Tiểu luận văn hoá trong kinh doanh quốc tế Đề tài văn hoá trong doanh nghiệp

Cấp độ thứ nhất: Biểu tượng trực quan- hữu hình Đây là những biểu tượng trực quan, giúp con người dễ dàng nhìn thấy, nghe thấy, sờ thấy các giá trị và triết lý, cấp độ này ta có thể dễ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

TIỂU LUẬN

VĂN HOÁ TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ

ĐỀ TÀI: VĂN HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP

Giảng viên hướng dẫn: Th.S Lý Nguyên Ngọc

Quảng Ninh, tháng 5 năm 2024.

BẢNG THÔNG TIN THÀNH VIÊN NHÓM 6ST

T

hoàn thành

1 Hoàng Minh Châu 211451801

LỜI MỞ ĐẦU

Disney là một đế chế của những kỳ vọng - đặc biệt với những gia đình, sau cả năm tiếtkiệm, dành cho những đứa trẻ một chuyến vui chơi tại Disney World Có thể nói, Disney thực sự là một đế chế, xét cả về diện tích rộng lớn mà khu vui chơi bao phủ cũng như trải nghiệm mà nó tạo ra cho khách hàng

Chỉ tính riêng khu vui chơi nghỉ dưỡng Disney World, theo số liệu gần đây, thu hút tới18,6 triệu lượt khách tham quan trong 1 năm Trong năm 2014, mảng công viên và khunghỉ dưỡng của Disney đã đem về một phần ba trong số tổng doanh thu 48,8 triệu USD trong năm công ty thu về Vậy Disney World có gì mà lại khiến hàng triệu trái tim người hâm mộ trên khắp thế giới phải thổn thức đến vậy?

Lee Cockerell đã có 16 năm làm việc tại Disney và nghỉ hưu vào năm 2006 ở vị trí

Phó Chủ tịch điều hành Theo Lee Cockerell, tại Disney, “Sự quan tâm từng chi tiết

dù là nhỏ chính là một tôn giáo được chúng tôi thực hành” “Tại Disney, chúng tôi tin

rằng mọi thứ đều quan trọng”, ông nói, “Mọi chi tiết đều là những nhân tố không thể thiếu Chúng tôi không muốn thấy dù một mẩu giấy bẩn trên mặt đất Chúng tôi tin tưởng mạnh mẽ rằng khi làm việc tại Disney, bạn không bắt buộc phải hạnh phúc, nhưng bạn cần hành động như thể bạn đang hạnh phúc trong suốt 8 giờ làm việc Bởi mỗi thành viên trong khu vui chơi đều cùng nhau tạo ra những buổi biểu diễn mỗi ngày” Cockerell kể lại khi ông hỏi cháu trai của mình về trải nghiệm của cậu ấy khi làm việc tại Disney trong kỳ nghỉ hè, câu trả lời ông nhận được là: “Nếu bạn muộn giờlàm 1 phút, bạn sẽ phải về nhà”

Theo Cockerell, cách ông và Disney tiếp cận để có thể xây dựng cho Disney một nền văn hóa mạnh mẽ chính là tập trung vào việc tuyển dụng từ rất sớm Disney đã làm việc với Gallup, để tìm hiểu những câu hỏi cần phải đặt ra đối với những ứng viên tiềm năng cho từng vị trí – cũng như câu trả lời họ phải tìm kiếm để chọn được những diễn viên phù hợp là gì Theo Cockerell, mức độ sâu sắc trong câu trả lời của ứng viên

sẽ cho bạn biết họ có phù hợp hay không: “Một người giỏi sẽ là người có thể nói về điều này cả ngày cũng không hết Nhưng một người không biết sẽ chỉ trả lời câu hỏi này trong 10 giây” Một câu hỏi khác, bạn hỏi ứng viên: “Bạn giải quyết công việc

hàng ngày như thế nào?” Câu trả lời của ứng viên sẽ tiết lộ họ có phải người ngăn nắp

và có tổ chức hay không “Những người chủ doanh nghiệp thường dành nhiều thời gian để nhìn vào bản hồ sơ của ứng viên, xem là người này ăn mặc có chỉnh tề hay không, diện mạo thế nào… Tuy vậy, có rất nhiều điều người tuyển dụng cần xem xét hơn nhìn vào diện mạo của ứng viên trong vòng 1 tiếng bạn phỏng vấn họ Ở Disney, chúng tôi cố gắng đi sâu hơn như thế rất nhiều”, Cockerell cho biết

Văn hóa quan tâm ở Disney còn thể hiện ở việc lắng nghe ý kiến nhân viên Nhân viênkhi muốn báo cáo một vấn đề hay trình bày một băn khoăn với lãnh đạo có thể sử dụngemail ẩn danh Cockerell còn duy trì hoạt động một tuần báo với tên gọi The main street dairy, phát hành vào mỗi tối thứ sáu hàng tuần qua email Tuần báo này sẽ tổng hợp những sự kiện sắp tới, tin tức về những điều công ty đang làm và đặc biệt là ghi nhận những nhân viên xuất sắc trong tuần vừa qua Những nhân viên được tuyên dương hàng tuần cũng sẽ được tặng những huy hiệu đặc biệt do công ty tạo ra, hình chú chuột Mickey Mouse với dòng chữ “Cảm ơn vì đã tạo ra điều kỳ diệu cho khách hàng”

Qua sự thành công của Disney World, chúng ta có thể thấy tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp Tuy nhiên, làm sao để lựa chọn được văn hóa phù hợp với doanh nghiệp lại là một vấn đề không dễ dàng Bài tìm hiểu của nhóm sinh viên sẽ đi vào cáckhía cạnh của văn hóa doanh nghiệp để đưa ra cái nhìn tổng quan nhất cũng như đưa raphân tích cho các mô hình

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm

“Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, chuẩn mực, các quan niệm và hành

vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành viên trong doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp”

1.2 Các cấp độ VHDN (nhóm 2)

1.2.1 Cấp độ thứ nhất: Biểu tượng trực quan- hữu hình

Đây là những biểu tượng trực quan, giúp con người dễ dàng nhìn thấy, nghe thấy, sờ thấy các giá trị và triết lý, cấp độ này ta có thể dễ dàng quan sát ngay lần đầu tiên đối với doanh nghiệp, bao gồm:

● Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm

● Cơ cấu tổ chức của các phòng ban của doanh nghiệp

● Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp

● Lễ nghi và lễ hội hàng năm

● Các biểu tượng, logo, slogan, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

● Ngôn ngữ, cách ăn mặc, cách biểu hiện cảm xúc

● Những huyền thoại, câu chuyện về doanh nghiệp

● Hình thức mẫu mã sản phẩm

● Thái độ cung cách ứng xử của các thành viên

Cấp độ này dễ nhận biết ngay từ lần gặp đầu tiên thông qua các yếu tố vật chất như kiến trúc, cách bài trí, đồng phục của doanh nghiệp và chịu ảnh hưởng bởi ngành nghề kinh doanh và quan điểm của lãnh đạo Cấp độ này dễ thay đổi và thể hiện không đầy đủ và sâu sắc văn hóa doanh nghiệp, và cấp độ này chỉ phản ánh khoảng 13-20% giá trị văn hóa của doanh nghiệp

1.2.2 Cấp độ thứ hai: Biểu tượng phi trực quan- vô hình

● Những giá trị được tuyên bố (Chiến lược kinh doanh, mục tiêu, triết lý doanh nghiệp, )

- Quy định, nguyên tắc, triết lý, mục tiêu và chiến lược là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp

- Doanh nghiệp công bố rộng rãi để mọi thành viên cùng thực hiện, chia sẻ và xây

● Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính

vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp)

Trong bất kỳ hình thức văn hoá nào (văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, văn hóadoanh nghiệp, ) cũng đều có các quan niệm chung, được tồn tại trong thời gian dài, chúng ăn sâu vào trong tâm trí của hầu hết tất cả các thành viên thuộc nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận

Để hình thành các quan niệm chung này, một cộng đồng văn hóa (bất kỳ cấp độ nào) cũng phải trải qua một quá trình hoạt động lâu dài, trải qua sự va chạm và xử

lý các tình huống thực tiễn Khi doanh nghiệp đã hình thành cho mình được quan niệm chung, tức là các thành viên trong doanh nghiệp cùng nhau chia se và hành động theo quan niệm chung đó, họ khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại quanniệm chung

