Các yếu tố Ảnh hưởng Đến Động lực làm việc của nhân viên trường hợp nghiên cứu tại viettel cà mau

Đề tài đã Nghiên cứu làm sáng tỏ các yếu tố ảnh hưởng tạo động lực làm việc của nhân viên trên cơ sở lý luận và thực tiễn áp dụng ở Viettel Cà Mau, qua những hạn chế, khó khăn trong công

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

TÊN HỌC VIÊN : PHAN HOÀNG TIẾN

2

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

TÊN HỌC VIÊN : PHAN HOÀNG TIẾN

i

TÓM TẮT

Trong bối cảnh tình hình kinh tế thị trường hiện tại đang thay đổi, việc duy trì

sự phát triển của mỗi doanh nghiệp là phải luôn tìm tòi để cải thiện chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ, nâng cao năng lực sản xuất và tìm kiếm khách hàng tiêu thụ sản phẩm nhằm có ưu thế hơn so với các đối thủ Vì vậy, việc đào tạo và quản trị nhân

sự đang là một nhiệm vụ vô cùng cần thiết đối với hầu hết các doanh nghiệp trong cả Việt Nam và toàn cầu Đặc biệt, đối với ngành viễn thông và công nghệ thông tin hiện tại, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp vô cùng khốc liệt Chuyển đổi số là cụm từ mà chúng ta có thể thấy mỗi ngày nay Để có được đội ngũ nhân lực phù hợp để phát triển trong thời điểm hiện tại, mỗi doanh nghiệp phải nắm vững những nhân tố quyết định nên sự cống hiến của nhân viên tại tổ chức Hiện tại, Viettel Cà Mau là một thành viên của Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Viettel đã được ra đời từ ngày 25/10/2004 Sau hơn 18 năm hoạt động và phát triển, Viettel Cà Mau đã gặt hái được nhiều thành quả quan trọng: Quy mô hoạt động ngày càng lớn mạnh, doanh số tăng cao cùng sự đa dạng trong các sản phẩm - dịch vụ cung ứng Tuy vậy, việc đưa ra sự

hỗ trợ đối với nhân viên hiện tại cũng đang vấp phải một số trở ngại và thách thức cần được khắc phục Sau quá trình thực hiện điều tra bước đầu, chúng tôi phát hiện ra rằng hầu hết nhân viên không có tâm huyết với nghề nghiệp của mình, tỉ lệ thất nghiệp mỗi năm đang ở mức độ cao (trên 10%), nhu cầu tuyển nhân viên mới có chiều hướng gia tăng trong giai đoạn tới đây (trên 20%)

Đề tài đã Nghiên cứu làm sáng tỏ các yếu tố ảnh hưởng tạo động lực làm việc của nhân viên trên cơ sở lý luận và thực tiễn áp dụng ở Viettel Cà Mau, qua những hạn chế, khó khăn trong công tác xây dựng động lực làm việc đang thực hiện ở Viettel Cà Mau Tác giả đã cũng xác định được các biện pháp nhằm đạt mục đích: để tạo lập công

cụ góp phần nâng cao động lực làm việc đối với nhân viên trong công ty trong thời gian tới

ii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi và được sự hướng dẫn của

thầy PGS.TS Nguyễn Quyết Thắng trong thời gian qua Tôi xin chịu hoàn toàn trách

nhiệm nếu phát hiện có bất kỳ sự không trung thực về thông tin sử dụng trong công

trình nghiên cứu này

Bình Dương, ngày tháng năm 2023

iii

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài nghiên cứu này tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến thầy

cô giáo Trường Đại học Bình Dương và đặc biệt là Thầy PGS.TS Nguyễn Quyết Thắng đã tận tình chỉ dạy giúp tôi hoàn thành tốt đề tài

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến cô giáo chủ nhiệm cùng cán bộ, viên chức tại Trường Đại học Bình Dương đã tạo điều kiện cho tôi được tìm hiểu, thu thập thông

tin, tài liệu một cách thuận lợi nhất

Trong quá trình khảo sát và nghiên cứu, tôi còn gặp khá nhiều khó khăn Mặt khác do trình độ nghiên cứu của mình còn hạn chế nên dù cố gắng song đề tài của tôi không tránh khỏi những hạn chế thiếu sót Vì thế, tôi mong nhận được sự góp ý nhiệt tình từ thầy cô để đề tài nghiên cứu của mình hoàn chỉnh tốt hơn./

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Học viên

Bảng 4.1 Mức thu nhập của người lao động năm 2022 42

Bảng 4.6 Mô tả nhân tố quan hệ với đ ng nghiệp 47

Bảng 4.9 Mô tả nhân tố cơ hội đào tạo và thăng tiến 49

Bảng 4.12 Độ tin cậy của thang đo điều kiện làm việc 51

vi

Bảng 4.14 Độ tin cậy thang đo mối quan hệ với đ ng nghiệp 52 Bảng 4.15 Độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo 52 Bảng 4.16 Độ tin cậy thang đo chính sách khen thưởng 53 Bảng 4.17 Độ tin cậy thang đo cơ hội đào tạo và thăng tiến 53 Bảng 4.18 Độ tin cậy thang đo động lực làm việc chung 54 Bảng 4.19 Bảng tổng hợp các biến sau khi phân tích Cronbach‟s lpha 54 Bảng 4.20 Ma trận xoay nhân tố trong mô hình lần đầu 55 Bảng 4.21 Ma trận xoay nhân tố trong mô hình lần cuối 56 Bảng 4.22 Ma trận xoay nhân tố trong mô hình lần cuối 57 Bảng 4.23 Kiểm định tương quan giữa các biến quan sát 58 Bảng 4.24 Phương sai trích của các nhân tố trong mô hình 58 Bảng 4.25 Hệ số tải của các nhân tố trong mô hình 59

Bảng 4.27 Phương sai trích của nhân tố phụ thuộc 61

Bảng 4.29 Hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập 62

Bảng 4.31 Kiểm định giả thiết phần dư có phân phối chuẩn 64 Bảng 4.32 Kiểm định giả thiết trung bình phần dư =0 65 Bảng 4.33 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình 66 Bảng 4.34 Kiểm định hiện tượng phương sai không đ ng nhất trong mô

vii

Hình 4.1 Phân phối của phần dƣ trong mô hình 65 Hình 4.2 Đ thị phân tán (Scatterplot) của phần dƣ trong

mô hình

68

ix

MỤC LỤC

LỜI C M ĐO N

LỜI CẢM ƠN

Chương 1: T NG QU N NGHI N CƯ 1

1 Lý do lựa chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Câu hỏi nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: 4

7 Bố cục của luận văn 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 5

2.1 Khái quát về động lực làm việc 5

2.1.1 Các khái niệm 5

2.1.2 Vai trò của động lực làm việc 7

2.1.3 Ý nghĩa của động lực làm việc đối với cơ quan/tổ chức 7

2.2 Học thuyết về tạo động lực làm việc 8

2.2.1 Lý thuyết theo phân cấp nhu cầu của Maslow 9

2.2.2 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 10

2.2.3 Học thuyết tăng cường của B.F.Skinner 11

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 12

2.3.1 Các yếu tố về bản thân người lao động 12

2.3.2 Các yếu tố thuộc về công việc 12

2.3.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức 16

x

2.4 Tổng quan các nghiên cứu liên quan 19

2.4.1 Nghiên cứu nước ngoài 20

2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết 23

2.5.1 Giả thuyết nghiên cứu 25

2.5.2 Mô hình nghiên cứu 28

Kết luận chương 2 29

Chương 3: MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHI N CỨU 31

3.1 Quy trình nghiên cứu 31

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 31

3.1.2 Nghiên cứu định tính 31

3.1.3 Nghiên cứu định lượng 32

3.2 Thang đo 36

3.2.1 Đánh giá thang đo: 36

3.2.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 37

3.2.3 Kiểm định T-test, ANOVA 38

3.3 Phân tích dữ liệu 39

Kết luận chương 3 39

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

4.1 Thực trạng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên giai đoạn 2020 - 2022 41

4.1.1 Khen thưởng, kỷ luật 41

4.1.2 Chế độ lương, phúc lợi 41

4.3 Kết quả nghiên cứu định lượng 42

4.3.1 Thống kê mô tả 42

xi

4.3.2 Đánh giá độ tin cậy Cronbach‟s npha của thang đo 50

4.3.3 Phân tích nhân tố EFA 55

4.3.4 Kiểm tra các giả thuyết 62

4.4 Thảo luận và kết quả nghiên cứu 69

Kết luận Chương 4 69

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TR 74

5.1 Kết luận 74

5.2 Hàm ý quản trị 75

5.2.1 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 75

5.2.2 Phong cách lãnh đạo và Chính sách khen thưởng 77

5.2.3 Phúc lợi 79

5.2.4 Điều kiện làm việc 80

5.2.5 Tiền lương 81

5.3 Hạn chế và hướng phát triển của đề tài 82

1

C n 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CƯ

1 Lý do lựa c ọn ề t

Trong bối cảnh tình hình kinh tế thị trường hiện tại đang thay đổi, việc duy trì

sự phát triển của mỗi doanh nghiệp là phải luôn tìm tòi để cải thiện chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ, nâng cao năng lực sản xuất và tìm kiếm khách hàng tiêu thụ sản phẩm nhằm có ưu thế hơn so với các đối thủ Chính vì thế, chất lượng ngu n nhân lực có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển (Trần Kim Dung, 2018) Những bài học kinh nghiệm, tri thức thực tế và kĩ năng nghề nghiệp của công nhân lao động cũng được xem là ngu n lực quý báu của doanh nghiệp đối với các hoạt động sản xuất (Nguyễn Ngọc Quân, 2015) Vì vậy, việc đào tạo và quản trị nhân sự đang là một nhiệm vụ vô cùng cần thiết đối với hầu hết các doanh nghiệp trong cả Việt Nam và toàn cầu

