Tiểu luận quản trị chiến lược đa quốc gia đề tài sự thật về chiến lược cạnh tranh

Lý do chọn đề tài Học phần môn Chiến lược cạnh tranh và Quản trị chiến lược đa quốc gia có vai tròquan trọng và là các học phần bắt buộc đối với mọi sinh viên học ngành Kinh tế vàchuyên

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH

BÀI TIỂU LUẬN NHÓM 4_LẦN 2

HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐA QUỐC GIA

ĐỀ TÀI: SỰ THẬT VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

GVHD: PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn Danh sách thành viên nhóm 4_ Lớp NCS Khóa 02 QTKD

1 Huỳnh Lê Công Trường – MSSV: 010302220017

2 Nguyễn Hữu Tuấn – MSSV: 010302220018

3 Nguyễn Thị Thanh Vân – MSSV: 010302220019

4 Nguyễn Duy Khánh – MSSV: 010302220020

5 Huỳnh Đông Hà – MSSV: 010302220021

TP Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2023

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TÁC GIẢ, TÁC PHẨM ………Trang 7 CHƯƠNG 2: TÓM TẮT NỘI DUNG TÁC PHẨM ………Trang 17 PHẦN I: CẠNH TRANH LÀ GÌ? ……….………Trang 17 Chương 1: Cạnh tranh tư duy đúng ……….………Trang 17 Chương 2: Mô hình 5 lực lượng : Cạnh tranh vì lợi nhuận …………Trang 21 Chương 3: Lợi thế cạnh tranh: Chuỗi giá trị và kết quả kinh doanh Trang 26 PHẦN II: CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ? Trang 33 Chương 4: Kiến tạo giá trị: Yếu tố cốt lõi ………Trang 33 Chương 5: Sự đánh đổi: Yếu tố then chốt……… …………Trang 48 Chương 6: Sự ăn khớp: Yếu tố khuếch đại ……… Trang 60 Chương 7: Sự liên tục: Yếu tố hỗ trợ ………Trang 70 CÁC CÂU HỎI THƯỜNG GẶP -PHỎNG VẤN MICHAEL PORTER……Trang 82 PHẦN III: BÀI HỌC KINH NGHIỆM……… Trang 92

DANH SÁCH NCS NHÓM 4 THỰC HIỆN HIỆN TIỂU LUẬN

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Nguyễn Hữu Tuấn

4 Chương 2: Mô hình 5 lực lượng: Cạnh

tranh vì lợi nhuận

Huỳnh Đông Hà 31/01/2023

5 Chương 3: Lợi thế cạnh tranh: Chuỗi

giá trị và kết quả kinh doanh

Huỳnh Đông Hà 31/01/2023

6 PHẦN II: CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?

Chương 4: Kiến tạo giá trị: Yếu tố cốt

9 Chương 7: Sự liên tục: Yếu tố hỗ trợ Nguyễn Thị Thanh Vân

Huỳnh Lê Công Trường

12 Làm Slide PowerPoint Nguyễn Duy Khánh 01/02/2023

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Học phần môn Chiến lược cạnh tranh và Quản trị chiến lược đa quốc gia có vai tròquan trọng và là các học phần bắt buộc đối với mọi sinh viên học ngành Kinh tế vàchuyên ngành Quản trị kinh doanh trong các trường Đại học về ngành Kinh tế và Quản trịtại các nước trên thế giới và ở Việt Nam Đây là những môn học giúp trang bị cho cácnhà quản trị những kỹ năng phân tích môi trường chiến lược để tìm kiếm các cơ hội kinhdoanh vốn ngày càng khan hiếm trong giai đoạn hiện nay, cũng như phát hiện chủ động

và có chiến lược né tránh hiệu quả những đe dọa đến từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

và đối thủ tiềm ẩn đang ngày càng trở nên gay gắt Đồng thời, giúp nhà quản trị nhậnthức rõ nội tại doanh nghiệp để chủ động phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểmyếu, để có thể chủ động trong việc tận dụng các cơ hội và né tránh các đe doạ qua đó xâydựng các chiến lược phù hợp với từng giai đoạn phát triển của tổ chức, đặc biệt là tronggiai đoạn toàn cầu hóa hiện nay

Làm thế nào để xây dựng được các giá trị, năng lực cạnh tranh cốt lõi cho doanhnghiệp để xây dựng chiến lược, thực thi và kiểm soát chiến lược hiệu quả trong giai đoạncạnh tranh toàn cầu hiện nay? Đâu là những yếu tố tác động trực tiếp đến chiến lược canhtranh của doanh nghiệp? Nhà quản lý cần làm gì để nâng cao cơ hội cạnh tranh của doanhnghiệp trên thị trường đang có nhiều biến động? Những đổi mới và sự ra đời của cáctrường phái trong quản trị chiến lược ngày càng có ý nghĩa quan trọng trong sự thànhcông của hầu hết các doanh nghiệp hiện nay Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu, sáchbáo cũng như tài liệu tham khảo phục vụ cho học phần đào tạo Quản trị chiến lược vàChiến lược cạnh tranh, và cho những nhà quản trị thực tế tại doanh nghiệp có những tàiliệu cập nhật và những kiến thức bổ ích về thực tế của quản trị chiến lược và cạnh tranhtrên thương trường Có thể kể đến một số tác phẩm như Chiến lược đại dương xanh của

W Chan Kim – Renee Mauborgne xuất bản năm 2008 bởi Nhà xuất bản Tri thức; Lợi thếcạnh tranh của Michael E Porter xuất bản năm 2009 bởi Nhà xuất bản Trẻ; Concepts inStrategic Management and Business policy của Thomas L Wheelen and J David Hunger(2010-Nhả xuất bản Pearson); Foundations in Strategic Management của Jeffery S.Harrison and Caron H St John (2001 do South-Western College Pulishing)… Một trongnhững quyển sách quan trọng phục vụ cho lĩnh vực Chiến lược cạnh tranh và Quản trị

chiến lược chính là cuốn Sự thật về Chiến lược cạnh tranh của tác giả Joan Magrettađược Nhà xuất bản Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh phát hành, do Nguyễn Hưởng &Hạo Nhiên biên dịch năm 2021 Sách được đích thân giáo sư bậc thầy chuyên về nghiêncứu kinh tế học Michael Porter thẩm duyệt Từ khi chiến lược cạnh tranh của MichaelPorter ra đời đến nay, đã có nhiều cuộc thảo luận về chủ đề này Tuy nhiên, đa số ngườinghe đọc đều chưa từng làm việc trực tiếp với ông và không ít người đã hiểu sai ý củaông Quyển sách Sự thật về Chiến lược cạnh tranh của tác giả Joan Magretta chính là sựđúc kết, chọn lọc những điều cốt lõi của công trình Michael Porter đó cho các nhà quảntrị Quyển sách chính là cơ hội hiếm hoi để chúng ta hiểu lại cho đúng từ chính cha đẻcủa chiến lược cạnh tranh, nó chứa đựng những điểm quan trọng phải biết về Lợi thếcạnh tranh, Chuỗi giá trị và Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter.

Michael Porter trở thành người khổng lồ trong lĩnh vực cạnh tranh và chiến lượckhông phải bằng các bước đi nhỏ Từ rất sớm trong sự nghiệp của mình, ông đã theo đuổicâu hỏi lớn nhất và quan trọng nhất trong kinh doanh: Tại sao một số công ty có khả năngsinh lợi cao hơn các công ty khác? Một câu hỏi lớn dẫn đến những câu hỏi lớn khác: Tạisao một số ngành luôn có khả năng sinh lợi cao hơn các ngành khác, và điều này có ýnghĩa gì đối với nhà quản trị đang phát triển chiến lược? Tại sao một số nước hoặc khuvực thành công hơn các nước khác, và điều này có ý nghĩa gì đối với các công ty trongthời đại toàn cầu? Kể từ khi xuất bản hai tác phẩm kinh điển đột phá, Chiến lược cạnhtranh (1980) và Lợi thế cạnh tranh (1985), Michael Porter đã không ngừng xây dựng câutrả lời cho các câu hỏi cơ bản về cạnh tranh và thành công cạnh tranh Mark Twain từngnhận xét, sách kinh điển là những quyển sách “mà mọi người đều muốn mình đã đọc rồi,nhưng chẳng ai muốn đọc.” Thảo luận sách của Porter giống như hứa hẹn một chế độ tậpthể dục nghiêm túc Điều này vô cùng bổ ích cho các nhà quản trị, nhưng đọc sách vềchiến lược cạnh tranh với hàng ngàn trang viết, thực sự không hề dễ dàng Lối viết củaMichael Porter đòi hỏi người đọc phải nỗ lực và tập trung nhưng nhiều học giả và ngườiđọc ngày nay lại không có nhiều thời gian dưới áp lực công việc và cuộc sống

Quyển sách Sự thật về Chiến lược cạnh tranh của tác giả Joan Magretta chính là bảntóm tắt những điều cốt lõi chắt lọc từ những công trình của Michael Porter Tiền đề củatác giả khi viết sách này rất đơn giản: Tư duy chiến lược rõ ràng là điều thiết yếu đối vớimột nhà quản trị trong bất kì môi trường nào, và sách của Porter đưa ra các nguyên tắc và

Discover more

from:

PhD2023

Document continues below

Chiến lược đa

None

31

Scarselli 2009 - mô hình neural network

khung cơ bản mà nhà quản trị cần nắm vững Quyển sách được ra đời với mong muốn hỗtrợ cho cả giới học giả lẫn các nhà quản trị bận rộn có thể đến với hàng ngàn trang viết,triết lý nền tảng về chiến lược, đến với tư duy mới nhất lẫn nắm được những điều cơ bản

từ các công trình của Porter – những công trình đầy tham vọng và sâu sắc

2 Mục tiêu nghiên cứu

* Mục tiêu nghiên cứu chung

- Mục tiêu của tác giả Joan Magretta là trình bày các tư tưởng thiết yếu vềCạnh tranh và Chiến lược – của giáo sư bậc thầy chuyên về nghiên cứu kinh tế họcMichael Porter – ở dạng dễ hiểu và dễ áp dụng hơn bản gốc

- Đồng thời, mục tiêu nghiên cứu chung của nhóm học viên Nghiên cứu sinh

là tóm tắt và chắt lọc công trình của quyển Sự thật về Chiến lược cạnh tranh của tác giảJoan Magretta một cách tương đối chính xác và khoa học

* Mục tiêu cụ thể

- Tìm hiểu thông tin về tác giả Joan Magretta, giáo sư chuyên về nghiên cứukinh tế học và chắt lọc và tác phẩm Sự thật về Chiến lược cạnh tranh của tác giả JoanMagretta

- Tóm tắt và chắt lọc nội dung từ Chương 1 đến Chương 7, và phần phỏng vấntrực tiếp với giáo sư Michael Porter trong tác phẩm Sự thật về Chiến lược cạnh tranh củatác giả Joan Magretta, nhằm làm rõ nội dung chiến lược cạnh tranh lẫn các nhầm lẫn phổbiến

- Rút ra bài học kinh nghiệm dựa trên các nội dung chắt lọc từ tác phẩm Sựthật về Chiến lược cạnh tranh của tác giả Joan Magretta

3 Đối tượng nghiên cứu

Tác giả Joan Magretta tập trung nghiên cứu về những quan điểm, tư tưởng trọngtâm về Lợi thế cạnh tranh, Chuỗi giá trị và mô hình năm lực lượng của Michael Porter.Đồng thời nhóm học viên Nghiên cứu sinh tập trung tìm hiểu những giá trị đúc kếtquan trọng từ các kết quả nghiên cứu trên của tác giả Joan Magretta

4 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Quyển sách không nỗ lực muốn tóm tắt tất cả các công trình của

