Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị tinh gọn trong quy trình tác nghiệp tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Tính cấp thiết của đề tàiHình thành và phát triển tại Nhật Bản từ những năm 60 của thế kỷ XX, tớinay, quản tri tinh gon đã được nhiều tổ chức lớn hoạt động trong các lĩnh vựa khácnhau từ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

NGUYEN THỊ THẢO

TRUONG DAI HOC KINH TE - DAI HOC QUOC GIA HA NOI

LUẬN VAN THAC SĨ QUAN TRI KINH DOANHCHUONG TRINH DINH HUONG UNG DUNG

Hà Nội — 2022

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Phạm Minh Tuấn

XÁC NHAN CUA CÁN BỘ XÁC NHẬN CUA CTHĐ

HƯỚNG DẪN CHAM LUẬN VĂN

Hà Nội — 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng Luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi,chưa được công bồ trong bat cứ một công trình nghiên cứu nao của người khác Việc

sử dụng kết quả, trích dẫn tai liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định

Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải

trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thảo

LỜI CẢM ƠN

Luận văn thạc sỹ Quản tri kinh doanh được hoàn thành tại Trường Đại hoc

Kinh tế - Dai học Quốc gia Hà Nội, với sự giúp đỡ quý báu của nhiều tô chức, tậpthé cơ quan và cá nhân

Tác giả xin chân thành cảm ơn sâu sắc tới Trường Đại học Kinh tẾ - Đại họcQuốc gia Hà Nội, các Thay, Cô giáo đã trực tiếp giảng dạy và truyền đạt những kiến

thức khoa học chuyên ngành cho tác giả trong những năm tháng vừa qua.

Đặc biệt, tác giả xin bày tỏ lòng tri ân sâu sắc tới TS Phạm Minh Tuấn đãtrực tiếp hướng dẫn, dìu dắt, giúp đỡ với những chỉ dẫn khoa học quý giá và tạođộng lực, khơi dậy niềm say mê nghiên cứu, học tập trong suốt quá trình triển khai

và hoàn thành luận văn.

Xin trân trọng cảm on!

II 9)28/001900A4I310.0000202Đ iDANH MUC BANG c1 iiDANH MUC BIEU DO scsssssessssesessnesesssseessnseecsnnecesnncessncesnnseessuneeennneeesnneeesnnesee iiiDANH MUC HINH 000 iiiN10 1CHƯƠNG 1 : TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CUU VA CƠ SỞ LY LUẬNCHUNG VE QUAN TRI TINH GON W ccececcscsscssesessesessesvcsssscsesucevssssvsatssavsesevsneaeeees 51.1 Tổng quan về quan trị tinh #Ọn - 2-2 5£ £+S££EE£EE£EE£+EE£EEeEErEezrerrkerkeee 5

1.1.1 Các nghiên cứu ngOài TƯỚC t3 9 931901 HH HH nh nh nh 5

1.1.2 Các nghiên cỨu trong THƯỚC 5 2+ 3132 9111911911111 111 11 11g ng ngư 7

1.2 Cơ sở lý luận chung về quan trị tỉnh gọn -: 2¿+©+++++zx+2z++zx++zxe+zxez 91.2.1 Khái niệm về QUAN tri tiMh GON eee ooo 9

1.2.2 Lợi ich của quan tri tinh ØỌñ c 1c 392111391113 11 11 11111 vn rưy 13 1.2.3 Các công cụ của quản trỊ tính BỌI - - 5 5 25 xxx ưkt 18 1.2.4 Quản tri tinh gọn trong QidO đỤC - c St S2 HH ng rệt 28

1.3 Quy trimh 0:01) 29

1.3.1 Khái niệm về quy trình tác nghiỆp ¿- 2 + +2 ++EE+Extrxrzkeereerxerxeres 29

1.3.2 Quy trình tác nghiệp trong cơ Sở Ø1áO ỤC - +SĂ + sssireirrerrrsrrree 30

Kết luận chương l ¿- 2-52 SES SE 911211211211 211111111111111 1111111 cte 32CHƯƠNG 2: THIẾT KE VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CUU 33

2.1 Quy trình nghién CỨU 5 G11 v9 9x 2 ng HH Hàng gà 33

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu - - 5 2 32232133 E+EESEEerirrrrrrrrrrrrrsrrree 34

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 2-2 2 ++s£+Ee£xerxerxerszxee 342.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và phân tích số liệu 342.2.3 Thiết kế bảng hỏi - ¿52-56 SS 2E EEEEEEEEEEE2112212717121121111711211 111110 35Kết luận chương 2 ¿- 22 5¿©2++22E£2EE2EE222122122112711211211711211211211 11.1 re 39CHƯƠNG 3 : KET QUA NGHIÊN CỨU - ¿2 t+E‡EE+E£EE£EEEEEEE+EeEtzkerxererxee 40

3.1 Tổng quan về Trường Đại học Kinh tế - Dai học Quốc gia Hà Nội 403.2 Thông tin chung về đối tượng khảo sát 2-2 52+52+E+EE+£Et2EEzEEsrxerxezer 433.3 Kết quả khảo sắtt ¿- 2-5252 E2 1911211211211211111111111111 11111111 cte 443.3.1 Lãng phí về cơ sở vật chất trang thiết bị tại nơi làm việc - - s5: 463.3.2 Lang phí về nguồn nhân lực (lao động) - 2 ¿©+z+++zx++zx+zxeex 47

3.3.3 Lãng phí do thông tin TỜI TạC 6 xxx 9 1 vn HH ng rưệt 48

3.3.4 Lãng phí về thời gian - s22 5¿5+2E+2EE+2EE2EEE2EEE2EE221 2212211221 re 49

quy trình tác nghiỆp tại COM VỊ - -c + 2k3 x1 111111 HH ng Hy rệt 63

4.2.2 Giai đoạn 2: Triển khai áp dụng thí điểm QTTG trong quy trình tác nghiệp tạiPhòng Kế hoạch — Tài chính và khoa Kinh tế chính trị 2- ¿©5252 674.2.3 Giai đoạn 3: Triển khai áp dung quản trị tinh gọn trong toàn bộ quy trình tác

nghiệp của Trường ĐH T - x1 v19 9319191 Hà HH Hưng gà G7

Kết luận chương 4 - 2-2 5£++<+EE‡EESEE2E12E157171121121111712112111111 1111 x re 69

KET LUAN 0 70TAI LIEU THAM KHAO ccccccccsssssesscsessesesecsucsesucersussrsassuceesucsesassrsassucarsucarencaveess 71

PHU LUC wieeecccccccsccsessescsscsecsesecsesecscecsucersucsrsucsesassucarsucatsusssassusassucatsacaesasansavscarsecaveees 1

DANH MỤC TỪ VIET TAT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 |ĐHKT Đại học Kinh tế

2 ĐHỌGHN Đại học Quốc gia Hà Nội

3 QTTG Quản trị tinh gọn

DANH MỤC BANG

STT Bang Nội dung Trang

1 Bảng 3.1 | Thông tin chung về đối tượng tham gia khảo sát 43

2 | Bảng3.2 | Đánh giá mức độ lãng phí về cơ sở vật chat 41

3 Bảng 3.3 | Đánh giá mức độ lãng phí về nguồn nhân lực (lao | 48

động)

4 Bang 3.4 | Đánh giá mức độ lãng phi do thông tin rời rac 49

5 Bang 3.5 | Đánh giá mức độ lãng phi về thời gian 50

6 Bang 3.6 | Đánh gia mức độ lãng phi do thao tác thừa 52

7 Bang 3.7 | Đánh giá mức độ lãng phí do sai hong 53

8 Bang 3.8 | Đánh giá mức độ lãng phí do không ứng dụng công 54

nghệ hiệu qua

9 Bảng 3.9 | Bảng tông hợp nguyên nhân gây lang phí 55

10 | Bang 4.1 | Thứ tự ưu tiên cắt giảm các loại lãng phí 63

11 Bảng 4.2 | Phiêu đánh giá về công nghệ đang sử dụng tại đơn vị 64

12 |Bảng4.3 | Bảng đánh giá công việc 66

ii

DANH MỤC BIEU DO

STT Biểu đồ Nội dung Trang

1 Biểu đồ 3.1 | Nhận diện các loại lãng phí trong quy trình tác 45

nghiệp tại Trường ĐHKT

DANH MỤC HÌNH

STT Hinh Nội dung Trang

1 Hinh 1.1 Sơ đô ngôi nhà chất lượng - Hệ thống san xuất 28

Toyota

2 Hình 2.1 Sơ đồ trình tự các bước nghiên cứu 33

3 Hình 4.1 Mô hình áp dung quan tri tinh gon 58

iii

MỞ ĐÀU

1 Tính cấp thiết của đề tàiHình thành và phát triển tại Nhật Bản từ những năm 60 của thế kỷ XX, tớinay, quản tri tinh gon đã được nhiều tổ chức lớn hoạt động trong các lĩnh vựa khácnhau từ sản xuất, kinh doanh, bán lẻ, đến cung cấp dịch vụ y tế, đào tạo, thậm chí cảhành chính công áp dụng Sự lan tỏa này ngày càng trở nên mạnh mẽ ở nhiều nước

có nền văn hóa tương đồng với Việt Nam như Thái Lan, Trung Quốc, Malaysia Điều này chứng tỏ việc bắt nhịp với xu thế quản trị tỉnh gọn cũng là một trongnhững hướng hội nhập tích cực của kinh tế Việt Nam với kinh tế thế giới

Lý thuyết quản trị đã mang lại sự thành công cho các hãng sản xuất hàng đầuthế giới như Toyota, Nissan, General Motors hay các nhà bán lẻ như Seven Eleven,

Wal-Mart là quản tri tinh gon (Lean Management) Sự khác biệt cơ bản của QTTG

là chú trọng đến tu duy quản trị - dùng trí tuệ của con người cat giảm toi da chỉ phílãng phí Đặc biệt, QTTG, ngoài hướng tới mục tiêu hiệu quả kinh tế còn chú trọngđến cả tầm nhìn chiến lược, văn hóa tổ chức thông qua các yếu tố chất lượng (Q -

Quality), chi phí (C - Cost), giao hang nhanh (D - Delivery), hướng tới bảo vệ môi trường (E - Environment) va hướng tới trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social Responsibility)

Mặc dù, quan trị tinh gon có nguồn gốc từ lĩnh vực san xuất va cụ thé làngành sản xuất 6 tô (Ohno,1988) nhưng phương pháp quản trị tinh gọn đã và dangđược áp dụng cho nhiều lĩnh vực khác, chang hạn như dich vụ công (co quan nhànước) (Krings et al., 2006), dịch vụ y tế và ngay cả lĩnh vực giáo dục (Emiliani,2004; Cristina and Felicia, 2012) Xuất phát từ tình hình thực tế của việc bị cắt giảmchi phí cho giáo duc, mức độ hai lòng thấp của nhân viên, tiến trình quản lý lạc hậu

và năng suất thấp, một số trường đại học ở Mỹ và Anh đã và đang áp dụng phương

pháp quản trị tinh gon.

