Tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần thanh toán quốc gia việt nam

Nghiên cứu này tập trung vào việc phân loại và xác định các yếu tố quan trọng để lựa chọn nhân viên hiệu quả trong tổ chức bằng cách đề xuất sử dụng các phương pháp khoa học như đánh giá

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

Tổng quan nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

1.1.1 Tổng quan nghiên cứu ngoài nước

Lịch sử nghiên cứu lý thuyết tuyển dụng nhân lực theo thời gian phát triển đã phân thành sáu giai đoạn:

- Giai đoạn tiền cận thảm họa: Trước năm 1970, tập trung vào tuyển dụng nhân viên hiệu quả bằng các phương pháp truyền thống như đăng tin tuyển dụng và mạng lưới quan hệ cá nhân

- Giai đoạn chuyển đổi: Từ năm 1970 đến 1990, tìm hiểu vai trò chiến lược tuyển dụng và tuyển dụng đa quốc gia

- Giai đoạn hiện đại: Từ năm 1990 trở đi, tập trung vào áp dụng phương pháp tuyển dụng tiên tiến như công nghệ thông tin, phân tích dữ liệu, mạng xã hội và tuyển dụng qua mạng

- Giai đoạn đa chiều: Tập trung vào đa dạng văn hóa, giới tính, phát triển bền vững và trải nghiệm ứng viên để nâng cao hiệu quả tuyển dụng

- Giai đoạn hướng tới cá nhân hóa: Sử dụng công nghệ, trí tuệ nhân tạo và dữ liệu để tạo ra quá trình tuyển dụng cá nhân hóa

- Giai đoạn tương tác và đóng góp: Tương lai sẽ tạo ra trải nghiệm tương tác và đóng góp tích cực từ phía ứng viên bằng cách sử dụng trò chơi, thiết bị đeo và kỹ thuật thực tế tăng cường

Từ giai đoạn tiền cận thảm họa cho đến tương lai, lý thuyết tuyển dụng nhân lực đã liên tục phát triển, cho phép doanh nghiệp áp dụng những phương pháp tốt nhất để tìm kiếm và thu hút nhân tài

* GIAI ĐOẠN TIỀN CẬN THẢM HỌA

Giai đoạn tiền cận thảm họa (pre-crisis era) trong lĩnh vực nghiên cứu tuyển dụng nhân lực tập trung vào thời kỳ trước thập kỷ 1970, có những những đặc điểm chính sau đây:

-Tình trạng không chắc chắn: Môi trường tuyển dụng nhân lực không ổn định và không chắc chắn do các sự kiện khẩn cấp

- Thách thức tuyển dụng: Doanh nghiệp phải giữ lại và thu hút nhân viên chất lượng trong bối cảnh khó khăn

- Sự thay đổi và điều chỉnh: Các doanh nghiệp cần thay đổi quy trình tuyển dụng, tìm kiếm nguồn nhân lực thay thế và tăng cường linh hoạt trong quy trình tuyển dụng

- Ưu tiên sự sống còn: Duy trì hoạt động tuyển dụng cơ bản để đảm bảo sự tồn tại và ổn định trong môi trường khó khăn

- Tăng cường đồng cảm và tương tác: Doanh nghiệp cần tăng cường đồng cảm và tương tác với ứng viên, xây dựng môi trường tuyển dụng đáng tin cậy và hỗ trợ, thu hút nhân lực chất lượng

Một nghiên cứu nổi bật trong giai đoạn này là "The Selection of Personnel" của Walter Dill Scott, công bố vào năm 1915 Nghiên cứu này tập trung vào việc phân loại và xác định các yếu tố quan trọng để lựa chọn nhân viên hiệu quả trong tổ chức bằng cách đề xuất sử dụng các phương pháp khoa học như đánh giá trí tuệ, khả năng tư duy và phẩm chất cá nhân để tuyển chọn nhân viên Những nét nổi bật của nghiên cứu được thể hiện qua các khái niệm, quan điểm và phương pháp quan trọng như sau:

- Quan điểm tiên phong: Nghiên cứu của Walter Dill Scott được coi là tiên phong trong việc áp dụng phương pháp khoa học để lựa chọn nhân viên Ông đã đưa ra các khái niệm và phương pháp đo lường khách quan như đánh giá trí tuệ và khả năng tư duy, làm nền tảng cho việc phát triển các phương pháp tuyển dụng hiện đại

- Ứng dụng thực tế: Nghiên cứu của ông Scott không chỉ tập trung vào lý thuyết mà còn đưa ra các ứng dụng thực tiễn Ông đã đề xuất việc sử dụng các phương pháp tuyển dụng dựa trên khả năng và phẩm chất cá nhân, giúp các tổ chức có cơ sở khoa học hơn để lựa chọn nhân viên

- Tầm ảnh hưởng lâu dài: Nghiên cứu của Walter Dill Scott đã có tầm ảnh hưởng lâu dài đối với lĩnh vực tuyển dụng nhân lực Các khái niệm và phương pháp mà ông đề xuất đã trở thành cơ sở cho sự phát triển và tiến bộ trong quá trình tuyển dụng nhân viên, và vẫn được sử dụng và nghiên cứu trong thời đại hiện đại

Nghiên cứu "The Selection of Personnel" của Walter Dill Scott đã có sự tác động đáng kể trong lĩnh vực tuyển dụng nhân lực và đóng góp vào việc phát triển các lý thuyết và phương pháp tuyển dụng hiện đại

Giai đoạn chuyển đổi (transition era) trong lĩnh vực nghiên cứu tuyển dụng nhân lực thường được đặt từ khoảng những năm 1970 đến đầu những năm 2000 có những đặc điểm chính sau đây:

- Thay đổi môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến tuyển dụng và quản lý nhân lực

- Doanh nghiệp cần phát triển và thích nghi với môi trường kinh doanh mới

- Tuyển dụng nhân lực đóng vai trò chiến lược quan trọng trong giai đoạn chuyển đổi

- Tập trung vào thu hút, phát triển và giữ chân nhân viên chất lượng

- Xây dựng văn hóa tổ chức linh hoạt và khuyến khích sáng tạo trong môi trường chuyển đổi

Trong giai đoạn chuyển đổi này có một nghiên cứu rất nổi bật là "Personnel Selection and Placement" của Frank L Schmidt và John E Hunter, công bố năm

1998, tập trung vào việc đánh giá hiệu quả của các phương pháp và kỹ thuật tuyển dụng nhân lực Schmidt và Hunter đã tiến hành một phân tích tổng hợp của hàng trăm nghiên cứu khác nhau về tuyển dụng, nhằm xác định những phương pháp và tiêu chí đánh giá nào là tốt nhất để dự đoán hiệu quả làm việc của nhân viên

Kết quả của nghiên cứu đã khẳng định rằng các phương pháp đo lường như bài kiểm tra trí tuệ và khả năng làm việc có hiệu quả cao để dự đoán thành công trong công việc Nghiên cứu này đã góp phần quan trọng vào việc xác định và xây dựng các tiêu chuẩn đo lường và phương pháp tuyển dụng nhân lực hiệu quả trong thời kỳ chuyển đổi của lĩnh vực này "Nghiên cứu về Lựa chọn và Định vị Nhân viên" của Schmidt và Hunter đã tạo ra sự lan tỏa và ảnh hưởng lớn trong lĩnh vực tuyển dụng nhân lực, định hình cách tiếp cận và phương pháp đánh giá nhân viên trong nhiều tổ chức và ngành nghề khác nhau Các thành tựu được thừa nhận của nghiên cứu này là:

Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm của tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng là một trong những lĩnh vực quan trọng nhất của quản lý nhân tài và nguồn nhân lực (HR) trong doanh nghiệp (Ryan & Ployhart, 2014) Nó là một quá trình chủ động tìm kiếm, thu hút và lựa chọn ứng viên cho các vị trí công việc cụ thể Tuyển dụng được xem như là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị nhân lực và đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp thông qua năng suất và hiệu quả lao động của nhân viên có trình độ, đặc điểm, giá trị, và tính cách phù hợp nhất (Anwar

Tuyển dụng được định nghĩa là một tập hợp các hoạt động của một tổ chức nhằm thu hút sự chú ý của những người xin việc có khả năng cần thiết để giúp tổ chức đạt được mục tiêu và mục tiêu của mình (Othman và cộng sự 2019) Quá trình tuyển dụng bao gồm việc xem xét các nhu cầu cần thiết của công việc, thu hút nhân viên đến với nghề nghiệp đó, sàng lọc và lựa chọn ứng viên, ký hợp đồng và điều phối nhân viên mới vào hiệp hội (Khan & Abdullah, 2019) Ngoài ra, bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm tìm đúng người hoặc ứng viên có năng lực tốt nhất cho vị trí mà tổ chức cần (Othman et al 2019) Thông qua cả đánh giá và phân tích công việc và giai đoạn thiết kế, các tổ chức sẽ có thể xác định được liệu một cá nhân hiện đang làm việc trong tổ chức có thể đáp ứng các yêu cầu của vị trí mới hay một cá nhân bên ngoài tổ chức sẽ phù hợp hơn (Anwar, 2017)

Tuyển dụng là quá trình tổng thể xác định, tìm nguồn cung ứng, sàng lọc, chọn lọc và phỏng vấn các ứng viên cho các công việc (lâu dài hoặc tạm thời) trong một tổ chức

Một khái niệm khác cho rằng Tuyển dụng là quá trình chủ động tìm kiếm, tìm kiếm và tuyển dụng các ứng viên cho một vị trí hoặc công việc cụ thể Định nghĩa tuyển dụng bao gồm toàn bộ quá trình tuyển dụng, từ khi thành lập đến khi cá nhân tuyển dụng hòa nhập vào công ty

“Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau thuộc yêu cầu công việc, để tìm người phù hợp nhất trong số những người tham gia dự tuyển” (Kuc, 2002)

“Tuyển dụng nguồn nhân lực là một quá trình bao gồm hai bước: tuyển mộ và tuyển chọn Tuyển mộ là tiến trình thu hút những ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn xin việc Tuyển chọn lại là lại là quyết định lựa chọn trong số các ứng viên, ai là người hội tụ đủ các tiêu chuẩn để có thể làm việc cho công ty” (Nguyễn Hữu Thân, 2008)

“Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn các nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức” (Trần Kim Dung, 2012) Quan điểm này cho rằng mục tiêu của tuyển dụng là thỏa mãn nhu cầu sử dụng nhân lực của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức Tuyển dụng được xem là quyết định quan trọng nhất giúp tổ chức trong tương lai có một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn, đáp ứng được các yêu cầu công việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình thu hút những người ứng tuyển có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá, lựa chọn trong số họ những người đáp ứng với yêu cầu của công việc và phù hợp với định hướng sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức

Mục tiêu của tuyển dụng chính là tuyển đúng người vào đúng việc và đáp ứng đúng thời gian yêu cầu Nói một cách khác, doanh nghiệp cần phải xây dựng được quy trình tuyển dụng đảm bảo chọn được người đáp ứng được yêu cầu về chuyên môn, năng lực, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp và có nguyện vọng đóng góp vào sự thành công chung của doanh nghiệp

1.2.1.2 Vai trò của tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng đóng một vai trò vô cùng lớn đối với quá trình vận hành của doanh nghiệp, cụ thể:

Bổ sung nguồn lực phù hợp với yêu cầu Việc tuyển dụng hiệu quả đem lại một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất Bởi lẽ, việc tuyển dụng đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng vị trí khiến cho nhân sự và việc làm có sự hòa hợp, đem lại hiệu quả trong việc, đạt được những mục tiêu, định hướng kinh doanh hiệu quả

Tăng khả năng cạnh tranh bền vững Trình độ, kỹ năng của nhân lực là những giá trị cốt lõi để đưa doanh nghiệp phát triển, nếu tuyển dụng được đội ngũ nhân lực hoàn thiện, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp thì kết quả cạnh tranh trên thị trường sẽ bền vững và có hiệu quả cao

Cho phép hoàn thành kế hoạch đã định Thông thường hoạt động tuyển dụng được đặt ra khi doanh nghiệp có nhu cầu hoàn thành một công việc nhất định, vì vậy, kế hoạch đã định định hoàn toàn có thể hoàn thành nếu hoạt động tuyển dụng cực kỳ hiệu quả

Giúp tiết kiệm chi phí và sử dụng nguồn ngân sách hiệu quả Từ những vai trò trên, hoạt động tuyển dụng hiệu quả, có kế hoạch thì sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí, đồng thời, việc hoàn thành tốt các kế hoạch đã định sẽ tiết kiệm được nguồn ngân sách hiệu quả

Tuyển dụng tạo ra sức sống mới cho doanh nghiệp dựa vào sự di chuyển không ngừng nguồn nhân lực bên trong nội bộ, từ bên trong ra bên ngoài và ngược lại Tuyển dụng có ảnh hưởng trực tiếp đến việc thay đổi cấu trúc nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ sự thay đổi về nhiệm vụ và phạm vi công việc trong tổ chức, đồng thời giúp các nhà quản trị có những quyết định quan trọng có ảnh hưởng đến kết quả đạt được mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình thực hiện nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo các bước như sau:

Sơ đồ 2.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu

- Xác định mục tiêu nghiên cứu: mục tiêu đã được xác định là “Nghiên cứu và cải tiến quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thanh toán Quốc gia Việt Nam để nâng cao chất lượng tuyển dụng đồng thời tiết kiệm thời gian và chi phí”

- Lựa chọn mô hình nghiên cứu: lựa chọn mô hình "phân tích và đánh giá" làm mô hình nghiên cứu nhờ vào khả năng phân tích thực tế tình hình tuyển dụng nhân lực và khả năng đề xuất cải tiến cho quy trình

- Xác định yếu tố và chỉ số nghiên cứu: tùy thuộc vào quá trình thu thập thông tin có được mà quyết định lựa chọn một số trong các chỉ tiêu được nêu dưới đây o Các yếu tố liên quan đến quy trình tuyển dụng:

 Thời gian tuyển dụng: Đo lường thời gian từ khi công việc được đăng tuyển cho đến khi ứng viên thích hợp được tuyển chọn

 Chi phí tuyển dụng: Đánh giá tổng chi phí liên quan đến quá trình tuyển dụng, bao gồm chi phí quảng cáo việc làm, phí dịch vụ nhà cung cấp nhân sự, chi phí phỏng vấn và kiểm tra ứng viên, và các khoản chi phí khác liên quan đến việc thu hút và tuyển chọn nhân lực o Các yếu tố liên quan đến khả năng thu hút nhân lực:

 Số lượng ứng viên chất lượng: Đánh giá số lượng ứng viên đáp ứng yêu cầu công việc và có đủ năng lực cho các vị trí tuyển dụng

 Tỷ lệ đạt chất lượng của ứng viên: Xác định tỷ lệ ứng viên đạt được các tiêu chí tuyển dụng và đáp ứng yêu cầu công việc o Các chỉ số liên quan đến hiệu quả và chất lượng tuyển dụng:

 Tỷ lệ thành công tuyển dụng: Đo lường tỷ lệ ứng viên thành công sau quá trình tuyển dụng, bao gồm số lượng nhân viên mới tuyển được và tỷ lệ giữ chân nhân viên mới

 Đánh giá hiệu quả tuyển dụng: Đánh giá xem liệu quá trình tuyển dụng có đáp ứng các mục tiêu và yêu cầu của công ty hay không, bao gồm sự hài lòng của các bên liên quan (ứng viên, nhân viên hiện tại, quản lý)

- Thu thập dữ liệu: sử dụng các phương pháp khảo sát, phỏng vấn, thu thập dữ liệu từ tài liệu công ty, và phân tích dữ liệu thống kê để thu thập dữ liệu phù hợp để đạt được mục tiêu nghiên cứu

- Tiến hành nghiên cứu: Thực hiện các bước nghiên cứu đã thiết kế, bao gồm xử lý, phân tích dữ liệu và đánh giá hiệu quả của quy trình tuyển dụng hiện tại

- Đề xuất cải tiến: Dựa trên kết quả nghiên cứu, đề xuất các cải tiến cụ thể cho quy trình tuyển dụng Xác định những giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao khả năng thu hút và và tính hiệu quả trong tuyển chọn nhân lực cho công ty.

Mô hình nghiên cứu

Mô hình "phân tích và đánh giá" được chọn làm mô hình nghiên cứu vì phù hợp với bài toán nghiên cứu, giúp tiến hành quy trình nghiên cứu một cách hiệu quả, cụ thể:

- Sự phù hợp với bài toán nghiên cứu: Mô hình "phân tích và đánh giá" giúp xem xét một quá trình hiện tại (quy trình tuyển dụng nhân lực) và đánh giá hiệu quả của nó Mô hình sẽ phân tích các yếu tố, hoạt động, và quy trình trong tuyển dụng để hiểu rõ hơn về vấn đề đang nghiên cứu

- Tập trung vào cải tiến và đề xuất giải pháp: Mô hình này không chỉ tập trung vào mô tả quá trình hiện tại mà còn đề xuất các cải tiến và giải pháp cụ thể Sau khi phân tích và đánh giá quá trình tuyển dụng thì có thể đề xuất những thay đổi và cải tiến nhằm tăng cường khả năng thu hút và nâng cao tính hiệu quả trong tuyển chọn nhân lực cho công ty

- Sử dụng dữ liệu thực tế: Mô hình này yêu cầu thu thập và sử dụng dữ liệu thực tế từ công ty Cổ phần Thanh toán Quốc gia Việt Nam, giúp nghiên cứu có tính ứng dụng cao và mang lại giá trị thực tiễn cho công ty

- Phân tích kết quả: Mô hình "phân tích và đánh giá" sử dụng các phương pháp phân tích thống kê và nội dung để hiểu rõ hơn về tình hình tuyển dụng nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

-Tích hợp giữa lý thuyết và thực tiễn: Mô hình này cho phép người nghiên cứu áp dụng kiến thức lý thuyết về quản lý nguồn nhân lực vào thực tế của công ty, giúp đưa ra những giải pháp cụ thể và hiệu quả

Mô hình nghiên cứu cụ thể như sau:

- Xác định và thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu về quá trình tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Thanh toán Quốc gia Việt Nam trong giai đoạn từ năm

2019 đến năm 2021 Dữ liệu bao gồm thông tin về cả quá trình tuyển mộ và tuyển chọn o Đối với quá trình tuyển mộ, thu thập thông tin về các hoạt động như việc đăng tuyển công việc, phân loại ứng viên, thu thập hồ sơ, và xây dựng hồ sơ ứng viên o Đối với quá trình tuyển chọn, thu thập thông tin về các hoạt động như phỏng vấn, kiểm tra kỹ năng và năng lực, đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp

- Phân tích nội dung: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để phân tích nội dung để đánh giá các yếu tố và quy trình trong quá trình tuyển dụng hiện tại của công ty, cả về quy trình tuyển mộ và tuyển chọn Điều này giúp hiểu rõ hơn về cách mà quy trình tuyển mộ và tuyển chọn đang được thực hiện và các yếu điểm có thể cần cải thiện

- Phân tích số liệu: Sử dụng các phương pháp nghiên cứu định lượng để thống kê để xử lý và phân tích dữ liệu số liệu liên quan đến tỷ lệ thu hút ứng viên Từ đó đánh giá được mức độ ảnh hưởng của quá trình tuyển mộ và tuyển chọn đối với khả năng thu hút và chọn nhân lực chất lượng cao

- Đề xuất cải tiến: Dựa trên kết quả phân tích, đề xuất các cải tiến và giải pháp nhằm cải thiện cả quy trình tuyển mộ và tuyển chọn để tăng cường khả năng thu hút và tuyển chọn nhân lực chất lượng cao Điều này bao gồm việc đề xuất các phương pháp tuyển dụng mới, cải thiện quy trình đánh giá và chấm điểm ứng viên, và sử dụng công nghệ và tự động hóa trong cả quá trình tuyển mộ và tuyển chọn

2.2.3 Các phương pháp nghiên cứu

- Các phương pháp nghiên cứu định tính: o Điều tra khảo sát: Cuộc khảo sát được thực hiện nhằm đánh giá hiện trạng quy trình tuyển dụng và đề xuất các cải tiến, tập trung vào bốn vấn đề chính: đánh giá quy trình, các yếu tố ảnh hưởng, kết quả và hiệu quả tuyển dụng, cùng những khó khăn cần thay đổi Đối tượng khảo sát bao gồm người làm công tác tuyển dụng (5 người), trưởng phòng (16 người), và người được tuyển dụng trong thời gian từ 01/01/2022 đến 31/07/2022 (48 người) Số phiếu điều tra phát ra là 68 phiếu, số phiếu thu về là 68 phiếu và đều hợp lệ