Đặc biệt, đối với ngành viễn thông và công nghệ thông tin hiện tại, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp vô cùng khốc liệt Chuyển đổi số là cụm từ mà chúng ta có thể thấy mỗi ngày nay Để có được đội ngũ nhân lực phù hợp để phát triển trong thời điểm hiện tại, mỗi doanh nghiệp phải nắm vững những nhân tố quyết định nên sự cống hiến của nhân viên tại tổ chức

Hiện tại, Viettel Cà Mau là một thành viên của Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Viettel đã được ra đời từ ngày 25/10/2004 Sau hơn 18 năm hoạt động

và phát triển, Viettel Cà Mau đã gặt hái được nhiều thành quả quan trọng: Quy mô hoạt động ngày càng lớn mạnh, doanh số tăng cao cùng sự đa dạng trong các sản phẩm

- dịch vụ cung ứng Tuy vậy, việc đưa ra sự hỗ trợ đối với nhân viên hiện tại cũng đang vấp phải một số trở ngại và thách thức cần được khắc phục Sau quá trình thực hiện điều tra bước đầu, chúng tôi phát hiện ra rằng hầu hết nhân viên không có tâm huyết với nghề nghiệp của mình, tỉ lệ thất nghiệp mỗi năm đang ở mức độ cao (trên 10%), nhu cầu tuyển nhân viên mới có chiều hướng gia tăng trong giai đoạn tới đây (trên 20%)

Vì vậy, Viettel Cà Mau phải tìm thấy được tình trạng hiện tại của nhân viên nhằm tìm thấy các phương án thích hợp Trong thời gian vừa qua, Viettel Cà Mau đã đối diện với thực trạng thừa và thiếu hụt nhân lực; một số nhân viên trong công ty

với công việc? Xuất phát từ thực tế, tôi chọn đề tài “Các yếu tố ản ởn ến

ộn lực làm v ệc của nhân viên; Tr ờn ợp nghiên cứu tạ Viettel Cà Mau” với

mong muốn đóng góp một phần cho sự phát triển bền vững và hoàn thành các nhiệm

vụ sản xuất kinh doanh của Viettel Cà Mau trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 c tiêu t n qu t

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên từ đó đề xuất hàm ý tạo động lực cho nhân viên tại Viettel Cà Mau

2.2 c tiêu c t

Thứ nhất, Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

tại Viettel Cà Mau

Thứ hai, Đo lường và kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên tại Viettel Cà Mau

Thứ ba, Đề xuất các hàm ý nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại

Viettel Cà Mau

3 Câu ỏ nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài cần trả lời những câu hỏi sau:

- Một là, những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Viettel Cà Mau?

- Hai là, việc đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Viettel Cà Mau như thế nào?

- Ba là, giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Viettel Cà Mau?

- Về không gian: Nghiên cứu thực hiện tại Viettel Cà Mau

- Về thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn 2020-2022, đề xuất các giải pháp, chính sách cho giai đoạn 2021 - 2025

5 P n pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện bằng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính

và phương pháp nghiên cứu định lượng

5.1 Nghiên cứu ịnh tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi và thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh, bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của mô hình nghiên cứu đề xuất và điều chỉnh thang đo phù hợp với thực tiễn tại đơn

vị

5.2 Nghiên cứu ịnh l ợng

Nghiên cứu thống kê thương mại đã được tiến hành với việc phân tích số liệu qua việc thực hiện điều tra bằng bộ câu hỏi đã được chuẩn bị trước Dữ liệu thu thập sau nghiên cứu sẽ được đánh giá thông qua công cụ phân tích SPSS Thang đo lường của nghiên cứu đã được kiểm định bởi chỉ số lpha của Cronbach thông qua các yếu

tố EF nhằm xác định các yếu tố chi phối nghiên cứu Mô hình lý thuyết cũng đã được kiểm định bằng cách nghiên cứu mô hình thực nghiệm, qua đó góp phần đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố liên quan đến động lực làm việc của nhân viên Viettel

Cà Mau Cuối cùng, nhằm đánh giá chênh lệch giữa mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trên đến động lực làm việc của các nhóm có số điểm cá thể bằng nhau, đã thực hiện kiểm định T-test và ANOVA

4

6 Ý n ĩa khoa ọc và t ực t ễn của ề tài:

- Về phương diện lý luận: Nghiên cứu tập trung làm sáng tỏ những vấn đề tạo động lực, động lực làm việc đối với nhân viên làm việc trong lĩnh vực chuyên môn, nghiệp vụ Ngoài việc đưa ra các yếu tố ảnh hưởng tạo động lực làm việc, nghiên cứu cũng chỉ rõ sự ảnh hưởng của các yếu tố tới hình thành động lực làm việc đối với nhân viên

- Về phương diện thực hành: Nghiên cứu làm sáng tỏ các yếu tố ảnh hưởng tạo động lực làm việc của nhân viên ở Viettel Cà Mau, công tác xây dựng động lực làm việc đang thực hiện ở Viettel Cà Mau Từ nội dung nghiên cứu, luận án cũng xác định được các biện pháp nhằm đạt mục đích: để tạo lập công cụ góp phần nâng cao động lực làm việc đối với nhân viên trong công ty

7 Bố cục của luận văn

Nội dung luận văn g m các chương như sau:

Chương 1 Tổng quan về đề tài

Chương 2: Cơ sở lý luận về động lực làm việc

Chương 3: Mô hình và phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Vroom (1964) giải thích rằng thuật ngữ "động lực" bắt ngu n từ loại chữ Latin

"movere", có ý nghĩa là "Di chuyển" Đây là một động lực tự nguyện xuất phát từ tâm nhu cầu cá nhân Theo Maier và Lawler (1973), động lực được xem bao g m sự khao khát và ý muốn tự nguyện của từng cá nhân Theo Kreitner (1995), động lực được xem

là tiến trình tâm lý học định hướng hành vi cá nhân theo mục tiêu rõ ràng Bedeian (1993) nói thêm, động lực là sự cố gắng nhằm đạt được mục tiêu

Theo Higgins (1994), động lực là sức ép ở bên trong cá nhân nhằm thoả mãn các nhu cầu không được đáp ứng Theo Robbins (2001), động lực được hiểu là sự đáp ứng với nhu cầu, khi nhu cầu của một cá nhân được đáp ứng hoặc kích thích bằng các yếu tố khác, cá nhân sẽ có nỗ lực cao hơn nữa nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Schulze and Steyn (2003) nhất trí rằng khi nhà quản lý và nhân viên hiểu được ngu n gốc của nhu cầu và yếu tố thúc đẩy, điều này cho phép họ hiểu được hành vi của con người ở chỗ làm việc

Như vậy, động lực được hiểu bao g m sự khao khát và ý muốn tự nguyện của

cá nhân nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức qua nỗ lực của mỗi

cá nhân và cả tập thể

Một số ví dụ về động lực đã được các nhà nghiên cứu nhất trí:

Các động

cơ

Hành

vi tìm kiếm

Nhu cầu thoả mãn

Giảm căng thẳng

- Động lực liên hệ mật thiết với công việc, tổ chức và môi trường làm việc Không có động lực nào không ảnh hưởng bất kỳ công việc thực tế nào

- Động lực không phải là đặc trưng tính cách cá nhân Điều ngược lại có ý nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực

- Nếu tất cả các yếu tố khác không thay đổi, động lực sẽ ảnh hưởng lên năng suất và hiệu quả công việc cao hơn nữa

- Người lao động hoàn toàn có thể thực hiện công việc mà không hề có động lực Tuy nhiên, khi thiếu động lực hoặc mất dần sự động lực, người lao động sẽ giảm năng lực hoàn thành công việc và có khuynh hướng tránh khỏi tổ chức

2.1.1.2 Khái niệm động lực làm việc

"Tạo động lực làm việc được hiểu bao g m tất cả các công cụ, phương pháp và

kỹ thuật quản trị có liên quan đối với người lao động để tạo thêm sự khuyến khích và động lực thực hiện công việc."