Ở nước ta, tự chủ đại học được coi là xu thế phát triển tất yếu, là điều kiệncần thiết đối với các trường đại học dé tồn tại, phát triển Thực hiện tốt vấn đề tựchủ đại học sẽ mở ra những cơ hội phát triển lớn cho các trường đại học công lập

nói chung và các đại học vùng nói riêng Như vậy muốn thực hiện vấn đề tự chủ đạihọc doi hỏi các trường đại học cần có chiến lược quản trị đại học Quản tri đại họctrong bối cảnh tự chủ đã tạo cho các trường đại học những thời cơ cũng như nhữngthách thức nhất định trong quá trình phát triển.

Trường Đại học Kinh tế trực thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội (tên giao dịchtiếng Anh: University of Economics and Business - Vietnam National University,Hanoi) được thành lập theo Quyết định số 290/QD-TTg ngày 6/3/2007 của Thủtướng Chính phủ Trường đã trải qua nhiều giai đoạn chuyền đổi lịch sử và có khởinguyên từ Khoa Kinh tế Chính trị thuộc Trường Đại học Tổng hợp Hà Nội từ năm

1974 Trong suốt chặng đường hình thành và phát triển, Trường ĐHKT khôngngừng nâng cao chất lượng về đào tạo, nghiên cứu khoa học và các dịch vụ khácnhằm hướng tới mục tiêu trở thành một trường đại học định hướng nghiên cứu, daotạo nguồn nhân lực chất lượng cao trong các lĩnh vực kinh tẾ, quản ly và quản tri

kinh doanh.

Cùng với chủ trương đổi mới cơ chế tài chính đối với các đơn vị sự nghiệp

và sự giao quyền tự chủ tài chính của ĐHQG HN cho các đơn vị thành viên TrườngĐHKT đang dần xây dựng cho mình chiến lược quản trị đại học, hướng tới mục tiêu

tự chủ và phát triển Bên cạnh đó, hiện nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về mô

hình quản tri ứng dụng tại Trường ĐHKT — ĐHQG HN Chính vi vậy, việc nghiên

cứu và xây dựng một mô hình quản trị phù hợp với Trường ĐHKT là một yêu cầutất yếu xảy ra

Với sự may mắn được học tập, nghiên cứu về Quản tri tinh gon va triét ly

Quản trị tinh gọn tai Việt Nam thuộc Viện Quan trị kinh doanh, Trường DHKTcùng với việc nghiên cứu, tìm hiểu nhiều mô hình áp dụng thành công quản trị tỉnhgọn trong giáo dục trên thế giới, em nhận thấy triết ly quản tri tinh gon tại Việt Nam

có tính thiết thực va ứng dụng cao đối với thực trạng hiện nay của đơn vi Trong bàinghiên cứu này, em sẽ đi sâu phân tích thực trạng, tìm và phân loại các lãng phí tồntại trong quy trình tác nghiệp ở trường DHKT dé từ đó áp dụng quản trị tinh gọnMade in Vietnam với các công cụ và tư duy của nó nhằm góp phan hoàn thiện quy

trình tác nghiệp tại trường ĐHKT.

- _ Liệu công cụ QTTG có phù hợp dé quản trị quy trình tác nghiệp tại Trường

DHKT - DHQGHN?

Lam thé nao dé hoan thién quy trinh tac nghiép tai Truong DHKT

-DHQGHN?

2 Mục đích và nhiệm vu nghiên cứu

a Muc đích nghiên cứu

Mục đích của nghiên cứu là nhằm nhận diện các loại lãng phí đang ton tạitrong quy trình tác nghiệp tại Trường ĐHKT — ĐHQG Hà Nội, từ đó đề xuất giải

pháp hoàn thiện quy trình tac nghiệp tai đơn vi nay.

b Nhiệm vụ nghiên cứu

Một là, nghiên cứu tông quan và cơ sở lý thuyết về QTTG làm cơ sở cho xây

dựng mô hình QTTG áp dụng tại Trường DHKT — ĐHQG Hà Nội.

Hai là, nghiên cứu thực trạng quy trình tác nghiệp tại Trường ĐHKT —

ĐHQG Hà Nội.

Ba là, xây dựng mô hình QTTG áp dụng trong quy trình tác nghiệp tại

Trường ĐHKT — ĐHQG HN.

Bốn là, đưa ra các giải pháp và điều kiện cần thiết để có thể áp dụng mô hình

QTTG trong quy trình tác nghiệp tại Trường DHKT — ĐHQG HN.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối trợng nghiên cứu

Quy trình tác nghiệp tại Trường DHKT — ĐHQG HN

b Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: QTTG là một dé tài khá rộng nên tác giả chi tập trungnghiên cứu về thực trạng, nhận diện lãng phí trong quy trình tác nghiệp tại TrườngĐHKT - ĐHQG để từ đó ứng dụng công cụ tỉnh gọn (cải tiễn liên tục kaizen, 5S)nhằm giảm thiêu lang phi trong quy trình tác nghiệp tại đơn vị

Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Trường ĐHKT ĐHQG Hà Nội Cụ thể là giới hạn trong quy trình tác nghiệp tại trường ĐHKT-ĐHQGHN Nghiên cứu điển hình tại 1 phòng ban (Phòng Kế hoạch Tài chính) và 1khoa/viện (khoa Kinh tế chính trị)

Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian từ thang12/2020 đến tháng 08/2021.

4 Những đóng góp của luận văn

Kết quả nghiên cứu của luận văn có những đóng góp sau đây:

(1) Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTTG, đúc rút những phươngpháp có thé áp dụng cho lĩnh vực dich vụ giáo dục

(2) Luận văn góp phần làm sáng tỏ hơn về thực trạng quy trình tác nghiệp tạiđơn vị, qua đó sẽ giúp cho các nhà quản lý có thêm thông tin để có giải pháp cải

thiện hoạt động.

(3) Luận văn đưa ra mô hình QTTG và những giải pháp dé có thể áp dụngđược mô hình nay tại Trường DH Kinh tế nhằm mục tiêu cải tiến, nâng cao hiệu quả

hoạt động của nhà trường.

(4) Luận văn mở ra một hướng nghiên cứu ứng dụng QTTG không chỉ ở

trong sản xuất kinh doanh mà còn có thể ứng dụng ở nhiều lĩnh vực khác của đời

song, kinh tế, xã hội, cu thé là lĩnh vực giáo dục.

(5) Luận văn là tài liệu tham khảo cho các nha khoa học, nhà quản lý, giảng

viên và sinh viên liên quan đến lĩnh vực quản trị nói chung và QTTG nói riêng

5 Két cấu của luận vănNgoài phần Tóm tắt, Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo và Phụ lục, cấutrúc của luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận chung về quản

trị tinh gon.

Chương 2: Thiết kế và phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Ung dụng quản trị tinh gọn trong quy trình tác nghiệp tại TrườngĐại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

CHƯƠNG 1 : TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CUU VA CƠ SỞ LÝ

LUẬN CHUNG VE QUAN TRI TINH GON

1.1 Téng quan vé quan tri tinh gon

1.1.1 Các nghién cứu ngoài nước

Có thé nói khởi nguồn của quản trị tinh gọn là từ lý thuyết phân công lao

động cua Adam Smith, đó là cách thức chia nhỏ công việc lớn thành các công việc

phụ cho nhiều người cùng thực hiện thay vì một người làm công việc lớn Điều này

đã giúp các nhà sản xuất nâng cao hiệu quả lao động và tiết kiệm thời gian

Lý thuyết về quản trị tinh gọn tiếp tục được Frederick Taylor - kỹ sư cơ khíngười Mỹ góp phần xây dựng lên với quản điểm "quản lý theo khoa học" Ông chorang dé nâng cao năng suất công nghiệp, cần nghiên cứu cần thận quá trình làm việc

để khai thác chính xác chuỗi thao tác và "làm theo cách tốt nhất"

Thuật ngữ QTTG đã trở nên quen thuộc và gắn với ý nghĩa cải tiến quy trìnhhay hệ thống tinh gọn từ khi Jame P.Womack và Daniel T.Jones xuất bản cuốn

“Lean thinking: Loại bỏ lăng phí và nâng cao giá trị cho tổ chức ” rat thành côngtrên thé giới (Womack, Jones, 2003) Trước đó QTTG được phát triển bởi HenryFord và dựa trên hệ thống sản xuất của Toyota được xây dựng bởi Kiichiro Toyoda

vào những năm 1930.

Sau đây là một số nghiên cứu tiêu biểu:

Jens J Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard-Park (2006), trong tác phẩm: “Sdn xuấttinh gọn, 6 Sigma, quan lý chất lượng toàn diện và văn hóa doanh nghiệp” (Leanproduction, Six Sigma quality, TQM and company culture) đã cho thấy triết lySXTG và 6 Sigma cơ bản giống nhau, có chung nguồn gốc quan lý chất lượng tổngthé (TQM - Total Quality Management) của Nhật Bản Bên cạnh đó, tác giả cònkhang định SXTG và 6 Sigma là các công cụ mới thay thé cho TQM, đồng thời tácgiả cũng chỉ ra rằng đôi khi tập trung quá nhiều vào công cụ đào tạo con người mà đã

bỏ qua ý thức, hiéu biết của họ

Michael A Lewis (2000) “Sản xuất tin gọn và lợi thé cạnh tranh bên vững”(Lean production and sustainable competitive advantage) đã phân tích chỉ tiết về

SXTG, 6 Sigma và TQM, đồng thời đi sâu vào ba trường hợp cụ thể để kết luậnrằng SXTG góp phan nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức Tác giảcũng đưa ra một số đề xuất làm tiền đề cho các nghiên cứu sau này.