Porter Sách này tập trung vào cạnh tranh và chiến lược, bỏ qua rất nhiều chủ đề lớn nhưphát triển kinh tế hoặc áp dụng các nguyên tắc cạnh tranh cho những vấn đề xã hội như

Preparing Vocabulary FOR UNIT 6

Led hiển thị 100% (2)

10

chăm sóc sức khỏe và môi trường Bên cạnh đó, quyển sách không phải là sự mở rộngcông trình của Porter mà chính là sự tích hợp các ý tưởng được phát triển ở các giai đoạnkhác nhau trong sự nghiệp của Porter, cập nhật công trình trước đó để phản ánh các phần

mở rộng sau này Tác giả quyển sách được ưu ái nhận được sự hợp tác toàn diện từPorter, bao gồm quyền truy cập vào tài liệu mới nhất từ các văn bản và bài giảng chưađược công bố của ông

Đây không phải là sách hướng dẫn, đây đúng hơn là một quyển sách hướng dẫncách tư duy, sẽ giúp người đọc nhận ra một chiến lược tốt (hoặc xấu) nếu gặp phải, vàphân biệt được sự khác nhau giữa một chiến lược vững chắc và chiến thuật quản trị nhấtthời

- Về phạm vi độc giả của quyển sách nằm ngoài những đối tượng sau: Quyển sáchkhông phải là sách học thuật cho các học giả chiến lược Sách này dành cho giới quản trị

và các nhà tư vấn làm việc với họ

- Về phạm vi thời gian xuất bản: Sách gốc của tác giả Joan Magretta lần đầu tiên

được xuất bản vào năm 2012 bởi Harvard Business Review Press Sau đó, được mua bảnquyền và xuất bản bằng tiếng Việt lần đầu tiên vào năm 2021 dựa trên hợp đồng liên kếtcủa Công ty Trách nhiệm hữu hạn Ecoblader và Nhà xuất bản Kinh tế Thành phố Hồ ChíMinh

5 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả Joan Magretta đã hoàn thành quyển sách này dựa trên phương pháp phântích và tổng hợp các tư tưởng của Michael Porter, phương pháp quy nạp và diễn giải được

sử dụng để tổng hợp lại các kết quả, thông tin thu được từ các tài liệu về cạnh tranh vàchiến lược của Michael Porter, phân loại các thông tin thu thập được nhằm hệ thống lại

và đưa ra kết luận cuối cùng về các điểm quan trọng trong quan điểm Lợi thế cạnh tranh,Chuỗi giá trị và mô hình năm lực lượng của Michael Porter

Theo đó, nhóm học viên Nghiên cứu sinh đã áp dụng phương pháp nghiên cứu lýthuyết, phân tích và tổng hợp các nội dung quan trọng trong tác phẩm Sự thật về Chiếnlược cạnh tranh của tác giả Joan Magretta

6 Ý nghĩa thực tiễn

Quyển sách của tác giả Joan Magretta là nguồn tài liệu quý giá, chắt lọc những tinhtúy và trình bày thật súc tích các ý tưởng của Porter mà không làm sứt mẻ nội hàm Đồng

thời cuốn sách đã đóng góp to lớn trong việc khắc phục những nhầm lần và hiểu biết sainội dung về các tư tưởng chiến lược và cạnh tranh của Porter, nêu bật những quan niệmsai lầm phổ biến nhất về các sách của Porter Điều này có ý nghĩa quan trọng cho các nhàquản trị chỉ gián tiếp tìm hiểu tư tưởng Porter qua nhiều nguồn diễn dịch, và cuối cùngnhững gì họ nhận được thường không đầy đủ và không chính xác.

Công trình của Porter chưa bao giờ là nhất thời, mà luôn luôn phù hợp Ngay lúcnày đây, công trình ấy trở nên hợp thời hơn bao giờ hết đối với rất nhiều người làm việctrong các khu vực cả tư lẫn công Đây là thời điểm xảy ra biến động kinh tế rất lớn ởnhiều ngành và quốc gia trên thế giới Giữa biến động đó, sự cạnh tranh nằm tại ngã tưđường Nó được một số người ca tụng là một con đường, con đường duy nhất, để tăngtrưởng và thịnh vượng Những người khác thì sợ và ghét nó, coi nó là một cuộc đuaxuống đáy vực sâu Chính bản thân chiến lược cũng bị ném đá: Một số người lập luậnrằng thực thi, chứ không phải chiến lược, là con đường duy nhất dẫn đến thành côngtrong cạnh tranh Họ cho rằng ngay cả khi một tổ chức tạo ra được một lợi thế cạnh tranh,lợi thế ấy cũng không thể kéo dài trong thế giới siêu cạnh tranh ngày nay – đây đều lànhững quan niệm sai lầm nguy hiểm Quyển sách giúp đưa ra lời khẳng định rằng: chiếnlược luôn giữ vai trò then chốt để giúp tìm ra cách các công ty có thể duy trì lợi thế cạnhtranh hàng chục năm, và tại sao chiến lược càng quan trọng hơn bao giờ hết trong nhữngthời kì hỗn loạn và dễ thay đổi

Ngoài ra, quyển sách Sự thật về Chiến lược cạnh tranh của tác giả Joan Magrettacòn trình bày một danh sách ngắn các gợi ý quan trọng: Đây là các đề xuất về một số bàihọc được chắt lọc như một cách để vừa tóm tắt những điều ta đã học được, vừa tìm cách

áp dụng các ý tưởng cốt lõi của Porter vào thực tế

Tác giả còn cung cấp miễn phí buổi phỏng vấn trực tiếp với Michael Porter với cáccâu hỏi thường gặp và phần trả lời giải đáp quý giá từ bậc thầy Michael Porter Đây làmột bài phỏng vấn Michael Porter thuộc loại rất cần thiết nên đọc, trong đó, ông trả lờicác câu hỏi về cạnh tranh và chiến lược mà các nhà quản trị thường hỏi Trong số đó cónhững vấn đề được đề cập như:

- Những trở ngại lớn nhất đối với chiến lược và những sai lầm phổ biến nhất mà cáccông ty mắc phải là gì?

- Làm thế nào để tăng trưởng mà không làm suy yếu chiến lược của bạn?

- Nên suy nghĩ như thế nào về sự đột phá và các mô hình kinh doanh mới?Phần phỏng vấn là nguồn tài liệu bổ ích giúp làm rõ các nhầm lẫn phổ biến về chiếnlược cạnh tranh.

7 Kết cấu/Bố cục

Quyển sách được chia thành hai phần với bảy chương: phần thứ nhất nói về cạnhtranh, phần thứ hai nói về chiến lược; kèm với phần phỏng vấn trực tiếp với MichaelPorter – có thể được sơ lược như sau:

PHẦN I: CẠNH TRANH LÀ GÌ?

Chương 1 Cạnh tranh: Tư duy đúng

Chương 2 Mô hình 5 lực lượng: Cạnh tranh vì lợi nhuận

Chương 3 Lợi thế cạnh tranh: Chuỗi giá trị và kết quả kinh doanh

PHẦN 2: CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?

Chương 4 Kiến tạo giá trị: Yếu tố cốt lõi

Chương 5 Sự đánh đổi: Yếu tố then chốt

Chương 6 Sự ăn khớp: Yếu tố khuếch đại

Chương 7 Sự liên tục: Yếu tố hỗ trợ

PHẦN KẾT: DANH SÁCH NGẮN CÁC GỢI Ý

CÁC CÂU HỎI THƯỜNG GẶP: PHỎNG VẤN MICHAEL PORTER

Thuật ngữ Porter: Các khái niệm then chốt

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TÁC GIẢ, TÁC PHẨM1.1 Giới thiệu về tác giả Joan Magretta

Tiến sĩ Joan Magretta từng học Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, hiện là Tiến sĩ và làChuyên viên cao cấp tại Viện Chiến lược và Năng lực cạnh tranh của Michael Porter,thuộc Trường Kinh doanh Harvard Tiến sĩ Magretta là cộng tác viên từng đoạt giảithưởng cho Harvard Business Review, nơi bà là biên tập viên chiến lược trong nhữngnăm 1990 Bà cũng từng là đối tác tại Bain & Company và là tác giả của nhiều cuốn sách

về quản trị, quản lý Tiến sĩ Joan Magretta đã cộng tác với Michael Porter hơn hai mươinăm và là người làm việc trực tiếp với Porter ở Harvard Business Review trong hai bàibáo nổi tiếng nhất của ông về chiến lược là: What Is Strategy? Và The Five CompetitiveForces That Shape Strategy Đồng thời, bà là tác giả của cuốn sách Sự thật về Chiến lượccạnh tranh

Magretta được biết đến với những bài viết về chiến lược và quản trị chung Năm

1998, bà đoạt giải thưởng McKinsey, được trao mỗi năm cho bài viết hay nhất xuất hiệntrên HBR Quyển sách gần đây nhất của bà, What Management Is: How It Works andWhy It's Everyone's Business (2002), được dịch ra 15 ngôn ngữ Sách được FinancialTimes ca ngợi về sự rõ ràng mới mẻ và được The Economist chọn là một trong ba sáchkinh doanh và kinh tế hay nhất trong năm, tờ báo mô tả: “Đây quả là một loài thú hiếm –một quyển sách quản trị dễ hiểu, thú vị, và trung thực.” Quyển sách được chọn vào top 10của BusinessWeek Tờ báo gọi quyển sách là “hướng dẫn cần thiết để quay về các vấn đềnền tảng trong kinh doanh.”

Trước khi lấy bằng MBA tại Trường Kinh doanh Harvard năm 1983, Magretta làgiáo sư nhân văn học, giảng dạy văn học và điện ảnh Bà là thành viên tổ chức Phi BetaKappa của Đại học Wisconsin, với một bằng thạc sĩ của Columbia và một bằng tiến sĩtiếng Anh của Đại học Michigan

Lần đầu tiên tiến sĩ Joan Magretta tìm được và tiếp xúc với sách của Michael Porterkhi còn là sinh viên MBA tại Harvard đầu thập niên 1980, và lớp “Ngành và phân tíchcạnh tranh” của Porter là nội dung mới nhất trong chương trình giảng dạy Đây là khóahọc đã tạo ra 1.000 nhà tư vấn chiến lược, và bà là một trong số đó Tại Bain &

Company, nơi mà sau đó bà trở thành một thành viên, sách của Porter không chỉ có mặttrên giá sách của mọi người mà còn được họ đọc đi, đọc lại, ghi chú, và áp dụng.Trong suốt sự nghiệp của mình, Tiến sĩ Joan Magretta đã làm việc với khách hàngthuộc nhiều ngành, từ công nghệ sinh học và dược phẩm đến y phục thời trang, côngnghiệp nặng, và với các tổ chức phi lợi nhuận trong nhiều lĩnh vực Bất kể là cấp độngành hay công ty, lợi nhuận hay phi lợi nhuận, tiến sĩ Joan Magretta luôn thấy sách củaPorter là rất thiết yếu để hiểu những gì đang diễn ra Tại sao công ty này, trong khônggian thị trường này, lại thịnh vượng hoặc hỗn loạn? Tại sao tổ chức kia bị kẹt trong tìnhtrạng hài lòng với kết quả làng nhàng? Họ có thể làm tốt hơn; và họ nên làm tốt hơn.Điều gì đang lệch lạc ở đây? Phần nhiều chiến lược tốt mà tiến sĩ Joan Magretta đã thấytrên ba mươi năm qua—dù có chủ ý hay không—đều được xây trên nền tảng mà Porter

