Chuyên đề thực tập: Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần giải pháp mạng và máy tính TIC

Khi người lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình, ham mê với công việc, điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản xuất kinh

TRƯỜNG BẠI HỌC KINH TE QUỐC DANXRUNG TAM BAO TẠO TIEN TIEN ~ CHAT LƯỢNG CAO & POHE

CHUYEN DE THUC TẬP

CHUYEN NGÀNH: QUAN TRI DOANH NGHIỆP

ĐỂ TÀI:

TẠO BONG LUC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CO PHAN GIẢI PHÁP MẠNG VA

MAY TÍNH TIC

HÀ NỘI ~ 2018

§i0£ -?I0£

TRUONG DAI HỌC KINH TE QUOC DAN TRUNG TAM DAO TẠO TIEN TIEN — CHAT LUQNG CAO & POHE

TRUONG ĐHKTQD

TY THONG TIN THU VIỆN

CHUYEN DE THUC TAP

DE TAI:

TAO DONG LUC CHO NGUOI LAO DONG TAI

CONG TY CO PHAN GIAI PHAP MANG VA

MAY TINH TIC

Sinh vién : Vũ Hoang Giang Chuyén nganh : Quan tri Doanh nghiép Lớp : Quản trị Doanh nghiệp 56 CLC

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn khoa học TS Hà Sơn Tùng đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong quá trình hoàn thành chuyên đề

thực tập tốt nghiệp.

Em chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong và ngoài trường, bạn bè,

các anh chị làm việc tại Công ty Cé phần Giải pháp Mạng va Máy tính TIC

đã giúp đỡ và hỗ trợ em thực hiện các thủ tục trong quá trình hoàn thành chuyên dé.

Một lân nữa, xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC BANG BIEU, HÌNH, SƠ ĐỎ

MỞ ĐÂUU - G56 S32 212121121121 211121171E21211111111121.11111111111 1.1 T.cry |

CHƯƠNG 1: CƠ SO LÝ LUẬN VE ĐỘNG LỰC HOAT ĐỘNG VA TẠO

DONG LUC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ¿2-52 Ss2xEe 2 rErrrrrrrrrree 3

1.1.Các khái niệm cơ bảnn - - - - - < S11 vn ng 3

1.1.1.Nhu cầu của người lao động ¿2-2-2 225++s+2x££+eE+erxervzxezrezxerxerxee 3

UL 1U HT ME nokeevgv21kigkgudiii000130180020000xi2101830i4)130850-.4PEA4090130930/40018200930eic3ITV24000k2/00Á ` TEST Gi HN NAS WIG oso eset ew ceraesen 2045220100 g21in4288A0481X5060//4018860480020830R2nig4t4g023a07 a

1.2.Các học thuyết về tạo động lực 2 2© s+SE£EE£E+£EzEzEzxerxerxerxrrsrred 6

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của MasÏOwW 2-2-2 + ©++S+E+E+zEzxeEecxerxrxerxrreee 61.2.2 Học thuyết về sự công băng của Stacy Adam 25+ s+s+s+sxe- 91.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom ¿2s sz>s=szxx+ 91.2.4 Học thuyết hai nhân tố của F.Herberg -2- 2 2 + + 2sezs+zxzzxe2 11

LAC ae rễrwwer nhấp tạn đồng Ne sisiccsscicsssscon siopnsxencieawscxctsvwcarinmeaneasveapaneancadnarones 14

1.3.1 Phuong pháp sử dụng yếu tố vat chất 2-2 22 ++s++sz+xzxzxecxd 141.3.2 Phương pháp sử dụng yếu tố phi vật chất - 2-2 2 s5s+zszzxezxe¿ 16

1.4.Các nhân tố anh hưởng tới việc tạo động lực ¿5 2555x+sess2 19

1.4.1 Dae diém c) ng, <”- 19

1.4.2.Đặc điểm công VIỆC ¿52 S2 +E£SE+E£2EEE2EEE1212121712121 21.211.212 20

1.4.3.Môi trường t6 chức - ¿- ¿5£ ©++S++S++E£+E£EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEerrerrrrrerkrred 21 CHƯƠNG 2: THUC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LUC CHO NGƯỜI LAO DONG TẠI CÔNG TY CO PHAN GIẢI PHÁP MẠNG VA MAY TÍNH TIC 24 2.1 Tống quan về Công ty Cổ phần giải pháp mang và máy tinh Tic 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triỀn - - 2 2525222 +szSzSz£+zzezxzsxe2 24

2.1.2 Cơ cấu tô chức, bộ máy quản lý - ¿2+ ++5+2++2++zzxzz+zxezxzzxzsees 25

2.1.3 Đặc điểm đội ngũ lao động của Công ty -¿- + + x+2ze+x++zxsrxees 272.2.Phân tích các phương pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cô

phan giải pháp mạng va máy tinh Tic trong thời gian qua - 29

2.2.1 Tạo động lực qua yếu tố vật chấtL ¿c+tctt St EEEEx tt tre 29

2.2.2 Tạo động lực qua yếu tố phi vật chất - -2- 2 s2 s+x+zs+zx+zzszcxee 39 2.3.Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động tại

Công ty Cổ phần giải pháp mạng và máy tính Tic - 2-2 s52 44

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG, MỤC TIỂU, GIẢI PHAP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

CO PHAN GIẢI PHÁP MẠNG VA MAY TÍNH TIC -2- 2-5252 54

3.1 Phương hướng mục tiêu phát triển của Công ty - 54

3.2 Quan điểm về công tác tạo động lực ¿2 2+ s+cx+zx+xzxezrerxerxrree 55

3.3 Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần giải pháp

mạng và máy tính 'TÌC - - < + + 1v vn HH TH TH ng HH HH 56

3.3.1 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện nhiệm vụ 55<2 56

3.3.2 Hoan thiện công đào tạo va bồ trí nguồn nhân lực -«««««« 61

3.3.3 Hoàn thiện công tác trả lương người lao động - ««<««<+ 62

3.3.4 Hoàn thiện công tác khen thưởng người lao động «««<«+ 63

KET LUAN 2 5-S5-S<SE2E9EE9EEEEEE211152115211121121112112111211111121111 111121 cxe 66

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết

quả nêu trong chuyên đề thực tập này là do tôi tự thu thập, trích dẫn, tuyệt đốikhông sao chép từ bất kỳ một tài liệu nào

Tác giả chuyên đề

Vũ Hoàng Giang

DANH MỤC BANG BIEU, HÌNH, SƠ DO

Tiêu chí đánh giá thực hiện công vIỆC 5 5-55 << <<+<c<sx++ 57

Sự tương xứng giữa tiền lương với kết quả thực hiện công việc tại

Công ty Cổ phan giải pháp mạng va máy tính Tic - 30

Sự công bằng trong công tác trả lương tại Công ty Cổ phần giải pháp

mang và máy tính “TÍC - «<< 1xx vn ng nh nghe 31

Quan điểm của người lao động của Công ty Cổ phan giải pháp mang

và máy tinh Tic về căn cứ xét thưởng của Công ty . 36

Sự hài lòng của người lao động đối với khen thưởng của Công ty 36

Sự phù hợp giữa công việc với năng lực chuyên môn người lao động

trong Công ty Cổ phần giải pháp mang và máy tinh Tic 4]Đánh giá của người lao động trong Công ty Cổ phan giải pháp mang

và máy tinh Tic về mối quan hệ của người lao động trong công ty 44

Hệ thống bậc thang nhu cầu của Maslow 2-5 ©52©ss+csz: 6

Sơ đồ cơ cấu tô chức bộ máy quản lý họat động kinh doanh của công

ty Cổ phan giải pháp mạng và máy tính TIC, - 26

MO DAU

Ngày nay trong bối cảnh hội nhập quốc tế, các tổ chức doanh nghiệp ra đời

càng ngày càng nhiều, đều với mục tiêu chính là tối đa hóa lợi nhuận Dé tồn tai,phát triển và chiến thắng trong cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trường, các doanh

nghiệp luôn tìm cách nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh Muốn

nâng cao năng suất lao động thì phải biết quản lý và sử dụng nguồn nhân lực một

cách hiệu quả bởi vì con người là nguồn lực quan trọng nhất, không thé thiếu Conngười trong quá trình lao động là yếu tố duy nhất đưa lại lợi ích kinh tế làm tăng

của cải cho xã hội, chỉ có con người mới tạo ra giá trị thặng dư cho doanh nghiệp.