"Tạo động lực làm việc hướng người lao động vào mục tiêu đã được xác định

và cống hiến sức lực nhằm đạt được mục tiêu cách tối ưu."

"Mục tiêu của công tác tạo động lực làm việc là:

1 Tạo ra sự tôn trọng, tận dụng ngu n lực nhằm tối đa hoá lợi ích của người lao động tại tổ chức Điều này giúp những người lao độngo có thể cải thiện cá nhân, tăng cao được năng lực sẵn có và phát triển bản thân thông qua công việc

2 Tạo điều kiện giúp người lao độngo có sự gắn kết lâu dài với tổ chức, cộng với sự lôi kéo của người lao độngo giỏi tham gia với tổ chức Viễn cảnh sẽ đem tới ích lợi đối với từng cá nhân của người lao dộng và cả toàn tổ chức."

Xét theo Quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực bao g m các bước

Sơ đ 2.1: Quá trình tạo động lực cơ bản

(Nguồn: Abraham Maslow, 2007)

7

Sơ đ cho thấy rằng, khi nhu cầu không được thỏa đáng, sẽ tạo ra sự căng thẳng

và sự căng thẳng này thường kích thích các động cơ bên trong của cá nhân Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể Và khi nhu cầu được thoả mãn, sự căng thẳng của cá nhân sẽ giảm đi Vì vậy, khi chúng ta chứng kiến các nhân viên làm việc chăm chỉ, có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi mong muốn đạt được một mục tiêu mà họ coi là có giá trị

Tạo động lực là tất cả các hoạt động thuộc trách nhiệm của tổ chức hoặc cụ thể

là của nhà quản lý để ảnh hưởng đến khả năng làm việc, tinh thần và thái độ của nhân viên, từ đó mang lại hiệu quả cao trong công việc Tuy vậy, nếu không có động lực, người lao dộn vẫn có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và công việc đã giao Tuy nhiên, chúngtha không chỉ muốn người lao động hoàn thành nhiệm vụ, mà còn muốn họ hoàn thành nhiệm vụ vượt trội Điều này có nghĩa là chúng ta cần áp dụng những biện pháp tạo động lực để người lao động làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn

Nguy hiểm hơn, nếu người lao động mất đi động lực, họ có thể không thể hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc hoàn thành nhưng kết quả không cao Một cách nào đó, người lao động có thể bỏ công việc và rời khỏi tổ chức Vì vậy, việc quan trọng của nhà quản lý là phải biết tạo ra và duy trì sự động lực cho người lao độg trong tổ chức của mình

Việc tạo ra sự đ nh lực diễn ra theo cách như thế nào và bằng phương pháp nào hoàn toàn phụ thuộc vào điều kiện, chính sách và cách nhìn nhận của từng tổ chức Do vậy, để có thể xây dựng được kế hoạch cho công tác tạo đ nh lực trong một tổ chức, vào một giai đoạn hoặc thời điểm cụ thể, phải dựa trên sự tìm hiểu và phân tích kỹ về các bối cảnh chung, điều kiện làm việc, tính chất cũng như đặc thù của công việc thực

tế trong tổ chức đó

2.1.2 Vai trò của độn lực làm việc

- Đối với bản thân người lao động: Việc tạo ra động lực nhằm đáp ứng các nhu cầu của người lao động, bao g m cả nhu cầu vật chất và tinh thần Khi người lao động

có được động lực để làm việc, họ sẽ tràn đầy nhiệt huyết và sẵn sàng cống hiến Nhờ vậy, hiệu suất công việc và năng suất lao động được nâng cao, khả năng chuyên môn

và tay nghề của họ cũng được phát triển tối đa Ngoài ra, việc này còn kích thích khả năng sáng tạo của người lao động và làm tăng sự gắn bó giữa cá nhân và công việc

8

Khi người lao động có được động lực để làm việc, tinh thần của họ trở nên thoải mái hơn Điều này đã giúp giảm thiểu rủi ro về các bệnh liên quan đến công việc Đối với tổ chức, việc tạo ra động lực làm việc không chỉ có lợi ích cho người lao động

mà còn mang lại nhiều lợi ích đối với tổ chức, bao g m:

- Thực hiện các hoạt động tạo động lực là cách mà tổ chức sử dụng ngu n nhân lực một cách hợp lý, khai thác tối đa tiềm năng của người lao động nhằm phục vụ lợi ích chung của tổ chức

- Áp dụng các chính sách tạo động lực là cách mà tổ chức thu hút những người lao động có kỹ năng và trình độ cao, từ đó gia tăng sự trung thành của họ với tổ chức

- Khi tạo ra được sự đ nh lực làm việc cho người lao động, họ sẽ có cảm hứng trong công việc và làm việc với nhiệt huyết và trách nhiệm Từ đó, công việc được thực hiện với kết quả cao nhất và nâng cao năng suất lao động Điều này ứng với việc

tổ chức hoạt đông hiệu quả hơn, thúc đẩy sự phát triển và thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức

Tóm lại, các chính sách tạo ra động lực có ảnh hưởng rất lớn đến thành công của tổ chức, bởi vì chúng tác động trực tiếp đến hành vi và ý thức của người lao động trong việc hoàn thành mục tiêu được đề ra

2.1.3 Ý n ĩa của độn lực làm việc đối với cơ quan/t c ức

Trước hết, mục tiêu hàng đầu khiến người lao động chấp nhận làm việc được xem là thu nhập Điều này bởi vì thu nhập có khả năng giúp người lao động duy trì cuộc sống của bản thân và gia đình, cung cấp sự an sinh và phát triển

Thứ hai, mục tiêu mà người lao động mong muốn để tự hoàn thiện bản thân được coi là phát triển cá nhân Đây là mục tiêu quan trọng hơn khi người lao động đã

có thu nhập ổn định để bảo vệ cuộc sống của mình Phát triển cá nhân có thể được thực hiện thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển cá nhân và các hoạt động văn hóa xã hội

Thứ ba, nhu cầu tham gia vào các hoạt động xã hội để tự khẳng định bản thân là một yếu tố quan trọng Khi hai mục tiêu trước đã được gặp ứng, nhu cầu này trở nên quan trọng hơn trong suy nghĩ của người lao động

Vì vậy, việc sử dụng các biện pháp để khuyến khích người lao động làm việc và tạo cơ hội cho họ để đạt được mục tiêu của mình là tạo ra sự thúc đẩy cho lao động

9

Ngoài ra, nhà lãnh đạo và quản lý cần xây dựng một văn hóa tổ chức, bao g m cách ứng xử và giao tiếp trong tổ chức Trong một môi trường công nghiệp tích cực, tinh thần đoàn kết cao được thể hiện và công việc được thực hiện dễ dàng hơn Cán bộ và nhân viên biết quan tâm lẫn nhau không chỉ trong công việc mà còn trong cuộc sống

cá nhân

Hoạt động quản lý ngu n nhân lực rất quan trọng là việc đánh giá kết quả công việc một cách nghiêm túc và luôn t n tại trong tất cả các tổ chức Đánh giá kết quả công việc giúp xác định năng suất lao động đã hoàn thành để áp dụng các biện pháp khen ngợi hoặc kỷ luật Đ ng thời, qua quá trình này, ta có thể đánh giá được năng lực, thành tích và triển vọng của từng người lao động, từ đó đưa ra những quyết định nhân sự liên quan Kết quả của quá trình này cũng ảnh hưởng tới tâm lý và tình cảm cá nhân, do vậy, việc đánh giá không chính xác có thể gây ra hậu quả không mong muốn

2.2 Học t uyết về tạo ộn lực làm v ệc

2.2.1 Lý t uyết theo phân cấp nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý luận về lãnh đạo và kỷ luật, lý thuyết cấp bậc nhu cầu của braham Maslow (2007) là một khái niệm được sử dụng phổ biến

Theo Maslow, hành động của con người xuất phát từ tâm nhu cầu và mỗi nhu cầu của con người được xếp theo một trật tự nhất định từ thấp lên cao Tầm ảnh hưởng của lý thuyết cấp bậc nhu cầu được chia theo năm cấp độ chính:

- Nhu cầu vật chất hoặc nhu cầu tinh thần: đó là các nhu cầu duy trì sự sống của con người bao g m ăn, mặc áo quần, sinh đẻ và tăng trưởng như bình thường, cùng các nhu cầu cơ bản khác

- Nhu cầu an toàn và trật tự: là các nhu cầu liên quan đến an ninh công cộng bao

g m có nơi cư trú, sinh sống tại nơi an ninh không bị xâm phạm, trật tự, tôn trọng đạo đức và luật pháp

- Nhu cầu xã hội hoặc nhu cầu chia sẻ và cảm thông: là các nhu cầu liên quan đến tình yêu, tình bạn, các quan hệ xã hội

- Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu liên quan đến sự tự tin, tôn trọng người đối diện, được người xung quanh tôn trọng, ngưỡng mộ

- Nhu cầu được thể hiện hoặc tự chủ: là nhóm nhu cầu về thể hiện, khẳng định mình, thể hiện bản thân, địa vị

