tuyển dụng nhân lực cơ sở lý thuyết tuyển dụng nhân lực liên hệ thực tế quy trình tuyển dụng công ty

Tuyển dụng nhân lựcLiên hệ thực tiễnMô hình kỳ vọng"Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoả mãn nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện c

Trang 1

University of Economics and Finance www.uef.edu.vn/kcntt

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

BÀI 4

Trang 3

MUC TIÊU

1 Hiểu được khái niệm và ý nghĩa của tuyển dụng

3 Hiểu được trình tự các bước trong quy trình tuyển dụng

4 Tự đánh giá được mô hình tuyển dụng của DN

2 Nắm được các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng, quy trình tuyển dụng

Trang 4

Tài liêu tham khao .

Slide bài giảng học phần “Quản trị nguồn nhân lực”

- TS Trần Thị Ngọc Lan 1.

?

2 Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” - PGS.TS Trần Kim Dung

3 Sách chuyên khảo “Quản trị nguồn nhân lực - Nguyên tắc &

vận dụng trong thực tiễn" - TS Huỳnh Thị Thu Sương

Trang 5

Nôi dung

University of Economics and Finance

Cơ sở lý thuyết - Tuyển dụng nhân lực

1.

Nhân lực là gì?

Vai trò của tuyển dụng nhân lực Quy trình tuyển dụng nhân lực Phân biệt tuyển dụng và tuyển mộ nhân lực Quan hệ nhân lực trong lao động

3 Mở rộng kiến thức - Mô hình tuyển dụng kỳ vọng

Các mô hình thu hút nhân lực

Mô hình phân công/bố trí nhân lực kì vọng tại Doanh nghiệp Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng

2 Liên hệ thực tế - Quy trình tuyển dụng công ty

Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân sự tại công ty

4 Câu hỏi ôn tập

Câu hỏi ôn tập kiến thức

www.uef.edu.vn/kcntt

.

Trang 6

Nhân l ực là gì?

Nhân lực chính là của con người Bao gồm: và nguồn lực thể lực

Nhân l ực

Là tất cả những của con người tới

kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo

sự phát triển của mỗi cá nhân và đất nước

Nguồn nhân lực chính là nguồn lực con người Được xem xét ở 02 khía cạnh:

Về số lượng: Tổng số người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà nước và thờigian lao động

Về chất lượng: Chính là nguồn lực nằm ở trong chính bản thân con người: sức khoẻ, trình độ,kiến thức, trình độ lành nghề Đây chính là sự khác biệt cơ bản giữa nguồn lực con người vàcác nguồn lực khác

trí lực

(Theo Liên Hợp Quốc)

Trang 7

Tuyển dụng nhân lực Liên hệ thực tiễn Mô hình kỳ vọng

"Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoả

mãn nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có."

Tuy ển dụng nhân lực trong doanh

nghi ệp bao gồm 02 quá trình:

Tuy ển mộ và tuyển chọn

Câu hỏi ôn tập

www.uef.edu.vn/kcnttUniversity of Economics and Finance

Trang 8

V ới tổ chức/Doanh nghiệp

Vai trò tuyên dung nhân luc

Hoạt động tuyển dụng tốt sẽ giúp xã hội sử dụng hợp lý tối đa nguồn lực hiện có.

Là đầu ra nguồn nhân lực Giúp giải quyết các vấn

đề việc làm xã hội

Trang 9

Tiến trình tuyển dụng nhân lực

B ước 1: Xác định nhu cầu

tuy ển dụng

Trang 10

Lý do hình thành

Tuyển dụng thay thế

Tuyển dụng dự án

Hình thành nhu cầu tuyển dụng

nhu cầu tuyển dụng

B ước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Tuyển dụng thường niên Tuyển dụng ngẫu nhiên

+ Mô tả công việc + Yêu cầu đối với ứng viên

Trang 11

Nguồn tin c ậy

B ước 2: Tuyển mộ nhân lực

Kế hoạch nguồn nhân lực Tuyển mộ nhân lực

Tuyển dụng nhân lực Liên hệ thực tiễn Mô hình kỳ vọng Câu hỏi ôn tập

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người lao động có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, nhằm tạo ra MỘT TẬP HỢP CÁC ỨNG VIÊN PHÙ HỢP với yêu cầu công việc để tham gia vào quá trình tuyển chọn.

Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Phương pháp tuyển mộ

Tiến hành tuyển mộ

nhân lực

Trang 12

Bên trong doanh nghi ệp Bên ngoài doanh nghi ệp

Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực

Thu hút qua các bản thông báo tuyển mộ Thu hút thông qua sự giới thiệu của nhân sự trong công ty Thu hút căn cứ vào các thông tin nội bộ bên trong

+ Nắm rõ được năng lực, điểm mạnh của ứng viên+ Ứng viên hiểu về công ty

+ Gia tăng hiệu quả đầu tư về nguồn nhân lực

Ưu điểm:

Nhược điểm+ Đôi khi thiếu sự khách quan và công bằng

+ Sự cạnh tranh có thể ảnh hưởng đến đoàn kết nội bộ

Thu hút qua việc quảng cáo tuyển dụng Thu hút thông qua các trung tâm môi giới Thu hút thông qua hội chợ việc làm

Thu hút thông qua sự giới thiệu của nhân viên

+ Số lượng ứng viên tham gia đông+ Tuyển dụng ứng viên có tay nghề cao có thể dễ dàng hơn và chi phíthấp hơn

Ưu điểm:

Nhược điểm+ Thu hút ứng viên sẽ mất thời gian và khó đánh giá hơn

+ Thông tin ứng viên chưa được cập nhật

Trang 13

Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển mộ nhân lực

+ Uy tín/Danh tiếng của doanh nghiệp + Khả năng tài chính

+ Chính sách nhân sự + Năng lực của chuyên gia tuyển mộ

+ Đặc điểm của thị trường lao động (Quan hệ cung - cầu lao động)

+ Các quy định pháp lý về lao động + Các đổi thủ cạnh tranh

+ Thái độ của xã hội với một nghề nhất định

Trang 14

Tuy ển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác

nhau c ủa công việc để tìm ra những nhân sự phù hợp với yêu cầu đặt ra.

B ước 3: Tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nhân lực

Trang 15

Giúp ng ười lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu làm việc

m ột cách hiệu quả nhất.

B ước 4: Định hướng và đánh giá kết quả tuyển dụng

Chế độ làm việc Chế độ lương/thưởng

Cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp Nội quy, quy định lao động

Các giá trị của Doanh nghiệp

Trang 16

Quan h ệ nhân lực trong lao động là mối quan hệ giữa ng ười sử dụng lao động

và ng ười lao động Mối quan h ệ này được hình thành dựa trên hợp đồng lao động.

trong lao dông

Trang 17

trong lao dông

QUAN HỆ NHÂN LỰC

-

Khi người lao động hài lòng với công việc và môi trường, họ sẽ có động lực làm việc =>

năng suất cao hơn.

Mối quan hệ giữa người lao động và sử dụng lao động tốt đẹp, các chanh chấp lao động sẽ được giải quyết nhanh chóng.

DN có mối quan hệ nhân lực tốt sẽ thu hút thêm được nhiều nhân tài.

Trang 18

Bao gồm tất cả các hình thức giao tiếp:

Giao tiếp ngôn ngữ Giao tiếp phi ngôn ngữ

Tạo ra sự thấu hiểu và hợp tác giữa các nhân viên.

Giải quyết xung đột và mâu thuẫn Truyền đạt thông tin và mục tiêu của

tổ chức Phát triển và giữ chân nhân tài

Trang 19

QUY TẮC GIAO TIẾP NHÂN LỰC

www.uef.edu.vn/kcnttwww.uef.edu.vn/kcntt

1.Quan tâm đến con người ban đầu tốt đẹp 2 Ấn tượng

3 Khẳng định con người

4 Tôn trọng con người

5 Hiểu người

6 Quy tắc giữ chữ tín

Khen ngợi kịp thời Tạo cơ hội thăng tiến

Khuyến khích bày tỏ quan điểm

Áp dụng ý tưởng hay của nhân viên vào công việc

3 chiều: S,X,T

Lời hứa Không cam kết bừa bãi

Trang 20

THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG

Trang 21

CÔNG TY TNHH MTV C Ơ KHÍ SABECO (MESAB)

Là công ty thuộc sở hữu của TỔNG CÔNG TY BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT

SÀI GÒN - SABECO

Được thành lập vào năm 2008 trên cơ sở Xí nghiệp dịch vụ kỹ thuật

của SABECO

Ch ức năng

Bảo trì, lắp đặt và cải tạo thiết bị cho Nhà máy bia Sài Gòn Nguyễn Chí Thanh.