Hiroshi Katayama, David Bennett (1996) “Sản xuất tinh gọn trong thé giớicạnh tranh thay đổi: Viễn cảnh Nhật Ban” (Lean production in a changing

competitive world: A Japanese perspective) đã phan tích các khái niệm co ban cua

SXTG và xu hướng cua Nhật Bản, giải thích được tai sao trong giai đoạn khủng

hoảng, các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài lại ảnh hưởng đến khả năng tồntại của SXTG ở Nhật Bản Nhóm tác giả cũng đi khảo sát bốn trường hợp cụ thé détìm ra các vấn đề trong việc áp dụng SXTG ở Nhật Bản và đưa ra một số khái niệmmới phù hợp với điều kiện môi trường

Yang Pingyu, Yu yu (2010) “Những rào cản trong việc áp dụng sản xuấttỉnh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa và một số giải pháp: Trường hợp các

doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Wenzhou” (The barriers to SMEs’ implementation of

lean production and countermeasures - Based on SME in Wenzhou) bằng việc khảosát các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thành phố Wenzhou, nhóm tác giả phân tíchnhững khó khăn mà tô chức gặp phải khi áp dụng SXTG, từ đó đưa ra một số giảipháp tập trung vào bốn điểm bao gồm: i) Sự quan tâm của ban lãnh đạo, ii) kỹ nănggiao tiếp, iii) t6 chức dao tạo và iv) xây dựng hệ thống đánh giá năng suất

Chứng minh cho tính hiệu quả của QTTG, trên thế giới đã có nhiều học giảnghiên cứu về các yếu tô giúp triển khai QTTG thành công cũng như các phươngpháp giúp tổ chức đánh giá hiệu quả và mức độ “tinh gọn” của tổ chức

Mô hình sớm nhất được đưa ra năm 1995 bởi Day Tác giả này đã đề cập đếnhai yêu tổ được xem là quan trọng nhất giúp tô chức triển khai QTTG thành công làvai trò dan dat của lãnh đạo và sự sẵn sang thay đổi văn hóa doanh nghiệp SorianoMeier và Forrester (2002) chỉ ra hiệu quả lãnh đạo, khả năng giải quyết van dé theonhóm, hoạt động đảo tạo và trao quyền cho nhân viên là các yếu tố ảnh hưởng chínhđến hiệu quả triển khai JIT hay Just-in-time (Nguyên tắc tức thời) và TQM

Với các nguồn lực hạn chế (Finch, 1986; Lee, 2004), việc áp dụng QTTG

trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang là hướng di phù hop va đã được chứng

minh bằng thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới (Panizzolo, 1998; Lee, 1997).Đây là phương pháp quản trị có thé giúp các tô chức tận dụng các nguồn lực bêntrong để cải thiện năng lực sản xuất và đáp ứng được yêu cầu của khách hàng(Golhar và cộng sự, 1990) Các doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể áp dụng QTTGbăng việc bắt đầu áp dụng các công cụ cơ bản và không đòi hỏi sự đầu tư nhiều như5S, Kaizen, Quản lý băng công cụ trực quan, Cân bằng luồng sản xuất (Lee, 1997;

Gunasekaran và cộng sự, 2000; Rothenberg và Cost, 2004).

Cumming (2004) và Shetty (2002) một lần nữa cùng nhau chi ra ba yếu tổquan trọng dẫn đến triển khai quản trị tỉnh gọn thành công là con người, công nghệ

và hệ thong Ba yêu tô chính này tiếp tục được diễn giải bằng bay yếu tố phụ là: Tập

trung vào khách hàng, nhân sự, văn hóa, xây dựng chất lượng, tiêu chuẩn hóa, cải

tiễn liên tục và hạn chế lãng phí Năm 2012, một nghiên cứu tổng quan được thựchiện bởi Kyle nhằm tông hợp tat cả các nghiên cứu về “tinh gọn” bao gồm cả SXTG

và QTTG nhằm giúp các học giả sau này thuận lợi hơn trong việc tìm kiếm tai liệu

về “tinh gọn” Tác giả này đã kết luận lỗ hồng lớn nhất còn đang tồn tại trong hệthống các nghiên cứu về “tinh gọn” chính là sự kết nối giữa lý thuyết về tư duy này

và thực tế áp dụng tại tổ chức Bên cạnh đó, sự thiếu sót thứ hai chính là nhữngnghiên cứu về cách sử dụng nguồn nhân lực hiệu qua dé phát huy tác dụng của tư

duy “tinh gọn”.

1.1.2 Các nghién cứu trong nước

Trong nghiên cứu của mình tác giả Nguyễn Đăng Minh (2015) đã nêu rakhái niệm cơ bản về quản trị tinh gọn, kinh nghiệm quốc tế áp dụng quản trị tinh

gọn va hàm ý cho Việt Nam Tác gia đưa ra những thực trạng áp dụng quản tri tinh

gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay và từ đó đưa ra một vải ý kiến và một

số giải pháp nhằm tăng tính hiệu quả của việc áp dụng quản trị tỉnh gọn vào doanhnghiệp Việt Nam Tác giả chỉ ra rằng, bài học thành công của các quốc gia pháttriển đi trước cho thay chúng ta không thé áp dụng máy móc bat kỳ tư duy phương

thức quản trị nào, mỗi doanh nghiệp tùy điều kiện và bối cảnh cần phải tìm ra

phương pháp áp dụng linh hoạt và phù hợp với thực tế sinh động của mình Nóicách khác, kinh nghiệm quốc tế chỉ mang tính tham khảo Đối với quản trị tinh gọncũng vậy, đất nước Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêngcần nghiên cứu, tìm ra mô hình quản trị quốc gia, quản trị doanh nghiệp tinh gọn

“Made in Việt Nam” phù hợp với văn hóa tổ chức, đặc điểm lao động và con ngườiViệt Nam Nghiên cứu Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh (2014) đã đề cập tới

việc xây dựng những mô hình áp dụng quản trị tính gọn vào các doanh nghiệp nhỏ

và vừa Việt Nam dựa trên thực trạng của doanh nghiệp Nghiên cứu cũng đưa ra

một sơ đồ phương pháp nghiên cứu khoa học đã được kiểm chứng chỉnh sửa phùhợp với các doanh nghiệp Việt Nam, có thể tham khảo, vận dụng cho các nghiên

cứu khác cũng như của luận văn.

Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) đã chỉ ra thực trạng của việc áp dụng5S tại SMEs Việt Nam thông qua khảo sát 52 doanh nghiệp Bằng phương phápphân tích nhân qua SWHYS, nhóm tác giả tìm ra các nguyên nhân gốc rễ của van đềton tại trong hiện trang áp dụng 5S tại 52 doanh nghiệp, đồng thời khuyến nghị đưachữ S thứ 5 thành Tâm Thé, làm trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại

Phương Ngọc (2012) đã nêu ra những thách thức mà ngân hàng cần đối mặttrong thời gian tới như: Cải tiến các dịch vụ tiêu chuẩn (Improve service standards);

Tự động hóa công việc thủ công (Automate manual tasks); Thu hút và giữ nhân viên (Attract and retain staffs); Tăng lợi nhuận (Increase profitability); Giảm các công đoạn (Reduce cycle time); Hướng tới khách hàng trung thành (Drive customer loyalty); Giảm bớt chi phí phục vụ và bán hàng (Reduce cost to serve and sell);

Giảm bớt gánh nặng về hành chính (Reduce administrative burden); Nâng cao giátrị cho cô đông (Improve share holder value) va đưa ra phương pháp quản tri Lean

áp dụng trong quá trình kinh doanh dịch vụ ngân hàng để tạo ra hiệu quả với

phương châm “Doing more — With less” (Tăng hiệu quả - Giảm quy trình thừa).

Giảm quy trình thừa ở NHTM được nhấn mạnh ở nhiều khía cạnh, chăng hạn: Giảm

bộ chủng loại tiền mặt và giao nhận kiểm đếm (Less cash collections anddeliveries); Giảm nắm giữ tiền mặt (Less physical cash held); Giảm thời gian hư

hỏng (Less down time); Giảm các quy trình thủ công (Less manual processes);

Giảm sử dụng giấy tờ (Less paper produced); Giảm di chuyển (Less footsteps) Tácgiả cũng đã nêu ra tiến trình của phương pháp gồm một số bước: Xác định, dolường, phân tích, cải tiến và kiểm soát

Năm 2010, các tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng đãtrình bày tong quan về phương pháp SXTG và bốn bước cơ bản dé một tổ chức batđầu triển khai Tuy nhiên tài liệu này chưa đề cập chỉ tiết đến các yếu tố mềm của tôchức như nguồn nhân lực hay các bước chuẩn bị dé có thé thực hiện được

Với nguồn tài liệu tham khảo trong nước về quản trị tỉnh gọn đã có rất nhiềutác giả nghiên cứu, đầy đủ và mang tính áp dụng thực tế cao nhất là của nhómnghiên cứu “Quản trị tinh gọn vào hoạt động của các tô chức tại Việt Nam” đượcthành lập tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội do TS NguyễnĐăng Minh làm trưởng nhóm Nhóm nghiên cứu đã đưa ra rất nhiều quan điểm và

phương pháp áp dụng quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam với mục

tiêu: (1) Dua quan trị tinh gọn vào doanh nghiệp/ tổ chức Việt sao cho người Việt

sử dụng lâu dài và biến nó thành lợi thế kinh doanh; (2) Nhân rộng thành cộng đồngcác “nhà kinh doanh tỉnh gọn” Tư tưởng xuyên suốt của nhóm là “Quản trị tỉnh gọnMade in Vietnam” hay nói cách khác, các kinh nghiệm, khung lý thuyết quản trịtinh gọn từ các nước phát triển khác muốn áp dụng vào Việt Nam thì cần biến đổisao cho phù hợp với người Việt, với phong tục, văn hóa, đậm đà hương sắc trí tuệViệt Như câu danh ngôn đầu tiên trong cuốn sách “Quản trị tinh gọn tại Việt Namđường tới thành công” của mình, TS Nguyễn Dang Minh có viết “Nền tang dé giảiquyết mọi van đề năm ở thái độ tiếp nhận và khả năng suy nghĩ vượt khỏi lối mòn”.1.2 Cơ sở lý luận chung về quản trị tỉnh gọn

