Chương 2: Trình bày về nền tảng lý thuyết liên quan dựa trên các cơ sở từ sách báo và các nghiên cứu đã có trước đây như các khái niệm về đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu của công
HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Lý do hình thành đề tài
Các công ty đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt do hiệu ứng toàn cầu hóa, những thay đổi trong công nghệ, chính trị và môi trường kinh tế (Evans, P., Pucik V &
Barsoux J-L, 2002, p 32) Điều này thúc đẩy các công ty chú trọng đến việc đào tạo nhân viên nhƣ là một cách thức để thích ứng với những thay đổi vừa nêu trên cũng nhƣ để gia tăng hiệu quả công việc Chúng ta đang chứng kiến những sự phát triển kiến thức trong thế giới kinh doanh Sự phát triển này đƣợc mang lại không chỉ bởi những cải tiến trong khoa học công nghệ hoặc sự kết hợp giữa các yếu tố trong sản xuất mà còn từ những nỗ lực trong việc phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Do đó, trách nhiệm tăng cường chất lượng đội ngũ nhân viên cũng như việc triển khai công tác đào tạo và phát triển là một trong những bước thiết yếu mà mọi công ty cần phải đạt được
Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nên cần phải tối ƣu hóa đóng góp của nhân viên vào mục tiêu của công ty nhằm duy trì công việc một cách hiệu quả Việc này nhắc nhở các nhà quản lý cần phải đảm bảo cung cấp những nhân viên có năng lực cạnh tranh về mặt kỹ thuật, xã hội và có khả năng phát triển nghề nghiệp vào những phòng ban hoặc các vị trí quản lý (Afshan, S., Sobia, I., Kamran, A & Nasir, M., 2012, p 646)
Một câu hỏi có thể đƣợc đặt ra trong nhiều bối cảnh là tại sao nguồn nhân lực lại quan trọng Nguồn nhân lực là nguồn tài sản thông minh của doanh nghiệp, nhân viên là một nguồn giúp gia tăng lợi thế cạnh tranh (Houger 2006) và đào tạo là con đường duy nhất giúp phát triển khối tài sản trí tuệ này của tổ chức thông qua việc xây dựng năng lực cạnh tranh của nhân viên Để đạt đƣợc thành công, các doanh nghiệp cần phải thu hút và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả Bởi thế, các công ty cần phải thiết kế công tác quản trị nguồn nhân lực theo các cách thức phù hợp với cấu trúc tổ chức bởi vì điều này sẽ giúp đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức Hơn nữa, một việc cũng không kém phần quan trọng là các doanh nghiệp cần hỗ trợ lực lƣợng lao động của họ đạt đƣợc những kỹ năng cần thiết và gia tăng sự cam kết
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp Chất lƣợng nguồn nhân lực là lợi thế so sánh hàng đầu của doanh nghiệp bởi vì nguồn nhân lực chất lƣợng cao sẽ góp phần quan trọng trong việc duy trì và phát triển của doanh nghiệp Nhận thức đƣợc điều này, công ty TNHH Brenntag Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế tập trung vào yếu tố nguồn nhân lực Công ty TNHH Brenntag
Việt Nam là một trong những công ty dẫn đầu thị trường toàn cầu nói chung và thị trường Việt Nam nói riêng trong lĩnh vực phân phối nguyên liệu – hóa chất Hoá chất – nguyên liệu là mặt hàng quan trọng trong nền kinh tế quốc dân Trong đời sống, hóa chất – nguyên liệu xuất hiện ở mọi nơi và chúng là thành phần không thể thiếu trong các nhà máy sản xuất công nghiệp Thị trường kinh doanh hóa chất – nguyên liệu chứa đựng sự cạnh tranh khốc liệt do Nhà nước không còn giữ vị thế độc quyền mà ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia Bên cạnh đó, đặc thù ngành đòi hỏi các nhân viên, đặc biệt là nhân viên bán hàng, cần có những kỹ năng và phẩm chất riêng biệt Họ đóng vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến việc kinh doanh và sự sống còn của công ty Nhân viên bán hàng nguyên liệu – hóa chất cần phải đáp ứng nhiều đòi hỏi cả về mặt chuyên môn kỹ thuật lẫn kỹ năng giao tiếp Những kiến thức, kỹ năng này sẽ tạo nên năng lực cạnh tranh và thương hiệu cá nhân cho mỗi nhân viên bán hàng nói riêng và sẽ góp phần hình thành nên năng lực cạnh tranh cho cả công ty nói chung
Công tác đào tạo và phát triển chính là biện pháp giúp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực – tài sản quý giá nhất của công ty – và từ đó gia tăng vị thế cạnh tranh của công ty
Hiểu đƣợc ý nghĩa và tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển, công ty
TNHH Brenntag Việt Nam đã xây dựng quy trình tương đối đầy đủ về mặt lý thuyết cũng như đầu tư nghiêm túc và triển khai nhiều chương trình đào tạo – phát triển cho nhân viên Trong năm 2015, công ty đã tổ chức tổng công 34 khóa đào tạo dành cho nhân viên với tổng chi phí đầu tƣ lên đến gần 1 tỷ đồng Trong số đó, có 18 khóa đào tạo dành riêng cho nhân viên bán hàng bao gồm các khóa đào tạo về định hướng, an toàn, nghiệp vụ và kỹ năng mềm Tuy nhiên, những khóa đào tạo này đều mang tính chất bắt buộc và áp dụng cho toàn thể nhân viên bán hàng Vậy liệu rằng chúng có phù hợp và đã đáp ứng đủ nhu cầu đào tạo của nhân viên hay chƣa? Ngoài ra, công ty hiện
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp tại vẫn chƣa có hình thức, công cụ cụ thể để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên sau đào tạo Công tác đào tạo và phát triển tiêu tốn nhiều kinh phí, thời gian và công sức của cả bộ phận nhân sự, các cấp quản lý cũng nhƣ những nhân viên tham gia Do đó, nội dung đào tạo có phù hợp và đầy đủ hay không, kế hoạch đào tạo có rõ ràng chƣa và hiệu quả mang lại trong công việc của nhân viên nhƣ thế nào là những điều cần phải đánh giá để đảm bảo mục tiêu của công tác đào tạo – phát triển Trong bối cảnh đó, việc nghiên cứu thực trạng nhằm nhận diện rõ và tìm ra nguyên nhân của các vấn đề, từ đó đƣa ra các đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển cho nhân viên bán hàng tại công ty TNHH Brenntag Việt Nam là cần thiết và có ý nghĩa thực tiễn.
Vấn đề nghiên cứu
Mặc dù công tác đào tạo nhân viên ngày càng có tác động mạnh mẽ nhƣng vẫn có rất ít lý thuyết về vấn đề phát triển nguồn nhân lực tại các nước đang phát triển
(Debrah, Y A & Ofori, G, 2006, pp 440-463) Trong khi có rất nhiều nghiên cứu về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các nước phát triển được biết đến, những nghiên cứu về vấn đề này rất hiếm tại các nước ít phát triển hơn (trong đó có Việt Nam)
Những nghiên cứu hiện tại về lĩnh vực này chỉ mới đƣa ra cái nhìn khái quát về quản trị nguồn nhân lực, đã tạo ra một khoảng trống về các chủ đề chẳng hạn nhƣ hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển cho nhân viên
Bên cạnh đó, ngày càng có nhiều mối quan tâm về chất lƣợng dịch vụ trong ngành công nghiệp hóa chất Bài khóa luận này sẽ thảo luận về thực trạng của công tác đào tạo và phát triển đối với các nhân viên bán hàng tại công ty TNHH Brenntag Việt Nam – một trong những công ty dẫn đầu trong lĩnh vực phân phối nguyên liệu – hóa chất – và đồng thời phát hiện cũng nhƣ đƣa ra đề xuất cho các vấn đề trong công tác đào tạo và phát triển nhân viên tại công ty.
Câu hỏi nghiên cứu
Các câu hỏi nghiên cứu đặt ra là:
Các chương trình đào tạo nào hiện có tại công ty TNHH Brenntag Việt Nam?
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
Mục đích của các chương trình đào tạo?
Phương pháp đào tạo được sử dụng? Các phương pháp này có đáp ứng mục tiêu đào tạo hay không?
Công tác đào tạo có hiệu quả nhƣ thế nào đối với các nhân viên bán hàng?
Các vấn đề trong công tác đào tạo và phát triển tại công ty TNHH Brenntag Việt Nam? Giải pháp?
Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích thực trạng và xác định nguyên nhân các vấn đề của công tác đào tạo và phát triển cho nhân viên bán hàng tại công ty TNHH Brenntag Việt Nam
Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển cho nhân viên bán hàng tại công ty TNHH Brenntag Việt Nam
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Các nhân viên bán hàng tại công ty TNHH Brenntag Việt Nam
Thời gian thực hiện khóa luận: 05/2016 – 10/2016
Ý nghĩa nghiên cứu
Kết quả của khóa luận này sẽ giúp làm rõ thực trạng của công tác đào tạo – phát triển nhân viên tại công ty TNHH Brenntag Việt Nam, từ đó phát hiện các vấn đề tồn tại và đề xuất giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển, phát triển nguồn nhân lực cho công ty – cần thiết cho hiệu quả cạnh tranh của công ty trong môi trường kinh doanh nguyên liệu, hóa chất đầy thách thức.