đã tạo ra

Đến đầu thập niên 1990, tiến sĩ Joan Magretta đã trở thành biên tập viên mảng chiếnlược tại Harvard Business Review (HBR), nơi Porter là tác giả hàng đầu Ông thường làmviệc với các biên tập viên có nền tảng học thuật hoặc xuất bản; và kinh nghiệm về kinhdoanh thực chiến của bà đã góp thêm một phương diện khác Tiến sĩ Joan Magretta nắmvững lí thuyết của Porter, và với tư cách biên tập viên mảng chiến lược của HBR, bàđược làm việc với những ngôi sao sáng nhất trong mảng này Đồng thời, Joan Magrettacũng hiểu những thách thức mà các nhà quản trị phải đối mặt trong thế giới thực và đưagóc nhìn của họ vào nhiều dự án nghiên cứu của nhóm làm việc của bà

Trong các dự án đó, có một số bài báo có ảnh hưởng nhất của Porter viết cho HBR.Hai bài báo đặc biệt phù hợp cho quyển sách này là: “Chiến lược là gì?” (What IsStrategy?, năm 1996, một trong những bài báo HBR được trích dẫn nhiều nhất và bánchạy nhất từ trước đến nay, và “Năm lực lượng cạnh tranh định hình chiến lược” (TheFive Competitive Forces That Shape Strategy, năm 2008), một bản cập nhật quan trọngtác phẩm kinh điển đã khiến Michael Porter nổi tiếng Tiến sĩ Joan Magretta còn hỗ trợcho Porter trong nhiều bài báo, sách, ý kiến cá nhân, và thuyết trình khi ông giải quyếtmột loạt các chủ đề phổ biến – cạnh tranh trong chăm sóc sức khỏe, bền vững môitrường, tiềm năng kinh doanh của các thành phố nội địa, động lực địa phương so với toàncầu trong cạnh tranh, thành công và thất bại của các công ty Nhật Bản, vai trò lãnh đạotrong chiến lược

Tiến sĩ Joan Magretta tiếp tục cộng tác với Porter sau khi rời HBR để viết quyểnsách riêng về một nhiệm vụ thường rất khó thực hiện được cho các tổng giám đốc – đó là:Quản trị là gì: Cách nó hoạt động và tại sao đó là việc của mọi người? (WhatManagement Is: How It Works and Why It's Everyone's Business) Sau đó, Porter mờiJoan Magretta tham gia Học viện Chiến lược và Năng lực cạnh tranh (ISC) của ông—thuộc Trường Kinh doanh Harvard—với tư cách chuyên viên cao cấp, tiếp tục mối quan

hệ hợp tác bắt đầu gần hai thập niên trước Đối với Tiến sĩ Joan Magretta, sự kính trọngcủa bà đối với công trình của Michael Porter hoàn toàn dựa trên bản thân giá trị của nó

1.2 Giới thiệu về giáo sư bậc thầy chuyên về nghiên cứu kinh tế học Michael Porter

Michael Porter vừa là một nhà kinh tế, nhà nghiên cứu, tác giả, vừa là cố vấn, diễngiả và giáo viên ng tốt nghiệp trường kinh doanh Harvard, có bằng MBA với sự khác Ôbiệt cao Hai năm sau đó, ông lấy bằng tiến sĩ kinh tế kinh doanh từ Đại học Harvard.Michael Porter chính là một trong những bậc thầy quản lý có ảnh hưởng nhất trong thế kỷnày, được coi là cha đẻ của tư tưởng về Chiến lược và Quản lý doanh nghiệp Một bằngchứng về thực tế nằm trên kệ của mọi Giám đốc điều hành thành công trên thế giới – đó

là những cuốn sách của ông – những kiệt tác trong lĩnh vực cạnh tranh và chiến lượccông ty Với tư cách là giáo sư đại học tại Trường Kinh doanh Harvard, các chiến lượccủa Porter đã nhận được sự chấp nhận phổ quát Hơn nữa, ý tưởng của ông đã được đưavào chương trình giảng dạy của mọi trường kinh doanh danh tiếng trên thế giới Ông chịutrách nhiệm xây dựng nền tảng cho các khóa học chiến lược kinh doanh hiện đại Ôngcũng từng là cố vấn chiến lược cho nhiều công ty thành công và hàng đầu của Hoa Kỳ vàcác công ty quốc tế khác Trong những năm qua, ông đã là tác giả của hơn mười támcuốn sách và viết nhiều bài về cạnh tranh kinh doanh, chiến lược cạnh tranh và lợi thếcạnh tranh Ngoài ra, ông còn là một chuyên mục khách của Tạp chí Phố Wall và là tácgiả của hơn 125 bài viết về chiến lược kinh doanh

1.3 Giới thiệu tác phẩm

Quyển sách Sự thật về Chiến lược cạnh tranh của tác giả Joan Magretta trình bàynhững điểm quan trọng về Lợi thế cạnh tranh, Chuỗi giá trị và Mô hình năm lực lượngcủa Michael Porter Có thể nói, quyển sách khá thành công trong việc giúp người đọchiểu đầy đủ ý tưởng của Porter, được tác giả viết dựa trên sự khích lệ hướng dẫn và kiênnhẫn của giáo sư Porter trong việc giải thích những ý tưởng về vấn đề cạnh tranh và chiến

lược, cùng sự đầu tư về thời gian lẫn sự chú ý sắc bén của giáo sư khi đã cẩn thận duyệtlại từng chương một Quyển sách Sự thật về Chiến lược cạnh tranh của Joan Magrettađược chia thành 2 phần: phần thứ nhất nói về cạnh tranh, phần thứ hai nói về chiến lược.Ngoài ra, các ví dụ về công ty mà tác giả sử dụng để minh họa tư tưởng của MichaelPorter không chỉ dựa trên công trình của thầy, mà còn của nhiều nhà nghiên cứu và nhàbáo ngành kinh doanh, được ghi chú nguồn được xuất bản cụ thể rõ ràng.

Trong quyển Sự thật về Chiến lược cạnh tranh của Joan Magretta, bà ca ngợi sáchcủa Michael Porter mang giá trị trường tồn và bền vững với thời gian Điều cốt lõi làmcho loại sách này khác biệt và quan trọng như vậy chính là nhờ nguồn tri thức hiếm hoikết nối thành công giữa lí thuyết kinh tế và thực hành kinh doanh Có câu đùa của mộtnhà kinh tế nói với đồng nghiệp như sau: “Chắc chắn là cái này hiệu quả trong thực tế.Nhưng liệu nó sẽ hiệu quả trên lí thuyết không?” để ám chỉ sự khác biệt giữa lí thuyết vàthực tế trong kinh doanh Nhưng với Michael Porter thì không Sách của Porter vẫntrường tồn, được trích và sử dụng rộng rãi bởi vì nó có hiệu quả trong cả lí thuyết lẫnthực hành

Sự “bắc cầu kết nối” là một ẩn dụ thích hợp cho sự nghiệp của giáo sư Porter Làmột sinh viên trẻ tốt nghiệp vào đầu những năm 1970, tiếp tục học lấy bằng MBA và sau

đó là bằng tiến sĩ, Michael Porter đã phải đối mặt với trở ngại và rào cản lớn về sự ngăncách trí tuệ dường như không thể vượt qua được – giữa truyền thống nghiên cứu uy nghicủa Trường Kinh doanh Harvard (HBS) và Bộ phận kinh tế học được ca ngợi của Đại họcHarvard – phía Cambridge trí tuệ truyền thống Nói một cách thẳng thừng là, hai bênkhông hữu ích gì cho nhau Truyền thống nghiên cứu của HBS coi doanh nghiệp là mộtthực thể vô cùng phức tạp với hàng ngàn thứ quan trọng Mỗi tình huống là duy nhất, bởi

vì nó chứa đựng các cá nhân khác nhau, thiị trường khác nhau, sản phẩm khác nhau Do

đó, người ta nghiên cứu quản trị thông qua các trường hợp chuyên sâu và nghiên cứuthực địa Trong khi đó, truyền thống nghiên cứu kinh tế học thì hoàn toàn khác Trongkinh tế học, người ta mô hình hóa một hiện tượng và mô hình đó không cố gắng tái tạohiện tượng, cũng không cố nắm bắt nó đầy đủ Các mô hình kinh tế trừu tượng hóa bảnchất của hiện tượng và trình bày nó bằng toán học

Được đào tạo ở cả hai trường phái như vậy, Porter cảm thấy không bên nào giảithích thỏa đáng những gì xảy ra trong cạnh tranh Khi nghiên cứu từng trường hợp (case

study) giúp nắm bắt những cái phức tạp của một tình huống riêng lẻ, nhưng như vậy sẽkhông nhìn thấy hết cả rừng cây, không có cách để khái quát hóa, không có khung đểxem xét các ngành và không có cách để suy nghĩ toàn diện về chi phí Trong khi đó, môhình hóa kinh tế thì đi quá xa theo hướng ngược lại Vì các mô hình chính thức chỉ có thểnắm bắt những khía cạnh cạnh tranh giải quyết được bằng toán học Chúng quy sự phongphú và đa chiều của cạnh tranh thành một khái niệm trừu tượng quá xa rời thực tế Ví dụ,

mô hình của nhà kinh tế đã làm đơn giản hóa sự cạnh tranh bằng cách giả định rằng mọicông ty ít nhiều đều giống nhau Rõ ràng đây không phải là một giả định hữu ích cho cácnhà quản trị

Michael Porter đã thừa hưởng các tinh hoa ở cả hai bên trường phái trên, và tạo ramột con đường khác biệt bằng cách cung cấp một tập hợp các mối quan hệ logic thực sự

cơ bản Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp muốn có lợi nhuận cao hơn, thì phải định giá caohơn hoặc chi phí thấp hơn Ông đã phân tích dữ liệu chuyên sâu, thử nghiệm và mở rộngcác khái niệm về một lĩnh vực kinh tế gọi là lí thuyết tổ chức ngành (industrialorganization -IO) Ông cũng nghiên cứu hàng trăm trường hợp và tìm cách trích xuất cácyếu tố mang tính quyết định về cạnh tranh có thể áp dụng trên tất cả các ngành Đồngthời, như Porter giải thích, các yếu tố này phải trực quan và phù hợp cho các nhà quản trị.Tức là nếu nhà quản trị vận dụng một trong các khung nghiên cứu của Porter, nó phải phùhợp và có ý nghĩa trong bối cảnh ngành của họ

Theo Michael Porter, sự cạnh tranh trong ngành được thúc đẩy bởi năm lực lượng –hiện được dạy trong mọi chương trình kinh doanh nghiêm túc trên thế giới Sách và lýthuyết của Porter vẫn đứng vững trước thời gian, không chỉ đơn thuần liên quan đến mộthiện tượng nào đó khá hạn chế ở riêng thời điểm đó Trong lĩnh vực mà các ý tưởng chiếnlược mới có vẻ tốt, hữu ích nhưng sau thì cũng chỉ là các công cụ chóng hư; hoặc các ýtưởng tệ thì hóa thành xu hướng nhất thời, đẩy nhà quản trị xuống con đường hủy diệt.Ngược lại, Porter kiên định tập trung vào các nguyên tắc vĩnh hằng Lí thuyết của ông ápdụng chung cho mọi trường hợp Đối với tư tưởng của Porter, không tồn tại các ẩn dụ hấpdẫn như đại dương xanh, voi nhảy múa, và không có miếng pho-mát nào… Thay vào đó,thuyết Michael Porter là một ánh xạ kết nối nghiêm ngặt và rõ ràng giữa chiến lược vàhiệu suất tài chính của tổ chức, hoặc giữa chiến lược và hiệu quả trong việc đáp ứng mộtmục tiêu xã hội nhất định (trong trường hợp tổ chức phi lợi nhuận)

Cũng như triết lý về cạnh tranh mà Michael Porter đã đưa ra: “Đừng cố vươn tớimục tiêu trở thành đơn vị số một trên thị trường mà hãy là đơn vị độc nhất vô nhị” Quảthật, Porter chiếm vị trí độc nhất vô nhị Trong số các học giả, ông là người được tríchdẫn nhiều nhất về kinh tế và kinh doanh Đồng thời, ý tưởng của ông được sử dụng rộngrãi nhất trong thực tế bởi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và chính phủ khắp thế giới Cáckhung lý thuyết và ý tưởng của ông đã trở thành nền tảng của mọi lĩnh vực chiến lược.Thấu hiểu Michael Porter, theo đó, quyển sách Sự thật về Chiến lược cạnh tranh củatác giả Joan Magretta chứa đựng những điểm quan trọng về Lợi thế cạnh tranh, Chuỗi giátrị và Mô hình năm lực lượng của Michael Porter, và đúc kết những chỉ dẫn quan trọng và

bổ ích về chiến lược cạnh tranh của thầy Quyển sách được chia thành hai phần với bảychương: phần thứ nhất nói về cạnh tranh, phần thứ hai nói về chiến lược; kèm với phầnphỏng vấn trực tiếp với Michael Porter – có thể được sơ lược tóm tắt như sau:

Phần 1: Cạnh tranh là gì?