Mặt khác năng suất lao động lại là hàm số của năng lực và động lực lao động của

người lao động Theo các chuyên gia trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh INPRO

và những người làm nghé nhân sự, với nguồn nhân lực tại Việt Nam, động lực đónggóp trọng số cao hơn năng lực Khi người lao động có động lực làm việc thì họ rất

hăng say, nhiệt tình, ham mê với công việc, điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao

góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Do đónếu doanh nghiệp nào biết cách tạo cho những người lao động động lực trong công

việc thì doanh nghiệp đó chăng những nâng cao được năng suất lao động, mà còn

làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp và đóng góp nhiều hơn vào kết

quả kinh doanh Doanh nghiệp là một tập thể người lao động mà trong đó họ làm

việc và cống hiến vì mục đích chung là làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển

và có vị thế trên thị trường Đổi lại người lao động sẽ nhận được những phầnthưởng về cả vật chất và tinh thần từ tổ chức mang lại Như vậy xét về thực chất

công tác tạo động lực là một hoạt động đầu tư mà cả hai bên cùng có lợi

Đối với Công ty Cổ phần giải pháp mạng va máy tinh TIC, tạo động lực làm

việc cho nhân viên đã và đang được ban lãnh đạo quan tâm, do công tác này đã tạo

điều kiện cho Công ty phát huy truyền thống văn hóa của Tập đoàn FPT nói chung

và Công ty Cổ phan giải pháp mang và máy tinh TIC nói riêng Tuy nhiên thực tế

thực hiện cho thấy công tác tạo động lực ở Công ty Cổ phần giải pháp mạng và máy

tính TIC vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực kích thích tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên, em

đã chọn dé tài : “Tao động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phân giải pháp

mang và máy tinh TIC” Với hy vọng qua chuyên đề này, phan nào đánh giá đúng

thực trạng hệ thống tạo động lực của Công ty Cổ phần giải pháp mạng và máy tính

TIC và mong muốn đưa ra được những đề xuất hiệu quả có thể giúp lãnh đạp Công

ty nâng cao năng lực và động lực cho người lao động tại đây |

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,chuyên đề được kết cấu gồm 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực hoạt động và tạo động lực cho người

lao động.

Chương 2: Thực trạng tạo động lực hoạt động tại Công ty Cổ phần giải pháp

mạng và máy tính TIC.

Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần

giải pháp mạng và máy tính TIC.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VE ĐỘNG LỰC HOAT ĐỘNG VA

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1.Các khái niệm cơ bản

1.1.1.Nhu cầu của người lao động

“Nhu cẩu được hiếu la sự không đây đủ về vật chất hay tỉnh than mà làmcho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu câu) trở nên hấp dan” [11

tr.44].

Nhu cầu gan liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộngđồng và tập thé xã hội Hệ thống nhu cầu rất phong phú và da dạng, song cơ bản, nóđược chia thành 02 nhóm chính là: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.

Nhu cầu vật chất: là những nhu cầu sinh lý như ăn, mặc, ở, đi lại

Nhu cầu tinh thần: là những nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp), nhu cầu đượctôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện

Nội hàm của các nhu cầu này luôn vận động, biến đổi và cùng với thời gian,

có thé phat sinh thêm các nhu cầu mới NLD luôn mong muốn được thỏa mãn càngnhiều nhu cầu càng tốt, nhưng việc thỏa mãn chúng phụ thuộc vào nhiều yếu tố và không phải lúc nào họ cũng được thỏa mãn nhu cầu day đủ.

Mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc tạo ra đó gọi

là lợi ich mà NLD nhận được Có 2 dạng lợi ích đó là lợi ích vật chất và lợi ích tỉnhthan; trong hầu hết trường hợp, lợi ích càng cao thì động lực lao động càng lớn

1.1.2.Động lực làm việc

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn

thành công việc với hiệu quả cao dé góp phan thực hiện thành công các mục tiêu

của tổ chức Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làmviệc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có nhữngngười lao động làm việc trong trạng thái ué oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ

với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.

Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là độnglực lao động của mỗi cá nhân người lao động Thực tế có rất nhiều quan niệm khácnhau về động lực lao động Kreiter cho răng động lực lao động là một quá trình tâm

lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định Năm 1994 Higgins đưa ra

khái niệm động lực là lực thúc đây từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu

chưa thỏa mãn Giáo trình Quản trị nhân lực của Th.S Nguyễn Vân Điềm —

PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân năm 2014 “Động luc làm việc là sự khát khao và tự

nguyện cua người lao động dé tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêucủa tổ chức” [4 tr.134] Theo TS Bùi Anh Tuấn trường Đại học Kinh tế quốc dân:

“Động luc làm việc là những nhân tô bên trong kích thích con người tích cực làm

việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biéu hiện của động

lực là sẵn sang, no luc, say mé lam viéc nhằm dat được mục tiêu của tổ chức cũng

như bản thân người lao động ” [7, tr.89].

Khi nói về động lực làm việc của người lao động trong tô chức, các nhà quản

trị thường thống nhất ở một số điểm sau đây:

Động lực gan liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không cóđộng lực chung chung không gan với công việc cụ thé nào Động lực lao động được thé

hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và thái

độ của họ đối với tổ chức Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau

có thé có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động đượcgan liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.

Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa làkhông có người có động lực và người không có động lực Nó có thê thay đổi thường

xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một

lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào mot thời điểm khác động

lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng

suất, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu

dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ

phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động,

phương tiện và các nguồn lực dé thực hiện công việc

Trong các tô chức hiện nay, với quan điểm coi nguồn lao động là nguồn lực

của tổ chức Các nhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi, làm thế nào có thể nâng cao hiệu

quả hoạt động của tô chức, làm sao dé người lao động làm việc hăng say, nhiệt tình

Và khi quan sát một tập thể người lao động làm việc các nhà kinh tế thường đặt ra

câu hỏi, tại sao họ làm việc, tại sao với cùng một công việc như nhau, điều kiện làm

việc như nhau nhưng người này làm việc nghiêm túc, có hiệu quả cao còn người

khác thì ngược lại Dé trả lời cho câu hỏi đó, các nhà kinh tế đã phát hiện ra rằng

chính hệ thống nhu cầu và lợi ích của người lao động đã tạo ra động cơ và động lực

của họ trong quá trình lao động.

1.1.3 Tạo động lực làm việc

Mỗi người làm việc đều có những lý do khác nhau Người lao động đều làmviệc bởi họ có thể có được những thứ mà họ cần từ công việc Những thứ mà người

lao động dành được từ công việc có ảnh hưởng tới tinh thần, nhuệ khí, động lực làm

việc và chất lượng cuộc sống của họ Điều mà Nhà quản lý cần làm là sử dụng các

động lực để thúc đây mọi ngừời thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả cho

doanh nghiệp nơi họ làm việc Một tổ chức muốn làm việc có hiệu quả và thành

công thì cần phải kích thích và thỏa mãn được sự nỗ lực của mọi người để đảm bảo

cho việc thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả.

Tạo động lực lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích

người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả

hơn trong công việc.

“Tao động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động

lực trong làm việc" [7, tr.91] Nhà quản trị muốn nhân viên trong tổ chức của mình

nỗ lực hết sức vì t6 chức thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đốivới người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thànhcông việc của họ một cách tốt nhất Các biện pháp tạo động lực lao động được đặt

ra có thé là các đòn bay khuyến khích bang vật chat lẫn tinh thần, tạo ra bau không

khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của

tổ chức Tạo động lực lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để kích

thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu

quả hơn trong công việc.Đây cũng là trách nhiệm và là mục tiêu của quản lý.

Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thực hiện

công việc, của tiền lương, tiền thưởng Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lại cho nguoi

lao động càng lớn, khi đó người lao động càng hăng say làm việc dé có thé đạt được lợi ích

đó Khi người lao động cảm thấy Sự hấp dẫn trong công việc, họ làm việc một cách tự

nguyện, nhiệt tình do đó các nhà quản lý cần quan tâm tạo động lực cho người lao động để

hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định.

Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai thác, sử dụng có hiệu quả, phát huy những tiềm năng của người lao động trong tổ chức tạo động lực lao động, tạo ra sự găn bó, thu hút những người lao động giỏi về tổ chức Sự gan bó

nhiệt tình của họ cùng với biện pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút

người lao động giỏi đến với tổ chức

Tạo động lực lao động có vai trò và ý nghĩa quan trọng:

Đối với cá nhân người lao động Tạo động lực lao động giúp họ tự hoànthiện bản thân mình, rất có ý nghĩa trong công việc và tổ chức

Đối với tổ chức, doanh nghiệp Tạo động lực lao động giúp phát triển nguồnnhân lực của tổ chức, gìn giữ đội ngũ lao động, da biệt là giữ những người tài giỏi

cho tổ chức

Đối với xã hội Tạo động lực lao động thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao

các nhu cầu của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc, phát triển toàn diện

nhờ đó thúc day xã hội phát triển

Như vay, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ

động của tô chức Dé có thể tao động lực lao động cho người lao động thì tổ chức

phải xem xét sẽ phải đưa ra chính sách nao dé thúc day động lực làm việc của người

lao động, sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp như thế nào để người lao động cảm thấy thoải mái nhất và có động lực lao động cao nhất Tuy

nhiên không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo cho tất cả những

vấn đề nay, bởi nguồn lực tổ chức là có hạn Do đó, tổ chức sẽ phải lựa chọn nhữngvan đề ưu tiên nhất dé giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình

dé các quyết định, chính sách có thể thực hiện được.