1.3 Tác động của VHDN tới hoạt động của DN (nhóm 2)

a Tác động tích cực

- Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái riêng của doanh nghiệp, giúp phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

- Văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo

b Tác động tiêu cực

- Doanh nghiệp có thành tích kém thường thuộc hai loại:

+ Không có tập hợp niềm tin nhất quán nào

+ Mục tiêu rõ ràng và được thảo luận rộng nhưng chỉ dừng lại ở mục tiêu có thể lượnghóa được mà không mang tính chất định tính

- Doanh nghiệp có nền quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng độc đoán, chuyên quyền và hệ thống quan liêu không khí làm việc thụ động, sợ hãi của nhân viên, ⇒ không khí làm việc thụ động, sợ hãi của nhân viên, kìm hãm sự sáng tạo, khiến nhân viên có thái độ thờ ơ hoặc chống đối

- Ảnh hưởng tới tâm lý làm việc và ảnh hưởng cuộc sống nhân viên ⇒ tác động tiêu cực đến kết quả toàn bộ công ty

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến VHDN

Văn hoá doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hình sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp, thu hút nhân tài và tạo dựng lợi thế cạnh tranh Nó thể hiện sự cụ thể của văn hoá kinh doanh ở cấp độ công ty nên văn hoá kinh doanh đã chịu nhiểu nhân tố tác động Các nhân tố trực tiếp tác động đến văn hoá trong kinh doanh, cụ thể là các yếu tố sau:

- Người đứng đầu/ người chủ doanh nghiệp:

Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến văn hoá doanh nghiệp Người đứng đầu doanh nghiệp là người có ảnh hưởng lớn nhất đến văn hóa doanh nghiệp, là người địnhhướng giá trị, tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức, đồng thời tạo dựng môi trường làm việc phù hợp của doanh nghiệp Trong quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, các hệ tư tưởng, tính cách của người đứng đầu sẽ được phản chiếu trong hoạt động kinh doanh, góp phần hình thành nên văn hoá doanh nghiệp Có thể nói “nhân cách của người chủ hay người đứng đầu doanh nghiệp sẽ quyết định chất lượng văn hoá của

cả doanh nghiệp” Thái độ, trách nhiệm, tình cảm sâu sắc đối với công việc kinh doanh

và đồng nghiệp, ý chí ham muốn thành công định hướng cho mình, mọi người và cho

cả doanh nghiệp Tính bền bỉ, kiên trì với ý tưởng sáng tạo,… Tất cả đều là những phẩm chất của người đứng đầu, mang tính chất quyết định quan trọng đối với việc hìnhthành và văn hoá kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi người chủ doanh nghiệp đều sẽ

có những phẩm chất khác nhau, là tính đặc thù bản sắc văn hoá riêng biệt của mỗi doanh nghiệp Vậy nên giá trị các nhân của người đứng đầu lãnh đạo doanh nghiệp là yếu tố tác động rất lớn đến văn hoá của một doanh nghiệp

- Lịch sử, truyền thống của doanh nghiệp:

Trên thực tế, mỗi doanh nghiệp đều có lịch sử hình thành và sự phát triển của mình Qua mỗi thời kỳ tồn tại đều có những đặc điểm mang tính đặc thù về cơ cẩu tổ chức,

cơ chế hoạt động và đặc trưng văn hoá Những yếu tố vừa nêu đều ảnh hưởng đến việcxây dựng và phát triển của doanh nghiệp Lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá của một doanh nghiệp cho chúng ta biết được quá trình vận động, thay đổi doanh nghiệp, nguyên nhân và sự tác động của nguyên nhân đó đối với sự phát triển của doanh nghiệp Những truyền thống, tập quán, nhân tố văn hóa đã xuất hiện và định hình trong lịch sử cũng có thể vừa là chỗ dựa và là rào cản tâm lý không dễ vượt qua trong việc xây dựng và phát triển những đặc trưng văn hoá mới cho doanh nghiệp Những doanh nghiệp có lịch sự phát triển lâu đời và bề dày truyền thống và mang lại đặc tính riêng cho những doanh nghiệp thường khó thay đổi về tổ chức hơn so với những doanh nghiệp mới, chưa có định hình rõ phong cách và đặc trưng riêng văn hóa doanh nghiệp Nếu một doanh nghiệp có một nền văn hoá, bản sắc riêng được hình thành trong tâm trí của mọi thành viên thì cơ hội phát triển đạt mức cao

- Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp:

Giữa các doanh nghiệp có ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có những văn hoá khác nhau Văn hóa ngành nghề là yếu tố tác động đến kết quả kinh doanh của từng doanh nghiệp Thể hiện rõ trong: công ty thương mại sẽ có văn hoá khác với công ty sản xuất, xác định mối quan hệ giữa các phòng ban và bộ phận khác trong công ty, những người làm hành chính sẽ có cách ứng xử và những giá trị văn hoá khác với các công nhân,… Điều đó giải thích cho việc các đơn vị, bộ phận trong một công ty nhiều khi lại khó phối hợp hoạt động, làm giảm khả năng của tất cả các đơn vị trong việc đưa

ra chất lượng hiệu quả cao vì mục đích chung của doanh nghiệp ( đặc biệt là công ty liên doanh) Các bên đối tác sẽ mang đến cho công ty liên doanh những văn hoá khác nhau của công ty họ và đó là khó khăn trong việc công tác quản lý Làm sao để có thể các lập một phong cách quản lý chung dung hoà được tất cả các bên đối tác Bởi vì khinhìn nhận đối tác thì họ sẽ nhìn theo con mắt riêng của hộ Bởi vậy để thu được thành công trong quản lý thì các nhà quản lý của công ty liên doanh đều phải hiểu biết sâu sắc về văn hoá và giá trị của phí bên đối tác tránh xảy ra mâu thuẫn bất đồng

- Hình thức sở hữu của doanh nghiệp:

Các loại hình công ty khác nhau cũng sẽ tạo ra sự khác biệt trong văn hoá kinh doanh doanh nghiệp, ví dụ: Các công ty cổ phần sẽ có giá trị ván koas khác so với công ty của nhà nước Bởi do bản chất hoạt động và điều hành và đưa qua quyết định của các công ty này khác nhau Các công ty nhà nước hoạt động trên nguồn vốn của nhà nước, trong môi trường độc quyền, thực hiện theo kế hoạch đề ra và việc chú ý đến hoạt động chăm sóc khách hàng đều thấp hơn so với công ty tư nhân.

- Mối quan hệ giữa các thành viên của doanh nghiệp:

Một doanh nghiệp có những giá trị phù hợp để mọi thành viên cùng chia sẻ, quan tâm,

có một hệ thống định chế bao gồm những vấn đề liên quan đến tính chuyên nghiệp như

sự hoàn hảo của công việc, sự hài hòa giữa quyền hạn và trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động, có quy trình kiểm soát đánh giá chính xác hiệu quả làm việc,… Những điều đó sẽ tạo thành được một thể thống nhất, sự gắn bó và đoàn kết giữa các thành viên Dẫn đến doanh nghiệp có thể phát huy hiệu quả làm việc cao nhất của các thành viên trong doanh nghiệp Do đó nguồn lực con người có tính quyết định,giúp doanh nghiệp vượt qua những rủi ro

- Văn hóa vùng miền:

Trong doanh nghiệp có các nhân viên đến từ các địa phương, vùng miền khác nhau thì giá trị văn hóa vùng miền thể hiện rất rõ nét Văn hoá của công ty không làm giảm đi hoặc loại trừ văn hóa vùng miền trong mỗi nhân viên của công ty Mâu thuẫn trong môi trường làm việc ở mỗi doanh nghiệp đến từ mâu thuẫn giữa các nhân viên đến từ các vùng miền khác nhau bởi họ mang theo văn hóa vùng miền khác nhau mặc dù làm việc cùng công ty và cùng chịu tác động chung của văn hoá công ty đó

- Những giá trị văn hoá học hỏi được:

+ Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: Những kinh nghiệm có được khi xử

lý các công việc chung, rồi được tuyên truyền và phổ biến cho toàn doanh nghiệp

+ Những giá trị học hỏi được từ doanh nghiệp khác: Kết quả quá trình nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh, các chương trình giao lưu, các khóa đào tạo,… Các nhân

viên đến từ các doanh nghiệp khác nhau sẽ học hỏi lẫn nhau và truyền lại cho các thành viên khác trong đơn vị.

+ Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại: Để tiếp nhận những giá trị mới cần phải trải qua một thời gian dài, tiếp nhận một cách vô thức hoặc ý thức

+ Những xu hướng và trào lưu xã hội: Các trào lưu xã hội ảnh hưởng đến văn hoá doanh nghiệp

1.5 Các giai đoạn hình thành và cơ cấu thay đổi VHDN

1.5.1 Các giai đoạn hình thành văn hoá doanh nghiệp.

* Giai đoạn thứ nhất: Giai đoạn còn non trẻ

Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp cần tập trung vào các giá trị văn hoá và truyền đạt lại cho người mới Nền văn hoá trẻ thành đạt được bởi đã kế thừa các nhân tố sau:

- Những người sáng lập ra nói vẫn tồn tại

- Chính nền văn hoá đó đã giúp doanh nghiệp khẳng định được mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh

- Rất nhiều giá trị của nền văn hoá đó là hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Bởi vậy trong giai đoạn này thì việc thay đổi văn hoá doanh nghiệp hiếm khi diễn ra, trừ khi có có yếu tố bên ngoài tác động như khủng hoảng kinh tế số và lợi nhuận sụt giảm từ đó sẽ diễn ra quá trình thay đổi để tạo ra một văn hoá doanh nghiệp mới

*Giai đoạn thứ hai: Giai đoạn giữa

Ở giai đoạn này thì người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giaoquyền lực Doanh nghiệp có nhiều thay đổi và có xung đột nhất định giữa phe Bảo thủ

và phe Đổi mới Khi thay đổi văn hoá doanh nghiệp là những đặc điểm người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hoá doanh nghiệp là điều nguy hiểm, do vậy việcthay đổi những đặc điểm này là sẽ đặt doanh nghiệp vào những thử thách mới

Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi yếu tố giúp doanh nghiệp nay đã bào hoà, lỗi thời

do sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp Khi đó sự thay đổi sẽ dễ dàng thực hiện hơn

*Giai đoạn thứ ba: Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái

Ở giai đoạn này, doanh nghiệp không thể tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bãohoà hoặc do sản phẩm trở nên lỗi thời Sự chín muồi này không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ thay thế lãnh đạo mà là sự phản ánh mối quan hệ giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hội kinh doanh và hạn chế của môi trường hoạt động

Tính lâu đời của văn hoá doanh nghiệp cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc thay đổi văn hoá doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành những giá trị văn hoá của mình, nó đã in ấn sâu đậm trong mỗi thành viên của doanh nghiệp nên sự thay đổi văn hoá doanh nghiệp sẽ rất khó khăn

1.5.2 Cơ cấu thay đổi văn hoá doanh nghiệp

 Vấn đề thứ nhất: sự xuất hiện động lực thay đổi

Khi trong doanh nghiệp tồn tại những bất công, mâu thuẫn đủ lớn để tạo đấu tranh, theo H.Schein gọi là “những thông tin tiêu cực” Thông tin này sẽ là những thông tin

về doanh số bán hàng, lợi nhuận giảm sút, khiếu nại của khách hàng tăng lên,… thể hiện phản ánh những triệu chứng đi xuống của văn hoá doanh nghiệp Các thành viên của doanh nghiệp thực sự lo lắng, nghi ngờ khi những thông tin này liên quan đến mụctiêu của doanh nghiệp.Những thay đổi được diễn ra khi các yếu tố “an toàn tâm lý” màH.shein gọi, tức là khi nhân viên cảm thấy yên tâm và sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi

 Vấn đề thứ hai: Thực hiện tái cơ cấu một cách thận trọng

Khi xuất hiện động lực thay đổi thì quá trình thay đổi sẽ diễn ra Đây là một quá trình trải nghiệm của mọi doanh nghiệp nên không thể không có những sai lầm nhất đinh

Sự thay đổi toàn diện nhất chính là sự thay đổi từ giá trị cốt lõi, tức là thay đổi từ lớp văn hoá thứ ba Nhưng cần lưu ý hầu hết các quá trình thay đổi thì trước tiên cần thay

đổi lớp văn hoá thứ nhất và thứ hai (giai đoạn tác động tâm lý) để tạo nền tảng cho việc thay đổi lớp văn hoá thứ ba được thay đổi sâu rộng hơn.

 Vấn đề thứ ba: Củng cố những thay đổi

Khi đã tạo những thay đổi về văn hoá doanh nghiệp thì cần phải củng cố lại hệ thống hành vi , quan niệm chung mới được thiết lập và tạo ra những thông tin tích cực Khi

đã có những thông tin tích cực từ môi trường bên trong và bên ngoài, từ các cổ đông

và đối tác thì quan niệm chung mới sẽ ngày càng phát triển và dần ăn sâu vào nhận thức của các thành viên cho đến khi xuất hiện những thông tin tiêu cực để thay đổi

Mô hình trên là mô hình chung cho bất kì sự thay đổi nào và ở bất kỳ một cấp độ văn hoá nào Đặc biệt quan tâm đến yếu tố tâm lý, tinh thần, yếu tố quan trọng tạo động lực thay đổi

