Mục tiêu nghiên cứu Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh, em đã nghiên cứu thực trạng và xu hướng phát triển của ngành tổ chức sự kiện tại Việt Nam, và đi sâu vào p
Mục tiêu nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh, em đã nghiên cứu thực trạng và xu hướng phát triển của ngành tổ chức sự kiện tại Việt Nam, và đi sâu vào phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của Công ty Super Green Group để xác định những mặt mạnh, mặt yếu; xác định được những cơ hội và mối đe dọa đối với sự phát triển của Công ty; từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh và đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh và phát triển hơn trong thời gian tới của Công ty.
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: xử lý các thông tin sơ cấp, thư cấp thu thập được trong các tài liệu
- Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành tổ chức sự kiện
- Phương pháp thống kê mô tả
- Phương pháp thu thập dữ liệu: từ các dữ liệu thứ cấp như báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty và thu thập các thông tin trên trang web của công ty, trên internet, giáo trình, tài liệu tham khảo…Các dữ liệu cũng có thể từ ban lãnh đạo công ty, quản lý hay một số nhân viên của công ty.
Kết cấu của đề tài Đề tài gồm 3 chương
- Chương 1: Cơ sở lý luận
- Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty tổ chức sự kiện Super Green Group
- Chương 3: Nhận xét và kiến nghị
CƠ SỞ LÝ LUẬN
CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1 Khái niêm về chiến lược
“Chiến lược là các quyết định mang tính định hướng cơ bản nhằm đạt được mục đích, sứ mệnh, chiến lược gồm nhiều hành động quan trọng cần thiết để đạt mục tiêu” (Năm 1979, George Steiner)
“Chiến lược là tập hợp các quyết định thể hiện mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp, được thực hiện thông qua các kế hoạch; phản ánh các loại hình kinh doanh, đóng góp xã hội cũng như giá trị mang lại cho cổ đông, nhân viên, khách hàng và cộng đồng mà doanh nghiệp dự kiến thực hiện” ( Guth &MacMillan, 1986)
“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện” (William Gluck - Business Policy & Strategy Management)
“Chiến lược là việc ấn định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên thiết yếu để đạt được mục tiêu đó” (Alfred Chandler)
Tóm lại, “Chiến lược là cách thức nhằm giúp doanh nghiệp kết nối giữa chính sách và mục tiêu, đảm bảo phù hợp với sự biến đổi của môi trường kinh doanh” Theo cách hiểu khác, Chiến lược là một tập hợp các mục tiêu và những chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang và sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì
1.1.2 Đặc trung cơ bản của chiến lược trong doanh nghiệp
Chiến lược trong doanh nghiệp mang những nét đặc trưng cơ bản của chiến lược nói chung và chiến lược trong kinh doanh nói riêng Đó là:
Thứ nhất: Chiến lược thể hiện rõ cách thực đạt được mục tiêu Các cách thức này mang tính xuyên suốt qua các giai đoạn, thời kỳ khác nhau nhằm giúp doanh nghiệp đạt được tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu phù hợp
Thứ hai: Chiến lược có thể được điều chỉnh thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh nhưng không thể thay đổi liên tục Mọi sự thay đổi của chiến lược cần đạt được sự đồng thuận của các cấp trong doanh nghiệp
Thứ ba: chiến lược được phản ánh thông qua các nội dung liên quan tới hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi từ môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp
Thứ tư: Chiến lược đòi hỏi sự tham gia của các cấp quản trị trong doanh nghiệp
Thứ năm: Chiến lược là sự tích hợp của những phân tích khoa học về định lượng và định tính
1.1.2 Vai trò của chiến lược Đối với doanh nghiệp chiến lược thể hiện vai trò trong một số góc độ sau:
- Chiến lược giúp doanh nghiệp xác định rõ hướng đi là kim chỉ man cho mọi hoạt động nhằm đạt được tầm nhìn, sứ mệnh mà doanh nghiệp đề ra- Xác định rõ chiến lược đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Vì tầm nhìn, mục tiêu doanh nghiệp có thể thay đổi nên chiến lược cũng mang tính liên tục
- Chiến lược giúp doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội, đe dọa từ môi trường bên ngoài cũng như phát huy được điểm mạnh cải thiện được điểm yếu
- Chiến lược giúp doanh nghiệp xác định được cách thức sử dụng năng lực cốt lõi và biến chuyển thành lợi thế cạnh tranh từ đó có thể nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường
