Tôi cam đoan rằng luận văn “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại quỹ đầu tư phát triển địa phương” là kết quả nghiên cứu của bản thân tôi.. Việc nghiê
1
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
“Quỹ đầu tư phát triển địa phương (viết tắt là LDIF) là quỹ tài chính nhà nước ngoài ngân sách do Ủy ban nhân dân tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sau đây gọi tắt là Ủy ban nhân dân cấp tỉnh) thành lập, hoạt động không vì mục tiêu lợi nhuận, bảo toàn và phát triển vốn; thực hiện chức năng cho vay và đầu tư tại địa phương theo quy định tại Nghị định 147/2020/NĐ-CP ngày 18/12/2020 Ủy ban nhân dân cấp tỉnh thực hiện chức năng đại diện chủ sở hữu nhà nước đối với Quỹ Quỹ đầu tư phát triển địa phương có tư cách pháp nhân, có vốn điều lệ, có con dấu, được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước và các ngân hàng thương mại hoạt động hợp pháp tại Việt Nam theo quy định của pháp luật” [Nghị định 147/2020/NĐ-CP ngày 18/12/2020]
Các Quỹ đầu tư phát triển địa phương tại Việt Nam trong thập kỷ qua đã phát triển nhanh chóng, đã thu hút đáng kể nguồn vốn đầu tư từ nhiều thành phần kinh tế tư nhân để đầu tư vào cơ sở hạ tầng của địa phương Quỹ đầu tư phát triển địa phương là những định chế tài chính đặc biệt được thành lập ở cấp tỉnh để huy động vốn trung, dài hạn từ các tổ chức trong và ngoài nước để Cho vay, đầu tư vào các dự án thuộc các lĩnh vực đầu tư, cho vay của Quỹ đã được ban hành theo từng thời kỳ Sau kinh nghiệm thành công của Quỹ ĐTPT Đô thị Thành phố Hồ Chí Minh (HIFU), nay là Công ty Đầu tư tài chính Nhà nước TP.HCM (HFIC), ít nhất
28 chính quyền cấp tỉnh đã thành lập Quỹ đầu tư phát triển của địa phương, từng bước khẳng định vai trò định hướng và vốn mồi để huy động nguồn lực xã hội đầu tư phát triển hạ tầng tại địa phương Hiện nay hệ thống Quỹ Đầu tư phát triển địa phương trên cả nước đã có 44 Quỹ và còn tiếp tục phát triển trong thời gian tới, góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, chuyển dịch cơ cấu kinh tế đất nước theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá; nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn vốn đầu tư của xã hội; khai thác các nguồn vốn cho đầu tư, thúc đẩy sự phát triển của thị trường tài chính
Tuy các Quỹ ĐTPT địa phương đã từng bước khẳng định là một công cụ tài chính đắc lực của chính quyền địa phương đối với việc phát triển kết cấu hạ tầng đô thị, thì bên cạnh các kết quả tích cực đã đạt được, quá trình triển khai trong thời gian vừa qua cho thấy hệ thống Quỹ này chưa đạt được sự phát triển như mong muốn, cụ thể:
- Nguồn vốn hoạt động của Quỹ còn hạn hẹp trong khi nhu cầu đầu tư cơ sở hạ tầng cao, cần vay vốn hoặc đầu tư khối lượng vốn lớn; phương thức huy động vốn chưa đa dạng và phong phú (chủ yếu huy động từ nguồn vốn nhàn rỗi của ngân sách địa phương)
- Hoạt động cho vay còn hạn chế, đối tượng cho vay chưa tập trung, dàn trải, quy mô vốn cho vay trung bình thấp, chất lượng tín dụng của một số Quỹ chưa cao
- Hoạt động đầu tư trực tiếp còn nhiều hạn chế do việc xác định phương thức và biện pháp triển khai của Quỹ còn lúng túng, thiếu tính linh hoạt, khả năng thoái vốn, chuyển đổi hoạt động còn hạn chế
- Vai trò chỉ đạo, phối hợp, kiểm soát hoạt động của chính quyền địa phương, Hội đồng quản lý và Ban kiểm soát tại một số Quỹ chưa hiệu quả do chế độ làm việc kiêm nhiệm, nhiều trường hợp có sự can thiệp sâu của các ban, ngành ở địa phương vào hoạt động chuyên môn của Quỹ
- Tổ chức bộ máy hoạt động của một số Quỹ còn chưa hoàn thiện, cơ cấu tổ chức chưa chuyên nghiệp, chất lượng nguồn nhân lực còn yếu và thiếu Trong khi đó, chất lượng nguồn nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng trong việc triển khai tổ chức hoạt động của Quỹ Đầu tư phát triển địa phương Sở hữu lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao, năng động, sáng tạo, trung thành, đảm bảo động lực làm việc sẽ giúp các tổ chức đạt hiệu quả cao trong quá trình hoạt động
Một doanh nghiệp muốn hoạt động và phát triển ổn định phải có sự đóng góp của rất nhiều nguồn lực khác nhau như tài chính, vật chất, công nghệ,…Trong đó, nguồn nhân lực được nhắc đến như là một nguồn lực quan trọng nhất và không thể thiếu quyết định đến sự thành bại của một tổ chức và Quỹ Đầu tư phát triển địa phương cũng không nằm ngoài sự vận động đó
Việc nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại quỹ đầu tư phát triển địa phương” sẽ tập trung nghiên cứu chuyên sâu nhằm khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra các hàm ý quản trị giúp khai thác tối đa nguồn nhân lực hiện có, nâng cao động lực làm việc của nhân viên với mục đích cuối cùng là nâng cao năng lực cạnh tranh của Quỹ Đầu tư Phát triển địa phương trong thời gian tới.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, trên cơ sở đó đề xuất một số hàm ý quản trị, là cơ sở khoa học để ban giám đốc tại các Quỹ Đầu tư Phát triển địa phương nắm bắt nhằm đưa ra các chính sách phù hợp trong việc sử dụng nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh
(1) Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Quỹ Đầu tư Phát triển địa phương
(2) Đánh giá sự ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Quỹ Đầu tư Phát triển địa phương
(3) Dựa vào kết quả nghiên cứu để đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi:
Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các Quỹ Đầu tư Phát triển địa phương?
Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại các Quỹ Đầu tư Phát triển địa phương?
Hàm ý quản trị nào được đưa ra dựa trên kết quả nghiên cứu nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại các Quỹ Đầu tư Phát triển địa phương?