Maslow tin rằng việc đáp ứng g những n hu lao dụg có mức độ thấp dễ hơn so với việc đáp ứng g những hu lao dụg có mức độ cao bởi vì những hu lao dụg mức độ thấp có giới trẻ và không được đáp ứng bởi bên ngoài Ông cũng tin rằng đầu tiên, những hu lao dụg có mức độ thấp giao động từ, có thể được đáp ứng và việc nó có thể thúc đẩy con người - nó là yếu tố thúc đẩy Khi những hu lao dụg thấp được đáp ứng, chúng không phải là yếu tố thúc đẩy con người, vì khi này những hu lao dụg có mức cao hơn nữa sẽ hình thành

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có vai trò to lớn với mỗi người quản lý trong việc lãnh đạo nhân viên Điều cần thiết là phải biết được những người lao dụg của bạn đang có mức nhu cầu nào Từ sự hiểu này, bạn có thể sử dụng các biện pháp thích hợp nhằm đáp ứnf các nhu cầu của người lao dụg và từ đấy đảm bào việc đạt các mục tiêu tổ chức

Từ các nhu cầu trên mà Maslow chỉ rõ được từng yếu tố ở các nhu cầu trong quy trình lao động của con người, thể hiện qua biểu đ dưới:

Bảng 2.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc

Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Xã hội Nhóm làm việc, đ ng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng

An toàn Công việc an toàn, lâu dài

Vật chất – sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương cơ bản

(Ngu n: Trần Kim Dung, 2005)

2.2.2 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Vào năm 1959, một phân tích về cảm xúc của 200 kỹ sư và kế toán từ hơn 9 công ty tại Hoa Kỳ đã được công bố bởi F Herzberg Phát hiện này đã gây sửng sốt lớn vì nó đã làm thay đổi tri thức thông thường của chúng ta Thông thường, chúng ta

11

cho rằng sự bất mãn là hoàn toàn trái ngược với sự thỏa mãn và ngược lại Điều này có nghĩa là chỉ có hai trạng thái: thỏa mãn hoặc bất mãn Tuy nhiên, thông tin thu được đã cho Herzberg biết rằng trái ngược với sự không bất mãn không phải là sự thỏa mãn mà

là trạng thái không bất mãn Những yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc được gọi là yếu tố động viên, trong khi những yếu tố liên quan đến sự không bất mãn được gọi là yếu tố duy trì Nếu các yếu tố động viên được giải quyết một cách tốt, chúng sẽ dẫn đến sự thỏa mãn và từ đó khuyến khích người lao động làm việc tích cực

và chăm chỉ hơn Tuy nhiên, nếu không được giải quyết một cách tốt, chúng sẽ gây ra trạng thái không thỏa mãn, mặc dù chưa hẳn đã là bất mãn

Các nhân tố được F Herzberg liệt kê như sau:

Bảng 2.2: Các nhân tố trong học thuyết của F Herzberg Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Phương pháp giám sát

Hệ thống phân phối thu nhập Quan hệ

với đ ng nghiệp Điều kiện làm việc

Chính sách của công ty Cuộc sống cá

nhân

Địa vị

Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Sự thách thức của công việc Các cơ hội thăng tiến

Ý nghĩa của các thành tựu

Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện Ý nghĩa của các trách nhiệm

(Ngu n: F Herzberg, 2008) Bảng 2.3: Sự ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết F.Herzberg

Ảnh hưởng của các nhân tố

Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được

tăng cường

Không có sự bất mãn

(Ngu n: F Herzberg, 2008) Thuyết hai yếu tố của F.Herberg có vai trò như thế nào với các nhà quản trị:

12

Có sự khác biệt rõ rệt giữa những yếu tố gây thoả mãn cho người lao động so với những yếu tố tạo ra sự bất mãn Vì thế, sự thoả mãn của người lao động được thỏa mãn mong muốn thông qua việc loại bỏ một cách đơn giản các yếu tố tạo ra sự bất mãn

Việc khích lệ người lao động đòi hỏi phải được xem xét và giải quyết các yếu tố một cách công bằng và cần thiết, không chỉ chú trọng vào một hoặc hai yếu tố Trách nhiệm của nhóm quản lý là loại bỏ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không chỉ chú ý đến một hoặc hai yếu tố

2.2.3 Học thuyết tăng cường của B.F.Skinner

Học thuyết về việc thúc đẩy của B.F.Skinner cho rằng, các hành vi của con người nên được khuyến khích và cần hạn chế những hành vi thông qua việc sử dụng các phần thưởng, hình phạt hoặc làm lơ Các hành vi được thưởng có xu hướng được duy trì lại, trong khi các hành vi làm lơ hoặc bị phạt có xu hướng dần dần biến mất

Theo đề xuất của Skinner, trong một tổ chức, người lãnh đạo và quản lý không nên tập trung quá nhiều vào những thiếu sót và khuyết điểm của nhân viên Thay vào

đó, cần sử dụng các biện pháp khen thưởng để hỗ trợ và cải thiện hiệu quả công việc của họ Người lãnh đạo và quản lý nên áp dụng nhiều phương pháp để công khai khen ngợi nhân viên Phê bình cần mang tính xây dựng và tập trung vào công việc chứ không chỉ trích cá nhân Phê bình nên đi kèm với sự tán dương và giới hạn việc chỉ trích một cá nhân trực tiếp trước toàn bộ tập thể

Ý nghĩa của học thuyết thúc đẩy được rõ ràng thông qua sự ứng cử của Skinner: Các nhà quản lý cần thiết lập các hành vi cụ thể mà họ mong muốn người lao động thể hiện trong công việc, cũng như các hành vi mà cần loại bỏ và tránh cho người lao động biết Từ đó, người lao động sẽ có căn cứ rõ ràng để phấn đấu trong công việc

2.3 Các yếu tố ản ởn ến ộn lực làm v ệc của nhân viên

2.3.1 Các yếu tố về bản thân n ười lao độn

- Mục tiêu của cá nhân là động lực thúc đẩy con người thực hiện công việc Khi mục tiêu đã được xác lập, con người sẽ nỗ lực hết mình nhằm thực hiện thành công mục tiêu đó Mức độ nỗ lực và phấn đấu của cá nhân tuỳ thuộc theo mức độ cao hay thấp của mục tiêu, qua đó tạo thành động lực lao động thích hợp

13

Các tổ chức cần xác định rõ ràng mục tiêu của mỗi cá nhân và cần có giải pháp nhằm hướng mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu tổ chức Vì vậy, mỗi nhà quản lý cần thường xuyên gặp gỡ, tiếp xúc và hiểu rõ người lao động của họ

- Hệ thống nhu cầu cá nhân là các đòi hỏi và mong đợi bắt ngu n các yếu tố khác nhau nhằm thực hiện các mục tiêu Trong sự phát triển kinh tế - xã hội, những nhu cầu của con người trở nên vô cùng phong phú và đa dạng hoá Nhu cầu con người này khác nhau phụ thuộc theo hoàn cảnh và đặc điểm riêng Khi nhu cầu phát sinh, con người sẽ mong muốn thoả mãn nhu cầu ấy Tuy nhiên, giữa nhu cầu và thoả mãn vẫn còn một khoảng cách và chính điều này là động lực thúc đẩy con người thực hiện công việc Vì vậy, muốn duy trì và phát triển, một tổ chức cần xác định rõ ràng từng nhu cầu của nhân viên và tạo cơ hội nhằm thoả mãn các mức độ nhu cầu đó Bên cạnh

đó, tổ chức cũng cần tạo thêm các nhu cầu đối với người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ, tích cực, chủ động và hiệu quả

- Năng lực hay khả năng của người lao động là những đặc tính cá nhân cho phép con người thực hiện công việc và hiểu biết dễ dàng Khi làm việc tại môi trường thích hợp với khả năng của mình, con người có thể tận dụng hết khả năng của mình và thu về hiệu quả cao hơn người khác Năng lực có thể quyết định bằng tính kiên trì và quá trình luyện tập Năng lực là nền tảng giúp tạo thêm khả năng phát triển con người Đánh giá chính xác năng lực của nhân viên là chìa khoá giúp nhà quản lý khai thác tối

ưu nhân viên thông qua công việc Vì vậy, trong quy trình công việc, các nhà quản lý thường bố trí công việc và sắp xếp người lao động ở nơi thích hợp với khả năng của

họ, nhằm củng cố và phát triển năng lực làm việc của nhân viên

2.3.2 Các yếu tố t uộc về công việc

- Đặc điểm công việc và cách bố trí công việc

Để thực hiện một công việc tốt, điều đầu tiên nhân viên cần phải nắm rõ đặc điểm của công việc, hoặc nói cách khác, công việc phải được mô tả một cách rõ ràng Thông thường, bản mô tả công việc được sử dụng trong doanh nghiệp - đó là một văn bản liệt kê có hệ thống các trách nhiệm, bổn phận và nhiệm vụ cần hoàn thành, yêu cầu và quyền lợi của một vị trí làm việc cụ thể Mục tiêu chính của văn bản này là xác định rõ cho người đảm nhận vị trí công tác những gì cần thực hiện để góp phần cho tổ chức