- Chiến lược kết nối các cá nhân, bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp
- Chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược
“Quản trị chiến lược là tổng hòa của việc hoạch định, phản ứng, kiểm soát một cách có hệ thống trong quá trình quản trị các hoạt động” (Ansoff và McDonmell,
1990) (Theo Porth 2002) “Quản trị chiến lược xuất phát từ hoạch định chiến lược – mà sau này trở thành một phần của quản trị chiến lược”
“Quản trị chiến lược có thể được hiểu là một tập hợp các quyết định và hành động của nhà quản trị để hình thành lợi thế cạnh tranh nhằm vượt qua các đối thủ trên thị trường” ( Wheelen và Hunger , 2004)
“Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học trong việc hình thành, thực hiện và đánh giá các quyết định có liên quan tới bộ phận chức năng, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu” ( F David, 2013) Theo định nghĩa này quản trị chiến lược tập trung vào việc tích hợp các lĩnh vực quản trị trong tổ chức, doanh nghiệp như vật tư, Marketing, tài chính/kế toán, sản xuất/vận hành, hay hệ thống thông tin nhằm mang lại thành công cho doanh nghiệp
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp” (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013)
Như vậy, có thể hiểu quản trị chiến lược là một quy trình gồm tập hợp các quyết định và hành động quản trị từ hoạch định, thực hiện cho tới kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược nhằm giúp tổ chức, doanh nghiệp đạt được tầm nhìn, sứ mệnh đặt ra, là căn nguyên cho sự thành công lâu dài của doanh nghiệp
1.2.2 Ý nghĩa của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp Nó cho phép tổ chức, doanh nghiệp chuyền từ thế bị động sang chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp hoạt động
7 vì mục tiêu lợi nhuận hay cả với các doanh nghiệp, tố chức phi lợi nhuận Quản trị chiến lược mang lại những lợi ích tài chính và phi tài chính cho doanh nghiệp
Xét về khía cạnh tài chính
Quản trị chiến lược giúp cải thiện doanh thu, lợi nhuận, tăng năng suất cho doanh nghiệp Doanh nghiệp có hệ thống quản trị chiến lược tốt, bài bản sẽ chủ động hơn trong việc đối phó với các thay đổi thị trường, từ đó tăng lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường
Quản trị chiến lược với sự tham gia của các cấp quản tri trong doanh nghiệp sẽ cung cấp các góc nhìn khác nhau trong việc tiếp cân khách hàng, từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng, giúp thúc đẩy doanh số bán hàng
Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp xây dựng một cơ chế quản lý tài sản- nợ tốt nhất để duy trì khả năng thanh toán Về bản chất các bộ phận có liên quan sẽ giúp quản trị viên cấp cao đánh giá khả năng thực hiện hóa tầm nhìn thông qua việc xem xét tài sản, nợ phải trả và giá trị ròng của công ty
Xét về khía cạnh phi tài chính
Quản trị chiến lược nhận diện, củng cố, tận dụng các cơ hội của doanh nghiệp Điều này giúp doanh nghiệp ổn định hơn trong quá trình hoạt động, đồng thời chủ động hạn chế nguy cơ
Quản trị chiến lược bao gồm việc thực hiện các hoạt động quản trị công ty, kiểm soát nội bộ và các “ chính Sách đối nội, đối ngoại Điều này giúp doanh nghiệp gia tăng mối quan hệ với các đối tượng hữu quan khác nhau, từ đó giảm rủi ro cho doanh nghiệp trong các hoạt dộng Các đối tượng hữu quan của doanh nghiệp là một cá nhân hoặc nhóm cá nhân có thể gây ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng ” bởi các hoạt động của doanh nghiệp Bởi thế, quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp cần thể hiện được trách nhiệm của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan này
1.2.3 Ưu điểm của quản trị chiến lược
- Giúp cho nhà quản trị biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý tối ưu, khuyến khích được tinh thần trách nhiêm của mỗi nhân viên
- Giúp cho việc ra quyết định thống nhất
- Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường
- Giúp nhà quản trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên ( nhân lực, tài lực…)
1.2.3 Nhược điểm của quản trị chiến lược
- Mất nhiều thời gian và chi phí, đối với một công ty có kinh nghiệm và có một quan điểm quản trị chiến lược thích hợp thì khuyết điểm này có thể hạn chế tối đa được
- Dễ rơi vào cứng nhắc thậm chí thụ động , nếu như không nhận thấy đặc điểm của chiến lược là năng động và phát triển phù hợp với môi trường hoạt động
- Khi tiên đoán sai sẽ dẫn tới thất bại nặng nề , đây là khuyết điểm dễ lam cho các nhà quản tri e ngại khi thực hiện chiến lược.
CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC
Một doanh nghiệp cho dù có quy mô lớn thế nào, thuộc nghành nghề kinh doanh nào cũng bao gồm tối đa 3 cấp chiến lược Các cấp chiến lược của doanh nghiệp được minh họa như hình dưới đây:
Hình 1.1 Sơ đồ các cấp chiến lược của doanh nghiệp
DOANH NGHIỆP ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC
Phòng tài chính Phòng nhân sự Phòng
Marketing Phòng sản xuất ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC
1.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp xác định những định hướng lớn, những mục tiêu trong dài hạn Các chiến lược có thể là chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới hoặc là chiến lược hội nhập ngang, hội nhập dọc hoặc là chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa… Trên cơ cở của chiến lược công ty, các đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng sẽ triển khai thực hiện chiến lược của mình
Chiến lược cấp doanh nghiệp có các đặc điểm sau
- Định hướng nghiệp vụ, mục tiêu chung và nghiệm vụ của doanh nghiệp: bao gồm việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu các lĩnh vực, nghiệm vụ kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ triển khai
- Định hướng cạnh tranh: đó là việc xác định thị trường hoặc các đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh
- Quản lý các đơn vị kinh doanh và mối quan hệ giữa chúng: chiến lược cấp doanh nghiệp nhằm phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các đơn vị cạnh tranh
- Thực hiện công tác quản trị doanh nghiệp: chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các bộ phận Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản trị thông qua các hoạt động quản trị trực tiếp hoặc gia tăng sự tự chủ cho các đơn vị kinh doanh, các bộ phận
1.3.1.1 Các loại chiến lược tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường có thông qua việc sử dụng các công cụ Marketing để gia tăng doanh số và thị phần mà không Sử dụng bất cứ nguồn lực nào từ ngoài doanh nghiệp
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình Cần khai thác các điểm mạnh,
10 phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối để cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường hiện có
Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa là nhằm tạo ra sự đa dạng trong các lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia Đa dạng hóa mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích không chỉ phân tán rủi ro mà còn những lợi ích tài chính và phi tài chính khác Thứ nhất, “ đa dạng hóa không chỉ đóng vai trò phân tán rủi ro cho các ngành kinh doanh khác nhau, vì nếu chỉ nhằm phân tán rủi ro các chủ sở hữu có thể tiến hành một cách đơn giản là mua cổ phiếu của nhiều doanh nghiệp trong các ngành khác nhau hoặc rót tiền vào các quỹ đầu tư ” Thứ hai, việc đa dạng hóa sẽ có ý nghĩa nếu nó gia tăng lợi ích cho các chủ sở hữu nhiều hơn lợi ích mà họ thu được nếu đầu tư độc lập Do đó một ngành/lĩnh vực được lựa chọn để đa dạng hóa phải đủ sức hấp dẫn để mang lại tỷ suất lợi nhuận cao và hỗ trợ cho các lĩnh vực kinh doanh nhiều hơn là khi chúng kinh doanh độc lập
Chiến lược đa dạng hóa về cơ bản được chia làm 2 loại là đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên quan Các lĩnh vực kinh doanh được gọi là có liên quan khi chuỗi giá trị của chúng có liên quan đến nhau và chia sẽ được các nguồn lược giữa các đơn vị kinh doanh Các lĩnh vực kinh doanh được gọi là không liên quan khi chuỗi giá trị của chúng không tương tự nhau, do đó không tồn tại một mối quan hệ có giá trị giữa các lĩnh vực kinh doanh
Chiến lược hội nhập bao gồm hội nhập theo chiều dọc và hội nhập theo chiều ngang hội nhập theo chiều dọc có nghĩa là một doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất ( hội nhập/hợp nhất dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm ( hội nhập/hợp nhất dọc suôi chiều) Như vậy đối với doanh nghiệp sản xuất, sự hội nhập dọc ngược chiều liên quan đến nguồn nguyên liệu, còn sự hội nhập dọc suôi chiều liên quan đến khâu phân phối Rõ