Sau khi được thành lập, MESAB mở rộng phạm vi bảo trì cho nhà máy bia Sài

Gòn Củ Chi và các nhà máy bia thuộc hệ thống SABECO

Trang 22

CO CẤU TÔ CHUC CÔNG TY TNHH MTV C? ? ` ? Ơ KHÍ SABECO (MESAB)

Trang 23

Công ty MESAB hoạt động chuyên ngành bảo trì, lắp đặt máy móc, thiết bị,đường ống, lắp đăt điện, hệ thống điều khiển, vận hành chuyển giao hệ thống thiết bị trong phạm vi các nhà máy bia

Nhập khẩu các loại: vật tư, thiết bị, phụ tùng để sản xuất Bia, Rượu, Nước giải khát

Duy trì chất lượng hệ thống thiết bị sản xuất thông qua việc cung cấp các giải pháp an toàn, phù hợp và hiệu quả cho việc sản xuất đồ uống, giữ vững được chất lượng và thương hiệu

Mang lại hiệu quả thiết thực cho khách hàng, đối tác, người lao động và môi trường.

Phục vụ cho một thương hiệu truyền thống: Không cầu kỳ, không phô trương, tận tâm, bản lĩnh, chuyên nghiệp Trách nhiệm trong hệ thống: Mang đến giải pháp an toàn, tiết kiệm, thiết thực và dài hạn.

CÔNG TY TNHH MTV CƠ KHÍ SABECO

(MESAB)

Trang 24

Chế độ lương bổng hấp dẫn

CÔNG TY TNHH MTV CƠ KHÍ SABECO

Tôn trọng nhân viên và

Trang 25

QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG CÔNG TY TNHH MTV CƠ KHÍ SABECO (MESAB)

Quá trình tuyển dụng của Công ty chia ra làm 02 quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn Mỗi quá trình đều có các bước thực hiện khác nhau.

Qúa trình tuyển mộ

Xác định nhu cầu lao động Tổng hợp nhu cầu Lập kế hoạch tuyển dụng tuyển dụng Thông báo hợp danh sách ứng tuyển Tiếp nhận hồ sơ và tổng

Căn cứ vào tình hình

thực tế sử dụng lao động

tại các phòng ban của

công ty và kế hoạch kinh

doanh.

Sau khi xác định được nhu cầu lao động ở các đơn vị, phòng Hành chính

- Nhân sự sẽ tổng hợp trình Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị phê duyệt.

Tuyển dụng sẽ được dựa trên nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài

Tối thiểu 7 ngày trước khi nhân hồ sơ, Phòng HC-

NS sẽ thông báo thông tin về đơn vị, số lượng, chức danh cần tuyển

Phòng HC-NS tiếp nhận hồ sơ dự tuyển, kiểm tra tính hợp pháp, đầy đủ của hồ sơ để tiến đến quá trình chọn lọc.

Trang 26

QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG CÔNG TY TNHH MTV CƠ KHÍ SABECO (MESAB)

Thông báo đợt tuyển dụng

Thử việc

Kiểm tra hồ sơ ứng viên + phỏng vấn

Đánh giá kết quả thử việc

Tổng hợp kết quả, duyệt danh sách

trúng tuyển

Phòng HC-NS căn cứ vào danh sách ứng

viên đạt yêu cầu gửi thông báo về lịch

phỏng vấn cho các ứng viên

Theo dõi quản lý

Hội đồng tuyển dụng đáng giá, thẩm tra,

xác minh hồ sơ ứng viên Tiếp đến là tiến

hành phỏng vấn và xét tuyển

Hội đồng tuyển dụng họp để chọn các

ứng viên đạt yêu cầu gửi giám đốc xem

Sau khi hết thời gian thử việc, các bộ phận liên quan tiến hành đánh giá kết quả thử việc Nếu đạt yêu cầu thì tiến hành ký kết hợp đồng lao động.

Các đơn vị làm việc có liên quan chịu trách nhiệm theo dõi, quản lý nhân viên của mình

Trang 27

ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG CÔNG TY TNHH MTV CƠ KHÍ SABECO (MESAB)

Chú trọng đến nguồn nhân lực nội bộ

Tiết kiệm thời gian làm quen công việc, giảm thiểu tình trạng thay đổi nhân sự.