Đây là công cụ cơ bản để người quản lý có thể an tâm rằng nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ của họ Qua đó, trách nhiệm công việc được giao một cách rõ ràng và không

14

có sự ch ng chéo giữa các công việc Đ ng thời, không có sự thiếu sót trong quá trình hoàn thành các nhiệm vụ và mang lại căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên một cách chính xác Tuy nhiên, có một thực tế phổ biến trong công sở mà ít được các công ty chú ý đến: đó là tình trạng nhân viên cảm thấy công việc nhàm chán và không còn hứng thú với công việc nữa Khi điều này xảy ra, nhân viên sẽ không quan tâm đến việc đảm bảo năng suất và hiệu quả lao động cần thiết Họ làm việc với tâm trạng lãnh đạm, thờ ơ và có phần không chịu trách nhiệm

Nếu để tình trạng này kéo dài và không được theo dõi bởi nhà quản lý để tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở nên rất nghiêm trọng Nghĩa là, năng suất làm việc sẽ tiếp tục giảm đi với tốc độ ngày càng nhanh Và vào một lúc nào đó, doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với kết quả công việc không tốt F Herzberg - tác giả cuốn sách "Động lực làm việc" - cho rằng nhà quản lý có thể khiến nhân viên làm việc một cách hứng thú, nhiệt huyết và tận tụy hơn thông qua một trong ba phương pháp sau đây:

+ Luân chuyển vị trí công tác, liên quan đến đào tạo chéo Nghĩa là hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau

+ Mở rộng phạm vi nhiệm vụ giao phó Theo cách này, nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ hơn và trách nhiệm công việc cũng sẽ tăng lên theo đó

+ Tạo tính đa dạng và sự giàu có trong công việc Với cách tiếp cận này, nhà quản lý có thể phát triển sự sâu sắc của trách nhiệm của nhân viên, không chỉ bằng cách tăng số lượng nhiệm vụ mà bằng cách gia tăng tính phức tạp của công việc

Tóm lại, nhà quản lý phải biết cách tổ chức công việc cho nhân viên một cách hợp lý để tránh gây ra sự nhàm chán trong công việc Việc tổ chức công việc cũng phải tuỳ thuộc vào yêu cầu từ từng tổ chức Khi tổ chức công việc, ta phải xem xét ngành nghề đã được đào tạo, sở thích và mong muốn làm việc ở bộ phận nào của nhân viên Một tổ chức công việc hợp lý sẽ giúp nhân viên khai thác tối đa tiềm năng của mình và cống hiến hết mình cho tổ chức

- Sự đảm bảo về công việc

Với sức ép ngày một tăng của thị trường cùng sức cạnh tranh trên thương trường, Doanh nghiệp phải giảm chi phí sản xuất xuống mức độ tối ưu mới mong duy trì và tăng trưởng

15

Để thực hiện thành công chỉ tiêu lợi nhuận mong đợi, nhiều doanh nghiệp đang đẩy mạnh tái cấu trúc, tiến hành sát nhập, giảm quy mô hoạt động và thậm chí giảm cả nhân sự Nhằm tập trung nhân lực phục vụ cho mục đích chính của doanh nghiệp Hiện trạng giảm số lượng nhân viên đang tỏ ra dường như là một con sóng ngầm giữa quá trình tái cơ cấu toàn bộ hệ thống Điều này khiến lo ngại không rõ thời điểm các nhân viên sẽ bị sa thải Theo thống kê bởi phòng Thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI), trong mười tháng của năm 2012, đã có khoảng 45.000 doanh nghiệp phải giải thể Tuy vậy, quyết định sa thải nhân viên hay sáp nhập, hoặc giảm qui mô công ty sẽ xảy ra sự lo sợ và hoảng loạn trong nhân viên Họ sợ rằng mình sẽ phải sa thải, công việc và thu nhập khan hiếm Trong hoàn cảnh kinh tế suy thoái và công việc khó khăn, tin đ n về giảm số lượng nhân viên sẽ làm nhân viên mất dần hứng thú công việc và khó chú tâm vào chuyên môn

Do đó, nếu Doanh nghiệp hứa không sa thải nhân viên mà sẽ đào tạo và chuyển nhân viên sang các công việc thích hợp khác hoặc huấn luyện bổ sung đối với những nhân viên không đáp ứng điều kiện nhằm nâng cao trình độ và sẵn sàng tham gia công việc, doanh nghiệp mới giải quyết cho nghỉ việc với những nhân viên vi phạm Hoặc

áp dụng các giải pháp dài hạn nhằm tiết kiệm ngân sách, doanh nghiệp sẽ nỗ lực tìm kiếm giải pháp cải thiện hiệu suất và trình độ của nhân viên thay vì sa thải Doanh nghiệp cần phải tạo ra được đối với nhân viên một việc làm ổn định và lâu dài, thay thế dần ảo tưởng việc giảm số lượng nhân viên, việc này sẽ tạo ra hiệu ứng tốt với người sử dụng - gia tăng năng suất và sự trung thành với doanh nghiệp

- Cơ hội đào tạo và phát triển

Trong thời kỳ khoa học và công nghệ phát triển như cơn bão, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên khốc liệt ngày càng, không chỉ trong lĩnh vực công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng mà còn ở mọi khía cạnh Tuy nhiên, yếu tố quan trọng đằng sau cuộc đua này chính là con người Sự thực đã chứng minh rằng đối thủ

có thể sao chép bí quyết của công ty về sản phẩm và công nghệ Chỉ duy nhất việc đầu

tư vào con người mới có thể ngăn chặn được việc sao chép bí quyết của mình từ phía đối thủ Do đó, để thành công trong cuộc cạnh tranh, việc đầu tư vào công tác đào tạo

và phát triển ngu n nhân lực là điều không thể thiếu

16

Hoạt động đào tạo và phát triển ngu n nhân lực được coi là một hoạt động tổ chức diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định nhằm góp phần vào sự biến hóa cá nhân

và gia tăng năng lực cho con người

Đây là quá trình học tập nhằm chuẩn bị cho tương lai, đảm bảo rằng họ có thể thích ứng với công việc mới trong thời điểm phù hợp

Đào tạo cũng là quá trình học tập giúp mở ra cơ hội cho cá nhân tiếp cận với công việc mới dựa trên các định hướng tương lai của tổ chức Theo quan điểm này, khi nói đến việc đào tạo và phát triển ngu n nhân lực, ta nói đến việc trang bị cho người lao động: kiến thức căn bản, kiến thức chuyên môn, kiến thức quản lý

Đào tạo là hoạt động biến con người thành những cá nhân có năng lực theo các tiêu chuẩn cụ thể Đây là quá trình học để con người hoàn thiện các chức năng và nhiệm vụ của mình trong công việc một cách hiệu quả hơn Đầu tư vào việc đào tạo và phát triển ngu n nhân lực là điều không thể thiếu để tổ chức thành công và con người phát triển trong vai trò của mình

Việc đầu tư vào đào tạo và phát triển ngu n nhân lực không chỉ diễn ra bên trong tổ chức mà còn bao g m cả các hoạt động từ bên ngoài như học việc, học nghề

và thực tập Kết quả của quá trình đào tạo và phát triển ngu n nhân lực sẽ nâng cao chất lượng và phát triển ngu n nhân lực cho tổ chức

2.3.3 Các yếu tố t uộc về t c ức

- Môi trường làm việc :

Trong một công ty, sảy ra liên tiếp sự xung đột, bất đ ng của các nhân viên sẽ trực tiếp làm suy giảm hiệu suất làm việc của tổ chức Thông thường, người công nhân phải mất ít nhất một phần ba giờ mỗi ngày để làm việc Do đó, bầu không khí làm việc

có ảnh hưởng vô cùng quan trọng đối với tâm trạng và hiệu suất làm việc của họ Bầu không khí làm việc được xem là yếu tố then chốt trong chuỗi giải pháp tạo cảm hứng đối với người làm việc và thúc đẩy động lực Công ty nếu có môi trường làm việc vui

vẻ, giúp mọi người tương tác và hỗ trợ nhau thường xuyên, giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới không căng thẳng, hợp tác sâu hơn trong tạo dựng tác phong làm việc sẽ góp phần tạo ra môi trường thú vị thu hút nhân viên làm việc Mỗi nhân viên sẽ có

áp lực, nhiệt độ buộc con người phải giao tiếp sẽ ảnh hưởng lên sức khoẻ, năng suất làm việc, tinh thần và thể lực của nhân viên lao động đối với quy trình công việc hiện nay và tương lai

