tuyển dụng nhân lực cơ sở lý thuyết tuyển dụng nhân lực liên hệ thực tế quy trình tuyển dụng công ty

Tuyển dụng nhân lựcLiên hệ thực tiễnMô hình kỳ vọng"Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoả mãn nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện c

Trang 1

University of Economics and Finance www.uef.edu.vn/kcntt TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

BÀI 4

Trang 3

MUC TIÊU.

1 Hiểu được khái niệm và ý nghĩa của tuyển dụng

3 Hiểu được trình tự các bước trong quy trình tuyển dụng

4 Tự đánh giá được mô hình tuyển dụng của DN

2 Nắm được các nhân tố ảnh hưởngđến tuyển dụng, quy trình tuyển dụng

Trang 4

Tài liêu tham khao.

Slide bài giảng học phần “Quản trị nguồn nhân lực” - TS Trần Thị Ngọc Lan

2 Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” - PGS.TS Trần Kim Dung3 Sách chuyên khảo “Quản trị nguồn nhân lực - Nguyên tắc &vận dụng trong thực tiễn" - TS Huỳnh Thị Thu Sương

Trang 5

Nôi dung

University of Economics and Finance

Cơ sở lý thuyết - Tuyển dụng nhân lực 1.

Nhân lực là gì?

Vai trò của tuyển dụng nhân lực Quy trình tuyển dụng nhân lực

Phân biệt tuyển dụng và tuyển mộ nhân lực Quan hệ nhân lực trong lao động

3 Mở rộng kiến thức - Mô hình tuyển dụng kỳ vọng Các mô hình thu hút nhân lực

Mô hình phân công/bố trí nhân lực kì vọng tại Doanh nghiệp Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng

2 Liên hệ thực tế - Quy trình tuyển dụng công ty

Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân sự tại công ty

4 Câu hỏi ôn tập

Câu hỏi ôn tập kiến thức

.

Trang 6

Nhân lực là gì?

Nhân lực chính là của con người Bao gồm: và nguồn lựcthể lực

Nhân lực

Là tất cả những của con người tới

kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo

sự phát triển của mỗi cá nhân và đất nước

Nguồn nhân lực chính là nguồn lực con người Được xem xét ở 02 khía cạnh:

Về số lượng: Tổng số người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà nước và thời gian lao động.

Về chất lượng: Chính là nguồn lực nằm ở trong chính bản thân con người: sức khoẻ, trình độ, kiến thức, trình độ lành nghề Đây chính là sự khác biệt cơ bản giữa nguồn lực con người và

Trang 7

Tuyển dụng nhân lựcLiên hệ thực tiễnMô hình kỳ vọng

"Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoả mãn nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có."

Tuyển dụng nhân lực trong doanh

nghiệp bao gồm 02 quá trình:

Tuyển mộ và tuyển chọn

Câu hỏi ôn tập

www.uef.edu.vn/kcntt University of Economics and Finance

Trang 8

Có đội ngũ nhân viên lành nghề, giàu kinh nghiệm

Giúp thực hiện tốt các mục tiêu doanh nghiệp đề ra Tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp

Xã hội

Với tổ chức/Doanh nghiệp

Vai trò tuyên dung nhân luc

Hoạt động tuyển dụng tốt sẽ giúp xã hội sử dụng hợp lý tối đa nguồn lực hiện có.

Là đầu ra nguồn nhân lực Giúp giải quyết các vấnđề việc làm xã hội

Trang 9

Tiến trình tuyển dụng nhân lực

Bước 1: Xác định nhu cầu

Trang 10

Lý do hình thành

Tuyển dụng thay thế

Tuyển dụng dự án

Hình thành nhu cầu tuyển dụng

nhu cầu tuyển dụng

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Tuyển dụng thường niên Tuyển dụng ngẫu nhiên

+ Mô tả công việc

+ Yêu cầu đối với ứng viên

Trang 11

Nguồn tin cậy

Bước 2: Tuyển mộ nhân lực

Kế hoạch nguồn

nhân lựcTuyển mộnhân lực

Tuyển dụng nhân lựcLiên hệ thực tiễnMô hình kỳ vọngCâu hỏi ôn tập

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người lao động có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng laođộng bên trong tổ chức, nhằm tạo ra MỘT TẬP HỢP CÁC ỨNG VIÊN PHÙ HỢP với yêu cầu công việc để tham giavào quá trình tuyển chọn.