1.6 Các dạng VHDN

1.6.1 Phân theo sự phân cấp quyền lực

Loại hình Văn hóa

nguyên tắc

Văn hóa quyền hạn

Văn hóa đồng đội

Văn hóa sáng tạo Đặc tính cơ

bản

- Quản lý dựa vào công việc hơn là dựa vào phẩm chất cá nhân

- Không linh hoạt

- Các quyết định đưa ra trên cơ sở quy trình và hệ thống

- Thăng tiến

- Quản lý trên

cơ sở quyền lực cá nhân lãnh đạo

- Cấu trúc dựa vào sự tiếp cận lao động

- Các quyết dựa trên cơ sở những gì lãnh đạo sẽ làm trong các tình huống tương

- Quản lý được coi như

là việc hành chính lặt vặt

- Các cấu trúc dựa trên cơ sở tinh thông nghiệp vụ

- Các quyết định được ban hành trên

cơ sở hợp tác lẫn nhau

- Quản lý là việc tiếp tục giải quyết vấn đề

- Cơ cấu linh hoạt hơn là cứng nhắc

- Các quyết định ban hành trên cơ sở tài năng chuyên môn của các

cá nhân

nếu tuân thủ các nguyên tắc

- Tổ chức khách quan

và khẳng định

tự

- Thăng tiến đạt được thông qua việc tỏ rõ

lòng trung thành với lãnh đạo

- Được xem như là câu lạc

bộ của những người cùng chí hướng

- Đạt được thăng tiến do nhiều đóng góp

- Thường coi trọng con người hơn là lợi nhuận

- Thăng tiến thông qua sự thực thi công việc

- Tài năng là

cơ sở của quyền lực

- Tập trung vào kết quả

Sức mạnh

tiềm năng

- Ổn định, trật

tự và chắc chắn

- Chất lượng vững chắc và

số lượng đầu

ra được duy trì

- Dòng thông tin và quyền lực rõ ràng

- Xung đột được hạn chế thấp nhất do

áp dụng thường xuyên

- Thời gian phản ứng nhanh nhất là lúc khủng hoảng

- Lãnh đạo đem lại sự ổn định và sự rõ

ràng

- Ban hành quyết định thường dựa trên cơ sở những gì lãnh đạo muốn

- Cung cấp cho khách hàng dịch vụ

có chuẩn mực cao

- Tăng cường thông tin tốt

- Động cơ làm việc cao

và khuyến khích không khí làm việc

- Sử dụng tối

đa tài năng và

kỹ năng của cán bộ

- Giám sát và theo dõi cán bộ

- Cán bộ có

cơ hội để phát triển hàng loạt các kỹ

các nguyên tắc

soát được xung đột

năng và kiến thức

Điểm yếu tiềm

năng

- Chậm phản ứng với những thay đổi trên thị trường

- Cán bộ tuân thủ nguyên tắc hơn là đưa

ra những quyết định hiệu quả

- Cán bộ tập trung vào họp hành

- Sáng tạo bị kìm hãm

- Không có hiệu quả và tắc nghẽn trở nên thường xuyên

- Những tin xấu được lãnh đạo giữ lại

- Kết quả phụ thuộc vào kỹ năng và kinh nghiệm của lãnh đạo

- Cán bộ cố gắng làm vui lòng lãnh đạo

là thực hiện những quyết định đúng đắn

- Nhu cầu của cán bộ được đưa ra ưu tiên theo nhu cầu nhiệm vụ

- Ban hành quyết định chậm

- Tính sáng tạo và kết quả của cá nhân

bị hạn chế

- Xung đột làm giảm năng suất lao động

- Không khí ganh đua và nhẫn tâm

- Khó kiểm soát và trực tiếp đối với các thành viên

- Thường có tính kiêu ngạo, tự cao,

tự đắc

- Cạnh tranh thiếu xây dựng giữa các nhóm công tác

1.6.2 Phân theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ

Giữa

nhân

viên

Quan hệ mở rộng Trong cả tổ chức

họ tham gia

Vai trò cụ thể Trong hệ thống của mối quan hệ

Những nhiệm

Vụ đặc biệt trong một hệ thống vig

Các mối quan

Hệ phát tán,

tự phát vì một quy trình

có khoảng cách song vẫn

có quyền lực

Địa vị do những thành viên trong nhóm dự án

có đóng góp trong việc đạt được mục tiêu

Địa vị do các

cá nhân có sự sáng tạo và tạo được tăng trưởng

để đạt được hiệu quả

Tập trung vào vấn đề,

chuyên nghiệp, thực

tế và giám sát lẫn nhau

Tập trung vào các quy trình, sáng tạo, không theo

dự tính, được tạo cảm hứng trong công việc

Các chuyên gia

Những người cùng sáng tạo

Cách

thức

thay đổi

Thay đổi ‘người

cha” trong gia

đình

Thay đổi quy định và quy trình

Thay đổi mục tiêu khi đã đạt được

Thay đổi một cách tự phát, ngẫu nhiên

Trả công theo hiệu quả công

Tham gia vào quá trình tạo

việc hay giải pháp cho những vấn đề.

Quản lý theo quan điểm khách quan

ra một điều mới mẻ

Quản lý bằng lòng say mê nhiệt tình

Chỉ liên quan tới việc hoàn thành nhiệm

vụ, sau đó nhận tội và sửa sai thật nhanh

Hoàn thiện những ý tưởng sáng tạo, không phủ định chúng

là các công ty

về sản xuất

Các doanh nghiệp làm theo dự án hoặc làm theo nhóm

Doanh nghiệp thiên về sáng tạo, công nghệ, thiết kế

Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA)

Facebook, Apple, thung lũng

Silicon,

1.6.3 Phân theo mối quan tâm đến con người và thành tích (giáo trình KTQD)

● Văn hóa kiểu lãnh đạm

Loại văn hoá này biểu hiện ở việc có rất ít mối quan tâm cả về con người lẫn thành tích Trong nền văn hoả này, các cá thể chỉ chú trọng đến lợi ích của chính mình Xu

hướng thờ ơ có thể xuất hiện ở bất cứ một tổ chức nào Ví dụ, các doanh nghiệp như

IBM, công ty sản xuất giấy Scott, thời báo Hoa Kỳ có chính sách cắt giảm các chươngtrình thưởng Các cử chỉ để tỏ lòng biết ơn rất đơn giản như tặng những chiếc đồng

hồ, nhẫn kỷ niệm hay tổ chức các bữa ăn thân mật hay gửi thiệp chúc mừng sinh nhật người nhà nhân viên giờ đây cũng bị lãng quên Nhiều công ty coi những nhân viên lâu năm như những cành khô và chẳng đóng góp được gì cho thành tích của công ty

cả Thái độ này chính là biểu hiện sự thờ ơ của các công ty này

 Văn hóa kiểu chăm sóc

Loại văn hoá này quan tâm cao độ tới con người nhưng ít quan tâm đến thành tích.Nếu xét về khía cạnh đạo đức thì văn hoá này thật là lý tưởng Hãng hàng không Tây Nam từ lâu đã có tiếng là quan tâm đến nhân viên của mình Mỗi năm công ty

tổ chức một buổi tiệc đứng phát thưởng cho nhân viên, những bữa tiệc này được xem là đang cạnh tranh với với lễ trao giải Academy Award của Hàn lâm viện

điện ảnh khoa học Mỹ Chủ trì bữa tiệc là giám đốc điều hành Herb Kelleher, là

một ông chủ rất khôn khéo trong văn hoá công ty này Các nhân viên nhất loạt

“yêu công ty” bởi vì công ty đã quan tâm và chăm sóc họ Sự trung thành của

nhân viên ở hãng này rất cao Người ta còn kháo nhau chuyện ông Keller đi tới

chỗ để hàng hoá quần áo, khăn lông chở bằng máy bay để giúp nhân viên xếp dỡ hàng Hãng hàng không Đông Nam tin rằng nếu các nhân viên được chăm sóc tốt thì các khách hàng cũng được chăm sóc và tính cạnh tranh của hãng sẽ vượt trội

hơn

● Văn hóa kiểu đòi hỏi nhiều

Loại văn hoá này rất ít quan tâm đến con người mà quan tâm nhiều đến thành tích.Văn hoá này chú trọng vào lợi ích của cả tổ chức Những thay đổi trong công ty

dịch vụ chuyển hàng liên hiệp nhấn mạnh điểm mạnh của văn hoá này trong công

ty Công ty này thường đòi hỏi rất nhiều từ nhân viên Công ty này biết chính xác

mình cần bao nhiêu nhân viên để chuyển 10 triệu gói hàng một ngày Với cuộc

cạnh tranh ngày càng cao, các lái xe phải làm việc vất vả hơn bao giờ hết, phải

mang nhiều hành lý nặng hơn, lái xe nhanh hơn, và phải làm quá giờ nhiều hơn để lấy được chỗ tiền lương là 40.000 USD, các khoản lợi nhuận béo bở Kết quả là, tổchức y tế và an toàn nghề nghiệp đã thường xuyên tiến hành nhiều đợt kiểm tra

công ty này về an toàn nghề nghiệp Hơn thế nữa, công ty này còn bị toà án Seattleyêu cầu

phải trả 12 triệu USD cho 2.000 lái xe vì đã buộc họ phải làm việc qua cả giờ cơm trưa Một lái xe đã phàn nàn về công ty này và các luật lệ hà khắc của nó như sau:

“Ông sẽ thắc mắc họ đã vắt kiệt chúng tôi như thế nào” Sau đó công ty này đã gặp phải vấn đề nghiêm trọng do nhân viên đình công và khách hàng ngày một ít đi

● Văn hóa hợp nhất

Loại văn hoá này kết hợp giữa sự quan tâm con người và thành tích Một công ty trở nên hợp nhất hai yếu tố khi những nhà quản lý nhận ra rằng nhân viên đóng vai trò quan trọng - nhân viên có chất lượng sẽ giúp tăng thành tích của công ty Rất

nhiều công ty trong số ấy có Johnson & Johnson, Novell, công ty bảo hiểm nhân thọ

Tây Bắc có nền văn hoá này Tuy nhiên điều đó không có nghĩa là họ dửng dưng

trước những vấn đề đạo đức Ví dụ như mặc dù công ty Johnson & Johnson rất có

danh tiếng, nhưng vài năm trước công ty này đã xé nhỏ hàng ngàn tài liệu liên quan đến những cuộc điều tra liên bang về việc liệu công ty có sử dụng trái phép thuốc trịmụn Retin-A để làm kem xoá nếp nhăn hay không Hậu quả là án phí và tiền phạt lên tới gần 7.5 triệu USD và ba nhân viên cao cấp đã bị sa thải Liệu sự thật này có ảnh hưởng đến văn hoá của Johnson & Johnson hay không để những hành vi này không bị lặp lại nữa Phát ngôn viên của công ty cho biết công ty không tin rằng những hành động của công ty lại vi phạm luật marketing của FDA, điều này khiến cho công ty phải nghi ngờ

1.6.4 Phân theo vai trò của nhà lãnh đạo

Văn hóa quyền lực: Đặc trưng chính của mô hình này là thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực hầu như tuyệt đối Thái độ của tổ chức mang định hướng quyền lực thường

có thái độ tấn công đối với các tổ chức khác, “nhẹ” nhất là “thu mua” hay “sáp nhập”

Các nhân viên trong tổ chức này thường có biểu hiện tham vọng quyền lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để được vị trí cao trong doanh nghiệp.