1.2.Các học thuyết về tạo động lực

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô

hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Nhu cầu của

cá nhân rất phong phú và đa dạng:

Cap cao

Nhu cầu được tôn trong

Cap thấp Nhu cầu sinh học

Hình 1.1 Hệ thống bậc thang nhu cầu của Maslow

(Nguôn: Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội)

Trong lý thuyết nay, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệthống trậttự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thìcác nhu cầuở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước Hệ thống cấp bậc nhu cầu

của Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình kim tự tháp, các nhu cầu ở

bậc thấp thì càng xếp phía dưới

Một là, Nhu cẩu sinh học

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu

cầusinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như

ăn.uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải

mái, đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Trong hình

kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất : bậc cơ

bản nhất

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ

khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế

ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được

Ông bà ta cũng đã sớm nhận ra điều này khi cho rằng: “Có thực mới vực được

dao”,can phải được ăn uống, đáp ứng nhu cầu cơ bản để có thể hoạt động vươn tớinhu cau cao hơn

Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều này khi cơ thể không khỏe

mạnh ,đói khát hoặc bệnh tat, lúc Ấy, các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu.

Hai là, Nhu cầu an toàn

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không

còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần các nhu cầu về an toàn, an

ninh Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thé chat lẫn tinh than

Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi cácnguy hiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩncấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gap thú dt, Trẻ con

thường hay biểu lộ sự thiếu cảm giác an toàn khi birt rứt, khóc đòi cha me, mongmuốn được võ về

Nhu cầu này cũng thường được khang định thông qua các mong muốn về sự

ồn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có

pháp luật, có nhà cửa để ở Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôngiáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn

về mặt tinh than

Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch dé dành tiếtkiệm, cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.

Ba là, Nhu cau xã hội

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổchức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầu này thể hiện qua quá trìnhgiao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu lập gia đình, tham gia một cộngđồng nào đó, đi làm việc, di chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ làm việc nhóm,

Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người

chúng ta từ buổi bình minh của nhân loại Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoảmãn, đáp ứng, nó có thé gây ra các bệnh tram trọng về tinh than, thần kinh Nhiềunghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các

bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình Chúng tacũng biết rõ rằng: sự cô đơn có thé dễ dàng giết chết con người Nhiều em ở độ tuổi

mới lớn đã lựa chọn con đường từ bỏ thế giới này với lý do: “Những người xung

quanh, không có ai hiểu mình”

Bốn là, Nhu cẩu được tôn trọngNhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được gia tri cao cả của

tu động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác, Maslow đã chia ra làm hai loại

- Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, thâm quyền, lòng tin đối với mọi

người, đối với độc lập tự do

- Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, dia vi, thống trị, được chú ý,

được thé hiện minh

Năm là, Nhu câu tự thé hiện

Maslow cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thỏa mãn, chúng ta

vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân

đang làm những công việc mà phù hợp với mình” Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất

hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó.

Lúc này con người có xu hướng mãnh liệt hoàn thiện bản thân và luôn ước

mơ đạt được những thành tựu to lớn trong sự nghiệp và cuộc sống Nhu cầu đó thể

hiện thông qua việc con người luôn luôn muốn làm những gi mình thích và hạnh

phúc khi đạt được những mục tiêu đó.

Vận dụng lý thuyết thang nhu cau của Maslow trong khuyến khích nhân viên:

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu.

1.2.2 Học thuyết về su công bằng cua Stacy Adam

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được

những phan thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra

Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng,anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta

nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ

đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác

có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp ly, họ có thể

tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân dé duy trì "sự cân bằng"

Vi vay, sự ghi nhận công việc kip thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là

nhân tố động viên hàng đầu đối với cán bộ công chức Có thể sử dụng các công cụ

quản lý hiệu quả công việc đýợc thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá ví so

sánh hiệu quả công việc của cán bộ, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần

tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những ngườigiỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp

với từng trường hợp cụ thé cán bộ công chức Khám phá của các chuyên gia cho

thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ

tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất "

1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng của giáo sư, tiến sĩ khoa học Trường Đại học Michigan (Hoa

Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc

trong tổ chức, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A Maslow Lý thuyết này

do ông đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác,

như Porter và Lawler.

Khác với A Maslow, V Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhucầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả A Maslow nghiên cứu dựa trên

mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn V.

Vroom lại nghiên cứu tách biệt giữa sự nỗ lực, hành động và kết quả Ông cho rằng,

mỗi cá nhân trong tô chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên nhữngmong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó sẽ đến với ho, tức là

những kỳ vọng trong tương lai.

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hap luc x Mong đợi x Cong cu = Sự động viên

- Hap luc (phan thưởng) là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần

thưởng cho tôi là gi?)

- Mong đợi (thực hiện công việc) là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ nỗ

lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả

như thé nào dé đạt được mục tiêu?)

- Công cụ (niềm tin) là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ làm việc đạt

kết quả tốt họ sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng (Liệu người ta có biết đến và

đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Kết quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là sức mạnh mà người

quản lý có thé sử dụng dé lãnh đạo tổ chức hoàn thành mục tiêu đề ra Nếu một cá

nhân tin rằng khi mình làm việc tốt, hoàn thành nhiệm vụ sẽ được tổ chức đánh giá

nghĩa là cá nhân này có mức độ mong đợi cao Khi một cá nhân nào đó muốn thăng

tiễn trong công việc thì việc thăng tiến đó có sức hấp dẫn cao đối với cá nhân đó.Tuy nhiên, nếu cá nhân đó biết rằng tổ chức sẽ tuyển dụng người từ bên ngoài chứkhông đề bạt người trong tổ chức thì cá nhân đó sẽ mất niềm tin và việc này khó cóthé khuyến khích cá nhân này làm việc tốt hơn bình thường

Vì thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên nhận thức của mỗi cá nhân nên

có thé trong cùng một cơ quan, đơn vị, động cơ làm việc của mỗi người khác nhau

do sự kỳ vọng của mỗi người khác nhau Một nhân viên muốn thăng tiến trong công

việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng

mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao thì nhân viên này có mức mong đợi cao,

ngược lai một nhân việ sẽ không có sự mong đợi nếu anh ta tin rằng kết quả công

việc của mình sẽ không được lãnh đạo ghi nhận.

Chu trình của thuyết kỳ vọng có ba bước: Nỗ lực — Hoàn thành — Kết quả

Dé đạt kết quả tốt nhất, nhà quan lý có thé dùng các biện pháp sau:

- Tăng kỳ vọng từ sự nỗ lực đến hoàn thành công việc:

+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc;

+ Đào tạo nhân viên tốt;

+ “Phân vai” rõ trong công việc;

+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết:

+ Kiểm tra, giám sát và tích cực thu thập các thông tin phản hồi

- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc đến kết quả:

10

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác;

+ Mô tả kết quả làm việc tốt;

+ Sử dụng chính sách đãi ngộ theo kết quả công việc

- Tăng mức độ thỏa mãn các nhu cầu:

+ Bảo đảm các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần):

+ Cá biệt hóa các phần thưởng:

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các nhu cầu

1.2.4 Học thuyết hai nhân tố của F.Herberg

Herzberg cho rang có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với côngtac, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các

yếu tố liên quan tới sự bat mãn — còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính.Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ

động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyếtkhông tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi

đó đối với các nhân tô duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng

nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bắt mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng

thỏa mãn Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựngkhông tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc

tạo ra cho bạn sự thỏa mãn.

Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:

*) Nhóm yếu to thúc day: Các yêu tô thúc day là các yếu tố thuộc bên trongcông việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành

tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự

thăng tiến Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bat

mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực Đây chính là 5 nhu cầu cơ

bản của người lao động khi tham gia làm việc :

+ Sự thành đạt : sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải

quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình

+ Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.

chăng hạn, một công việc có thé thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

+ Sự thừa nhận thành tích : Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc.Điều này có thé được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi

người.

11

+ Trách nhiệm lao động: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công

việc Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phầnnào phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

+ Sự thăng tiến : là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong doanhnghiệp Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người ta

có quyền quyết định nhiều hon dé thực thi các sáng kiến

*) Nhóm yếu tổ duy trì : Do là các yêu tỗ thuộc về môi trường làm việc của

người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự

hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố

này khi được tổ chức tốt thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công

việc của người lao động:

- Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp

Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tô

chức như thế nào Ví dụ, nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục

đích của các bộ phận và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu Việc nhân

viên phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hay quyết định được đưa

ra từ một phòng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến Quan điểm này của

Herzbeg là hoàn toàn chính xác, chính sách và các quy định quản lý của doanh

nghiệp có thể trở thành vật cản đường nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng củanhững điều này thì họ sẽ chang buồn nghĩ đến chúng

- Sự giám sát công việc: Sự lãnh đóng một vai trò rất quan trọng trong việc

tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên Thường những nhân

viên sẽ không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ

đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ.