Nội dung dự kiến của khóa luận
Khóa luận này sẽ được chia làm 7 chương:
Chương 1: Trình bày tổng quan về việc hình thành đề tài nghiên cứu của khóa luận, tiếp theo là các vấn đề nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, mục tiêu, đối tƣợng, phạm vi và ý nghĩa của nghiên cứu
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
Chương 2: Trình bày về nền tảng lý thuyết liên quan dựa trên các cơ sở từ sách báo và các nghiên cứu đã có trước đây như các khái niệm về đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu của công tác đào tạo và phát triển tại doanh nghiệp
Chương 3: Trình bày tổng quan về công ty và công tác đào tạo và phát triển tại công ty TNHH Brenntag Việt Nam
Chương 4: Trình bày phương pháp nghiên cứu gồm quy trình thực hiện, nguồn dữ liệu, phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu
Chương 5: Phân tích thực trạng công tác đào tạo – phát triển của công ty TNHH
Brenntag Việt Nam thông qua dữ liệu thứ cấp và sơ cấp
Chương 6: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển cho nhân viên bán hàng
Chương 7: Kết luận và kiến nghị
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Khái niệm về đào tạo và phát triển
Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển đề cập đến hoạt động của tổ chức với mục đích tăng cường hiệu quả của các cá nhân và nhóm trong bối cảnh tổ chức Khái niệm đào tạo và phát triển đƣợc biết đến với một vài tên khác nhau, bao gồm phát triển nhân viên, phát triển nguồn nhân lực và học tập và phát triển (Harrison, 2005) Định nghĩa truyền thống của đào tạo là quá trình trong đó các cá nhân thay đổi các kỹ năng, kiến thức, thái độ, và/hoặc hành vi của họ (Robbins and DeCenzo, 1998)
Trong ngữ cảnh này, đào tạo bao gồm thiết kế và khuyến khích các hoạt động học tập nhằm mang lại một mức biểu hiện mong muốn Trái lại, phát triển thường đề cập đến sự học tập và phát triển trong dài hạn, hướng sự chú ý nhiều hơn vào những gì mà một cá nhân cần phải biết hoặc làm vào thời điểm tương lai Trong khi đào tạo tập trung nhiều hơn vào các nhiệm vụ hoặc trách nhiệm công việc hiện tại, phát triển lại hướng về trách nhiệm công việc cho tương lai Tuy nhiên, thỉnh thoảng hai khái niệm này đƣợc sử dụng thay thế lẫn nhau hoặc có thể đƣợc bao hàm chung trong một khái niệm đơn nhấn mạnh sản phẩm của đào tạo và phát triển hoặc cách các cá nhân biểu hiện thông qua những gì họ đã đƣợc học (Robinson and Robinson, 1995)
2.1.1 Đào tạo Đào tạo là một quá trình giáo dục Con người có thể học hỏi thông tin mới, học lại hoặc củng cố lại những kiến thức và kỹ năng đã có và quan trọng hơn hết là có thời gian để suy nghĩ và xem xét những lựa chọn mới nào có thể giúp họ cải thiện hiệu quả công việc Những đào tạo hiệu quả truyền tải cho nhân viên những thông tin hữu ích và
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp có liên quan và giúp họ phát triển kỹ năng, hành vi khi quay trở lại công việc (Charnov 2000)
Mục tiêu của đào tạo là tạo ra sự ảnh hưởng kéo dài sau khi khóa học kết thúc Đào tạo tập trung vào việc tạo ra những bước hành động và cam kết cụ thể của nhân viên trong việc triển khai những kỹ năng và ý tưởng mới khi họ quay trở lại công việc Đào tạo có thể đƣợc thể hiện ra thông qua sự phát triển kỹ năng của các cá nhân và nhóm Nhìn chung, đào tạo bao gồm nội dung và cách thức trình bày nhƣ là các phương tiện giúp gia tăng sự phát triển kỹ năng và cải thiện hành vi làm việc
Hai quá trình đào tạo và phát triển thường liên kết chặt chẽ với nhau Đào tạo có thể đƣợc sử dụng nhƣ một cách thức chủ động cho việc phát triển kỹ năng và trình độ chuyên môn để ngăn ngừa các vấn đề có thể xảy ra và nó cũng có thể là một công cụ hiệu quả để lấp đầy những khoảng cách giữa các nhân viên về mặt kỹ năng và biểu hiện Phát triển có thể sử dụng để tạo ra các giải pháp cho các vấn đề trong công việc trước khi những vấn đề này trở thành mối quan ngại hoặc sau khi chúng đã trở thành một vấn đề đƣợc xác định (Kim, 1997)
Phát triển là một quá trình “phấn đấu để xây dựng năng lực nhằm đạt đƣợc và duy trì một tình trạng mong muốn mới, giúp mang lại lợi ích cho tổ chức hoặc cộng đồng và thế giới xung quanh chúng” (Garavan, Costine, and Heraty 1995) Quan điểm của phát triển là nghiên cứu môi trường và tình trạng hiện tại, giúp đỡ các nhân viên trong một nhóm, một phòng ban và nhƣ là một phần của tổ chức xác định chiến lƣợc hiệu quả cho sự cải thiện biểu hiện công việc Trong một vài tình huống, có thể không có sai lầm nào ở thời điểm hiện tại, nhóm hoặc nhà quản lý chỉ đơn thuần tìm kiếm các phương thức để tiếp tục phát triển và củng cố những mối quan hệ hiện có và hiệu quả công việc Trong những tình huống khác, có thể có một vấn đề đã đƣợc xác định và cần phải giải quyết, quy trình phát triển lúc này sẽ có mục đích tìm ra các ý tưởng và giải pháp hiệu quả nhằm giúp nhóm quay trở lại tình trạng ban đầu
Hàm ý của phát triển là tạo ra và duy trì sự thay đổi (Marmer, 1999)
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp Đào tạo và phát triển mô tả những nỗ lực chính thống đang diễn ra trong doanh nghiệp để cải thiện sự hoàn thành và hiệu quả công việc của các nhân viên thông qua hàng loạt các chương trình và phương pháp giáo dục Trong môi trường làm việc hiện đại, những nỗ lực này diễn ra trên một phạm vi ứng dụng rộng – từ chỉ dẫn cho những kỹ năng cụ thể trong công việc cho đến sự phát triển chuyên nghiệp trong dài hạn
Trong những năm gần đây, đào tạo và phát triển đã nổi lên nhƣ một chức năng chính thức trong doanh nghiệp, một thành phần không thể thiếu của chiến lƣợc và là một nghề nghiệp được công nhận với những học thuyết và phương pháp luận riêng biệt
Ngày càng có nhiều công ty với tất cả các tầm cỡ thực hiện việc học tập liên tục và những khía cạnh khác của đào tạo và phát triển đƣợc xem nhƣ là biện pháp để thúc đẩy sự phát triển của nhân viên và đạt đƣợc một lực lƣợng lao động có kỹ năng cao Thực tế, chất lƣợng nhân viên và sự cải thiện liên tục kỹ năng và năng suất của họ thông qua đào tạo đã đƣợc nhìn nhận rộng rãi nhƣ là yếu tố sống còn trong việc đảm bảo thành công và lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp nhỏ và hơn nữa là tạo ra một văn hóa tập thể khuyến khích không ngừng học tập (Marmer 1999)
Khái niệm đào tạo và phát triển đƣợc dùng chung với nhau để miêu tả sự cải thiện và tình hình giáo dục chung của một nhân viên trong công ty Tuy có nhiều điểm khá liên quan với nhau, có những sự khác biệt quan trọng giữa mục tiêu của hai khái niệm
Nhìn chung, các chương trình đào tạo có những mục tiêu rất cụ thể và có thể định lƣợng đƣợc, ví dụ nhƣ vận hành một phần của máy móc, hiểu đƣợc một quy trình cụ thể hay là thực hiện những quy trình cụ thể với mức độ chính xác cao Mặt khác, phát triển tập trung vào những kỹ năng rộng hơn, có thể áp dụng cho nhiều tình huống ví dụ nhƣ ra quyết định, kỹ năng lãnh đạo và thiết lập mục tiêu (Jacob, Ronal L.2003.)
Đánh giá hiệu quả sau đào tạo
Hiệu quả luôn đƣợc xem là một trong những yếu tố chính yếu quyết định sự thành công của các chương trình đào tạo Chính vì thế, không có gì đáng ngạc nhiên khi hiệu quả luôn là một trong những mục tiêu hàng đầu của công tác đánh giá các chương trình
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp đào tạo Việc đánh giá hiệu quả đào tạo thường được tiến hành sau khi chương trình đào tạo kết thúc Việc đánh giá này được thực hiện để tìm hiểu xem chương trình đào tạo có hoàn thành đƣợc những mục tiêu đã đề ra không Nó chủ yếu xác định kết quả đào tạo – lƣợng kiến thức, kỹ năng học viên tiếp thu đƣợc từ khóa học, và quan trọng hơn, khả năng và mức độ ứng dụng của các kỹ năng và kiến thức này trong công việc mà học viên đảm nhận Những thông tin thu đƣợc từ công tác đánh giá hiệu quả đào tạo còn có thể giúp các nhà tổ chức đào tạo tìm ra những mặt cần đƣợc cải thiện, điều chỉnh của chương trình Những thông tin này còn có thể được các nhà quản lý đào tạo sử dụng khi lập kế hoạch hay đưa ra các quyết định phân bố tài chính cho các chương trình đào tạo của mình Khi đó, những chương trình đào tạo có hiệu quả cao sẽ được ưu tiên hàng đầu, những chương trình có hiệu quả thấp phải được thay đổi hay hủy bỏ Điều này đặc biệt cần thiết khi nguồn kinh phí dành cho đào tạo không đƣợc dồi dào
Với tầm quan trọng nhƣ vậy, việc tìm ra một hệ thống đánh giá một cách chính xác hiệu quả của các chương trình đào tạo luôn được các nhà nghiên cứu và quản lý đào tạo quan tâm Do vậy, đã có rất nhiều hệ thống đƣợc xây dựng và áp dụng
2.2.2 Hệ thống đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick (Jim Kirkpatrick, Wendy Kayser Kirkpatrick, 2009) (Farmer)
Trong số những hệ thống đánh giá hiệu quả sau đào tạo, hệ thống đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick đƣợc xem là hệ thống nổi tiếng nhất, đặc biệt là trong lĩnh vực đào tạo ở doanh nghiệp Đúng nhƣ tên gọi, hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo do Kirkpatrick xây dựng vào năm 1959 bao gồm bốn cấp độ:
Cấp độ 1: Phản ứng (Reaction): Học viên có hài lòng với khóa học mà họ tham dự không?
Cấp độ 2: Kết quả học tập (Learning): Học viên có tiếp thu đƣợc những gì từ khóa học?
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
Cấp độ 3: Ứng dụng (Behavior) – Học viên có ứng dụng đƣợc những gì họ tiếp thu từ khóa học vào công việc của họ không hoặc sau khóa học họ có nâng cao đƣợc hiệu quả công việc của mình không?