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các Quỹ Đầu tư Phát triển địa phương khu vực phía nam Đối tượng khảo sát: Các nhân viên đang làm việc tại các Quỹ Đầu tư Phát triển địa phương khu vực phía nam như Quỹ Đầu tư Phát triển tỉnh Bình Dương, Quỹ ĐTPT Đô thị Thành phố Hồ Chí Minh (Nay là Công ty Đầu tư Tài chính Nhà nước Thành phố Hồ Chí Minh), Quỹ ĐTPT Đồng Nai và Quỹ ĐTPT Cần Thơ Các Quỹ cùng nằm trong Hệ thống các Quỹ đầu tư phát triển địa phương nên giống nhau về cách thức tổ chức và hoạt động, có chung hệ thống khuông khổ pháp lý là nghị định số 147/2020/NĐ-CP ngày 18/12/2020
Về không gian: Tại Quỹ ĐTPT tỉnh Bình Dương
Về thời gian: Thời gian dự kiến là từ tháng 12/2020-05/2021
Số liệu thứ cấp: Tạp chí chuyên ngành, Các nghiên cứu trước có liên quan của Việt Nam và Thế giới để tổng quan được cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu; Tài liệu, Các báo cáo của Quỹ Đầu tư Phát triển địa phương từ năm 2015 đến 2020 nhằm nắm bắt được tình hình đơn vị, các chế độ, chính sách đang được thực hiện tại đơn vị
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn chuyên gia, thảo luận nhóm và bảng câu hỏi khảo sát từ tháng 02/2021 đến tháng 04/2021
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đề tài sử dụng hai phương pháp nghiên cứu là phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:
- Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn chuyên gia kết hợp phương pháp thảo luận nhóm tập trung, nhằm điều chỉnh, bổ sung từ ngữ, các thành phần thang đo cho phù hợp với nội dung nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng cách thu thập dữ liệu thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi soạn sẵn
Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 20.0 Thang đo
5 được kiểm định bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA
Mô hình lý thuyết được kiểm định bằng mô hình phân tích hồi quy tuyến tính bội qua đó xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các Quỹ đầu tư phát triển địa phương Cuối cùng, kiểm định T-test, ANOVA được thực hiện để so sánh khách biệt về mức độ ảnh hưởng của những nhóm nhân viên có đặc điểm khách nhau
Công cụ xử lý thông tin: sử dụng phần mềm SPSS 20.0
KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN: Kết cấu của luận văn bao gồm 5 chương, cụ thể như sau
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu: Trong chương này Tác giả trình bày tổng quan về hướng nghiên cứu về tính cấp thiết, mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trong chương này
Tác giả trình bày hệ thống cơ sở lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu và giới thiệu tổng quan về trường hợp nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu
Chương 3: phương pháp nghiên cứu: Trong chương này Tác giả trình bày cụ thể cách thiết kế nghiên cứu, quy trình nghiên cứu trước khi khảo sát trên mẫu nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận: Trong chương này Tác giả trình bày kết quả nghiên cứu, kết quả kiểm định các thang đo, kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và Hàm ý quản trị: Trong phần này Tác giả rút ra hàm ý quản trị từ kết quả nghiên cứu, đề xuất một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện hạn chế của vấn đề nghiên cứu
Chương 1 trình bày tổng quát sự cần thiết và lí do chọn đề tài, nội dung mục tiêu, phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu Ngoài ra, tác giả trình bày những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài và rút ra những điểm mới trong nghiên cứu
6
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
2.1.1 Khái niệm Để tạo ra năng suất và hiệu quả công việc thì động lực của con người là một trong những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép Hiệu quả công việc luôn gắn liền với động lực làm việc của nhân viên, còn động lực làm việc thì gắn với lợi ích của người lao động và ngược lại lợi ích tạo ra động lực làm việc cho nhân viên và đạt được động lực làm việc Song trên thực tế động lực được tạo ra bằng cách nào, tạo ra mức độ nào thì điều đó phụ thuộc vào việc áp dụng cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của doanh nghiệp và xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực thì phải ảnh hưởng, kích thích nó làm gia tăng hiệu quả của lao động trong công việc Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình, có động lực làm việc Động lực làm việc của nhân viên là yếu tố quan trọng đối với các Công ty nỗ lực giúp những nhân viên hiện có năng suất thấp, có động lực làm việc để tăng hiệu quả trong công việc được giao Việc nhìn nhận và đánh giá tổng kết hiệu suất công việc theo thời gian của nhân viên có thể mang lại nhiều lợi ích cho Công ty
Theo Đặng Thị Hồng Hoa (2016), Động lực làm việc của nhân viên được xem như chất lượng lao động, tiêu chí được quan tâm hơn hết là đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chức trách được giao (hoàn thành tốt được nhiệm vụ cấp trên giao phó) Hiệu quả công việc được đánh giá và so sánh với mục tiêu được
7 giao sau một quá trình làm việc của nhân viên theo Eirsele Alesssia (2011) Động lực làm việc của nhân viên được xem như kết quả đầu ra (Armstrong
2000) Kenney và cộng sự (1992) cho rằng động lực làm việc của nhân viên được so sánh với tiêu chuẩn do tổ chức quy định Theo Rothman và Coetzer (2003), động lực làm việc của nhân viên là việc nhân viên đạt được mục tiêu hoặc tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra
Theo Kinicki and Kreitner (2007), động lực làm việc của những nhân viên hạnh phúc và hài lòng thì cao hơn và nhà quản lý dễ dàng thúc đẩy họ để đạt được mục tiêu của tổ chức Động lực làm việc của nhân viên đạt được thông qua đào tạo là việc cải thiện ngay lập tức các kiến thức, kỹ năng và khả năng để thực hiện các công việc và do đó đạt được cam kết của nhân viên nhiều hơn đối với các mục tiêu tổ chức, theo Huselid (1995); Ichniowski và cộng sự (1997) Do đó, để đạt được sự cam kết làm việc của nhân viên đối với Công ty, các nhà quản trị phải chủ động tạo môi trường làm việc với nhiều cơ hội thăng tiến (Stup, 2006)
Robbins (2013) đã đưa ra Động lực làm việc của nhân viên để đạt được hiệu quả hay là sự khuyến khích, động viên trong công việc là “ Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nổ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân được thõa mãn theo khả năng nổ lực của họ” Theo carr
(2005) động lực làm việc của nhân viên là sự thúc đẩy từ bên trong, nó dựa trên nền tảng các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một nhân viên mà chính điều đó khiến họ có thể có động lực làm việc để đạt được mục tiêu đã đề ra
Theo Trần Kim Dung (2010), động lực làm việc của nhân viên để đạt hiệu quả là sự khao khát và tự nguyện cống hiến của các cá nhân nhằm tăng cường sự nổ lực của cá nhân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó trong tương lai Động lực làm việc được định nghĩa là động lực bên trong thúc đẩy các cá nhân hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ chức Vì động lực ảnh hưởng đến năng suất, người giám sát cần phải hiểu thúc đẩy nhân viên đạt hiệu suất cao nhất
Nó không phải là một nhiệm vụ dễ dàng để tăng động lực của nhân viên bởi vì
8 nhân viên phản ứng theo những cách khác nhau trong công việc của họ và thực hành của tổ chức của họ Động lực là tập hợp các quá trình di chuyển một người hướng tới mục tiêu
Do đó, các hành vi có động lực là những lựa chọn tự nguyện được kiểm soát bởi nhân viên cá nhân Người giám sát (động viên) muốn truyền đạt các nhân tố thúc đẩy nhân viên lên mức năng suất cao hơn
Phải thừa nhận rằng, động lực làm việc là một khái niệm khó khăn để xác định hoặc nghiên cứu (Rainey, 1993)
Trong thực tế chính mục tiêu của nghiên cứu động lực làm việc chưa được tìm hiểu tại sao nhân viên hành động như họ làm, nhưng thay vào đó, để tìm hiểu cách thúc đẩy nhân viên thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm được tổ chức giao Phù hợp với sự nhấn mạnh này, hiệu suất công việc thường được sử dụng như một vấn đề cho động lực làm việc, bỏ qua các nhân tố quyết định khác về hiệu suất nhân viên (ví dụ: khả năng hoặc mục đích công việc) và môi trường (ví dụ: các đặc tính hoặc các yêu cầu về đặc điểm) (Kanfer, 1990)
Có ba nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc: môi trường tổ chức, yêu cầu công việc và năng lực của cá nhân (Boyatzis, 1982) Đồng tình với Boyatzis, Vathanophas (2007) bổ sung thêm yếu tố đào tạo và phát triển Theo Vathanophas động lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố: môi trường tổ chức, yêu cầu công việc, các năng lực cần thiết của cá nhân trong đó có độ tự tin, ảnh hưởng của đào tạo và phát triển Khung khái niệm của nghiên cứu này được minh họa trong hình 2.1
Hình 2.1: Phỏng theo mô hình động lực làm việc có hiệu quả (Boyatzis,
Tầm nhìn, chiến lược, và chính sách
Các năng lực cần thiết:
Kỹ năng, kiến thức, động cơ, đặc điểm, đặc tính cá nhân
Hiệu quả làm việc Đào tạo và phát triển
2.1.2 Đánh giá động lực làm việc của nhân viên Đánh giá động lực làm việc là các hoạt động nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc Đo lường hiệu quả là quá trình liên quan đến quản lý, cá nhân và nhóm dựa trên những hiểu biết được chia sẻ, xác định hiệu quả và những đóng góp so với kỳ vọng, cung cấp thông tin phản hồi và thông báo kế hoạch thống nhất để cải thiện hiệu quả, học tập và phát triển cá nhân một cách thường xuyên và mang tính xây dựng (Armstrong và Murlis, 2004) [23]
Theo Trần Kim Dung (2011), đánh giá động lực làm việc của nhân viên được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau: cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với chuẩn đề ra và so với các nhân viên khác; kích thích, động viên; lập các kế hoạch cho nguồn nhân lực; phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định nhân viên nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào; truyền thông, giao tiếp; tuân thủ quy định pháp luật; hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Việc đánh giá đúng động lực làm việc của nhân viên sẽ có ảnh hưởng tích cực lên cả tổ chức và cá nhân
Mục đích của việc đánh giá động lực làm việc: Mục đích chung là nâng cao động lực làm việc của nhân viên Đánh giá động lực làm việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp bằng cách tăng động lực làm việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp đó
Đánh giá hiệu quả lảm việc trong quá khứ và nâng cao động lực làm việc trong tương lai
Xác định nhu cầu phát triển và đào tạo của nhân viên
Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên
Đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động, nhằm giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp
Làm cơ sở xác định mức lương
Tăng động lực làm việc cho nhân viên, nhận được phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chính sách của doanh nghiệp.