Văn hóa gương mẫu: Vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình tổ chức này là làm gương cho cấp dưới noi theo Nói cách khác, lãnh đạo thường phải là một nhân vật có tầm cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sủng ái kính phục

● Văn hóa nhiệm vụ: Vai trò người lãnh đạo không quá quan trọng như trong hai môhình nêu trên Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực Các nhân viên thường được phân

bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng dự án nên ý thức quyền lực không cao

● Văn hóa chấp nhận rủi ro: Vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các nhân viên làm việc trong tinh thần sáng tạo dám lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên

● Văn hóa đề cao vai trò cá nhân: Trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuật cao, như trường đại học hay các bộ phận chuyên trách nghiệm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) của các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị cao Do đó vai trò của người lãnh đạo là khéo léo hướng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của tổ chức và không có thái

độ phô trương uy quyền với họ

● Văn hóa đề cao vai trò tập thể: Vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ cho một nhóm người theo kiểu bộ tộc, hội đồng kỳ mục, băng nhóm, bang hội…

Dĩ nhiên, khi biết sử dụng sức mạnh của tập thể để hoàn thành các mục tiêu riêng của mình , người lãnh đạo trở thành “nhà độc tài” trong mô hình văn hóa quyền

lực

1.7 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

1.7.1 Giữ chân nhân viên

Giữ chân nhân viên là một trong những yếu tố cốt lõi giúp doanh nghiệp phát triển bềnvững Một trong những lợi ích nổi bật của việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực là khả năng thúc đẩy và duy trì sự gắn bó của nhân viên Khi một công ty sở hữu một nền văn hóa doanh nghiệp tốt, không chỉ có khả năng thu hút được những

nhân tài hàng đầu trong ngành, mà còn tạo điều kiện để giữ chân họ trong thời gian dài.

Nhân viên thường có xu hướng gắn bó và trung thành hơn với những công ty không chỉ chú trọng đến kết quả kinh doanh mà còn quan tâm đến sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp của họ Một môi trường làm việc tốt, nơi mà nhân viên cảm thấy được khuyến khích, hỗ trợ và có cơ hội phát triển, sẽ tạo ra động lực lớn để họ tiếp tục cống hiến

Ngoài ra, một yếu tố quan trọng khác để giữ chân nhân viên là việc công ty khuyến khích giao tiếp cởi mở và sự gắn kết giữa các thành viên Khi nhân viên cảm thấy tiếngnói của mình được lắng nghe, họ sẽ cảm thấy mình có giá trị và được đánh giá cao Điều này không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà mọi người đều muốn gắn bó và phát triển cùng công ty

1.7.2 Nâng cao hiệu suất

Nâng cao hiệu suất là yếu tố then chốt giúp các công ty khai thác tối đa tài năng của đội ngũ nhân viên Một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, tập trung vào kết quả và hiệu suất, sẽ thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc và đạt được mục tiêu chung Trong môi trường như vậy, nhân viên được định hướng rõ ràng và biết cách sử dụng hiệu quả năng lực của mình để đóng góp vào sự phát triển của công ty Lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện và cung cấp nguồn lực cần thiết để nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ của họ Kết quả là hiệu suất công việc được nâng cao, từ

đó mang lại sự tăng trưởng về cả thị phần lẫn doanh thu cho công ty

1.7.3 Phẩm chất

Một trong những lợi ích nổi bật và đáng chú ý nhất của văn hóa doanh nghiệp là khả năng thúc đẩy chất lượng sản phẩm và dịch vụ Khi một công ty đề ra các tiêu chuẩn cao nhất và tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, nhân viên sẽ có động lực để cungcấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao Bầu không khí làm việc tích cực và văn hóa nhấn mạnh sự xuất sắc giúp công nhân cảm thấy tự hào về công việc của mình, từ

đó tạo ra những sản phẩm và dịch vụ vượt trội, đáp ứng và thậm chí vượt qua kỳ vọng của khách hàng Điều này không chỉ làm cho khách hàng hài lòng mà còn xây dựng danh tiếng của công ty về sự chất lượng và uy tín trên thị trường Các tiêu chuẩn văn hóa đề cao sự xuất sắc và cam kết với chất lượng cuối cùng sẽ được thể hiện rõ ràng

trong từng sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp, giúp công ty củng cố vị thế và tạo dựng niềm tin với khách hàng.

1.7.4 Cải thiện phúc lợi

Các giá trị và văn hóa của công ty có vai trò quan trọng trong việc cung cấp các phúc lợi đáng kể cho nhân viên Những công ty chú trọng đến các chương trình hướng đến sức khỏe và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống thường mang lại lợi ích to lớn cho nhân viên của mình Bằng cách tạo ra môi trường làm việc khuyến khích sự phát triển toàn diện, những công ty này không chỉ tập trung vào hiệu suất công việc mà còn quan tâm sâu sắc đến sức khỏe thể chất và tinh thần của nhân viên Khi căng thẳng về công việc trở nên nặng nề, những giá trị văn hóa tích cực của công ty giúp giảm bớt áplực, từ đó nâng cao sức khỏe tổng thể và tinh thần của đội ngũ nhân viên Sự chú trọngnày không chỉ giúp cải thiện tình trạng sức khỏe của họ mà còn tạo động lực để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, đồng thời gia tăng hiệu suất làm việc và sự hài lòng chung

1.7.5 Nếu như không có văn hóa doanh nghiệp

Nếu không có văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ hoạt động một cách lộn xộn, thiếu hiệu quả và khó có thể đạt được thành công lâu dài

● Mâu thuẫn và xung đột giữa các cá nhân và bộ phận: Không có văn hóa chung để điều chỉnh hành vi, các cá nhân và bộ phận trong doanh nghiệp sẽ dễ xảy ra mâu thuẫn và xung đột, dẫn đến việc giảm sút tinh thần làm việc và hiệu quả công việc

● Thiếu động lực và sự gắn kết của nhân viên: Khi không có niềm tin và giá trị chung

để hướng đến, nhân viên sẽ cảm thấy thiếu động lực và gắn kết với doanh nghiệp Điều này có thể dẫn đến tình trạng nghỉ việc thường xuyên, ảnh hưởng đến năng suất và sự phát triển của doanh nghiệp

● Quyết định thiếu nhất quán: Việc thiếu văn hóa doanh nghiệp cũng dẫn đến việc thiếu đi những nguyên tắc chung để đưa ra quyết định Điều này có thể dẫn đến những quyết định thiếu nhất quán, sai lầm, ảnh hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp

● Hình ảnh thương hiệu tiêu cực: Một doanh nghiệp không có văn hóa tốt sẽ tạo ra hình ảnh tiêu cực trong mắt khách hàng, đối tác và cộng đồng Điều này có thể ảnh hưởng đến uy tín và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

● Khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài: Nhân viên giỏi ngày nay ngày càng quan tâm đến môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp Doanh nghiệp không có văn hóa tốt sẽ khó thu hút được nhân tài và giữ chân họ lâu dài.