11 ràng hội nhập theo chiều dọc nhấn mạnh tới việc lựa chọn các giá trị gia tăng của chuỗi sản xuất, từ nguyên liệu thô đến khách hàng
Chiến lược liên minh được hiểu là chiến lược trong đó các doanh nghiệp liên kết lại với nhau để cùng đạt được mục tiêu chung Theo Hitt-Ireland-Hokisson “chiến lược liên minh là dạng cơ bản nhất và được sử dụng nhiều nhất trong các loại chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp tạo ra sự kết nối với các doanh nghiệp khác khác”
Về bản chất, chiến lược liên minh hay liên minh chiến lược là một loại chiến lược liên kết, trong đó các doanh nghiệp kết hợp một số nguồn lực và khả năng lại với nhau để tạo ra lợi thể cạnh tranh Do đó, liên minh chiến lược có thể bao gồm nhiều doanh nghiệp với các mức độ trao đổi và chia sẻ các nguồn lực khác nhau, để cùng phát triển hoặc phân phối hàng hóa và dịch vụ Liên minh chiến lược cho phép các doanh nghiệp khuyếch đại các nguồn lực và năng lực hiện có khi hợp tác với các đối tác khác, đồng thời phát triển các nguồn lực và năng lực được bổ sung thêm tạo ra nến tảng hình thành các lợi thể canh tranh mới
Lợi thể cạnh tranh hình thành và phát triển thông qua liên minh chiến lược thường được gọi là lợi thể cạnh tranh hợp tác hay lợi thế cạnh tranh tương quan
Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ hay xu hướng toàn câu hóa của các nền kinh tế được coi là những nhân tố thúc đẩy các doanh nghiệp phải tăng cường các lợi thế cạnh tranh hiện tại cùng lúc với việc phát triển các lợi thể mới đế duy trì khả năng và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Đơn vị kinh doanh của công ty thực hiện kinh doanh theo một loại sản phẩm hoặc dịch vụ nên SBU nhằm định hướng phát triển từng ngành hoặc từng loại sản phẩm dịch vụ góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty Dựa trên những phân tích môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ và chiến lược của công ty, đơn vị kinh doanh sẽ phải xác định lợi thế kinh doanh của mình để xây dựng chiến lược phù hợp Nói
QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.4.1 Xác định loại hình kinh doanh của doanh nghiệp
Loại hình kinh doanh đề cập đến các hình thức hoạt động kinh doanh mà các chủ thể kinh doanh có thể lựa chọn xây dựng doanh nghiệp của mình Có 3 loại hình kinh doanh phổ biến hiện nay
Kinh doanh dịch vụ có nghĩa là hoạt động kinh doanh không tạo ra hàng hóa hữu hình, mà bán gói dịch vụ cho khách hàng, như kinh doanh spa, sức khỏe, du lịch, tư vấn tâm lý,
Trong thời đại nhu cầu, kỳ vọng và mức sống của con người ngày càng cao, những doanh nghiệp hoạt động với hình thức kinh doanh này phải trở nên chuyên nghiệp và thấu hiểu tâm lý khách hàng nhất có thể
Kinh doanh bán lẻ là loại hình kinh doanh phổ biến nhất trên thị trường hiện nay Hình thức này đưa sản phẩm, “ hàng hóa từ nhà cung cấp, nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng Kinh doanh bán lẻ hướng tới đối tượng khách hàng cá nhân, mua bán hàng hóa với số lợi nhuận thấp ”
Phổ biến nhất phải kể đến như các cửa hàng tạp hóa, cửa hàng tiện lợi, siêu thị, trung tâm thương mại, Hình thức kinh doanh bán lẻ bao gồm đa dạng các loại sản phẩm Tùy vào quy mô đó tập trung vào loại sản phẩm nào, ví dụ như cửa hàng bán vật liệu xây dựng hoặc điện thoại/ laptop sẽ khác với một tạp hóa bán tổng hợp nhiều loại hàng
Kinh doanh sản xuất tức là những doanh nghiệp tạo ra sản phẩm, rồi đưa sản phẩm đó cho các đại lý, nhà phân phối, hoặc cũng có thể bán trực tiếp cho người tiêu dùng Chẳng hạn như các công ty thời trang sản xuất các sản phẩm dành cho thương hiệu của mình như Juno, Vascara, hay các doanh nghiệp sản xuất điện thoại như Apple, Samsung,
1.4.2.1 Các yếu tố của môi trường vĩ mô