1.2.1 Khái niệm về quản trị tỉnh gọn

Hình thành và phát triển tại Nhật Bản từ những năm 60 của thế kỷ trước, tớinay QTTG đã được nhiều tổ chức lớn hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau từ sảnxuất kinh doanh, bán lẻ đến cung cấp dịch vụ y tế, đào tạo, thậm chí cả hành chính

công nghiên cứu và ứng dụng Sự lan tỏa này càng ngày cảng trở nên mạnh mẽ ở

nhiều nước có nền văn hóa tương đồng với Việt Nam như Thái Lan, Trung Quốc,Malaysia QTTG đang trở thành xu hướng quản trị mới của thế kỷ XXI, do đóviệc bắt nhịp với xu thế QTTG cũng đang là một trong những hướng hội nhập tíchcực của kinh tế Việt Nam với thế giới (Dankbaar, 1997).

QTTG là phương pháp quan trị hướng tới đáp ứng tối đa nhu cầu của kháchhàng và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua cắt giảm tối đa lãng phí

(Womack, 1990; Rao, 1999).

Quản trị tinh gon (Lean Management) trong tiếng Anh tir “Lean” có nghĩa là

sự tinh gon, mach lạc, còn từ “Management” là sự quản ly Lean Management có

nghĩa là tư duy quản trị tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tổ chức băng cáchdùng trí tuệ của con người nham cắt giảm tối đa chi phí lãng phí (Nguyễn ĐăngMinh và ctv., 2013) Womack et al (1990) đã định nghĩa “Sản xuất tinh gọn” là một

hệ thống các phương pháp được áp dụng trong doanh nghiệp nhằm loại bỏ lãng phí

và giảm thiểu thời gian sản xuất, nâng cao năng suất và lợi nhuận Đồng thời, cáctác giả cũng khang định rang hệ thống sản xuất tinh gọn sẽ phát triển không chitrong các doanh nghiệp sản xuất mà còn trong các doanh nghiệp dịch vụ từ dịch vụ

y tế đến dịch vụ phân phối bán lẻ Thực tế đã chứng minh được tính hiệu quả khi ápdụng hệ thống sản xuất tinh gọn trong các ngành dịch vụ trên thế giới Khi lý thuyếtsản xuất tinh gọn trở nên phô biến đối với các công ty dịch vụ từ dịch vụ công chođến dịch vụ tư, lý thuyết sản xuất tỉnh gọn đã được nghiên cứu và phát triển thành

mô hình quản tri tinh gon.

Hoạt động QTTG bao gồm nhiều công cụ hỗ trợ như 5S, Kaizen, Mieruka(Quản ly bằng công cụ trực quan), Just-in-time hay JIT (Nguyên tắc tức thời),Heijunka (Bình chuẩn hóa), TQM (Total Quality Control - Quản lý chất lượng tổngthể), TPM (Total Productivity Maintenance - Duy trì năng suất tổng thể) Tuynhiên, tại hầu hết các quốc gia, các t6 chức mới bắt đầu áp dụng QTTG với một vàicông cụ cơ bản, hướng áp dụng linh hoạt theo đặc điểm kinh doanh và văn hóa doanh

nghiệp (Braglia và cộng sự, 2006; Salem và cộng sự, 2006; Shah và Ward, 2007).

Thuật ngữ “Lean manufacturing” hay “Lean production” nghĩa là “sản xuấttinh gọn” lần đầu xuất hiện năm 1990, trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đôi thé

10

giới” (The machine that changed the world) của các tác giả Daniel Jones, James

Womack và Danile Roos Trong cuốn sách này, các tác giả đã định nghĩa SXTG là

“một hệ thống các phương pháp được áp dụng trong doanh nghiệp nhằm loại bỏlãng phí và giảm thiêu thời gian sản xuất, nâng cao năng suất và lợi nhuận”

QTTG ra đời và hình thành gắn liền với hệ thống sản xuất của Toyota (TPShay Toyota Production System), khi “Sự giới hạn về vốn đã thôi thúc họ phát triểnnhững máy móc có tính linh hoạt, có kích thước nhỏ gọn va dé dàng chuyền đổitrong quá trình sản xuất Bên cạnh đó, chế độ đãi ngộ đối với người lao động làmviệc lâu dai cho một tổ chức đã tạo nên hình ảnh tổ chức như là cộng đồng sống đãgiúp cho người lao động đóng góp nhiệt tình và tham gia trong việc giải quyếtnhững khó khăn cho tổ chức” (Dennis, 2007)

QTTG là “tư duy quản trị tao ra lợi nhuận/giá tri gia tăng cho doanh nghiệp

bằng cách dùng trí tuệ của con người cắt giảm tối đa chi phi lãng phí” (NguyễnHồng Sơn, Phan Chí Anh, trang 222)

QTTG là một hệ thống các công cụ và phương pháp quản lý nhăm liên tụcloại bỏ tất cả những lãng phí, những bat hợp lý trong quá trình hoạt động dé giảm

chi phi sản xuât, tăng sản lượng, rút ngăn thời gian sản xuât.

Hộp 1.1 Hệ thông Sản xuất Toyota và Phương pháp sản xuất tỉnh gọn

Hệ thống sản xuất Toyota (TPS hay Toyota Production System) là mộtphương pháp sản xuất độc đáo Day là nền tảng cho hau hết trào lưu SXTG chi phốicác khuynh hướng sản xuất (cùng với 6 Sigma) trong khoảng 10 năm qua Mặc dùtrào lưu SXTG có ảnh hưởng cực kỳ to lớn, tôi muốn nói trong cuốn sách này rằnghau hết tat cả nỗ lực tiến hành SX7G vẫn dường như khá hời hợt Lý do là đại đa SỐcác công ty đã quá tập trung vào những công cụ như 5S và nguyén tắc tức thời (just-in-time hay JIT), mà không hiểu rang SXTG là một hệ thống toàn diện cần thể hiệnxuyên suốt nền văn hoá của công ty Ở hầu hết các công ty có thực hiện SXTG, bộphận quản lý cấp cao lại không tham gia vào các hoạt động sản xuất hàng ngày cũngnhư cdi tiến liên tục, vốn là một phan của phương pháp SXTG Phương pháp của

Toyota hoàn toàn khác.

11

Hiểu một cách chính xác, một công ty với chiến lược SX7G là gì? Bạn có thểcho rằng đó là kết quả cuối cùng của việc áp dụng TPS vào tat cả các lĩnh vực kinhdoanh James Womack và Daniel Jones trong cuốn Tw duy tinh gon đã định nghĩa

về SXTG như một tiến trình gồm năm bước: Xác định giá trị theo quan điểm khách

hàng xác định quy trình chuỗi giá trị, làm cho chuỗi giá trị hoạt động trơn tru, lôi

kéo khách hàng, phan đấu cho su vượt trội Đề trở thành nhà SXTG cần có cáchnghĩ tập trung vào việc sản xuất chuỗi sản pham thông qua quy trình tạo giá trị giatăng liên tục (chuỗi sản phẩm liền mạch), hệ thống kéo (pull system) được phản anh

từ nhu cầu khách hàng, bằng cách chỉ sản xuất đủ số lượng đơn vị linh kiện mà quytrình tiếp theo sẽ lấy đi với thời gian ngắn nhất, là nền văn hoá mà ở đó mọi laođộng luôn cô gắng dé cải tiến

Tatichi Ohno, người sang lập TPS, nói về SXTG một cách súc tích:

Tat cả những gì chúng tôi dang làm là xem xét thời hạn từ lúc nhận đơn đặthàng cho đến khi chúng tôi thu được tiên Va ching tôi dang rút ngắn thời han đóbằng cách bỏ qua những công đoạn thừa không mang lại giá trị gia tăng nào

(Ohno, 1988).

Nguồn: (Liker, 2004, trang 31)

QTTG cung cấp các công cụ/phương pháp (5S, Kaizen, Quản lý bằng công

cụ trực quan ) giúp tô chức nhận thức được những /Zng phi đang tồn tại trong quatrình hoạt động, từ đó tiễn tới loại bỏ các lãng phí này dé nâng cao hiệu quả hoạtđộng của minh Đây là triết lý quản lý đã được nhiều tổ chức nổi tiếng trên thế giới

áp dụng thành công, điển hình là các nhà sản xuất lớn như: Honda, Toyota, Nissan,

GM, Ford Các nhà bán lẻ như Seven Eleven, Family Mart QTTG sẽ giúp tôchức nhận diện và loại trừ hiệu quả các loại lãng phí trong cả sản xuất và kinhdoanh, đặt con người làm trung tâm của sự sáng tạo cải tiễn, tạo ra môi trường laođộng với tâm thế tốt làm việc hiệu quả làm việc cao Hệ thống quản lý này sẽ giúp

tổ chức sử dụng tối ưu các nguồn lực bao gồm cả con người, nguyên vật liệu, thờigian và vốn, từ đó nâng cao hiệu qua sản xuất, kinh doanh cũng như lợi nhuận cho

tổ chức phát triển bền vững

12

QTTG thông qua phương pháp cải tiến liên tục, hướng đến phục vụ chínhxác các nhu cầu của khách hang đồng thời tăng năng suất và giảm chi phi sản xuất.Hiểu được những gì khách hàng mong muốn, phản hồi là điểm xuất phát củaQTTG Phương pháp này định hình các giá trị mà khách hàng mong muốn nhậnđược bằng cách phân tích sản phẩm và tối ưu hóa quy trình sản xuất từ góc nhìn củakhách hàng.