Trang 12

Bên trong doanh nghiệpBên ngoài doanh nghiệp

Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực

Thu hút qua các bản thông báo tuyển mộ

Thu hút thông qua sự giới thiệu của nhân sự trong công ty Thu hút căn cứ vào các thông tin nội bộ bên trong

+ Nắm rõ được năng lực, điểm mạnh của ứng viên + Ứng viên hiểu về công ty

+ Gia tăng hiệu quả đầu tư về nguồn nhân lực

Ưu điểm:

Nhược điểm+ Đôi khi thiếu sự khách quan và công bằng

+ Sự cạnh tranh có thể ảnh hưởng đến đoàn kết nội bộ

Thu hút qua việc quảng cáo tuyển dụng Thu hút thông qua các trung tâm môi giới Thu hút thông qua hội chợ việc làm

Thu hút thông qua sự giới thiệu của nhân viên

+ Số lượng ứng viên tham gia đông

+ Tuyển dụng ứng viên có tay nghề cao có thể dễ dàng hơn và chi phí thấp hơn

Ưu điểm:

Nhược điểm+ Thu hút ứng viên sẽ mất thời gian và khó đánh giá hơn

+ Thông tin ứng viên chưa được cập nhật

Trang 13

Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển mộ nhân lực

+ Uy tín/Danh tiếng của doanh nghiệp + Khả năng tài chính

+ Chính sách nhân sự

+ Năng lực của chuyên gia tuyển mộ

+ Đặc điểm của thị trường lao động (Quan hệ cung - cầu lao động)

+ Các quy định pháp lý về lao động + Các đổi thủ cạnh tranh

+ Thái độ của xã hội với một nghề nhất định

Trang 14

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác

nhau của công việc để tìm ra những nhân sự phù hợp với yêu cầu đặt ra.

Bước 3: Tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nhân lực

Trang 15

Giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu làm việc

một cách hiệu quả nhất.

Bước 4: Định hướng và đánh giá kết quả tuyển dụng

Chế độ làm việc

Chế độ lương/thưởng

Cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp Nội quy, quy định lao động

Các giá trị của Doanh nghiệp

Trang 16

Quan hệ nhân lực trong lao động là mối quan hệ giữa người sử dụng lao động

và người lao động Mối quan hệ này được hình thành dựa trên hợp đồng lao

Thể hiện qua các hoạt động: tuyểndụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng,kỷ luật

Thể hiện qua các hoạt động như: thươnglượng tập thể, giải quyết tranh chấp laođộng

Trang 17

trong lao dông

Khi người lao động hàilòng với công việc vàmôi trường, họ sẽ cóđộng lực làm việc =>năng suất cao hơn.

Mối quan hệ giữa người lao

Trang 18

Là quá trình truyền đạt và trao đổi thông tin giữa các cá nhân trong tổ chức.

Bao gồm tất cả các hình thức giao tiếp: Giao tiếp ngôn ngữ

Giao tiếp phi ngôn ngữ

Tạo ra sự thấu hiểu và hợp tác giữa các nhân viên.

Giải quyết xung đột và mâu thuẫn Truyền đạt thông tin và mục tiêu của tổ chức

Phát triển và giữ chân nhân tài

Trang 19

Nhớ tên & sử dụng thường xuyên Khen ngợi kịp thời

Tạo cơ hội thăng tiến Khuyến khích bày tỏ quan điểm

Áp dụng ý tưởng hay củanhân viên vào công việc

Trang 20

THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG

Trang 21

CÔNG TY TNHH MTV CƠ KHÍ SABECO (MESAB)

Là công ty thuộc sở hữu của TỔNG CÔNG TY BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN - SABECO

Được thành lập vào năm 2008 trên cơ sở Xí nghiệp dịch vụ kỹ thuật của SABECO

Chức năng

Bảo trì, lắp đặt và cải tạo thiết bị cho Nhà máy bia Sài Gòn Nguyễn Chí Thanh.Sau khi được thành lập, MESAB mở rộng phạm vi bảo trì cho nhà máy bia SàiGòn Củ Chi và các nhà máy bia thuộc hệ thống SABECO

Trang 22

CO CẤU TÔ CHUC CÔNG TY TNHH MTV C??`? Ơ KHÍ SABECO (MESAB)

Trang 23

University of Economics and Finance

Công ty MESAB hoạt động chuyên ngành bảo trì, lắp đặt máy móc, thiết bị,đường ống, lắp đăt điện, hệ thống điều khiển, vận hành chuyển giao hệ thống thiết bị trong phạm vi các nhà máy bia

Nhập khẩu các loại: vật tư, thiết bị, phụ tùng để sản xuất Bia, Rượu, Nước giải khát

Duy trì chất lượng hệ thống thiết bị sản xuất thông qua việc cung cấp các giải pháp an toàn, phù hợp và hiệu quả cho việc sản xuất đồ uống, giữ vững được chất lượng và thương hiệu

Mang lại hiệu quả thiết thực cho khách hàng, đối tác, người lao động và môi trường.