Khảo sát tiến hành trực tuyến và trực tiếp vào tháng 8/2022

Tác giả sử dụng thang điểm 5 trong việc quy định và cho điểm các mức độ đánh giá của theo quy ước sau: 1.Hoàn toàn không đồng ý; 2.Không đồng ý; 3.Bình thường; 4.Đồng ý; 5.Hoàn toàn đồng ý Dữ liệu thu thập được qua khảo sát sẽ được xử lý và thống kê trên Excel, bao gồm việc tính toán giá trị trung bình cho từng câu hỏi Kết quả này giúp đánh giá các yếu tố trong quy trình tuyển dụng, xác định các yếu tố cần cải thiện, và đưa ra đề xuất nâng cao chất lượng và hiệu quả tuyển dụng

Phiếu điều tra, khảo sát, các nội dung câu hỏi đánh giá được trình bày tại phụ lục của đề tài oNghiên cứu tài liệu: Thu thập các tài liệu nội bộ và thông tin có sẵn về quy trình tuyển dụng của công ty, chẳng hạn như sách hướng dẫn tuyển dụng, biểu mẫu đăng tuyển công việc, quy trình phỏng vấn, và các báo cáo về hiệu quả tuyển dụng trong quá khứ Đọc và phân tích những thông tin đã thu thập, xác định các yếu điểm và điểm mạnh của quy trình tuyển dụng hiện tại và các vấn đề gặp phải o Phỏng vấn chuyên gia:

 Xác định các chuyên gia trong công ty, như quản lý nhân sự, chuyên viên tuyển dụng, hoặc các người đảm nhận vai trò quan trọng trong quy trình tuyển dụng

Thực hiện khảo sát bằng bảng hỏi

Tiến hành phương pháp điều tra khảo sát theo các bước sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu khảo sát: đánh giá hiện trạng quy trình tuyển dụng và đề xuất các cải tiến

- Mục tiêu của khảo sát là thu thập ý kiến về 4 vấn đề chính: o Đánh giá về quy trình tuyển dụng o Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng o Đánh giá kết quả, chất lượng và hiệu quả tuyển dụng o Nhận diện những vướng mắc cần thay đổi, cải thiện

- Câu hỏi nghiên cứu: Bao gồm 3 dạng câu hỏi o Câu hỏi lựa chọn nhằm thu thập thông tin về người được khảo sát o Câu hỏi lựa chọn theo thang đo Likert: 1-Hoàn toàn không đồng ý, 2-Không đồng ý, 3-Trung lập, 4-Đồng ý, 5-Hoàn toàn đồng ý Nhằm thu thập ý kiến của người được hỏi về các luận điểm được đưa ra xoay quanh mục tiêu của khảo sát o Câu hỏi mở làm cơ sở cho việc đưa ra biện pháp, gợi ý phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng

Bước 2: Xác định đối tượng và mẫu khảo sát

- Đối tượng khảo sát: o Người làm công tác tuyển dụng o Người được tuyển dụng o Cán bộ quản lý đơn vị (trưởng phòng hoặc phó phòng) có người được tuyển dụng -Mẫu khảo sát: o Người làm công tác tuyển dụng và cán bộ quản lý đơn vị: tất cả o Người được tuyển dụng: tất cả số lượng tuyển dụng mới từ 01/01/2022  31/07/2022

Bước 3: Xây dựng câu hỏi khảo sát

- Các câu hỏi khảo sát dành cho người làm công tác tuyển dụng: o Đánh giá về quy trình tuyển dụng: Người làm công tác tuyển dụng sẽ đánh giá và cung cấp ý kiến về các yếu tố như sự rõ ràng, đáp ứng yêu cầu, tính minh bạch và công bằng của quy trình tuyển dụng o Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng: Các yếu tố như sự hỗ trợ từ các bộ phận liên quan, tài liệu và công cụ hỗ trợ, đội ngũ làm việc và nguồn lực sẽ được đánh giá để xác định mức độ ảnh hưởng của chúng đến quy trình tuyển dụng o Đánh giá kết quả, chất lượng và hiệu quả tuyển dụng: Người làm công tác tuyển dụng sẽ đánh giá chất lượng ứng viên được tuyển dụng, thời gian tuyển dụng, và hiệu quả trong việc giữ chân và phát triển nhân viên sau khi tuyển dụng o Nhận diện những vướng mắc cần thay đổi, cải thiện: Các khó khăn trong quá trình tuyển dụng sẽ được xác định và đề xuất các biện pháp cải thiện quy trình tuyển dụng

- Các câu hỏi khảo sát dành cho người được tuyển dụng: o Đánh giá về quy trình tuyển dụng: Người được tuyển dụng sẽ đánh giá các yếu tố như sự giới thiệu và giải thích quy trình tuyển dụng, thông tin về công việc và yêu cầu, cũng như tính công bằng và minh bạch của quy trình tuyển dụng o Nhận diện những yếu tố ảnh hưởng tới quy trình tuyển dụng: Trải nghiệm gặp gỡ và phỏng vấn với nhân viên tuyển dụng, thông tin và hỗ trợ trong quá trình nộp hồ sơ và phỏng vấn sẽ được đánh giá o Đánh giá kết quả, chất lượng và hiệu quả tuyển dụng: Người được tuyển dụng sẽ đánh giá phù hợp của vị trí công việc với kỹ năng và kinh nghiệm của họ, cũng như trải nghiệm làm việc và hỗ trợ sau khi tuyển dụng o Góp ý để cải thiện quy trình tuyển dụng: Người được tuyển dụng sẽ chia sẻ những khó khăn hoặc vướng mắc gặp phải trong quá trình tuyển dụng và đề xuất các cải thiện

- Các câu hỏi khảo sát dành cho cán bộ quản lý đơn vị có người được tuyển dụng: o Đánh giá về quy trình tuyển dụng: Cán bộ quản lý sẽ đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu và yêu cầu công việc của đơn vị, hiệu quả và tiết kiệm thời gian của quy trình tuyển dụng, cũng như chất lượng và đáng tin cậy của ứng viên được tuyển dụng o Nhận diện những yếu tố ảnh hưởng tới quy trình tuyển dụng: Cán bộ quản lý sẽ đánh giá sự hỗ trợ từ bộ phận tuyển dụng và nhân sự, tương tác và giao tiếp với ứng viên, cũng như các tài liệu và công cụ hỗ trợ được cung cấp o Đánh giá kết quả, chất lượng và hiệu quả tuyển dụng: Cán bộ quản lý sẽ đánh giá hiệu quả của quy trình tuyển dụng trong việc tìm ra ứng viên phù hợp và chất lượng và thích hợp của nhân viên được tuyển dụng o Góp ý để cải thiện quy trình tuyển dụng: Cán bộ quản lý sẽ nhận diện những khó khăn và vướng mắc trong quy trình tuyển dụng và đề xuất cải thiện để tăng cường chất lượng và hiệu quả

Bước 4: Xác định hình thức khảo sát

- Người được tuyển dụng: khảo sát trực tuyến thông qua Google forms

- Người làm công tác tuyển dụng và cán bộ quản lý đơn vị có người được tuyển dụng: khảo sát trực tiếp

Bước 5: Tiến hành khảo sát

Bước 6: Thu thập và xử lý dữ liệu

- Sau khi hoàn tất khảo sát, thu thập và lưu trữ dữ liệu từ câu trả lời Tiến hành xử lý dữ liệu thu thập được để chuẩn bị cho bước phân tích

Bước 7: Phân tích dữ liệu

- Sử dụng các phương pháp thống kê và phân tích dữ liệu để đánh giá các yếu tố trong quy trình tuyển dụng, đo lường hiệu quả của quy trình và đánh giá khả năng thu hút và tuyển chọn nhân lực

Bước 8: Đưa ra kết luận

- Dựa trên kết quả phân tích, đưa ra kết luận về tình hình tuyển dụng hiện tại của doanh nghiệp và đề xuất các cải tiến cụ thể để tăng cường khả năng thu hút và tuyển chọn nhân lực chất lượng và đủ số lượng

Bước 9: Tóm tắt kết quả

- Tổng hợp kết quả khảo sát và các kết luận chính trong bài báo cáo nghiên cứu của bạn, đảm bảo rõ ràng và logic.

THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THANH TOÁN QUỐC GIA VIỆT NAM

Tổng quan về công ty cổ phần thanh toán quốc gia Việt Nam

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Thanh toán Quốc gia Việt Nam (NAPAS) được thành lập từ năm 2004, trên cơ sở đổi tên từ Công ty Cổ phần Chuyển mạch Tài chính Quốc gia Việt Nam sau khi hoàn thành sáp nhận doanh nghiệp với Công ty CP Dịch vụ Thẻ Smartlink NAPAS là đơn vị trung gian thanh toán được Ngân hàng Nhà nước cấp phép cung ứng dịch vụ chuyển mạch tài chính và dịch vụ bù trừ điện tử tại Việt Nam Cổ đông chính của NAPAS gồm Ngân hàng nhà nước và 15 Ngân hàng thương mại lớn tại Việt Nam

NAPAS hiện đang quản trị và vận hành hệ thống chuyển mạch kết nối liên thông hơn 19.200 máy ATM, hơn 300.000 máy POS phục vụ gần 90 triệu chủ thẻ; Cung cấp hạ tầng kết nối thanh toán cho hơn 40 đơn vị trung gian thanh toán và hơn

200 doanh nghiệp trong các lĩnh vực vận tải, hàng không, viễn thông, bảo hiểm; với sự tham gia của 54 Tổ chức thành viên là ngân hàng trong nước/quốc tế và tổ chức tài chính đang hoạt động tại Việt Nam