Sự đối đầu cạnh tranh là một quá trình hoạt động không ngừng chống lại khả năngtìm kiếm và duy trì lợi thế của công ty Nếu không có cạnh tranh thì sẽ không cần chiếnlược Trong Phần một, tác giả đã thực hiện công việc chuẩn bị rất quan trọng cho chiếnlược, làm rõ cách vận hành của sự cạnh tranh và xua tan những quan niệm sai lầm gây lạclối phổ biến nhất về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

Chương 1 Cạnh tranh: Tư duy đúng.

Những quan niệm lệch lạc về bản chất và cách thức vận hành của cạnh tranh làmnảy sinh những sai lầm trong chiến lược Lỗi phổ biến nhất là suy nghĩ: Thành công trongcạnh tranh là nhờ trở thành “tốt nhất.” Tư duy này mang tính trực giác và chủ quan cao

Nó chứa đựng sự tự hủy hoại, dẫn đến cuộc đua có tổng bằng không và không mang lạilợi ích gì Chỉ có bằng cách cạnh tranh để khác biệt, tổ chức mới có thể đạt được hiệusuất cao và bền vững

Chương 2 Mô hình 5 lực lượng: Cạnh tranh vì lợi nhuận.

Ta sẽ thấy rằng cạnh tranh không chỉ là cuộc thi trực tiếp giữa các đối thủ về việc aibán được hang, mà chính là một cuộc đấu tranh lớn hơn vì lợi nhuận, một cuộc kéo coxem ai sẽ nắm được giá trị mà ngành tạo ra Khung nổi tiếng nhất của Porter – năm lựclượng giúp nhà quản trị hình dung sự cạnh tranh vì lợi nhuận hoạt động ở mọi ngành Bất

kì đánh giá nào về đấu trường cạnh tranh của nhà quản trị đều phải bắt đầu từ đây Lưu ý

tránh nhầm lẫn khi sử dụng năm lực lượng để xác định một ngành là hấp dẫn hay khônghấp dẫn Thay vào đó, nhà quản trị hãy sử dụng khung này để hiểu rõ về hiệu suất củangành và của chính bản than doanh nghiệp.

Chương 3 Lợi thế cạnh tranh: Chuỗi giá trị và kết quả kinh doanh.

Các nhà quản trị thường hiểu một cách máy móc và thiếu chặt chẽ rằng: sử dụngthuật ngữ “lợi thế cạnh tranh” như bất cứ thứ gì mà tổ chức nghĩ rằng họ giỏi MichaelPorter đã đưa ra định nghĩa chặt chẽ hơn, dựa trên nền tảng các nguyên tắc kinh tế cơbản Nếu hiểu một cách đúng đắn, lợi thế cạnh tranh cho phép doanh nghiệp đi theo liênkết chính xác giữa giá trị công ty tạo ra, cách công ty tạo ra nó (chuỗi giá trị của công ty),

và hiệu suất vận hành (kết quả kinh doanh của công ty) Lợi thế cạnh tranh thường đượcmọi người hiểu là vũ khí dùng để đánh bại đối thủ Đối với Porter, thực ra đó căn bản nói

về việc tạo ra giá trị một cách khác biệt so với các đối thủ Theo cách hiểu này, có lợi thếcạnh tranh tức là chuỗi giá trị của doanh nghiệp sẽ khác biệt và kết quả kinh doanh củadoanh nghiệp sẽ tốt hơn mức trung bình ngành

Phần 2: Chiến lược là gì?

Để trả lời câu hỏi: Chiến lược là gì? Thông thường nhà quản trị có thể gọi bất kì kếhoạch hoặc chương trình nào là chiến lược, và đó là cách hầu hết mọi người dùng từ này.Nhưng thực ra chiến lược tốt – chính là giúp mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn – là mộtthứ hoàn toàn khác Nói rộng ra, chiến lược là thuốc giải cho sự cạnh tranh Cụ thể, mộtchiến lược mạnh được xác định bởi năm phép thử cơ bản sẽ được tác giả trình bày ở cácchương tiếp theo

Chương 4 Kiến tạo giá trị: Yếu tố cốt lõi.

Chiếm vị trí cạnh tranh để khác biệt nghĩa là gì? Câu trả lời rõ ràng nằm ở tuyên bốgiá trị khác biệt mà công ty cung cấp cho khách hàng của mình Đây là phép thử chiếnlược đầu tiên

Phép thử thứ hai không rõ ràng, mà cũng không dễ thấy: Một tuyên bố giá trị khácbiệt sẽ chuyển thành một chiến lược có ý nghĩa chỉ khi tập hợp các hoạt động tốt nhất đểtạo ra nó khác với các hoạt động đang được thực hiện bởi đối thủ Lợi thế cạnh tranh nằm

ở các hoạt động – nằm trong việc lựa chọn thực hiện các hoạt động theo cách khác, hoặcthực hiện các hoạt động khác với đối thủ Một chuỗi giá trị riêng chính là phép thử chiếnlược thứ hai

Chương 5 Sự đánh đổi: Yếu tố then chốt.

Phép thử thứ ba của chiến lược có lẽ là phép thử khó khăn nhất Đánh đổi có nghĩa

là chấp nhận giới hạn Ví dụ, nói không với một số khách hàng để công ty có thể phục vụcác khách hàng khác tốt hơn Sự đánh đổi phát sinh khi các lựa chọn không tương thíchvới nhau Một chiến lược thành công sẽ thu hút những kẻ bắt chước, cho nên cần phải cócác lựa chọn khó sao chép Trên thực tế, một số người cho rằng bây giờ không thể duy trìlợi thế cạnh tranh bền vững nữa Sự đánh đổi sẽ giải thích tại sao suy nghĩ đó khôngđúng Sự đánh đổi là yếu tố kinh tế then chốt của chiến lược vì hai lí do: Thứ nhất, sựđánh đổi là nguồn tạo ra sự khác biệt quan trọng về giá và chi phí giữa các đối thủ Thứhai, sự đánh đổi khiến đối thủ khó mà sao chép được vì sẽ gây ảnh hưởng và làm méo móchiến lược của chính họ

Chương 6 Sự ăn khớp: Yếu tố khuếch đại.

Phép thử thứ tư là sự ăn khớp (fit) Sự ăn khớp liên quan đến cách các hoạt độngtrong chuỗi giá trị quan hệ với nhau Ở cấp độ đơn giản, ý niệm về sự ăn khớp là hoàntoàn trực giác Mọi tổng giám đốc đều biết tầm quan trọng và sự khó khan của việc cânchỉnh các mảng chức năng khác nhau cho khớp và suôn sẻ để cạnh tranh Nhưng sự ănkhớp không chỉ là các hoạt động sắp xếp và căn chỉnh đơn giản đó: Sự ăn khớp giúpkhuếch đại một lợi thế cạnh tranh và giúp lợi thế ấy bền vững hơn

Vai trò của sự ăn khớp trong chiến lược nêu bật một quan niệm sai lầm phổ biếnkhác: Người ta nghĩ rằng thành công cạnh tranh có thể được giải thích bởi một năng lựccốt lõi (core competence), thứ duy nhất doanh nghiệp thực sự làm rất tốt Thực ra, chiếnlược tốt phụ thuộc vào sự kết nối rất nhiều thứ để đưa ra các lựa chọn phụ thuộc lẫn nhau.Thông thường, các công ty hay được khuyên rằng chỉ nên tập trung vào các hoạt động cốtlõi và thuê ngoài phần còn lại Hiểu biết về sự ăn khớp sẽ thách thức quan điểm phổ biếnnày

Chương 7 Sự liên tục: Yếu tố hỗ trợ.

Sự cạnh tranh mang tính chất biến động không ngừng Đã có rất nhiều công ty mộtthời lừng lẫy đã bị thất thế do không thay đổi Vì vậy, sự liên tục là luôn luôn cần thiết.Tuy vậy, phép thử thứ năm của Porter đã cảnh báo một sai lầm nguy hiểm là: Các công ty

có thể thay đổi quá nhiều, và sai cách Phải mất thời gian để phát triển lợi thế cạnh tranhthực sự, để hiểu giá trị bản thân tạo ra, để tùy chỉnh cho phù hợp, để đánh đổi và ăn khớp

Nếu công ty hiểu thấu vai trò của sự liên tục trong chiến lược, nó sẽ thay đổi suy nghĩ của

họ về chính sự thay đổi Thật nghịch lí, sự liên tục chiến lược lại cải thiện khả năng thíchứng và đổi mới của tổ chức

Các câu hỏi thường gặp: Phỏng vấn Michael Porter.

Đây là một bài phỏng vấn Michael Porter về cạnh tranh và chiến lược mà các nhàquản trị thường đề cập

Thuật ngữ Porter: Các khái niệm then chốt

Mục này chứa những mô tả gần gũi với người dùng về các khái niệm then chốt,cùng với các tài liệu đọc thêm cho những độc giả muốn vượt xa hơn lượng nội dung thiếtyếu trong quyển sách này

Ngoài ra, tác giả Joan Magrette cũng đưa ra lời cảnh báo về các ví dụ kinh doanhkhi trình bày các khung của Porter Theo bà, phương pháp này là con dao hai lưỡi Nólàm cho các ý niệm sống động hơn khi được thể hiện qua hành động ở các tổ chức bằngxương bằng thịt Nhưng giống như con người, nó có thể trở nên lỗi thời và lạc hậu rấtnhanh Ngay khi quyển sách vừa ra khỏi nhà in thì các sự kiện bắt đầu qua mặt các ví dụ.Chẳng hạn, khi tác giả đang viết về tình hình cạnh tranh nan giải của một công ty, thì họ

đã tuyên bố phá sản Câu chuyện đó vẫn còn trong sách, vì nó nhấn mạnh quan điểm củatác giả Đồng thời tác giả cũng nói rõ, mục tiêu của bà là truyền đạt các nguyên tắc vĩnhhằng, các ý niệm không thay đổi ngay cả khi các sự kiện thay đổi Cạnh tranh rất khắcnghiệt Ngay cả các công ty xuất sắc cũng mắc sai lầm Chiến lược tốt có thể trụ lại lâudài, nhưng không có chiến lược nào tồn tại mãi mãi