Cấp độ 4: Kết quả (Results) – Chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nào đối với tổ chức (công ty, nhà máy, cơ sở sản xuất,…)
Hình 2.1 Mô hình đánh giá 4 cấp độ của Kirkpatrick
2.2.2.1 Cấp độ 1 – Phản ứng Đánh giá ở cấp độ này chủ yếu tìm hiểu phản ứng của học viên đối với khóa học họ tham dự
Thông qua phiếu thăm dò thường được phát vào cuối khóa học, học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khác nhau của khóa học, ví dụ nhƣ nội dung của chương trình đào tạo, cơ sở vật chất, giáo viên, ảnh hưởng và khả năng ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng họ tiếp thu đƣợc từ khóa học đối với công việc mà họ đang đảm nhận Trong bốn cấp độ, “Phản ứng” là cấp độ đƣợc sử dụng nhiều nhất có lẽ do nó là cấp độ dễ thực hiện và dễ đánh giá nhất (Farmer, tr.5) Thế nhƣng bất chấp tính đơn giản của nó, theo Kirkpatrick, cấp độ này cũng không kém phần quan trọng Trước hết, dựa vào những phản hồi của học viên, các nhà quản lý và giáo viên có thể xác định
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp những khía cạnh nào của chương trình đào tạo cần được củng cố và phát triển, những khía cạnh nào cần sửa đổi, cải thiện Trong trường hợp này, những thông tin do học viên cung cấp là những thông tin có giá trị nhất (Boyle, M.A, Crosby, R., 1997) Ngoài ra, cấp độ này cũng cung cấp cho các nhà quản lý những thông tin định lƣợng về chất lượng của chương trình đào tạo và họ có thể sử dụng những thông tin này để định ra những tiêu chuẩn cho các chương trình tiếp theo
Do ý nghĩa và tầm quan trọng của cấp độ phản ứng, Kirkpatrick đề nghị mỗi chương trình đào tạo tối thiểu phải thực hiện cấp độ đánh giá này Những ý kiến phản hồi của học viên cần đƣợc so sánh, đối chiếu với ý kiến và đánh giá của các nhà quản lý Sự kết hợp của 2 nguồn thông tin sẽ cho một kết quả đánh giá toàn diện hơn, có ý nghĩa hơn
2.2.2.2 Cấp độ 2 – Kết quả học tập
Cấp độ thứ hai trong hệ thống đánh giá liên quan đến kết quả học tập của học viên
Kết quả học tập đƣợc xác định dựa trên lƣợng kiến thức, kỹ năng, thái độ mà học viên tiếp thu từ khóa học Công tác đánh giá của cấp độ hai nhằm xác định mức độ mà học viên có thể cải thiện, nâng cao, mở rộng kiến thức và kỹ năng của họ sau khi tham dự khóa học Cấp độ này có thể tiến hành trong suốt khóa học và sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau (Bistriz, 1996) bao gồm bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá Thông thường mức độ thay đổi về kiến thức, kỹ năng, thái độ của học viên nhờ vào đào tạo đƣợc xác định dựa vào việc so sánh, đối chiếu kết quả kiểm tra học viên tham gia trước khi khóa học bắt đầu (pre-test) và kỳ thi sau khi khóa học kết thúc (post-test) Những khác biệt giữa hai kỳ thi trên sẽ chỉ rõ những gì học viên đã tiếp thu đƣợc từ khóa học Dựa vào điểm số của học viên, nhà đào tạo có thể xác định một cách tương đối chính xác ảnh hưởng của việc đào tạo đối với học viên (Kurse, 2003) Một điều cần phải lưu tâm đó là việc đánh giá kết quả học tập phải dựa vào mục tiêu đã được đề ra của chương trình đào tạo Vì vậy, các bài thi, kiểm tra phải theo sát các mục tiêu này
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp Đánh giá ở cấp độ hai khó thực hiện hơn, mất nhiều công sức và thời gian hơn cấp độ một Đó cũng là lý do vì sao cấp độ này mặc dù khá phổ biến nhƣng vẫn không đƣợc thực hiện rộng rãi nhƣ cấp độ một
Khả năng và mức độ ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng học viên đạt đƣợc từ khóa học vào công việc của họ là đối tƣợng đánh giá chủ yếu của cấp độ ba Nó tìm đáp án cho câu hỏi liệu những kỹ năng, kiến thức kể trên có giúp ích cho học viên nâng cao hiệu quả công việc của mình hay không, và nếu có thì ở mức độ nào Nhƣ Bistriz (1996) nhận định mọi chương trình đào tạo đều trở nên vô nghĩa nếu học viên không thể áp dụng những gì họ học đƣợc trong công việc hàng ngày của họ
Do cấp độ đánh giá này liên quan đến những gì diễn ra sau khi học viên hoàn thành khóa học và quay về với công việc, việc đánh giá này tốt nhất đƣợc thực hiện ba hay sáu tháng sau khi khóa học kết thúc vì hai lý do sau:
Thứ nhất, học viên cần có thời gian để ôn lại những gì họ đƣợc học và áp dụng nó vào thực tiễn
Thứ hai, rất khó để có thể dự đoán chính xác khi nào những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên nhờ vào kết quả đào tạo xảy ra Kirkpatrick đề nghị cấp độ đánh giá này nên đƣợc thực hiện nhiều lần để có thể xác định một cách toàn diện và đầy đủ ảnh hưởng của những thay đổi trên Và nếu có thể, nhà đào tạo cần đánh giá biểu hiện công tác của học viên trước và sau khi tham gia đào tạo Sự so sánh hai kết quả đánh giá sẽ chỉ ra liệu có thay đổi nào diễn ra nhờ vào kết quả đào tạo hay không Những phương pháp đánh giá có thể sử dụng ở cấp độ này bao gồm câu hỏi thăm dò, khảo sát, phỏng vấn, quan sát trực tiếp (Farmer, tr.9) Những người tham gia vào công tác đánh giá ở cấp độ này không chỉ có học viên mà còn bao gồm các nhà quản lý cấp trên trực tiếp hoặc những người ở vị trí có thể quan sát được sự thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp và khó thực hiện do cần có nhiều thời gian và công sức để thu thập dữ liệu và
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp rất khó dự đoán khi nào những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên sẽ diễn ra Hơn nữa, ngoài đào tạo, những biểu hiện công tác còn có thể bị ảnh hưởng do nhiều yếu tố khác Tất cả những điều trên đã làm cho các nhà đào tạo nếu không bị bắt buộc sẽ không thực hiện cấp độ đánh giá này Nhƣng chúng ta cũng không thể phủ nhận tầm quan trọng của cấp độ ba Nhiều nhà đào tạo cho rằng kết quả của cấp độ ba thể hiện chính xác hiệu quả đào tạo Nó giúp các nhà quản lý có cái nhìn thấu đáo về khả năng ứng dụng của đào tạo đối với thực tiễn sản xuất, hoặc những chướng ngại ngăn cản học viên sử dụng những kỹ thuật hoặc quy trình đã đƣợc học vào công việc
Cấp độ bốn đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó với kết quả kinh doanh Kết quả kinh doanh bao gồm việc nâng cao chất lƣợng, nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí sản xuất, giảm tỉ lệ bỏ việc, nghỉ việc của nhân viên Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của đào tạo đối với từng cá nhân mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với toàn bộ tổ chức bao gồm tất cả các cá nhân có trong tổ chức đó
Các nghiên cứu làm nền tảng tham khảo cho khóa luận
Nội dung của bài khóa luận này xoay quanh vấn đề nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển cho nhân viên bán hàng tại công ty TNHH Brenntag Việt Nam Do đó, các nghiên cứu trước đó về hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển đối với nhân viên sẽ được tham khảo nhằm gợi ra phương hướng thực hiện đề tài Hai trong những nghiên cứu đƣợc chọn làm nền tảng cho khóa luận này là nghiên cứu về hiệu quả của công tác đào tạo lên biểu hiện công tác của nhân viên trong ngành viễn thông của tác giả Aidah Nassazi, trường Đại học khoa học ứng dụng Vaasan Ammattikorkeakoulu và nghiên cứu về hiệu quả của đào tạo lên công việc (tình huống tại Sở tƣ pháp Ghana) được thực hiện bởi Joseph Kennedy, trường Đại học khoa học và công nghệ Kwame Nkrumah
Nghiên cứu của (Aidah Nassazi, 2013)
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp Nhân viên là nguồn tài sản của bất cứ tổ chức nào Vị thế chủ động của họ trong sự thành công của công ty không thể bị xem nhẹ Chính vì thế, việc trang bị cho nguồn tài sản quý giá này thông qua công tác đào tạo hiệu quả trở nên vô cùng cấp bách nhằm giúp tối ƣu hóa biểu hiện công việc Mặc dù có nhiều nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực đƣợc thực hiện, tuy nhiên chƣa có nhiều nghiên cứu về công tác đào tạo nhân viên, đặc biệt là ở những nước đang phát triển Mục đích của nghiên cứu này là đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo lên biểu hiện công tác của nhân viên, nghiên cứu cụ thể trong ngành công nghiệp viễn thông ở Uganda Nghiên cứu thực hiện trên 3 công ty viễn thông lớn nhất ở Uganda Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện, sử dụng bảng câu hỏi gồm 18 câu đƣợc phát cho 120 đáp viên Bảng câu hỏi thu thập các thông tin về đáp viên, công tác đào tạo gồm các chương trình đào tạo hiện có trong ngành viễn thông, mục đích của các chương trình đào tạo này, các phương pháp thực hiện và cuối cùng là hiệu quả của công tác đào tạo phát triển lên biểu hiện công tác của nhân viên Các dữ liệu sơ cấp sau khi đƣợc thu thập sẽ đƣợc phân nhóm và phân tích thông qua các bảng tần số, phần trăm và đồ thị nhằm tóm tắt và trình bày các dữ liệu bằng hình ảnh
Nghiên cứu của (Joseph Kennedy, 2009) Sở tƣ pháp Ghana là một tổ chức dịch vụ cộng đồng và là cơ quan chịu trách nhiệm hàng ngày về quản lý các tòa án trong vùng Để đạt đƣợc chức năng này, tổ chức phân bổ một phần ngân sách của nó cho việc đào tạo các thẩm phán, quan tòa và các cán bộ tƣ pháp để nâng cao năng lực của họ nhằm giúp họ thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn, góp phần vào việc đạt đƣợc tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức Công tác đào tạo này đã đƣợc thực hiện và tiếp diễn qua nhiều năm Mặc dù Sở tƣ pháp Ghana có sự đầu tƣ lớn trong công tác đào tạo nhƣng tổ chức vẫn đang phải đối mặt với các thách thức bao gồm sự chậm trễ trong tiến trình làm việc và sự cần thiết phải nâng cấp kỹ năng của các cán bộ để đối phó với các xu hướng mới trong công việc Nghiên cứu này nhằm đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo với kinh phí đầu tƣ lớn lên công việc của các cán bộ tƣ pháp Nghiên cứu phát hiện ra rằng công tác đào tạo của Sở tƣ pháp
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp Ghana không có hiệu quả đáng kể lên công việc của nhân viên, đồng thời đƣa ra các kiến nghị để giải quyết vấn đề
Bài nghiên cứu thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, sau đó các dữ liệu này đƣợc phân tích thông qua các bảng tần số, phần trăm và đồ thị nhằm tóm tắt và trình bày các dữ liệu bằng hình ảnh Nghiên cứu thiết kế bảng câu hỏi gồm 25 câu để thu thập thông tin về đáp viên, thông tin cơ bản về công tác đào tạo và hiệu quả của công tác đào tạo lên hiệu quả công việc
Nhận định về sự phù hợp của cơ sở lý thuyết với tình hình thực tế của công ty và mục tiêu của khóa luận:
Như đã trình bày ở chương 1, công ty TNHH Brenntag Việt Nam hiện có sự quan tâm và đầu tƣ nghiêm túc vào công tác đào tạo – phát triển nhân sự Tuy nhiên, hiệu quả của những khóa đào tạo này mang lại nhƣ thế nào cho nhân viên bán hàng vẫn chưa rõ ràng do công ty chưa triển khai đầy đủ các bước trong quy trình đào tạo, đặc biệt là việc đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo Từ thực tế đó, tác giả nhận thấy các cơ sở lý thuyết về hệ thống đánh giá 4 cấp độ của Kirpatrick cũng nhƣ đánh giá 2 giai đoạn của Trần Kim Dung là hoàn toàn phù hợp với đề tài khóa luận này vì chúng cung cấp các kiến thức nền tảng giúp đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo Từ kết quả đánh giá này sẽ cho thấy đƣợc thực trạng của công tác đào tạo hiện tại của công ty, từ đó nhận diện đƣợc các vấn đề còn tồn đọng, tìm hiểu nguyên nhân của chúng và đề xuất các giải pháp để nâng cao hiệu quả đào tạo