Rõ ràng rằng mọi nhân viên mong muốn làm việc tại một môi trường tốt Do

đó, một môi trường làm việc lý tưởng sẽ có ảnh hưởng tốt lên quá trình làm việc của nhân viên Đây cũng là nhu cầu tình dục và nhu cầu tinh thần theo thuyết nhu cầu của Maslow và thuộc nhóm các yếu tố duy trì của học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg Trách nhiệm của người lãnh đạo là phải thấu hiểu được nhu cầu cùng thái độ ứng xử của nhân viên với môi trường làm việc nhằm điều tiết thích hợp

Môi trường giao tiếp: Nếu không thoả mãn được nhu cầu sinh lý hàng ngày, con người còn có các đòi hỏi tâm lý khác Đó là nhu cầu giao tiếp, ứng xử tốt với đối tác Công ty nghiên cứu thị trường Gensler đã thực hiện một cuộc khảo sát online đã chỉ ra có khoảng hơn 2/3 tổng số nhân viên công sở tại Hoa Kỳ cho rằng họ sẽ làm việc tốt hơn nếu được giao tiếp tự nhiên với đ ng nghiệp mỗi ngày Và hơn 30% tổng

số người được khảo sát nhìn thấy môi trường làm việc hiện nay không khuyến khích giao tiếp và làm việc tự do - một yếu tố buộc nhiều công ty phải cân nhắc thay đổi môi trường làm việc của mình

Trong môi trường làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác nhau, cộng tác và giúp đỡ nhau trong công việc Họ có thể thuộc cùng một tổ chức hoặc không Nhưng nhìn chung, họ vẫn gắn bó với nhau và giúp nhau tạo nên một môi trường làm việc đ ng nhất Do đó, nếu tương tác của mỗi cá nhân ngày càng tốt hơn, công việc sẽ trở nên trôi chảy, trơn tru hơn rất nhiều trong quá trình kích thích tinh

- Lương bổng và phúc lợi

Tiền lương và tiền thưởng, đây là những nhân tố chính giúp tạo động lực để người lao động tăng cao hiệu suất lao động Đây là khoản tiền được trả đối với người lao động một cách ổn định và liên tục theo một đơn vị thời hạn (ngày, tháng, năm) Số tiền sẽ tuỳ thuộc theo năng suất lao động, điều kiện làm việc, kỹ năng và thái độ làm việc trong quá trình lao động Tiền lương thể hiện sự cống hiến của cá nhân đối với cộng đ ng và cũng phản ánh trách nhiệm xã hội đối với cuộc sốn của người lao đông

Tiền lương được xem là thu nhập chủ yếu của người lao đông giúp họ trang trải chi phí trong cuộc sống sốn và để tích góp Do thu nhập sốn của người dân Việt Nam rất thấp, tiền lương có một sức mạnh vô hình điều khiển hành động lao dông của mỗi lao dông Người lao dông trong doanh nghiệp thường mong muốn hệ thống thông tin phân phối thu nhập (tiền lương, phương thức trả công, khen thưởng hay các phúc lợi

xã hội) đúng với nguyện vọng và cống hiến của họ Khi phân phối thu nhập được coi

là bình đẳng căn cứ trên vị trí việc làm, trình độ kỹ năng cá nhân và những chuẩn mực phân phối trong cộng đ ng Tiền lương tác động trực tiếp lên mức độ sốn của người lao đông Phấn đấu nâng cao tiền lương là mục tiêu của toàn bộ người lao dông, mục tiêu tiền lương tạo động lực giúp người lao dông cải thiện trình độ và kỹ năng lao đông của họ

Thực tế cho biết vấn đề chính sách tiền lương có ý nghĩa vô cùng quan trọng

Nó đảm bảo rằng các công ty giữ được nhân viên trung thành cũng đ ng thời lôi kéo

19

những người giỏi, người có trình độ học vấn, kĩ thuật và chuyên môn cao đến làm việc Tuy vậy, lương bổng vẫn là vấn đề nhạy cảm và việc làm sao để trả cho phù hợp với mức tiền lương trung bình của thị trường lao dông là điều nan giải và ảnh hưởng đối với người lao động

Với sự tăng trưởng dân số nhanh chóng, mức tăng lương tại Việt Nam cũng tăng vượt bậc Điều đáng nói ở chỗ, số lượng các công ty, các ngành điều bị sức ép tăng lương khá lớn Kết quả điều tra cho biết mức tiền lương ở các công ty trong nước tăng cao hơn so với các công ty nước ngoài khoảng 2% tới 3% Tuy nhiên, trái lại, các công ty nước ngoài thường trả lương cao hơn so với các công ty trong nước tới 34% Tuy vậy, việc tăng lương nhanh chóng tại các công ty trong nước là một dấu hiệu tốt của nền kinh tế thị trường Việt Nam nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng đối với quá trình mướn mộ, trương dụ người lao động làm việc và tăng dần động lực làm việc của nhân viên

- Tiền thưởng

Tiền thưởng là số tiền được người sử dụng lao động trao đối với người lao động trong những trường hợp cụ thể, tuỳ theo việc thoả thuận của hai bên hoặc theo ý muốn của bên thuê lao động Các trường hợp này có thể là khi công nhân thực hiện tốt mục tiêu, tiết giảm được vật liệu, và có những phát minh mới trong quy trình làm việc Tiền thưởng là một sự khích lệ vật chất hết sức thiết thực nhằm khích lệ người lao động nỗ lực và sáng tạo trong làm việc Nếu tiền thưởng được gắn liền với thành tựu của người lao động, và được xác định căn cứ trên một bộ tiêu chí đã được xây dựng và phân chia rõ ràng, dựa theo giá tiêu thụ trong cuộc thi, việc này sẽ góp phần đưa ra một phương tiện hữu hiệu nhằm thúc đẩy lòng nhiệt tình, lòng quyết tâm, sự tích luỹ, ý thức tự giác, năng suất và kết quả của người lao động

- Phúc lợi

Ngoài ra, các loại phúc lợi khác cũng có ý nghĩa nhất định đối với sự cải thiện

và nâng cao hiệu suất lao động Phúc lợi xã hội là một bộ phận của khoản thu nhập gián tiếp được thể hiện dưới hình thức sự hỗ trợ về vật chất đối với người lao động Đây có thể là tiền, hàng hoá hoặc những yếu tố khác được người sử dụng lao động ban tặng cho người lao động Phúc lợi đóng một vai trò to lớn đối với sự phát triển và nâng

và có khả năng thúc đẩy họ trở nên tin tưởng và trung thành với doanh nghiệp Một số

ví dụ về phúc lợi doanh nghiệp như: kì nghỉ phép có tiền lương, khám bệnh, chi phí điện thoại, phương tiện đi lại

2.4 Tổn quan c c nghiên cứu liên quan

2.4.1 Nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu của Mbindyio (2009) cùng cộng sự đã có chủ ý đo lường động lực làm việc của nhân viên trong các công ty tại tám doanh nghiệp ở Kenya Tuy nhiên, vì thiếu thốn điều kiện nhằm phát triển một công cụ đánh giá có giá trị đáng tin, các tác giả đã tiến hành một nghiên cứu phát triển bộ công cụ hoàn chỉnh đo lường động lực làm việc của nhân viên trong 8 doanh nghiệp ở Kenya vào năm 2009 Bằng việc đối chiếu giá trị đáng tin của bộ câu hỏi đầu tiên g m 23 câu với một bộ câu hỏi mới nhất

g m 10 câu, các tác giả đã phát triển bộ câu hỏi mới nhất làm một công cụ hoàn chỉnh nhằm đánh giá động lực làm việc của tổng số 684 nhân viên Đ ng thời, nghiên cứu trên đã tiến hành một cuộc nghiên cứu định lượng nhằm đánh giá sự tác động của các câu hỏi được lựa chọn đối với giá trị của bộ công cụ đo lường Kết quả cho thấy rằng

bộ công cụ đo lường g m có 10 yếu tố có giá trị đo lường sự biến đổi của động lực làm việc theo thời gian thực của mỗi nhân viên

Nghiên cứu của Teck-Hong and Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai yếu tố của Herzberg Hai tác giả đã xây dựng một mô hình nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng lên động lực làm việc và tiến hành cuộc phỏng vấn với nhân viên bán hàng ở Malaysia Kết quả nghiên cứu đã chứng tỏ rằng yếu tố lớn nhất ảnh hưởng lên động lực làm việc là điều kiện công việc Sự chấp nhận được coi là yếu tố lớn thứ hai, tiếp sau văn hoá công ty cùng các yếu tố khác Các kết quả cho thấy rằng các yếu tố giữ chân tốt hơn so sánh với các yếu tố động lực trong quá trình làm tăng sự động lực cho nhân viên bán hàng

Những nghiên cứu trên đã tạo thêm hiểu biết sâu rộng cho ngành quản trị kinh doanh và quản lý ngu n nhân sự trong thế kỉ 20 và 21 Có một số nhà khoa học có uy tín đã tiến hành các nghiên cứu lý thuyết động lực và tạo động lực, bao g m Frederick Winslow Taylor (1911) với Lý thuyết chiếc gậy và củ cà rốt; Abraham Harold Maslow (1943) với Lý thuyết nhu cầu; Douglas McGregor (1960) với Lý thuyết X và Y; Fridetick Herzberg (1959) với thuyết hai yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của môi trường làm việc; Vroom và Brown (1964) với lý thuyết mong đợi và Adams (1965) với lý thuyết công bằng