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng là vấn đề cốt lõi Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính sách, cũng như những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Để đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc thì có nhiều cách phân chia khác nhau tùy thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn đề của từng người vào từng hoàn cảnh cụ thể
Theo như học thuyết nhu cầu của Maslow các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động gồm ba nhóm cơ bản:
Nhóm thứ nhất: Các nhân tố đem đến sự thỏa mãn về vật chất như: tăng lương, tăng thưởng, tăng các quyền lợi
Nhóm thứ hai: các nhân tố đem đến sự thỏa mãn về tinh thần như: công việc ổn định, tự chủ, tự quyết trong công việc, tư do tham gia các quan hệ xã hội
Nhóm thứ ba: Các nhân tố có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần như: những hứa hẹn về một tương lai, những cam kết về chương trình đào tạo và phát triển
Tuy nhiên dù xét ờ khía cạnh nào đi nữa thì chúng ta không phủ nhận các học thuyết khi nói đến các yểu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc và động lực làm việc đều xoay quanh ba nhân tố cơ bản sau đây:
- Nhóm nhân tố thuộc về bản thân nhân viên;
- Nhóm nhân tố thuộc về công việc của tổ chức;
- Nhóm nhân tổ thuộc về bản thân tổ chức
Các nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên làm việc một cách hiệu quả thì không thể không quan tâm tới các nhân tố ảnh hường đến động lực của họ
Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực và trên nhiều góc độ, cũng có những cách phân loại khác nhau Trong giới hạn nội dung nghiên cứu của
11 luận văn này, tác giả chỉ đề cập đến ba nhân tố ảnh hướng đến quá trình tạo động lực lao động cơ bản sau đây:
Nhóm nhân tố thuộc về bản thân nhân viên Đây là nhóm nhân tố mang ý nghĩa quyết định Trong nhóm nhân tố này lại bao gồm các nhân tố cơ bản sau:
Nhu cầu cá nhân: Một tổ chức chỉ có thể tạo được động lực cho nhân viên khi mà những điều kiện đưa ra có thể thỏa mãn nhu cầu của họ Vì thế nhà quản lý cần phải xác định đúng đắn nhu cầu của các cá nhân trong tổ chức mình, xác định những nhu cầu đúng đắn và từ đó khái quát hóa chúng để có thể thỏa mãn được nhu cầu của số đông nhân viên
Mục tiêu và quan niệm về giá trị cá nhân: Trong quá trình tạo động lực nhà quản lý phải biết kết hợp mục tiêu và giá trị cá nhân với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, phải cho họ hiểu được rằng, mục tiêu và giá trị cá nhân chỉ đạt được khi tổ chức cũng phải đạt được cái đó
Sự hoàn thành công việc: Điều này có tác dụng kích thích cá nhân hơn nữa trong việc của mình
Trình độ, năng lực của mỗi cá nhân;
Thái độ của nhân viên đối với tổ chức và công việc của bản thân
Sờ trường: Đó là những điểm mạnh, khả năng vượt trội vốn có của mỗi cá nhân Nếu nhà quản lý biết rõ được sở trường của mỗi cá nhân để có sự bố trí công việc hợp lý thì sẽ có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho họ
Nhóm các nhân tố thuộc về công việc Nhóm nhân tố này bao gồm:
- Mức độ hấp dẫn của công việc;
- Tính ổn định của công việc;
- Cơ hội thăng tiến, đề bạt, phát triển;
- Tính phức tạp của công việc;
- Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc
Ngày nay con người làm việc không những chỉ kiếm tiền mà còn vì nhiều nhân tố khác như để được khẳng định mình, để hoàn thiện mình, tìm niềm vui nơi công việc Chính vì vậy công việc trở thành một trong những nhân tố có vai trò
12 hết sức quan trọng đối với động lực làm việc của nhân viên
Công việc hấp dẫn (thể hiện ở mức lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác) phù hợp với mong muốn của nhân viên sẽ tạo được sự hứng thú, say mê, nỗ lực, tự nguyện, có trách nhiệm với công việc cho nhân viên Và đương nhiên hiệu quả công việc sẽ cao và mục tiêu của tổ chức cũng như của cá nhân đều đạt được Ngược lại công việc nhàm chán, buồn tẻ hay quá căng thẳng, sức ép công việc quá lớn sẽ không có tác dụng tạo động lực đổi với công chức
Một công việc tạo cho nhân viên có được những cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sẻ thật sự lôi cuốn họ, ngược lại nếu không đạt được những điều đó sớm muộn gì họ cũng sẻ đi tìm công việc khác có tương lai, triển vọng hơn
Tùy theo mức độ thỏa mãn của mỗi công việc là khác nhau mà khả năng tạo động lực của công việc là không giống nhau Nhưng có thể nói, đây là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên trong số các nhân tố ở bên ngoài công chức
Nhóm các nhân tố thuộc về tổ chức: Nhóm các nhân tố này bao gồm:
Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: tổ chức cần đặt ra mục tiêu cho mình và hướng nhân viên của mình vào việc thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức Một tổ chức hoạt động với mục tiêu rõ ràng sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc có mục tiêu cụ thể và họ sẽ phấn đấu vì mục tiêu đó
MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.3.1 Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow
Theo nhà tâm lý học người Mỹ Maslow A.H (1943) trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao, minh họa theo hình bên dưới
Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và nhu cầu này được thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thoả mãn chúng
Hình 2.2 Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu thức ăn, nước uốn, ngủ, thư giản , Đây là những nhu cầu cơ bản mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên, ở vị trí thấp nhất trong hệ thống Nếu như chúng ta đang phải chống chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như không khí để thở, giấc ngủ và nước uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này Khi đó mọi nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu
Nhu cầu an toàn: Nhu cầu về chổ ở an toàn, được bảo vệ, công việc, sự ổn định Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện an toàn
Nhu cầu xã hội: Nhu cầu về gia đình, bạn bè, các mối quan hệ khác Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngay lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm lúc đó sẽ trở lên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể nào đó
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu đạt được thành tựu, địa vị, trách nhiệm Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình…
Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Nhu cầu về sự hoàn thiện, độc lập, sáng tạo, có đạo đức, xác thực, được mọi người đón nhận Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó Maslow cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”.Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có
15 nhu cầu khác nhau Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được khuyến khích được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn
Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau; Về nguyên tắc, con người cần được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi được khyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn; Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động Từ đó có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý
Như vậy, học thuyết có ý nghĩa đối với các nhà quản trị rằng để tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả, thì trước tiên các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu bậc thấp, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của con người và tìm các biện pháp đáp ứng nhu cầu đó
Học thuyết của Clayton Alderfer (1969) đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow Theo thuyết này con người có 3 kiểu nhu cầu chính:
• Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn được sống khỏe mạnh, tinh thần vui vẻ, có đầy đủ các nhu cầu cơ bản để sinh tồn như nhu cầu về sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn
• Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn được tự do giao tiếp, quan hệ với mọi người Mỗi người đều muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân riêng biệt Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp
• Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn được phát triển trong cuộc sống và công việc Mong muốn phát triển về công việc, chuyên môn và cao hơn nữa Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và ảnh hưởng trong cùng một con người, vào cùng một thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao Thuyết ERG giải
16 thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động
2.3.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.4.1 Tình hình nghiên cứu nước ngoài:
Trong nhiều năm, các nhà nghiên cứu đã thực hiện nhiều cuộc khảo sát nhân viên về những thách thức trong việc tạo động lực và động lực làm việc Một trong những cuộc khảo sát đầu tiên được Foreman Facts (Labor Relations Institure of New York- Viện Quan hệ lao động New York) nghiên cứu vào năm 1946 (Hersey và Blanchard, 1969, trang 35), đã đưa ra mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên trên các đối tượng lao động ngành công nghiệp gồm các yếu tố: (1)
Kỷ luật khéo léo, (2) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân của người lao động, (3) Công việc thú vị, (4) Được tương tác và chia sẻ trong công việc, (5) An toàn lao động, (6) Điều kiện làm việc, (7) Lương, (8) Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện (9) Trung thành cá nhân đối với cấp trên, (10) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Sau đó, mô hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên
20 cứu, nhiều tổ chức ứng dụng nghiên cứu ở nhiều ngành công nghiệp khác nhau như: Nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987) đã bổ sung qua các giai đoạn khảo sát năm 1946, 1981, 1986 bao gồm 10 yếu tố như sau:
Công việc thú vị (Interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân
Đánh giá và ghi nhận kết quả công việc (Appreciation and praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần tạo thành công cho công ty
Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến
Sự đảm bảo công việc (Job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến chuyện giữ việc làm
Lương/tiền công tốt (Good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc
Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Opportunities for advancement and development/Promotion): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp
Điều kiện làm việc tốt (Good working condition): thể hiện vấn đề về an toàn, vệ sinh và thời gian làm
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees): nhân viên liên tục luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: (Tacful discipline): thể hiện việc xử lý kỷ luật của cấp trên một cách tế nhị và khéo léo, những kỷ luật chỉ mang tính góp ý, phê bình
Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (Sympathetic help with personal problem): thể hiện sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân và khó khăn của nhân viên
Mô hình mười yếu tố của Kennett S.Kovach (1987) sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau Kế thừa mô hình của Kovach, đã có nhiều công trình nghiên cứu ứng dụng ở nhiều nước, nhiều lĩnh vực Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định một số hoặc tất cả mười yếu tố đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong nhiều trường hợp nghiên cứu khác nhau
Aliya Iqbal, Farah Latif, Maiya Ijaz, Hina Mushtaq (2014) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành ngân hàng tại Pakistan Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng trên cỡ mẫu là 200 nhân viên ngân hàng, nhằm phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu này cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa thái độ của nhà quản lý, văn hóa tổ chức với động lực làm việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng của Pakistan Các doanh nghiệp có thái độ quý mến người quản lý nhiều ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất của nhân viên
Hình 2.3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngành ngân hàng tại Pakistan
Nguồn: Aliya Iqbal, Farah Latif, Maiya Ijaz, Hina Mushtaq (2014)
Như vậy nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987) chỉ nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên chứ không đề cập chính xác động lực làm việc của nhân viên, còn nghiên cứu của Aliya Iqbal và cộng sự (2014) lại đề cập đến ngân hàng chứ không phải Quỹ Đầu tư Phát triển địa phương Đây chính là tính mới của đề tài
Do đó, đề tài nghiên cứu trên phương diện phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các Quỹ Đầu tư Phát triển địa phương, tạo tính mới cho đề tài, giúp các Quỹ có cái nhìn hoàn thiện hơn về chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt nguồn nhân lực về ngành tài chính ngân hàng để khai thác tối đa động lực làm việc của nhân viên
2.4.2 Tình hình nghiên cứu trong nước:
Tính đến nay, đã có một số công trình nghiên cứu về hoạt động của Quỹ Đầu tư Phát triển địa phương, làm cơ sở cho đề tài nghiên cứu Những công trình nghiên cứu trước tập trung phân tích hiệu quả các hoạt động nội tại của một số Qũy ĐTPT địa phương để đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Quỹ như:
Gói trả tiền cho nhân viên:
- Lợi ích ngắn hạn / dài hạn
Bảo mật việc làm của nhân viên
Hệ thống khen thưởng công việc của nhân viên
Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc
Hiệu suất công việc của nhân viên
Luận án tiến sĩ kinh tế của Phạm Phan Dũng (2008), đã nghiên cứu các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Quỹ ĐTPT địa phương ở Việt nam trong giai đoạn 2007-2008 Nghiên cứu đã đưa ra lý luận cơ bản về Quỹ ĐTPT địa phương, sau khi tiến hành khảo sát thực trạng hoạt động của 17 Quỹ ĐTPT địa phương thời điểm năm 2007 đã đề xuất các giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động của các Quỹ ĐTPT địa phương trong cả nước Tuy nhiên, nghiên cứu được nghiên cứu vào giai đoạn 2007-2008, là khoảng thời gian các Quỹ ĐTPT còn trong giai đoạn thí điểm, khung pháp lý chưa thực sự hoàn chỉnh do đó, giải pháp chỉ phù hợp trong giai đoạn nghiên cứu
29
QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giai đoạn chính: (1) Nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm nhằm khẳng định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và xây dựng thang đo cho phù hợp với nội dung và phạm vi đề tài nghiên cứu (2) Nghiên cứu định lượng để kiểm định thang đo và kết luận về các giả thuyết đã đưa ra
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu của đề tài
Xác định vấn đề nghiên cứu
Khảo sát thử lần 1 (phỏng vấn chuyên gia)
Xử lý dữ liệu bằng phần mềm spss 20.0
Thang đo nháp lần 2 (bảng câu hỏi
Kiểm định và đưa ra kết quả
XÂY DỰNG GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
3.2.1 Lương và chế độ phúc lợi
Trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay, các doanh nghiệp đang chuyển dần sang mô hình trả lương, thưởng, phúc lợi dựa vào động lực làm việc của nhân viên và chiến lược của công ty và duy trì các mục tiêu ở mức độ thích hợp (Lawler, 2000; Henemen et al, 2000) Hiệu quả công việc hiện tại của nhân viên có thể được nuôi dưỡng bằng cách quản lý việc hệ thống đánh giá, lương, thưởng, chế độ phúc lợi (Bretz, et al., 1992)
Mô hình trả lương, thưởng, phúc lợi dựa trên động lực làm việc bao gồm hai dạng: theo nhóm hoặc theo cá nhân như tiền thưởng giá trị, trả tiền, thăng tiến và các loại lương khác nhau khác (Milkovich & Newman, 2009) Hầu hết các nhà quản lý sử dụng phương pháp này để bù đắp và bổ sung thêm tiền cho cơ sở tiền lương
Trên cơ sở đó giả thuyết đặt ra là: Lương và chế độ phúc lợi ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên (Mã mã hóa là H1)
3.2.2 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là một trong những kỳ vọng của nhân viên khi làm việc, ảnh hưởng đến mức độ dày dạn trong kinh nghiệm làm việc của họ; có thể ảnh hưởng đến trách nhiệm và khối lượng công việc, theo Kosteas (2009), Blau và DeVaro (2007) Các doanh nghiệp có thể thực hiện chính sách thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên như một chính sách khen thưởng cho hiệu quả công việc vượt trội mà họ đạt được, như một sự khích lệ cho họ nỗ lực làm việc của họ Ngoài ra, các chương trình và kế hoạch thăng tiến sẽ ảnh hưởng, thậm chí tạo sự ảnh hưởng lớn đến sự nỗ lực của nhân viên, có thể thúc đẩy họ cống hiến hoặc tạo ra kết quả công việc với giá trị vượt bậc Nếu công ty không có nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp thì thường tập trung vào việc tăng lương, như là sự khen thưởng cho nỗ lực và năng suất làm việc của họ