Hai nghiên cứu tham khảo của (Aidah Nassazi, 2013) và (Joseph Kennedy, 2009) cũng cung cấp phương pháp nghiên cứu và đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo đối với nhân viên trong ngành viễn thông và tƣ pháp bằng cách khảo sát, tổng hợp và phân tích dữ liệu thông qua các bảng biểu tần số, phần trăm Bảng câu hỏi dùng trong hai nghiên cứu này là cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi cho khóa luận nhằm giúp điều tra các thông tin về hiệu quả đào tạo ở các cấp độ:
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
Cấp độ phản ứng (cấp độ 1 theo lý thuyết Kirkpatrick): điều tra về sự hài lòng của nhân viên bán hàng về nội dung, chất lượng, phương pháp của chương trình đào tạo – phát triển (câu hỏi 9 – 18 trong bảng câu hỏi phụ lục 1)
Cấp độ học tập (cấp độ 2 theo lý thuyết Kirkpatrick, giai đoạn 1 theo Trần Kim Dung): điều tra về sự cải thiện các kiến thức, kỹ năng của nhân viên bán hàng sau khi họ tham gia khóa đào tạo (câu hỏi 19 – 21 trong bảng câu hỏi phụ lục 1)
Cấp độ ứng dụng (cấp độ 3 theo Kirkpatrick, giai đoạn 2 theo Trần Kim Dung): điều tra về hiệu quả công việc hàng ngày của các nhân viên bán hàng sau khi tham gia đào tạo (câu hỏi 22 trong bảng câu hỏi phụ lục 1)
Bài khóa luận này sẽ tiếp thu bảng câu hỏi khảo sát cũng như phương pháp tổng hợp và phân tích dữ liệu thông qua các bảng biểu tần số, phần trăm từ 2 nghiên cứu nền tảng trên
→ Tóm lại, mục tiêu của bài khóa luận là phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển cho nhân viên bán hàng tại công ty TNHH Brenntag Việt Nam do đó khóa luận sẽ dựa trên phần lý thuyết:
Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo – phát triển của Kirkpatrick nhƣng chỉ tập trung vào 3 cấp độ đầu, tức là 3 cấp độ liên quan đến nhân viên về mặt phản ứng, học tập và ứng dụng
Lý thuyết đánh giá hiệu quả đào tạo của PGS.TS Trần Kim Dung, phần đánh giá sự thay đổi của nhân viên về phản ứng, học thuộc, hành vi thay đổi và mục tiêu
Dựa trên nền tảng lý thuyết và các nghiên cứu vừa nêu trên cùng với điều kiện thực tế, khóa luận này sẽ lựa chọn phương pháp nghiên cứu thông qua bảng câu hỏi khảo sát và phỏng vấn sâu để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển đối với nhân viên bán hàng tại công ty TNHH Brenntag Việt Nam – một công ty hàng đầu trong lĩnh vực phân phối nguyên liệu – hóa chất, đồng thời nhận diện và đề xuất giải pháp cho các vấn đề hiện tại trong công tác đào tạo và phát triển của công ty
Quy trình thực hiện khóa luận
Việc cần làm đầu tiên là tiến hành thu thập các lý thuyết liên quan đến đề tài cũng như các nghiên cứu đã có trước đó để xây dựng nền tảng cơ sở lý thuyết và tìm hiểu cách thức mà các tác giả trước đã thực hiện nghiên cứu Mục đích của bước này mang tính chất định hướng thực hiện cho khóa luận
Bước thứ hai, tìm hiểu sơ bộ về tình hình thực tế của công tác đào tạo – phát triển tại công ty TNHH Brenntag Việt Nam thông qua các báo cáo của công ty về công tác đào tạo – phát triển
Bước thứ ba, thu thập dữ liệu sơ cấp về hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển từ các nhân viên bán hàng thông qua:
Bảng câu hỏi khảo sát: dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu tìm đƣợc ở bước một, tiến hành xây dựng và hiệu chỉnh bảng câu hỏi để khảo sát ý kiến của các nhân viên bán hàng về hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển Mục đích của bước này nhằm thu thập ý kiến của nhân viên về hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển của công ty ở các cấp độ phản ứng, học tập và ứng dụng Từ đó, phát hiện sơ bộ những vấn đề còn tồn tại ở các cấp độ này, làm cơ sở cho bước phỏng vấn sâu tiếp theo
Phỏng vấn sâu: sau khi có kết quả sơ bộ từ khảo sát, tiến hành lựa chọn một số nhân viên bán hàng để phỏng vấn sâu Mục đích của bước này là để tìm hiểu rõ hơn nguyên nhân, mấu chốt của các vấn đề và các ý tưởng cho giải pháp từ nhân viên
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
Tổng hợp và phân tích tất cả các nguồn dữ liệu thu được Kết quả của bước này sẽ cho ra thực trạng với các vấn đề chính yếu trong công tác đào tạo – phát triển của công ty và nguyên nhân của chúng
Bước tiếp theo là đề xuất các giải pháp, các giải pháp này phải dựa trên nguyên nhân vấn đề nhằm giúp cải thiện hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển cho nhân viên bán hàng tại công ty TNHH Brenntag Việt Nam
Cuối cùng là đƣa ra kết luận và kiến nghị Để trả lời các câu hỏi nghiên cứu, khóa luận này sẽ áp dụng phương thức khảo sát 35 nhân viên bán hàng thông qua bảng câu hỏi nhằm làm sáng tỏ các sự việc trong câu hỏi nghiên cứu và linh hoạt trong việc nhận diện những phần còn thiếu sót của những điều đã biết hoặc chỉ mới được hiểu biết một phần Sau đó, phương pháp phỏng vấn sâu đƣợc tiếp tục trên 10 trong số 35 nhân viên này để đi sâu hơn vào các vấn đề vừa được nhận diện thông qua khảo sát sơ bộ ở bước đầu, từ đó tìm hiểu nguyên nhân vấn đề và đề xuất các giải pháp.
Nguồn dữ liệu và phương pháp thu thập
Nghiên cứu đƣợc giới hạn trong công ty TNHH Brenntag Việt Nam – một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực phân phối nguyên liệu, hóa chất tại thị trường Việt Nam và trên toàn thế giới Số lƣợng mẫu mục tiêu khoảng 35 nhân viên bán hàng của công ty
Phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên đơn (simple random sampling) được áp dụng để lựa chọn người hồi đáp trong công ty và phương pháp này cũng giúp tránh sự thiên lệch
Nguồn dữ liệu sơ cấp sử dụng trong khóa luận này đƣợc thu thập từ các nhân viên bán hàng của công ty thông qua phương pháp:
Bảng câu hỏi khảo sát: cơ sở xây dựng bảng câu hỏi cho khóa luận này là bảng câu hỏi đã đƣợc sử dụng trong 2 nghiên cứu của (Aidah Nassazi, 2013) và
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
(Joseph Kennedy, 2009), kết hợp với phiếu điều tra về đánh giá của nhân viên đối với chương trình đào tạo của PGS.TS Trần Kim Dung (Trần Kim Dung, 2015) Nhìn chung, bảng câu hỏi từ 2 nghiên cứu trên cũng nhƣ phiếu điều tra của PGS.TS Trần Kim Dung có nội dung hoàn toàn phù hợp với vấn đề nghiên cứu của khóa luận vì chúng có cùng cấu trúc nhằm đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo đối với nhân viên Do đó, khóa luận này sẽ kế thừa bảng câu hỏi từ những nghiên cứu vừa nêu, chỉ hiệu chỉnh ở câu hỏi số 9 về những kỹ năng mà nhân viên bán hàng đƣợc cải thiện sau đào tạo cho phù hợp với lĩnh vực kinh doanh hóa chất – nguyên liệu Mục đích của bảng câu hỏi là để điều tra về hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển của công ty đối với nhân viên ở các cấp độ phản ứng, học tập và ứng dụng Phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên được thực hiện để chọn ra 35 nhân viên bán hàng từ các bộ phận khác nhau nhƣ Thực phẩm, Mỹ phẩm, Dƣợc phẩm, Plastic,…để làm đáp ứng viên Nhân viên bán hàng tại công ty TNHH Brenntag Việt Nam đƣợc chia ra thành 5 cấp độ, bao gồm:
Cấp độ 1 – Nhân viên bán hàng
Cấp độ 2 – Giám sát bán hàng, nhân viên bán hàng cấp cao
Cấp độ 3 – Quản lý bộ phận
Cấp độ 4 – Quản lý nhóm bán hàng
Cấp độ 5 – Giám đốc Bài khóa luận này chỉ khảo sát trên những nhân viên bán hàng thuộc cấp độ
1, 2 và 3 vì nhân viên thuộc 3 cấp độ này là những người trực tiếp tham gia vào quá trình bán hàng và là đối tƣợng đƣợc công ty tập trung đào tạo – phát triển
Vì số lượng đáp viên khá lớn và do bản chất công việc bán hàng không thường xuyên có mặt tại công ty nên bảng câu hỏi khảo sát sẽ đƣợc phân phát lần lƣợt thành nhiều đợt đến từng nhóm nhỏ các nhân viên Các đáp viên sẽ có thời gian 1 ngày để hoàn thành và nộp lại bảng câu hỏi
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
Phỏng vấn sâu: thông qua kết quả khảo sát sơ bộ từ bảng câu hỏi, 10 đáp viên sẽ đƣợc lựa chọn để phỏng vấn sâu Nội dung phỏng vấn sâu sẽ đƣợc xây dựng dựa trên những vấn đề được phát hiện thông qua khảo sát ở bước đầu Các đáp viên đƣợc lựa chọn cho phỏng vấn sâu sẽ thuộc nhóm 35 đáp viên đã tham gia khảo sát sơ bộ, trải đều ở cả 3 cấp độ, đa dạng về nhóm bán hàng và số năm kinh nghiệm Việc này giúp cho kết quả phỏng vấn sâu sẽ đƣợc toàn diện và mang tính chất đa chiều, khách quan hơn
Phương pháp khảo sát giúp nhận diện các vấn đề thông qua các số liệu thống kê
Phương pháp phỏng vấn sâu sẽ đặt các câu hỏi xoáy sâu vào những vấn đề chính đã phát hiện thông qua khảo sát, giúp làm rõ nguyên nhân của chúng và ghi nhận các ý kiến đóng góp để làm cơ sở đề xuất giải pháp
Các thông tin sơ cấp cần thu thập gồm:
Thông tin cần thu thập Cách thức thu thập
Thông tin về đáp viên (độ tuổi, giới tính, bộ phận, số năm làm việc tại công ty, có tham gia đào tạo tại công ty chƣa)
Thông tin để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo – phát triển lên nhân viên ở cấp độ phản ứng, học tập và ứng dụng (mức độ hài lòng với chương trình đào tạo, đánh giá chung về chất lƣợng, sự hữu ích, mức độ liên quan với công việc, những gì nhân viên học đƣợc sau đào tạo, hiệu quả công việc sau đào tạo) – kế thừa bảng câu hỏi của 2 nghiên cứu (Aidah Nassazi, 2013) và (Joseph Kennedy, 2009)
Thông tin về các vấn đề, các ý kiến từ nhân viên làm tiền đề cho các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp đào tạo – phát triển – kế thừa từ phiếu điều tra của
PGS.TS Trần Kim Dung sâu
Dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập nhằm giúp xây dựng cơ sở lý thuyết trong khóa luận này và cung cấp góc nhìn sơ bộ đối với công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Brenntag Việt Nam Nguồn dữ liệu thứ cấp đƣợc sử dụng trong khóa luận này bao gồm:
Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung, Nhà xuất bản kinh tế
Mô hình đánh giá 4 cấp độ hiệu quả công tác đào tạo – phát triển của
Các nghiên cứu về hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển lên biểu hiện công việc của nhân viên (Aidah Nassazi, 2013), (Anam Amin, Rashid Saeed, Mr Rab Nawaz Lodhi,Mizna, Simra, Anam Iqbal and Rida-e-Tehreem, 2013),
(Joseph Kennedy, 2009), (Mahbuba Sultana, 2013), (Waqar Akbar, 2015)
Báo cáo của công ty
Quy trình đào tạo và phát triển của công ty TNHH Brenntag Việt Nam
Báo cáo phân tích công tác đào tạo năm 2015 của công ty TNHH Brenntag
Ngoài ra, còn có những nguồn thông tin thu thập thêm từ internet
Phương pháp phân tích dữ liệu
Phân tích thông tin thứ cấp: thông qua báo cáo đào tạo – phát triển của công ty TNHH Brenntag Việt Nam năm 2015, khóa luận sẽ tiến hành phân tích các thông tin về:
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
Các loại hình đào tạo tại công ty, số giờ đào tạo, số người tham dự và chi phí cho việc đào tạo
Danh sách các khóa đào tạo cụ thể dành cho nhân viên bán hàng trong năm 2015
→ đƣa ra các nhận định về mức độ đầu tƣ của công ty cho công tác đào tạo – phát triển, các khía cạnh công ty tập trung cho việc đào tạo – phát triển lực lƣợng nhân viên bán hàng
Phân tích thực trạng thông qua dữ liệu sơ cấp
Phân tích dữ liệu thu đƣợc từ bảng khảo sát: tổng hợp và phân nhóm dữ liệu thành các bảng tần số, phần trăm và diễn dịch kết quả về hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển theo từng cấp độ phản ứng, học tập và ứng dụng để nhận diện các vấn đề chính
Phân tích dữ liệu từ phỏng vấn sâu: tìm hiểu nguyên nhân của các vấn đề vừa nhận diện ở bước khảo sát và thu thập ý kiến đóng góp làm tiền đề xây dựng các giải pháp thông qua phỏng vấn sâu
Đề xuất giải pháp dựa trên ý kiến đáp viên và tình hình thực tế của công ty.