Kinh tế: Các ảnh hưởng của nền kinh tế có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của một doanh nghiệp Bốn nhân tố quan trọng là tỷ lệ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát
- Tăng trưởng kinh tế dẫn đến tăng sự chi tiêu của khách hàng, áp lực cạnh tranh giảm đi, doanh nghiệp có cơ hội phát triển thị phần, tăng doanh thu, lợi nhuận
- Lãi suất: Sẽ tác động đến khả năng chi tiêu và tiết kiệm của khách hàng
- Tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoái sẽ làm thay đổi khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu
- Lạm phát làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất trở nên cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định Lạm phát tăng sẽ làm cho việc đầu tư trở nên không ổn định và khó khăn hơn vì khó có thể dự kiến được giá trị của các dự án đầu tư trong tương lai
Công nghệ: Bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến đầu ra Sự thay đổi của công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt; cả cơ hội và đe dọa
Tự nhiên: Yếu tố này cũng ảnh hưởng nhiều đến doanh nghiệp Các hoạt động sản xuất, khai thác các nguồn tài nguyên của nhiều doanh nghiệp đã làm thay đổi môi trường tự nhiên theo hướng ngày càng xấu đi Do đó, việc sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp phải chú ý theo hướng không làm ô nhiễm môi trường, khai thác và sử dụng hợp lý tài nguyên
Dân số: Tốc độ tăng dân số, quy mô dân số, “ phân bố dân cư, cơ cấu dân số, thu nhập bình quân đầu người, việc chuyển dịch lao động sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, sự gia tăng của các thị trường tiêu thụ hàng hóa ” , dịch vụ… Điều này cũng sẽ tác động đến chiến lược của doanh nghiệp
Văn hóa xã hội: Liên quan đến thái độ xã hội và các giá trị văn hóa xã hội Đây là nền tảng của xã hội nên nó thường dẫn dắt các thay đổi về các điều kiện khác trong xã hội
Chính trị - Pháp luật: Các yếu tố này cũng có tác động lớn đến cơ hội và đe dọa của doanh nghiệp Chính vì vậy, doanh nghiệp cần phân tích kỹ các triết lý, các chính sách, mối quan hệ giữa các tổ chức chính trị xã hội và các bộ luật có liên quan
Môi trường toàn cầu: Trong bối cảnh toàn cầu hóa, các thị trường hiện tại đang thường xuyên có những biến đổi, các sự kiện kinh tế, chính trị quốc tế quan trọng diễn ra cũng tạo ra cơ hội và đe dọa cho doanh nghiệp
1.4.2.2 Các yếu tố của môi trường vi mô
CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố có thể là cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của công ty Những yếu tố này được nhận diện trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đền 1 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Việc đánh giá này cho thấy tầm quan trọng của từng yếu tố đối với sự thành công trong việc kinh doanh của công ty Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy các cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng đối với các yếu tố này 4 là phản ứng tốt nhất, 1 là ít phản ứng
Bước 4: Nhân tầm quan trọng ở bước 2 với điểm phân loại tương ứng của các yếu tố ở bước 3 để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố
Bước 5: Cộng tất cả các điểm số về tầm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho công ty Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4, thấp nhất là 1 tương được với việc công ty đang nắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt các mối đe dọa từ bên ngoài và không thể kiểm soát được các đe dọa từ bên ngoài
1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ là xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ IFE Công cụ này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, nó cũng cung c ấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE cũng đư ợc xây dựng tương tự như ma trận EFE
Bước 1: Liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố là điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty Những yếu tố này được nhận diện trong quá trình phân tích môi trường nội bộ