Phân tích những dạng quyền lực mà người lãnh đạo có thể sử dụng ta có thể

ké đến những loại sau :

or Quyén lực có được do dia vi là loại quyền lực có được nhờ chức vụ mà

người đó đảm nhận.

+ Quyền lực do năng lực bản thân là ảnh hưởng của bạn lên những người

xung quanh do năng lực, kiến thức hay kỹ năng lãnh đạo của bản thân bạn mang lại.

+ Quyền lực của nhân cách có được bởi nhân cách bản thân, lòng tin và sựmến mộ mà mọi người dành cho bạn

+ Quyền lực từ khả năng thuyết phục là ảnh hưởng toát ra từ con người

bạn và khả năng sử dụng lý lẽ dé chinh phục mọi người.

12

- Điều kiện làm việc: Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không

ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếu điều

kiện làm việc trở nên tôi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực.Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc

Chúng ta đã nghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mối quan

hệ tương tác, về mong muốn được người khác thừa nhận là có thật Tuy nhiên, việc

các mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến mức độ nào thì lại là

một vấn đề còn nhiều tranh cãi Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ nàytốt đẹp nó có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc

- Tiền lương:

Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương nhìn chung không

có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến

mọi người bất mãn

Đây là một vấn đề vẫn chưa thực sự rõ ràng Hầu hết mọi người đều đi là với

mục đích kiếm tiền nhưng khi chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thúvới nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bồng Một ví dụ sinh động đó là

trường hợp của những người tham gia các hoạt động tình nguyện.

Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi nhân viên có cảm

giác mình bị trả lương không thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ trong việc trả

lương Nhưng những khoản thưởng bang tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thường

có tác dụng động viên rất lớn Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một

công cụ tạo động lực làm việc.

Một điều cần phải nêu lên nữa là chênh lệch về tiền lương có thể quan trọng

hơn là những gi nhân viên thực nhận Nhân viên có xu hướng quan tâm nhiều đến

chênh lệch thu nhập của mình với người khác hơn là về mức lương họ thực nhận.

Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng các nhà quản lý thường phàn rằng cấp trên và cảcấp dưới của họ được trả quá cao trong khi bản thân họ lại bị trả thấp Kiểu suy nghĩ

này sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực.

13

Thuyết hai yếu to của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà

quản trị trên các phương điện:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự bất mãn Vì vậy không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cáchđơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả

hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

1.3.Các phương pháp tạo động lực

1.3.1 Phương pháp sử dụng yếu tô vật chat

1.3.1.1 Tạo động lực thông qua yếu tố tiền lương, tiền công

Tháp nhu cầu Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu đầu tiên, cơ bản nhất là nhu cầusinh lý Điều này nghĩa là lao động quan tâm đầu tiền là đến thu nhập dé đảm baocuộc sống của mình và gia đình, để tái tạo sản xuất sức lao động Học thuyết củaHerzberg cũng chỉ ra rằng tiền lương thuộc nhóm có ảnh hưởng đến động lực làmviệc của người lao động Tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó cònthể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội

Vận dụng học thuyết công bằng của Sdams, việc xây dựng hệ thống gia tri công

việc, trả lương cần tương xứng với những gì đóng góp Tiền lương trả cho người laođộng phải tương xứng với công sức của họ đối với tổ chức Việc trả lương phải theonhững nguyên tắc nhất định và phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của té chức.Doanh nghiệp không thể trả lương quá cao cho người lao động vì nó ảnh hưởng xấuđến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại cũng không nên trảlương quá thấp cho người lao động, việc đó ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc sống của họkhiến họ không tích cực làm việc, thậm trí họ còn rời bỏ doanh nghiệp

Dé công tác trả lương hiệu quả là đòn bẩy cho tạo động động thì cần đảm bảo

các yêu cầu và nguyên tắc trong trả lương Tiền lương phải là bộ phận chủ yếu trongthu nhập, không chỉ là phương tiện dé người lao động có thể duy trì cuộc sống mà

còn là sự công nhận những đóng góp của người lao động cho doanh nghiệp Do vậy,

tiền lương/tiền công phải được trả thỏa đáng và công bằng thì mới khích lệ đượctỉnh thần làm việc và trách nhiệm của người lao động đối với tổ chức Doanh nghiệpkhi trả lương cần hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên, duy trì những

nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật.

Đặc biệt đối với tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần xây dựng hệ

thong tiền lương cho phù hợp dé dam bảo tinh công bằng trong trả lương.

14

Tiền lương có ý nghĩa vô cùng lớn đối với cuộc sống hằng ngày của ngườilao động và là một yếu tố quan trọng nhất kích thích người lao động làm việc hiệuquả, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc Tuy nhiên theo tác giả BusinessEdge có viết “ tién lương không phải là yếu tố tạo động lực duy nhất Nhưng nó sẽ

trở nên cực kỳ quan trọng khi chúng ta có cảm giác bị trả lương không thỏa đáng —

hoặc nếu công ty quên không trả lương cho chúng ta! Lúc đó chúng ta có thể suy

nghĩ rất tiêu cực về công việc”

1.3.1.2 Tạo động lực thông qua tiền thưởng

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức

khen thưởng thường được thực hiện qua tiền thưởng phần thưởng Tiền thưởng và

phần thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực

làm việc của người lao động Vận dụng học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom,

doanh nghiệp cần phải làm cho người lao động hiéu, nhận thức rõ được mối quan hệ

nỗ lực — thành tích — kết qua/phan thưởng dé tạo ra động lực cho người lao động

được hiệu quả.

Tiền thưởng và phần thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích

cực đối với người lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc Vì vậy mức

thưởng càng cao sẽ càng tạo động lực cho họ làm việc Hình thức khen thưởng

thông qua tiền thuéng/phan thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhucầu vật chat của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh than của ngườilao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người laođộng Theo học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner những hành vi được

thưởng có xu hướng được nhắc lại Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi

và thời điểm tiễn hành thưởng/phạt càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi.

Các nhà quản lý cần phát triển các hành vi tốt bằng việc thừa nhận các thành tích tốt

và thưởng tương xứng cho kết quả đó Khi xây dựng quy chế khen thưởng và đánh

giá khen thưởng cần phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm viêc và đảmbảo sự công bằng cho mỗi người lao động Doanh nghiệp cần áp dụng các hình thức

thưởng thông qua việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động.

- Là khoản tiền cho lao động có thành tích cao hơn so với mức quy định ,

ngoài tác dụng bố sung thu nhập thì nó còn là phương tiện đánh giá lao động , thúc đây

lao động quan tâm đến kết quả sản xuất , đảm bảo chất lượng sản phẩm

- Mỗi công ty đều có quy định về các mức thưởng khác nhau để phù hợp vớiđơn vị mình.Trong mỗi công ty đều có các chỉ tiêu về thưởng:

iz

+ Hoàn thành vượt mức kế hoạch+ Phát minh sang kiến

+ Đảm bảo an toàn lao động

+ Định kỳ đánh giá nâng lương , thăng chức

+ Nâng cao chất lượng sản phẩm

1.3.1.3 Tạo động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho

người lao động Nó có tác dụng động viên người lao động yên tâm hơn với công

việc của mình Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp

phan nâng cao đời sống vật chat, tinh thần người lao dong, do đó sẽ làm tăng động

lực làm việc của người lao động Trong hệ thống nhu cầu của Maslow, phúc lợi

nhằm thỏa mãn nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Do đó các doanh nghiệp biết

vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác động động viên người

lao động trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động.

- Phúc lợi theo pháp luật là phần bảo hiểm xã hội mà các công ty phải thực

hiện cho nhân viên của mình

- Ngoài các phúc lợi do pháp luật quy định thì trong các công ty thường có

hình thức phúc lợi tự nguyện nhắm khuyến khích nhân viên làm việc , gan bó với

công ty hơn:

+ Bảo hiểm y tế

+ Bảo vệ sức khỏe

+ Trợ cấp độc hại , nguy hiểm

1.3.2 Phương pháp sử dụng yếu tô phi vật chat

1.3.2.1 Tao động lực thông qua công tác phân tích công việc

Phân tích công việc và bồ tri công việc cho người lao động là việc là việc

giao cho nhân viên công việc phù hợp với mong muốn và trình độ kỹ năng của

nhân viên đó.

Phân công đúng người, đúng việc là việc làm cần thiết giúp cho nhà quản lý có

được hiệu quả làm việc từ nhân viên đó, khai thác được khả năng của họ và những

đóng góp hữu ích cho doanh nghiệp Về phía nhân viên được bố trí công việc phù hợp làm cho họ thấy hăng say, gắn bó với công việc hơn Việc tạo ra động lực cho

người lao động làm việc chính là việc bô trí và phân công đúng việc cho người lao

16

động và đạt được sự thoả mãn của cả hai phía nếu như bố trí và phân công công

việc hợp lý.