● Dễ bị tổn thương bởi những thay đổi: Khi không có văn hóa chung để gắn kết, doanh nghiệp sẽ dễ bị tổn thương bởi những thay đổi của thị trường hoặc môi trường kinh doanh

Nhìn chung, không có văn hóa doanh nghiệp sẽ dẫn đến nhiều hậu quả tiêu cực cho doanh nghiệp Doanh nghiệp cần đầu tư xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp một cách bài bản và hiệu quả để đạt được mục tiêu phát triển bền vững

1.8 Phân biệt văn hóa doanh nghiệp với văn hóa quốc gia

Đặc điểm Văn hóa quốc gia Văn hóa doanh nghiệp

Điểm

tương

đồng

Giá trị cốt lõi đều dựa trên các giá trị cốt lõi, những nguyên tắc

cơ bản mà các cá nhân trong tổ chức hoặc quốc gia

đó coi trọng và tuân theo

Ảnh hưởng đếnhành vi

quy định các chuẩn mực và hành vi được coi là chấp nhận được hoặc không chấp nhận được

Truyền thống

và lịch sử

đều phát triển dựa trên truyền thống và lịch sử lâu đời, đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển các giá trị và chuẩn mực văn hóa

Nghi thức và biểu tượng

sử dụng nghi thức và biểu tượng để thể hiện các giá trị và niềm tin của mình Trong văn hóa doanh nghiệp, đó có thể là logo, slogan, hoặc các sự kiện công ty; trong văn hóa quốc gia, đó có thể là quốc

kỳ, quốc ca, hoặc các lễ hội truyền thống

Điểm

Khác Biệt

Phạm vi và tầmảnh hưởng

Có phạm vi rộng hơn vàảnh hưởng đến mọi khíacạnh của cuộc sống con người trong quốc gia đó

Nó bao gồm mọi thứ từ

hệ thống giáo dục, luật pháp, đến các phong tục

Hạn chế hơn và chủ yếu tập trung vào các hoạt động và mối quan hệ trong một tổ chức cụ thể Nó ảnh hưởng đến cách thức làm việc, quản

lý, và các mối quan hệ

tập quán và quan hệ xã hội.

giữa nhân viên và lãnh đạo

Mục tiêu và tính chất

duy trì bản sắc dân tộc, xây dựng cộng đồng và thúc đẩy sự đoàn kết xã hội

đạt được hiệu quả kinh doanh, tối ưu hóa lợi nhuận, và phát triển tổ chức

Cách thức hình thành và phát triển

Hình thành qua hàng nghìn năm lịch sử và được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác

được xác định và phát triển bởi ban lãnh đạo công ty và có thể thay đổi theo thời gian để thích nghi với các mục tiêu và chiến lược kinh doanh mới

Yếu tố quản lý

và điều hành

Ít chịu sự kiểm soát trựctiếp và chủ yếu phát triển một cách tự nhiên qua thời gian

chịu sự kiểm soát và điều chỉnh của các nhà quản lý và lãnh đạo để đảm bảo phù hợp với chiến lược và mục tiêu của công ty

1.9 Sự khác biệt của Văn hóa doanh nghiệp giữa phương Đông và phương Tây

https://cpc.vn/vi-vn/Tin-tuc-su-kien/Tin-tuc-chi-tiet/articleId/13341

1.9.1 Thời gian

Đúng giờ là yếu tố rất được tôn trọng trong các cuộc gặp gỡ, các buổi làm việc ở phương Tây, đặc biệt là các nước phát triển Các thương nhân phương Tây rất xem trọng chuyện giờ giấc, rất đúng hẹn và ít khi trễ giờ trong các buổi làm việc Nếu họ hẹn bạn 12 giờ bắt đầu làm việc thì có nghĩa là chắc chắn 12 giờ sẽ bắt đầu Bởi sự chậm trễ được hiểu là bất lịch sự, thiếu quan tâm, coi thường khách hàng, đối tác hoặc thể hiện sự kém cỏi trong việc sắp xếp thời gian

Trong văn hoá doanh nghiệp phương Đông, thời gian có thể co giãn, khó kiểm soát và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau Ở phương Đông, việc đi trễ một chút hoặc lùi thời hạn một cũng cũng không trở thành vấn đề lớn, miễn có sự đồng thuận giữa các bên Vì vậy, nếu có cuộc hẹn gặp với khách hàng, đối tác phương Tây, chúng ta phải tính trước thời gian đi lại và trừ hao thời gian tắc nghẽn giao thông để chúng ta đến làm việc đúng giờ Nếu không may bị muộn 10 -15 phút thì nên gọi điện thoại báo trước và xin lỗi, và nếu có thể, cho biết lý do

1.9.2 Phong cách làm việc

Văn hoá doanh nghiệp phương Tây đề cao cái Tôi, năng lực cá nhân, cá tính riêng… Con người cá nhân được khuyến khích sống tự do, thẳng thắn, độc lập không chỉ trongsuy nghĩ mà trong cả hành động Bởi họ quan niệm mỗi cá nhân là một hạt nhân của

xã hội, mục tiêu của doanh nghiệp phải gắn liền với mục tiêu của cá nhân, đem lại lợi ích cho cá nhân Nhưng đôi khi, chủ nghĩa cá nhân bị hiểu khá tiêu cực ở văn hoá phương Đông, khi chủ nghĩa cá nhân được nhìn nhận tương đồng với chủ nghĩa vị kỷ Người phương Đông trân trọng chủ nghĩa tập thể, không đề cao sự độc lập, tách rời khỏi tập thể Mọi cá nhân đều chịu sự chi phối của tập thể, phải luôn biết hòa nhập với môi trường xung quanh để tạo nên sự hài hòa Mục tiêu của cá nhân trong công việc phải gắn liền với mục tiêu của tập thể, đem lại lợi ích cho tập thể Vì vậy, ở phương Đông, một doanh nghiệp được đánh giá là một tập thể tốt, đáng tin cậy thì có lợi thế cạnh tranh hơn trong việc tuyển dụng nguồn lực

1.9.3 Phong cách quản lý

Trong thế giới phương Tây, “sếp” cũng là người đi làm kiếm sống như nhân viên, chỉ

có điều cấp bậc, tầm nhìn và lương bổng của sếp cao hơn một chút Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tương đối bình đẳng Khi lãnh đạo đưa ra một vấn đề thì tất cả mọi người phải đưa ra ý kiến để giải quyết vấn đề đó; đồng thời các nhân viên đều được trao quyền để thực hiện công việc của tổ chức và tự chịu trách nhiệm về kết quả cho công việc của mình Sự thành công của doanh nghiệp ở phương Tây chủ yếu dựa trên các yếu tố như năng suất làm việc, tính năng động của các nhân viên

Ở phương Đông, “sếp” có một vị thế rất cao, cách biệt khá lớn so với nhân viên; quyềnlực tập trung chủ yếu vào nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp phương Đông sẽ quyết định cần làm cái gì, làm như thế nào và người thực hiện Do đó, trách nhiệm của người lãnh đạo ở phương Đông tương đối lớn, cấp bậc lãnh đạo càng cao

thì khả năng gây ảnh hưởng đến nhiều nhân viên trong tổ chức càng lớn Sự thành công của doanh nghiệp phương Đông thường chủ yếu quyết định bởi năng lực của người lãnh đạo

Quả thật, văn hoá doanh nghiệp phương Tây và phương Đông, chỉ mới phân tích ở một vài khía cạnh, đã cho thấy sự khác biệt rõ rệt Thực tế, trong bối cảnh sự giao thoagiữa văn hóa doanh nghiệp phương Đông và phương Tây đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ, sự khác biệt trên càng ngày càng giảm dần, vẫn có doanh nghiệp phương Đông thực thi tốt việc đúng giờ trong hội họp và các cuộc hẹn, tôn trọng năng lực và

cá tính cá nhân đồng thời cởi mở trong quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo Việc phân tích sự khác biệt giữa văn hoá doanh nghiệp phương Đông và phương Tây chỉ là cách để giúp cho chúng ta có cái nhìn rõ hơn trong mối quan hệ tương đối, từ đó có những nhận thức và hành xử hợp lý trong các môi trường văn hoá doanh nghiệp khác nhau

PHẦN 2: MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP PHÂN THEO

TROMPENAARS

2.1 Văn hóa gia đình

2.1.1 Khái niệm văn hóa gia đình

Là mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như một gia đình Là sự hình thành văn hóa doanh nghiệp hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo đóng vai trò như một người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái Đây là loại quyềnlực thân thiện và ôn hòa, không có tính đe dọa Về nhiều khía cạnh, mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến môi trường làm việc giống như một gia đình

2.1.2 Đặc điểm văn hóa gia đình

● Yếu tố “Người anh cả”