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đền 1 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Việc đánh giá này “ cho thấy tầm quan trọng tương đối của từng yếu tố đối với sự thành công trong việc kinh doanh của công ty Các yếu tố được xem là ảnh hưởng lớn đối với thành quả hoạt động của công ty phải được cho là có tầm quan trọng nhất ” Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất phân loại bằng
3 và điểm mạnh lớn nhất phân loại bằng 4 Sự phân loại này đựa vào cơ sở khi công ty trong khi mức quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành
Bước 4: Nhân tầm quan trọng ở bước 2 với điểm phân loại tương ứng của các yếu tố ở bước 3 để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố
Bước 5: Cộng tất cả các điểm số quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận này cho công ty Tổng điểm quan trọng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1 cho đến cao nhất là 4 và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm thấp hơn 2,5 điểm cho thấy công ty đang yếu về nội bộ, cao hơn 2,5 cho thấy công ty có nội bộ ổn định hoặc mạnh
1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, “ ảnh hưởng cạnh tranh được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhà quản trị chiến lược của công ty nhận diện được những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu, khuyết điểm của họ, thông qua đó để lựa chọn chiến lược phù hợp cho công ty ”
Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 là không quan trọng đến 1 là rất quan trọng cho mỗi yếu tố “ Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các ” yếu tố phải bằng 1
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tuỳ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Ma trận này được sử dụng để liệt kê và tổng hợp tất cả các cơ hội, các nguy cơ từ môi trường bên ngoài; các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp Theo Fred David, có 8 bước để xây dựng được ma trận SWOT:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty
Bước 2: Liệt kê các nguy cơ quan trọng bên ngoài công ty
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty
Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S-O vào ô thích hợp
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W-O vào ô thích hợp
Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S-T vào ô thích hợp
Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W-T vào ô thích hợp
Như vậy, ma trận SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
S-O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội ở môi trường bên ngoài
S-T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài
W-O: Các chiến lược này khắc phục điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài
W-T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để né tránh hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH SUPER GREEN GROUP
Tên công ty : CÔNG TY TNHH SUPER GREEN GROUP
Trụ sở chính : 172 Dx-014, P.Phú Mỹ, TP Thủ Dầu Một, tỉnh
Chi nhánh 1 : Số 68A/1A đường DX-006, P.Phú Mỹ, TP.Thủ
Chi nhánh 2 : Hẻm 160 Nguyễn Nghiêm, P.Phổ Ninh, TX.Đức
Phổ, Quảng Ngãi Địa chỉ kho hàng : Đường DX-080, P.Định Hoà, TP Thủ Dầu Một,
Tổng giám đốc : Ông Lê Hoàng Duy
Loại hình doanh nghiệp : Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn
E-mail : cskh.greengroup@gmail.com
Công ty TNHH Super Green Group được cấp phép hoạt động ngày 03 tháng 9 năm 2020 Ra đời với sứ mệnh phục vụ khách hàng với dịch vụ tốt nhất, đưa ra các giải pháp sự kiện thành công nhất Green Group đã tự lựa chọn cho mình con đường đi lên lấy chất lượng và uy tín hàng đầu
Là một doanh nghiệp hoạt động trong đa lĩnh vực như: Tổ chức sự kiện, tổ chức tour du lịch, truyền thông, quảng cáo, thiết kế website, thi công thiết kế nội thất bảng hiệu quảng cáo Với các chuyên gia hàng đầu, quy trình làm việc chuyên nghiệp, khép kín “ Nhân sự của Green Group luôn được trau dồi, học hỏi và ý thức được sứ mệnh phục vụ khách hàng của mình ” “Vững bước thành công” đã là câu nói cửa miệng của mỗi nhân sự của Green Group