Giả thuyết đặt ra là (H2): Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
3.2.3 Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc theo Kennett S.Kovach (1987) là môi trường an toàn, có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt Trong tổ chức, điều kiện làm việc được quan tâm, được đầu tư về trang thiết bị, về máy móc, về thiết bị an toàn, bảo hộ…thì nhân viên sẽ cảm thấy yên tâm, tập trung làm việc, là cơ sở để tạo ra năng suất và chất lượng lao động cao
Giả thuyết đặt ra là (H3): Điều kiện làm việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
3.2.4 Đặc điểm công việc Đặc điểm của công việc có ảnh hưởng lớn đến động lực lao động và cách thức nhân viên thực hiện công việc của họ Theo Hitka và Sirotiakova (2009), công việc ổn định là một yếu tố động lực quan trọng đối với nhân viên Do tầm quan trọng của công việc, nhân viên có thể cảm thấy 'bị xa lánh' khi họ bị mất việc làm hoặc không có việc làm Do đó, sự ổn định và bảo đảm công việc trong tổ chức có thể dẫn đến lòng tự trọng thấp, tự tin thấp và cách ly xã hội, làm suy yếu sự cam kết của nhân viên với tổ chức (Wiley, 1997) và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chung của tổ chức
Ngoài ra, Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng thuyết cơ sở công việc nhằm xác định cách thức công việc sao cho nhân viên có động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn trong công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm
Giả thuyết đặt ra là (H4): Đặc điểm công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Tất cả nhân viên, mặc dù làm việc ở các vị trí khác nhau nhưng có thể cộng tác hiệu quả để đạt mục tiêu chung của tổ chức nếu có mối quan hệ giao tiếp tốt với các đồng nghiệp Kamery (2004) đã chỉ ra rằng nhân viên được thúc đẩy khi họ có mối quan hệ tốt với công ty của mình
Giả thuyết đặt ra là (H5):Quan hệ đồng nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Theo nghiên cứu của Janet Cheng lian Chew (2004) về: “Ảnh hưởng của quản trị tài nguyên nhân sự trong việc giữ lại các nhân viên chủ chốt của các tổ chức ở Úc, một nghiên cứu kinh nghiệm”, cho rằng: động lực nhân viên phụ thuộc vào chính hành vi lãnh đạo, quan hệ làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty, môi trường làm việc Kết quả từ nghiên cứu của công ty tư vấn Towers Watson về lực lượng Lao động toàn cầu năm 2012 củng cố quan điểm cho rằng nhà quản lý trực tiếp có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên với công việc của họ, gắn bó với công ty của họ và sẵn sàng đóng góp công sức vào thành công của công ty họ
Giả thuyết đặt ra là (H6): Lãnh đạo ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
GIAI ĐOẠN NGHIÊN CỨU SƠ BỘ
Để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát chính thức cho giai đoạn nghiên cứu định lượng, phù hợp với phạm vi đề tài, tác giả nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia (bằng cách phỏng vấn trực tiếp, gọi điện thoại và gửi email) Mục đích của giai đoạn này là khám phá hoặc bổ sung hoặc điều chỉnh biến quan sát cho phù hợp với tính chất và phạm vi đề tài nghiên cứu Đối tượng tham gia phỏng vấn là bao gồm 8 chuyên gia đến từ các Quỹ đầu tư phát triển địa phương, bao gồm:
Trưởng phòng nhân sự: 01 người ( tại Quỹ ĐTPT tỉnh Bình Dương)
Trưởng phòng tín dụng: 04 người (là đại diện của 4 Trưởng phòng tín dụng tại Quỹ ĐTPT tỉnh Bình Dương, Tp.HCM, Đồng Nai, Cần Thơ)
Trưởng phòng Thẩm định : 02 người (Cần Thơ, Tp.HCM)
Kế toán trưởng: 01 người (Đồng Nai)
Bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia được thiết kế gồm 02 phần chính Phần đầu gồm những câu hỏi về việc đồng ý sự ảnh hưởng của các thành phần trong mô hình nghiên cứu đề xuất hoặc điều chỉnh, bổ sung nếu có Phần thứ hai của bảng câu hỏi về việc khẳng định, phủ nhận, bổ sung hoặc điều chỉnh các phát biểu về 30 biến quan sát thuộc các thang đo trong mô hình nghiên cứu nếu có
Qua khảo sát, tất cả ý kiến chuyên gia phản hồi đã khẳng định sự ảnh hưởng của các yếu tố tạo động lực nêu trên, phù hợp với giả thuyết và mô hình nghiên cứu Ngoài ra, các biến quan sát được điều chỉnh, loại bỏ bớt 2 biến quan sát do không phù hợp với đối tượng nghiên cứu là nhân viên tại Quỹ Đầu tư Phát triển địa phương được tổng kết thành 30 biến quan sát thuộc 7 thang đo thành phần (6 nhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ thuộc)
Bước kế tiếp, tác giả sử dụng bảng câu hỏi đã được điều chỉnh trong giai đoạn phỏng vấn chuyên gia, tiến hành phỏng vấn thử 10 nhân viên đang làm việc tại Quỹ Đầu tư Phát triển Bình Dương Ý nghĩa của bước phỏng vấn thử là nhằm khảo sát mức độ hiểu rõ của các câu hỏi nhằm điều chỉnh từ ngữ cho phù hợp Đồng thời cũng giúp phỏng vấn viên thực hành nháp cách thức lựa chọn đối tượng phỏng vấn phù hợp, cách thức mời họ tham gia phỏng vấn để có thể rút ra những kinh nghiệm cho lần phỏng vấn chính thức với mẫu lớn.
GIAI ĐOẠN NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG
Dựa theo mô hình nghiên cứu của đề tài, có 6 nhân tố độc lập bao gồm: nhân tố lương và chế độ phúc lợi; sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; điều kiện làm việc; đặc điểm công việc; quan hệ đồng nghiệp; lãnh đạo Nhân tố động lực làm việc là nhân tố phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu
3.4.1 Thang đo và biến quan sát
Lương, thưởng và chế độ phúc lợi được ký hiệu là LTT gồm 5 biến quan sát như Bảng 3.1 bên dưới:
Bảng 3.1: Thang đo lường nhân tố lương, thưởng và chế độ phúc lợi
Nguồn: Bạch Thị Phương Thảo (2018), Lý Thành Đông (2018)
Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: được ký hiệu là TT gồm 4 biến quan sát như Bảng 3.2 bên dưới:
Bảng 3.2: Thang đo lường nhân tố sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Nhân tố Ký hiệu Biến quan sát
TT1 Quỹ ĐTPT Bình Dương có chương trình đào tạo phát triển thường xuyên phù hợp
TT2 Quỹ ĐTPT Bình Dương luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ năng nghề nghiệp
TT3 Quỹ ĐTPT Bình Dương luôn thiết kế những chương trình đào tạo giúp phát triển năng lực của nhân viên
TT4 Quỹ ĐTPT Bình Dương luôn tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến
Nguồn: Lý Thành Đông (2018), Nguyễn Thị Ngọc Thảo (2018)
Điều kiện làm việc: được ký hiệu là DK gồm 3 biến quan sát như Bảng 3.3 bên dưới:
Bảng 3.3: Thang đo lường nhân tố điều kiện làm việc
Nhân tố Ký hiệu Biến quan sát
DK1 Điều kiện làm việc an toàn vệ sinh không độc hại DK2 Điều kiện làm việc có đầy đủ tiện nghi và vệ sinh DK3 Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe cho nhân viên Nguồn: Kennett S.Kovach (1987), Lâm Sơn Tùng (2017)
Đặc điểm công việc: được ký hiệu là CV gồm 4 biến quan sát như Bảng 3.4
Nhân tố Ký hiệu Biến quan sát
LTT1 Tiền lương được trả xứng đáng với công sức nhân viên bỏ ra
LTT2 Chế độ lương đảm bảo được cuộc sống của nhân viên
LTT3 Quỹ ĐTPT Bình Dương có chính sách khen thưởng kịp thời với kết quả công việc
LTT4 Chế độ phúc lợi đầy đủ đối với mỗi đối tượng
LTT5 Các khoản thu nhập được chi trả đúng thời hạn
Bảng 3.4: Thang đo lường nhân tố đặc điểm công việc
Nhân tố Ký hiệu Biến quan sát ĐẶC ĐIỂM
CV1 Công việc luôn đòi hỏi sự cải tiến CV2 Công việc mang lại hiệu quả cho xã hội
CV3 Nhân viên được phân chia công việc đúng với năng lực
CV4 Nhân viên được chủ động trong thực hiện công việc
Nguồn: Hackman& Oldham (1976) và Trương Thị Ái Loan (2017)
Quan hệ đồng nghiệp: được ký hiệu là QH gồm 4 biến quan sát như Bảng
Bảng 3.5: Thang đo lường nhân tố Quan hệ đồng nghiệp
Nhân tố Ký hiệu Biến quan sát
QH1 Đồng nghiệp đáng tin cậy và trung thực
QH2 Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với nhau
QH3 Đồng nghiệp thường san sẻ kinh nghiệm hoàn thành tốt công việc
QH4 Đồng nghiệp luôn vui vẻ hòa đồng
Lãnh đạo: được ký hiệu là LD gồm 6 biến quan sát như Bảng 3.6 bên dưới:
Bảng 3.6: Thang đo lường nhân tố lãnh đạo
Nhân tố Ký hiệu Biến quan sát
LD1 Lãnh đạo trực tiếp chỉ dẫn rõ ràng nội dung công việc cho nhân viên
