Chuyên đề thực tập: Tạo động lực cho nhân viên bán hàng của công ty CPTM Tùng Khang

Ngược lại, nếu tổ chức không tạo được động lực để khuyến khích người lao động, không có những chính sách thúc đây, dễ khiến cho người lao động không muốn làm việc, ué oải trong công việc

CĐTN hat lượng cao |+ „

gi t we lào

TRUONG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DAN

CHUONG TRÌNH CHAT LƯỢNG CAO

CHUYỂN BE THỰC TẬPNGÀNH: GUAN TRI KINH ĐOANH

BE TÀI

TẠO ĐỘNG LUC CHO NHÂN VIÊN BAN HANG

CUA CÔNG TY CÓ PHAN THUONG MAI

TUNG KHANG

NGUYEN VIET TUNG

HÀ NỘI - 2019 ˆ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUÓC DÂN

CHƯƠNG TRÌNH CHẤT LƯỢNG CAO

CHUYEN DE THUC TAP

DE TAI

TAO DONG LUC CHO NHAN VIEN BAN HANG

CUA CONG TY CO PHAN THUONG MAI

TUNG KHANG

5 t -24

CLC

Sinh vién thuc hién : Nguyen Viết Tùng

Chuyên ngành : Quản trị doanh nghiệp Lớp : Quản trị doanh nghiệp CLC 57

MỤC LỤC

Ok 0034x414 1

CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYET VE TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

9) 01" 4

1.1 Khai niệm về động lực và tạo động lực làm việc .5 °- 4

1.1.1 Khái niệm về động lực làm viỆc - 2-2 + k£+++EE£+Exe+rErrerrxeeri 4

1.1.2 Khái niệm va vai trò của tạo động lực cho người lao động 6

1.2 Một số lý thuyết tạo động lực cho lao động so sessssesssssse 8

1.2.1 Ly thuyết MASLOW với 5 bậc thang nhu cầu - 2-2 +++ze++e+z 8

1.2.2 Ly thuyết hai nhân tố của Herzberg 2s + ++Ek++x+zrxerxezzsezed 12

1.3 Nội dung của tạo động lực làm VIỆC 2 <5 5< <se< ssssssessssss 14

1.3.1 Tạo động lực làm việc băng vật Chat eecessececcecceseesecseseesecsessesseseescsesseeuees 14

1.3.2 Tao động luc làm việc bằng biện pháp phi vat chất 2-2 17

CHƯƠNG 2.: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN

VIÊN BAN HÀNG CUA CTCP THƯƠNG MẠI TÙNG KHANG 20

2.1 Giới thiệu tông quan về CTCP Thuong mai Tùng Khang 20

2.1.1 Đặc điểm kinh doanh -+-22++++2222+v+t22221222211112 222112 cccrrre 20

2.1.2 Cơ cầu tổ chức - 22

2.1.3 Quy trình bán hàng tại CTCP thương mại Tùng Khang - 22

2.2 Thực trang tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hang tại CTCP Thuong

mại Tùng Khang - - < + ssk2x 9v 111 011111111111 11 01 1 H1 ng rêc 26

2.2.1 Tạo động lực cho nhân viên bán hàng về vật chắt 2s szs5s2 26 2.2.2 Tạo động lực cho nhân viên bán hàng bang biện pháp phi vật chat 30

2.2.3 Kết quả đánh giá sự hài lòng về chính sách tạo động lực cho nhân viên

b8) ccna Ỷ"" 33

2.3 Đánh giá về hạn chế và nguyên nhân -s- se 35

CHƯƠNG 3: MỘT SÓ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN

BAN HÀNG CUA CTCP THUONG MẠI TÙNG KHANG 38

3.1 Phương hướng phát triển và chiến lược con người của CTCP Thương

mại Tùng KhánHE, e‹«escccecssszzEetL2452168165058140681001158835:33858950328061210A9/643 38 3.2 Biện pháp tao động lực cho nhân viên bán hàng của CTCP Thương mai

TW NHTHswsaaseeasessssssoseesrenssrtrerrsrorervrrxrrrsanirosseesansssersss321303EĐERHM 39

3.2.1 Các giải pháp tạo động lực bằng yếu tố vật chất . -+ sccsccecxsccee 39

3.2.2 Các giải pháp tạo động lực bằng phi vật chất +- s5: 43

_3.2.3 Các giải pháp về xây dựng bầu không khí văn hóa trong lao động 47

DANH MỤC TÀI LIEU THAM KHẢO e- s°s<«°se<ssesssse 51

5:80 54

LỜI MỞ ĐẦU

Từ xưa đến nay, con người đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế

xã hội, nguồn nhân lực và công nghệ không thể tách rời trong quá trình sản xuất.

Nguồn nhân lực đóng vai trò là mục tiêu của sự phát triển, là động lực của sự phát

triển Theo quan điểm trước đây,con người là nguồn nhân lực quan trọng nhất cả các tổ chức Từ xưa, Thân Nhân Trung từng có câu “Hiền tài là nguyên khí của

quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh mà hưng thịnh, nguyên khí suy thì thế

nước yếu mà thấp hèn” Đó là sự khang định về vai trò quyết định của nhân tài đối

với sự nghiệp phát triển của quốc gia dân tộc mà ông cha ta đã đúc kết.

Khi mô hình kinh tế của xã hộ tăng lên , khi đó để có thể cạnh tranh trên thị

trường, đòi hỏi các doanh nghiệp phải giảm chi phí đầu vào và gia tăng mức độ

cạnh tranh của sản phẩm Trên thực tế, chất lượng sản phẩm phụ thuộc phần lớn vào nhân lực Do đó, tình hình hoạt động phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất

nhiêu vào năng suât cả nhân viên

Người lao động có sức sáng tạo và sự nhiệt huyết nhưng không phải lúc nào

cũng được khơi dậy và phát huy Khi thị trường lao động trở nên cạnh tranh hơn,

một câu hỏi đặt ra cho các doanh nghiệp là làm thế nào để xây dựng đội ngũ nhân

sự vừa có chất lượng, kĩ năng lại gan bó lâu dài với tô chức Đây là một câu hỏi lớnđối với những nhà quản trị doanh nghiệp Để làm được điều đó, ngay từ khâu tuyểndụng, các nhà quản trị phải đánh giá được chất lượng nhân sự để có thể đưa ra

phương án phát triển nguồn lực con người một cách hiệu quả nhất.

Ngoài ra, nhằm thực hiện được những mục tiêu đề ra của doanh nghiệp, đòi

hỏi một sự gắn kết mọi người cùng một một tập thể Hoạt động này tạo ra được một mục đích chung cho tổ chức Khi đó, những doanh nghiệp cần có chính sách quản lý

hợp lý tác động trực tiếp vào nhu cầu của nhân viên Ở góc nhìn cụ thể hơn, mọi

người làm việc đều để thỏa mãn những nhu cầu của bản thân đặt ra điển hình như

nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Vì thế chỉ cần biết cách tác động vào những nhu cau đó có thé thành công cho việc khích lệ và sự cống hiến hết mình cho doanh

nghiệp Day là mục tiêu cudi cùng và cũng là mục tiêu quan trọng nhat của mỗi

doanh nghiệp hiện nay.