“Người anh cả” được biết đến như một quản lý cấp trên Nhân viên trong mô hình thường cư xử như “một người anh cả”, chịu trách nhiệm trong gia đình khi “bố mẹ” vắng nhà, nhưng lại trao quyền ngay khi “bố mẹ” trở về Ví dụ, một công ty với quản

lý người Mỹ, thiết lập mối quan hệ với phó quản lý người Việt Nam Khi quản lý vắngmặt, phó quản lý hay còn gọi “người anh cả” phải chịu trách nhiệm, và xử lý quyết định mọi việc Khi quản lý người Mỹ về, phó quản lý Việt Nam sẽ báo cáo mọi việc đang diễn ra và nhận quyết định Trong trường hợp quản lý có mặt nhưng thời gian chờ quyết định gây lãng phí đáng kể sản phẩm, phó quản lý sẽ được tự quyết định hành động để kịp tiến độ, và mọi quyết định đều được tôn trọng và đánh giá cao, nên được phép làm như vậy

“Người anh cả” ở mô hình văn hóa gia đình được đánh giá cần có khả năng xử lý thông tin hiệu quả và có sự hiểu biết rộng để mang lại nhiều kỳ vọng tốt đẹp hơn là sự

kỳ vọng vào ông chủ Một lãnh đạo có tầm nhìn sẽ khích lệ nhân viên hướng tới nhữngmục tiêu phi thường và cần sự tin tưởng, lòng trung thành và vốn kiến thức của họ

● Tư duy, học hỏi và thay đổi

Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thường đánh giá cao việc:

- Trực giác hơn là trình độ kiến thức, quan tâm đến phát triển con người hơn là triển khai hay sử dụng con người

- Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân

- Hiểu biết có tính giả thiết và suy diễn kém hơn, có tính thử nghiệm và mắc lỗi nhiềuhơn

- Ai thực hiện quan trọng hơn là cái được thực hiện Ví dụ, nếu bạn có ý định mời người Nhật đến dự một cuộc họp, họ muốn biết trước về người tham dự rồi mới đếnchi tiết chương trình

- Các cuộc trò chuyện thường xoay quanh việc nghiên cứu bảng hỏi và cách nhìn dữ liệu khách quan

● Khích lệ, giải quyết xung đột

- Về việc khích lệ: Nhân viên trong mô hình văn hóa gia đình được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền Nhân viên trong mô hình không hợp với hình thức trả công hay bất cứ sự khích lệ nào có thể đe dọa môi dây liên kết với gia đình họ

- Về giải quyết xung đột: Phụ thuộc lớn vào người lãnh đạo Họ ít phê phán công khai Phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp Các công ty thường ưu tiên

áp dụng cách thức quan tâm để tránh làm mất mặt các thành viên vì đây là mấu chốt

để giữ đoàn kết cho cả “gia đình”

- Mô hình này ít quan tâm tới năng suất (làm việc cần làm) mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách)

2.1.3 Ưu và nhược điểm của văn hóa gia đình

a Ưu điểm

- Đề cao tính linh hoạt, sáng tạo

Doanh nghiệp khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến của mình Họ đề cao tính linh hoạt và sáng tạo, nhờ đó giúp cho tổ chức có tính thích ứng cao hơn khi đối mặt với vấn đề mới hoặc cần thực hiện một sự thay đổi nào đó Văn hóa gia đình thể hiện rõ qua việc nhân viên được khích lệ sự sáng tạo trong công việc của chính họ, thử nghiệm ý tưởng mới và khác biệt, tạo ra một môi trường không gò ép, việc này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, đồng thời thúc đẩy sự tiến bộ của tổ chức

- Khuyến khích giao tiếp cởi mở giữa các nhân viên

Văn hóa gia đình khuyến khích các thành viên trong tổ chức giao tiếp cởi mở với nhau, tại đây họ có thể thoải mái nói lên ý tưởng của mình và được ghi nhận Có thể vẫn có chức danh cho vị trí cao hơn và thấp hơn, nhưng điều quan trọng là mọi ngườiđều được đóng góp ý kiến vào các sáng kiến đổi mới, chẳng hạn như phát triển một dòng sản phẩm mới cho công ty

- Tỷ lệ giữ chân nhân viên cao

Văn hóa gia đình tạo cho nhân viên cảm giác gần gũi, nơi mà họ được ghi nhận ý kiến

và được tôn trọng Đây là những yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên ở lại lâu với tổ chức

- Tình trạng không hài lòng tập thể: Từ tình trạng thiên vị trong tập thể, sẽ tạo ra những sự bất mãn và nghi ngờ trong tổ chức, dẫn tới tình trạng không hài lòng trong tập thể Điều này bắt nguồn từ cảm giác không được công bằng trong quá trình thăng tiến sự nghiệp, phân phối dự án và cơ hội, hoặc trong việc phân phối lợi ích và phúc lợi Tiếp đó là việc thiếu minh bạch, nhân viên không được giải thích rõ ràng, điều này sẽ tạo ra sự bất mãn cao, gây xung đột giữa các thành viên nhóm hoặc các bộ phận trong công ty

- Ảnh hưởng hiệu suất làm việc: Trong môi trường văn hóa gia đình, việc quyết định không minh bạch và tình trạng đồng nhất quá mức có thể làm giảm sút sự đa dạng và

ý kiến đa chiều của nhân viên, sự sáng tạo bị kìm nén, từ đó ảnh hưởng tới sự tiến bộ trong công việc Ngoài ra, tình trạng kiêng chế và tự cấm trong việc đưa ra ý kiến khác biệt cũng có thể xảy ra, các ý kiến khác biệt không được coi trọng, điều này khiến các ý kiến đổi mới cũng bị mất đi Văn hóa gia đình thường được tạo ra với sự

ổn định và chắc chắn trong môi trường làm việc Tuy nhiên khi đối mặt với một số thay đổi, như phát triển công nghệ, thị trường mới, chiến lược kinh doanh mới, văn hóa này có thể gặp khó khăn trong việc thích nghi Điều này có thể bắt nguồn từ việc nhân viên đã quen với sự ổn định, thoải mái; thiếu kỹ năng để thích nghi và sự khôngchắc chắn và lo lắng về môi trường mới Từ đó làm giảm sút hiệu suất làm việc và cam kết với tổ chức

2.1.4 Case thực tế minh họa

Case study của Zappos: Zappos là một trong những công ty bán lẻ trực tuyến tại Hoa

Kỳ, với các mặt hàng giày, thời trang và phụ kiện, nổi tiếng với mục tiêu tạo ra trải nghiệm mua sắm trực tuyến độc đáo và hài hòa và văn hóa doanh nghiệp độc đáo mà

họ xây dựng Điển hình là chiến dịch Porta-Party – nâng tầm trải nghiệm đi vệ sinh công cộng Theo đó, Zappos sản xuất hàng loạt phòng WC công cộng, được trang bị đèn led sắc màu, màn hình TV 40 inch, hệ thống loa, thiết bị selfie, bệ để chân chạy bằng động cơ, mùi oải hương thư giãn Không chỉ có thế, Zappos còn “thưởng” cho người trải nghiệm gói quà tặng xinh xắn gồm kẹo cao su, son dưỡng môi, que phát sáng sau mỗi lần họ xả nước Việc khuyến khích giao tiếp cởi mở giữa các nhân viêntại Zappos được thể hiện qua môi trường làm việc mở Nhiều công ty giới hạn số lượng vật dụng cá nhân mà nhân viên có thể đặt trên bàn làm việc và mong muốn các nhóm sẽ giữ cho không gian làm việc ngăn nắp, có trật tự Nhưng văn phòng Zappos thì trông như sự giao thoa giữa phòng học tiểu học và phòng ký túc xá đại học Các bức tường được bao phủ bởi các áp phích và tác phẩm nghệ thuật của nhân viên, mỗi chiếc bàn làm việc phản ánh cá tính độc đáo của chủ nhân Công ty này là một trong những công ty lớn đi tiên phong trong việc thiết kế văn phòng mở, không có phòng làm việc riêng ở góc Mỗi tầng của tòa nhà công ty đều được chừa lại không gian trống

để nhân viên tự thiết kế, lựa chọn các tiện ích thay vì giữ cố định, bàn, ghế, kệ Tại đây, các vật dụng đều có thể dễ dàng di chuyển để mọi người tuỳ ý thay đổi theo ý muốn