Câu hỏi đặt ra tiếp theo là nên trình bày sự kiện nào Porter đã xem xét lần lượt cácbản thảo của quyển sách này, và theo quan điểm của Porter – một điểm rất quan trọng – làchiến lược đòi hỏi tư duy phân tích rõ ràng Chẳng phải cao xa như khoa học tên lửa,nhưng nó không dành cho những đầu óc mù mờ Việc định lượng buộc các công ty phảichính xác Tuy nhiên, thực trạng sự kiện mới làm dữ liệu cũ trở nên lạc hậu rất nhanh xảy

ra với dữ liệu về các công ty và thị trường Vì vậy, cuối cùng quyển sách đã có đủ các con

số, để làm rõ quan điểm của Michael Porter Khi tác giả sử dụng các con số chính xác đểphản ánh, ví dụ, lợi thế chi phí tương đối của một công ty hoặc số lượng khách hàng mà

họ phục vụ, thì đến lúc người đọc xem điều này thì dữ liệu đã thay đổi Điều này cũnggiúp phản ánh và làm rõ quan điểm: Chiến lược là phải dựa trên thực tế

1.4 Lời giới thiệu cho tác phẩm Sự thật về Chiến lược cạnh tranh của Joan Magretta

Có ba lí do tại sao tất cả học giả lẫn nhà quản trị nên bắt đầu tìm hiểu về chiến lượccạnh tranh của Michael Porter thông qua quyển sách này:

1 CHUẨN XÁC: Quyển sách được Tiến sĩ Magretta viết dựa trên quá trình học hỏi

và cộng tác trực tiếp với Michael Porter Michael Porter đã đích thân đọc, đánh giá vàgóp ý chỉnh sửa phiên bản cuối cùng của sách

2 TOÀN DIỆN: Nội dung sách được đúc kết và cập nhật từ tất cả các công trìnhquan trọng nhất về chiến lược cạnh tranh của Michael Porter, tạo thành một hệ thống tưtưởng chiến lược hoàn chỉnh

3 DỄ HIỂU VÀ TÍNH ỨNG DỤNG CAO: Các khung chiến lược của MichaelPorter được sử dụng để phân tích các trường hợp doanh nghiệp thực tế, giúp độc giả dễhọc hỏi và áp dụng ngay cho doanh nghiệp thực tế của mình

Nếu cần nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh, quyển sách Sự thật về Chiến lượccạnh tranh là một khởi đầu không thể nào tốt hơn dành cho quý độc giả

CHƯƠNG 2: TÓM TẮT NỘI DUNG TÁC PHẨM

PHẦN I: CẠNH TRANH LÀ GÌ?

Chương 1: Cạnh tranh tư duy đúng

Chiến lược là một trong những khái niệm nguy hiểm nhất trong kinh doanh Với Porter, “chiến lược là cách nói gọn của cụm một chiến lược cạnh tranh tốtmang lạ hiệu suất vượt trội một cách bền vững Không phát biểu nào ở trên bảo bạn biếtđiều gì sẽ giúp tổ chức làm tốt hơn đối thủ

Chiến lược giải thích cách một tổ chức có thể đạt được hiệu suất vượt trội khi đốimặt với cạnh tranh Định nghĩa này trông có vẻ đơn giản đến mức dễ gây hiểu nhầm Tuy

- nhiên, Porter cho chúng ta biết, một trong những lí do khiến nhiều công ty không pháttriển được chiến lược tốt là vì những người điều hành công ty có các quan niệm sai lầm

cơ bản về bản chất và cách thức hoạt động của cạnh tranh Điều này rất quan trọng, bởi vìnếu không có cạnh tranh, sẽ không cần có chiến lược, không cần phải nghĩ ra cách để

“thắng” để làm tốt hơn đối thủ

Cách bạn nghĩ về cạnh tranh sẽ xác định các lựa chọn về cách mà bạn sẽ cạnhtranh Nó sẽ tác động nghiêm trọng đến khả năng đánh giá các lựa chọn đó của bạn Đó là

lí do tại sao trước khi có thể bắt đầu nói về chiến lược, chúng ta cần phải giải quyết câuhỏi về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

TẠI SAO KHÔNG PHẢI LÀ “TỐT NHẤT?

Michael Porter có đặt tên cho hội chứng này Ông gọi đó là hội chứng cạnh tranh

để trở thành số một Đó là cách hoàn toàn sai khi nghĩ về cạnh tranh Nếu bạn bắt đầu với

ý niệm lệch lạc này, nó chắc chắn sẽ dẫn bạn đến một chiến lược sai Và điều đó sẽ dẫnđến hiệu suất kém.

Với hầu hết các nhà quản trị, cạnh tranh chính là ganh đua để trở thành số một.Niềm tin này được củng cố bởi các ẩn dụ phổ biến lấy từ chiến tranh và thể thao Các câybút quản trị và các lãnh đạo đang cố truyền cảm hứng cho mọi người—rất thích mấy ẩn

dụ này vì nó sinh động và hấp dẫn Nó làm cho cạnh tranh kinh doanh thêm phần cảmxúc, kịch tính và quan trọng Nhưng ẩn dụ có thể gây hiểu nhầm Mặc dù làm nổi bậtđược chuyện cái này có các yếu tố giống cái kia, nhưng ẩn dụ không bao giờ có nghĩa làcái này giống hệt cái kia

Luôn luôn khó để phá vỡ một thói quen tư duy, nhưng còn khó hơn nếu bạn khôngbiết mình đang có một thói quen Đó là vấn đề với tư duy cạnh tranh để trở thành số một

Đó thường là một lối tư duy ngầm, không phải mô hình rõ ràng Bản chất của cạnh tranhthường đơn giản được coi là hiển nhiên Nhưng Porter nói là không nên Trong đại đa sốcác ngành, hoàn toàn không có cái gọi là “số một” hay“tốt nhất.”

Hãy nghĩ về tất cả các ngành trong nền kinh tế Ý tưởng “tốt nhất” kia có ý nghĩathực sự ở bao nhiêu ngành Ở hầu hết các ngành, có nhiều khách hàng khác nhau với nhucầu khác nhau Khách sạn tốt nhất cho người này không phải là tốt nhất cho người khác.Cách bán hàng tốt nhất cho người này không phải là tốt nhất cho người khác Không cóbảo tàng nghệ thuật tốt nhất, không có cách thúc đẩy sự bền vững môi trường tốt nhất Cũng không có cái gọi là tốt nhất tuyệt đối khi nói đến các chức năng như sảnxuất, kho vận, hoặc tiếp thị Đối với một tổ chức phi lợi nhuận, không có cách tốt nhất đểgây quỹ hoặc thu hút các tình nguyện viên Cái tốt nhất luôn tùy thuộc vào điều mà bạnđang cố gắng thực hiện Do đó, sai lầm đầu tiên của cạnh tranh để trở thành số một là:Nếu tổ chức nhắm đến việc trở thành số một, họ đã tự đặt ra một mục tiêu bất khả thi Cạnh tranh để trở thành số một chắc chắn dẫn đến cuộc | cạnh tranh hủy diệt tổng-băng-không mà không ai có thể thắng Khi các sản phẩm hội tụ, người này được thìngười kia mất Đây chính | là bản chất của “tổng-bằng-không.”

Nếu các đối thủ đều theo cùng một “cách tốt nhất để | cạnh tranh, họ sẽ thấy mình

ở trên một con đường đông đúc đầy va chạm

Mỗi khi một công ty thực hiện một động thái, các đối thủ sẽ vội vàng để theo kịp.Khi mọi người cùng đuổi theo một khách hàng thì mỗi lần bán hàng đều là một cuộc đua

Porter nói đây là sự hội tụ cạnh tranh Theo thời gian, các đối thủ bắt đầu giống nhau khicác khác biệt Tân lượt bị xói mòn Khách hàng không còn gì ngoài mức giá làm cơ sởcho lựa chọn của họ.

Cạnh tranh giá kiểu này−con đường không thể tránh— là lối kinh doanh chắc chắndẫn đến hủy diệt lẫn nhau Và không chỉ các nhà sản xuất chịu thiệt Khách hàng, nhàcung cấp, và nhân viên thường cũng cùng chịu thiệt hại khi các công ty bị vắt cạn nguồnlực và buộc phải cắt giảm chi phí Khi tất cả những thứ khác thất bại và áp lực về giá pháhủy lợi nhuận của ngành, thường thì biện pháp khắc phục là hạn chế cạnh tranh thông quahợp nhất Các công ty nuốt chửng lẫn nhau, làm giảm số lượng đối thủ và tạo điều kiệncho một hoặc một vài công ty thống trị thị trường

Nhưng chẳng phải sản phẩm “tốt nhất” là tốt cho khách hàng sao?

Trong cái mà lí thuyết kinh tế cổ điển gọi là “cạnh tranh hoàn hảo,” thì các kìphùng địch thủ bán sản phẩm tương đương đối đầu nhau, khiến giá (và lợi nhuận) giảmxuống Đối với Porter, đây là bản chất của cạnh tranh để trở thành số một Theo lí thuyết

cổ điển, cạnh tranh hoàn hảo là cách hiệu quả nhất để thúc đẩy phúc lợi xã hội Bài họcđược dạy trong lớp Kinh tế học 101 là: Những thứ tốt cho khách hàng (giá thấp hơn) thìkhông tốt cho các công ty (lợi nhuận thấp hơn), và ngược lại

Nhưng Porter có cái nhìn tinh tế và phức tạp hơn về những gì thực sự xảy ra khicác công ty cạnh tranh để trở thành số một Khách hàng có thể hưởng lợi từ giá thấp khicác đối thủ bắt chước và theo kịp sản phẩm của nhau, nhưng họ cũng có thể bị buộc phải

hi sinh sự lựa chọn Khi một ngành hội tụ quanh một sản phẩm tiêu chuẩn, “khách hàngtrung bình” sẽ có giá tốt Nhưng hãy nhớ rằng “khách hàng trung bình” được tạo thành từmột số cá nhân muốn nhiều hơn và một số muốn ít hơn Sẽ có các cá nhân trong cả 2nhóm không được phục vụ tốt bởi mức trung bình

Trên thực tế, cạnh tranh đối đầu hầu như không “hoàn hảo” cho cả khách hàng lẫncác công ty phục vụ họ Tuy nhiên, Porter cảm thấy khá lo ngại khi cạnh tranh tổng-bằng-không ngày càng thống trị tư duy quản trị

CẠNH TRANH ĐỂ KHÁC BIỆT

Đối với Porter, cạnh tranh chiến lược có nghĩa là chọn một con đường khác vớinhững người khác Thay vì cạnh tranh để trở thành | số một, các công ty có thể—và nên–

cạnh tranh để khác biệt Khái niệm này ý nói về giá trị Nó nói về sự độc nhất trong giátrị bạn tạo ra và cách bạn tạo ra nó.