Trong vai trò tổ chức chuyển mạch tài chính và cung ứng hạ tầng thanh toán bán lẻ cho nền kinh tế, thực hiện Thông tư số 41/2018/TT-NHNN quy định về lộ trình chuyển đổi thẻ ngân hàng sang thẻ tuân thủ tiêu chuẩn cơ sở về thẻ chip nội địa do Thống đốc NHNN ban hành, ngày 28/5/2019, NAPAS cùng 7 ngân hàng đầu tiên gồm Vietcombank, Vietinbank, BIDV, Agribank, Sacombank, TPBank, ABBank đã chính thức ra mắt sản phẩm thẻ chip nội địa của các ngân hàng Trong thời gian tới, NAPAS tiếp tục hỗ trợ các ngân hàng thực hiện chuyển đổi, hướng tới mục tiêu chuyển đổi 75 triệu thẻ nội địa từ thẻ từ sang công nghệ chip an toàn, bảo mật, thông suốt theo đúng yêu cầu của NHNN đặt ra từ nay đến hết 2021

Hiện tại, tổng Vốn điều lệ của NAPAS là 212.500.000 đồng, trong đó Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chiếm 48,96%, các Ngân hàng thương mại chiếm

33,51%,Tập đoàn bưu chính viễn thông (VNPT) chiếm 4,8% và các cổ đông khác chiếm 12,73%

Doanh thu của NAPAS năm 2020 đạt 371.505.000 tỷ đồng Số lượng nhân sự tính đến năm 2020 là 230 người

NAPAS cung cấp các dịch vụ trung gian thanh toán được cấp phép và các dịch vụ hỗ trợ khác như: dịch vụ thanh toán hóa đơn, dịch vụ nạp tiền, dịch vụ chuyển mạch thẻ, dịch vụ Kiểm tra tính đáp ứng tiêu chuẩn VCCS Đồng thời, Công ty cũng đã và đang triển khai thực hiện các nhiệm vụ chính trị được Ngân hàng Nhà nước giao để xây dựng hạ tầng thanh toán bản lẻ quốc gia và phát triển thanh toán không dùng tiền mặt

3.1.2 Cơ cấu tổ chức của Napas

Công ty hoạt đông theo loại hình doanh nghiệp Cổ phần theo quy định tại Luật Doanh nghiệp, Cơ cấu tổ chức của Công ty bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, Ban kiểm soát, Hội đồng quản trị, Ban điều hành và 5 khối vận hành cụ thể như sau:

A Cơ cấu tổ chức Công ty

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty (Nguồn: Phòng Hành chính quản trị nhân sự NAPAS)

B Cơ cấu các Phòng/Ban/Bộ phận trong Công ty:

Sơ đồ 3.2: Sơ đồ các khối, phòng ban công ty

(Nguồn: Phòng Hành chính quản trị nhân sự NAPAS) 3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Napas giai đoạn 2019 - 2021

Phân tích hiệu quả kinh doanh sẽ giúp cho Công ty biết được Công ty có đang kinh doanh hiệu quả hay không, các nhân tố ảnh hưởng, xu hướng kinh doanh của Công ty Thông qua việc phân tích và đánh giá nhằm đưa ra những giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công ty

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần thanh toán quốc gia Việt Nam giai đoạn 2019-2021 Đơn vị tính: Tỷ đồng, %

Chênh lệch năm 2020 so với năm 2019

Số tiền Số tiền Số tiền Số tiền

Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ

35,36 3.Chi phí quản lý DN 4.209 13.655 4.260 9.446 224,4

5.Lợi nhuận kế toán trước thuế 315 576 455 261 82,86 -121 -

21,01 6.Lợi nhuận kế toán sau thuế 252 460 364 208 82,54 -96 -

20,87 7.Tỷ suất giá vốn hàng bán

8.Tỷ suất chi phí QLDN

9.Tỷ suất LN thuần từ

10.Tỷ suất lợi nhuận trước thuế

11.Tỷ suất lợi nhuận sau thuế

(Nguồn: Phân tích của tác giả từ báo cáo tài chính của NAPAS)

Nhìn vào bảng 3.1 ta thấy:

Tỷ suất giá vốn hàng bán của Công ty năm 2019 là 0,97 có nghĩa là cứ 100 đồng doanh thu thuần thu được, Công ty phải bỏ ra 97 đồng giá vốn Năm 2020, để thu được 100 đồng doanh thu, Công ty phải bỏ ra 95 đồng giá vốn Năm 2021, tỷ suất giá vốn là 0,96 có nghĩa là để thu được 100 đồng doanh thu, công ty cần bỏ ra

96 đồng giá vốn Như vậy trong 3 năm tỷ suất giá vốn không có biến động nhiều cho thấy việc quản lý các loại chi phí trong giá vốn tương đối hiệu quả và ổn định Tuy nhiên chỉ tiêu này vẫn hơi cao, doanh nghiệp nên có biện pháp quản lý tiết kiệm được chi phí bán hàng để kinh doanh hiệu quả hơn nữa

Tỷ suất chi phí quản lý doanh nghiệp của Công ty năm 2019 là 0,02 lần, cho thấy cứ 100 đồng doanh thu thuần thu được, Công ty phải bỏ ra 2 đồng chi phí chi phí quản lý Tương tự năm 2020, chi phí quản lý doanh nghiệp tăng lên 4 đồng để thu được 100 đồng doanh thu Năm 2021 tỷ suất này lại giảm xuống còn 2 đồng Có thể thấy chi phí quản lý doanh nghiệp chiếm tỷ lệ khá nhỏ so với tổng chi phí bỏ ra để tạo ra doanh thu

Các tỷ suất liên quan đến hiệu quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2019-2021 đang giữa ở mức khá ổn định, luôn dương và có xu hướng tăng, chứng tỏ công ty vẫn duy trì được hiệu quả kinh doanh khá tốt Công ty cần phát huy hơn nữa hiệu quả quản lý chi phí và đẩy mạnh tăng doanh thu

3.1.4 Đặc điểm nhân sự của công ty

Hàng năm công ty có bản theo dõi về lao động trong đó chỉ rõ về tổng số lao động, trình độ lao động, kết cấu lao động Tính đến 31/12/2021, bộ máy nhân sự của NAPAS gồm 17 phòng, ban tại trụ sở chính và 01 văn phòng đại diện tại Thành phố Hồ Chí Minh với số nhân sự là 269 người Dưới đây sẽ phân tích cơ cấu lao động trong Công ty

Cơ cấu lao động theo trình độ trong 3 năm 2019, 2020 và 2021 được thể hiện cụ thể dưới bảng sau:

Bảng 3.2 Cơ cấu nhân sự theo trình độ năm 2019 - 2021

Tỷ trọng (%) Số người Tỷ trọng

(Nguồn Báo cáo Hội đồng quản trị NAPAS giai đoạn 2019 – 2021)

Bảng 3.1 cho thấy cơ cấu nhân sự của Công ty Cổ phần thanh toán quốc gia Việt Nam trong 3 năm, từ năm 2019 đến 2021 Theo đó, do đặc thù ngành nghề và công việc đòi hỏi nhân sự phải có chuyên môn cao, nhân sự công ty đều có trình độ từ đại học trở lên Mặc dù có sự thay đổi tăng lên về số lượng nhân sự, tỉ trọng nhân sự có trình độ đại học vẫn giữ ở mức khoảng 96% Cụ thể, con số này vào năm

2019 là 96,46%, giảm nhẹ xuống còn 96,05% năm 2020 và tăng lên 96,28% vào năm 2021 Mặt khác, tỷ trọng nhân sự có trình độ đại học trở lên chiếm khoảng 3,5 – 4%, đa phần tập trung vào nhân sự thuộc quản lý cấp cao và cấp trung và xu hướng này tăng dần lên ở nhân viên thuộc mảng kỹ thuật

Cơ cấu lao động theo tính chất lao động được thể hiện dưới bảng sau:

Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động năm 2019 - 2021

Tỷ trọng (%) Số người Tỷ trọng

(%) Lao động trực tiếp 76 33.63% 95 37.55% 102 37.92% Lao động gián tiếp 150 66.37% 158 62.45% 167 62.08%

Nguồn: Tác giả thu thập

Qua bảng số liệu trên ta thấy, tỷ trọng lao động gián tiếp chiếm đa số thể hiện qua năm 2019, tỷ trọng lao động trực tiếp là 66.37%, đến năm 2020, con số này tăng lên đến 62.45% tuy nhiên năm 2021 tỷ trọng này giảm so với năm 2019 là 5.70% và giảm 11.33% so với năm 2019 Về lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số lao động của công ty nhưng số lượng lao động các năm đều tăng, chứng tỏ quy mô Công ty ngày càng mở rộng

Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2019 - 2021

Nguồn: Tác giả thu thập

Thực trạng tuyển dụng nhân lực

Căn cứ vào thực tiễn tuyển dụng thì các bước thực hiện của Napas sẽ được rút gọn đi rất nhiều Theo đó quy trình tuyển mộ của Napas bao gồm 2 bước: Yêu cầu

2019 2020 2021 tuyển dụng và Thông báo tuyển dụng; quy trình tuyển chọn bao gồm các bước: Tiếp nhận hồ sơ và sáng lọc ứng viên, Tổ chức thi chuyên môn nghiệp vụ (nếu cần), phỏng vấn vòng 1, tổ chức trắc nghiệm (nếu cần), phỏng vấn vòng 2 và cuối cùng là đàm phán phương án thu nhập với ứng viên.Bước đầu tiên mà công ty tiến hành là thiết lập một một kế hoạch tuyển dụng nhân sự hàng năm Bản kế hoạch này được thiết lập như sau: các phòng/ban chức năng có nhu cầu tuyển dụng gửi bản đăng ký dự kiến tới Phòng Hành chính Quản trị nhân sự (PHCQTNS), PHCQTNS tổng hợp các yêu cầu của phòng/ban đồng thời có lập báo cáo về dự kiến nhân sự thay thế cho nhân sự nghỉ việc hoặc tạm ngừng công việc Tiếp nhận các báo cáo đồng thời xem xét kế hoạch kinh doanh năm, cũng như xem xét chiến lược dài hạn của công ty thì Hội đồng nhân sự của công ty sẽ phê duyệt một kế hoạch tuyển dụng nhân sự năm

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực của Công ty gắn bó chặt chẽ với kế hoạch, định hướng phát triển của công ty, dựa trên các dự án trong thời gian tới mà công ty sẽ phải xử lý Hàng năm, dựa trên kế hoạch kinh doanh và kế hoạch dự án, Napas sẽ đưa ra bản kế hoạch cụ thể, rõ ràng về nhu cầu lao động trong năm tiếp theo Bên cạnh đó công ty sẽ ước tính số lao động nghỉ việc Kết hợp hai thông số này sẽ tính ra được số lao động cần tuyển dụng cho năm mới