1.2.2 Lợi ích của quản tri tinh gon

1.2.2.1 Quản trị tỉnh gọn làm thay đổi tư duy về quản trị

QTTG là tư duy quản trị mới, xuất phát từ phương pháp SXTG - một phươngpháp đang được rất nhiều các tổ chức sản xuất lớn trên thế giới áp dụng Trong đó,SXTG là một hệ thống các phương pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối

đa sự lãng phí thông qua tập trung vào chính xác những gì khách hàng mong muốn

Được bắt nguồn sâu xa từ lý luận về phân công lao động của Adam Smith, lýthuyết này đã giúp các nhà sản xuất nâng cao hiệu quả lao động cao hơn, tiết kiệmthời gian sản xuất băng cách thay vì phân một công việc lớn cho một người làm, nóđược chia nhỏ thành các công việc phụ cho nhiều người cùng thực hiện Sau đó, EliWhitney (1765-1825), người đầu tiên đặt ra tiêu chuẩn cho việc chế tạo súng ở Mỹ,

đã đặt ra tiêu chuẩn cho sản phâm đề dựa vào đó, các nhà sản xuất hoàn thành côngviệc tốt hơn Người đóng góp thứ ba trong lịch sử hình thành lý thuyết về QTTG là

Federick Taylor - một kỹ sư cơ khí người Mỹ - được coi là cha đẻ của “quản lý theo

khoa học”, ông cho rằng để nâng cao năng suất công nghiệp, cần nghiên cứu cầnthận quá trình làm việc dé khai thác chính xác chuỗi thao tác và “làm theo cách tốtnhất” Người có công hiến to lớn tiếp theo chính là Henry Ford (1863-1947), ôngkhông chỉ làm nên cuộc cách mạng trong nền công nghiệp Hoa Kỳ mà còn là cha đẻcủa phương pháp sản xuất hàng loạt, nền tảng cho tư duy QTTG ngày nay Là ngườiđầu tiên áp dụng dây chuyền lắp ráp, đồng thời đã kết hợp các tư tưởng tiến bộ của

ba thiên tài đi trước: Thuyết phân chia lao động của Adam Smith, đặt ra tiêu chuẩncho từng bộ phận của Eli Whitney và việc “Jam theo cách tốt nhất” của FederickTaylor, Henry Ford đã tạo ra bước ngoặt lớn trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô

13

Tiếp theo là Kiichiro Toyoda (1894-1952), người đã học hỏi từ hệ thống và cáchlàm của Ford, áp dụng ý tưởng về JIT và đưa vào công ty ô tô Toyota, cùng vớicách sử dụng dây chuyền sản xuất Edward Deming (1900-1993) là cái tên tiếp theođược nhắc đến, người đưa ra quy trình “Plan - Do - Check - Act” (Tạm dịch: Hoạchđịnh - Thực hiện - Kiểm tra - Khắc phục) mà đến nay vẫn đang được áp dụng rộngrãi trên thế giới, bên cạnh đó là quan điểm về quản lý chất lượng hiện đại - nền tảngquan trọng cho quản lý chất lượng trong QTTG hiện nay Người có đóng góp quantrọng tiếp theo là Taiichi Ohno, cha đẻ của Phương thức sản xuất Toyota (TPS),phát triển chi tiết hơn về khái niệm JIT và Jidoka cũng như cách kết hợp chúngtrong sản xuất.

Như vậy QTTG là làm thay đôi tư duy quan trị truyền thống theo hướng hiệuqua mà cu thé qua các phương pháp làm giảm chi phí sản xuất và làm biến đổi tưduy và nhận lực của các thành viên tổ chức Mỗi nhân viên/công nhân trực tiếp hoặcgián tiếp tham gia vào quá trình tạo sản phâm hoặc cung cấp dịch vụ sẽ có nhậnthức, tư duy rõ ràng về khái niệm “giá trị” và các hoạt động gia tăng giá trị chokhách hàng trong công việc của mình, từ đó tích cực đóng góp vào chuỗi giá trị củatoàn tô chức dé cung cấp cho khách hàng theo nguyên tắc Chất lượng ngay từnguồn (Quality at source)

QTTG rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/cung cấp dịch vụ (Cycle time)nhờ hợp lý hóa các quá trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt độngkhông gia tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn, rút ngắnthời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (Set-up time) và thời gian chuyền đổi việcsản xuất các sản phâm khác nhau (Change-over time)

QTTG giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cầnthiết, kế cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/Work inprocess) lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT

QTTG nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt băng thông qua các công cụhữu ích như TPM (Total Productive Maintenance - Duy trì năng suất tông thé), bốtrí sản xuất theo Mô hình tế bào (Cell Manufacturing)

14

QTTG tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áplực lên các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng củathị trường thông qua thực hành cân băng sản xuất (Level loading) mỗi khi tổ chức

đã đạt được kết quả tốt về thời gian chuyền đổi sản xuất Khả năng giao hàng đúng

hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo.

Khi thời gian sản xuất (Lead time) và thời gian chu trình (Cycle time) đượccải thiện, khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sản lượng sản phẩm cũng sẽ

được cải thiện với nguồn lực cơ sở vật chất hiện có.

Khi áp dụng QTTG, doanh nghiệp có thé phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm

lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), từ đó sử dụng các công cụ và phương pháp

khoa học để giảm thiêu tối đa các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong quátrình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2014,

trang 65).

1.2.2.2 Quản trị tỉnh gọn trong việc cắt giảm lãng phí

QTTG cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểu

tình trạng phế phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầuvào, trong đó có cả việc tăng năng suất lao động/hiệu suất làm việc của nhân viên

thông qua giảm chờ đợi (giữa người - người; giữa người - máy móc), giảm di

chuyên, giảm các thao tác thừa trong quá trình làm việc/vận hành

Nguyên thủy có bảy loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ thống sản xuấtToyota (TPS) Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi nhữngngười thực hành QTTG, nhìn chung bao gồm các loại sau (Taiichi Ohno, 1988):

(1) Sản xuất dư thừa ( Over-production) - San xuất du thừa tức san xuấtnhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết Việcnày làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủngloại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấuhay bỏ đi dưới dạng phế liệu Tuy nhiên, trong một số trường hop thì lượng bánthành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý, ké

cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng QTTG

15

(2) Khuyết tật (Defects) - Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làmtăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấpthông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quánhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.

(3) Tôn kho (Inventory) - Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cầnthiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho phụ trộidẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệkhuyết tật cao hơn

(4) Di chuyển (Transportation) - Di chuyển ở đây nói đến bat kỳ sự chuyênđộng nguyên vật liệu nào không tao ra giá tri tăng thêm cho sản phẩm chăng hạnnhư việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyểnnguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sảnphẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp Việc

di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dai thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đếnviệc sử dung lao động và mặt băng kém hiệu quả và có thé gây nên những đình trệtrong sản xuất

(5) Cho đợi (Waiting) - Chờ doi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn

rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trìhoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợilàm tăng thêm chi phí đáng ké do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị

sản lượng bị tăng lên.

(6) Thao tác (Motion) - Bất kỳ các chuyên động tay chân hay việc đi lạikhông cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm.Chăng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí cácchuyên động cơ thé không cần thiết hay bat tiện do quy trình thao tác được thiết kếkém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân

(7) Sửa sai (Correction) - Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được

làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ

gây nên việc sử dụng lao động và thiệt bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luông

16

sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra,các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kếcủa cấp quan lý va vì vậy làm tăng thêm chi phí quan lý sản xuất chung.

(8) Gia công thừa (Over-processing) - Gia công thừa tức tiễn hành nhiềucông việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng haycông năng của sản pham - ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểmtrên sản phâm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm

(9) Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) - Day là trường hợp khithông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũngbao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giảiquyết vấn đề, v.v Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắcnghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, phamau có thé làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi docác lần thử sai tốn rất nhiều thời gian

Tìm ra chín loại lãng phí này là mục tiêu cơ bản thực hiện QTTG Loại bỏ

hoặc giảm liên tục các lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành QTTG Việcloại bỏ hoặc giảm liên tục các lãng phí này sẽ giảm được chi phí sản xuất va chutrình sản xuất đáng kê Phân tích nguyên nhân gốc rễ của từng lãng phí nay sẽ giúpbạn có được công cụ QTTG phù hợp để giải quyết các nguyên nhân đã xác địnhđược Ví dụ: Nếu các khoảng thời gian làm ra sản phẩm lâu và lỡ thời hạn giao hàng

là những khâu chính yếu thì khi xác định các lý do tiềm ấn có thé chú ý tới như: Cácgiai đoạn chuẩn bị cho đơn hàng, thời gian ngừng máy, nghỉ không phép của nhânviên, công nhân, nhà cung ứng giao hàng trễ, các vấn đề chất lượng hoặc sản xuấtthừa dẫn tới hàng hoá bị tồn kho

Nhiều lãng phí có thể xuất phát từ các biến thiên trong các quá trình sản xuất.Các công cụ thống kê, bao gồm cả phương pháp DMAIC (Define - Measure -Analyse - Improve - Control) (Tam dịch: xác định, đo lường, phân tích, cải tiễn,kiểm soát) của 6 Sigma có thé phù hợp dé giải quyết các lãng phí trên

Vì thế QTTG và 6 Sigma không loại trừ lẫn nhau mà còn bổ sung cho nhau.Một số tổ chức sử dụng kết hợp hài hoà giữa QTTG, 6 Sigma, Lý thuyết cản trở

17

(Theory of constraints) và TQM trong nỗ lực phan dau nhằm cải tiến thường xuyên

và tạo ra lợi thế cạnh tranh

1.2.3 Các công cụ của quản trị tinh gọn

Mô hình quản tri tinh gọn tập trung vào việc phát hiện, nhận diện lãng phí

(gồm lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), sau đó sử dụng các công cụ và phươngpháp khoa học để giảm thiêu tối đa các hoạt động không tạo ra giá tri tăng thêmtrong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.3.1 Các loại lãng phí trong quản trị tỉnh gọn