LD2 Nhân viên luôn thảo luận với lãnh đạo để cải thiện hiệu suất công việc
LD3 Lãnh đạo tin tưởng khả năng của nhân viên LD4 Lãnh đạo luôn giúp đỡ cấp dưới khi cần thiết LD5 Lãnh đạo luôn ghi nhận thành tích nhân viên cấp dưới LD6 Lãnh đạo khéo léo tế nhị khi phê bình nhân viên
Nhân tố phụ thuộc được ký hiệu là DL, có 4 biến quan sát dùng để đo lường động lực làm việc, như bảng 3.7 bên dưới:
Bảng 3.7: Thang đo lường nhân tố động lực làm việc
Nhân tố Ký hiệu Biến quan sát ĐỘNG LỰC
DL1 Tôi rất tự hào về kết quả làm việc của tôi
DL2 Cấp trên của tôi tin rằng tôi là nhân viên có năng lực DL3 Đồng nghiệp tin rằng tôi làm việc có hiệu quả
DL4 Tôi đánh giá kết quả làm việc của mình tốt hơn so với các động nghiệp khác
Nguồn: Armenio Rego & cộng sự (2008)
3.4.2 Quy mô mẫu nghiên cứu
Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, trong nghiên cứu này sử dụng công cụ phân tích nhân tố khám phá (EFA) Theo Hair & cộng sự (1988) cho rằng kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ số quan sát/biến đo lường là 5/1, nghĩa là cứ mỗi biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát Green
(1991) đã tổng hợp các nghiên cứu và cho rằng cỡ mẫu phù hợp cho phân tích hồi qui đa biến tối thiểu là N = 50 + 8m, với m số biến độc lập Theo Cattell (1978), số lượng mẫu cho phân tích nhân tố khám phá là tối thiểu từ ba đến sáu lần của tổng số biến quan sát
Như vậy, trong nghiên cứu này để phù hợp với các nghiên cứu của các tác giả trên và phù hợp với nghiên cứu của mình thì tác giả sử dụng số quan sát ứng với 30 biến quan sát và 7 thành phần là : N> max (5x30 ; 50+ 8x7) = (150, 106) quan sát
3.4.3 Phương thức chọn mẫu và cỡ mẫu
Căn cứ vào số lượng nhân viên đang làm việc tại các Quỹ đầu tư phát triển địa phương khảo sát và dự đoán quá trình phát bảng câu hỏi ra để thu thập dữ liệu thì có những bảng câu hỏi không hợp lệ vì để dự phòng tác giả sẽ lấy số lượng quan sát là 160 quan sát, thu thập dữ liệu bằng cách gửi bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp, gọi điện, và gởi thư điện tử
Mẫu nghiên cứu trong luận văn được chọn là nhân viên hiện đang làm việc ở các Quỹ đầu tư phát triển địa phương khu vực phía nam, cụ thể, nhân viên làm việc tại Quỹ đầu tư phát triển Bình Dương; Công ty Đầu tư Tài chính Nhà nước
Tp Hồ Chí Minh); Quỹ Đầu tư Phát triển Đồng Nai và Quỹ Đầu tư Phát triển Cần Thơ Mẫu được chọn chủ yếu theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện (phi xác suất) Thang đo được sử dụng là thang đo Likert 5 điểm, với 1 là hoàn toàn không đồng ý đến 5 là hoàn toàn đồng ý
Trong nghiên cứu, từ thông tin mẫu ta suy ra thông tin tổng thể mẫu, vì vậy mẫu nghiên cứu được sử dụng theo nguyên tắc càng lớn càng tốt, tốt nhất khi bằng với tổng thể mẫu thì sẽ không có sai số mẫu, tuy nhiên việc chọn mẫu nghiên cứu quá lớn sẽ tốn nhiều chi phí và thời gian
Cách thức lấy mẫu theo phương pháp thuận tiện Dữ liệu được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn mặt đối mặt kết hợp với gởi thư điện tử và điện thoại Phương pháp chọn mẫu thuận tiện là phương pháp chọn mẫu phi xác suất trong đó nhà nghiên cứu tiếp cận với phần tử mẫu bằng phương pháp thuận tiện Nghĩa là nhà nghiên cứu có thể chọn những phần tử nào mà họ có thể tiếp cận Ưu điểm của phương thức này là dễ tiếp cận đối tượng nghiên cứu và thường sử dụng khi bị giới hạn về thời gian và chi phí Tuy nhiên, nhược điểm của phương thức này là không xác định được sai số do lấy mẫu
3.4.5 Phương pháp phân tích dữ liệu
Quá trình phân tích dữ liệu nghiên cứu được thực hiện qua các giai đoạn:
Đánh giá độ tin cậy và giá trị thang đo
Việc đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo được thực hiện bằng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) thông qua phần mềm xử lý SPSS 20.0 để sàn lọc, loại bỏ các biến quan sát không đáp ứng tiêu chuẩn độ tin cậy (biến rác) Trong đó:
Tiêu chuẩn Cronbach alpha được nhiều nhà nghiên cứu (Nunally và Burnstein, 1994) đề nghị là hệ số Cronbach alpha từ 0,6 trở lên là có thể chấp nhận
38 được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu
Tuy nhiên, theo Nunnally và Burnstein (1994), hệ số Cronbach alpha không cho biết biến nào nên loại bỏ và biến nào nên giữ lại Bởi vậy, bên cạnh hệ số Cronbach alpha, người ta còn sử dụng hệ số tương quan biến tổng (iterm - total correlation) và những biến nào có tương quan biến tổng < 0,3 sẽ bị loại bỏ
Tiêu chuẩn phân tích nhân tố khám phá (EFA) bao gồm:
+ Tiêu chuẩn Bartlett và hệ số KMO dùng để đánh giá sự thích hợp của EFA Theo đó, giả thuyết H0 (các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể) bị bác bỏ và do đó EFA được gọi là thích hợp khi: 0,5 ≤ KMO ≤ 1 và Sig
< 0,05 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005, tr.262)
+ Tiêu chuẩn rút trích nhân tố gồm chỉ số Engenvalue (đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi các nhân tố) và chỉ số Cumulative (tổng phương sai trích cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu % và bao nhiêu % bị thất thoát) Trong đó, Engenvalue > 1 và được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50%
42
GIỚI THIỆU VỀ QUỸ ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN ĐỊA PHƯƠNG
4.1.1 Tổng quát về Quỹ ĐTPT địa phương
“Quỹ đầu tư phát triển địa phương (viết tắt là LDIF) là quỹ tài chính nhà nước ngoài ngân sách do Ủy ban nhân dân tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sau đây gọi tắt là Ủy ban nhân dân cấp tỉnh) thành lập, hoạt động không vì mục tiêu lợi nhuận, bảo toàn và phát triển vốn; thực hiện chức năng cho vay và đầu tư tại địa phương theo quy định tại Nghị định 147/2020/NĐ-CP ngày 18/12/2020 Ủy ban nhân dân cấp tỉnh thực hiện chức năng đại diện chủ sở hữu nhà nước đối với Quỹ Quỹ đầu tư phát triển địa phương có tư cách pháp nhân, có vốn điều lệ, có con dấu, được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước và các ngân hàng thương mại hoạt động hợp pháp tại Việt Nam theo quy định của pháp luật” [Nghị định 147/2020/NĐ-CP ngày 18/12/2020]
Xuất phát từ mục đích thành lập Quỹ ĐTPT địa phương, mô hình hoạt động của Quỹ với mục tiêu không vì lợi nhuận Mục tiêu không vì lợi nhuận có nghĩa là các tiêu chí hoạt động của Quỹ không nhằm theo đuổi các hoạt động kinh doanh siêu lợi nhuận và cũng không đồng nghĩa với việc Quỹ phải bù lỗ các chi phí cho hoạt động của mình Các hoạt động đầu tư của Quỹ trước hết là thực hiện chính sách phát triển KT – XH trên địa bàn, kế đến là đầu tư theo chiến lược phát triển ngày càng đa dạng về hoạt động của Quỹ Kết quả hoạt động của Quỹ phải tuân thủ theo nguyên tắc lấy thu bù chi, bảo toàn và gia tăng nguồn vốn qua hiệu quả hoạt động
4.1.2 Các hoạt động của Quỹ ĐTPT địa phương
Các hoạt động cơ bản của Quỹ ĐTPT địa phương bao gồm: hoạt động huy động vốn, hoạt động sử dụng vốn, hoạt động cung cấp dịch vụ
Sơ đồ 2: Sơ đồ các hoạt động cơ bản của Quỹ ĐTPT địa phương
Nguồn: Nghị định 147/2020/NĐ-CP ngày 18/12/2020
4.1.3 Chức năng Quỹ ĐTPT địa phương
Tiếp nhận vốn ngân sách địa phương, vốn tài trợ, viện trợ; huy động các nguồn vốn trung và dài hạn từ các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật để tạo nguồn vốn thực hiện các dự án phát triển CSHT KT -
Tiếp nhận, quản lý nguồn vốn uỷ thác từ các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước để thực hiện các hoạt động theo hợp đồng uỷ thác; phát hành trái phiếu chính quyền địa phương theo uỷ quyền của UBND tỉnh, thành phố để huy động vốn cho ngân sách địa phương
Nhận uỷ thác quản lý hoạt động của Quỹ Bảo lãnh tín dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa, Quỹ phát triển nhà ở và một số Quỹ khác
Các hoạt động cơ bản của Quỹ ĐTPT địa phương
Hoạt động huy động vốn
Hoạt động sử dụng vốn
Hoạt động cung cấp dịch vụ
- Huy động vốn trung và dài hạn từ các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước
- Huy động vốn nhàn rỗi từ ngân sách
- Đầu tư trưc tiếp vào các dự án
- Ủy thác cho vay đầu tư, thu hồi nợ
- Nhận ủy thác quản lý nguồn vốn đầu tư, cho vay đầu tư, thu hồi nợ, cấp phát vốn đầu tư
- Phát hành trái phiếu chính quyền địa phương theo ủy quyền của UBND tỉnh
Thực hiện ĐTTT vào các dự án, cho vay đầu tư.