Thực tế đã chứng minh rằng động lực cho người lao động là một trong những

vấn đề hàng đầu được các doanh nghiệp quan tâm Bởi vì đây chính là nguồn gốc

thúc đây tăng năng suất và hiệu quả trong lao động của các doanh nghiệp Việc

quan tâm đến công tác tạo động lực lao động chứng tỏ răng doanh nghiệp đã đầu tư

đúng hướng cho việc phát triển nguồn nhân lực, từ đó góp phần tạo ra hiệu quả sản

xuất kinh doanh, năng suất INö động cao, làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Mặt

khác, hiện có nhiều phương thức tạo động lực được sử dụng trong các doanh

nghiệp Việc sử dụng các phương thức tạo động lực này như thế nào sẽ quyết định

đến sự thành công của doanh nghiệp Trong trường hợp các phương thức tạo động

lực được sử dụng hợp lý không chỉ mang lại lợi ích cho người lao động mà còn đem

lại cả lợi ích cho doanh nghiệp Hơn nữa, khi người lao động có trình độ văn hóa

chuyên môn được tạo động lực bằng cách đào tạo, nâng cao tay nghề, họ đi làm

không còn chỉ vì mong muốn các yếu tố vật chất như lương, thưởng, phụ cấp được

mà họ còn mong muốn được thỏa mãn các nhu cầu khác của bản thân như cơ hội

thăng tiến trong lao động, môi trường làm việc tốt, tự do sáng tạo trong công việc.

Khi đó, các doanh nghiệp cần phải có những chính sách khuyến khích tạo động lực

tốt có thể tạo sự khuyến khích, thúc đây người lao động làm việc hăng say và tích

cực hơn nữa Kết quả cuối cùng hướng tới là nâng cao được năng suất lao động,

tăng hiệu quả trong công việc.

Ngược lại, nếu tổ chức không tạo được động lực để khuyến khích người lao động, không có những chính sách thúc đây, dễ khiến cho người lao động không

muốn làm việc, ué oải trong công việc, thậm chí chống đối và vi phạm kỷ luật lao

động, hay đân đên sự ra đi của người lao động.

Tình hình kinh doanh xe máy, xe máy điện, xe đạp điện tại Công ty Cổ phần

Thương mại Tùng Khang ngày càng trở nên phát triển theo nhu cầu của thị trường.

Đây là cơ hội để công ty ngày càng mở rộng và phát triển những tiềm năng hoạt

động kinh doanh của mình Giai đoạn trước đó từ 2011 đến 2013, công ty đã phải

đối phó với những biến động của nền kinh tế nước ta trong thời kì khủng hoảngkinh tế thế giới Bên cạnh đó, những khó khăn của nền kinh tế ảnh hưởng trực đến hoạt động kinh doanh của công ty Sự ảnh hưởng này cả về trực tiếp và gián tiếp

thông qua việc tác động đến thu nhập và sức mua của người tiêu dùng Mặc dù phải

đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức, công ty đã có những nỗ lực, kịp thời đưa

ra những giải pháp hữu hiệu dé vượt qua và đạt được những kết quả thăng tiến từng bước và vững chắc Một trong những giải pháp được đưa ra liên quan đến hoạt động

nhân sự Theo đó, CTCP Thương mại Tùng Khang đã có nhiều cố gắng trong việc

khích lệ động viên đội ngũ nhân viên bán hàng Tuy nhiên, công tác tạo động lực

của công ty hiện vẫn tồn tại nhiều bất cập khó khăn Hiện nay, hoạt động tạo động

lực để khuyến khích nhân viên kinh doanh vẫn là một vấn đề cấp thiết, cần đượcquan tâm hơn nữa và giải quyết được đặt ra cho ban lãnh đạo công ty Xuất phát từ

yêu cầu lý luận và thực tiễn trên, tác giả đã lựa chọn đề tài Tạo động lực cho nhânviên bán hàng của Công ty CPTM Tùng Khang dé nghiên cứu

Sau phần mở đầu, kết cấu của chuyên đề gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho người lao động.

Chương 2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại

CTCP Thương mại Tùng Khang.

Chương 3 Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng

tại CTCP Thương mại Tùng Khang.

CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ LY THUYET VE TẠO ĐỘNG LUC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Chủ đề nghiên cứu về động lực làm việc đã thu hút được sự quan tâm của nhiều tác giả trong các nghiên cứu trước đây Theo cách nhìn truyền thống, động

lực được phân biệt giữa hai loại động lực tùy thuộc vào lý do và mục tiêu gây ra hành vi hoặc hành động Theo đó, có hai nhóm được chia ra đó là động lực bên

ngoài hoặc động lực nội tại Động lực bên ngoài thể hiện người lao động bị chi phối, thực hiện công việc dưới tác động của những yếu tố như lương, phần thưởng

bên ngoài rõ ràng, hoặc như tiền bạc và địa vị Trong khi đó, động lực nội tại là lý

do để người lao động thực hiện một hoạt động vì những lợi ích của công việc,

nhiệm vụ được thực hiện, sự thú vị và hấp dẫn của công việc.

Theo quan điểm cổ điển về động lực bên ngoài, khi người lao động hành động vì những ly do bên ngoài, họ cảm thấy bị day ra bên ngoài vào hoạt động Một

ví dụ chỉ ra rằng tiền, được sử dụng như một phan thưởng hữu hình bên ngoài, làm

giảm động lực nội tại, trong khi củng cố bang lời nói và phản hồi tích cực, Khoản tiền lương, thưởng được coi là phần thưởng vô hình bên ngoài, có xu hướng tăng

động lực nội tại.

Một số hoạt động của nhân viên có thể bị chi phối từ những động lực

chính và động lực phụ Những động lực này liên kết với nhau tạo thành hệ thông

động lực.

Mặt khác, động lực của nhân viên là mức độ năng lượng, cam kết và sáng tao mà công nhân của công ty mang lại cho công việc của họ Cho dù nên kinh tế đang phát triển hay thu hẹp, việc tìm cách thúc day động lực làm việc cho những nhân viên luôn là mối quan tâm của những lãnh đạo doanh nghiệp Các lý thuyết

cạnh tranh nhấn mạnh hoặc khuyến khích hoặc sự tham gia của nhân viên (trao

quyền) Động lực của nhân viên đôi khi có thể đặc biệt khó khăn đối với các

doanh nghiệp nhỏ Chủ sở hữu thường mat nhiều năm để xây dựng một công ty

thực hành và do đó rất khó để giao phó trách nhiệm có ý nghĩa cho người khác.

Nhưng các lãnh đạo doanh nghiệp nên lưu tâm đến những vấn đề như ảnh hưởng của động lực nhân viên thấp đối với các doanh nghiệp nhỏ có thể gây hại Những

vấn đề như vậy bao gồm sự tự mãn, không quan tâm, thậm chí là sự nản lòng trên

diện rộng Thái độ như vậy có thé tích lũy thành khủng hoảng

Nhưng doanh nghiệp nhỏ cũng có thể cung cấp một bầu không khí lý tưởng

cho động lực của nhân viên Theo đó, nhân viên nhìn thấy kết quả đóng góp của họ

trực tiếp; thông tin phản hồi là nhanh chóng và có thé nhìn thấy Một lực lượng lao

động làm việc trơn tru và có động lực cũng giải phóng chủ sở hữu khỏi công việc

hàng ngày để nghĩ đến sự phát triển lâu dài Hơn nữa, phần thưởng hữu hình và cảm

xúc có thể có nghĩa là giữ chân nhân viên mong muốn Moi người phát triển mạnh

trong môi trường làm việc sáng tạo và muốn tạo sự khác biệt Lý tưởng nhất là kết

quả công việc sẽ mang lại cho họ cảm giác hoàn thành chương trình nhưng các

chương trình khen thưởng và công nhận có cấu trúc tốt có thể nhắn mạnh đến kết

quả này.

Theo Bùi Anh Tuấn (2012), động lực lao động là những nhân tố bên trongkích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất vàhiệu quả cao Với định nghĩa được đưa ra, tác giả phản ánh biểu hiện của động lực

là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng

như bản thân người lao động.