1.3.2.2 Tạo động lực thông qua công tác đánh giá công việc

Là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc về mọi mặt Nếu đánh giá một

cách công bằng thì sẽ có ý nghĩa rất lớn đó là: Qua đánh giá sẽ biết được năng lực,

thành tích triển vọng của từng người để từ đó có thể đưa ra quyết định nhân sự có

liên quan đến từng người, cải thiện bầu không khí trong tập thé, nâng cao tinh than

trách nhiệm Kết quả đánh giá ảnh hưởng lớn đến tâm tư tình cảm của người được

đánh giá Do vay, nếu đánh giá chưa chính xác sẽ dẫn đến nhiều điều không mong

sự thống nhất cao, nên có tác dụng kích thích lao động Khi người lao động được bố

trí đúng với khả năng và sở trường thì họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn với việc, phát

huy khả năng của mình đem lại hiệu quả trong công việc Ngược lại nếu sắp xếp

không đúng với trình độ, khả năng thì hiệu quả công việc đem lại sẽ không cao như

vậy sẽ làm giảm động lực làm việc.

1.3.2.4 Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo, phát triển nghề nghiệp và co

hội thăng tiến

Đào tạo và phát triền là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực Người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì sẽ

tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu

và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn Thông qua đào tạo, người lao động sẽ

có thêm kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc, nên sẽ gop phan nâng cao số

lượng và chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao mức thu nhập của chính họ do đó sẽ

tạo động lực làm việc.

Tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ

năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù

hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động Ngoài ra có thể tạo điều kiện

cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bồ trí thời gian làm việc

linh hoạt Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận

dụng được những kiến thức, kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện

— 1

ĐẠIHọCK.EQD | 66‘ 450

TT THONG TIN THU VIEN _—— —

U

mục tiêu của doanh nghiệp Giải quyết tốt các van dé này là cơ sở quan trong dé

thỏa mãn nhu cầu của người lao động và nhu cầu của doanh nghiệp

Năm là, Tạo cơ hội thăng tiễn đối với những người lao động có đóng góp

Học thuyết Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn

thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu Khi những nhu cầu cơ bản đượcđáp ứng, người lao động sẽ chú ý đến nhu cầu bậc cao Bởi vậy, thăng tiến gắn liềnvới những người có năng lực, muốn khăng định mình và vươn lên Học thuyết

F.Herzberg đã chỉ ra răng nhóm các yếu tố then chốt để tạo ra động lực và sự thỏamãn của người lao động bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất

bên trong những công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến Như vậy, thăng

tiến chính là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của người lao động

Với góc độ người lao động, thăng tiến có nghĩa là được nhận công việc tốthon, trách nhiệm cũng cao hơn Vi vậy, thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đếnđộng lực lao động Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm

cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để

khang định vị thé trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp thỏa mãn nhu cầu đượctôn trong của người lao động, đặc biệt đối với người lao động trẻ tuổi, tài năng

Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiễn vào những vi trí làm

việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến

khích người lao động vì điều đó không chỉ thé hiện sự tạo điều kiện của tổ chức chocác cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình

1.3.2.5 Tạo động lực bằng yếu tố môi trường làm việc

Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho NLĐ đóng một vai trò

quan trọng vì khi được làm việc trong môi trường làm việc thuận lợi, NLD sẽ cảm

thấy thoải mái về tinh thần, giảm stress, có khả năng phục hồi khả năng làm việc

cao qua đó động lực lao động sẽ tăng lên.

Người sử dụng lao động cần chú ý đến việc tạo môi trường làm việc an toànnhư đầu tư cải thiện điều kiện làm việc, khắc phục các yếu tố điều kiện lao độnggây ảnh hưởng xấu đến NLD như bụi, ồn, rung, Vi khuẩn, vi sinh vật gay hai, vi khi

hau, trang bi các phương tiện bao hộ lao động theo đúng quy định Không những

vậy, tô chức cần đảm bao các điều kiện cần thiết về y tế dé phòng tránh rủi ro, tạo

sự yên tâm làm việc cho NLĐ Đảm bảo chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý cũng

giúp tối đa hóa được năng lực làm việc của NLĐ và khả năng phục hồi sức khỏe

của NLD sau quá trình làm việc sẽ tốt hơn.

18

Hơn nữa, tô chức cũng cần xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tậpthé lao động nhăm giúp cho tâm ly NLD thoải mái, tinh thần làm việc phấn chấn hon,

độ mệt mỏi trong lao động sẽ đến chậm hơn, qua đó, năng suất lao động sẽ cao hơn.

Ngoài ra, bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thê lao động còn giúp NLĐ gắn bóhơn với tập thé, họ làm việc trong tập thé với mức độ tự nguyện cao và có gang cốnghiến nhiều hơn như vậy động lực lao động sẽ cao hơn Muốn xây dựng bầu không khí

tâm lý thuận lợi trong tập thé lao động, nhà quản lý cần có các biện pháp dé hướng tới

những nhu cầu chung của NLD (nhu cầu được giao tiếp, quan tâm chia sẻ và được tôntrọng ) như: tô chức các hoạt động vui chơi tập thể, các phong trào thi đua trong tậpthé lao động, tổ chức các chuyến du lịch chung, tổ chức các hoạt động thăm hỏi khi ốm

dau, chia sẻ vui buồn nhân các dip hiếu, hy, lễ, tết giữa những NLD trong tập thể.

1.4.Các nhân té ảnh hưởng tới việc tạo động lực

1.4.1.Đặc điểm cá nhân

1.4.1.1 Nhu cau của người lao động.

Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác

nhau trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chin mudi sẽ là động cơ mạnh nhất

quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn

là động cơ thúc đây con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ

đóng vai trò này.

Ví dụ một công nhân bình thường có ước muốn trở thành một đốc công và anh ta

sẽ có găng làm việc hết sức dé trở thành một đốc công nhưng khi anh ta đã trở thành đốc công rồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúc đây anh ta làm việc nữa mà nhu

cầu thúc đây anh ta làm việc mạnh hơn sẽ là mong muốn được trở thành tổ trưởng của

anh ta Như vậy con người ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế

khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau.

Theo quan điểm của quản trị Marketing thì các nhà quản trị luôn tìm các biện pháp quản trị thích hợp để gợi mở những nhu cầu của người lao động, khuyến khích

họ nỗ lực làm việc tạo ra những sản phẩm thoả mãn khách hàng Đó chính là bí

quyết của sự thành công.

1.4.1.2.Khả năng, năng lực của mỗi người.

Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con

người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó

được dé dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được

phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác.

iy

Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là

cơ sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thànhchủ yếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất lànăng lực tổ chức và năng lực chuyên môn Người lao động có thể có một trình độ

chuyên môn rat tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp dé làm những công việc ngang

bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì

người lao động là con người mà con người thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để

nâng cao tầm hiểu biết của mình lên Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà

quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình Đồng thời trong quá trình làm việc, nếu có thể được thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian cho người lao động dé họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất.

Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở dé nhà quản lý sử dụng tốt nhất

nhân viên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được

giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc

chăn răng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất Ngược lại khi phải

đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc

rằng nếu họ có gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt thì sẽ rất dễ gâynên tâm lý bat mãn của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp

1.4.2.Đặc điểm công việc

1.4.2.1.Tính chất công việc

Đặc điểm của từng công việc sẽ quyết định hành động của con người Dovậy, người quản lý cần biết điều này để tổ chức tạo động lực cho người lao động

Mỗi công việc có một tính chất riêng, công việc khác nhau thì mức độ phức tạp

khác nhau, đòi hỏi người lao động phải đáp ứng.

1.4.2.2.Vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp

Vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp có tác động rất quan trọng đến

động lực lao động của NLĐ Khi tổ chức thuộc một ngành nào đó có vị thế cao, thu

hút của những tổ chức trong nhành đó đối với nhân lực cũng sẽ cao và NLĐ làm việc trong t6 chức đó sẽ phải cố gắng làm việc dé tránh bị sa thải, họ cũng sẽ hài

lòng hơn với công việc của mình vì công việc họ đang làm là mong muốn của nhiều

người Tuy nhiên, nếu tổ chức thuộc ngành có vị thế cao không có những biện pháp

tạo động lực lao động tốt thì rất có thé có dé tuột mat nhân viên giỏi sang tổ chức khác cùng ngành nhưng có chính sách tạo động lực lao động tốt hơn.

20

1.4.2.3.Cơ hội thăng tiến

Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyền lên một vi trí cao

hơn trong doanh nghiệp việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của

người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa.

Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vi, uy tin cũng như quyền

lực của người lao động.

Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.

Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm đến vấn đề mở rộng công việc hay đa dạng hoá công việc Làm phong phú công việc

nghĩa là đã dần dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc Mục đích

của chương trình này là làm cho nhân viên đa nang, đa dụng hơn dé khi cần thiết ho

có thể làm những công việc khác nhau Ngoài ra chương trình này cũng mở rộng cơ

hội cho những người có khả năng gìn giữ chức quản trị sau này bởi vì thăng tiến

nhiều khi cũng được xem xét như một quá trình thử việc, nếu người lao động không

được đáp ứng công việc nhanh nhất, trong quá trình làm việc họ không đáp ứng được các yêu cầu của công việc thì họ sẽ bị chuyển xuống công việc khác.