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH BRENNTAG VIỆT NAM
Tập đoàn Brenntag
Tập đoàn Brenntag gia nhập ngành phân phối hóa chất vào năm 1912 và sau đó đã mở rộng thành công và trở thành nhà phân phối hàng đầu trên thế giới cung cấp đủ chủng loại hóa chất
Trụ sở chính: Muelheim an der Ruhr, Đức
Địa điểm: có mặt trên 70 quốc gia
Hình 3.1 Trụ sở chính công ty Brenntag
Brenntag khu vực Châu Á Thái Bình Dương – Con đường phát triển
Năm 2008, Brenntag mua lại hoạt động kinh doanh phân phối hóa chất của Rhodia ở khu vực Đông Nam Á để thiết lập chỗ đứng vững chắc trong việc phát triển thị trường Châu Á Thái Bình Dương
Stinnes-Platz 1 45472 Mülheim an der
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp Văn phòng Brenntag khu vực Châu Á Thái Bình Dương nằm ở Singapore
Là nhà phân phối hóa chất với lợi nhuận cao nhất, tốc độ phát triển nhanh nhất và an toàn nhất
Là kênh phân phối yêu thích cho các nhà cung cấp và khách hàng
Là nhà phân phối dẫn đầu về các hóa chất đa chủng loại bởi:
Có sự tập trung cao độ vào các khách hàng
Tập trung vào nhà cung cấp và có những hoạt động kinh doanh vƣợt bậc
Mở rộng thị phần bởi các giá trị cộng thêm và thông qua các chiến lƣợc sáng tạo
Đảm bảo sự phát triển bền vững thông qua sự quan tâm về an toàn và tính trách nhiệm
3.2.3 Các giá trị của Brenntag
Đạo đức và liêm chính
Tổng quan về Brenntag Việt Nam
Brenntag là nhà cung cấp giải pháp hàng đầu trong lĩnh vực nguyên liệu hóa chất tại Việt Nam, phục vụ khách hàng với hệ thống các văn phòng và kho của chúng tôi tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội Chúng tôi tiến hành các thí nghiệm ứng dụng cho thực phẩm, đồ uống và chăm sóc cá nhân
Chúng tôi hợp tác với các nhà sản xuất hàng đầu thế giới trong việc cung cấp các giải pháp cho khách hàng trong lĩnh vực Thực Phẩm và Đồ Uống, Chăm Sóc Cá Nhân,
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp Sơn, Cao Su, Nhựa & Polymer, Thủy tinh & Gốm Sứ, Dệt May và một số ngành công nghiệp khác
10/11/2010: nhận giấy phép đầu tƣ kinh doanh tại Việt Nam
9/2/2012: khai trương văn phòng mới
Công ty TNHH Brenntag Việt Nam tại TP.HCM: 160 nhân viên, 50 nhân viên bán hàng
Văn phòng đại diện tại Hà Nội: 22 nhân viên Công ty TNHH Brenntag Việt Nam với khuôn viên văn phòng rộng 1,300 m 2 tại TP.HCM bao gồm không gian làm việc và phòng thí nghiệm Thực Phẩm, Sơn, Dệt và Mỹ Phẩm
Hình 3.2.Văn phòng công ty TNHH Brenntag Việt Nam
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp Nhà kho rộng 6,100 m 2 nằm ở ICD Tân Cảng – Long Bình, Thành phố Biên Hòa, Đồng Nai và nhà kho 1,300 m 2 ở Đức Giang, Hà Nội
Hình 3.4 Văn phòng đại diện Brenntag ở Hà Nội
Nhóm sức khỏe và dinh dƣỡng (Health & Nutrition): Thực phẩm, Chăm sóc cá nhân, Dƣợc Phẩm, Thú Y
Performance products: phủ ngoài (coating), Nhựa, Dệt, Xử lý nước
Hóa chất công nghiệp: Nông nghiệp, Kim loại, Thủy tinh, Ceramic
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
Hình 3.5 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Brenntag Việt Nam
Quy trình đào tạo và phát triển tại công ty TNHH Brenntag Việt Nam
Mục tiêu của quy trình đào tạo và phát triển là đảm bảo cấu trúc trong việc nhận diện nhu cầu đào tạo, phát triển năng lực cạnh tranh của nhân viên và triển khai hệ thống quản lý chất lƣợng đào tạo đƣợc duy trì một cách có hiệu quả
Quy trình này đƣợc áp dụng cho tất cả các hoạt động đào tạo và phát triển tại công ty TNHH Brenntag Việt Nam
3.4.3 Chứng nhận và tài liệu đi kèm
Luật lao động Việt Nam đƣợc sửa đổi vào 2012
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
3.4.4 Định nghĩa và các từ viết tắt Định nghĩa
Nhu cầu đào tạo (Training Needs) là khoảng cách về kỹ năng, kiến thức và/hoặc hành vi của nhân viên để có thể đạt đƣợc những yêu cầu công việc đã đƣợc giao phó
Khóa học đƣợc công ty cung cấp (Course Provided by Company) là khóa đào tạo nằm trong kế hoạch đào tạo và phát triển và đƣợc tổ chức bởi Brenntag Đào tạo trong tổ chức (In-house training) là chương trình đào tạo cung cấp cho nhân viên bởi những giảng viên nội bộ trong Brenntag Giảng viên có thể là những người có đủ khả năng từ Brenntag hoặc từ các cơ quan đào tạo bên ngoài Đào tạo bên ngoài (External Training) là chương trình đào tạo nhân viên bởi các viện đào tạo bên ngoài cơ sở của Brenntag
Khóa học do nhân viên kiến nghị là khóa đào tạo nằm ngoài kế hoạch đào tạo và phát triển và đƣợc kiến nghị bởi nhân viên, xuất phát từ yêu cầu công việc của họ
Từ viết tắt Giải thích
BVN Công ty TNHH Brenntag Việt Nam
(Brenntag Vietnam Co., Ltd) MD Giám đốc quản lý (Managing Director)
BUM Business Unit Manager (Quản lý bộ phận)
Phòng Hành chính & Nhân sự (Human Resources & Admin Department)
HRM Quản lý Hành chính & Nhân sự
(Human Resources & Admin Manager) RTO Nhân viên tuyển dụng và đào tạo
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
CBO Nhân viên đãi ngộ
Theo nhƣ mô tả chi tiết trong quy trình
Hình 3.6 Tiến trình đào tạo tại công ty TNHH Brenntag Việt Nam
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
Giải thích biểu đồ tiến trình đào tạo
Nhận diện nhu cầu đào tạo
Dựa trên kế hoạch phát triển cá nhân thông qua phương pháp phản hồi 360 độ vào cuối năm, RTO sẽ thu thập nhu cầu đào tạo cho từng cá nhân HRM sẽ gửi mẫu phân tích nhu cầu đào tạo (Training Needs Analysis, sử dụng form FM-HRA-02-01) đến cho BUM để khảo sát cụ thể nhu cầu đào tạo cho các phòng ban hoặc nhóm mục tiêu
Kế hoạch đào tạo và phát triển
RTO phân tích nhu cầu đào tạo và thảo luận với BUM để ƣu tiên các kiến thức và kỹ năng cần thiết Sau đó, RTO sẽ chuẩn bị kế hoạch đào tạo và phát triển hàng năm (dùng mẫu FM-HRA-02-02) với các ngân sách đào tạo kiến nghị tuân theo kế hoạch của công ty
HRM nhận phê chuẩn cho kế hoạch đào tạo và phát triển hàng năm từ MD
Triển khai Đối với khóa đào tạo do công ty cung cấp
Dựa trên kế hoạch đào tạo và phát triển, RTO sẽ phối hợp với giảng viên trong nội bộ Brenntag hoặc liên hệ với các viện đào tạo bên ngoài để lập thời khóa biểu cho khóa đào tạo
RTO chuẩn bị mẫu phê duyệt đào tạo (mẫu FM-HRA-02-03) để làm rõ chi phí đào tạo, danh sách nhân viên tham gia đào tạo, địa điểm đào tạo, v.v… cho một khóa đào tạo cụ thể Mẫu này sẽ được phê chuẩn bởi MD trước khi tiến hành khóa đào tạo
RTO sắp xếp cho nhân viên tham gia khóa đào tạo và ghi nhận sự có mặt của họ trong hồ sơ tham gia đào tạo (Training Attendance Record, dùng mẫu FM- HRA-02-04) Đối với những khóa đào tạo do nhân viên kiến nghị
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
Dựa vào những yêu cầu mới của công việc, nhân viên nhận thấy nhu cầu đào tạo của họ cho những kỹ năng/ kiến thức đặc biệt Nhân viên điền vào phiếu xin đào tạo (Training Application, dùng mẫu FM-HRA-02-05), phiếu này đƣợc BUM kiểm tra trước khi gửi cho HRA
RTO tìm kiếm những trung tâm đào tạo thích hợp, thu thập thông tin cần thiết cho khóa đào tạo, sau đó nhận phê duyệt của MD cho đơn xin đào tạo của nhân viên
RTO thông báo cho nhân viên về tình trạng xét duyệt đào tạo, sau đó sắp xếp cho nhân viên tham gia khóa đào tạo (nếu đƣợc phê duyệt) Trong suốt khóa đào tạo, nhân viên phải tham gia đầy đủ theo thời khóa biểu cũng nhƣ hoàn thành các bài kiểm tra đƣợc yêu cầu để nhận đƣợc chứng nhận đào tạo
Sau khóa đào tạo, tất cả các nhân viên tham dự phải điền vào mẫu đánh giá đào tạo (Training Evaluation, dùng mẫu FM-HRA-02-06) và gửi lại cho RTO cùng với chứng nhận đào tạo (nếu có)
RTO tóm tắt phản hồi từ mẫu đánh giá đào tạo và báo cáo cho HRM để xem xét lại kế hoạch và cải thiện cho khóa đào tạo kế tiếp (nếu có)
Sau mỗi khóa đào tạo, RTO hoàn thành đầy đủ hồ sơ ghi nhận đào tạo
CBO sắp xếp hợp lý chứng nhận đào tạo vào từng hồ sơ nhân viên cho đến khi nào họ vẫn còn làm việc cho công ty
3.4.7 Biểu mẫu Ứng với từng giai đoạn trong quy trình đào tạo – phát triển của công ty sẽ có những biểu mẫu đƣợc sử dụng, bao gồm:
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