Là đầu mối thực hiện, Phòng Hành chính - Quản trị - Nhân sự tổng hợp nhu cầu tuyển dụng từ các phòng ban khác trong công ty để trình duyệt lên Tổng Giám đốc Sau khi được phê duyệt phòng Hành chính - Quản trị - Nhân sự sẽ xây dựng kế hoạch tuyển dụng tổng thể và chi tiết và thực hiện theo đúng quy trình tuyển dụng của công ty, đó là: quy trình tuyển mộ, quy trình tuyển chọn và hội nhập nhân viên mới

TRÁCH NHIỆM/THAM GIA TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN

Sơ đồ 3.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực của Napas Đơn vị có nhu cầu tuyển dụng:

PHCQTNS (đầu mối tổng hợp) Yêu cầu tuyển dụng

PHCQTNS; Đơn vị có nhu cầu tuyển dụng

PHCQTNS; Đơn vị có nhu cầu tuyển dụng; Đơn vị trung gian tổ chức thi tuyển; Ứng viên Đơn vị có nhu cầu tuyển dụng; Ứng viên

Phòng Quản trị hệ thống; Đơn vị có nhu cầu tuyển dụng;Cán bộ tân tuyển

Tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc ứng viên (3)

Tổ chức thu chuyên môn nghiệp vụ (nếu cần) (4)

Tổ chức kiểm tra trắc nghiệm (nếu cần) (6)

Xử lý kết quả phỏng vấn; đàm phán phương án thu nhập với ứng viên (8)

Phê duyệt kết quả tuyển dụng; ký thư mời làm việc (9)

Tiếp nhận cán bộ tân tuyển (10)

Khi tiến hành khảo sát nhân viên Công ty thông qua bảng hỏi, kết quả cho thấy số điểm trung bình của tiêu chí kế hoạch tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch kinh doanh đạt 9.41 (Bảng 5) Có thể nói nhân viên đánh giá yếu tố này rất tích cực Điều đó chứng tỏ căn cứ để lập kế hoạch tuyển dụng của Công ty là thực tế và khách quan nhằm đảm bảo có đủ về số lượng, chất lượng, kỹ năng và thái độ lao động phù hợp với công việc góp phần thực hiện tốt mục tiêu chung của Công ty Vì vậy việc lập kế hoạch tuyển dụng có vai trò quan trọng, cần thiết phải có đạt mức điểm trung bình 8.3 Cụ thể như sau:

Bảng 3.6 Kết quả khảo sát công tác lập kế hoạch tuyển dụng

STT Nội dung Điểm trung bình

1 Kế hoạch tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch kinh doanh 9.41

2 Lập kế hoạch tuyển dụng là cần thiết 8.30

3 Công ty có quy trình cho việc lập kế hoạch tuyển dụng 8.47

4 Kế hoạch tuyển dụng đáp ứng nhu cầu lao động trong dài hạn 7.81

5 Thời gian thử việc cho ứng cử viên là hợp lý 8.10

6 Yêu cầu đối với ứng cử viên trúng tuyển thể hiện tính sàng lọc cao 8.74

7 Đối chiếu nguồn nhân lực hiện có và nhu cầu nhân lực tương lai 7.37

8 Kế hoạch lựa chọn hình thức tuyển dụng có khả thi 9.22

9 Kế hoạch tuyển dụng khách quan 8.81

10 Trưởng bộ phận các đơn vị trong Công ty được biết về kế hoạch tuyển dụng 8.59

11 Công việc của Anh/chị đang đảm nhận có bản mô tả công việc 7.39

Nguồn: Thống kê kết quả khảo sát bảng hỏi của tác giả 3.2.2 Quy trình tuyển mộ

3.2.2.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ

3.2.2.1.1 Lập kế hoạch tuyển mộ

Napas không thực hiện tính toán chỉ tiêu tuyển mộ của từng vị trí vì doanh nghiệp cảm thấy rất khó để tính là cần bao nhiêu hồ sơ cho một vị trí, tùy thuộc vào vị trí gì, độ sẵn có của thị trường từng thời kỳ

Napas cũng không xác lập một kế hoạch tuyển mộ cụ thể và bằng văn bản, thay vào đó nhân viên tuyển mộ sẽ thực hiện nó theo thói quen của cá nhân mình 3.2.2.1.2 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Công ty ưu tiên tìm kiếm nguồn ứng viên ở bên ngoài nếu như nội bộ không đáp ứng được nhu cầu

Hình 3.1 Kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty phân theo nguồn tuyển dụng giai đoạn 2019-2021

Qua biểu đồ, trong những năm gần đây ít tuyển nguồn nội bộ mà chủ yếu là nguồn bên ngoài Như ta thấy rằng năm 2019, trong số 28 nhân viên tuyển mới có đến 15 người tuyển ngoài, chiếm 53.57% Năm 2020, trong số 28 nhân viên tuyển mới có 30 người được tuyển từ bên ngoài, chiếm 50% Năm 2021, trong số 41 người được tuyển mới có 30 người được tuyển từ nguồn bên ngoài, chiếm 73.17%

Nhận xét: tuyển dụng từ bên ngoài giúp cho Công ty có nhiều ứng viên để lựa chọn hơn, dễ dàng tuyển được ứng viên chất lượng hơn vì họ phải thông qua quy trình tuyển dụng gắt gao, tăng việc tìm kiếm những ứng viên có kinh nghiệm, trình độ và kĩ năng cao, thúc đẩy các nhân viên hiện tại làm việc hiệu quả hơn với hy vọng có được cơ hội thăng chức trong lần tới Ngoài ra tăng nguồn tuyển ngoài còn tạo cơ hội giúp Công ty nhắm đến những nhân viên tài năng ở các doanh nghiệp

Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài khác; mang lại cho công ty cái nhìn của người trong cuộc về một số hoạt động của đối thủ

Phương pháp tuyển mộ: Đăng tải thông tin trên các website chuyên về việc làm Hiện nay phần lớn Công ty sẽ đăng tin tuyển dụng thông qua các website trên mạng như: tinviec365.vn, topcv.vn tuyendung247.com.vn; vietnamworks.com; careerlink.vn; timviecnhanh

Khi lựa chọn nguồn nội bộ, hiện nay công ty thường khuyến khích cơ chế:

“Tiến cử nhân tài” từ chính nhân viên trong công ty Đối với cán bộ quản lý cấp trung: Công ty lựa chọn nguồn là cán bộ công nhân viên trong công ty đầy đủ trình độ, năng lực và kinh nghiệm phù hợp với vị trí công việc cần tuyển

Vì vậy, việc xác định nguồn như trên là hợp lý, kết quả đánh giá hoàn thành công việc tốt vì sau một quá trình làm việc tại công ty, người lao động đã hiểu rõ về văn hóa, công việc trong công ty được tổ chức như thế nào, đặc điểm của công ty cũng như tích lũy các kinh nghiệm cần thiết, tiết kiệm được thời gian đào tạo, giúp hoàn thành công việc hiệu quả

Tại Công ty, nguồn nội bộ được sử dụng như sau: Khi tuyển dụng nguồn nội bộ thì quy trình tuyển dụng được rút ngắn lại rất nhiều: Nếu trong quá trình thực hiện công việc cần thêm nhân sự, lúc này trưởng phòng sẽ thông báo, đưa yêu cầu lên phòng Hành chính – Nhân sự Phòng Hành chính – Nhân sự cùng với các bộ phận chuyên môn tiến hành lập danh sách đề xuất trình lên Ban lãnh đạo tại công ty để xem xét, quyết định vấn đề Nếu được đồng ý, Tổng giám đốc Công ty ký quyết định để yêu cầu trưởng phòng ban đánh giá, cân nhắc nhân viên của mình Lúc này, trên trang web điện tử của Công ty, tại mục thông tin nội bộ sẽ đăng tải thông báo tuyển mộ nhân viên Nếu các phòng ban nào có các ứng viên phù hợp với vị trí công việc hiện tại công ty đang tìm kiếm sẽ nộp bản đánh giá và yêu cầu thuyên chuyển, đề bạt người lao động vào vị trí đó Phòng Hành chính – Nhân sự tiếp nhận thông tin, thiết lập phiếu tiếp nhận đề bạt hoặc thuyên chuyển trình Giám Đốc ký duyệt

Nhận xét: Công ty tiến hành tuyển mộ từ nguồn nội bộ có rất nhiều ưu điểm:

Việc tiến hành diễn ra rất chặt chẽ và nhanh gọn, bỏ qua các bước phỏng vấn giúp cho Công ty tiết kiệm được rất nhiều chi phí tuyển dụng cho phép sử dụng hiệu quả hơn nguồn lực hiện có Tuy vậy, việc tuyển dụng nội bộ của Công ty còn gặp một số hạn chế: không tận dụng hết năng lực của nhân viên nếu như một số nhân viên khác cũng có đầy đủ năng lực để đảm đương công việc mà không được lựa chọn để đề bạt, giảm đi sự đa dạng, sáng tạo, mới mẻ, đặc biệt là vấn đề thiên vị

Phương pháp tuyển mộ: Công ty thông báo công khai, rõ ràng trong nội bộ công ty thông qua: Dán thông báo tuyển dụng lên bảng tin thường ngày tại Công ty, gửi mail cho toàn bộ nhân viên trong Công ty hoặc đăng trên website chính thức của công ty

3.2.2.2 Tìm kiếm người xin việc Được mô tả trong tại Bước 2 của Quy trình tuyển mộ của Napas, cụ thể: Bước 2: Thông báo tuyển dụng

PHCQTNS tổ chức công tác đăng thông tin tuyển dụng công khai trên website Công ty, hệ thống email nội bộ và/hoặc các kênh đăng tuyển dụng khác

Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực

3.3.1 Các nhân tố chủ quan

* Thương hiệu doanh nghiệp: Là một công ty được thành lập từ năm 2004 đến nay đã được gần 20 năm, NAPAS là đơn vị trung gian thanh toán được Ngân hàng Nhà nước cấp phép cung ứng dịch vụ chuyển mạch tài chính và dịch vụ bù trừ điện tử tại Việt Nam Hiện nay công ty vận hành hệ thống chuyển mạch kết nối liên thông hơn 19.200 máy ATM, hơn 300.000 máy POS phục vụ gần 90 triệu chủ thẻ; Cung cấp hạ tầng kết nối thanh toán cho hơn 40 đơn vị trung gian thanh toán và hơn