1.4.3.Môi trường tổ chức

1.4.3.1 Môi trường làm việc

Quá trình sản xuất, kinh doanh luôn được thực hiện trong một môi trường cụ

thể, nhất định gọi là môi trường làm làm việc, thái độ làm việc của người lao động

và quá trình tái sản xuất sức lao động, việc Môi trường làm việc tác động trực tiếp

tới trạng thái của cơ thể, sức khỏe, khả năng năng suất và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại và cả tương lai Điều kiện làm việc của người lao động rất đa dạng và phong phú Mỗi điều kiện, môi trường làm việc đều có tác động rất lớn đến người lao động Việc bồ trí, trang trí không gian nơi làm việc sẽ ảnh hưởng tới tinh thần của người lao động Nếu nơi làm việc sạch đẹp, gọn gàng thì người lao động sẽ cảm

thấy thoải mái khi làm việc, tạo cho họ sự hưng phan dé lam việc tốt hơn Bầu

không khí nơi làm việc cũng là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới kết quả lao động của người lao động Một bầu không khí 4m áp, vui vẻ, tràn ngập niềm vui sẽ làm

cho người lao động cảm thấy tự hào khi mình được là người của tổ chức, cảm thấy

yêu hơn những người đồng nghiệp và sẽ cống hiến hết mình cho tổ chức đó Ngoài

21

ra, tổ chức cần xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo choviệc tái sản xuất sức lao động là điều kiện để giảm tai nạn lao động tăng năng suất

và chất lượng lao động.

1.4.3.2 Hệ thông chính sách trong tô chức

Trong các vấn đề quản trị doanh nghiệp, quản trị nhân lực luôn là vấn đề làmcác nhà quản lý đau đầu nhất Nó vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật Con người làsinh vật khó hiểu nhất, vì vậy để quản trị được con người thì tổ chức cần phải cónhững chính sách quản lý vừa cứng rắn, vừa mềm mỏng, linh hoạt Tính khoa họccủa quản trị nhân lực thể hiện ở chỗ các nhà quản lý phải tìm hiểu và nắm vữngnhững đặc điểm cơ bản của con người, từ đó xây dựng và hoạch định nên những

chính sách quản lý phù hợp dựa trên các quy luật khách quan Tính nghệ thuật của

nó thé hiện ở chỗ các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương phápquản lý thích hợp vì mỗi cá nhân đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ,

nhận thức, đặc điểm tâm lý.

Mỗi tổ chức, doanh nghiệp muốn thành công đều phải đặt ra cho mình những

chính sách quản lý phù hợp bởi những chính sách đó sẽ tác động rất lớn tới hành vi

và thái độ của người lao động Việc quản lý sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản lý

biết kết hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản lý trong tô

chức, doanh nghiệp của mình, giúp người lao động cảm thấy tin tưởng, yên tâm

công tác.

1.4.3.3 Việc thực hiện các chính sách

Các chính sách tạo động lực lạo động cần phải dựa trên quan điểm về vấn đề

tạo động lực lao động của người sử dụng lao động bởi họ là chủ sở hữu của tổ chức,

quan điểm của họ về các van dé quản lý, điều hành tô chức đều có ảnh hưởng mang

tính quyết định đến việc hoạch định các chính sách của tổ chức

Tuy nhiên, trong mỗi tổ chức, bộ phận giúp việc cho lãnh đạo là bộ phậnquản tri nhân lực cần có những tham mưu, đề xuất giúp lãnh đạo đưa ra được những

chính sách nhân lực cũng như chính sách tạo động lực lao động sao cho hợp lý và

hiệu quả, bởi lãnh đạo không phải lúc nào cũng đủ thời gian để nghiên cứu tất cả

các vấn đề liên quan đến tạo động lực lao động

1.4.3.4.B6 may quan lý

Mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có mục tiêu và định hướng riêng của mình

Vi vậy họ phải có những cơ cau tổ chức phù hợp với những mục tiêu đó dé dat được

kêt quả cao nhât Cơ câu tô chức thê hiện rõ các môi quan hệ giữa những con người

22

trong tổ chức Cơ cau tổ chức sẽ giúp người lao động hiểu rõ hơn về vị trí, công

việc mình đang làm và mối tương quan của mình với những người khác trong tổ

chức Từ đó đem lại sự gắn kết giữa người lao động với nhau và với các nhà quản

lý Cơ cấu tổ chức sẽ nói lên sự tập quyền hay phân quyền của tổ chức, ai là người

đưa ra các chính sách, ai là người quyết định, ai là người thực thi Khi tổ chức có

một cơ cấu quản lý phù hợp với trách nhiệm được phân định rõ ràng, linh hoạt, gọn

nhẹ thì chỉ phí quản lý sẽ giảm, thông tin nội bộ, thông tin phản hồi giữa các cấp.

các bộ phận với nhau sẽ nhanh chóng, giúp tô chức giải quyết các van đề phát sinh

có hiệu quả cao nhất Bên cạnh đó, người lao động sẽ hiểu rõ hơn về vị trí công việc

của mình trong tổ chức, từ đó họ sẽ chủ động hơn trong công việc, trong các mối

quan hệ của mình.

1.4.3.5 Văn hóa doanh nghiệp.

Hiện nay, van đề văn hóa doanh nghiệp đang được các tổ chức, doanh nghiệp

hết sức chú trọng Văn hóa doanh nghiệp thể hiện các giá trị và các cách hành xử

phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng lưu truyền trong thời gian dài Văn hóa doanh nghiệp là niềm tin, là thái độ và là giá trị tồn tại phổ

biến và lâu đài trong tô chức, doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp Nó giup

doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập Nhiều người

cho răng văn hoá doanh nghiệp là một tài sản của doanh nghiệp Cụ thể hơn, văn hoá doanh nghiệp giúp giảm xung đột, điều phối và kiểm soát, tạo động lực làm việc, tạo lợi thế cạnh tranh.

Văn hoá doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản

chất công việc mình làm Văn hoá doanh nghiệp còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp

giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh Văn hoá

doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa,

hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp Điều này càng có ý nghĩa khi tình

trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến Lương và thu nhập chỉ là một phần của

động lực làm việc Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh

đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng,

thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng

23

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO DONG TẠI CÔNG TY CO PHAN

GIẢI PHÁP MẠNG VÀ MÁY TÍNH TIC

2.1 Tổng quan về Công ty Co phần giải pháp mạng và máy tính Tic

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên tiếng Việt: CONG TY CO PHAN GIẢI PHÁP MẠNG VA MAY

TÍNH TIC

Tên giao dịch quốc tế: TIC COMPUTER AND NETWORKS SOLUTION

JOIN STOCK COMPANY

Tên viết tắt: TIC COM JSCGiấy ĐKKD số: 0103027243 được Phòng Đăng ký kinh doanh của Sở Kế

hoạch và Đầu tư Thành phố Hà nội cấp ngày 25 tháng I1 năm 2008.

Tc

Biéu tuong: www.tic.vn

Vốn điều lệ: 4,990,000,000 VND

(Bang chữ: Bon tỷ, chín trăm chín mươi triệu đông)

Trụ sở chính: Số 38, tổ 49 - Phường Phương Liên — Quận Đống Da - Hà Nội.

Mã số thuế: 01.03 027 243

Số tài khoản VNĐ: 0571102397007 — Tại Ngân hàng TMCP Quân Đội —

CN Hoàn Kiếm

Số tài khoản VNĐ: 67704089 — Tại Ngân hàng TMCP A Châu — CN Hà Nội

Điện thoại: 04.3 6283451 Fax: 04.3 6282776 Email: sales@tic.vn Website: www.tic.vn

Showroom cua TIC:

Dia chi: 117 Lé Thanh Nghi, Hai Ba Trung, Ha Noi

Công ty Cổ phan Giải pháp mang và máy tinh TIC được thành lập ngày 25

tháng 11 năm 2008 do phòng đăng ký kinh doanh - Sở kế hoạch và đầu tư thành phố

Hà Nội cấp.

24

Trải qua 09 năm hoạt động công ty TIC có showroom | tại 117 Lê Thanh

Nghị Hai Bà Trưng, Hà Nội TIC đã có những phát trên mạnh mẽ và đã đạt được

những thành công và xây dựng một vi tri vững chắc trong lĩnh vực điện tử - tin học.