STT Tên Số hiệu tài liệu
Cách sắp xếp tập tin
1 Mẫu phân tích nhu cầu đào tạo
(Training Needs Analysis) FM-HRA-02-01 HRA 03 năm Theo thƣ mục
Biểu mẫu kế hoạch đào tạo – phát triển (Training & Development Plan)
FM-HRA-02-02 HRA 03 năm Theo thƣ mục
3 Biểu mẫu phê duyệt đào tạo
(Training Approval) FM-HRA-02-03 HRA 03 năm Theo thƣ mục
Biểu mẫu báo cáo người tham gia đào tạo (Training Attendance Record)
FM-HRA-02-04 HRA 03 năm Theo thƣ mục
5 Biểu mẫu kiến nghị đào tạo
(Training Application) FM-HRA-02-05 HRA 03 năm Theo thƣ mục
6 Biểu mẫu đánh giá đào tạo
(Training Evaluation) FM-HRA-02-06 HRA 03 năm Theo thƣ mục Ƣu và nhƣợc điểm của quy trình đào tạo hiện tại của công ty TNHH Brenntag Việt Nam
Qua tìm hiểu sơ bộ, quy trình đào tạo của công ty đƣợc nhận thấy có những ƣu và nhƣợc điểm nhƣ sau:
Ưu: Quy trình đầy đủ các bước với nhiệm vụ được phân công rõ ràng cho từng cá nhân phụ trách trong suốt tiến trình
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
Nhu cầu đào tạo chƣa đƣợc xác định dựa trên đánh giá thực tế năng lực của nhân viên; thiếu sự tương tác giữa nhân sự và cấp quản lý đối với nhân viên được đào tạo
Chƣa có sự đánh giá mức độ ứng dụng các kỹ năng, kiến thức đã đƣợc đào tạo vào trong công việc của nhân viên
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY TNHH BRENNTAG VIỆT NAM
Thực trạng qua phân tích dữ liệu thứ cấp
Bảng 4.1 Tổng kết công tác đào tạo – phát triển năm 2015 tại công ty TNHH
Tổng số giờ đào tạo
Số lƣợt tham gia đào tạo
Số giờ đào tạo/lƣợt
Số khóa/năm Định hướng 336 42 7% - 8.0 3
Trong năm 2015, công ty dành gần 45,000 USD (tương đương gần 1 tỷ đồng) cho công tác đào tạo – phát triển, chứng tỏ công ty rất chú trọng đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trong số đó, đào tạo về kỹ năng mềm và nghiệp vụ đƣợc nhấn mạnh, lần lƣợt chiếm tỉ lệ 86% và 13% tổng chi phí đào tạo của toàn công ty
Bảng 4.2 Các khóa đào tạo cho nhân viên bán hàng trong 2015
STT Tên khóa học Loại đào tạo
1 Đào tạo định hướng - Orientation Section 1 Định hướng
9 Tháng 4/2015 2 Đào tạo định hướng - Orientation
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp 3 Đào tạo định hướng - Orientation
4 Cập nhật điều khoản thương mại quốc tế - Incoterm Update Training
5 Đào tạo về hệ thống quản lý mối quan hệ khách hàng - CRM Training 6 Tháng 5/2015
6 Tài chính cho nhân viên không thuộc mảng tài chính - Finance for Non- Finance Manager
7 Đào tạo hệ thống CRM mới - New CRM
8 Anh văn căn bản cho nhân viên bán hàng - Basic English For Sales Employee
9 Thuyết trình hiệu quả - Powerful
10 Kỹ năng viết tiếng anh căn bản - Basic
11 Kỹ năng bán hàng - BSS1 - Best In
12 Kỹ năng bán hàng - BSS1 - Best In
13 Chiến lƣợc giá dựa trên giá trị - Value
Based Pricing Strategy Workshop 2 Tháng 12/2015
14 An toàn trong thao tác với hóa chất nguy hiểm - Safety in Handling hazardous chemicals (Part I)
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp 15
An toàn trong thao tác với hóa chất nguy hiểm - Safety in Handling hazardous chemicals (Part I)
16 An toàn trong thao tác với hóa chất nguy hiểm - Safety in Handling hazardous chemicals (Part II)
17 Hướng dẫn sử dụng sản phẩm Thực phẩm và Dƣợc phẩm - Food and Pharma Products Handling Guide
18 Tạo mã sản phẩm mới - Create a code for new Product 17 Tháng 7/2015
Trong năm 2015, công ty tổ chức 18 khóa đào tạo cho đội ngũ nhân viên bán hàng, trong đó gồm:
3 khóa đào tạo về định hướng: khóa đào tạo này chuyên cung cấp cho các nhân viên bán hàng mới vào công ty nhằm giới thiệu rõ đường lối kinh doanh, tầm nhìn, sứ mạng và phổ biến các chỉ số hoạt động (KPIs) đến từng cấp độ nhân viên
4 khóa đào tạo về nghiệp vụ: liên quan đến các điều khoản thương mại quốc tế, hệ thống quản lý mới CRM
6 khóa đào tạo về kỹ năng mềm: công ty nhấn mạnh vào đào tạo kỹ năng bán hàng cho tất cả các nhân viên, trong khi đó những đào tạo kỹ năng mềm khác còn khá nghèo nàn, chỉ tập trung vào kỹ năng Anh Văn căn bản trên số lƣợng hạn chế nhân viên
5 khóa đào tạo về an toàn: truyền tải thông điệp an toàn khi thao tác với hóa chất Các đào tạo này đa phần không liên quan nhiều đến công việc hàng ngày
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp của nhân viên bán hàng, chúng cần thiết hơn cho những nhân viên vận hành kho
Thông qua báo cáo về công tác đào tạo – phát triển của công ty trong năm 2015 có thể rút ra một số nhận xét nhƣ sau:
Công ty đầu tƣ khá lớn cho hoạt động đào tạo – phát triển nhân viên Các khóa đào tạo được chia ra thành 4 loại gồm đào tạo định hướng, nghiệp vụ, kỹ năng mềm và an toàn Trong đó, công ty nhấn mạnh vào các khóa đào tạo kỹ năng mềm và nghiệp vụ vì đây là những đào tạo có mức độ liên quan cao và trực tiếp có tác động lên hiệu quả công việc của nhân viên Hai loại hình đào tạo này do đó cũng chiếm hơn 99% tổng chi phí dành cho đào tạo do công ty phải hợp đồng thuê giảng viên từ nước ngoài và thường tổ chức ở các khách sạn
Đối với hai loại hình đào tạo kỹ năng mềm và nghiệp vụ, hiện tại công ty cũng chỉ tập trung vào những khóa đào tạo bắt buộc và có sẵn trong danh sách các khóa học đƣợc cung cấp bởi công ty mẹ Các kỹ năng mềm cụ thể chƣa đƣợc đào tạo chuyên sâu
Chƣa thấy báo cáo về hiệu quả thực tế do các khóa đào tạo – phát triển mang lại
→ Từ tình hình thực tế thông qua các dữ liệu thứ cấp, hiệu quả của công tác đào tạo đối với nhân viên ở các cấp độ phản ứng, học tập và ứng dụng sẽ đƣợc phân tích thông qua dữ liệu sơ cấp thu đƣợc từ bảng câu hỏi khảo sát và phỏng vấn sâu.
Phân tích thực trạng thông qua dữ liệu sơ cấp
Bảng 4.3 Độ tuổi của các đáp viên
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
80% đáp viên đƣợc khảo sát có độ tuổi từ 26 – 35, 20% còn lại có tuổi từ 36 – 45
Nhìn chung đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty là những người trẻ nhưng đã có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh hóa chất và đang trong giai đoạn ổn định sự nghiệp
Bảng 4.4 Thời gian làm việc tại công ty của các đáp viên
Số liệu ở bảng 4.4 cho ta thấy 57% số lƣợng đáp viên có thời gian làm việc tại công ty dưới 5 năm, trong khi đó 40% đáp viên đã công tác tại công ty trong thời gian khá dài từ 5 – 10 năm, ngoài ra lƣợng nhân viên kỳ cựu trên 10 năm chiếm khoảng 3% Các số liệu này cho thấy công ty lưu giữ nhân viên rất tốt Những nhân viên này đòi hỏi công ty phải có những chương trình đào tạo phát triển phù hợp nhằm giúp họ không ngừng cải thiện năng lực bản thân, đi đôi với sự phát triển của công ty
Bảng 4.5 Sự tham gia đào tạo của đáp viên
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp Tất cả 35 đáp viên đều trả lời có tham gia các khóa đào tạo của công ty, chứng tỏ công ty có chính sách đào tạo và phát triển rộng rãi đến tất cả các nhân viên Hơn nữa, tất cả các đáp viên này đều phù hợp cho mục đích khảo sát của bài khóa luận vì tất cả họ đều đã tham gia những khóa đào tạo của công ty nên có thể trả lời những câu hỏi nhằm giúp đánh giá đƣợc hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển
4.2.2 Hiệu quả ở cấp độ phản ứng Điều tra về sự hài lòng của nhân viên bán hàng về nội dung, chất lượng, phương pháp của chương trình đào tạo – phát triển
Bảng 4.6 Sự lựa chọn nhân viên tham gia các khóa đào tạo
Nhân lúc mới gia nhập công ty 9 26
Cấp trên đề cử 9 26 Đào tạo bắt buộc cho tất cả nhân viên 17 48
Theo yêu cầu của nhân viên 0 0
Dựa trên đánh giá năng lực nhân viên 0 0
Trả lời cho câu hỏi về cách thức đƣợc lựa chọn tham gia các khóa đào tạo tại công ty, kết quả cho thấy phần lớn các khóa đào tạo của công ty là đại trà, bắt buộc đối với tất cả các nhân viên (chiếm 48%) Bên cạnh đó, 26% nhân viên đƣợc đào tạo nhân lúc vừa vào công ty, bằng với tỉ lệ nhân viên đƣợc tham gia đào tạo thông qua đề cử của cấp trên Kết quả ở bảng 4.6 cũng cho thấy, công ty không thực hiện khóa đào tạo nào dựa trên yêu cầu của nhân viên, và cũng không dựa trên việc đánh giá năng lực nhân viên để cung cấp các khóa đào tạo.