Từ những định nghĩa đã nêu, tạo động lực gan liền với lợi ích của doanh nghiệp Theo một góc nhìn khác, việc tạo động lực lao động giúp tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra của họ Song trên thực tế việc tạo động lực ra như thế nào còn

phụ thuộc vào các chính sách để sử dụng nó phát triển Nếu doanh nghiệp muốn đạt

được lợi ích từ việc tạo ra động lực phải tác động vào những nhân viên, thúc đây

các nhân viên almf gia tăng hoạt động và nang suât trong công việc

1.1.2 Khái niệm và vai trò của tạo động lực cho người lao động

Theo cách tiếp cận rộng, động lực của nhân viên xem xét như là việc tạo

dideefu kiện trong công việc của một cá nhân để cải thiện hiệu suất Sự kết hợp lợi

ích nhân viên, như chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, chia sẻ lợi nhuận, kế

hoạch sở hữu cổ phiếu của nhân viên, cơ sở tập thể dục, kế hoạch bữa ăn được trợ

cấp, chăm sóc trẻ em, phúc lợi của công ty và nhiều hơn nữa đã được các công ty sử

dụng để nỗ lực duy trì hạnh phúc nhân viên với niềm tin rằng nhân viên hạnh phúc

là nhân viên có động lực.

Trong một định nghĩa khác, tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp,

chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho

người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phan đấu dé đạt được các mục

tiêu của bản thân và tô chức (Lê Thanh Hà, 2009).

Trong khi đó tác giả Nguyễn Thị Phương Lan (2015) lại đưa ra khái niệm tạo

động lực là quá trình sử dụng tổng hợp cách thức, biện pháp nhằm khuyến khích,

động viên, khơi dậy niềm khát khao, tinh thần tự giác, tự nguyện của người lao

động để họ nỗ lực, phan đấu cho mục tiêu hoàn thành công việc được giao với kết

quả tốt nhất Qua đó, tạo động lực lao động góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả,

sự thành công của tô chức.

Từ những cách tiếp cận trên về động lực lao động, tác giả khái quát định

nghĩa về tạo động lực lao động là những hoạt động hướng đến việc khuyến khích,

động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động Mục tiêu cuối cùng của

việc tạo động lực cho những lao động là giúp họ hướng theo những mục tiêu mà

doanh nghiệp mong muốn trong tương lai.

Trong các doanh nghiệp nhỏ có thể thiếu các nguồn lực để ban hành các

chương trình thúc day nhân viên chính thức Khi đó các nhà quản lý có thé hoàn

thành các nguyên tắc cơ bản tương tự Để giúp nhân viên cảm thấy rằng công việc

của họ có ý nghĩa và đóng góp của họ có giá trị cho công ty, chủ doanh nghiệp nhỏ

cần truyền đạt mục đích của công ty tới nhân viên Việc giao tiếp giữa nhà quản lý

và lao động nên ở dạng lời nói cũng như hành động Ngoài ra, chủ doanh nghiệp

nhỏ nên đặt tiêu chuẩn cao cho nhân viên, nhưng cũng vẫn ủng hộ những nỗ lực của

họ khi không thể đạt được mục tiêu Nó cũng có thể hữu ích để cho phép nhân viên

tự chủ và linh hoạt nhất có thể trong cách thực hiện công việc của họ Sáng tạo sẽ được khuyến khích nếu những sai lầm trong quá khứ được sửa chữa nhưng không bị

xử phạt Cuối cùng, chủ doanh nghiệp nhỏ nên thực hiện các bước để kết hợp tầm nhìn của nhân viên cho công ty với tầm nhìn của chính mình Điều này sẽ thúc đây

nhân viên đóng góp cho các mục tiêu của doanh nghiệp nhỏ, cũng như giúp ngăn chặn sự trì trệ theo hướng và mục đích của nó Như vậy, tạo động lực trong lao

động có thể hiểu như là việc làm của những nhà quản lý nhằm khuyến khích, động

viên nhân viên Mục tiêu cuối cùng để họ nâng cao hiệu quả làm việc của người lao

động Thông qua đó, những nhà quản lý đạt được mục tiêu mà tổ chức hay doanh

nghiệp đặt ra.

Có nhiều phương pháp khác nhau dé thúc đây nhân viên ngày nay cũng như

có các công ty hoạt động trong môi trường kinh doanh toàn cầu Tuy nhiên, một số

chiến lược phổ biến trên tat cả các tổ chức có gang cải thiện động lực của nhân viên.

Những nỗ lực thúc đây nhân viên tốt nhất sẽ tập trung vào những gi nhân viên cho

là quan trọng Có thể các nhân viên trong cùng một bộ phận của cùng một tô chức

sẽ có những động lực khác nhau Nhiều tổ chức ngày nay thấy rang sự linh hoạt trong thiết kế công việc và hệ thống khen thưởng đã giúp tăng tuổi thọ của nhân

viên với công ty, cải thiện năng suất và tinh thần tốt hơn.

Việc này còn giúp cho mọi người có thể tự hoàn thiện bản thân và có sự

nhiệt tình trong lao động và đúc kết các kinh nghiệm quý báu cho bản thân sau này

Vì vậy bản chất của quá trình là tìm ra những biện pháp phù hợp và có thể hình

dung qua mô hình sau đây :

Mô hình tạo động lực học trong to chức

I

1

Nhà quấn ti Công cụ tạo động lực Người lao động với

l nhu câu khác nhau

Nghiên cứu và định hướng

Mô hình này thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố trong quá trình tạo động

lực, gợi ý các bước thực hiện và chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến squá trình thực hiện hoạt động tạo động lực cho người lao động trong một tổ chức.

1.2 Một số lý thuyết tạo động lực cho lao động

1.2.1 Lý thuyết MASLOW với 5 bậc thang nhu cầu

Đây là lý thuyết được nhà tâm lý học Abraham Maslow đề xuất từ năm 1943,

kể từ đó đến nay học thuyết này được ứng dụng rộng rãi vào điều kiện thực tiễn ở nhiều nước, nhiều doanh nghiệp Maslow đã đề xuất một lý thuyết về năm nhu cầu

phân cấp có thể được áp dụng cho một tô chức và nhân viên Theo lý thuyết của

Maslow, người lao động không cảm thấy nhu cau thứ hai của ban thân cho đến khi

nhu cầu thứ nhất của người đó được thỏa mãn Tương tự, người lạo động không

cảm nhận được nhu cầu thứ ba cho đến khi thứ hai được thỏa mãn, v.v Maslow đã

sap xếp các nhu câu của con người theo 5 cap bậc: Nhu câu cơ bản (physiological

needs); Nhu cầu về an toàn (safety and security); Nhu cầu về xã hội (love and

belonging); Nhu cầu được quý trọng (self-esteem); Nhu cầu được thể hiện mình(self-actualization) Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow thường được thể hiện

dưới dạng một hình kim tự tháp Nội dung cơ bản của các nhu cầu như sau:

Tháp thang bậc nhu cầu của con người của Maslow

muốn sáng tạo, được thể hiện khả

cần có cảm giác được tôn trọng,

Được quý trọng kinh mến, được tin tưởng

muốn được trong một nhóm cộng

/ đồng nào đó, muốn có gia đình yên

Giao lưu tình cảm ấm, bạn bè thân hữu tin cay

và được trực thuộc cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể,

việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm

Thể lý cu

Nhu cầu cơ bản (physiological needs): Đây là những nhu cầu sinh học bao

gồm nhu cầu không khí dé thở, thức ăn để sống, nước và nhiệt độ để đảm bảo cơ thể

ổn định Chúng là những nhu cầu mạnh nhất bởi vì nếu một người bị tước bỏ dù chỉmột trong những nhu cầu trên thì chính những nhu cầu sinh lý này sẽ được ưu tiên

hàng đâu trong quá trình tìm kiêm sự thỏa mãn của người đó.

Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety and security): Khi tất cả các nhu cầu

sinh lý được đáp ứng và chúng không còn kiểm soát suy nghĩ và hành vi của một

người, các nhu cầu về sự an toàn sẽ trở nên quan trọng hơn Trong khi người lớn ít nhận thức về nhu cầu an toàn của họ ngoại trừ trong trường hợp khẩn cấp hoặc thời

kỳ vô tổ chức trong cấu trúc xã hội (như bạo loạn lan rộng), thì trẻ em là đối tượng

mà nhu cầu an toàn thường phải day lên quan trọng và cần bảo vệ ở mức cao Nhu

câu nay cũng thường được khang định thông qua các mong muôn về sự ôn định

trong cuộc sông, được sông trong các khu phô an ninh, sông trong xã hội có pháp

luật, có nhà cửa đê ở Bên cạnh đó, các chê độ như bảo hiêm xã hội, chê độ hưu trí,

kế hoạch để dành tiết kiệm cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn.

Nhu cầu về xã hội (love and belonging): Khi nhu cầu về an toàn và sức

khỏe sinh lý được thỏa mãn, lớp nhu cầu tiếp theo về tình cảm xuất hiện Thuyết

Maslow cho rằng mọi người có xu hướng tìm cách vượt qua cảm giác cô đơn và bị

xa lánh Điều này liên quan đến cả việc cho đi và nhận lại (trao đổi) trong tình cảm,

có thể là tình yêu, tình thương và sự thân thuộc giữa mọi người.

Nhu cầu được quý trọng (self-esteem): Khi ba lớp nhu cầu đầu tiên được thỏa

mãn, nhu cầu về lòng tự trọng có thé chiếm quyền chi phối Những điều này liên

quan đến nhu cầu cho sự tôn trọng và tự tôn mà một người nhận được từ người

khác Con người có nhu cầu về sự ổn định, dựa trên nền tảng vững chắc, lòng tự

trọng cao và sự tôn trọng từ người khác Khi những nhu cầu này được thỏa mãn,

người đó cảm thấy tự tin và có giá trị trong cuộc sống Khi những nhu cầu này

không được đáp ứng, người đó sẽ cảm thấy thấp kém, yếu đuối, bất lực và vô giá trị.

Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualization): Chỉ sau khi tất cả các nhucầu nói trên được thỏa mãn, thì là lúc nhu cầu tự thực hiện được kích hoạt Maslow

mô tả tự thực hiện như một người cần phải làm và làm điều mà người đó "sinh ra dé

làm" Theo đó, Một nhac sĩ phải tao ra âm nhac, một nghệ sĩ phải vẽ và một nha thơ

phải viết những tác phẩm văn học Những nhu cầu này làm cho bản thân người đó

cảm thấy bồn chén, căng thắng, cảm thấy thiếu và mong muốn một điều gì đó Nếu

một người bị đói, cảm thấy không an toàn, không được yêu hay chấp nhận, hoặc tự

ti vì không được tôn trọng, rất dễ để biết người đó đang bồn chồn mong muốn về

điều gì Tuy nhiên, nếu các nhu cầu trước đó được đáp ứng, không phải lúc nào

cũng có thê hiệu rõ rang một người muôn gì khi có nhu câu tự thực hiện.

Với lý thuyêt của Maslow, sự nhân mạnh ban đâu của một nhân viên vào các

nhu cau thấp hơn là về sinh lý va an ninh Thông thường, một người bat đầu sự

nghiệp của họ sẽ rất quan tâm đến các nhu cau sinh lý như mức chỉ trả tiền lương

10

day đủ, thu nhập ồn định dé trang trải cuộc sông Ngoài ra, nhu câu bảo mật như lợi ích và môi trường làm việc an toàn cũng là yêu tô nhân viên quan tâm Tât cả người

lao động déu muôn có một mức lương tot dé đáp ứng nhu câu của gia đình và chúng

ta muôn làm việc trong một môi trường ôn định.

Nhân viên có nhu cầu ở mức tối thiểu mà chưa được đáp ứng sẽ đưa ra quyết

định công việc dựa trên mối quan tâm về bồi thường, an toàn hoặc sự én định.

Ngoài ra, nhân viên sẽ cân nhắc lại công việc có thé đáp ứng nhu cau cấp sinh lý

thấp nhất trong trường hợp cộng việc hiện tại không còn đáp ứng được những nhu

cầu này hoặc bị đe dọa, chăng hạn như trong thời kỳ suy thoái kinh tế.

Khi những nhu câu này được thỏa mãn, một nhân viên sẽ có nhu câu vệ lòng

tự trọng Nhu câu về lòng tự trọng gan liên với hình ảnh của một nhân viên vê ban thân và mong muôn của anh ta về sự tôn trọng trong công việc và đạt được sự công nhận của người khác, có thê là câp trên hoặc của nhân viên anh ta quản lý.

Ngay cả khi một cá nhân không muốn chuyển sang quản lý, anh ta có thé

không muốn làm một công việc trong 20 năm Anh ta có thể muốn ở trong một

nhóm dự án, hoàn thành một nhiệm vụ đặc biệt, học các nhiệm vụ hoặc mở rộng

nhiệm vụ của mình theo một cách nào đó như tăng chức, chịu trách nhiệm về nhiều

phân công việc hơn.

Đào tạo chéo, làm phong phú công việc và phân công công việc, đặc biệt là

những phương pháp phổ biến để làm cho công việc trở nên thu hút nhân viên và

hữu ích hơn Hơn nữa, cho phép nhân viên tham gia vào việc ra quyết định về các vấn đề hoạt động là một phương pháp mạnh mẽ để đáp ứng nhu cầu về lòng tự

trọng của nhân viên Cuối cùng, các biểu tượng của thành tựu như một chức danh, đặc quyền công việc, giải thưởng, một văn phòng đẹp, danh thiếp, không gian làm

việc, thăng chức, cũng rât quan trọng đôi với lòng tự trọng của nhân viên.

Việc xem xét đáp ứng lòng tự trọng của nhân viên là quan trọng đối với các nhà quản lý Họ phải cung cấp phần thưởng cho nhân viên của mình từ tổ chức và

từ chính công việc Cuối cùng, trong khi phân công công việc và phần thưởng là

11

những cân nhắc quan trọng dé đáp ứng nhu cầu lòng tự trọng của nhân viên, thi sự

công băng tại nơi làm việc cũng rât quan trọng.

Với việc tự thực hiện, nhân viên sẽ quan tâm đến sự tăng trưởng và phát triển

cá nhân Anh ta cũng sẽ cần phải có kỹ năng trong những gì anh ta làm Anh ta có

thể muốn một công việc đầy thách thức, một cơ hội để hoàn thành giáo dục nâng

cao, tăng sự tự do, giảm sự giám sát hoặc tăng tự chủ để xác định các quy trình của riêng mình để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức Ở cấp độ cao nhất này, các nhà

quản lý tập trung vào việc thúc đây một môi trường nơi một nhân viên có thé đáp

ứng nhu cầu tự thực hiện của chính mình.

1.2.2 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Để đưa ra lý thuyết này, năm 1959, F.Herzberg và các cộng sự đã tiến hành

khảo sát và phỏng vấn hơn 200 kỹ sư và kế toán trong các lĩnh vực khác nhau về

nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến lao động Kết quả phân tích của nhóm nghiên cứu

đã cho thấy yếu tố tác động đến động lực lao động gồm:

- Nhân tố thỏa mãn (motivator factor): F.Herzbeg cho rằng, nhân tố thỏa

mãn chính là tác nhân của sự hài lòng trong công việc, loại nhân tố này bao gồm

một số nhân tố cơ bản sau:

+ Đạt kết quả mong muốn (achievement)

+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)

+ Trách nhiệm (responsibility)

+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)

+ Sự tăng trưởng như mong muốn (growth).