Trong thời gian sắp tới, tổ chức sự kiện như một phương thức truyền thông, quảng bá hiệu quả nhất “ Chính vì thế, đây cũng là dịp để Green Group mang sứ mệnh của mình để phục vụ khách hàng Chúng tôi cũng sẽ không ngừng lắng nghe những ý kiến góp ý đầy thiện chí, cũng như những phê bình nghiêm túc để phấn đấu nâng cao chất lượng dịch vụ ” Nâng cao năng lực cạnh tranh, cải tiến quy trình quản lý và cải thiện chất lượng dịch vụ theo phương châm đã đề ra
Green Group với định hướng trở thành một tập đoàn sự kiện, “ truyền thông và quảng cáo phát triển bền vững trên cơ sở kết hợp sức mạnh tri thức, tính đoàn kết tập thể và áp dụng công nghệ online vào sự kiện ” Với cơ sở sản xuất, khả năng tài chính vững mạnh và kinh doanh ổn định cùng với một phương pháp quản trị doanh nghiệp áp dụng công nghệ “ Green Group đang ngày càng khẳng định vị trí và vị thế trong lĩnh vực tổ chức sự kiện trọn gói, tour du lịch trong và ngoài nước, truyền thông, quảng cáo, marketing, thi công nội thất hàng đầu hiện nay ”
Phương châm hoạt động của công ty Super Green Group
Công ty luôn hướng tới những giải pháp sự kiện nhằm mục đích tư vấn cũng như đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Đối với Green Group sự hài lòng của khách hàng là điều quan trọng nhất
- Những nguyên tắc chuẩn trong phục vụ khách hàng của công ty Green Group:
- Chu đáo, nhiệt tình với thái độ nhanh nhẹn, hoà nhã
- Đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả mọi yêu cầu của khách hàng
- Đảm bảo cung cấp dịch vụ với giá cả hợp lý và sức cạnh tranh cao
- Đảm bảo sự hoạt động liên tục đối với những dịch vụ mà công ty cung cấp
- Luôn quan tâm tới những chính sách đào tạo nhân viên để đảm bảo tính chuyên môn cao
Văn hoá của công ty TNHH Super Green Group
Văn hoá công ty của Super Green Group là tập trung vào sự chuyên nghiệp, sáng tạo và tôn trọng khách hàng “ Công ty luôn đặt khách hàng lên hàng đầu và cam kết cung cấp dịch vụ sự kiện chất lượng cao và đáp ứng nhu cầu của khách hàng ”
Super Green Group cũng đặc biệt chú trọng đến sự đoàn kết và tinh thần làm việc nhóm “ Công ty luôn khuyến khích nhân viên hợp tác và chia sẻ ý tưởng để tạo ra những giải pháp sáng tạo và hiệu quả cho khách hàng ”
Ngoài ra, Super Green Group cũng quan tâm đến bảo vệ môi trường và xã hội Công ty luôn tìm cách để giảm thiểu tác động của hoạt động sự kiện đến môi trường và thúc đẩy các hoạt động xã hội có ích
Mục tiêu của công ty
Doanh thu tăng trưởng bình quân: 25% năm
Lợi nhuận tăng trưởng bình quân: 30% năm
Nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng ngành nghề và mở rộng thị trường
Giá trị marketing công ty Green Group đang xây dựng:
Group đã thu hút được nguồn nhân lực trẻ có trình độ chuyên môn cao, sáng tạo, năng động, chuyên nghiệp luôn dám nhận những thử thách và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đề ra
Sự chuyên nghiệp: Green Group có đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm và chuyên môn cao, đảm bảo sự chuyên nghiệp trong mọi hoạt động của công ty
Sáng tạo: Công ty luôn tìm kiếm những ý tưởng mới và sáng tạo ra những sự kiện độc đáo và ấn tượng
Tận tâm: Green Group luôn đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu, đảm bảo sự hài lòng và tin tưởng của khách hàng
Hiệu quả: Công ty luôn đảm bảo sự hiệu quả trong mọi hoạt động của mình, từ việc lên kế hoạch đến thực hiện sự kiện
Thân thiện với môi trường: Green Group luôn đặt môi trường lên hàng đầu, tạo ra những sự kiện thân thiện với môi trường và đảm bảo sự bền vững trong hoạt động của mình
Hình thức kinh doanh của công ty TNHH Super Green Group