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
Bảng 4.7 Kế hoạch đào tạo
Lịch đào tạo Tần số %
Không có kế hoạch cụ thể 21 60
Kết quả khảo sát cho thấy 60% đáp viên cho rằng họ không biết lịch đào tạo cụ thể, điều này nghĩa là các đáp viên này sẽ đƣợc yêu cầu tham gia đào tạo bất cứ lúc nào theo kế hoạch của phòng nhân sự 26% đáp viên cho rằng họ đƣợc tham gia đào tạo 1 lần/năm và 3% đáp viên đƣợc đào tạo mỗi 2 năm/lần
Bảng 4.8 Phương pháp đào tạo
Phương pháp đào tạo Tần số %
Hai phương pháp được sử dụng phổ biến nhất trong các khóa đào tạo do công ty tổ chức là thảo luận (chiếm 46%) và thuyết trình (31%) Các phương pháp còn lại là bài giảng, thử nghiệm và hội thảo lần lƣợt chiếm tỉ lệ 14%, 9% và 0% Kết quả này cho thấy công ty tập trung nhấn mạnh vào hai phương pháp thảo luận và thuyết trình Điều này phần nào đƣợc giải thích do bản chất của công việc bán hàng, là một công việc có
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp tính định hướng vào khách hàng nên các phương pháp đào tạo được lựa chọn cũng sẽ tập trung phát triển các khía cạnh giúp tập trung vào khách hàng
Bảng 4.9 Chất lượng chương trình đào tạo
Bảng trên thể hiện phản hồi của đáp viên về chất lƣợng các khóa đào tạo mà họ đã tham gia Kết quả cho thấy phần lớn các đáp viên hài lòng với chất lƣợng các khóa đào tạo, trong đó 74% đáp viên đánh giá chất lƣợng đào tạo của công ty ở mức tốt, 20% đáp viên cảm nhận chất lƣợng đào tạo ở mức rất tốt và chỉ có 6% cảm thấy các khóa đào tạo có chất lƣợng trung bình
Bảng 4.10 Mức độ liên quan của đào tạo với công việc
Hoàn toàn không liên quan 0 0
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp Bảng trên trình bày kết quả về phản hồi của đáp viên đối với mức độ liên quan của các đào tạo với công việc của họ Hầu hết các đáp viên, 94%, đều đồng ý về sự thích đáng của các khóa đào tạo đối với công việc Trong khi đó, 6% đáp viên giữ ý kiến trung lập Kết quả này cũng phù hợp với kết quả khảo sát trước đó về việc công ty lựa chọn nhân viên tham gia đào tạo chủ yếu dựa trên sự đề cử của cấp trên và các đào tạo bắt buộc cho toàn thể nhân viên Việc này cho thấy nhân sự công ty nhấn mạnh vào các đào tạo thích đáng và mang lại giá trị cho công việc hiện tại của các nhân viên đƣợc lựa chọn
→ Thông qua kết quả khảo sát, có thể thấy rằng các nhân viên bán hàng tại công ty
TNHH Brenntag Việt Nam đánh giá tốt chương trình đào tạo của công ty Họ cho rằng phương pháp đào tạo (bảng 4.8) cũng như nội dung đào tạo (bảng 4.10) phù hợp và có liên quan đến công việc thực tiễn Tuy nhiên, công tác đào tạo tuy tốt nhƣng chƣa đủ, cụ thể là qua số liệu bảng 4.6 và bảng 4.7 cho thấy công ty chủ yếu thực hiện đào tạo đại trà, các khóa đào tạo mang tính chất bắt buộc là chính, không có khóa đào tạo nào đƣợc xây dựng dựa trên nhu cầu thực tế của đáp viên và chƣa dựa trên việc phân tích năng lực nhân viên Hơn nữa, 60% đáp viên cũng phản hồi rằng kế hoạch đào tạo – phát triển của công ty không rõ ràng
4.2.2.2 Kết quả phỏng vấn sâu
Bảng 4.11 Tóm tắt phỏng vấn sâu về nhu cầu và kế hoạch đào tạo
Nhu cầu và kế hoạch đào tạo cho nhân viên
Chị Nguyễn Thị Thu Phương ,
Account Manager – Bộ Phận Nguyên Liệu Chăm Sóc Nhà Cửa và Mỹ Phẩm
Nhân viên không biết đƣợc thật sự mình đang ở level nào, còn thiếu sót những gì và cần phải cải thiện gì Chương trình đào tạo của công ty tốt nhƣng chƣa đủ Công ty còn thiếu những buổi training về các kỹ năng, quy trình cơ bản cho các bạn sales mới vào công ty (training về thương mại quốc tế, các quy trình mua-bán hàng quốc tế và trong
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp nước,…) Công ty đang theo kiểu làm đến đâu hỏi đến đó
Về kỹ năng mềm: công ty cần có những khóa đào tạo ngắn hạn nhƣng chuyên sâu hơn, đào tạo về 1 kỹ năng cụ thể nào đó (ví dụ như thương lượng, kỹ năng thuyết trình,…)
Hiện tại, đào tạo về kỹ năng mềm còn chung chung và tổng quát quá
Representative, Bộ Phận Nguyên Liệu Thực Phẩm Ngọt
Phải biết sếp đánh giá mình thế nào thì mới biết cần cải thiện gì nhƣng không thấy sếp nói gì Trên BtE Portal có phần Skills and Competencies, Development Plan, Performance, 360 Degree Feedback nhƣng cũng chƣa thấy gì, chủ yếu giờ chỉ lên đó để xin nghỉ phép
Chị Trần Thị Bảo Trân
Account Manager, Bộ Phận Nguyên Liệu Dƣợc Phẩm
Tùy từng cấp độ, nên đào tạo các kỹ năng mềm tương ứng với mức độ KPIs theo yêu cầu của từng cấp bậc Có thể training lại những kỹ năng cũ nhƣng ở mức độ cao hơn khi nhân viên đƣợc thăng chức Đối với các chương trình đào tạo bắt buộc cho toàn thể nhân viên thì ok nhƣng việc đào tạo cho từng nhân viên hoặc nhóm kinh doanh thì chƣa rõ ràng Công ty có triển khai khảo sát 360 độ nhƣng chƣa thấy phát huy hiệu quả trong việc đánh giá và lập kế hoạch đào tạo cụ thể cho nhân viên
Chị Nguyễn Thị Ngọc Hằng
Sales Representative, Bộ Phận Nguyên Liệu Thực Phẩm Ngọt
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY TN HH BRENN TAG VIỆT NAM
Giải pháp cho nhu cầu đào tạo – hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên
Hình 5.1 Hệ thống cổng thông tin nhân viên
5.1 Giải pháp cho nhu cầu đào tạo – hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên Để xác định đúng nhu cầu đào tạo công ty cần phải thực hiện đầy đủ các bước phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên Tuy nhiên, hiện tại công ty chỉ dừng ở bước phân tích doanh nghiệp và một phần phân tích tác nghiệp, bước phân tích nhân viên chưa được hoàn thiện và rõ ràng Mục tiêu của bước này là đánh giá năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên nhằm xác định ai là người cần thiết đƣợc đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết đƣợc chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển
Bonus System – Hệ thống khen thưởng dựa trên các thỏa thuận mục tiêu)
Kế hoạch phát triển cá nhân
Cổng thông tin nhân viên (Brenntag Employee Portal hay BtE Portal) Sự phát triển công việc
Khen thưởng và công nhận
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp Chính vì sự thiếu sót trong bước phân tích này nên chương trình đào tạo của công ty vẫn chƣa đáp ứng đủ nhu cầu của nhân viên, trong khi đó lại thừa thải một số đào tạo có mức độ cần thiết không cao cho công việc của nhân viên bán hàng Từ đây có thể thấy rằng việc chú trọng đến phân tích nhân viên là giải pháp để công ty xác định nhu cầu đào tạo đầy đủ và đúng đắn hơn Cụ thể, công ty nên xây dựng quy trình đánh giá năng lực nhân viên trực tuyến và phản hồi kết quả đánh giá một cách minh bạch
Mỗi nhân viên có thể truy cập vào mạng nội bộ công ty để tự đánh giá năng lực bản thân, kết hợp với sự đánh giá của những người khác như cấp trên, đồng nghiệp ngang hàng và cấp dưới Các chỉ tiêu được lựa chọn làm tiêu chí đánh giá là các chỉ số đánh giá hoạt động chính (KPIs) mà công ty đã đề ra cho từng cấp độ nhân viên Các KPIs này bao gồm 8 năng lực cạnh tranh và đƣợc chia ra thành 2 nhóm:
Năng lực cốt lõi, gồm: tập trung vào khách hàng, làm chủ sự thay đổi, kết quả công việc và tinh thần đồng đội
Năng lực quản lý: dẫn đầu, tầm nhìn chiến lƣợc, lãnh đạo và phát triển con người Ứng với mỗi tiêu chí, mỗi nhân viên sẽ tự đánh giá mình và đánh giá người khác theo thang điểm từ 1 – 5 (mức 1 – rất tệ cho đến mức 5 – rất tốt) Điểm số đánh giá sẽ có 3 phần: phần đánh giá từ các cấp trên, tự đánh giá và phần đánh giá của đồng nghiệp ngang hàng và cấp dưới Năng lực của nhân viên sẽ được đánh giá dựa trên điểm trung bình của cả 3 phần này Việc đánh giá năng lực nên đƣợc tiến hành theo từng nhóm bán hàng (ví dụ nhóm nguyên liệu mỹ phẩm, thực phẩm, dƣợc phẩm,…) vì những nhân viên bán hàng trong cùng một nhóm là những người trực tiếp làm việc chung với nhau do đó việc đánh giá sẽ mang tính chính xác cao hơn
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
Bảng 5.1 Bảng đánh giá năng lực nhân viên đề xuất
Năng lực Rất thấp (1) Thấp (2) Trung bình
(3) Cao (4) Rất cao (5) Năng lực cốt lõi
Tập trung khách hàng Làm chủ sự thay đổi Kết quả công việc Tinh thần đồng đội Điểm trung bình của năng lực cốt lõi Năng lực quản lý
Dẫn đầu Tầm nhìn chiến lƣợc
Lãnh đạo Phát triển con người Điểm trung bình của năng lực quản lý
Mục đích của việc xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên này là để tìm ra ƣu nhƣợc điểm của từng nhân viên một cách khách quan nhất, và do đó có thể biết đƣợc khoảng cách giữa năng lực hiện tại của nhân viên so với mức độ yêu cầu của vị trí tương ứng Nhu cầu đào tạo – phát triển sẽ được thể hiện rõ trong quá trình đánh giá