Khi so sánh các kết quả nghiên cứu trên thế giới nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, nghiên cứu của Carolyn Wiley đã gây tiếng vang khi được công bố trên

tờ International Journal of Manpower của Hoa Kỳ Nghiên cứu trên đã được tiến hành với sự tham dự của 460 nhân viên, và kết quả cho thấy có 10 yếu tố khích lệ chính bao

g m: (1) Tính chất công việc, (2) Sự cảm thông với các nhu cầu cá nhân của nơi làm việc, (3) Tình cảm cá nhân với tổ chức, (4) Sự hứng thú đối với công việc, (5) Điều kiện làm việc hợp lý, (6) Điều kiện tổ chức tốt, (7) Tiền lương/Thu nhập cao, (8) Khả năng tăng trưởng và phát triển sự nghiệp, (9) Cảm thấy trách nhiệm cá nhân với tổ chức và (10) Được đánh giá cao thành tích đã đóng góp

Ngoài ra, một nghiên cứu khác do Smith, Kendall và Hulin từ trường Đại học Cornell tiến hành vào năm 1969 đã tìm hiểu sự thoả mãn công việc thông qua điểm JDI liên quan với các nhu cầu của nhân viên tại nơi làm việc, bao g m: (1) Tính chất công việc, (2) Tiền lương, (3) Cơ hội phát triển, (4) Môi trường làm việc, và (5) Sự giám sát từ cấp trên

Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và cộng sự vào năm 2014 đã đi sâu vào việc xác định các yếu tố ảnh hưởng lên động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (LIL M ) Nhóm nghiên cứu đã phát triển một thang đo lường nhằm xác định các yếu tố động lực dựa trên cơ sở lý luận từ mô hình

22

nghiên cứu của Kennett S Kovach (1987) Ban lãnh đạo cùng 50 nhân viên tại Lilama7 và Lilama 45-3 đã tham dự cuộc họp trực tuyến với các chuyên viên quản lý nhân lực thuộc lĩnh vực cơ khí lắp máy Thông qua buổi hội thảo trên, mô hình nghiên cứu đánh giá động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Lilama đã được xác định Mặc dù có điểm giống về lý thuyết với mô hình 10 yếu tố động lực của Kennett

S Kovach, tuy nhiên nghiên cứu này đã đưa bổ sung yếu tố văn hoá công ty và sử dụng một số tên gọi biến đổi nhằm thích hợp với điều kiện Lilama Kết quả nghiên cứu

đã xác định thêm bảy yếu tố trong thang đo lường động lực làm việc, g m: Môi trường làm việc, tiền lương và chế độ đãi ngộ, văn hoá công ty, mối liên hệ với giám đốc, mối liên hệ với nhân viên, khả năng tự lực trong làm việc và khả năng học tập và nghiên cứu Tất cả các yếu tố đều liên quan đến động lực làm việc của nhân viên bộ phận sản xuất của Lilama

2.4.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Hải Vân (2013), "Nghiên cứu nhóm công cụ tạo động lực làm việc cho các bác sỹ ở Bệnh viện ung thư tại Hà Nội", đã được tiếp nối từ một số kết quả nghiên cứu trước đó về tạo động lực và xây dựng mô hình tổng hợp hoàn chỉnh cho nhóm công cụ tạo động lực làm việc Tuy nhiên, nhóm công cụ này mới chỉ áp dụng cho các nhóm bệnh nhân có nhiều điểm đặc trưng riêng biệt - cụ thể

là các bác sỹ ở Bệnh viện ung bướu Hà Nội

Tác giả Bùi Thị Minh Thu và đ ng nghiệp (2014) đã "nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng lên động lực làm việc của nhân viên quản lý sản xuất tại tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)" Nhóm nghiên cứu đã sử dụng thang đo để đo lường động lực theo từng yếu tố từ các lý luận và mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của Kennett S.Kovach (1987) Nhóm tác giả đã tiến hành nghiên cứu bước đầu bằng cách làm việc nhóm với ban lãnh đạo và 50 nhân viên công ty Lilama7, Lilama 45-3, trong

đó có các cán bộ quản lý chuyên ngành cơ khí lắp máy Qua thảo luận, nhóm đã xác định được mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên sản xuất trong ngành cơ khí tại Lilama Mô hình này tương đối giống với mô hình 10 yếu tố động lực của Kennett S.Kovach, tuy nhiên có sự thay đổi và điều chỉnh về các thuật ngữ để phù hợp với điều kiện của Lilama Kết quả nghiên cứu xác định được bảy yếu tố cấu thành thang đo để đo lường động lực: Điều kiện làm việc, lương và chính sách đãi ngộ, văn

Luận văn thạc sỹ của Ninh Trọng Thái (2016) "Động lực làm việc của nhân viên tại các khoa của bệnh viện thể thao Việt Nam và một số yếu tố ảnh hưởng năm 2016" đã tiến hành nghiên cứu trên 106 mẫu và dựa trên thuyết về một yếu tố của F.Herzberg Mô hình này đã được kiểm nghiệm và cho thấy mức độ tin tưởng cao, chỉ

số Cronbach Alpha lớn hơn 0.6 Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng tỷ lệ nhân viên

có động lực làm việc cao, tuy nhiên vẫn cần cải thiện một số yếu tố như mức độ hài lòng về lương bổng, cơ sở vật chất và số lượng người bệnh

Từ kết quả nghiên cứu trên, có thể thấy rằng động lực làm việc tại các bệnh viện khác nhau và không có tiêu chuẩn chung Điều này phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như thời gian, địa điểm và khối lượng công việc

Những nghiên cứu khoa học về động lực và tạo động lực trong nước đã được tiến hành từ khá lâu, đặc biệt là sau cuộc Cách mạng Đổi mới toàn diện của đất nước vào năm 1986 Những nghiên cứu này đã giúp khơi dậy khát vọng và phát huy vai trò tích cực của con người trong công cuộc xây dựng và phát triển bền vững của đất nước Mục đích của những nghiên cứu khoa học này là tạo ra cơ sở khoa học và thực tiễn để giúp Đảng và Nhà nước xác định đường lối chính trị và chiến lược phát triển của đất nước

Nghiên cứu của Trương Minh Đức về "tạo động lực làm việc ở công ty TNHH Ericsson tại Việt Nam" (Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Quản lý và Kinh tế (2015), trang 240-247) Bài 4 Sắp xếp và bố trí nhân lực đúng lúc, đúng chỗ là cần thiết nhưng khuyến khích, cổ vũ, tạo động lực giúp nhân viên thể hiện tối đa khả năng sáng tạo của bản thân mới là yếu tố quan trọng nhất trong việc phát triển nhân tài Để tạo động lực

24

làm việc ở nhân viên, nhà quản lý cần thiết phải tìm hiểu nhu cầu làm việc của nhân viên, họ làm bởi vì lý do gì, yếu tố gì thôi thúc họ làm việc hăng say để từ đó có cách kích thích phù hợp Nghiên cứu cho biết có 3 nhóm nhân tố ảnh hưởng lên sự tạo động lực làm việc của nhân viên; thứ nhất là nhu cầu vật chất của nhân viên như nhu cầu về lương và các quyền lợi thêm ngoài lương; thứ hai là điều kiện cơ sở vật chất làm việc của nhân viên, mối quan hệ với đ ng nghiệp, khách hàng tại công ty và thứ ba là nhu cầu được bộc lộ khả năng bản thân như mong muốn có cơ hội được học hỏi phát triển chuyên môn, muốn có cơ hội phát triển để bộc lộ khả năng của bản thân, được tự chủ trong công việc, mong muốn có công việc thích hợp nhằm phát huy năng lực chuyên môn và nhu cầu phát triển các mối quan hệ tại công ty như mối quan hệ với lãnh đạo, với đ ng nghiệp

Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Toàn với đề tài "Các yếu tố ảnh hưởng lên động lực làm việc của nhân viên ở ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Huế" (Thư viện

KH, Đại học Huế, số 60,2016) đã phát hiện thấy rằng có tất cả 5 yếu tố có ảnh hưởng lên sự tự tiến và thành công đối với công việc của mỗi nhân viên Các yếu tố trên g m điều kiện làm việc, tiền lương và đãi ngộ, cách sắp xếp công việc, sự thích thú đối với công việc và cơ hội phát triển Một điều cần lưu ý là phần lớn số nhân viên tại quầy giao dịch đã bày tỏ sự thoả mãn với các yếu tố được kể trên mà ngân hàng đã cung ứng Tuy nhiên, qua nghiên cứu cũng cho biết có một số bất cập đối với việc quản lý nhân sự đòi hỏi ngân hàng phải xem xét và khắc phục

Ngoài ra, có khá nhiều luận án tiến sỹ kinh tế cũng đã được thực hiện nhằm nghiên cứu các vấn đề này Ví dụ, luận án tiến sỹ kinh tế của tác giả Vũ Thị Uyên với