Những nhân tố này thể hiện những nhu cầu cao cấp hơn của người lao động,

có tác động khuyến khích cao hơn Do đó, nhóm yếu tố này còn được ông gọi là

nhóm các yếu tố khuyến khích Trong mỗi tổ chức, người lãnh đạo cần chú ý

khuyến khích người lao động thông qua các yếu tố này

- Nhân tố bất mãn (demotivate factor): F.Herzbeg đã khảo sát và đưa ra bên

12

cạnh những nhân tố khiến nhân viên hài lòng thì cũng có những nhân tố khiến họ

không hài lòng, những nhân tố thuộc nhóm nhân tố này bao gồm:

+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó.

+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp.

+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.

+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều

nhân tố không công băng.

+ Quan hệ với đồng nghiệp “có vẫn đề”.

+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.

Vận dụng học thuyết này trong một tổ chức, nhân tố thỏa mãn người lao động mà các chủ doanh nghiệp có thể vận dụng:

- Đạt được kết quả mong muốn theo đúng kế hoạch đề ra.

- Sự thừa nhận từ phía tô chức, lãnh đạo, thông qua những phần thưởng vật

chất, tinh thần; buổi lễ tuyên dương, đối với thành tựu đạt được trong công việc

của người lao động sẽ tạo động lực trong làm việc, hay sự thừa nhận của đồng

nghiệp cũng có ý nghĩa rất lớn đối với người có thành tựu trong lao động.

- Thăng tiến trong nghề nghiệp cũng là một yếu tố tác động rất lớn tới

người lao động Với bất kỳ một công việc, có triển vọng thăng tiến lên một VỊ trí

-cao hơn sẽ tạo động lực rất lớn để người lao động nỗ lực phan đấu hoàn thành

công việc của mình, và còn hoàn thành tốt nhất có thể, Với mong muốn được

đánh giá cao và có thé thăng chức

- Và bên cạnh đó cũng có những yếu tố khiến người lao động không hài

lòng, giảm động lực làm việc Môi trường làm việc không phù hợp, chính sách đãi

ngộ không tốt hay sự giám sát trong công việc không hợp lý, cũng khiến người

lao động chán nản trong công việc, làm việc với một suy nghĩ làm chống đối, làm

cho xong việc, hiệu quả làm việc không cao.

- Các điêu kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên, chê độ

13

lương bổng không phù hợp với công sức họ bỏ ra cũng là rào cản rất lớn, làm mắt

động lực lao động của nhân viên.

- Như vậy chủ doanh nghiệp cần phải tạo ra môi trường làm việc phù hợp,

năng động, có chính sách đãi ngộ phù hợp xứng đáng với người lao động, như thế

mới có thể thu hút người lao động, để họ hết sức cống hiến vì công ty.

1.3 Nội dung của tạo động lực làm việc

1.3.1 Tạo động lực làm việc bằng vật chất

Quá trình tạo động lực diễn ra trong chính tổ chức Phương pháp khuyến

khích người lao động được xây dựng dựa trên cả các yếu tô vật chất và phi vật chất.

Cụ thể, những yếu tố vật chất được đưa ra nhằm thúc đây sự yêu thích công việc

của người lao động như lương, thưởng, các khoản phụ cấp, cơ sở vật chất trong lao

động.

1.3.1.1 Tạo động lực qua chính sách tiền lương, thưởng và phụ cấp

Tiền lương được hiểu là một khoản tiền người lao động nhận được từ đơn vị

hoặc cá nhân trả tiền khi hoàn thành một công việc gì đó Những công việc này có

thể được thỏa thuận trước đó giữa tô chức sử dụng lao động và người lao động hoặc

phát sinh trong quá trình tương tác Trên góc nhìn thực tế, tiền lương là mục tiêu

trong làm việc của người lao động vì nó giúp thỏa mãn những mục tiêu cơ bản như

thực phẩm, đồ uống, hành tiêu dùng Nếu tiền lương đủ đáp ứng những nhu cầu

của bản thân người lao động, họ sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn.Có thẻ nói tiền lương là

sự thúc đây mạnh mẽ cho mọi người làm việc Với mong muốn của người lao động, tiền lương được trả phải đảm bảo phản ánh hợp lý về những đóng góp của người lao động cho tổ chức Không dừng lại ở đó, tiền lương phải thỏa mãn mọi

nhu cầu của con người thì mới phát huy hết hiệu quả được Tuy nhiên trên thực tế

không phải doanh nghiệp nào cũng có mức lương hợp lý cho mọi người Khi trả

lương cho người lao động phải đảm bảo tất cả các nguyên tắc để thúc đây mức độ

làm việc của nhân viên

14

Lý giải về gia trò của lương đối với người lao động, Maslow đã cho rằng, người lao động tham gia vào các tô chức làm việc để thỏa mãn nhu cầy về vật chất

của họ Khi đó, người lao đông được thoả mãn được nhu cầu tồn tại Trong một

góc nhìn rộng hơn, mọi người lao động đều cần phải tồn tại, trong trường hợp

muốn tồn tại, con người phải bỏ công sức ra dé đổi lấy thức ăn, quần áo mặc Do vậy, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần biết lý do căn bản này để xem xét việc

trả lương cho nhân viên làm sao cho hợp lý Việc trả lương của doanh nghiệp phải

đảm bảo cuộc sống tối thiểu của người lao động, tức là với đồng lương đó họ có

thể sống được.

Trong trường hợp những doanh nghiệp vì lý do riêng nào đó mà trả lương rất

thấp cho nhân viên, khi đó trong tổ chức dễ phát sinh ra các vấn đề tiêu cực Người

lao động đôi khi chấp nhận đồng lương rẻ là vì không còn cách nào khác Nhưng thực tế, về lâu dài, khi người lao động nhận ra rằng tiền lương không thoả mãn được

nhu cầu tồn tại cơ bản của mình, dù bản chất công việc hay tô chức được chứng minh là tốt, người lao động cũng sẽ tìm cách nào đó dé bảo đảm thoả mãn nhu cầu

này Một khả năng có thể xảy đến là người lao động rởi khỏi tổ chức Hơn thế nữa,

điêu xâu nhât có thê xảy ra là gian lận trong tô chức.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp cũng phải xác định rang, mức lương đưa ra cho

các nhân sự phải phù hợp với chức danh công việc và gắn liền với những trách nhiệm của nhân sự đó Hơn thế nữa, mức lương cũng biểu hiện địa vị, uy tín của người lao động không chỉ trong tô chức Do đó, người lao động luôn cố gắng dé học

tập nhằm nâng cao giá tri bản thân, từ đó khẳng định địa vị trong xã hội Nhưng nếu

lương được đưa ra quá cao so với mức mà nhân viên đáng được hưởng, nhân viên

sẽ có tâm lý chủ quan hay y lại tạo nên sức ỳ trong tô chức Bên cạnh đó, nó làm gia tăng gánh nặng về chỉ phí trong doanh nghiệp Do vậy, để kích thích được người lao

động thì mức lương đảm bảo phải phù hợp và công bằng giữa các nhân viên trong

doanh nghiệp.