VAI TRÒ CỦA QUỸ ĐTPT ĐỊA PHƯƠNG TRONG PHÁT TRIỂN KT – XH
Từ các chức năng của Quỹ ĐTPT địa phương cho thấy được vai trò hết sức quan trọng của Quỹ ĐTPT địa phương trong phát triển KT – XH của địa phương nói riêng và toàn bộ nền kinh tế nói chung, góp phần vào sự tăng trưởng của toàn bộ nền kinh tế, cụ thể như sau:
4.2.1 Đối với chính quyền địa phương
Tạo ra cơ chế mềm dẻo, linh hoạt để huy động và tập hợp cao nhất các nguồn vốn cho đầu tư phát triển Khai thác và huy động nguồn vốn nhàn rỗi thuộc các thành phần kinh tế, các tổ chức KT - XH, dân cư, vốn viện trợ trong và ngoài nước, tiếp nhận các nguồn vốn từ ngân sách nhà nước để điều hoà và sử dụng, đầu tư có hiệu quả cho các dự án phát triển kinh tế, công trình kết cấu hạ tầng của địa phương
Tạo tiền đề và công cụ quan trọng cho việc thực hiện xã hội hoá đầu tư tại địa phương Đóng vai trò chủ thể khởi xướng, dẫn dắt hoạt động đầu tư thông qua các hình thức đầu tư rất đa dạng như: hợp vốn đầu tư, hợp vốn cho vay, góp vốn thành lập công ty cổ phần để huy động vốn phục vụ cho mục tiêu đầu tư…Trong đó, nguồn vốn của Quỹ ĐTPT địa phương được sử dụng như là nguồn “vốn mồi” để thu hút sự tham gia đầu tư của nhiều thành phần kinh tế khác trên địa bàn tỉnh, thành phố góp phần giảm áp lực về vốn đầu tư từ ngân sách địa phương, nâng cao hiệu quả đầu tư vào các công trình kết cấu hạ tầng KT - XH của địa phương
Tạo ra một công cụ tài chính mới giúp cho chính quyền địa phương huy động nguồn lực tài chính phục vụ cho mục tiêu phát triển hệ thống kết cấu hạ tầng kinh tế kỹ thuật theo chiến lược phát triển KT - XH của địa phương
Hình thành thêm định chế trung gian tài chính mới góp phần thúc đẩy sự phát triển của thị trường vốn trong nước
4.2.2 Đa dạng hóa các phương thức huy động vốn phù hợp với nhu cầu về đầu tư phát triển của địa phương
Quỹ ĐTPT địa phương là công cụ tài chính của chính quyền địa phương, do vậy hoạt động của Quỹ nói chung và hoạt động huy động vốn nói riêng gắn liền với các mục tiêu phát triển KT - XH của địa phương;
Hoạt động huy động vốn đa dạng của Quỹ thực hiện thông qua nhiều hình thức như: hợp vốn đầu tư; góp vốn thành lập công ty cổ phần, tham gia mua cổ phần tại các doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đầu tư của Quỹ Với uy tín của Quỹ sẽ thu hút được sự quan tâm của các nhà đầu tư, các TCTD, ngân hàng tham gia đầu tư vào các dự án đầu tư có tỷ suất sinh lời ở mức vừa phải nhưng lại cấp thiết cho phát triển KT - XH Những hoạt động như vậy sẽ góp phần xã hội hoá hoạt động đầu tư của địa phương, thu hút nhiều nguồn vốn của dân cư, tổ chức tham gia đầu tư các mục tiêu phát triển của địa bàn Đây chính là đặc điểm nổi bật của Quỹ ĐTPT địa phương so với các kênh huy động khác Khi hội đủ các điều kiện cần thiết, việc phát hành trái phiếu để huy động vốn sẽ được coi là kênh quan trọng để huy động vốn của Quỹ ĐTPT địa phương
4.2.3 Hạn chế yếu tố rủi ro về mất cân đối nguồn vốn tài trợ cho các dự án
Trên thực tế nguồn vốn phục vụ cho các dự án phát triển hạ tầng kinh tế kỹ thuật chủ yếu là các dự án trung và dài hạn Vì vậy Quỹ ĐTPT địa phương cần mở rộng việc huy động vốn trung và dài hạn để đáp ứng nhu cầu đầu tư trung và dài hạn Hoạt động này sẽ đảm bảo tính chủ động trong triển khai dự án, an toàn trong hoạt động và hạn chế được các rủi ro phát sinh trong quá trình hoạt động (rủi ro kỳ hạn)
4.2.4 Góp phần phát triển thị trường vốn
Việc tham gia góp vốn mua cổ phần của các công ty và hoạt động huy động vốn của Quỹ ĐTPT địa phương qua phát hành trái phiếu, cổ phiếu trong tương lai sẽ góp phần phát triển hoạt động của thị trường vốn Đồng thời sự phát triển của thị trường vốn cũng sẽ có tác động ngược lại đối với hoạt động của Quỹ, làm cho
46 các tài sản của Quỹ có tính thanh khoản cao hơn và do vậy khả năng huy động vốn của Quỹ trên thị trường vốn sẽ thuận lợi hơn
4.2.5 Sử dụng vốn có hiệu quả Đặc thù hoạt động của Quỹ ĐTPT địa phương là gắn với quá trình phát triển
KT – XH của địa phương, vừa bám sát các chủ trương, định hướng phát triển của tỉnh, thành phố, vừa phù hợp với nhu cầu thực tế của nền kinh tế Chính lợi thế này sẽ tạo điều kiện để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của Quỹ Hơn thế nữa, với uy tín của Quỹ ĐTPT địa phương trong hoạt động đầu tư và trên thị trường tài chính, Quỹ có thể trở thành đầu tàu định hướng đầu tư và thu hút các nhà đầu tư khác (kể cả các ngân hàng và TCTD) cùng tham gia, như vậy hoạt động đầu tư sẽ được mở rộng và có hiệu quả hơn[28]
Với những vai trò quan trọng của Quỹ ĐTPT địa phương trong phát triển
KT – XH Vì vậy, khi đưa ra các giải pháp phát triển kinh doanh của Quỹ phải gắn với mục tiêu phát triển KT – XH của địa phương vừa bám sát các chủ trương, định hướng phát triển của địa phương, vừa phù hợp với nhu cầu thực tế của nền kinh tế.
THỰC TRẠNG LÀM VIỆC CỦA CÁC NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI QŨY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN ĐỊA PHƯƠNG
Qũy đầu tư phát triển địa phương là cơ quan chuyên môn thuộc UBND tỉnh, có chức năng huy động tối đa các nguồn vốn nhàn rỗi phục vụ mục tiêu đầu tư phát triển; Tăng cường tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong việc thực hiện các nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn là việc làm cần thiết và thiết thực; thực hiện một số nhiệm vụ, quyền hạn theo sự uỷ quyền của UBND tỉnh và theo quy định của pháp luật Do đó để đạt được mục tiêu nhiệm vụ này thì đòi hỏi công tác nguồn nhân lực của Quỹ phải là nguồn nhân lực có trình độ, chuyên môn, có nhiệt huyết với công việc, cống hiến hết mình vì mục tiêu chung của Quỹ Tuy nhiên thì hiện tại cho thấy Thứ nhất trên thực tế, công tác tạo động lực cho nhân viên tại Quỹ chưa được khuyến khích tích cực và nhiệt huyết gắn bó vào công việc của nhân viên Thứ hai tổ chức bộ máy hoạt động của một số Quỹ còn chưa hoàn thiện, cơ cấu tổ chức chưa chuyên nghiệp, chất lượng nguồn nhân lực còn yếu và thiếu,
Hội đồng quản lý và Ban kiểm soát tại một số Quỹ chưa hiệu quả do chế độ làm việc kiêm nhiệm, thiếu sự gắn bó với hoạt động của Quỹ
Chưa Xây dựng đội ngũ lãnh đạo chủ chốt tại các Quỹ ngang tầm với nhiệm vụ Các cơ chế, chính sách còn chưa thực sự đầy đủ, chưa cụ thể và bao quát hết các trường hợp cần quy định liên quan tới công tác cán bộ lãnh đạo, quản lý tại các doanh nghiệp Nhà nước
Cơ chế tiền lương, tiền thưởng, xếp hạng doanh nghiệp, … được thực hiện theo quy định áp dụng cho công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước sở hữu 100% Chính sách trả lương thưởng theo cơ chế nhà nước, chưa trả lương theo đúng năng lực, vị trí và hiệu suất lao động từ đó dẫn đến sự làm việc thiếu năng suất, chỉ mang tính chất đối phó, chưa thật sự tạo được nguồn động lực phấn đấu, tập trung cho nhân viên
Nguồn nhân lực của Quỹ là nguồn nhân lực chưa được trẻ hóa do đặc của Quỹ là Doanh nghiệp nhà nước, không tuyển nhân sự mới, không có nguồn nhân lực trẻ, có sức phấn đấu cao Đồng thời nhân viên làm việc lâu năm dễ dẫn đến sự ù lỳ, thiếu động lực làm việc.
MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU
Quá trình khảo sát được thực hiện trong hai tháng từ tháng 11 đến tháng 12 năm 2020 Với 160 bảng câu hỏi phát ra, kết quả thu về được 159 bảng Số bảng hỏi còn lại là 159 bảng (bảng 4.1)
Bảng 4.1: Thông tin mẫu nghiên cứu Đặc điểm mẫu
Nhân viên được phỏng vấn
Trung cấp, cao đẳng 14 8,8 Đại học 120 75,5
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Trong 159 nhân viên trả lời khảo sát, có sự chênh lệch về tỷ lệ nam và nữ, nam chiếm 47,8% với 76 người, nữ có 83 người tỷ lệ 52,2%
Nhân viên được phỏng vấn chiếm nhiều nhất có kinh nghiệm từ 2 đến dưới
5 năm, tiếp đến là 5 năm trở lên và thấp nhất là số người có thâm niên dưới 2 năm
Nhân viên có thu nhập 5 đến dưới 10 triệu chiếm đa số, tiếp đến là thu nhập từ 10 đến 20 triệu, trong đó thu nhập trên 20 triệu nhiều hơn thu nhập dưới 5 triệu
Nhân viên có trình độ đại học chiếm nhiều nhất, tiếp đến là sau đại học và số lượng có trình độ trung cấp, cao đẳng thấp.
ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO
4.5.1 Đánh giá độ tin cậy bằng Cronbach alpha
Bảng 4.2: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s alpha của tất cả các thang đo
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Hệ số tương quan biên tổng
Cronbach Alpha nếu loại biến này
Lương và chế độ phúc lợi: Cronbach's Alpha 0,816
Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Cronbach's Alpha 0,771
TT4 8.77987 3.666 0,497 0,753 Điều kiện làm việc: Cronbach's Alpha 0,788
DK3 6.2013 2.643 0,658 0,679 Đặc điểm công việc: Cronbach's Alpha 0,756
Quan hệ với đồng nghiệp: Cronbach's Alpha 0,729
LD6 14.3019 9.807 0,675 0,826 Động lực làm việc: Cronbach's Alpha 0,754
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Qua kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha của các biến độc lập và biến phụ thuộc thì độ tin cậy của các thang đo đều đạt độ tin cậy (Hệ số Cronbach’s alpha >0,6) và không có biến quan sát nào bị loại, cụ thể như sau:
Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo Lương và chế độ phúc lợi là 0,816 > 0,6 thang đo đạt độ tin cậy (theo Nunally và Burnstein, 1994)); đồng thời các hệ số tương quan biến tổng (iterm - total correlation) đều lớn hơn 0,3 do đó không có biến quan sát nào bị loại bỏ, tức là cả 05 biến quan sát của nhân tố Lương và chế độ phúc lợi đều sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA
Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là 0,771, hệ số này lớn hơn 0,6 (theo Nunally và Burnstein, 1994)) đạt yêu cầu; đồng thời hệ số các hệ số tương quan biến tổng (iterm - total correlation) đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu và không có biến nào bị loại, cả 4 biến quan sát của nhân tố sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA
Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo điều kiện làm việc là 0,788, hệ số này lớn hơn 0,6 (theo Nunally và Burnstein, 1994)) đạt yêu cầu; đồng thời các hệ số tương quan biến tổng (iterm - total correlation) đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu, do đó cả 03 biến quan sát đều sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA
Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo đặc điểm công việc là 0,756, hệ số này cũng lớn hơn 0,6, thang đo đạt độ tin cậy; đồng thời hệ số các hệ số tương quan biến tổng (iterm - total correlation) đều lớn hơn 0,3, không có biến nào bị loại, do đó cả 04 biến quan sát đều sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA
Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo quan hệ với đồng nghiệp là 0,729, hệ số này lớn hơn 0,6, thang đo đạt độ tin cậy; đồng thời hệ số các hệ số tương quan
51 biến tổng (iterm - total correlation) đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu, do đó cả 04 biến quan sát đều sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA
Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo lãnh đạo là 0,856, hệ số này lớn hơn 0,6, thang đo đạt độ tin cây; đồng thời các hệ số tương quan biến tổng (iterm - total correlation) đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu, do đó cả 06 biến quan sát đều sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA
Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo động lực làm việc là 0,754, hệ số này cũng lớn hơn 0,6, thang đo đạt theo yêu cầu; đồng thời hệ số các hệ số tương quan biến tổng (iterm - total correlation) đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu, tức không có biến quan sát nào bị loại, cả 04 biến quan sát đều sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA
4.5.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)
Như đã trình bày trong phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, độ tin cậy Cronbach’s Alpha của 6 thành phần quan sát (6 nhân tố độc lập) với 1 thành phần quan sát (1 nhân tố độc lập) đều đạt độ tin cậy (Cronbach’s Alpha >0,6) và tất cả các biến quan sát đều được đưa vào phân tích nhân tố khám phá, kết quả cụ thể như sau:
4.5.2.1.Phân tích nhân tố các thang đo đo lường biến độc lập
Bảng 4.3: Kết quả phân tích EFA các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
STT Biến quan sát Nhân tố
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần 1 cho thấy, 26 biến quan sát thuộc 6 nhân tố (biến độc lập) của thang đo đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc được rút trích vào 06 nhân tố nguyên gốc với hệ số KMO 0,854 > 0,5; Sig = 0,000 < 0,05, Eigenvalue = 1,110 > 1, và phương sai trích được là 61.284% (xem phụ lục 4, bảng số 14a,b) Tuy nhiên biến quan sát “Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với nhau” (ký hiệu mã hóa là biến QH2) trong nhân tố Quan hệ đồng nghiệp với hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5 nên bị loại Do đó, Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần 2 được thực hiện sau khi loại biến QH2
Kết quả phân tích lần 2 cho thấy, 25 biến quan sát trong 6 yếu tố của thang đo đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc được rút trích vào 06 nhân tố nguyên gốc với hệ số KMO = 0,853 > 0,5; Sig = 0,000 < 0,05, Eigenvalue
= 1,110 > 1, và phương sai trích được là 62.426% (xem phụ lục 4, bảng số 14a,b)
Do đó, kết quả EEA lần 2 (phụ lục 4, bảng số 15c) được chấp nhận và có thể sử dụng cho bước phân tích hồi qui tiếp theo
4.5.2.2 Phân tích nhân tố các thang đo đo lường biến phụ thuộc
Bảng 4.4: Kết quả EFA động lực làm việc
STT Biến quan sát Nhân tố
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Kết quả phân tích EFA cho thấy 4 biến quan sát đo lường biến tiềm ẩn động lực làm việc không bị EFA phân tích ra thành nhân tố mới, nghĩa là đảm bảo tính đơn hướng Hệ số KMO = 0,730 nên EFA phù hợp với dữ liệu và thống kê Chi- Square có giá trị 148.338 với mức ý nghĩa Sig = 0,000 (phụ lục 4, bảng số 16a) Phương sai trích được sau khi EFA là 57,526 % (bảng 4.4) cho thấy nhân tố được rút trích giải thích được 57,526 % biến thiên của dữ liệu tại hệ số Eigenvalue 2,301 (phụ lục 4, bảng số 16b) Do đó, kết quả EEA được chấp nhận và có thể sử dụng cho bước phân tích hồi qui tiếp theo
* Như vậy, với kết quả đánh giá sơ bộ các thang đo bằng Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) trên đây, thì ngoài biến QH2 bị loại thì các biến còn lại và thang đo động lực làm việc được giữ nguyên gốc Vì thế, mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu được giữ nguyên và tiếp tục phân tích hồi qui tuyến tính bội
PHÂN TÍCH HỒI QUI TUYẾN TÍNH BỘI
4.6.1 Kiểm tra ma trận hệ số tương quan
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định tương quan Pearson giữa các yếu tố
DL LTT TT CV DK QH LD
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Kết quả kiểm tra hệ tương quan giữa các biến độc lập với nhau và giữa chúng với biến phụ thuộc bằng phương pháp Pearson (bảng 4.6) cho thấy, tương quan giữa các biến độc lập là LTT, TT, CV, DK , QH, LD với biến phụ thuộc là
DL lần lượt là 0,507; 0,501; 0,481; 0,507; 0,512; 0,497 và đều có sig = 0,000