Cạnh tranh chiến lược có nghĩa là chọn một con đường khác với những ngườikhác

Cạnh tranh để khác biệt phản ánh một hệ tư duy khác và cách nghĩ khác về bảnchất của cạnh tranh Ở đây, các công ty theo đuổi những cách cạnh tranh khác nhau nhằmphục vụ các nhóm nhu cầu và khách hàng khác nhau Nói cách khác, trọng tâm là tạo ragiá trị cao hơn cho các khách hàng được chọn, chứ không phải bắt chước và so kè đốithủ

Cạnh tranh để khác biệt khác chiến tranh ở chỗ: Thành công của một công tykhông đòi hỏi các đối thủ phải thất bại Nó khác cạnh tranh trong thể thao vì mọi công tyđều có thể bày ra trò chơi riêng Một ẩn dụ tốt hơn thể thao hay chiến tranh có lẽ là nghệthuật biểu diễn Có thể có nhiều ca sĩ hay diễn viên giỏi, mỗi người nổi bật và thành côngtheo một cách riêng Mỗi người tìm và tạo ra một nhóm khán giả Càng có nhiều ngườibiểu diễn tốt, các nhóm khán giả càng tăng trưởng và nghệ thuật phát triển Kiểu tạo ragiá trị này là bản chất của cạnh tranh tổng-lớn-hơn-không

Trong khi cạnh tranh tổng-bằng-không được mô tả như một cuộc đua đâm đầu vàolòng đất, cạnh tranh tổng-lớn-hơn-không tạo ra kết quả tốt hơn Dĩ nhiên, không phải mọicông ty đều thành công Cạnh tranh sẽ loại bỏ những kẻ hiệu suất kém Nhưng các công

ty làm tốt có thể kiếm được lợi nhuận bền vững vì họ tạo ra nhiều giá trị hơn các tổ chứcphi lợi nhuận có thể làm nhiều việc tốt hơn vì đáp án nhu cầu hiệu quả hơn Và kháchhàng có thể thực sự được lựa chọn cách để đáp ứng nhu cầu của mình Cạnh tranh để trởthành số một nhờ sự bắt chước Cạnh tranh để khác biệt phát triển nhờ sự đổi mới

Sự phân biệt của Porter giữa hai phương pháp cạnh tranh hoàn toàn khác nhau này(HÌNH 1-1) nêu một điểm quan trọng cho nhà quản trị Không có gì giúp dự báo trước làmỗi ngành sẽ đi về phía cạnh tranh tổng-bằng-không hay tổng-lớn-hơn-không Sẽ không

có gì cố hữu giúp quyết định số phận của ngành—dù đó là ngành công nghệ cao haythấp, dịch vụ hay sản xuất Một số ngành phải đối mặt với những thách thức kinh tế khókhăn hơn các ngành khác

Hình 1-1 – Tư duy đúng về cạnh tranh

Cạnh tranh để trở thành số 1 Cạnh tranh để khác biệt

Cạnh tranh bằng cách đổi mớiTổng lớn hơn không: Nhiều người thắng,nhiều cuộc thi khác nhau.

Cạnh tranh để khác biệt có thể làm cho cuộc sống tốt hơn trên hầu hết các lĩnhvựcnhưng chỉ khi nhà quản trị hiểu rằng lựa chọn của họ sẽ ảnh hưởng đến hình thái cạnhtranh phổ biến trong ngành của họ Đây là những lựa chọn có tính đánh cược rất cao Căn cứ vào tính phức tạp của công việc quản trị, không có gì ngạc nhiên khi rấtnhiều người khao khát sự đơn giản hóa—một công thức đơn lẻ để thành công Đó là mì

ăn liền của tư duy kinh doanh Nhưng hãy cẩn thận với bất cứ ai tuyên bố rằng chỉ có mộtcách để thắng Nếu chỉ có một cách tốt nhất để cạnh tranh, thì nhiều công ty, nếu khôngphải là tất cả, sẽ áp dụng nó Cạnh tranh sẽ kết thúc, tốt lắm thì mọi người rơi vào bế tắc,còn nếu tệ thì hủy diệt lẫn nhau

Tuy nhiên, thật may mắn, điều này không có nghĩa rằng chiến lược là một cuộcloạn đã về trí tuệ Trái lại, có những nguyên tắc co bản có thể được sử dụng để phân tíchbất kì tình huống cạnh tranh nào và để xác định đầu là lựa chọn có ý nghĩa Các nguyêntắc kinh tế phổ quát đó là chủ đề của 2 chương tiếp theo, khi chúng ta đào sâu vào gốc rễcủa hiệu suất vượt trội

Chương 2: Mô hình 5 lực lượng : Cạnh tranh vì lợi nhuận

Mục đích thực sự của cạnh tranh không phải là đánh bại đối thủ Mục đích là kiếmlợi nhuận

5 lực lượng này−(1) cường độ đối đầu giữa các đối thủ cạnh tranh hiện hữu, (2)sức mạnh thương lượng của người mua, (3) sức mạnh thương lượng của người bán, (4)mối đe dọa của sản phẩm thay thế, và (5) mối đe dọa của người mới gia nhập—quyếtđịnh cấu trúc ngành, một khái niệm quan trọng, nghe có vẻ hàn lâm nhưng không hề hànlâm chút nào.

Cấu hình cụ thể của 5 lực lượng Porter cho bạn biết ngay cách thức ngành đó vậnhành, cách nó tạo ra và chia sẻ giá trị Nó giải thích khả năng sinh lợi của ngành.(1) Dù các ngành có thể trông khác nhau ngoài bề mặt, nhưng lại có các lực lượnggiống nhau hoạt động bên trong Từ ngành quảng cáo đến ngành sản xuất dây kéo (vàmọi ngành ở giữa) đều có mặt 5 lực lượng giống nhau, mặc dù sức mạnh và tầm quantrọng tương đối của từng lực lượng có thể khác nhau

(2) Cấu trúc ngành quyết định lợi nhuận—không như nhiều người nghĩ là lợinhuận được quyết định bởi chuyện ngành đó tăng trưởng cao hay thấp, công nghệ caohay thấp, được điều tiết mạnh bởi luật pháp hay không, sản xuất hay dịch vụ Cấu trúcquan trọng hơn hẳn các phạm trù nêu trên

(3) Cấu trúc ngành bền bỉ đến mức đáng ngạc nhiên Mặc dù có cảm giác là việckinh doanh thay đổi với tốc độ rất nhanh, nhưng Porter phát hiện rằng: Cấu trúc ngành—

một khi ngành đã vượt ra khỏi giai đoạn mới nổi, tiền cấu trúc—có xu khá ổn định theothời gian Sản phẩm mới đến và đi Công nghệ mới đến và đi Mọi thứ luôn thay đổi.Nhưng sự thay đổi về cấu trúc—từ đó thay đổi lợi nhuận bình quân của ngành—thườngmất một thời gian dài.

ĐÁNH GIÁ 5 LỰC LƯỢNG

Lực lượng càng mạnh thì càng gây nhiều áp lực lên giá/chi phí hoặc cả hai, và do

đó ngành sẽ càng kém hấp dẫn đối với các công ty hiện hữu

Đẳng thức cơ bản: Lợi nhuận = Giá – Chi phí

Chi phí bao gồm tất cả các nguồn lực được sử dụng trong cạnh tranh, gồm cả chiphí vốn Đây là các nguồn lực mà ngành biến đổi để tạo ra giá trị Giá cả phản ánh mứcgiá trị mà khách hàng đánh giá về sản phẩm của ngành, đó là thứ họ sẵn sàng trả sau khicân nhắc các lựa chọn của mình

Người mua ( khách hàng ): Người mua có sức mạnh sẽ ép giá xuống hoặc đòi

hỏi nhiều giá trị hơn trong sản phẩm, do đó, giành được nhiều giá trị về mình Nếu kháchhàng của bạn có sức mạnh, họ sẽ sử dụng ảnh hưởng của họ để ép giá xuống Họ cũng cóthể đòi hỏi bạn đưa nhiều giá trị hơn vào sản phẩm Trong cả hai trường hợp, suất sinh lợicủa ngành sẽ thấp hơn vì khách hàng là người giành được nhiều giá trị về mình

Người bán ( nhà cung cấp): Nhà cung cấp hùng mạnh sẽ tính giá cao hơn hoặc

đưa ra các điều khoản có lợi hơn cho họ, làm giảm suất sinh lợi của ngành Khi phân tíchsức mạnh của các nhà cung cấp, nhớ bao gồm tất cả các đầu vào của sản phẩm, gồm cảsức lao động (tức là nhân viên của bạn)

Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế đáp ứng cùng một nhu cầu cơ bản như sản

phẩm của ngành đang xét, nhưng theo một cách khác Sản phẩm thay thế đặt giới hạn lênsuất sinh lợi của ngành Chính vì sản phẩm thay thế không phải là sản phẩm trực tiếp nên

nó thường đến từ những nơi không ngờ tới điều này làm cho sản phẩm thay thế khó dựđoán thậm chí khó nhận ra ngay cả khi đã xuất hiện Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế đặcbiệt khó đối phó vì nó diễn ra một cách gián tiếp

Người mới gia nhập: Rào cản gia nhập bảo vệ ngành, không để người mới chen

vào giành thị phần Mối đe dọa gia nhập làm giảm suất sinh lợi theo 2 cách Nó giới hạngiá, bởi vì ngành có giá bán cao thường hấp dẫn người ngoài nhảy vào Đồng thời, cáccông ty hiện hữu thường phải chi nhiều hơn để thỏa mãn khách hàng của họ, nhằm làmsuy giảm tham vọng nhảy vào ngành của người ngoài thông qua việc nâng cao rào cảngia nhập

Đối thủ cạnh tranh: Khi cạnh tranh khốc liệt, các công ty hiện hữu sẽ bị vuột mất

lượng giá trị mà họ tạo ra do phải chuyển nó cho người mua dưới dạng giá bán thấp, hoặclàm tiêu mòn nó với chi phí cạnh tranh cao

TẠI SAO CHỈ CÓ 5 LỰC LƯỢNG ?

Khung 5 lực lượng áp dụng trong tất cả các ngành vì lí do đơn giản là nó bao gồmcác mối quan hệ cơ bản cho tất cả các hoạt động: người mua và người bán, người bán vànhà cung cấp, người bán và người bán, cung và cầu

CUNG VÀ CẦU

Tại một thời điểm nào đó trong quá trình học, mọi người đã được nghe về tầmquan trọng của cung và cầu trong việc xác định giá cả Trong thị trường hoàn hảo, sự điềuchỉnh rất nhạy: Khi nguồn cung tăng, giá lập tức giảm xuống mức cân bằng mới Không

có lợi nhuận trong cạnh tranh hoàn hảo vì giá luôn bị đẩy xuống biên chi phí sản xuất Nhưng trên thực tế, rất ít thị trường thực sự là hoàn hảo Khung 5 lực lượng củaPorter cung cấp một lối tư duy có hệ thống về thị trường không hoàn hảo

Hướng tác động của 5 lực lượng đến khả năng sinh lợi

Sức mạnh chung của 5 lực lượng rất quan trọng bởi vì nó ảnh hưởng đến giá, chiphí và lượng đầu tư cần thiết để cạnh tranh.

Phân tích 5 lực lượng được sử dụng rất thường xuyên để xác định “độ hấp dẫn”của ngành; điều này chắc chắn không thể thiếu đối với các công ty và nhà đầu tư khiquyết định thoát ra, gia nhập, hay đầu tư vào một ngành Nhưng dùng phân tích 5 lựclượng chỉ để tuyên bố một ngành là hấp dẫn không hấp dẫn thì quả là không tận dụngđược hết sức mạnh của nó

Bản phân tích 5 lực lượng tốt cho phép bạn nhìn thấu sự phức tạp của cạnh tranh,

nó mở đường cho một loạt hành động khả thi bạn có thể thực hiện để cải thiện hiệu suất

Các bước điển hình trong phân tích ngành.

Bước 1: Xác định ngành theo cả phạm vi sản phẩm lẫn phạm vi địa lí Cái gì nằmtrong ngành, cái gì nằm ngoài ngành? Bước này khó hơn mọi người nghĩ, vì vậy hãy suynghĩ thực tế 5 lực lượng giúp bạn vẽ ranh giới, tránh cạm bẫy thông thường khi xác địnhngành quả hẹp hoặc quá rộng

Bước 2: Xác định người chơi thuộc mỗi lực lượng, và nếu thích hợp thì phân khúc

họ thành các nhóm

Bước 3: Đánh giá các kích tổ (driver)—hay động lực cơ bản—của mỗi lực lượng.Cái nào mạnh? Cái nào yếu? Tại sao? Phân tích càng tỉ mỉ, kết quả càng có giá trị.Bước 4: Lùi lại và đánh giá cấu trúc ngành tổng thể Các lực lượng nào kiểm soátlợi nhuận? Không phải tất cả đều quan trọng như nhau Đào sâu vào các lực lượng quantrọng nhất trong ngành Kết quả của bạn có phù hợp với mức lợi nhuận của ngành hiệnnay và trong dài hạn không? Các công ty có suất sinh lợi cao hơn có đang nằm ở vị trí tốthơn trong mối quan hệ với 5 lực lượng không?