Bồi dưỡng sự gắn kết và trung thành từ cán bộ nhân viên

Hạn chế rủi ro phần nào trong việc sử dụng nhân sự mới với Công ty

Việc xác định nhu cầu nhân lực của công ty diễn ra hằng năm Vì vậy nếu có sự đột ngột thay đổi công ty sẽ không kịp thời thích ứng

Do chú trọng đến nguồn nhân lực nội bộ, thường chỉ tìm nhân lực bên ngoài chỉ khi không tuyển được từ trong nội

bộ Làm hạn chế sự tiếp cận nguồn nhân lực có chất lượng

ở bên ngoài.

Trang 28

Các bước của quy trình tuyển dụng thực tế thường không được thực hiện một các đầy đủ Dẫn đến thiếu sót về dữ liệu đánh giá.

Bước kiểm tra trắc nghiệm không có trong quy trình của công ty.

Thiếu bước kiểm tra sức khoẻ và thể lực nhân viên

Tận dụng nguồn tuyển dụng nội bộ có thể dẫn đến việc hình nhành nhóm ứung viên hoặc người nhà ứng viên không được tuyển dụng Nguy cơ xuất hiện bè phái làm giảm hiệu quả công việc.

Trang 29

3.1 Mô hình thu hút, phân công bố trí nhân lực

Cách thức thu hút, bổ nhiệm lao động từ thị trường hoặc trong nội bộ doanh nghiệp

Cách thức duy trì và phát triển nguồn lực trong doanh nghiệp

Cách thức các nhân viên rời khỏi doanh nghiệp

Phần 3: Mở rộng

Trang 30

Mô hình thu hút, phân công bố trí nhân lực

Dòng phân công, bố trí

1.Mô hình học viện

Nguồn: Theo Jefferey R Sonnenfeld, Maury A.

Peiperl, 1990, Staffing policy as a strategic response: a typology of career systems.

2 Mô hình câu lạc bộ 3.Mô hình đội banh 4.Mô hình thành trì

Trang 31

Trang 32

2 Mô hình đội bóng (tuyển)

Mô hình rất mở với thị trường bên ngoài ở tất cả các cấp.

Thường đề bạt theo thành tích cá nhân, sự sáng tạo cá nhân sẽ được thưởng

Mô hình đội bóng được áp dụng khi cần cải tiến sản phẩm và phát triển thị trường mới Họ sẵn sàng hi sinh hiệu quả nội bộ để giữ được tính sáng tạo, đổi mới trong hoạt động Nhưng mức độ trung thành sẽ thấp hơn so với mô hình CLB.

Mô hình này thường gặp trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực quảng cáo, giải trí công cộng, trong thể thao, đội bóng,…

Trang 33

3 Mô hình học viện (phát triển)

Chú trọng phát triển các kiến thức, kỹ năng và sự cam kết trung thành của các thành viên, khen thưởng dựa trên thành tích cá nhân

Mô hình này thực hiện chính sách thăng tiến, đề bạt từ nội bộ, thường đóng cửa với thị trường bên ngoài.

Mô hình học viện được được áp dụng rộng rãi trong doanh nghiệp IBM, Procter and Gamble, General Motor, Johnson & Johnson

Trang 34

4 Mô hình thành trì (tinh giản)

Áp dụng khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn khủng hoảng

Doanh nghiệp có thể thuê hoặc sa thải dựa vào phản ứng đối với thị trường

Mục tiêu chính lúc này là tồn tại được mặc dù có phải hi sinh quyền lợi của các thành viên trong tổ chức

Doanh nghiệp cần phải tinh giảm biên chế đồng thời hạn chế tuyển các chuyên gia mới.

Trang 35

3.2 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng:

Trong quá trình tuyển dụng, có 4 khả năng có thể xảy ra:

Trang 36

Các loại thông tin cần thu thập khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng

1.Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng 2.Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.

3.Tỷ lệ tuyển mới hỏng 4.Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối 5.Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển.

6.Số lượng nhân viên mới bỏ việc

Trang 37

Câu hoi ôn tâp ? .

Trang 38

Trang 39

Trang 40

Trang 41

Tiêu đề	Tuyển dụng nhân lực: Cơ sở lý thuyết, tuyển dụng nhân lực liên hệ thực tế, quy trình tuyển dụng công ty
Tác giả	Hoàng Thị Hằng, Nguyễn Thành Long, Nguyễn Thị Lương, Trầm Châu Diễm Phúc
Người hướng dẫn	TS. Trần Thị Ngọc Lan
Trường học	University of Economics and Finance
Chuyên ngành	Quản trị nguồn nhân lực
Thể loại	Bài giảng

Định dạng
Số trang	42
Dung lượng	14,94 MB