2.2 Văn hóa tháp Eiffel

2.2.1 Khái niệm văn hóa tháp Eiffel

Đây là mô hình thiên về nhiệm vụ và tôn trọng thứ bậc Tháp Eiffel có độ dốc đứng, cân đối, hẹp ở đỉnh, rộng ở đáy, chắc chắn Đây là biểu tượng của bộ máy chính thống với phân chia lao động theo vai trò và chức năng Trong mỗi bộ phận sẽ được phân cấp

theo vai trò và nhiệm vụ được hoàn thành theo kế hoạch Có giám sát viên để theo dõi quá trình thực hiện, quản lý theo dõi công việc của các giám sát viên Hệ thống cấp bậc trong tháp khách quan dựa trên pháp lý khác hoàn toàn với mô hình gia đình, đòi hỏi mọi người tuân thủ các quy định của công ty Vai trò ở cấp độ trong hệ thống đượcxếp loại theo các mức độ dễ- khó, phức tạp hay trách nhiệm khác nhau với mức lương tương ứng Do vậy đảm bảo sự công bằng, khách quan để đánh giá năng lực và thăng tiến.

2.2.2 Đặc điểm mô hình văn hóa Eiffel

a Tư duy, học hỏi và thay đổi

- Cách thức tư duy, học hỏi và thay đổi giữa mô hình tháp và mô hình gia đình có nhiều sự khác biệt Những nhân viên ở mô hình tháp cho rằng mô hình gia đình là chuyên quyền, độc tài, vô lý Đối với nhân viên ở mô hình tháp mọi người nên tuân thủ những quy tắc, chuẩn mực khách quan mà công ty đã đề ra, mô hình gia đình luôn thay đổi vị trí chủ chốt và cản trở cạnh tranh

- Học hỏi ở mô hình tháp là sự tích luỹ những kỹ năng cần thiết phù hợp với vai trò vị trí và vị trí cao hơn Mô hình tháp ví con người hay “nguồn nhân lực” như một nguồnvốn hoặc nguồn tiền mặt.Những nhân viên có đủ năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự Các chính sách về nhân sự đều nhằm hỗ trợ phân loại và sản xuất nhân lực phù hợp với từng vị trí

- Thay đổi trong mô hình tháp đi kèm với thay đổi điều lệ Đây là hành động cần thiết nhưng gây hoang mang, lo sợ với người dẫn đầu, thậm chí là làm mờ đi ranh giới giữa đúng,sai và lệch hướng Thay đổi trong mô hình tháp rất phức tạp và tốn kém thời gian Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn, thay đổi các thủ tục và các nguồn tư vấn làm việc , phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng

b Khích lệ, khen thưởng và giải quyết

- Khác với nhân công theo mô hình gia đình nhân công ở mô hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh từ cấp trên hay sự dự đoán Nhiệm vụ đối với họ là một khái niệm quan trọng nhất là với những người theo hướng vai trò

- Đối với mô hình tháp thì mâu thuẫn là một sự vô lý, ung nhọt, làm giảm hiệu quả công việc Những phê phán, phản hồi tiêu cực được giải quyết bằng điều lệ và thủ tụcpháp lý để tìm ra sự thật

a Ưu điểm

- Thiết lập quy tắc và chính sách đồng nhất: mô hình Eiffel có khả năng thiết lập

quy tắc và chính sách đồng nhất, đảm bảo sự đồng nhất trong quy trình hoạt động của tổ chức Từ đó mang lại sự ổn định và hiệu suất ngắn hạn, đồng thời có sự kiểm soát chặt chẽ trong quy trình làm việc Những nhà quản lý nhân sự cũng chú trọng tới KPIs và hiệu suất, hỗ trợ mục tiêu dài hạn hướng doanh nghiệp tới sự ổn định vàphát triển

- Tăng cường tương tác nhóm: với mô hình này tính đồng đội, khuyến khích sự

tương tác và làm việc nhóm cũng rất được chú trọng Ưu điểm này không chỉ tạo ra một môi trường làm việc tích cực mà còn thúc đẩy sự sáng tạo thông qua sự hợp tác

Sự tương tác này không chỉ xảy ra trong các nhóm công việc mà còn ở mức độ tổ chức lớn, tạo nên một tinh thần đồng đội mạnh mẽ và lòng cam kết cao đối với mục tiêu chung

- Tính linh hoạt: mô hình Eiffel rất chú trọng đến tính linh hoạt trong quyết định

Bởi điều này doanh nghiệp thích ứng nhanh chóng với sự biến động thị trường và thách thức.Mỗi một quyết định luôn được đưa ra nhanh chóng và chính xác, mang lại sự đáp ứng linh hoạt và khả năng thích nghi đối với môi trường kinh doanh thay đổi liên tục

- Tính biểu tượng một trong những điểm mạnh lớn của mô hình tháp này là tính

biểu tượng Qua đó tạo ra một văn hóa độc đáo và dễ nhận biết, giúp doanh nghiệp tăng cường hình ảnh thương hiệu và nổi bật trong thị trường cạnh tranh Sự biểu tượng này không chỉ thu hút sự chú ý từ khách hàng mà còn từ các nhân viên, tạo ramột tinh thần tự hào và cam kết đối với mục tiêu chung

b Nhược điểm

- Cách tiếp cận khô khan và thiếu cảm hứng Mô hình văn hóa tháp Eiffel nổi

tiếng với sự tập trung vào nhiệm vụ và tôn trọng thứ bậc, điều này gây ra thiếu cảm hứng và tạo ra bầu không khí căng thẳng Từ đó có thể dẫn đến tình trạng thiếu niềm đam mê và gây khó chịu cho nhân viên, đặc biệt là những người có tinh thần sáng tạo và đam mê thử thách

- Gây áp đặt, thiếu sự đa dạng với truyền thống chỉ nghe theo quyết định từ trên

xuống, áp đặt ý kiến có thể làm giảm không gian cho các quan điểm và ý kiến đa

dạng, đặt ra thách thức trong quá trình ra quyết định Điều này có thể dẫn đến sự hạn chế trong việc đổi mới và phát triển.

- Không linh hoạt Mặc dù mô hình có tính linh hoạt, nhưng đôi khi nó có thể gặp

khó khăn khi đối mặt với những thách thức lớn và quan trọng Sự ràng buộc trong cách tiếp cận và quy trình có thể làm giảm khả năng linh hoạt trong việc thích ứng với biến động của môi trường kinh doanh

2.2.4 Case thực tế

Mạnh mẽ và hiệu quả, mô hình văn hóa tháp Eiffel là điển hình ở Đức Điều này được

phản ánh trong việc tuân thủ các nguyên tắc kinh doanh, làm việc theo sự vận hành có

tổ chức từ trên xuống dưới làm giảm đi các phương án dự phòng hay hạn chế các tình huống tự phát trong quá trình diễn biến sự việc Người Đức không thích sự bất ngờ Những thay đổi đột xuất trong các thương vụ kinh doanh thường không được chào đón

2.3 Văn hóa tên lửa

Trong 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp, văn hóa tên lửa có thể được xem là mô hình thiên về con người và sự bình đẳng, nơi mà các thành viên được khuyến khích tự phát huy khả năng và tạo mối quan hệ Trọng tâm của văn hóa doanh nghiệp tên lửa là thúc đẩy sự sáng tạo, không bị ép buộc và khuyến khích nhân viên phát huy khả năng bản thân

Ở mô hình này, cấu trúc tổ chức thường được tối giản hóa, giúp giảm thiểu hệ thống thứ tự cấp bậc Những người đứng đầu thường là những cá nhân năng động, sáng tạo

và có khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên khác khi làm việc cùng họ Điều này giúp tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt, năng động và khuyến khích sự tự do sáng tạo của nhân viên

Văn hóa doanh nghiệp tên lửa thường đặc trưng bởi sự linh hoạt, sáng tạo và khả năng thích ứng nhanh chóng với thay đổi Nhân viên trong mô hình này thường được

khuyến khích tự chủ và phát triển bản thân, đồng thời hưởng lợi từ một môi trường làm việc tích cực và động viên