Bước 5: Phân tích các thay đổi gần đây và nhiều khả năng xảy ra trong tương laicho mỗi lực lượng Xu hướng như thế nào? Trước mắt, các đối thủ cạnh tranh hoặc ngườimới gia nhập có thể ảnh hưởng cấu trúc ngành như thế nào?

Bước 6: Nên chọn vị trí nào, trong mối tương quan với 5 lực lượng? Bạn có thểtìm thấy một vị trí nơi mà các lực lượng đang yếu nhất không? Bạn có thể khai thác sựthay đổi ngành không? Bạn có thể định hình lại cấu trúc có lợi cho bạn không?

5 LỰC LƯỢNG: CẠNH TRANH VÌ LỢI NHUẬN

Mục đích thực sự của cạnh tranh là kiếm lợi nhuận, chứ không phải là cho đối thủhết đường làm ăn Cạnh tranh kinh doanh là cuộc đấu tranh vì lợi nhuận, cuộc kéo coxem ai giành được lượng giá trị mà ngành tạo ra

Các công ty cạnh tranh vì lợi nhuận với các đối thủ trực tiếp, với cả khách hàng,nhà cung cấp, người mới tham gia tiềm năng, và sản phẩm thay thế

Tương quan sức mạnh của 5 lực lượng quyết định suất sinh lợi bình quân củangành thông qua việc tác động tới giá cả, chi phí, và lượng đầu tư cần thiết để cạnh tranh.Một chiến lược tốt sẽ tạo ra lợi nhuận tốt hơn so với mức trung bình của ngành

Sử dụng phân tích 5 lực lượng chỉ để tuyên bố một ngành là hấp dẫn/không hấpdẫn thì quả là không tận dụng được tối đa sức mạnh của công cụ này Bởi vì cấu trúcngành có thể “giải thích” các báo cáo thu nhập và bảng cân đối của mỗi công ty trongngành, những hiểu biết thu được từ nó sẽ trực tiếp dẫn đến các quyết định về vị trí vàcách thức cạnh tranh

Cấu trúc ngành là động, không phải tĩnh Phân tích 5 lực lượng có thể giúp dựđoán và khai thác sự thay đổi về cấu trúc

Chương 3: Lợi thế cạnh tranh: Chuỗi giá trị và kết quả kinh doanh

Nếu bạn có lợi thế cạnh tranh thực sự, thì so với các đối thủ, bạn hoạt động với chiphí thấp hơn, bán với giá cao hơn, hoặc cả hai

CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN :

Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm tương đối Nó nói về hiệu suất vượt trội.Khi đo lường lợi thế cạnh tranh, ROIC phải được so sánh với các công ty kháctrong cùng ngành, các đối thủ đối mặt với môi trường cạnh tranh tương tự, hoặc có cấuhình 5 lực lượng tương tự Đo lường hiệu suất chỉ có ý nghĩa trên cơ sở từng-ngành-kinh-doanh vì đây là nơi các lực lượng cạnh tranh hoạt động và giành nhau lợi thế cạnh tranh.Phải sử dụng các thuật ngữ một cách có hệ thống vì đối với Porter, chiến lược luôn cónghĩa là “chiến lược cạnh tranh” trong phạm vi một ngành kinh doanh Các mảng kinhdoanh, chứ không phải toàn bộ tập đoàn, là cấp độ cốt lõi của chiến lược Chiến lược tậpđoàn mới đề cập đến logic kinh doanh của công ty đa ngành Sự khác biệt đó rất quantrọng Nghiên cứu của Porter cho thấy tổng lợi nhuận công ty trong một tập đoàn đangành chính là tổng | lợi nhuận của mỗi mảng kinh doanh Mặc dù công ty mẹ có thể gia |tăng hoặc làm suy giảm hiệu suất, nhưng những ảnh hưởng chủ yếu đến khả năng sinh lợiđều có tính đặc thù ngành

Nếu có một lợi thế cạnh tranh, suất sinh lợi của bạn sẽ cao hơn một cách bền vững so vớitrung bình ngành (HÌNH 3-1) Bạn sẽ có thể bán ở một mức giá tương đối cao hơn hoặchoạt động với chi phi tương đối thấp hơn, hoặc cả hai Ngược lại, nếu một công ty có suấtsinh lợi thấp hơn đối thủ, theo định nghĩa, nó có mức giá bán tương đối thấp hơn hoặc chiphí tương đối cao hơn, hoặc cả hai Mối quan hệ kinh tế cơ bản này giữa giá bán tương

đối và chi phí tương đối là điểm khởi đầu để hiểu cách các công ty tạo ra lợi thế cạnhtranh.

Hình 3-1 : Hiệu suất hoạt động của công ty có 2 nguồn hình thành

Cấu trúc ngành Vị trí tương đối

Khung Porter 5 lực lượng Chuỗi giá trị

Thước đo tài chính nắm bắt tốt nhất ý tưởng này là tỉ lệ hoàn vốn đầu tư (ROIC—return

on invested capital) ROIC so sánh lợi nhuận công ty với tất cả các khoản đã được đầu tưvào nó, cả chi phí hoạt động và chi phí vốn ROIC dài hạn cho ta biết công ty đang sửdụng nguồn lực của mình tốt đến thế nào Porter chỉ ra đó cũng là thước đo duy nhất phùhợp với tính chất đa chiều của cạnh tranh; tạo ra giá trị cho khách hàng, đối phó với đốithủ, và sử dụng nguồn lực hiệu quả ROIC tích hợp cả 3 chiều Chỉ khi một công ty kiếmđược lợi nhuận tốt, họ mới có thể làm hài lòng khách hàng một cách bền vững Chỉ khi sửdụng nguồn lực hiệu quả, họ mới có thể đối phó với các đối thủ một cách bền vững

• Tăng trưởng là một mục tiêu được chấp nhận rộng rãi, bên cạnh đó còn có mụctiêu thị phần Cũng như ROS, các thứ này không đề cập đến lượng vốn cần thiết để cạnhtranh trong ngành Các công ty thường theo đuổi tăng trưởng không lợi nhuận, và chẳngbao giờ dẫn đến ROIC cao hơn trung bình Porter từng hài hước nói với các nhà quản trịrằng, hầu như công ty nào cũng có thể tăng trưởng thần tốc bằng cách giảm giá bánxuống còn phân nửa

• Giá trị cổ đông (được đo bằng giá cổ phiếu) đã chứng tỏ là một mục tiêu hoàntoàn không đáng tin cậy, nhưng nó vẫn là một kích tố mạnh mẽ ảnh hưởng đến hoạt độngđiều hành Porter cảnh báo, giá cổ phiếu là một thước đo giá trị kinh tế chỉ có ý nghĩatrong dài hạn.

Chiến lược phải bắt đầu không chỉ với mục tiêu đúng, mà còn với cam kết đolường hiệu suất một cách chính xác và trung thực Đây là một yêu cầu rất khó khăn,không phải khó về mặt kĩ thuật tính toán, mà vì các tổ chức luôn có XU hướng muốn

“mông má” kết quả sao cho đẹp nhất có thể Ta cũng áp dụng logic này cho tổ chức philợi nhuận

GIÁ BÁN TƯƠNG ĐỐI

Một công ty có thể duy trì mức giá bán cao chỉ khi họ cung cấp một cái gì đó vừakhác biệt vừa có giá trị cho khách hàng

Khả năng bán ở mức giá cao hơn là bản chất của sự khác biệt hóa (differentiation),một thuật ngữ Porter được sử dụng theo cách riêng

Riêng Porter lại tìm kiếm một thứ gì đó khác Ông tập trung vào việc theo dõi cácnguyên nhân gốc rễ tạo ra suất sinh lợi cao hơn Ông cũng đang cố gắng khuyến khích tưduy chính xác và nghiêm ngặt hơn bằng cách nhấn mạnh sự khác biệt giữa hiệu ứng giá

cả và hiệu ứng chi phí Với Porter, sự khác biệt hóa là khả năng bán ở mức giá cao hơnngười khác Lời khuyên của tôi là: Đừng quá tập trung vào từ ngữ, miễn đừng hiểu tùytiện về sự khác biệt cơ bản Luôn nhớ rằng mục tiêu của chiến lược là suất sinh lợi vượttrội, và 1 | trong 2 thành phần tạo ra lợi nhuận là giá bán tương đối— tức là khả năng bán

ở mức giá cao hơn đối thủ

CHI PHÍ TƯƠNG ĐỐI

Thành phần thứ hai của suất sinh lợi vượt trội chính là chi phí tương đối—tức là,bằng cách nào đó bạn sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ Để được vậy, bạn phải tìmcác cách có hiệu suất cao hơn để chế tạo, sản xuất, phân phối, bán và hỗ trợ sản phẩm.Lợi thế chi phí có thể đến từ chi phí hoạt động thấp hơn, hoặc từ việc sử dụng vốn hiệuquả hơn (bao gồm cả vốn lưu động), hoặc cả hai

CHUỖI GIÁ TRỊ

Chuỗi các hoạt động mà công ty thực hiện để thiết kế, sản xuất, bán, chuyển giao,

và hỗ trợ các sản phẩm của công ty được gọi là chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị của công ty lại là một bộ phận của một hệ thống giá trị lớn hơn.

CÁC BƯỚC QUAN TRỌNG TRONG PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ

1 Vẽ ra chuỗi giá trị ngành

Chuỗi giá trị của ngành thực tế chính là mô hình kinh doanh thịnh hành của ngành, làcách nó tạo ra giá trị (HÌNH 3-2) Đó là nơi mà hầu hết các công ty trong ngành đã chọn

để “an tọa” giữa một hệ thống giá trị lớn hơn

Hình 3-2 : Chuỗi giá trị : cấu hình các hoạt động để tạo giá trị khách hàngNghiên cứu phát triển Quản trị chuỗi cung Vận hành Marketing

và bán hàng Dịch vụ hậu mãi.

2 So sánh chuỗi giá trị của mình với ngành

* Tìm nguồn sản phẩm: Xe lăn cũ do bệnh viện, cá nhân và nhà sản xuất tặng được thuthập và sau đó tân trang lại

* Phân phối/giao hàng: Xe lăn được chuyển đến người nhận ở nước ngoài; một hội từthiện trong nước hoặc tổ chức phi chính phủ phân phối xe lăn cho người dùng cuối

* Điều chỉnh theo yêu cầu: Các chuyên gia (thường là tình nguyện viên) theo ra nướcngoài để chỉnh theo yêu cầu từng chiếc Dịch vụ này rất quan trọng vì một chiếc xe lănkhông phù hợp có thể tạo ra các vấn đề sức khỏe

Hình 3.3 Xe lăn quyên góp: Ví dụ về chuỗi giá trị

3 Tập trung vào các kích tố giá, các hoạt động có tác động hiện tại/ tiềm năng caođối với sự khác biệt hóa.

Bạn có thể tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng nhờ thực hiện các hoạt động theo cáchđặc biệt, hoặc làm các hoạt động mà đối thủ không làm hay không? Có thể tạo ra phầngiá trị đó mà không phải gánh chi phí tăng thêm tương đương hay không?