Ban đầu có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ thống sản xuất Toyota(Toyota Production System-TPS), tiếp đó Liker (2004) đã đề xuất 8 loại lãng phí Tuynhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành LeanManufacturing trong lĩnh vực sản xuất Nhìn chung, theo Hoàng Văn Hải và ctv (2014)

và Nguyễn Đăng Minh và ctv (2014), các loại lãng phí bao gồm:

- Sản xuất dự thừa: Là việc sản xuất nhiều hơn hay sớm hơn những gì đượcyêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sảnphẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phảibán đi các sản phâm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu

- Khiém khuyết: Là việc sản xuất các bộ phận khiếm khuyết hoặc hiệuchỉnh, chăng hạn như sửa chữa hoặc làm lại, phế liệu, sản xuất thay thế Việc kiểmtra khiếm khuyết đồng nghĩa với sự lãng phí thời gian và sức lực, thực hiện việc xử

lý không đáng có Bên cạnh các khiếm khuyết về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chỉphí hàng bán, khiếm khuyết cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tinsai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiềunguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết

- Ton kho: Lang phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyênvật liệu, bán thành phẩm và thành phâm Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chỉ phí tàichính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quan cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn

- Di chuyển: Di chuyển ở đây nói đến bat kỳ sự chuyển động nguyên vật

liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm, chăng hạn như việc vận

18

chuyên nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyên nguyên vậtliệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhằm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu racủa một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp Việc di chuyêngiữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sửdụng lao động va mặt bang kém hiệu quả và có thé gây nên những đình tré trongsản xuất.

- Chờ đợi: Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắcnghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợtgia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chỉ phíđáng ké do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vi sản lượng bị tăng lên

- Thao tac: Bat kỳ các chuyên động tay chân hay việc đi lại không can thiếtcủa các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chăng hạn, việc đilại khắp xưởng dé tìm dụng cụ làm việc hay thậm chi các chuyền động cơ thé khôngcần thiết hay bat tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém, làm chậm tốc độ làmviệc của công nhân.

- Stra sai: Sửa sai hay gia công lại là khi một việc phải được làm lại bởi vì

nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc

sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuấtthông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra, các vấn

đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng ké của cấpquan lý và vì vậy làm tăng thêm chi phi quản lý sản xuất chung

- Gia công thừa: Gia công thừa tức là tiến hành nhiều công việc gia cônghơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sảnphẩm - ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm màkhách hàng không yêu cầu và không quan tâm

- Kiến thức rời rac: Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không cósẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tụcquy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết van dé Thiếu những thông tinchính xác thường gây ra phế pham và tắc nghẽn luồng sản xuất

19

- Không khai thác sức sảng tạo của người lao động: Việc không thu hút

hoặc lắng nghe công nhân của mình có nghĩa là bạn đang đánh mất thời gian, ýtưởng, kỹ năng, sự đổi mới và cơ hội học hỏi

1.2.3.2 Mô hình 5S

a Các thành phan của mô hình 5Š

5S bắt nguon từ 5 từ tiếng Nhật bắt dau với chữ “S” bao gồm Seiri, Seiton,

Seiso, Seiketsu và Shitsuke Tại các nước khác nhau, 5S được dịch thành các từ khác

nhau, tuy nhiên, về cơ bản ý nghĩa của chúng không thay đổi Trong tiếng Anh, 5S

được dịch sang các từ tương ứng là Sort, Straighten, Shine, Systemise va Sustain.

Trong tiếng Việt, 5S bao gồm: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc và sẵn sàng (Phan

Chí Anh, 2008; Nguyễn Đăng Minh và ctv., 2013; Hà Thanh Hải và ctv., 2014).

- Seiri (Sang lọc): Seiri co nghĩa là phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật tự.Đây chính là bước đầu tiên cần phải làm trong thực hành 5S Nội dung chính trongSeiri là phân loại, di dời những vật dung không cần thiết ở nơi làm việc Nhiệm vụ củaSeiri chính là phân loại các vật dung cần thiết và các vật dụng không cần thiết, từ đó didời hoặc thanh lý những vật dụng không cần thiết nhằm tạo nên một môi trường làmviệc khoa học Một trong những cách thông dụng dé thực hiện việc “Sang lọc” là sửdụng “thẻ đỏ”, bất cứ các vật dụng nào không cần thiết cho công việc sẽ được gắn thẻngay lập tức Kết thúc quá trình này người phụ trách mỗi bộ phận có vật dụng gắn thẻ

đỏ sẽ xem tại sao nó vẫn ở khu vực của mình, sau đó là việc đưa ra quyết định loại bỏ

hay tiếp tục giữ vật dụng đó theo cách nhất định Với hoạt động trong Seiri, mọi thứ sẽđược phân loại một cách khoa học, từ đó có thể giảm thiểu lãng phí, đồng thời tạo nên

môi trường làm việc khoa học và an toàn hơn.

- Seiton (sắp xếp): Trong tiếng Nhật, Seiton có nghĩa là sắp xếp moi thứgọn gàng va có trật tự Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết, công việctiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dé tim, dễthay, dé lay va dé tra lại Thông thường việc nay sẽ bat đầu bang việc xem xét côngdụng và tan suất sử dung các vật dung còn lai, từ đó quyết định nên dé chúng gầnnhau hay không? Cần dé chúng gan hay xa nơi làm việc? Bên cạnh đó, công việc

20

này cũng cần phải thực hiện dựa trên việc phân tích trình tự sao cho giảm thiểu thờigian di chuyển giữa các quá trình trong hệ thống Ở bước này, các vật dụng cầnđược xác định vị trí sao cho dễ định vị nhất, theo nguyên tắc quản lý trực quan:

“một vị trí cho mỗi vật dụng, mỗi vật dụng có một vị trí duy nhất” Một điểm cầnchú ý khi thực hiện Seiton là các vật dụng nên được đánh số hoặc đán nhãn tên giúpmọi người trong công ty có thé dé dàng nhận biết và tìm kiếm Với các hoạt động

trong Seiton, môi trường làm việc sẽ trở nên thuận tiện, gọn gang và thông thoáng

hơn, cải thiện môi trường làm việc tốt hơn

- Seiso (sạch sẽ): Seiso có nghĩa là làm vệ sinh và giữ noi làm việc sạch sẽ.

Công việc chính trong phần này là giữ gìn sự sạch sẽ trong toàn doanh nghiệp, tổchức Giữ gìn sạch sẽ được thực hiện thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và vệ

sinh hàng ngày may móc, vật dụng, khu vực làm việc Seiso hướng tới việc cải thiện

môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn, đồng thời nâng cao sự chính xác củamáy móc, trang thiết bị Phát động chương trình “5 phút Seiso” cuối mỗi ngày làmviệc sẽ giúp cho mọi người thắm nhuan tư tưởng Seiso, duy trì sự sạch sẽ thườngxuyên Vệ sinh không chi là dé giữ gìn vệ sinh trong doanh nghiệp, tổ chức mà còn

có thé kiểm tra máy moc, trang thiét bi; phát hiện ra các vấn đề như hư hỏng, bụibân trong máy móc, trang thiết bị Nhờ đó, chúng ta nhanh chóng tìm ra các giảipháp cho các vấn đề, nâng cao năng suất của máy móc, trang thiết bị và đảm bảo

môi trường làm việc an toàn.

- Seiketsu (săn sóc): Seiketsu được dịch sang tiếng Việt là “săn sóc” vớimục đích duy trì kết qua và các hoạt động trong 3S đầu tiên Mục tiêu của Seiketsu

là duy trì các hoạt động 3S lâu dài và không phải là phong trào nhất thời Do vậy,xác định các quá trình cần thiết để đảm bảo tính chính xác là vô cùng cần thiết đểduy trì thành quả của các hoạt động trước đó Bên cạnh đó, các tổ chức, doanhnghiệp nên đưa ra những quy định, nội quy, kế hoạch dé có thé kiểm soát và pháttriển việc thực hiện 5S Một điểm quan trọng nữa trong Seiketsu là các hoạt độngkiểm tra, đánh giá các hoạt động mà doanh nghiệp, tô chức đã thực hiện được, đồngthời tổ chức thi đua cũng giúp nâng cao ý thức của mọi người trong việc thực hành

21

5S Bang viéc phat triển Seiketsu, các hoạt động 3S sẽ được cải tiễn dần dựa theocác tiêu chuẩn đặt ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp.

- Shitsuke (sẵn sàng): Shitsuke là hoạt động cuối cùng của 5S “San sàng”được hiểu là rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi ngườitrong thực hiện 5S Khi một doanh nghiệp, tổ chức thực hiện các hoạt động Seiri,Seiton, Seiso, Seiketsu một cách thường xuyên và hiệu quả, có thể hiểu rằng doanhnghiệp đó đang duy trì tốt 5S Tuy nhiên, nếu đơn thuần chỉ thực hiện mà không có

sự nâng cấp thì dần dần hệ thống 5S sẽ đi xuống và không mang lại hiệu quả Nhưvậy, “Sẵn sàng” có thé được hiểu là đào tạo mọi người tuân theo thói quen làm việctốt và giám sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc Dé mọi người có thé sẵn sàngthực hiện 5S, doanh nghiệp, tổ chức cần xây dựng các chương trình dao tạo và thựchành thường xuyên cho nhân viên, bên cạnh đó, cần có chính sách khuyến khích,khen thưởng cho những đơn vị, cá nhân thực hiện tốt 5S

b Các bước tiễn hành 5S

Dé triển khai thành công 5S, các doanh nghiệp, tổ chức cần có kế hoạch cụthé và phù hợp với hoàn cảnh của mình Đây không phải là một phong trào mangtính ngắn hạn, do vậy muốn thay được hiệu quả cần phải trải qua một quá trình gồmcác bước: Chuan bi; Thông báo chính thức của lãnh đạo; Thực hiện Seiri; Thực hiện

Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày và Đánh giá định kỳ 5S (Phan Chí Anh, 2008;

PMS, 2018).

