độ các nhân tin rằngthực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quảmong muốn

Mối quan hệ giữa nỗ lực – thành tích: một cá nhân cố gắng làm việc hết khảnăng của mình sẽ đạt được kết quả cụ thể, kết quả như mong muốn

Tính hấp dẫn: là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng

mà họ có thể đạt được trong thực hiện công việc

Người quản lý đặt ra các mục tiêu cho nhân viên, tạo các cơ hội cho nhân viênhoàn thành nhiệm vụ, họ quản lý nhân viên theo các chương trình mục tiêu nhưng điềuquan trọng là nhận thức của người lao động về mục tiêu đó như thế nào, có chính xáchay không Nếu nhận thức của người lao động là đúng đắn sẽ có hiệu quả tích cực vàngược lại

g) Học thuyết về sự công bằng – J Stacy Adams

J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ đượcđối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức

Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng,các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ

nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác Người lao động sẽcảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mìnhngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.

Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người kSi= S1× Ki

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khácĐộng lực của người lao động chịu ảnh hưởng từ những phần thưởng tương đốihay tuyệt đối Khi các cá nhân nhận thức được một sự bất công nào đó, họ sẽ có nhữnghành động để điều chỉnh tình hình này Kết quả làm việc có thể là cao hơn hoặc thấphơn, chất lượng tốt hơn hay có thể giảm xuống, mức độ vắng mặt tăng lên hoặc có thể

tự thôi việc

Người quản lý cần tạo và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi

mà cá nhân được hưởng để tạo động lực cho người lao động nhằm tránh các kết quảkhông mong muốn trong quá trình làm việc

Người lãnh đạo đưa ra các mục tiêu cho công việc của nhân viên hay hướng dẫn

họ tự đặt mục tiêu cho công việc của mình và người lao động phải hoàn thành mục tiêu

đó, người lao động phải làm việc tích cực để đạt được kết quả như mong muốn, họ cóđộng lực làm việc

1.3.4 Các yếu tố tác động đến công tác tạo động lực cho người lao động

Hình 1.3: Sơ đồ các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực trong lao động

a) Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

- Thái độ, quan điểm của người lao động đối với công việc và tổ chức

Đây là yếu tố có tác động tới toàn bộ quá trình làm việc của người lao động tạidoanh nghiệp, tổ chức Nếu người lao động có thái độ tích cực, đồng tình với hoạtđộng của tổ chức thì họ sẽ cố gắng, hăng hái trong quá trình thực hiện công việc nhằm

đem lại kết quả lao động tốt phục vụ cho tổ chức Ngược lại, khi người lao động cóthái độ bất mãn hay quan điểm trái ngược với tổ chức, họ sẽ lơ là trong công việc dẫntới hiệu quả lao động thấp, làm giảm hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp.

- Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân

Khi người lao động có nhận thức đúng đắn về các nhu cầu, giá trị của các nhucầu đó đối với bản thân người lao động, họ sẽ có các kế hoạch, cách thức đúng đắntrong thực hiện công việc cũng như các cố gắng để thực hiện công việc đạt kết quảmong muốn nhằm đạt được các thành tích tốt trong công việc Người lao động nhậnthức được giá trị và các nhu cầu của cá nhân càng tốt thì họ càng phấn đấu trong thựchiện công việc để thoả mãn các nhu cầu đó do vậy kết quả thực hiện công việc đượcđảm bảo tốt hơn

- Đặc điểm tính cách của người lao động

Yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới tâm lý người lao động trong quá trình làmviệc Một người nhân viên có tính khí nóng sẽ không kiên trì khi gặp khó khăn, họ dễdàng bỏ dở công việc hay thực hiện công việc không theo quy trình dẫn đến kết quảcông việccó thể thấp Khi người nhân viên có tính cách hướng ngoại họ sẽ dễ dàngtrong thực hiện công việc và đạt được kết quả tốt trong lao động

- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động

Người lao động có năng lực chuyên môn và khi họ nhận thức được về năng lựccủa mình họ sẽ có kế hoạch phấn đấu lên vị trí làm việc tốt hơn nhằm nâng cao mứctrách nhiệm trong thực hiện công việc Khi người lao động có năng lực họ có thể tựthiết kế công việc một cách khoa học, chủ động trong thực hiện công việc, có khả nănggiải quyết công việc do đó kết quả lao động tốt hơn

b) Yếu tố bên ngoài tổ chức

*Yếu tố thuộc về công việc

- Tính hấp dẫn của công việc

Công việc có khả năng phát huy tính sáng tạo của người lao động rất có tácdụng kích thích tinh thần làm việc, làm cho người lao động hăng hái, gắn bó với côngviệc Thường xuyên làm mới công việc để tạo sự hấp dẫn cho công việc, tạo cơ hộicho người lao động học tập, hiểu biết về các vị trí công việc khác trong tổ chức Côngviệc càng có tính hấp dẫn càng thu hút, tạo động lực làm việc cho nhân viên hoàn

thành và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc

- Các đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp

Các công việc ở vị trí càng cao càng đòi hỏi chặt chẽ về trình độ chuyên môn,

kỹ năng nghề nghiệp cũng như khả năng xử lý các công việc Khi công việc đòi hỏiquá cao về chuyên môn sẽ dễ tạo áp lực trong công việc đối với lao động, khi áp lựcnày quá lớn có thể dẫn tới các kết quả không mong muốn trong thực hiện công việccủa người lao động vì vậy để thuận lợi cho người lao động làm việc với mỗi vị trí côngviệc doanh nghiệp cần xác định rõ các kỹ năng cần thiết đảm bảo thực hiện tốt côngviệc, sắp xếp lao động hợp lý tạo tâm lý lao động tích cực cho nhân viên

- Mức độ chuyên môn hoá của công việc

Yếu tố này có ảnh hưởng tới kết quả lao động của nhân viên, mức độ chuyênmôn hoá càng cao thì hiệu quả công việc càng được đảm bao tuy nhiên nó gây tâm lýnhàm chán, người lao động chỉ am hiểu sâu về một công việc nên họ dễ gặp khó khănkhi có cơ hội mở rộng trách nhiệm hay kiêm nhiệm thêm các vị trí công việc khác

- Mức độ hao phí về trí lực

Khi mức độ hao phí về trí lực của lao động cao sẽ gây mệt mỏi cho người laođộng, nếu điều này xảy ra liên tiếp trong thời gian dài sẽ có ảnh hưởng tới kết quả thựchiện công việc

- Khả năng thăng tiến

Công việc có khả năng thăng tiến sẽ thu hút nhiều lao động, tạo động lực cho

họ thực hiện công việc đạt kết quả cao, phấn đấu cho một vị trí công việc tốt hơn Dovậy làm cho người lao động nhận thức được các khả năng thăng tiến trong công việc

sẽ có tác dụng kích thích tinh thần người lao động

- Mức độ phức tạp của công việc

Khi công việc có mức độ phức tạp cao đòi hỏi người lao động phải có nhiều cốgắng trong quá trình thực hiện nhằm đảm bảo kết quả lao động Do đó hoạt động phâncông lao động phải được thực hiện tốt để đảm bảo có tác dụng tạo động lực trong laođộng, nếu phân công công việc không hợp lý sẽ tạo nhiều áp lực công việc cho ngườilao động, kìm hãm sự thực hiện công việc của lao động

* Yếu tố thuộc về tổ chức

- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức

Một tổ chức có mục tiêu, chiến lược rõ ràng, làm cho người lao động hiểu rõ

mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức sẽ làm cho người lao động hiểu hơn về tổchức mình đang làm việc, họ sẽ có thái độ tích cực đối với tổ chức cố gắng phấn đấu vìmục tiêu chung của tổ chức Khi tổ chức không đưa ra mục tiêu rõ ràng sẽ tạo cảmgiác mơ hồ trong người lao động

- Phong cách lãnh đạo

Mỗi người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo khác nhau nên hiệu quả mang lạicũng khác nhau do vậy tuỳ thuộc vào đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh cũngnhư tính chất công việc tại doanh nghiệp mà người lãnh đạo có các chính sách quản lýlao động phù hợp để tạo tinh thần làm việc cho người lao động, khuyến khích, kíchthích họ làm việc cống hiến cho tổ chức

Người lãnh đạo chuyên quyền luôn áp đặt mọi vấn đề cho cấp dưới sẽ làm chonhân viên cảm thấy không tự chủ trong các hoạt động, sẽ làm giảm động lực lao độngtrong nhân viên

Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ đem lại sự tự chủ, có sự phân chiaquyền lực cho nhân viên làm cho họ tin vào năng lực bản thân và có sự cố gắng tronglao động Người quản lý lãnh đạo nhân viên theo phong cách này thu được kết quả tốthơn

- Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Các chính sách quản lý nhân viên của doanh nghiệp có tác dụng khuyến khíchtinh thần làm việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động trong thực hiệncông việc, nếu chính sách quản lý hợp lý, đảm bảo quyền lợi cho người lao động sẽgiúp gọ gắn bó hơn với doanh nghiệp ngược lại sẽ làm họ dần dời xa doanh nghiệp

- Văn hoá tổ chức

Văn hoá tổ chức có tác dụng nâng cao sự cam kết của tổ chức, làm tăng tínhkiên định trong hành vi của người lao động nhưng nó cũng có thể trở thành gánh nặngkhi các giá trị chung của tổ chức không phù hợp với các yếu tố giúp đẩy mạnh hiệuquả hoạt động của tổ chức Mỗi bộ phận có đặc điểm văn hoá riêng biệt do vậy khi các

bộ phận có sự thống nhất với nhau về các yếu tố văn hoá chung tại tổ chức, họ hiểunhau hơn, cùng hợp tác làm tăng tính đồng nghiệp trong thực hiện công việc sẽ đem lạihiệu quả kinh doanh tốt

- Hệ thống tiền công, tiền lương

Đây là yếu tố biểu hiện kết quả thực hiện công việc của người lao động, phân

chia các đối tượng lao động do vậy hệ thống tiền công, tiền lương phải đảm bảo tínhcông bằng và có tác dụng khuyến khích để tạo động lực cho người lao động Nếu chế

độ tiền công, tiền lương không hợp lý sẽ làm người lao đông quay lưng lại với tổ chứchay có thể phs hoại tổ chức

- Điều kiện làm việc

Khi đảm bảo được các điều kiện tốt phục vụ quá trình làm việc cho người laođộng, tạo cảm giác yên tâm trong lao động sẽ giúp người lao động tập trung trongcông việc, hạn chế các tai nạn đáng tiếc xảy ra, người lao động thấy được an toàn họ sẽphục vụ tốt hơn cho tổ chức

- Mối quan hệ nhóm

Trong nhóm làm việc khi mọi người lao động có mối quan hệ thân thiết vớinhau, giúp đỡ nhau trong công việc thì hiệu quả lao động sẽ cao hơn Mối quan hệgiữa các thành viên trong nhóm có ảnh hưởng đến tâm lý, bầu không khí lao động tậpthể Duy trì tốt mối quan hệ nhóm tích cực là tổ chức đã góp phần xây dựng được môitrường làm việc tốt

Chương 2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao độngcủa Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển nhân lực

Trong năm tới, Công ty sẽ tuyển dụng thêm lao động do định hướng phát triểncủa công ty, khi quy mô công ty tăng cao thì việc tuyển dụng thêm lao động là điều tấtyếu Bên cạnh công tác tuyển dụng các lao động làm việc trực tiếp tại các cửa hàng,xưởng sửa chữa thì công ty cũng lên kế hoạch tuyển thêm một số lao động quản lý,quản lý trực tiếp và cán bộ chuyên trách về tiền lương giúp cong tu xây dựng quy chếtrả lương và thang bảng lương riêng.

2.2 Chính sách và hoạt động chức năng về tạo động lực cho người lao động của Công ty hiện nay

2.2.1 Chính sách tạo động lực cho người lao động

a) Chính sách đào tạo

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là ưu tin hàng đầu của Công ty

Mục tiêu đào tạo là nhằm nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn,cùng các kỹ năng khác cho nhân viên nhằm hình thành đội ngũ nhân sự quản lý,chuyên viên giỏi hoạt động chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty

Nhân viên làm từ 6 tháng trở lên được tham gia đào tạo ngắn hạn trong nướctheo kế hoạch đào tạo nghiệp vụ hàng năm, đào tạo đốt xuất theo nhu cầu của đơn vị

và bằng các hình thực đào tạo thông qua luân chuyển công tác, bố trí tham gia các ban

dự án chương trình để nhân viên có điều kiện phát huy khả năng và học hỏi kinh