Bên cạnh tiền lương, khoản tiền thưởng cũng được xem như một sự đãi ngộ

hữu hiệu trong việc tao động lực Việc gia tăng thêm thu nhập cho lao động sẽ

15

khuyến khích họ làm việc hăng say hơn Khi người lao động đạt được thành tích,

lãnh đạo doanh nghiệp nên cân nhắc khen thưởng kip thời Đây là một việc làm

quan trọng, nên được thực hiện một cách định kì theo tháng, quý hoặc năm Ví dụ

như khen thưởng các cá nhân suất sắc , hỗ trợ cho những ai có cô gắng theo tháng ,

quý , năm Tuy nhiên, nó không chỉ được thực hiện một cách định kì mà còn có

thể được đưa ra bất thường khi người lao động có một việc làm hoặc sáng kiến,

đóng góp lớn vào sự phát triển của tổ chức Dù là tổ chức khen thưởng định kì hay

bat thường, một nguyên tắc cốt lõi là việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý.

Ngoài ra thông tin khen thương phải được công bố cho tất cả mọi người và có sự động viên với các cá nhân chưa thực sứ suất sắc để họ cố găng hơn nữa Thực tế

cho thấy, khi người lao động cảm thấy những đóng góp được tổ chức ghi nhận

thông qua các khoản lưởng sẽ là động lực khuyến khích họ sáng tạo, lao động hay

đưa ra nhiều ý kiến đóng góp cho tổ chức hơn nữa.

Đối với mọi người ,việc được khen thương và khích lệ là một nhu cầu

thiết yếu Nói một cách đơn giản, việc biểu dương và khen thưởng thể hiện sự

cố gắng của mọi người trong quá trình làm việc Tất cả người lao động đều

muốn được biểu dương và khen thưởng khi hoàn thành hoặc thực hiện một công

việc một cách xuất sắc Sự công nhận một việc làm tốt cũng có tác dụng động

viên tới một nhân viên Trên thực tế, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chưa để ý

đến điều này.Nếu một cá nhân nào đó hoành thành tốt công việc khó và không được biểu dương, khen thưởng, trong những lần sau đó, lao động này không còn

nỗ lực để làm như vậy nữa Khi đó, nó trở thành yếu tố gây bắt mãn, tác động

tiêu cực đến các doanh nghiệp.

Là một nhà quản lý biết động viên, nhà quản lý đó phải biết cách công nhận

những thành tích của nhân viên Tuy nhiên, thực tế lại có một số nhà quản lý cấp

trung lại có ý định giành hết công trạng của nhân viên nhằm vụ lợi cho mình Điều

đó sẽ gây ra những mâu thuẫn và mối quan hệ không tốt giữa lãnh đạo với nhân

viên và làm nhân viên không muon phan đấu Với tư cách là một nhà lãnh đạo thật

16

sự thì không thể làm việc đó Vai trò lãnh đạo của nhà lãnh đạo là sử dụng khen

thưởng, biểu đương để động viên khi nhân viên có thành tích trong công việc

Bên cạnh lương và thưởng, phụ cấp cũng là một yếu tố về vật chất gia tăng

sự thỏa mãn về vật chất của người lao động Theo định nghĩa, phụ cấp là khoản mà

doanh nghiệp trả thêm cho người lao động Khoản phụ cấp được đưa ra nhằm đáp

| ứng về việc khuyến khích thêm mọi người trong quá trình lao động mây ra các phát

sinh làm thêm trong công việc Hoạc những khoản phúc lợi của doanh nghiệp là

các chuyến đi chơi xa du lịch , tắm biển,

1.3.1.2 Tao động lực làm việc qua cơ sở vật chất, phương tiện làm việc

Bên cạnh việc tạo động lực thông qua giải pháp vật chất như lương, thưởng

và các khoản phụ cấp Cơ sở vật chất và phương tiện trong lao động hay còn gọi là

điều kiện làm việc cũng là một giải pháp cần được quan tâm Những điều kiện làm

việc cho lao động bao gồm tất cả các trang thiết bị hỗ trợ hoặc sử dụng trong quá

trình làm việc tại tổ chức như: Bàn, ghế, máy tính, văn phòng phẩm, đồng phục, dụng cụ phục vụ công việc Cơ sở vật chất trong tô chức liên quan chặt chẽ đến

năng suất lao động bởi vì nó tham gia trực tiếp vào hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp Trong trường hợp doanh nghiệp thiết lập cơ sở vật chất đầy đủ,

hiện đại hoặc đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người lao động, sẽ góp phần tăng năng

suất lao động Kết quả là, việc trang bị thiết bị lao động đầy đủ góp phần động viên

người lao động, tạo ra sự thoải mái trong công việc Từ đó, người lao động sẽ cảm

thấy được thoải mái với công việc.

1.3.2 Tạo động lực làm việc bằng biện pháp phi vật chất

1.3.2.1.Tạo động lực thông qua đánh giá, bố trí sắp xếp công việc phù hợp,

chính sách phát triển nghề nghiệp

Bên cạnh việc khuyến khích người lao động bang những giải pháp vật chất

như lương, thưởng, phụ cấp và cơ sở vật chất, trang thiết bị trong lao động, những

biện pháp phi vật chất cũng được sử dụng trong các doanh MEPUSDC

17

Cách sắp sếp công việc : Mọi người déu cô găng dé có một công việc tot và luôn muôn học hỏi cho bản thân đề tôt hơn Trên thực tê khi người lao động được

sap sếp đúng vê các thứ thì sẽ có tâm lý tot và hiệu suât công việc cao hơn Do đó người quản lý phải năm bat tôt đên nhân viên dé công việc ngày càng tot hơn

Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc thường xuyên và công bằng: Đánh

giá việc thực hiện công việc là một giải pháp hữu hiệu giúp người lao động nhận

thức được tình trạng hiện tại của họ Trong hoạt động đánh giá hiệu quả công việc,

yêu cầu về sự đúng dan của hệ thống đánh giá trong tổ chức là rất cần thiết Quá

trình đánh giá của tổ chức có ghi nhận cùng với thông tin phản hồi của từ các nhân

sự Trong trường hợp, việc đánh giá được thực hiện một cách đúng dan, hướng tới

việc xây dựng và phát triển về kiến thức và đạo đức của các nhân viên, người lao

động sẽ nỗ lực làm việc hơn Bởi vì, trong tình huống này, người lao động biết rằng

những cống hiến của họ được tô chức ghi nhận Tuy nhiên, nếu việc đánh giá người

lao động được thực hiện một cách thiếu khách quan và mất đi sự công bằng sẽ tác

động tiêu cực đến tâm lý của những nhân viên trong tổ chức Những thảo luận trên

đặt ra yêu cầu cho các lãnh đạo doanh nghiệp phải đánh giá hiệu quả công việc của

nhân viên một cách thường xuyên và công bằng, bình đăng Hoạt động trên giúp

người lao động có thêm động lực để làm việc

HỖ trợ nâng cao kiến thức và kĩ năng cho các nhân sự trong 16 chức:Trong bối cảnh công nghệ và kĩ thuật luôn được cải tiến, việc nâng cao kĩ năng cho

những người lao động là rất cần thiết Để đáp ứng nhu cầu về công việc, người lao

động phải được học tập, trau dồi kiến thức, tiếp thu những cải tiến mới dựa trên cảkiến thức hàn lâm và kinh nghiệm ứng dụng Thực tế này đặt ra yêu cầu các nhà quản lý doanh nghiệp phải tổ chức hoạt động đào tạo để phát triển cả về kĩ năng và kiến thức của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp Dé làm được điều đó, hoạt động

đào tạo phải được tổ chức khoa học, chuyên nghiệp và hiệu quả Bên cạnh đó, hoạt

động đào tạo trong doanh nghiệp phải gắn liền với nhu cầu thực tiễn của người lao

động, từ đó gắn kết người lao động với doanh nghiệp Với những biện pháp về đào

tạo, người lao động có động lực để phát huy tối đa khả năng, hoàn thành những mục

18

tiêu được giap Kết quả là, những mục tiêu của tô chức được đáp ứng, không bị tụt

hậu so với những bộ ki thuật của toàn bộ nên kinh tê nói chung, ngành nói riêng.