Chiến lược kinh doanh đúng đắn, quản lý chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm và đội

ngũ nhân viên tâm huyết, năng động, có năng lực chuyên môn là những nhân tố

chính làm nên thành công của công ty chúng tôi ngày hôm nay Bằng sự phục vụ

tận tụy, luôn đặt khách hàng làm trung tâm, thương hiệu TIC đã được tạo dựng

thông qua sự hài lòng của khách hàng Uy tín của công ty dần được nâng tầm bằng

việc cung cấp các sản phẩm chính hãng, công nghệ tiên tiến nhất, giải pháp hiệu quả

nhất tới khách hàng TIC đã đạt được những thành công và xây dựng một vị trívững chắc trong lĩnh vực điện tử - tin học

Theo tầm nhìn và chiến lược, Hội đồng thành viên quyết định tiến hành cổphan hóa công ty và đổi tên thành Công ty CP Giải Pháp Mạng Và Máy Tính TIC

Và mở rộng quy mô hoạt động với showroom 2 tại 113 Cầu Diễn, Mai Dịch, Hà Nội, đồng thời mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh để phục vụ khách hàng được

tốt và đa dạng mặt hàng hơn, trở thành một siêu thị đứng đầu khu vực phía tây Hà

Nội.

Cac showroom TIC cùng được sự điều hành tâm huyết của Ban lãnh đạo sự

quản lý chuyên nghiệp và toàn bộ nhân viên có năng lực chuyên môn Các

showroom của TIC luôn hỗ trợ và tương tác với nhau để tạo nên một thương hiệu TIC phát triển và có một thành công như ngày hôm nay.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quan lý

Bộ máy quản lý của công ty được chỉ đạo thống nhất, hình thành theo cơ cấutrực tuyến (xem sơ đồ 1)

Công ty TIC được xây dựng bởi đội ngũ cán bộ có trình độ cao được đào tạo bai

bản tại các trường Đại học và các tổ chức Tat cả đã trải qua Ít nhất là 5 năm kinh nghiệm thực tế, đủ sức đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng.

Hiện nay lao động trong toàn công ty có: 125 người bao gồm:

25

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quan lý họat động kinh doanh của

công ty Cô phân giải pháp mạng và máy tính TIC.

Phòng Phòng

Tô chức Hành

Nhân chính

sự Kế toán

Nguôn: Phòng tổ chức nhân sự của Công ty

*Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty

-Giám đốc: là người điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt độnghàng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ

được giao, đại diện cho công ty trước nhà nước và pháp luật.

-Phó giám đốc: trợ giúp cho Giám đốc, là người phụ trách theo lĩnh vực, trực tiếp chỉ đạo thực hiện mọi hoạt động kinh doanh của công ty đồng thời phụ trách

hoạt động kỹ thuật và được giám đốc ủy quyền điều hành công ty khi vắng mặt

-Phòng tổ chức, nhân sự: Có chức năng tham mưu cho giám đốc về việc sắp xếp,

bố trí cán bộ, đào tạo và phân loại lao động dé bố tri đúng người, đúng ngành nghề

công việc, thanh quyết toán chế độ cho người lao động theo chính sách, chế độ nhà

nước và quy chế của công ty.

-Phòng tài chính kế toán: Ghi chép phản ánh toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh trong đơn vị, giám đốc tình hình tài chính của công ty cũng như việc sử dụng

có hiệu quả tiền vốn, lao động vật tư, giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán,

các chỉ tiêu kinh tế tài chính theo quy định của pháp luật, lập báo cáo tổng hợp, xácđịnh kết quả tiêu thụ, kết quả tài chính và hiệu quả kinh doanh của công ty

-Phòng kinh doanh: Tổ chức phân phối sản phẩm, tìm kiếm khách hàng, tiếp thị

và cung ứng trực tiếp hàng hoá cho mọi đối tượng khách hàng Ngoài ra còn phải

quản lý tiền, hàng, cơ sở vật chất do công ty giao, thực hiện việc ghi chép ban đầu

và cung cấp thông tin cho phòng kế toán tổng hợp

26

-Phòng kỹ thuật: chịu trách nhiệm lắp đặt thiết bi, cung ứng các dịch vụ của công ty kinh doanh và dich vụ bảo hành sản phẩm sau khi mua, tư vấn giải đáp thắc

mắc của khách hàng về san pham, hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm.

-Phòng bảo hành: chịu trách nhiệm bảo hành lại máy tính, các sản phẩm bán tại

công ty với khách hàng

-Kho: chịu trách nhiệm chuẩn bi day đủ và sắp xếp từng loại hàng hoá theo đúng

yêu cầu xuất nhập kho, ghi chép các số liệu xuất nhập kho và cung cấp số liệu chophòng tài chính kế toán

2.1.3 Đặc điểm đội ngũ lao động cua Công ty

Hiện tại Công ty có 40 thành viên, trong đó số nhân viên có trình độ trên đại

học chiếm khoảng 10% và 80% nhân viên có trình độ đại học và cao dang.

Công ty đã thành lập được một đội ngũ chuyên gia đông đảo, năng động,

sáng tạo, có trình độ cao, được đào tạo tại các trường Đại học nổi tiếng như: ĐH

Bách khoa, DH Quốc gia, Aptech FPT, DH Công nghiệp và là nơi hội tụ những cá

nhân xuất sắc đã từng dành được những thứ hạng cao trong các khóa học và đào tạo

từ các hãng cung cấp giải pháp và các sản phẩm thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin

như: IBM, HP, Cisco, Microsoft

Bảng 2.1: Co cấu lao động của Công ty

Lực lượng lao động của Cty có xu hướng tăng trong các năm 2013-2017 để phù

hợp với đà phát triển của quy mô Cty nên lực lượng lao động của Công ty tăng đều qua

các năm như năm 2013 là 15 người nhưng đến năm 2017 là 40 mức tăng nhân lực này

là để phù hợp với công việc của công ty và mang lại lợi nhuận cao cho công ty

Về dao tạo và phát triển:

Với trình độ cao: hằng năm công ty vẫn cử đi học các lớp tập huấn để

họ có thể nắm được các phương pháp làm việc mới tốt hơn, để nâng cao nghiệp

vụ quản lý sao cho phù hợp với sự phát triển của đất nước nhằm đáp ứng nhu cầuphát triển của công ty trong tương lai

Với nhân viên mới làm trong công ty: do thiếu kinh nghiệm trong kinh

doanh nên công ty trực tiếp cử ngườin có trình độ truyền đạt lại kinh nghiệm

cho họ hoặc cử họ đi học những lớp ngắn hạn về những mặt hàng về phần mềm vi

tính giúp họ dễ dàng hơn trong công việc.

Với chính sách khuyến học của Công ty và để phù hợp với tiến trình côngnghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, công ty luôn coi trọng tri thức và thường xuyên

tổ chức các khoá học ngắn hạn dé nâng cao trình độ kỹ thuật cho cán bộ trong Công

ty.

Công ty luôn chú trọng việc phát triên đội ngũ cán bộ bán hàng có trình độ và

kinh nghiệm ngày càng cao dé có khả năng tư van cho khách hàng những giải pháp

kỹ thuật tối ưu.

Chú trọng xây dựng đội ngũ kỹ thuật có trình độ cao, tay nghề vững với các kỹ

thuật hiện đại nhằm chuyền giao những công nghệ mới, tân tiến tới tận tay người sử

dụng đồng thời đảm bảo khả năng bảo hành, bảo trì và sửa chữa các thiết bị

Mỗi thành viên của Công ty đều đáng trân trọng nhưng môi trường để thành

công còn quan trọng hơn nhiều Thời gian nhân viên của Công ty ở công ty nhiều

hơn ở nhà, mọi người không chỉ làm việc ở công ty mà còn sống ở đó Môi trường

mà Công tycó mục tiêu xây dựng là:

Được làm công việc yêu thích với cường độ cao.

Được yêu thương, vui chơi giải trí để giải toa mọi căng thang tram uất.

Có cơ hội phát triển bản thân.

Có cơ hội đóng góp cho tập thể, cho đất nước

Ngoài ra Công ty còn hướng đến mục tiêu xây dựng đội ngũ cán bộ tận tụy có

năng lực cao nhất Muốn bảo vệ và phát triển đội ngũ cán bộ đáp ứng yêu cầu ngày

càng cao của cuộc chiên toàn câu hoá, Công ty đặt ra mục tiêu:

28

Cán bộ Công ty phải là những người có lòng tận tuy và năng lực không ngừng được nâng cao.

Công tác tuyển dụng phải đạt hiệu quả cao nhất, phần lớn nhân viên đều

là người tài.

Cùng với việc nâng cao trình độ cho người lao động, lãnh đạo công ty còn có

các chính sách hỗ trợ cho người lao động gặp khó khăn, chế độ thưởng phạt phân

minh từ đó kích thích người lao động hăng say với công việc có ý thức trung thành

và luôn hướng về công ty

Công ty có một môi trường, một không khí hoạt động kinh doanh hiệu quả,

nghiêm túc Từ cấp lãnh đạo cao nhất đến từng cá nhân tạo thành một khối thốngnhất, liên kết chặt chẽ Mọi người trong công ty đều có tiếng nói riêng của mìnhkhiến họ rất tự tin phát huy năng lực sáng tạo của mình, nhiệt tình hết mình vì công

ty Đây có thé nói là một môi trường rất lành mạnh dé Công ty phát triển mạnh mẽ,

toàn diện.