200 doanh nghiệp trong các lĩnh vực vận tải, hàng không, viễn thông, bảo hiểm; với sự tham gia của 54 Tổ chức thành viên là ngân hàng trong nước/quốc tế và tổ chức tài chính đang hoạt động tại Việt Nam Trong thời gian tới, Công ty tiếp tục hỗ trợ các ngân hàng thực hiện chuyển đổi, hướng tới mục tiêu chuyển đổi 75 triệu thẻ nội địa từ thẻ từ sang công nghệ chip an toàn, bảo mật, thông suốt theo đúng yêu cầu của NHNN đặt ra, tiếp tục đầu tư cải thiện môi trường và cải thiện điều kiện làm việc cho người nhân sự, hướng tới sự phát triển bền vững, nâng cao uy tín của công ty trên cả nước và quốc tế

* Kế hoạch tuyển dụng: công ty hiện tại chú trọng vào phần thực hiện tuyển dụng hơn là thực hiện một kế hoạch hoàn hảo trước khi thực hiện do số lượng nhân sự chưa đủ Hiện có 5 người chuyên trách về vấn đề tuyển dụng nhân sự cho công ty trong đó có 2 người trình độ thạc sĩ, 3 người trình độ đại học Về số lượng thì chưa đủ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng ngày càng nhiều, thường xuyên ở nhiều vị trí khác nhau để đáp ứng đủ nhu cầu nhân sự cho công ty trong giai đoạn tới.Về chất lượng thì đội ngũ nhân sự đều là những người có trình độ và có bề dày kinh nghiệm trong công tác tuyển dụng nên có thể đáp ứng được về chất lượng của công tác tuyển dụng

* Văn hóa doanh nghiệp: Mỗi công ty đều có môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ khác nhau, NAPAS cũng ngày càng chú trọng tới môi trường làm việc như: môi trương làm việc văn minh sạch sẽ, hàng năm công ty có các chế độ đãi ngộ công nhân viên như đi du lịch, đi điều dưỡng sức khỏe…không khí thi đua khen thưởng cũng được quan tâm đúng mức tạo ra bầu không khí hăng say làm việc…tất cả những điều đó đã tạo nên một công ty ngày càng phát triển

* Đãi ngộ: Ứng viên trúng tuyển sẽ được hưởng chính sách đãi ngộ theo thỏa thuận, thỏa đáng với năng lực và kinh nghiệm của ứng viên tùy theo vị trí công việc đảm nhận Chính sách đãi ngộ đảm bảo có tính cạnh tranh trong ngành Ngoài tiền lương tháng, ứng viên có cơ hội được hưởng nhiều quyền lợi hấp dẫn khác tùy theo chức danh công việc gồm: (i) lương hiệu quả, khen thưởng căn cứ kết quả đánh giá hiệu quả công việc; chương trình phúc lợi cho CBNV; (ii) các chi phí được hỗ trợ: công tác phí, chi phí trang phục; chương trình bảo hiểm sức khỏe toàn diện; (iii) hỗ trợ ăn trưa Ngoài ra, ứng viên trúng tuyển sẽ được khám sức khỏe định kỳ hàng năm; quà tặng ấn tượng nhân dịp sinh nhật cá nhân; được tham gia các hoạt động đoàn thể, teambuilding sôi động, và/hoặc chương trình nghỉ mát thường niên của Công ty; được hưởng các chế độ BHXH, BHYT, BHTN và các chế độ khác theo quy định của Công ty phù hợp với Luật Lao động và Luật BHXH hiện hành; được tiếp cận với các kiến thức mới, chuyên sâu trong lĩnh vực trung gian thanh toán; được làm việc trong môi trường thân thiện, chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo, nhiều cơ hội phát triển, cơ hội làm việc với các tổ chức/chuyên gia hàng đầu trong ngành tài chính, ngân hàng trong và ngoài nước

3.3.2 Các nhân tố khách quan

Từ khi hội nhập kinh tế quốc tế, áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp liên doanh diễn ra vô cùng gay gắt Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu Công ty phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân sự của Công ty

 Đối thủ cạnh tranh: bao gồm ngân hàng (với các lĩnh vực tương ứng với Napas), các công ty fintech và các trung gian thanh toán đã có thương hiệu mạnh như Momo, Xalopay, Vnpay, Payoo, Moca thường xuyên cạnh tranh với nhau để tuyển dụng các ứng viên chất lượng cao cũng như có sự luân chuyên nhân sự ở mức chuyên viên hạng trung Mức độ cạnh tranh không quá gay gắt nhưng đang bắt đầu gia tăng khiến các doanh nghiệp phải tập trung vào chiến lược tuyển dụng và giữ chân nhân viên

Thị trường nhân sự ở Việt Nam và khu vực Hà Nội có những biến động rất lớn ở các mặt lượng cung theo các mức kỹ năng, tiền lương (giá cả nhân sự) Tình hình thị trường nhân sự ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách nhân sự, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo, thu hút và tuyển dụng Tại nhiều thời điểm, thị trường lao động chứng kiến tỷ lệ thất nghiệp cao, nhưng doanh nghiệp vẫn cho rằng cầu không đủ cung Nguyên nhân sâu xa là do thị trường nhân sự không đáp ứng được yêu cầu về chất lượng đầu vào của các doanh nghiệp Đặc biệt, đối với các vị trí khối Kỹ thuật có liên quan tới Công nghệ thông tin (CNTT), thị trường lao động cũng đang gặp phải nhiều khó khăn trong việc cung cấp nhân sự chất lượng cao Báo cáo năm 2021 của TopDev khẳng định, trong 5 năm trở lại đây, nhu cầu nhân lực CNTT tại Việt Nam không ngừng tăng cao Tại thời điểm năm 2018, ước tính Việt Nam sẽ cần đến 350,000 nhân lực CNTT đến trước cuối năm 2021, nhưng khi đó chỉ có khoảng 200,000 nhân lực đủ sức đáp ứng yêu cầu công việc Sau đó, các chuyên gia phân tích cũng đã đưa ra cảnh báo về sự thiếu hụt nhân lực trầm trọng cho ngành CNTT: “Việt Nam cần khoảng 500,000 nhân lực ngành CNTT vào năm 2020, nhưng theo tính toán, trong khi toàn bộ hệ thống cung cấp nhân lực về CNTT trên cả nước chỉ có khả năng đáp ứng quá nửa con số ấy.”

Tính đến quý 1/2021, Việt Nam có 430.000 lập trình viên, có nghĩa là 20.000 vị trí lập trình viên sẽ không được lấp đầy trong tương lai gần Sự thiếu hụt này xuất phát từ sự chênh lệch giữa trình độ của lập trình viên và các yêu cầu của doanh nghiệp Cụ thể, hiện nay chỉ có khoảng 16.500 sinh viên (chiếm gần 30%) trong tổng số 55.000 sinh viên chuyên ngành CNTT đáp ứng được những kỹ năng và yêu cầu của doanh nghiệp cần Tới năm 2022, nhu cầu tuyển dụng nhân lực ngành CNTT tăng khoảng 32,4% so với năm 2021, tuy nhiên vẫn xảy ra thực trạng cầu không đủ cung

 Xu hướng kinh tế: Ngành thanh toán không dùng tiền mặt đang chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ, do sự chuyển đổi số và nhu cầu cao về dịch vụ thanh toán trực tuyến Các yếu tố như sự gia tăng của thương mại điện tử, nhu cầu bảo mật dữ liệu cao, và phát triển công nghệ blockchain đã thúc đẩy sự cần thiết về nguồn nhân lực có chuyên môn cao trong lĩnh vực này.

Đánh giá về hiệu quả tuyển dụng nhân lực

Sau mỗi đợt tuyển dụng nhân lực, công ty thường tổ chức kiểm tra, đánh giá lại công tác tuyển dụng để đảm bảo hoạt động tuyển dụng của công ty đạt hiệu quả như mong muốn và xem xét các vấn đề còn tồn đọng Các tiêu chí mà công ty chọn để đánh giá như sau:

Tỷ lệ sàng lọc ứng viên là một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng Tỷ lệ sàng lọc được đánh giá qua số lượng ứng viên đạt yêu cầu trên tổng số hồ sơ thu được Qua đó, Công ty còn thống kê được số lương ứng viên ứng tuyển thông qua nguồn tuyển dụng, kênh tuyển dụng nào

Cụ thể, tỷ lệ sàng lọc ứng viên tại Công ty được thống kê qua bảng số liệu sau:

Bảng 3.7 Tỷ lệ sàng lọc hồ sơ ứng tuyển năm 2019-2021

Số lượng % Số lượng % Số lượng %

I Tổng số hồ sơ thu về 230 100 240 100 426 100

1 Hồ sơ từ nguồn nội bộ 40 17.39 42 17.25 76 17.84

2 Hồ sơ từ nguồn bên ngoài 190 82.61 198 82.5 350 82.16

II Tổng số hồ sơ sàng lọc đƣợc 160 100 167 100 426 100

1 Hồ sơ từ nguồn nội bộ 20 12.5 24 14.37 50 11.74

2 Hồ sơ từ nguồn bên ngoài 140 87.5 143 85.63 376 88.26

III Số hồ sơ (lao động) đƣợc tuyển chọn 28 100 28 100 41 100

1 Hồ sơ từ nguồn nội bộ 13 46.43 14 50.00 11 26.83

2 Hồ sơ từ nguồn bên ngoài 15 53.57 14 50.00 30 73.17

Nguồn: Tác giả thu thập

Qua bảng tỷ lệ sàng lọc hồ sơ ứng tuyển cho thấy số lượng lớn hồ sơ ứng tuyển từ nguồn bên ngoài chiếm số lượng lớn, tỷ lệ cao chứng tỏ sự thu hút của Công ty đối với thị trường lao động là khá lớn Số lượng ứng tuyển bên trong chủ yếu là sự luân chuyển, bổ nhiệm, thăng chức cho các cán bộ đang làm việc trong công ty