Tổ chức các cuộc thi đua trong doanh nghiệp : Bên cạnh việc đào tạo thì các

hoạt động thi đua cũng là điều thiết yếu của mỗi doanh nghiệp hiện nay Trên thực

tế mọi người luôn phan đầu vi mục tiêu dé ra cho nên khi có các cuộc thi dua thi để

khen thưởng và giúp mọi người có động lực hơn trong làm việc Vì vậy doanh

nghiệp cần tạo những phong trào hợp lý để tạo tỉnh thần cho mọi người

1.3.2.2 Tạo động lực làm việc thông qua bầu không khí văn hoá

Văn hóa là sự chuẩn mực cho toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp , tạo lên

một nét đẹp riêng và thấy rõ ràng ở mỗi doanh nghiệp Điều này được biểu hiện qua

các làm việc và cách ứng xử của mọi người trong công ty Văn hoá doanh nghiệp

cũng tạo nên thương hiệu và danh tiếng của tổ chức Nó trở thành niềm tự hào củanhững người lao động được làm việc trong tổ chức Tuy nhiên, không phải tổ chức

nào cũng xây dựng được thành công về văn hoá tổ chức Nó đòi hỏi tính định hướngtrong xây dựng văn hoá phù hợp với mục tiêu và cách thức tiếp cận mục tiêu trên cơ

sở kế thừa và phát huy nhân tố văn hoá tích cực của truyền thống

wy

CHƯƠNG 2.

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

BÁN HÀNG CỦA CTCP THƯƠNG MẠI TÙNG KHANG

2.1 Giới thiệu tống quan về CTCP Thương mại Tùng Khang

2.1.1 Đặc điểm kinh doanh

Tên công ty: Công ty Cổ phần Thương mại Tùng Khang

Tên giao dịch: TKT JSC

Trụ sở: Khu 2, xã Doan Tùng, huyện Thanh Miện, tỉnh Hải Dương

Điện thoại: 0912.097.335

Mã số thuế: 0800886644 Von diéu lệ: 6.000.000.000 VND

Ngày thành lập: 04/01/2011

Trước sự ngày càng phát triển về thu nhập hiện nay Nhu cầu về sử dung các

phương tiện giao thông như xe máy, xe đạp điện ngày càng lớn Nhận thấy tiềm

năng tiêu thụ của mặt hàng này công ty đã được thành lập.

Các lĩnh vực đăng kí kinh doanh chính của công ty gồm:

Bảo dưỡng, sửa chữa ô tô và xe có động cơ khác;

Gia công cơ khí, xử lý và tráng phủ kim loại,

Bán buôn ô tô và xe có động cơ khác;

Bán mô tô, xe máy;

Bảo dưỡng và sửa chữa mô tô, xe may;

Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình;

Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tu, viễn thông;

Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng

20

Vận tải hành khách đường bộ trong nội thành, ngoại thành (trừ vận tải bằng

xe buyt)

Vận tải hàng hóa bằng đường bộ

Nhà hàng và các dich vụ ăn uong phục vụ lưu động Kinh doanh bất động sản, quyên sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng

hoặc di thuê

Tu vấn, môi giới, đấu giá bat động sản, đấu giá quyền sử dụng đất

Sản xuất giường, tủ, ban, ghế

Hoạt động sáng tác, nghệ thuật và giải trí.

Tọa lạc tại con đường trung tâm với mặt bằng rộng hơn 200 mét, tòa nhà của

công ty gồm 2 tầng Trong đó, tang 1 là cửa hàng chính của công ty — trưng bày tất

cả các loại mặt hàng mà công ty kinh doanh; tầng 2 là khu vực văn phòng của công

ty bao gồm các phòng ban và một sàn giao dịch nhà đất.

CTCP Thương mại Tùng Khang đang là nhà phân phối Ủy nhiệm của hãng

xe máy YAMAHA Đây là một hang xe lớn trên thị trường Bên cách đó còn là

nahf phân phối và bảo dưỡng chính hiệu

Khoảng thời gian đầu công ty đã rất khó khăn nhưng vì sự lãnh đạo tài tình

của lãnh đạo và sự giúp đỡ hết mình của các nhân viên vì vậy đến nay đã có chỗ

đứng trong thị trường

Tầm nhìn chiến lược: Nâng cấp và phát triển thêm nhiều ngành nghề mới.

Lay kim chỉ nam là Tâm — Tài — Đức.

Công tác bán hàng ở công ty luôn lấy tiêu chí là uy tín, chất lượng và chuyên

nghiệp Không những thé, công tác bán hàng còn được quan tâm quản lý chặt chẽ ởkhâu hạch toán, từ đó bổ sung thêm nhiều phương pháp bán hang mới mẻ như ngoàiphương thức bán hàng truyền thống còn có phương thức bán hàng trả góp, trả chậm,

hữu dụng trong việc nâng cao hiệu quả của hoạt động tiêu thụ Nhờ vậy, trong may năm gan đây, hoạt đông kinh doanh của công ty ngày càng phát triển, kéo theo

nguồn đóng góp được tăng cao.

21

Bên cạnh đó, việc duy trì và phát triển mối quan hệ tín dụng với các Ngân

hàng cũng được công ty vô cùng chú trọng Hiện tại công ty có mối quan hệ tốt với

các Ngân hàng như: Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Hải Dương, Ngân hàng Nông

nghiệp Thành phố Hải Dương, Ngân hàng Công thương Hải Dương Nhờ vậy, hoạt

động kinh doanh của công ty ngày càng trở nên thuận lợi và phát triển vượt bậc.

2.1.2 Cơ cấu tô chức

Tổ chức bộ máy quản lý của CTCP Thương mại Tùng Khang

|

Phòng Tài chính.

ý kếtoán

(Nguôn: Phòng to chức hành chính)

2.1.3 Quy trình bán hàng tại CTCP thương mại Tùng Khang

Quy trình bán hàng của tại CTCP Thương mại Tùng Khang được thể hiện

trong sơ đồ dưới đây.

22

phụ trách

Đón khách (bộ phận bảo vệ lễ tân)

Tư vấn bán hàng (nhân viên bán hàng)

Chạy thử xe (bộ phận nhân viên bán hàng)

Thanh toán và trả giấy tờ (bộ phận nhân viên bán

hàng/ kê toán)

Kiểm tra xe (bộ phận nhân viên kĩ thuật)

Hướng dẫn sử dụng xe, bảo hành, LXAT (bộ phận

nhân viên kĩ thuật)

Tiễn khách (bộ phận nhân viên kĩ thuật, bán hàng,

bảo vệ)

(Nguôn: Phòng kinh doanh)

đầu tiên khi họ đến công ty.

Nhân viên lễ tân chào đón khách hàng hỏi thăm mục đích

23

Bước 1: Đón khách ngay khi khách hàng vừa tới cửa hàng: nhân viên bảo vệ

chào hỏi, đắt xe khách vào khu vực đỗ xe, giữ mũ bảo hiểm rồi hướng dẫn khách

vào phòng trưng bày xe máy của công ty Bảo vệ phải là người làm hài lòng khách

hàng đê mua xe hay chỉ xem, sửa xe hoặc mua phụ tùng rồi hướng dẫn gặp người

khách đên cửa

Bước 2: Nhân viên bán hàng lắng nghe nhu cần của khách hàng, muốn mua

xe gì, cho ai, bao nhiêu tuổi, nam hay nữ, sử dụng xe ở thành phố hay nông thôn

Dựa vào thông tin đó, nhân viên bán hàng tư van sản phẩm phù hợp với nhu cầu của

khách hàng và khả năng tài chính của họ.