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp này Việc đánh giá năng lực nhân viên nên đƣợc thực hiện 2 lần/năm vào tháng 6 và tháng 12
Kết quả đánh giá năng lực cần đƣợc phổ biến đến từng nhân viên Nhân viên có thể truy xuất dưới dạng báo cáo đánh giá năng lực Dựa vào các báo cáo này, cấp trên và nhân viên của mỗi bộ phận bán hàng cần có những buổi họp để thống nhất kết quả và xây dựng các chương trình đào tạo – phát triển nhân viên phù hợp trong bước tiếp theo
Hình 5.2 Quy trình đánh giá năng lực nhân viên đề xuất
Giải pháp cho kế hoạch đào tạo – hoàn thiện kế hoạch phát triển cá nhân
Sau khi đã thống nhất kết quả đánh giá năng lực, công ty nên thiết kế mẫu Kế hoạch phát triển cá nhân để nhân viên tự điền các thông tin cần thiết Việc thiết lập kế hoạch phát triển cá nhân này giúp các nhân viên thể hiện một cách chính thức với cấp quản lý về những mong đợi trong nghề nghiệp của họ, nhằm cùng nhau thảo luận và lập kế hoạch cho lộ trình phát triển sự nghiệp lên những mức độ cao hơn trong tương lai
Dựa trên bảng điểm đánh giá năng lực, nhân viên sẽ chọn những năng lực còn yếu kém (mức điểm trung bình dưới 3) để lên kế hoạch cải thiện cho những năng lực này
Nhân viên có thể tùy chọn loại hình và thời gian đào tạo Hiện tại, công ty có những khóa đào tạo nằm trong danh mục liệt kê giúp cải thiện các năng lực căn bản do công
Nhân viên truy cập mạng nội bộ công ty Đánh giá năng lực
Tự đánh giá Đánh giá người khác
Bắt đầu tiến trình đánh giá Điểm số đánh giá Báo cáo
Theo dõi tình hình đánh giá
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp ty đặt ra Tuy nhiên, ngoài danh sách các khóa đào tạo sẵn có này, nhân viên có thể nêu lên những điểm mình mong muốn đƣợc cải thiện và những hình thức, thời gian đào tạo dành cho những nhƣợc điểm này, chủ yếu là các kỹ năng mềm ở mức độ chuyên sâu hơn nhƣ kỹ năng ra quyết định, kỹ năng quản lý thời gian,…Sau khi tự hoàn thành và nộp lại bảng kế hoạch phát triển cá nhân, mỗi nhân viên sẽ có buổi họp với quản lý nhóm để thảo luận và thống nhất kế hoạch đào tạo cho từng cá nhân
Công ty cần phổ biến kế hoạch phát triển cá nhân sau khi đã đƣợc xét duyệt lên công thông tin nhân viên để mỗi nhân viên nắm đƣợc kế hoạch phát triển của bản thân
Việc xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân cũng nên thực hiện 2 lần/năm, ngay sau khi hoàn thành và công bố kết quả đánh giá năng lực đến nhân viên, có thể vào tháng 7 và tháng 1
Ngoài ra, trên cổng thông tin nhân viên, công ty cần xây dựng thêm các tiêu mục nhƣ Tóm tắt ƣu nhƣợc điểm nhân viên, Khoảng cách so với mức độ yêu cầu của vị trí hiện tại, Lịch sử đào tạo phát triển,…để nhân viên thấy rõ đƣợc lộ trình nghề nghiệp
Bảng 5.2 Kế hoạch phát triển cá nhân đề xuất Năng lực Điểm số trung bình – Nhận xét
Tập trung khách hàng Làm chủ sự thay đổi Kết quả công việc Tinh thần đồng đội
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
Lãnh đạo Phát triển con người
Giải pháp đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên sau đào tạo
Hiệu quả của công tác đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi đƣợc gì qua khóa đào tạo?
Giai đoạn 2: học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi đƣợc vào trong thực tế để thực hiện công việc thế nào?
Việc đánh giá hiệu quả đào tạo của công ty hiện chỉ dừng ở giai đoạn 1, cụ thể là chỉ mới đánh giá phản ứng của nhân viên đối với từng chương trình đào tạo xem họ có thích chương trình không, nội dung có phù hợp với công việc thực tế không và có xứng đáng với những chi phí về thời gian, tiền bạc hay không Tuy nhiên, để đánh giá chính xác hiệu quả của công tác đào tạo thì cần dựa trên việc sau đào tạo nhân viên có đạt đƣợc mục tiêu đào tạo và hiệu quả công việc có đƣợc cải thiện hay không Do đó, công ty cần tiến hành đánh giá công tác đào tạo ở giai đoạn 2, cụ thể là: Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo thông qua hiệu quả công việc của nhân viên: ngoài việc dựa vào phần doanh số, lợi nhuận đạt đƣợc, công ty còn đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên bán hàng thông qua những biểu hiện trong công việc, thể hiện qua các chỉ tiêu nhƣ số lƣợng các dự án tạo ra, mức độ tiềm năng của dự án Những khóa đào tạo mà công ty cung cấp cho nhân viên bán hàng chung quy vẫn có mục tiêu cuối cùng là để cải thiện các kỹ năng, nghiệp vụ giúp họ quản lý công việc tốt hơn Do
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp đó, các quản lý của các bộ phận bán hàng có thể đánh giá hiệu quả công việc của từng nhân viên thông qua Bảng theo dõi doanh số và dự án đƣợc cập nhật hàng tháng Trong bảng này sẽ thể hiện các tiêu chí nhƣ doanh số tính đến thời điểm hiện tại, số lƣợng dự án, giai đoạn cũng như mức độ thành công của các dự án Các quản lý nhóm nên lưu ý cần phải có phương pháp kiểm định mức độ tin cậy của các thông tin nhân viên cung cấp và cần phải thống kê số liệu theo định kỳ để có thể quan sát đúng hiệu quả công việc của nhân viên
Bảng 5.3 Bảng theo dõi dự án của nhân viên
Ngày bắt đầu dự án
Ngày kết thúc dự kiến
Tiến trình bán hàng Tiềm năng 0%
Báo giá 75% Đang đóng 90% Đóng 100%
Các cấp quản lý nên tiến hành kiểm tra số liệu trên bảng này theo từng tháng để xem xét mức độ đạt đƣợc doanh số, theo dõi các tiến độ dự án, các cơ hội kinh doanh mà nhân viên bán hàng tạo ra Các thông tin này sẽ phần nào phản ánh đƣợc hiệu quả công việc của nhân viên
Về phương diện tổng thể, công ty cần phải có phương pháp định lượng hiệu quả đào tạo bằng cách so sánh giữa chi phí đầu tƣ vào công tác đào tạo và phần lợi nhuận gia tăng từ sự cải thiện hiệu quả công việc sau khi nhân viên tham gia đào tạo
→ Các giải pháp kiến nghị vừa nêu đều đƣợc xây dựng để giải quyết nguyên nhân của các vấn đề hiện tại và mang tính khả thi cao để đƣa vào áp dụng thực tiễn tại công ty:
Nhu cầu đào tạo chƣa đƣợc xác định đầy đủ và đúng đắn: nguyên nhân chính của vấn đề này là do nhu cầu đào tạo chƣa đƣợc xác định dựa trên năng lực thực tế của nhân viên Nhƣ vậy, giải pháp đề xuất là phải thực hiện đánh giá năng lực nhân viên từ đó ƣu và nhƣợc điểm của mỗi nhân viên sẽ đƣợc thể hiện rõ và nhu cầu đào tạo mới
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp đƣợc xác định đúng từ những khuyết điểm của nhân viên Công ty hiện đã có sẵn hệ thống cổng thông tin nhân viên, các tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên cũng đã đƣợc xây dựng từ trước, thể hiện qua 8 năng lực cạnh tranh nằm trong KPIs Việc cần phải thực hiện chỉ là công ty nên cho các nhân viên tiến hành công tác đánh giá và tự đánh giá theo định kỳ 2 lần/năm và cần có những buổi họp giữa nhân viên và bộ phận nhân sự cũng nhƣ các cấp quản lý để thông qua và thống nhất các kết quả đánh giá này Giải pháp này giúp công ty loại trừ những đào tạo thừa thải và tập trung vào những kỹ năng, kiến thức mà nhân viên thật sự cần cải thiện
Kế hoạch đào tạo chƣa đƣợc phổ biến rõ ràng đến nhân viên: vấn đề này có sự liên hoàn với vấn đề nhu cầu đào tạo Hiện tại, đa phần các khóa đào tạo của công ty mang tính chất bắt buộc và áp dụng đại trà cho tất cả các nhân viên Nhu cầu đào tạo chƣa đƣợc xác định trên năng lực thực tế của nhân viên nên kế hoạch đào tạo sẽ không đƣợc xây dựng rõ ràng và phù hợp Sau khi đã xác định đúng các nhu cầu đào tạo cần thiết, nhân viên nên tự thiết kế kế hoạch đào tạo – phát triển cho cá nhân mình Kế hoạch này sẽ đƣợc quản lý thông qua và phổ biến trên cổng thông tin nhân viên để nhân viên có thể tra cứu Việc này giúp nhân viên cảm nhận mình đƣợc tham gia vào quy trình đào tạo, biết đƣợc rõ ràng kế hoạch phát triển sự nghiệp, giúp gia tăng động lực làm việc và sự cam kết
Công ty chƣa đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên sau đào tạo: giải pháp đề xuất là xây dựng bảng theo dõi dự án của nhân viên – công cụ để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên bán hàng Trên thực tế, nhân viên bán hàng phải báo cáo hàng tháng với các cấp quản lý nhƣng công ty chƣa có một biểu mẫu cụ thể cho báo cáo này và thông tin là những số liệu rời rạc, chƣa cung cấp một cái nhìn tổng thể về công việc
Do đó, bảng theo dõi dự án của nhân viên đƣợc kiến nghị sẽ là một file Excel tổng hợp các thông tin cần thiết nhƣ chỉ tiêu doanh số của năm, doanh số hiện tại, số lƣợng dự án, mức độ tiềm năng,…Nhân viên có thể tận dụng hệ thống quản lý mối quan hệ khách hàng hiện có của công ty để truy xuất thông tin hỗ trợ cho bảng theo dõi dự án này
Bùi Thy Anh – 7140515 Khóa luận tốt nghiệp