Năm 2019 tổng số hồ sơ ứng tuyển là 230, trong đó hồ sơ được sàng lọc là

160 người, chiếm 69.57 %, năm 2020 tổng số hồ sơ ứng tuyển là 240, trong đó số hồ sơ được sàng lọc là 167 người chiếm 69.58 % Như vậy có thể nhận thấy, tỷ lệ số hồ sơ được sàng lọc so với số lượng hồ sơ nộp vào ngày càng ít đi, tiêu chí sàng lọc và chất lượng sàng lọc ứng viên của công ty có xu hướng tăng dần

Số hồ sơ được tuyển dụng so với tổng số hồ sơ thu về năm 2019 là 12.17%, năm 2020 là 11.67 % đến năm 2021 là 9.62 %, khẳng định tỷ lệ chọi giữ các ứng viên tăng lên qua mỗi năm, tiêu chí tuyển dụng và mức độ đáp ứng vào các vị trí công việc tại công ty ngày càng được cải thiện

So sánh với các công ty VNPAY, con số trên được tổng hợp như sau:

Số lượng % Số lượng % Số lượng %

I Tổng số hồ sơ thu về 62 100 109 100 133 100

1 Hồ sơ từ nguồn nội bộ 21 33.87 39 35.78 35 26.32

2 Hồ sơ từ nguồn bên ngoài 41 66.13 70 64.22 98 73.68

II Tổng số hồ sơ sàng lọc đƣợc 54 100 87 100 73 100

1 Hồ sơ từ nguồn nội bộ 18 33.33 29 33.33 22 26.55

2 Hồ sơ từ nguồn bên ngoài 36 66.67 58 66.67 51 73.45

III Số hồ sơ (lao động) đƣợc tuyển chọn 30 100 51 100 58 100

1 Hồ sơ từ nguồn nội bộ 11 36.67 21 41.18 19 32.76

2 Hồ sơ từ nguồn bên ngoài 19 63.33 30 58.82 39 67.24

Qua bảng trên cho thấy số lượng hồ sơ ứng tuyển từ nguồn nội bộ chiếm một phần rất nhỏ, chủ yếu là hồ sơ ứng tuyển từ nguồn bên ngoài Nguồn từ bên ngoài chiếm một lượng lớn với tỷ lệ cao chứng tỏ sức hút khá lớn của Công ty VNPAY trên thị trường cạnh tranh đầy gay gắt Năm 2019, số hồ sơ được sàng lọc là 54 hồ sơ, chiếm 87,1 % trong tổng số 62 hồ sơ ứng tuyển Năm 2021, số hồ sơ được sàng lọc tăng lên là 73 hồ sơ chiếm 54,88% trong tổng số 133 hồ sơ ứng tuyển Năm 2019, tỷ lệ số người được tuyển dụng so với tổng số hồ sơ thu được là 48,39%, năm 2020 giảm xuống còn 46,79%, và giảm mạnh còn 43,6% vào năm 2021

Qua 2 bảng trên thấy rằng, Napas và VNPAY đều sử dụng nguồn tuyển dụng bên ngoài là chủ yếu, tuy nhiên nguồn nội bộ vẫn là một nguồn tuyển dụng chất lượng tốt Ngoài ra, số liệu chỉ ra rằng Napas có mức độ tuyển chọn gay gắt hơn, các tiêu chí sàng lọc và chất lượng sàng lọc ứng viên của Napas cao và chặt chẽ hơn so với VNPAY Điều này thể hiện ở việc có 230 hồ sơ ứng tuyển nhưng chỉ 28 người được nhận năm 2019, con số này đối với VNPAY là 62 và 30 người Đồng thời, con số này cũng đưa ra bằng chứng về việc Napas làm tốt hơn trong công tác tuyển mộ, lượng hồ sơ thu được của Napas năm 2021 là 426 hồ sơ, gấp 3.2 lần VNPAY

3.4.2 Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên

Chi phí cho tuyển dụng của Công ty hầu như là chi phí dành cho quảng cáo trên các Website việc làm như: vietnamwwork.com.vn, timviecnhanh.com, Chi phí cho mỗi quảng cáo giao động từ 25 triệu đồng đến 35 triệu đồng, chi phí đăng tuyển

1 vị trí là 5-6 triệu đồng

Bảng 3.8 Chi phí tuyển dụng của Công ty năm 2019 - 2021

Số lao động được tuyển (người) 28 28 41

Chi phí trên 1 lao động (triệu đồng/người) 15.43 15,42 14.56

Nguồn: Tác giả thu thập

Bảng trên cho ta thấy chi phí tuyển dụng năm 2020 tăng 1.95% so với năm

2019, năm 2021 tăng 38.18% Chi phí tuyển dụng chỉ tập trung vào chi phí tuyển mộ thông qua việc đăng tin quảng cáo trên mạng và chi phí này thay đổi theo nhu cầu tuyển dụng nhân lực mỗi năm

Bên cạnh đó chưa thấy công ty sử dụng các kênh đang tuyển miễn phí, ví dụ như 24h.com.vn, raovat.com, … hoặc làm việc trực tiếp với các trường để có một buổi truyền thông với các em sinh viên về nhu cầu tuyển dụng của công ty mình, nhằm giảm chi phí và nâng cao chất lượng ứng viên

Do các công việc mang tính chất đặc thù, yêu cầu cao về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm, vì thế chi phí tuyển dụng của công ty luôn ở mức khá cao Tuy nhiên, con số này có xu hướng giảm xuống, nhờ việc thương hiệu của Napas ngày càng được biết đến nhiều hơn trên thị trường, các kênh đăng tuyển dụng đã được phủ rộng rãi hơn Nhờ vào đó, ứng viên có thể dễ dàng tìm được các kênh đăng tuyển của Napas và ứng tuyển, giúp công ty giảm bớt chi phí cho thương hiệu tuyển dụng

Tiến hành khảo sát ý kiến của cán bộ nhân viên Napas về chi phí bình quân cho một người mới được tuyển dụng, kết quả được thể hiện trong bảng dưới:

Bảng 3.9 Bảng điểm khảo sát ý kiến về chi phí bình quân

STT Nội dung Điểm trung bình

1 Chi phí tuyển dụng bình quân đầu người như vậy là hợp lý theo từng năm 9.41

Số chi phí bỏ ra cho một ứng viên ít hơn hiệu quả mà ứng viên đó mang lại 8.30

Thương hiệu của công ty tăng lên là nguyên nhân chính cho việc giảm chi phí tuyển dụng 8.47

Khi phỏng vấn thêm về vấn đề này, nhiều ý kiến cho rằng vì các công việc có yêu cầu rất đặc thù, ví dụ như vị trí chuyên viên quản lý dự án, có những yêu cầu về năng lực chuyên môn như:

-Am hiểu về mặt chuyên môn, nghiệp vụ được giao (quy trình phát triển phần mềm, vòng đời phát triển phần mềm, quản lý dự án lĩnh vực tài chính, ngân hàng, thanh toán, fintech…)

-Hiểu biết tốt về hệ thống thanh toán, chuyển tiền, chuyển mạch bù trừ điện tử là lợi thế

-Có chứng chỉ PMP/Prince2, ACP, PSM, v.v là lợi thế

-Có khả năng thực hiện các công việc phức tạp, linh hoạt đảm bảo tuân thủ quy trình/quy định của Công ty phù hợp với quy định của pháp luật

Vì vậy, để có thể tuyển dụng được, chi phí phải bỏ ra là rất nhiều, chi phí trên như vậy đã là hợp lý

3.4.3 Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng

Bảng 3.10 So sánh số lƣợng tuyển dụng và nhu cầu tuyển dụng năm 2019-2021 của Napas

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

Nhu cầu tuyển dụng (người) 45 40 60

Số ứng viên được tuyển tế (người) 28 28 41

Tỷ lệ đáp ứng kế hoạch (%) 62.22 70.00 68.33

Nguồn: Tác giả thu thập

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ TĂNG THÊM TÍNH HIỆU QUẢ CỦA TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NAPAS

Mục tiêu

Định hướng của NAPAS đang nỗ lực thực hiện đến năm 2025 trở thành Công ty đứng đầu trong việc cung cấp hạ tầng kết nối thanh toán cho các đơn vị trung gian thanh toán và các doanh nghiệp trong các lĩnh vực vận tải, hàng không, viễn thông, bảo hiểm; và tổ chức hoạt động tài chính lớn nhất tại Việt Nam Mục tiêu đó được coi là tham vọng, nhưng trên thực tế, Ban lãnh đạo Công ty đang từng giai đoạn chuẩn bị tích cực cả về chiều rộng và chiều sâu vào các hệ thống nền tảng: Tái cơ cấu theo định hướng phát triển và phục vụ khách hàng, tuyển dụng nguồn nhân sự chất lượng cao, nâng cấp toàn diện cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin và hoàn thiện quy trình rủi ro… Quá trình chuyển đổi dưới sự hỗ trợ của công ty tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới đã và đang đem đến cho Công ty những kết quả vượt bậc, khẳng định hướng đi đúng đắn Tầm nhìn được hiện thực hóa bằng chiến lược 2 gọng kìm: Một là, tăng trưởng hữu cơ quyết liệt, tập trung vào khách hàng là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tài chính và các ngân hàng Hai là, xây dựng hệ thống nền tảng vững chắc về tổ chức, công nghệ, vận hành… Sự tin cậy của khách hàng ngày càng được củng cố với sự gia tăng về số lượng khách hàng

- Hình ảnh và chất lượng dịch vụ của Công ty càng ngày càng thay đổi tích cực Nhưng chính tham vọng cũng đặt ra nhiều thách thức cho Công ty, một trong số đó nguồn nhân sự chất lượng cao trong thời buổi cạnh tranh khôc liệt như hiện nay Vì vậy, công tác quản trị nguồn nhân sự phải đặc biệt được chú trọng Do đó, Phòng hành chính quản trị nhân sự của Công ty phải có những thay đổi phù hợp với tình hình thực tế của Công ty

- Triển khai thành công hệ thống phần mềm ERP (Enterprise Resource Planning Hệ thống Quản trị Nguồn lực Doanh nghiệp tổng thể) trên toàn quốc để làm tiền đề phát triển công nghệ trong những năm tới

- Đầu tư phát triển nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ cao, có tính chuyên nghiệp nhằm sử dụng hiệu quả nguồn lực con người và nguồn lực tài chính Phát triển nguồn nhân lực phải gắn liền với quản trị tri thức, thu hút, trọng dụng nhân tài, xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức nghề nghiệp Cung cấp điều kiện làm việc tốt và chế độ khen thưởng kịp thời đối với các nhân viên, bộ phận có thành tích xuất sắc nhằm khuyến khích người lao động phát huy tối đa năng lực của mình

- Xây dựng văn hóa gắn liền với con người Napas, coi trọng con người và đặt con người vào vị trí trung tâm Trong thời gian tới công ty sẽ xây dựng và phát triển văn hóa mang nét đặc trưng bao gồm: mối quan hệ giữa con người với con người trong công ty, văn hóa ứng xử khi tiếp xúc và làm việc với khách hàng, đối tác; xây dựng và phát triển tác phong làm việc chuyên nghiệp cho nhân viên, tạo thành một nét văn hóa đặc trưng của công ty

- Cắt giảm các chi phí không cần thiết, tập trung vào việc duy trì và nâng cao các chính sách phúc lợi, lương, thưởng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên

- Tiếp tục tăng lượng tuyển số lượng cộng tác viên, giảm tỉ lệ nhân viên chính thức trong cơ cấu Việc hướng đến tính hiệu quả, áp dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc Cần có tiêu chuẩn thấp hơn đối với cộng tác viên và tăng lợi ích và chế độ hơn mức hiện tại Mặt khác, do Công ty hướng tới khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tài chính và lĩnh vực ngân hàng nên Công ty này cần đưa ra kế hoạch cụ thể trong tuyển dụng nhân sự nhằm chủ động hơn và đảm bảo đúng tiến độ do nhu cầu cần tuyển là lớn.