Hướng dẫn khách hàng xem các dòng xe máy, xe đạp điện, lấy catalogue

giới thiệu cho khách, nhấn mạnh những lợi thế đặc biệt những lợi ích khi sử dụng

những dòng xe đó.

Bước 3: Chạy thử xe Bước này giúp khách hàng trải nghiệm chất lượng và

điểm mạnh của xe từ đó khách hàng tự tin quyết định mua xe Việc chạy thử xe được

hỗ trợ bởi các nhân viên kĩ thuật trong công ty theo trình tự khởi động, lái thử

Bước 4: Sau khi khách hàng quyết định mua xe, khách hàng đến quay thu

ngân dé thanh toán Sau khi nhận tiền, nhân viên thu ngân giao phiếu thu cho khách

hàng Bên cạnh đó, nhân viên của công ty hỗ trợ khách hàng những quy trình tiếp

theo như đăng kiểm, đăng kí

Bước 5: Kiểm tra xe để đảm bảo xe trong tình trạng tốt rồi lấy chữ kí khách

hàng để xác nhận Xe giao cho khách hàng đảm bảo nguyên đai, nguyên kiện, đúng

theo quy chuẩn kĩ thuật của hãng xe.

Bước 6: Hướng dẫn cách sử dung xe, cách bảo dưỡng những chi tiết đặc biệt

như ắc quy, thay dầu, hoặc nước làm mát.

Nhân viên kĩ thuật hướng dẫn kĩ về bảo hành, chính sách kiểm tra định kì, để

khách hiểu rõ tầm quan trọng của kiểm tra định kì và quay lại kiểm tra đúng lịch.

Dán nhãn nhắc kiểm tra định kì lên xe để nhắc nhở khách hàng

Hướng dẫn lái xe an toàn cho khách theo chỉ dẫn của phòng hỗ trợ kĩ thuật

Bước 7: Tiễn khách ra cửa, giúp khách lấy xe từ bãi đỗ xe Cám ơn, chúc

khách sử dụng xe an toàn, mời quý khách quay lại lần sau và đề nghị khách giới

thiệu người khác đến mua xe.

Tính đến 31/12/2018, tổng số lượng nhân viên của công ty là 95 người Biếnđộng số lượng nhân viên trong năm vừa qua được thé hiện trong bảng dưới đây

24

Cơ cấu lao động theo giới

— Trung học pho thông

Về cơ câu lao động của công ty, sô lượng nhân viên nữ chiêm một tỉ trọng

lớn hơn nam Cơ cấu lao động phân chia theo trình độ học vấn, nhóm lao động

có trình độ cao đẳng, trung cấp và trung học phổ thông chiếm tỉ lệ lớn nhất trong

công ty.

Nhân viên bán hàng của công ty được chia thành nhiều nhóm bao gồm nhân

viên kinh doanh xe máy, nhân viên kinh doanh xe đạp điện, nhân viên kinh doanh

các mặt hàng khác Về hoạt động kinh doanh xe máy, các nhân viên được phân chia

hoạt động theo sản phẩm của từng hãng Trình độc học vấn của nhân viên kinh doanh cũng rat đa dạng từ đại học, cao dang và trung cấp.

25

2.2 Thực trạng tao động lực làm việc cho nhân viên bán hang tại CTCP

Thương mại Tùng Khang

2.2.1 Tạo động lực cho nhân viên bán hàng về vật chất

2.2.1.1 Tạo động lực cho nhân viên bán hàng qua tiền lương, chế độ phúc lợi

Tiền lương của công nhân được trả theo trình độ của mỗi cá nhân Quỹ lương là số tiền được trích ra từ bộ phận bán hàng khi hoàn thành nhiệm vụ được

giao Thực hiện trả lương theo phân loại và theo các vi trí trong công ty , dao bao

sự minh bạch và sự công bằng cho mọi người Tiền lương ở bộ phận bán hàng

cao hay thấp là phục thuộc chính vào họ có thực sự tâm huyết hay không Doanh

nghiệp phân loại thành lao động gián tiếp và lao động trực tiếp để dảm bảo

quyền lợi của mỗi nhân viên Có thé thấy doanh nghiệp đã có quy chế rất rõ ràng , tiền lương của mọi người chia thành nhiều mục khác nhau và đảm bảo đúng với

quy định của pháp luật

Trong thời gian tới với những loại hình dịch vụ mới công ty đưa vào khai

thác sử dụng hi vọng sẽ đem lại lợi nhuận đáng kế cho công ty, từ đó sẽ xây dựng

quỹ khen thưởng để động viên, khuyến khích cán bộ công nhân viên có thành tích

trong lao động kip thời.

Bên cạnh tiền lương, nhằm đảm bảo đầy đủ các chế độ cho cán bộ công nhân viên, đồng thời nhằm mục đích khuyến khích, động viên nhân viên gắn bó và làm

việc tích cực hơn, công ty còn có những khoản hỗ trợ về tài chính và phi tài chính

như sau:

26

Các khoản phúc lợi của công ty

Hỗ trợ kinh phí đào tạo phát | Khám sức khỏe định kỳ

Trợ cấp khó khăn thường | Trợ cấp khó khăn đột xuất

Công tác phí Các danh hiệu thi đua — khen thưởng

Chế độ hiếu, hỉ, ốm đau Thưởng quà con cán bộ nhân dip trung thu, tết thiếu

Bảng trên cho thây chê độ phúc lợi ngoài lương của công ty khá đa dạng và

thé hiện được sự quan tâm của công ty tới nhu câu của cán bộ công nhân viên và

cuộc sông của họ.

Trong phạm vi của nghiên cứu này, ta sử dụng bảng hỏi đê nghiên cứu vê sự đánh giá những chính sách vê tao động lực làm việc cho nhân viên bán hang va

được biểu diễn trong bảng dưới đây :

27

Thống kê mô tả thang đo chính sách lương

CSL2

Tần số | Tỷ lệ Không đồng ý 104 | 86,7%

16 | 13,3%

Tổng cộng 120 | 100%

Tir két qua thống kê mô tả khảo sát về chính sách lương của công ty cho thấy

rằng những nhân viên bán hàng trong công ty hiện đang không hài lòng với chính

sách lương, thưởng, phụ cấp, chế độ phúc lợi và những khuyến khích của công ty.

Vấn đề này là một đầu vào cơ sở để tác giả xây dựng những khuyến nghị nhằm

nâng cao mức động hài lòng của nhân viên bán hàng trong công ty về lương,

thưởng, phụ cấp, chế độ phúc lợi và những khuyến khích của công ty.

2.2.1.2 Tạo động lực cho nhân viên bán hàng qua cơ sở vật chất, phương

tiện làm việc

Việc đảm bảo các điều kiện và phương tiện làm việc thuận lợi cho nhân

viên bán hàng không chỉ góp phan tăng năng suất lao động mà còn là một trong

các yếu tố quan trọng để gắn bó nhân viên bán hàng với công việc Nhận thức

được tầm quan trong đó, trong những năm qua Công ty đã luôn chú trọng đầu tư,

cải tiến trang thiết bị phương tiện làm việc phù hợp với nhu cầu của các nhóm

lao động trong công ty.

28

Cơ sở vật chất của công ty

ộ

Cái

Cái

Cái Cái

Cái Cái

Nhìn chung, cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị của công ty đã đáp ứng

được cơ bản nhu cầu của công việc Một số trang thiết bị văn phòng được sản xuất ở

nước ngoài, mới được đưa vào sử dụng, chất lượng tốt (chủ yếu phục vụ cho lãnh

đạo các phòng ban) Tuy nhiên, còn nhiều trang thiết bị, công cụ dụng cụ đã hỏng

hóc, do thời gian sử dụng khá lâu, % chất lượng còn lại tương đối thấp (20 — 40%);

29