2.2.Phân tích các phương pháp tạo động lực cho người lao động tại Công

ty Cô phần giải pháp mang và máy tinh Tic trong thời gian qua.

2.2.1 Tạo động lực qua yéu tô vật chất

2.2.1.1 Tạo động lực bằng công cụ tiền lương

> Tiên hương đối với việc kích thích người lao động làm việc

Tiền lương thực chất giá cả sức lao động là biểu hiện bằng tiền của giá trị

sức lao động Giá trị sức lao động là một loại hàng hóa đặc biệt, được đo lường

bằng các giá trị tư liệu sinh hoạt người lao động phải tiêu dùng để tái sản xuất sức

lao động của người lao động đã tiêu hao trong quá trình lao động Vậy tiền lương được chi trả chính là dé nuôi sống bản thân người lao động và gia đình ho, đồng

thời góp phần đào tạo, nâng cao trình độ cho người lao động Xét trong điều kiện

hiện nay, nền kinh tế càng ngày càng phát triển, kéo theo nhu cầu của con người

xuất hiện ngày càng nhiều, cùng với tỷ lệ lạm phát, trượt giá của xã hội Việt Nam

thời gian gần đây đòi hỏi công ty cần có chính sách hợp lý để khuyến kích người lao

động làm việc Khảo sát công tác trả lương của công ty đối với người lao động dé thấy sự kích thích của chính sách trả lương trong công ty.

22

Phụ lục 5, Câu hỏi 11: Tiền lương mà anh/ chị nhận được so với kết quả thực

hiện công việc.

w Cao hơn

Tương xưng

i= Thắp hơn

60%

Biểu đồ 2.1 Sự tương xứng giữa tiền lương với kết quả thực hiện công việc

tại Công ty Cổ phần giải pháp mạng và máy tính Tic

(Nguôn: Sinh viên tự tổng hợp)

Tỷ lệ lao động đánh giá tiền lương nhận được tương xứng với kết quả thực

hiện công việc là 60% Và có tới 35% số người được hỏi cho rằng công ty trả cho họ thấp hơn so với sức lao động họ đã bỏ ra Với sự không hai lòng như vay, không có

gì đảm bảo người lao động không thực hiện công việc với thái độ đối pho, qua

chuyện dẫn đến năng suất, chất lượng thấp

Đề thực hiện được chức năng kích thích lao động thì hệ thống trả lương của

người lao động phải đảm bảo được tính công bằng Công bằng ở đây chính là sự so

sánh giữa những gì người lao động bỏ ra cho công việc (đầu ra) như sự nỗ lực, kinh

nghiệm, tài năng, trình độ với những gì họ nhận được từ công việc (đầu vào) và đối

chiếu với tỷ suất đầu ra — đầu vào của những người khác Chỉ khi tỷ suất này ngangbằng nhau thì tình trạng công bằng mới tồn tại Công bằng chính là một trong những

mục tiêu đặt ra khi thực hiện hệ thống thù lao lao động Khi người lao động cảm

thay tỷ suất đầu ra — đầu vào của mình nhận được công bằng với những người khác

cả ở bên trong và bên ngoài tô chức, họ sẽ an tâm làm việc, tập trung làm việc hơn.

30

> Sự công bằng trong hệ thống tiền lương của Công ty Cổ phân giải phápmang và máy tinh Tic thể hiện qua kết quả điều tra sau

Phụ lục 5, Câu hỏi 14: Anh chi cho rằng công ty trả lương có công bằng hay không?

mw Không công bằng

m Công bằng

_ Biểu đồ 2.2 Sự công bằng trong công tác trả lương tại Công ty Cổ phan giải

pháp mạng và máy tính Tic

(Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp)

36 trong số 50 người được hỏi hài lòng với tính công bằng trong việc trả lương của công ty Còn lại 14 người nghĩ rằng chế độ tiền lương của công ty chưa công

bằng Như vậy công ty thực hiện khá tốt nguyên tắc công bằng trong hệ thống thù

lao lao động cho nhân viên của mình, có tác dụng kích thích đối với họ.

Một mục tiêu khác của hệ thống thù lao lao động là tính bảo đảm và thỏa đáng, nghĩa là người lao động phải cảm thấy thu nhập hàng tháng của họ được bảo

dam, đủ lớn dé chi phí cho cuộc sống của họ có như vậy công ty mới có thể thu hút

được lao động có chất lượng cao, gift chân họ ở lại cống hiến cho công ty.

- Lựa chọn hình thức trả lương của Công ty

Căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, công ty đã lựa chọn

áp dụng hình thức trả lương khoán sản phẩm: công ty tiến hành khoán sản phẩm cho

từng bộ phận riêng lẻ và hàng ngày có theo dõi, kiểm tra chặt chẽ sản lượng của

từng bộ phận thông qua báo cáo sản lượng hàng ngày Số sản phẩm vượt khoán sẽ

được tính với đơn giá bằng 150% đơn giá của sản phẩm khoán Trả lương theo hình

thức sản phẩm khoán như vậy có tác dụng tích cực đối với sản xuất, làm cho người

công nhân quan tâm đến thành quả lao động của mình từ đó mà nâng cao được năng

suất lao động, đồng thời làm cho tiền lương phản ánh trực tiếp số lượng và chất

lượng lao động của mỗi người.

Thực hiện trả lương theo sản khoán phẩm đòi hỏi công việc tổ chức và quản

lý sản xuất, tổ chức và quản lý lao động phải được tiến hành một cách chặt chẽ và

a1

nghiêm túc, vì vậy đã thực sự thúc day công tác cải tiến tổ chức sản xuất, tổ chứclao động và quản lý sản xuất, quản lý lao động ngày càng tiến bộ.

Để quản lý lao động về mặt số lượng, công ty đã sử dụng số danh sách lao

động Danh sách lao động do phòng tổng hợp lập, nhằm nắm chắc tình hình biến

động phân bổ sử dụng lao động hiện có của công ty Đồng thời, công ty còn căn cứ

vào số lao động để quản lý về mặt số lượng và chất lượng lao động, về việc thựchiện chế độ đối với người lao động Bên cạnh đó, công ty còn sử dung bảng cham

công được lập riêng cho từng bộ phan, trong đó có ghi rõ có ghi rõ ngày làm việc,

ngày nghỉ việc của từng người lao động Bảng chấm công được để ở nơi công khai

để mọi công nhân viên có thể theo dõi thời gian lao động của mình, đồng thời cũng

biết được thời gian lao động của các thành viên khác Cuối tháng bảng chấm công

này được lay làm căn cứ dé tổng hợp thời gian lao động và tính lương cho từng bộ

phan, từng tổ sản xuất Dé theo dõi kết quả lao động công ty đã sử dung báo cáo

nhân sự được tập hợp hàng ngày Phòng tổng hợp nhận báo cáo lao động hàng ngày

để theo dõi sự biến động và sản lượng sản xuất được trong ngày được ghi vào bảngtheo đối sản lượng Cuối tháng tổng hợp sản lượng cho từng bộ phận làm căn cứ

tính lương cho từng bộ phận.

Tuy vậy công ty còn gặp một số khó khăn trong việc đảm bảo điều kiện trả

lương cụ thể là công tác thống kê sản phẩm kiểm tra chất lượng sản phẩm Để đảm

bảo tính chính xác và tính công bằng của tiền lương thì đòi hỏi công tác thống kê sản phẩm phải được tiến hành một cách chặt chẽ, muốn vậy thì việc khoán sản

phẩm phải được thực hiện tới từng người lao động

> Cách chia lương của Công ty

+ Đối với bộ phận gián tiếp:

Tiền lương gồm hai phần: Tiền lương tính theo quá trình công tác và tiềnlương phân phối theo lao động:

* Tiên lương theo quá trình công tác (lương cấp bậc) được tính như sau:

Ly, =S,xT nin

Trong do:

L„: La tiền lương cấp bậc của người thứ i

S, : Là hệ số lương cơ bản hiện xếp của người thứ i

7„„: Là mức tiền lương tối thiểu theo quy định hiện hành.

* Tiền lương phân phối theo lao động được tính như sau:

32

Tính hệ số trượt:

Trong đó:

HTr : Là hệ số trượt

K, : Là hệ số lương theo chức danh của mỗi viên chức

7, : Là tông quỹ lương phân phối theo lao động.

far)

Trong đó:

7T: Tổng quỹ lương dành cho cán bộ quan ly

7;: Là tong quỹ lương cap bậc

L,,: Là tiền lương phân phối theo lao động của người thứ i

N,:Là ngày công thực tế của người thứ i:

G

N,=N+—

§

Trong đó:

N : Là số ngày công gồm cả giờ làm thêm

N,: Là số ngày công trong tháng

G : Là tổng số giờ làm thêm trong tháng

Như vậy tiền lương thực lĩnh là:

£,=L,+2L,,

33