đề tài "Tạo động lực đối với cán bộ quản lý tại các công ty cổ phần trên địa bàn thành phố Hà Nội vào năm 2020" (2007), luận án tiến sỹ kinh tế của tác giả Mai nh với đề tài "Ảnh hưởng của động lực làm việc đến năng suất lao động trong các công ty có cổ phần tư nhân tại Việt Nam" (2018), và luận án tiến sỹ kinh tế của tác giả Lê Đình Lý với đề tài "Giải pháp tạo động lực đối với cán bộ, công chức cấp xã phường - nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ n" (2015) Bên cạnh các luận án trên, cũng có khá nhiều giáo trình chuyên ngành đề cập về công việc quản lý nhân sự, trong số ấy có những quyển giáo trình chuyên về vấn đề tạo lập và giữ gìn môi trường làm việc lành mạnh nhằm thúc đẩy quá trình phát triển bản thân ở nhân viên, ví dụ như "Giáo trình quản lý

25

nhân sự" của Đại học Kinh tế Quốc dân và "Giáo trình tạo động lực" của Học viện Hành chính Quốc gia

2.5 Mô hình nghiên cứu ề xuất và các ả t uyết

2.5.1 G ả t uyết nghiên cứu

- Bản c ất công v ệc

Bản chất của công việc được thể hiện thông qua đa dạng, sáng tạo, thách thức

và tạo cơ hội để sử dụng và phát huy các kỹ năng và năng lực cá nhân Để tăng cường động lực cho nhân viên, các tổ chức cần phải cung cấp những công việc thú vị và đầy thử thách để khuyến khích sự đổi mới, sáng tạo, ý thức hoàn thành và trách nhiệm của nhân viên (Safiullah, 2015) Trong quá trình làm việc, khi được giao quyền giải quyết các công việc phù hợp, nhân viên sẽ có trách nhiệm và làm việc hiệu quả hơn Để đạt được sự hài lòng, nhân viên cần được giao một công việc phù hợp với năng lực của mình Một công việc phù hợp sẽ giúp cho nhân viên làm việc thoải mái và ngày càng nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển các khả năng và năng lực cá nhân (Kovach, 1987) Theo Herzberg (1959), yếu tố công việc thú vị là một yếu tố động lực dẫn dắt cho hiệu suất làm việc tốt hơn của nhân viên và đảm bảo sự hiện diện của họ tại nơi làm việc, từ đó tạo ra động lực và sự hài lòng Theo Hackman và Oldham (1976), mô hình công việc, nếu được thiết kế một cách hợp lý, có thể tạo ra động lực từ bên trong nhân viên, góp phần vào sự hài lòng tổng thể và hiệu quả làm việc Ngoài ra, công việc cần phải yêu cầu sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, mang lại sự thú vị và thách thức Hơn nữa, nhân viên cần được trao một số quyền quyết định Những nhân viên có năng lực thường cống hiến toàn bộ khả năng để vượt qua các khó khăn và chứng tỏ giá trị của mình khi được giao phó các nhiệm vụ khó khăn với nhiều thử thách Dựa trên các luận điểm của các nhà nghiên cứu trên, chúng ta có giả thiết muốn đề xuất là: Từ đó, giả thiết H1 của nghiên cứu này được xác định như sau:

G ả t uyết H1: Bản c ất công v ệc có ản ởn tích cực (+) ến ộn lực làm v ệc của nhân viên

- Môi tr ờn làm v ệc

Mức độ hài lòng của nhân viên chịu tác động từ môi trường làm việc, một yếu

tố quan trọng Sự không bằng lòng sẽ nảy sinh ở phía nhân viên nếu các công ty không xây dựng một môi trường làm việc tốt đẹp hơn nữa (Herzberg, 1959) Môi trường làm

26

việc g m các yếu tố về con người, đời sống vật chất và cơ sở hạ tầng Để hoàn thành nhiệm vụ được giao phó một cách hoàn hảo, nhân viên cần đáp ứng đòi hỏi trình độ học vấn và được bảo đảm về cơ sở vật chất Năng suất làm việc càng cao thì điều kiện vật chất phải đủ và tốt (Maslow, 1943) Theo Kovach (1987), môi trường làm việc tốt thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Môi trường làm việc được liệt vào nhóm các yếu tố then chốt nhất đối với khả năng hình thành động lực làm việc của nhóm nhân viên này theo Wong và đ ng nghiệp (1999) Theo Tan và đ ng nghiệp (2011), môi trường làm việc có ảnh hưởng lớn đối với động lực làm việc của nhân viên Từ đó, thuyết H2 được trình bày tại luận án như vậy:

G ả t uyết H2: Môi tr ờn làm v ệc có ản ởn tích cực (+) ến ộn lực làm v ệc của nhân viên

- Lãnh ạo

Trong phạm vi của nghiên cứu này, mối quan hệ với các đ ng nghiệp được hiểu

là sự tôn trọng, quan tâm và sự đối xử ân cần, chân thành và thân thiện từ phía các cán

bộ và nhân viên Các cá nhân có cùng công việc và hoạt động trong một tổ chức, ví dụ như viện nghiên cứu, trung tâm hay ngành nghề chuyên môn, được coi là đ ng nghiệp Lãnh đạo là quá trình mà một cá nhân ảnh hưởng lên người khác để thực hiện các mục tiêu đã đề ra Đ ng thời, lãnh đạo hướng tổ chức tới sự gắn kết chặt chẽ, khơi dậy niềm tin và kích thích ngu n lực tiềm ẩn trong từng cá nhân Một giao tiếp không tốt giữa lãnh đạo và nhân viên có thể dẫn tới vấn đề khiến cho người lao động cảm thấy rằng tổ chức không quan tâm hoặc coi thường họ Việc này khiến cho sự không quan tâm từ phía người lao động đến công việc trở nên rõ ràng, và từ đó giảm đi sự kiên nhẫn và cống hiến trong công việc (Nelson, 1996) Theo nghiên cứu của Tan và đ ng nghiệp (2011), lãnh đạo được xem là yếu tố quan trọng trong việc khơi dậy niềm đam

mê làm việc của người lao động

G ả t uyết H3: Lãnh ạo có ản ởn tích cực (+) ến ộn lực làm v ệc của nhân viên

- Đồn n ệp

Đ ng nghiệp là những cá nhân cùng chung một tập thể, hoạt động trong một tổ chức và phải tương tác với lẫn nhau Một môi trường làm việc sôi động, đoàn kết, hỗ trợ và chia sẻ kinh nghiệm sẽ giúp cho các nhân viên cải thiện hiệu suất công việc

27

(Herzberg, 1959) Nghiên cứu của Tan và đ ng nghiệp (2011) đã chỉ ra rằng quan hệ với các đ ng nghiệp là yếu tố quan trọng để khích lệ nhân viên trong cuộc khảo sát về các cửa hàng bán lẻ tại Hoa Kỳ Vì vậy, giả thuyết H4 có thể được biểu diễn theo cách sau: Giả thuyết H4: Sự ảnh hưởng tích cực từ các đ ng nghiệp có thể góp phần vào sự động lực làm việc của nhân viên

Sự công nhận được xem là một trong số các mong muốn hàng đầu của thành viên trong một công ty Khi được công nhận, các nhân viên sẽ có ý chí và khát khao mãnh liệt hơn để hoàn thành công việc một cách xuất sắc hơn Điều này giúp họ tự đánh giá khả năng và đóng góp của bản thân vào thành công của tổ chức Việc ghi nhận những thành tựu quan trọng của nhân viên thông qua việc khen thưởng chính thức, đánh giá cao (bằng lời nói) để khuyến khích ý tưởng sáng tạo và xây dựng đội ngũ, cùng với việc duy trì các hoạt động tăng cường tinh thần đ ng đội Vì vậy, mọi nhà quản lý nên công nhận ngay lập tức sau khi nhân viên đã có thành tích xứng đáng (Safiullah, 2015) Theo nghiên cứu của Kovach (1987), việc công nhận thành tích trong công việc có ảnh hưởng tích cực tới sự động lực làm việc của nhân viên Dựa trên điều này, nghiên cứu này sẽ có giả thuyết H5 sau:

và kết nối nhân viên với doanh nghiệp Thu nhập và phúc lợi của nhân viên bao g m lương, tiền công và các loại trợ cấp, thu nhập khác có tính chất tương tự lương Tăng cao thu nhập và phúc lợi sẽ thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, giúp họ cảm thấy được tôn trọng và yên tâm trong tổ chức mà không phải lo lắng về bất kỳ vấn đề nào (Kovach, 1987)

Theo Tan và các bạn (2011), thu nhập là một hình thức công bằng để đáp ứng

sự cống hiến của nhân viên và có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của họ Dựa trên điều này, luận án đã xây dựng giả thuyết H6 sau: Thu nhập và phúc lợi có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên Cơ hội đào tạo và thăng tiến là các