Đề xuất một số giải pháp

4.2.1.1 Xây dựng một chiến lược tuyển mộ chuẩn

- Tầm nhìn dài hạn: Chiến lược cần kết hợp với kế hoạch phát triển của doanh nghiệp và đảm bảo cung cấp đủ nhân lực cho sự tăng trưởng tương lai

- Định vị thương hiệu tuyển dụng: Xây dựng một hình ảnh tích cực và nhất quán về doanh nghiệp để thu hút ứng viên tiềm năng

- Tiêu chí tuyển dụng rõ ràng: Đặt ra các tiêu chí tuyển dụng cụ thể, dựa trên nhu cầu và mục tiêu của doanh nghiệp

- Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng: Sử dụng công nghệ và phân tích dữ liệu để tinh chỉnh quy trình tuyển dụng, giúp tăng hiệu quả và giảm chi phí

- Ứng viên trải nghiệm tốt: Đảm bảo quy trình tuyển dụng mang lại trải nghiệm tích cực cho ứng viên, từ giai đoạn nộp đơn đến khi kết thúc

- Đánh giá và điều chỉnh liên tục: Liên tục theo dõi, đánh giá hiệu quả của chiến lược và điều chỉnh phù hợp với thay đổi của thị trường lao động

- Linh hoạt và sáng tạo: Chiến lược cần đủ linh hoạt để điều chỉnh theo nhu cầu tức thời và đủ sáng tạo để cạnh tranh trên thị trường nhân lực

4.2.1.2 Đánh giá quy trình tuyển mộ chuẩn

Một số yếu tố quan trọng để đánh giá bao gồm:

-Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu tuyển mộ: o Đánh giá số lượng ứng viên và chất lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp o Xem xét các nguyên nhân nếu không đạt được mục tiêu tuyển mộ cũng như phân tích nguyên nhân thành công Xem xét các yếu tố dẫn đến kết quả tốt cũng giúp doanh nghiệp (i) Ghi nhận các chiến lược hiệu quả: Để tiếp tục phát huy những yếu tố đã giúp đạt mục tiêu tuyển mộ, từ đó cải thiện kết quả tuyển dụng trong tương lai; và (ii)Cải tiến quy trình: Từ những gì đã làm tốt, có thể tìm cách nâng cao hơn nữa quy trình tuyển mộ, giúp tối ưu hóa hiệu suất và trải nghiệm của ứng viên Điều này giúp doanh nghiệp không chỉ khắc phục hạn chế mà còn phát triển bền vững trên những thành công hiện có

-Tỷ lệ giữ chân nhân sự: Theo dõi thời gian duy trì công việc của nhân viên mới và phân tích lý do họ rời bỏ (nếu có) Điều này sẽ giúp đánh giá chất lượng tuyển mộ một cách toàn diện hơn

-Thời gian tuyển mộ: Phân tích chi tiết các giai đoạn trong quy trình tuyển mộ (thời gian chuẩn bị, đăng tin, lọc hồ sơ, phỏng vấn) và xem xét khả năng tối ưu hóa các giai đoạn này

-Chi phí tuyển mộ: Đánh giá từng loại chi phí như quảng cáo, chi phí tổ chức phỏng vấn, và so sánh với kết quả đạt được (ứng viên chất lượng), đồng thời so sánh với cả mong muốn hiện tại cũng như mong muốn cải thiện nữa Ngoài ra, xem xét tỷ lệ chi phí tuyển mộ so với tổng giá trị mà ứng viên mang lại

-Mức độ hài lòng của ứng viên: Thu thập phản hồi từ ứng viên về quy trình, đánh giá kỹ hơn trải nghiệm của họ qua từng giai đoạn từ khi ứng tuyển đến khi được nhận (hoặc không được nhận), và phân tích sự tác động của trải nghiệm này đến hình ảnh của công ty Sự phân tích này đôi khi cần một mô hình toán học ứng dụng chứ không chỉ dừng ở việc bộ phận tuyển dụng nhân sự đánh giá thủ công -Hiệu suất của nhân sự mới: Đánh giá dựa trên KPI hoặc các tiêu chí cụ thể liên quan đến công việc, xem xét khoảng thời gian nhân viên cần để hòa nhập và đóng góp vào công việc

4.2.1.3 Mở rộng nguồn tuyển mộ

Hiện nay lượng nhân viên mới của công ty đa phần từ các nguồn tuyển mộ truyền thống và mất phí như trang web tìm việc Timviecnhanh.com hay chạy quảng cáo trên các trang mạng Facebook, Google Điều này có thể hạn chế mạng lưới ứng viên nếu không biết cách sử dụng tối ưu Vì vậy để thu hút được nhiều ứng viên hơn bộ phận nhân sự của công ty có thể tận dụng các nguồn mới và sử dụng tốt các nguồn phổ biến như sau:

Nguồn nội bộ: đặc điểm của nguồn nội bộ là không mất phí, các nhân viên cũ khi đã có trải nghiệm thực tế khi làm việc ở công ty sẽ rất am hiểu, nắm rõ về công ty vì vậy các ứng viên được giới thiệu từ nguồn nội bộ chắc chắn sẽ có những hiểu biết về Napas là gì, sảm phẩm dịch vụ kinh donh như thế nào, quyền lợi nhiệm vụ của họ và những khó khan gặp phải trong công việc Những ứng viên khi đã biết được những điều đó sẽ rất dễ dàng trong việc đào tạo để thích nghi với công việc, đồng thời tỷ lệ ứng viên gắn bó với công ty sẽ cao hơn rất nhiều so với những ứng viên chưa biết gì về công ty Tuy nhiên, nhược điểm của nguồn nội bộ này là số lượng ứng viên không nhiều

Sử dụng nguồn tuyển dụng là Facebook: Facebook vẫn luôn được coi là một nguồn tuyển dụng không thể thiếu trong quá trình tuyển mộ của nhiều công ty, nhờ vào việc số lượng người dùng Facebook ngày càng tăng và hiệu quả tối ưu mà nó mang lại Nhiều nhà tuyển dụng cho rằng “các hội nhóm trên facebook thật sự là một sản phẩm tiềm năng Ngày càng nhiều các group đăng tin tuyển dụng nhận được sự quan tâm lớn Nhiều cộng đồng được xây dựng và phát triển về nội dung nhằm tổng hợp, chia sẻ các kiến thức bổ ích về nhiều lĩnh vực khác nhau.” Mặc dù sử dụng Facebook là một nguồn tuyển dụng không phải mới, nhưng cần phải biết cách sử dụng tối ưu như:

-Chọn lọc đúng các group tiềm năng có chung lĩnh vực tuyển dụng: Điều này có thể hiểu là nhà tuyển dụng cần lựa chọn hội nhóm phù hợp với ngành nghề và mục tiêu tuyển dụng của mình để đăng tuyển Ví dụ, lựa chọn các nhóm chuyên về lập trình viên để đăng tuyển, không đăng tuyển trên các nhóm kế toán hay hành chính nhân sự

- Sáng tạo hình ảnh và các bài đăng cùng với thông điệp nội dung tuyển dụng

- Thêm các icon cùng định hướng về văn phong, thông điệp nội dung Đồng thời, tăng sự cuốn hút ứng viên

- Nguồn lực từ người thân, bạn bè để chia sẻ các nội dung tuyển dụng đến các mối quan hệ của mình

- Truyền thông hữu ích bằng việc chạy quảng cáo

- Sáng tạo các bài đăng tuyển dụng

- Tập trung quan sát và lên kế hoạch đăng bài phù hợp (thời gian, các group nào, mỗi ngày bao nhiêu,…)

Liên kết với cơ sở đào tạo: Đội ngũ tuyển dụng lập kế hoạch liên kết với các cơ sở đào tạo như các trường đại học ở Hà Nội hoặc tại các tỉnh thành khác trên cả nước tổ chức các buổi talkshow chia sẻ việc làm, tạo cơ hội cho các sinh viên vừa mới ra trường Đây vừa là phương pháp tạo nguồn từ gốc cũng như tạo cơ hội cho các bạn sinh viên được tiếp xúc với môi trường làm việc thực thế để học hỏi, trau dồi kinh nghiệp Ngoài ra có thể mở lớp đào tạo, tập huấn cho những sinh viên tài năng do nhà trường lựa chọn Đây là nguồn chiêu mộ đội ngũ nhân sự chất lượng cao giúp năng cao chất lượng nguồn nhân lực mà lại tốn kém ít chi phí, đồng thời cũng là cách quảng bá hình ảnh của công ty đến nhiều người hơn

Như đã trình bày ở trên, cách thức đăng tuyển và giới thiệu về văn hóa công ty hiện nay còn mang tính chất lịch sử, công sở, khó khăn trong việc tiếp cận với giới trẻ kế cận hiện nay Đồng thời, trên các trang web có trả phí, Napas cũng chưa làm tốt trong việc xây dựng trang thông tin công ty, dẫn đến sự thiếu chuyên nghiệp