4 Tập trung vào các kích tố chi phí, đặc biệt chú ý các hoạt động chiếm tỉ lệ chi phílớn hoặc chi phí ngày càng tăng

Vị thế chi phí tương đối (RCP—relative cost position) được xây dựng từ chi phí tích lũykhi thực hiện tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị Có những khác biệt giữa cấu trúcchi phí của bạn và của các đối thủ hay không? Bước này khó ở chỗ vẽ được một bứctranh chính xác nhất có thể về toàn bộ chi phí liên quan đến từng hoạt động, bao gồmkhông chỉ chi phí vận hành trực tiếp và tài sản mà còn cả chi phí điều hành phát sinh dothực hiện hoạt động này.

BẠN THỰC SỰ CÓ LỢI THẾ CẠNH TRANH HAY KHÔNG? TRƯỚC HẾT HÃYĐỊNH LƯỢNG, SAU ĐÓ PHÂN RÃ RA

1 Suất sinh lợi dài hạn trong mỗi mảng kinh doanh của bạn thể nào so với các công

ty khác trong hệ thống? Ở Mĩ, từ 1992 đến 2006, công ty trung bình đạt suất sinh lợi trênvốn (ROE return on equity) khoảng 14,9%, mặc dù con số này có thay đổi đôi chút theochu kì kinh doanh Số của doanh nghiệp của bạn tốt hơn hay xấu hơn? Nếu tốt hơn, đang

có thứ gì đó hoạt động theo hướng có lợi cho bạn Nếu xấu hơn thì có gì đó không ổn.Trong cả hai trường hợp, hãy cứ đào sâu hơn vào các nguyên nhân cơ bản

2 Bây giờ hãy so sánh hiệu suất của bạn với trung bình ngành trong 5 đến 10 nămqua Suất sinh lợi có thể dao động trong ngắn hạn do kết quả của một số nhân tố tạm thời.Hãy chọn một thời hạn dài hơn, lí tưởng nhất là phù hợp với chu kì đầu tư của ngành.Điều này sẽ cho bạn biết là mình có lợi thế cạnh tranh hay không

Giả sử công ty A đạt suất sinh lợi 15%, so với chuẩn quốc gia là 13% và chuẩn ngành là10% Việc phân tích cấu trúc ngành sẽ giải thích tại sao suất sinh lợi của ngành này thấphơn 3%p' so với trung bình quốc gia Nhưng hiệu suất vượt trội của A—họ vượt ngànhcủa mình đến 5%p—chứng tỏ họ có lợi thế cạnh tranh Vậy là trong trường hợp này, Akhông có vấn đề về chiến lược Vấn đề là họ đang phải đối phó với một cấu trúc ngànhđầy thách thức

Sự khác biệt giữa 2 nguồn lợi nhuận này rất quan trọng bởi vì các nhân tố ảnh hưởng đếncấu trúc ngành và các nhân tố quyết định vị thế tương đối của công ty là rất khác nhau.Chừng nào công ty vẫn chưa hiểu hiệu suất lợi nhuận của họ từ đâu đến, thì họ vẫn chưađược trang bị tốt để xử lí nó một cách chiến lược

3 Sau đó, tiếp tục đào sâu để hiểu tại sao doanh nghiệp đang hoạt động tốt hơn/kémhơn so với trung bình ngành Tách hiệu suất của bạn thành 2 thành phần: giá bán và chiphí Giá bán và chi phí là rất cần thiết để hiểu chiến lược và hiệu suất

Trong ví dụ đang thảo luận, công ty A đạt được suất sinh lợi cao hơn 5%p so với đốithủ trung bình Mức giá bán thực tế của họ (sau khi đã tính khuyến mãi) cao hơn 8%p sovới trung bình ngành Để có được mức giá cao đó công ty A đã phải chi nhiều hơn Trongtrường hợp này chi phí tương đối của họ cao hơn trung bình 3%p Điều đó giải thích cho5%p lợi nhuận cao hơn của A

4 Hãy đào sâu hơn nữa Về mặt giá cả, chênh lệch giá bán có thể có nguyên nhân là

sự khác biệt giữa các dòng sản phẩm cụ thể, giữa các phân khúc khách hàng hay khu vựcđịa lí, giữa giá niêm yết và giá chiết khấu không niêm yết về mặt chi phí chia làm 2phần : phần do chi phí hoạt động và phần do khả năng tự động vốn

Các mối quan hệ kinh tế cơ bản này là nền tảng của hiệu suất và chiến lược công ty.Chiến lược chính là nhằm định hình các yếu tố cơ bản tác động đến suất sinh lợi này.THỰC THI ĐỂ ĐẠT LỢI THẾ CẠNH TRANH NHƯ THẾ NÀO??

Hình 3-6 : Lợi thế cạnh tranh xuất phát từ các hoạt động nằm trong chuỗi giá trị của

doanh nghiệp

HOẠT ĐỘNG

Có các hoạt động GIỐNG với các đối thủ Có các hoạt động KHÁC với đối thủ

LỢI THẾ

Lợi thế chi phí, khó bền vững Bền vững giữ được giá bán cao hơn và/hoặc chi phí thấp hơn

CẠNH TRANH

Trở thành công ty TỐT NHẤT, cạnh tranh bằng THỰC THI

Trở thành công ty KHÁC BIỆT,cạnh tranh bằng CHIẾN LƯỢC

LỢI THẾ CẠNH TRANH—CÁC NGUYÊN TẮC KINH TẾ CƠ BẢN

Các thước đo phổ biến như giá trị cổ đông, lợi nhuận trên doanh số, tăng trưởng,thị phần làm sai lệch chiến lược Mục tiêu của chiến lược là đạt suất sinh lợi vượt trội

từ các nguồn lực của mình, và điều đó được đo lường tốt nhất bằng tỉ lệ hoàn vốn đầu tưROIC

Lợi thế cạnh tranh không phải là để đánh bại đối thủ, mà là để tạo ra nhiều giá trị hơn,cũng như duy trì khoảng cách giữa giá trị người mua và chi phí rộng hơn các đối thủkhác

Lợi thế cạnh tranh nghĩa là bạn sẽ có thể duy trì giá bán tương đổi cao hơn, chi phítương đối thấp hơn, hoặc cả hai, so với các đối thủ trong một ngành Nếu bạn có lợi thếcạnh tranh, nó sẽ hiển thị trên kết quả kinh doanh của bạn

Với các tổ chức phi lợi nhuận, lợi thế cạnh tranh nghĩa là bạn sẽ tạo ra nhiều giá trịhơn cho xã hội với mỗi đô la chi tiêu (tương tự giá bán cao hơn), hoặc bạn sẽ tạo ra cùngmột giá trị khi sử dụng ít nguồn lực hơn (tương đương với chi phí thấp hơn)

Các khác biệt về giá bán và chi phí tương đối cuối cùng có thể được truy nguyên

từ các hoạt động mà công ty thực hiện

Chuỗi giá trị của một công ty là tập hợp tất cả các hoạt động tạo ra giá trị và phátsinh chi phí Các hoạt động và chuỗi giá trị tổng thể mà các hoạt động được gắn vào, lànhững đơn vị cơ bản của lợi thế cạnh tranh

PHẦN II: CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?

Chương 4: Kiến tạo giá trị: Yếu tố cốt lõi

Có một tuyên bố giá trị (value proposition) đặc trưng phép thử đầu tiên của chiếnlược Phần này dễ hiểu đến mức nhiều nhà quản trị nghĩ rằng họ đã có chiến lược nếu đã

đi đến được bước này Chọn ra loại giá trị cụ thể bạn sẽ cung cấp cho khách hàng là cốtlõi của cạnh tranh để khác biệt Tuyên bố giá trị được thực hiện không dựa trên nền tảngchuỗi giá trị may đo sẽ không tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Chuỗi giá trị may đochính là phép thử thứ hai của Porter

Xây dựng chiến lược nghĩa là chú ý chọn một tập hợp các hoạt động khác biệtnhất để tạo ra một hỗn hợp giá trị khác biệt Nếu tất cả các đối thủ sản xuất cùng mộtcách, phân phối cùng một cách, phục vụ cùng một cách… thì họ đang cạnh tranh để trởthành số một, chứ không phải đang cạnh tranh dựa trên chiến lược

Phép thử thứ nhất: Một TUYÊN BỐ GIÁ TRỊ KHÁC BIỆT

Tuyên bố giá trị là một yếu tố chiến lược "hướng ngoại" nhằm vào khách hàng phía cầu Một đề xuất giá trị phản ánh các lựa chọn về loại giá trị cụ thể mà một công ty

-sẽ cung cấp, cho dù những lựa chọn đó có được thực hiện một cách có ý thức hay không.Porter định nghĩa tuyên bố giá trị là câu trả lời cho ba câu hỏi cơ bản:

- Công ty sẽ phục vụ những khách hàng nào?

- Công ty sẽ đáp ứng những nhu cầu gì?

- Giá bán nào sẽ mang lại giá trị chấp nhận được cho hàng hóa của khách hàng và lợinhuận chấp nhận được cho công ty?

Khách hàng nào?

Trong một ngành, thường có các nhóm khách hàng riêng (phân khúc khách hàng).Một tuyên bố giá trị có thể nhắm cụ thể vào việc phục vụ một hoặc nhiều phân khúc.Trong một số tuyên bố giá trị thì việc lựa chọn khách hàng được thực hiện trước Sự chọn

đó trực tiếp dẫn đến 2 đỉnh kia của hình tam giác nhu cầu và giá bán

Hoạt động phân khúc khách hàng thường là một phần của động phân tích ngànhtốt Việc chọn đối tượng khách hàng phục vụ là một mỏ neo quan trọng trong quá trìnhđịnh vị công ty giữa 5 lực lượng

Vào thập niên 1960, khi Walmart bắt đầu hoạt động, bán lẻ giảm giá là một môhình kinh doanh mới, đột phá Trong khi những người chơi đầu tiên tập trung vào cácthành phố lớn và khu đô thị như New York, Sam Walton đã làm một điều độc đáo: Ôngchọn các thị trấn nông thôn biệt lập với dân số từ 5.000 đến 25.000 “Chiến lược chủchốt” của Walmart, theo lời Walton, “là đưa cửa hàng lớn vào các thị trấn nhỏ buồn tẻ màngười khác đang bỏ qua.”

Xét theo quan điểm 5 lực lượng, lối lựa chọn khách hàng này đã cách li Walmartkhỏi sự đối đầu trực tiếp với các cửa hàng giảm giá khác Mặc dù mọi người thường nghĩWalmart là một tay chơi dữ tợn, nhưng Walmart lại khởi nghiệp bằng cách tránh hoàntoàn cạnh tranh đối đầu Điều đó đã cho Walmart nhiều năm lấy sức để phát triển và mởrộng định vị… nhà cung cấp giá thấp hàng ngày

Progressive, công ty bảo hiểm ô tô có trụ sở tại Ohio, cũng đã xây dựng chiến lượcxoay quanh một khách hàng mà cả ngành đang tránh Trong khoảng 3 thập niên,Progressive phát triển mạnh nhờ chọn phục vụ đối tượng mà ngành gọi là các lái xe “dướichuẩn” —những người có nhiều khả năng liên quan đến tại nan và sẽ nộp đơn yêu cầuthanh toán bảo hiểm (ví dụ, các chủ xe mô tô hoặc người có tiền sử lái ô tô khi say rượu)

Ít có sản phẩm lựa chọn, người mua dưới chuẩn có ít sức mạnh thương lượng

Cuối cùng, nếu nhìn vào ngành quản trị tài sản, bạn sẽ thấy hầu như mọi ngườitheo đuổi cùng một phân khúc nhân khẩu học: ngời giàu vốn đầu tư (HNWI—high-net-worth individual) Edward Jones—một trong các công ty môi giới Mĩ thành công bền