Bước 1: Chuẩn bịTrong thực hành 5S, bước chuẩn bị chính là yếu tố then chốt giúp doanhnghiệp, t6 chức tiếp cận và phát triển các hoạt động 5S Quá trình chuẩn bị gồm các

nội dung chính sau:

+ Ban lãnh đạo cần hiểu đúng triết lý và các lợi ích của thực hành 5S

+ Ban lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt tìm hiểu kinh nghiệm áp dụng 5S tạicác doanh nghiệp trong nước và ngoài nước (nếu có thé)

+ Lãnh đạo cam kết thực hiện 5S trong tô chức

+ Thành lập ban chỉ đạo 5S.

22

+ Chỉ định cán bộ chịu trách nhiệm chính hoạt động 5S.

+ Tổ chức đào tạo cho những người có trách nhiệm chính và các cán bộhướng dẫn thực hiện.

+ Lập kế hoạch thực hiện 5S

Có thê nói, trong bước chuẩn bị, thiết lập ban chỉ đạo 5S, việc tổ chức đào tạo

và xây dựng kế hoạch là những nội dung chủ đạo Một yếu tố quan trọng giúp quá trìnhtriển khai 5S thành công là sự cam kết của lãnh đạo Việc cam kết này sẽ đảm bảo cácnguồn lực trong toàn bộ quá trình thực hiện, do vậy nhóm chỉ đạo 5S cần phải có sựtham gia của lãnh đạo và đại diện của tất cả các đơn vị, phòng ban có liên quan trong tôchức Bên cạnh đó, việc đào tạo lý thuyết cũng như học hỏi kinh nghiệm từ các doanhnghiệp, tô chức đi trước trong việc thực hành 5S sẽ giúp doanh nghiệp, tô chức tiếp cận5S dễ dang hơn, đồng thời ban chỉ đạo 5S có thé nhận thấy lợi ích của 5S cũng nhưcách thức mà các doanh nghiệp, tổ chức đã vận dụng thành công

Dự tính thời gian cho toàn dự án triển khai 5S, đồng thời thiết lập thời gian

cụ thể cho từng hoạt động Thông thường kế hoạch triển khai 5S kéo đài từ 1-2năm, nhưng đối với các doanh nghiệp, tổ chức khác nhau, thời gian của cả quá trình

sẽ khác biệt tùy vào hoàn cảnh, điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, tổ chức

Nội dung công việc cần được xây dựng chi tiết, cụ thể cho từng đơn vi,phòng ban Nội dung công việc càng chỉ tiết thì việc thực hiện và kiểm soát tiến độcàng dễ dàng hơn Chỉ định người chịu trách nhiệm chính cho các hoạt động 5S tạitừng bộ phận Những người chịu trách nhiệm chính này sẽ tuyên truyền, giám sát vàđiều phối hoạt động trong đơn vị, phòng ban mình

Bước 2: Thông báo chính thức của lãnh đạo

Đây là hoạt động nhằm chính thức phát động chương trình 5S trong tổ chức,doanh nghiệp Trong quản lý, lãnh đạo là người có ảnh hưởng rất lớn đến ý thức củanhân viên; thông báo chính thức của lãnh đạo thể hiện quyết tâm thực hiện chươngtrình 5S trong doanh nghiệp minh, do đó khuyến khích tinh thần, trách nhiệm củacán bộ công nhân viên trong quá trình thực hiện Bên cạnh đó, lãnh đạo cần phải

cam kêt thực hiện và tham gia trực tiêp vào các hoạt động 5S cùng với nhân viên,

23

như vậy chương trình 5S mới có thể duy trì và phát triển bền vững trong doanhnghiệp Dé cán bộ, công nhân viên hiểu rõ chương trình thực hành 5S, thông báochính thức của lãnh đạo cần bao gồm các nội dung sau:

+ Thông báo chính thức chương trình thực hành 5S.

+ Trình bày mục tiêu của chương trình 5S.

+ Công bố thành lập ban chỉ đạo thực hiện, hướng triển khai, phân côngnhóm/cá nhân chịu trách nhiệm đối với từng don vi, phòng ban

+ Thiết kế các công cụ tuyên truyền, quảng bá như biểu ngữ, áp phích

+ Tổ chức đào tạo các nội dung cơ bản của 5S cho mọi người

Trong quá trình thông báo chính thức, việc phổ biến phương hướng, mụctiêu của chương trình 5S là rất quan trọng Nó sẽ giúp cán bộ, nhân viên dần địnhhướng phương pháp và cách thức thực hiện các hoạt động 5S trong các bước tiếptheo Ngoài ra, thiết lập các quy định cũng rất quan trọng trong quá trình thực hiện5S Những quy định này có vai trò hướng dẫn các hoạt động 5S cho cán bộ, nhânviên, giúp nâng cao hiệu quả của các hoạt động Dé cán bộ, nhân viên dé dàng hiểu

và ghi nhớ quy định, chúng nên được thể hiện bằng hình ảnh hay sơ đồ và đượctrưng bày ở những chỗ nổi bật dé nhìn

Bước 3: Thực hiện Seiri

Trong 5S, sàng lọc các vật dụng không cần thiết là tiền đề để thực hiện cácchữ S tiếp theo Mục đích của sảng lọc là di dời các vật dụng không cần thiết khỏi

nơi làm việc, tránh sự tái xuất hiện của chúng khi không cần đến, hướng tới nâng

cao số lần sử dụng và hiệu suất không gian làm việc, góp phần cải

tiến năng suất

Trong bước sàng lọc, doanh nghiệp, tổ chức cần thực hiện các nội dungchính sau:

+ Lập tiêu chuẩn loại bỏ những vật dụng không cần thiết

+ Sang lọc dé loại bỏ những thứ không cần thiết sau ngày tổng vệ sinh

+ Xác định và phân loại những thứ không cần thiết và loại bỏ chúng

+ Đánh giá lại những vật dụng không dùng nữa nhưng vẫn còn giá trị.

24

+ Những vật dụng này nên được dán thẻ đỏ đề dễ phân biệt và theo dõi.

+ Thực hiện công tác sàng lọc cùng với phong trào tổng vệ sinh 2 lần trong nămnhằm loại bỏ triệt dé các vật dụng không cần thiết, tránh lãng phí trong công việc

+ Đồng thời, việc tìm ra nguyên nhân dẫn đến sự xuất hiện của các vật dụng

dư thừa là rất cần thiết giúp doanh nghiệp, tổ chức ngăn ngừa sự tái diễn

Bước 4: Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày

Thực hiện Seiri hàng ngày: Sau khi thực hiện sang loc ban đầu, các doanhnghiệp, t6 chức cần tiếp tục duy trì các hoạt động nay dé tận dụng được chỗ làmviệc hiệu quả hơn Đồng thời ban chỉ đạo 5S và

lãnh đạo nên vận động, triển khai cải tiến địa điểm và phương pháp lưu giữ dé giảmthiểu thời gian tìm kiếm, tạo nên môi trường làm việc khoa học hơn

Thực hiện Seiton: Sau khi sang lọc, các hoạt động Seiton sẽ được thực hiện.

Seiton có nghĩa là sắp xếp, bó trí các đồ vật cần thiết một cách gọn gang sao cho délay Các nguyên tắc về Seiton bao gồm: tuân thủ phương pháp nhập trước, xuấttrước (First in, First out - FIFO) dé lưu kho các vật dụng; mỗi đồ vật được bố trímột chỗ riêng; tất cả vật dụng và vị trí của chúng cần được thể hiện bằng cách ghi

nhãn có hệ thống; đặt các đồ vật sao cho dé dàng nhìn thấy, tiết kiệm thời gian tìm

kiếm; sắp xếp các vật dụng sao cho có thể xử lý, vận chuyền dễ dàng Đối với cáccông cụ, thiết bị văn phòng phẩm, chúng ta nên bồ trí hợp lý, phù hợp với tần suất

sử dụng để tiết kiệm thời gian di chuyền, lấy trả Các vật dụng thường xuyên sửdụng nên dé gần nơi làm việc nhất, các vat ít dùng tới thì có thé dé xa hơn và nhữngthứ không cần dùng tới nhưng phải lưu giữ thì cất vào kho riêng và dán nhãn đểnhận biết

Tiến hành Seiso: Seiso có nghĩa là dọn vệ sinh, giữ gìn sạch sẽ nơi làm việc,máy móc, trang thiết bị Thực hiện vệ sinh hàng ngày làm cho môi trường làm việc

sạch sé, gon gang, tạo sự thoải mái va an toàn cho nhân viên làm việc, khuyến khích

sáng tạo Bên cạnh đó, Seiso còn đóng góp một vai trò quan trọng trong việc bảo trì

máy móc, trang thiết bị Khi thực hiện Seiso, nhân viên hay người vận hành máymóc có thé kiểm tra thường xuyên máy móc, trang thiết bị; nhờ đó phát hiện ra

25

những bat thường Từ đó, nhân viên hay người vận hành có thể hành động kịp thờinhằm phòng ngừa và khắc phục những bắt thường đó Trước khi làm vệ sinh, việcxác định phương hướng làm vệ sinh cần được thực hiện nhằm tiết kiệm thời gian vànâng cao hiệu quả của hoạt động này Khi thực hiện vệ sinh, những nguyên tắc như

“Vệ sinh là kiểm tra” và tiến hành cải tiến vệ sinh cần được ghi nhớ Việc luôn chú

ý cải tiến sẽ giúp làm giảm thời gian vệ sinh, dé dàng vệ sinh những vi trí khó làm

vệ sinh, ngăn ngừa tối đa các nguồn ban; dé ra các quy định, khẩu hiệu trong việc

gift gìn vệ sinh.