Phục vụ cho một thương hiệu truyền thống: Không cầu kỳ, không phô trương, tận tâm, bản lĩnh, chuyên nghiệp Trách nhiệm trong hệ thống: Mang đến giải pháp an toàn, tiết kiệm, thiết thực và dài hạn.

CÔNG TY TNHH MTV CƠ KHÍ SABECO(MESAB)

Trang 24

Chế độ lương bổng hấp dẫn

CÔNG TY TNHH MTV CƠ KHÍ SABECO (MESAB)

Là thành viên của ngôi nhà SABECO, nên MESAB có chung môi trường làm việc với SABECO Nhận định Nguồn nhân lực chính là giá trị quan trọng nhất trong sự phát triển bền vững SABECO xây dựng những chính sách đãi ngộ tốt dành cho nhân viên của mình

Chương trình đào tạo chuyên môn

Tôn trọng nhân viên và

Trang 25

Quá trình tuyển dụng của Công ty chia ra làm 02 quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn Mỗi quá trình đều có các bước thực tế sử dụng lao động tại các phòng ban của công ty và kế hoạch kinh doanh.

Sau khi xác định được nhu cầu lao động ở các đơn vị, phòng Hành chính - Nhân sự sẽ tổng hợp trình Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị phê duyệt.

Tuyển dụng sẽ được dựa trên nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài

Tối thiểu 7 ngày trước khi nhân hồ sơ, Phòng HC-NS sẽ thông báo thông tin về đơn vị, số lượng, chức danh cần tuyển

Phòng HC-NS tiếp nhậnhồ sơ dự tuyển, kiểm tratính hợp pháp, đầy đủcủa hồ sơ để tiến đếnquá trình chọn lọc.

Trang 26

QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG

Thông báo đợt tuyển dụng

Thử việcKiểm tra hồ sơ ứng viên + phỏng vấn

Đánh giá kết quả thử việcTổng hợp kết quả, duyệt danh sách

trúng tuyển

Phòng HC-NS căn cứ vào danh sách ứng viên đạt yêu cầu gửi thông báo về lịch phỏng vấn cho các ứng viên

Theo dõi quản lý

Hội đồng tuyển dụng đáng giá, thẩm tra, xác minh hồ sơ ứng viên Tiếp đến là tiến hành phỏng vấn và xét tuyển

Hội đồng tuyển dụng họp để chọn các ứng viên đạt yêu cầu gửi giám đốc xem xét quyết định

Chậm nhất sau 15 ngày từ ngày có kết quả, phòng HC-NS sẽ gửi kết quả đến các ứng viên trúng tuyển.

Người lao động trúng tuyển phải trải qua một thời gian thử việc trước khi 2 bên ký kết hợp đồng lao động chính thức.

Sau khi hết thời gian thử việc, các bộ phận liên quan tiến hành đánh giá kết quả thử việc Nếu đạt yêu cầu thì tiến hành ký kết hợp đồng lao động.

Các đơn vị làm việc có liên quan chịu trách nhiệmtheo dõi, quản lý nhân viên của mình

Trang 27

ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG

Qúa trình tuyển mộ

Đặt ra được quá trình tuyển mộ một cách hợp lý dựa trên nhu cầu lao động của các phòng ban

Có sự tham gia và quan tâm đúng mức của Ban giám đốc và sự phối hợp chặt chẽ của các đơn vị có liên quan

Chú trọng đến nguồn nhân lực nội bộ

Tiết kiệm thời gian làm quen công việc, giảm thiểu tình trạng thay đổi nhân sự.

Bồi dưỡng sự gắn kết và trung thành từ cán bộ nhân viên Hạn chế rủi ro phần nào trong việc sử dụng nhân sự mới với Công ty

Việc xác định nhu cầu nhân lực của công ty diễn ra hằng năm Vì vậy nếu có sự đột ngột thay đổi công ty sẽ không kịp thời thích ứng

Do chú trọng đến nguồn nhân lực nội bộ, thường chỉ tìmnhân lực bên ngoài chỉ khi không tuyển được từ trong nộibộ Làm hạn chế sự tiếp cận nguồn nhân lực có chất lượng ở bên ngoài.

Trang 28

ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG

Qúa trình tuyển chọn

Xác định được chính xác nhu cầu nhân sự của công ty cũng như giảm thiểu được việc gia tăng nhân sự không cần thiết.

Đưa ra điều kiện, yêu cầu công việc cụ thể cho từng chức danh công việc khác nhau Giúp công ty tuyển được đúng người, đúng việc

Các bước của quy trình tuyển dụng thực tế thường không được thực hiện một các đầy đủ Dẫn đến thiếu sót về dữ liệu đánh giá.

Bước kiểm tra trắc nghiệm không có trong quy trình của công ty.

Thiếu bước kiểm tra sức khoẻ và thể lực nhân viên

Tận dụng nguồn tuyển dụng nội bộ có thể dẫn đến việchình nhành nhóm ứung viên hoặc người nhà ứng viênkhông được tuyển dụng Nguy cơ xuất hiện bè phái làmgiảm hiệu quả công việc.

Trang 29

3.1 Mô hình thu hút, phân công bố trí nhân lực

Cách thức thu hút, bổ nhiệm lao động từ thị trường hoặc trong nội bộ doanh nghiệp

Cách thức duy trì và phát triển nguồn lực trong doanh nghiệp

Cách thức các nhân viên rời khỏi doanh nghiệp

Phần 3: Mở rộng

Trang 30

Mô hình thu hút, phân công bố trí nhân lực

Nguồn: Theo Jefferey R Sonnenfeld, Maury A Peiperl, 1990, Staffing policy as a strategic response: a typology of career systems.

2 Mô hình câu lạc bộ 3.Mô hình đội banh 4.Mô hình thành trì

Trang 31

Quan tâm đến việc đối xử công bằng với mọi thành viên, yếu tố trung thành thể hiện thông quathâm niên công tác

Chú trọng hình thức thăng tiến và đề bạt trong nội bộ, nhưng rất quan tâm đến sự đóng gópnhóm, tập thể khi phân công, bố trí công việc

Thường chú trọng đến tính liên tục và sự ổn định, các sản phẩm, thị trường hẹp và áp dụng chiếnlược “duy trì” trong quản trị nguồn nhân lực Các nhà lãnh đạo chú ý duy trì các thành viên trungthành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Trang 32

2 Mô hình đội bóng (tuyển)

Mô hình rất mở với thị trường bên ngoài ở tất cả các cấp.

Thường đề bạt theo thành tích cá nhân, sự sáng tạo cá nhân sẽ được thưởng Mô hình đội bóng được áp dụng khi cần cải tiến sản phẩm và phát triển thịtrường mới Họ sẵn sàng hi sinh hiệu quả nội bộ để giữ được tính sáng tạo, đổimới trong hoạt động Nhưng mức độ trung thành sẽ thấp hơn so với mô hìnhCLB.

Mô hình này thường gặp trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực quảng cáo, giảitrí công cộng, trong thể thao, đội bóng,…

Trang 33

3 Mô hình học viện (phát triển)

Chú trọng phát triển các kiến thức, kỹ năng và sự cam kết trung thành của cácthành viên, khen thưởng dựa trên thành tích cá nhân

Mô hình này thực hiện chính sách thăng tiến, đề bạt từ nội bộ, thường đóngcửa với thị trường bên ngoài.

Mô hình học viện được được áp dụng rộng rãi trong doanh nghiệp IBM,Procter and Gamble, General Motor, Johnson & Johnson

Trang 34

4 Mô hình thành trì (tinh giản)

Áp dụng khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn khủng hoảng

Doanh nghiệp có thể thuê hoặc sa thải dựa vào phản ứng đối với thị trường

Mục tiêu chính lúc này là tồn tại được mặc dù có phải hi sinh quyền lợi của các thành viêntrong tổ chức

Doanh nghiệp cần phải tinh giảm biên chế đồng thời hạn chế tuyển các chuyên gia mới.

Trang 35

3.2 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng:

Trong quá trình tuyển dụng, có 4 khả năng có thể xảy ra:

Trang 36

Các loại thông tin cần thu thập khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng

1.Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng

2.Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.3.Tỷ lệ tuyển mới hỏng

4.Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối

5.Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển.6.Số lượng nhân viên mới bỏ việc

Trang 37

Câu hoi ôn tâp?.

Trang 38

Câu hoi ôn tâp?.

Trang 39

Câu hoi ôn tâp?.

Trang 40

Câu hoi ôn tâp?.

Trang 41

Câu hoi ôn tâp?.

Trang 42

Cảm ơn Cô và Quý Anh chị

đã lắng nghe!