Thực hiện Seiketsu: Khi thực hiện thường xuyên các hoạt động 3S và

mang lại hiệu quả lớn là đang thực hiện Seiketsu Dé duy tri và nâng cao 5S, doanhnghiệp, tổ chức có thé sử dụng một số phương pháp hữu ích sau: i) Thứ nhất, banlãnh đạo đánh giá về các hoạt động 5S Khi thực hiện, ban lãnh đạo cần phải camkết và đánh giá thường xuyên các hoạt động 5S Cũng giống như các hệ thống quản

lý khác, 5S cần có hệ thống quy định, tài liệu liên quan dé có thé đánh giá chuẩn xáchoạt động 5S Hệ thống tài liệu dùng cho việc đánh giá gồm: chính sách, mục tiêu

và kế hoạch thực hiện 5S; sơ đồ tổ chức 5S; các quy định về 5S; tư liệu đào tạo; tàiliệu quảng bá về 5S, bản tin 5S; cơ chế khen thưởng cho việc thực hành 5S; ii) Thứhai, tổ chức thi đua giữa các đơn vị, phòng ban trong doanh nghiệp, tô chức

Thực hiện Shitsuke: Tiến hành Shitsuke chính là tạo ra thói quen, nâng cao ý

thức tự giác của cán bộ, nhân viên trong việc thực hiện 5S Khi thực hiện 5S thườngxuyên, làm 5S dan trở thành một phần không thé thiếu trong công việc hàng ngàycủa cán bộ, nhân viên Mục tiêu cuối cùng của Shitsuke hay của cả 5S chính là đưatriết lý 5S vào trong văn hóa doanh nghiệp, tổ chức, từ đó nâng cao hình ảnh củadoanh nghiệp đối với khách hang và đối tác

Bước 5: Danh giá định ky 5S

Dé các hoạt động 5S được duy trì lâu dai và mang lại hiệu quả lớn trong cảitiễn năng suất, chất lượng, việc đánh giá định kỳ là rất cần thiết Nội dung trongbước này cần chú ý:

+ Lập kế hoạch đánh giá và khích lệ hoạt động 5S

26

+ Cán bộ tiễn hành đánh giá thường xuyên hoạt động 5S.

+ Phát động phong trào thi đua giữa các đơn vị, phòng ban về 5S

+ Trao thưởng định kỳ cho tập thé, cá nhân thực hiện tốt 5S

+ Tổ chức tham quan việc thực hiện 5S ở các doanh nghiệp, tô chức khác

Trong mọi quá trình đánh giá, việc xây dựng bảng tiêu chí đánh giá là vấn đềcần chú ý hàng đầu Tùy thuộc vào điều kiện của từng doanh nghiệp, tổ chức cáctiêu chí đánh giá thực hiện 5S được thiết lập cho phù hợp

Trong thực tế, việc phát động phong trào thực hiện 5S không quá khó nhưngduy trì và phát triển nó dải hạn lại một vấn đề khá khó khăn đối với các doanhnghiệp, tổ chức ở Việt Nam Ở hau hết các doanh nghiệp, tổ chức, ý thức ky luậtcủa cán bộ, nhân viên trong công việc còn chưa cao, do vậy, việc kiểm tra, đánh giáthường xuyên trong giai đoạn đầu sẽ giúp triết lý 5S dan trở thành thói quen của họ.Ngoài ra, dựa vào quy mô của doanh nghiệp, tổ chức, chúng ta có thể thiết lậpnhững đợt kiểm tra, giám sát lớn nhỏ khác nhau dé đánh giá các hoạt động Sau khi5S trở thành thói quen của nhân viên, việc đánh giá chi cần thực hiện định kỳ 2lần/năm dé cải tiến chương trình 5S lên mức độ hiệu quả nhất Bên cạnh đó, tô chức

tham quan, giao lưu kinh nghiệm với các đơn vị đã áp dụng mô hình này sẽ góp

phan thúc day tinh thần của cán bộ, nhân viên trong việc phát triển 5S lâu dai

1.2.3.3 Cải tiến liên tục - Kaizen

Kaizen là mô hình cải tiến liên tục bao gồm những cải tiến nhỏ xuất phát từcông việc hàng ngày nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức/doanh nghiệp Thựchiện Kaizen nghĩa là thực hiện cải tiến không ngừng để nâng cao hiệu quả côngviệc Kaizen là một từ trong tiếng Nhật được kết hợp bởi hai chữ: “Kai” có nghĩa là

“cải” trong cải tiến, cải tổ và “Zen” có nghĩa là “liên tục” Một cách khái quát,Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục hay “thay đổi” liên tục để “tốt hơn” (Đỗ Tiến

Long, 2010, trang 262).

Mục tiêu của Kaizen là cải tiến không ngừng nhằm loại bỏ các loại lãng phíđang tồn tại trong hoạt động Với 3 tiêu chí chính: (i) Sự tham gia của tất cả mọingười, (ii) tai bat cứ bộ phận nao và (iii) vào bat cứ thời điểm nao, Kaizen giúp phát

27

huy những nguồn lực sẵn có trong tổ chức, đặc biệt là nguồn nhân luc Kaizen dựatrên trí tuệ tập thé và tinh than sáng tạo của người lao động dé cải tiến hiện trangcông việc lên mức tốt hơn.

Kaizen giúp tạo ra những giá trị gia tăng nhỏ và dần dần giúp nâng cao kếtquả công việc, từ đó giúp tăng năng suất và chất lượng sản phẩm/dịch vụ, đồng thờiphát triển văn hóa sáng tạo và hợp tác trong tô chức

Tóm lại, có thê hiểu một cách khái quát QTTG thông qua Sơ đồ ngôi nhà

Chat lượng tốt nhất - Chi phí thấp nhất - Thời gian hoàn thành ngắn nhất

- An toàn lao động nhất - Tỉnh thần lao động cao nhất

đạt được thông qua việc rút ngắn luồng sản xuất bằng cách triệt tiêu sự lãng phi

Con người và tập thể

- Tuyên chọn - Quyết định kiêu ringi

- Mục tiêu chung - Huân luyện Chéo

Jidoka

Lam 16 dién cac truc

tric ngay tại chỗ

quãng thời gian (takt máy

time) - Công cu andon

- Luong liên tục Cải tiến liên tục - Tach biệt con

Hệ thông kéo người - máy móc

- Thay đôi nhanh

- Cung ứng tích hợp

- Luu y lang phi - Giải quyết sự cố

Sản xuất cân bằng (heijunka)

Các quy trình đã 6n định và được chuẩn hóa

Kiểm soát trực quan Triết lý của Phương pháp Toyota

Hình 1.1 Sơ đồ ngôi nhà chất lượng - Hệ thống sản xuất Toyota

Nguồn: (Liker, 2004, trang 81)

1.2.4 Quan tri tinh gon trong giáo duc

Mặc dù, quan tri tinh gon có nguồn sốc từ lĩnh vực sản xuất và cụ thể làngành sản xuất 6 tô (Ohno, 1988) nhưng phương pháp quản trị tinh gọn đã và đangđược áp dụng cho nhiều lĩnh vực khác, chăng hạn như dịch vụ công (cơ quan nhà

28

nước) (Krings et al., 2006), dịch vụ y tế và ngay cả lĩnh vực giáo duc (Emiliani,2004; Cristina and Felicia, 2012) Xuất phát từ tình hình thực tế của việc bị cắt giảmchỉ phí cho giáo dục, mức độ hài lòng thấp của nhân viên, tiến trình quản lý lạc hậu

và năng suất thấp, một số trường đại học ở Mỹ và Anh đã và đang áp dụng phươngpháp quản trị tinh gọn Hau hết các đại học này đều áp dụng quản trị tinh gọn dướidạng các dự án, áp dụng một SỐ công cụ của quản trị tinh gọn cho một đơn vi hoặcmột vai quá trình công việc, chăng hạn như dự án “Lean University” của Dai hocCardiff (Anh) sử dụng một số công cụ và kỹ thuật của quản trị tỉnh gọn như RapidImprovenment Workshops-RTWs (Hội thảo cải tiến nhanh), Value Stream Mapping(Sơ đồ chuỗi giá trị), Visual Management (Quản lý trực quan) , dự án “Lean

University” của Dai học Central Oklahoma (Mỹ) sử dụng công cụ Value Stream

Mapping (Sơ đồ chuỗi giá trị), Kaizen (Cải tiến liên tục) Kết quả bước đầu chothấy những dự án này đã mang lại một số kết quả tích cực như giảm chỉ phí giấy tờ

và tăng năng suất lao động (Đại học Central Oklahoma, Mỹ), cải thiện văn hóa thayđối, cải tiễn qui trình và cải thiện được mối quan tâm đến công việc của nhân viên(Đại hoc Cardiff, Anh) Qua đó, có thé thấy rang việc áp dung quan tri tinh gọn cho

lĩnh vực dịch vụ nói chung và giáo dục nói riêng được xem như là một cơ hội mới,

một cách quản trị mới nhưng cũng day thách thức (do ban chất khác nhau giữa sảnxuất và phi sản xuất) tuy nhiên không phải là không thé ứng dụng quản trị tinh gọn

trong các lĩnh vực này.

1.3 Quy trình tác nghiệp

1.3.1 Khái niệm về quy trình tác nghiệp

Thuật ngữ “Quy trình — Procedure” như là “một phương pháp cụ thé dé thựchiện một quá trình hay công việc Quy trình thường được thé hiện bang văn bản.Như vậy, thông thường các don vị phát triển các “quy trình” nhăm thực hiện vàkiểm soát các “quá trình” của mình Một quy trình có thể nhằm kiểm soát nhiều quátrình và ngược lại một quá trình có thể được kiểm soát bằng nhiều quy trình

Quy trình là trình tự (thứ tự, cách thức) thực hiện một hoạt động đã được quy

định, mang tính chất bắt buộc, đáp ứng những mục tiêu cụ thé của hoạt động quản

29

riêng của ngành nghề, quy trình tác nghiệp được xây dựng phù hợp với đối tượngcủa ngành nghề đó Lay vi dụ cụ thé dé thay được quy trình tác nghiệp như thé nao.Trong trường học thì tại phòng đào tạo sẽ có các quy trình như sau: Đánh giá kết

quả học tập của sinh viên, xét học bồng, mở lớp học cải thiện, tô chức thực tập thực

tế mỗi quy trình này được thông báo và hướng dẫn bằng quy trình kèm các vanbản quy định liên quan đề cán bộ trực tiếp và sinh viên tham gia vào quy trình nắmbắt được nội dung và cách thức dé thực hiện

31