Tổ chức sự kiện: Green Group cung cấp dịch vụ tổ chức sự kiện trọn gói cho các doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân với các loại hình sự kiện như hội nghị, lễ khai trương, tiệc cưới, tiệc tất niên, sinh nhật, team building
Cho thuê thiết bị sự kiện: Công ty cung cấp các dịch vụ cho thuê thiết bị sự kiện như: âm thanh, ánh sáng, sân khấu, màn hình LED, thiết kế backdrop, nhà bạt, cổng hơi, cổng bong bóng,…
Thiết kế và gia công nội thất: Green Group cung cấp các dịch vụ thiết kế và gia công nội thất cho nhà ở, văn phòng
Quảng cáo và truyền thông: Công ty cung cấp các dịch vụ quảng cáo và truyền thông cho các doanh nghiệp với các hình thức như quảng cáo trên các trang mạng xã hội, website, báo chí
Tư vấn và đào tạo sự kiện: Super Green group cung cấp các dịch vụ tư vấn và đào tạo cho các doanh nghiệp về cách tổ chức sự kiện hiệu quả
Một số dự án tiêu biểu của công ty Green Group:
Hình 2.1: Tổ chức live show âm nhạc gây quỹ Hùng Vương
Hình 2.2: Tổ chức khai trương chuỗi cửa hàng di động Việt
2.1.2 Bộ máy tổ chức của công ty
Green Group là một hệ thống đội ngũ nhân viên và lãnh đạo chuyên nghiệp hoá, gồm nhiều thành viên đã có kinh nghiệm lâu năm trong các công ty lớn, đầu ngành
Hình 2.3: sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
Công ty Green Group có 4 phòng ban chính bao gồm:
Phòng tài chính - kế toán :
Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty Green Group
Chức năng nhiệm vụ của tổng giám đốc :
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
2.2.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp
2.2.1.1 Các loại chiến lược tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng tập trung
Bảng 2.5: Bảng so sánh doanh thu công ty với các dịch vụ cho thuê
NGUỒN THU năm 2020 năm 2021 năm 2022
Doanh số bán hàng và cung cấp dịch vụ 3.400.000.000 6.900.000.000 8.800.000.000
Các dịch vụ cho thuê
( Nguồn : Công ty TNHH Super Green Group )
Hình 2.7: Biểu đồ thể hiện tỷ trọng các dịch vụ cho thuê so với tổng doanh số theo các năm
Biểu đồ thể hiện tỷ trọng các dịch vụ cho thuê so với tổng doanh số theo các năm doanh số bán hàng và cung cấp dịch vụ các dịch vụ cho thuê
Nhìn vào dữ liệu trên ta có thể thấy các dịch vụ cho thuê đang chiến tỉ lệ doanh thu rất cao với năm 2020 là 2.500.000.000, năm 2021 là 4.800.000.000, năm 2022 là 6.500.000.000,vì vậy công ty sẽ thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung vào các sản phẩm cho thuê Với chiến lược tăng trưởng tập trung công ty sẽ chú trọng đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm và chất lược dịch vụ cho thuê ví dụ như các dự án trương trình do công ty tổ chức cần được chăm chút hơn nâng cấp chất lược các sản phẩm như backdrop, cổng hơi, sân khấu, cổng bong bóng, màn hình led, âm thanh, ánh sáng, bàn ghế,…
Hình 2.8: Biểu đồ tỉ trọng doanh số của dịch vụ cho thuê so với các dịch vụ khác
Từ việc sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung ta có thể thấy dịch vụ cho thuê chiếm 69% doanh số lớn hơn rất nhiều so với các dịch vụ khác là 31% Dựa vào chiến lược này công ty sẽ lựa chọn các nhóm đối tượng khách hàng phù hợp từ đó đưa ra định hướng chiến lược, truyền thông, Marketing,… sao cho phù hợp với nhóm đối tượng khách hàng này
Ngoài ra các dịch vụ cho thuê đạo cụ, các hình thức lắp ráp, tháo dỡ, di dời, vận chuyển,… cần được cải thiện về chất lược phục vụ, thái độ của nhân viên đối với khách hàng luôn vui vẻ, miền nở, đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng nếu có thể Để khách hàng luôn hài long về công ty, điều này giúp công ty sẽ giữ được khách
Biểu đồ thể hiện tỉ trọng doanh số của dịch vụ cho thuê so với các dịch vụ khác dịch vụ khác dịch vụ cho thuê
48 hàng cũng như nhận được sự giới thiệu của các khách hàng giúp công ty ngày càng phát triển
Ngân sách để thực hiện và phát triển chiến lược tăng trưởng tập trung trong 3 năm gần đây
Bảng 2.6: Sự phân bổ ngân sách thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung Đơn vị tính: đồng
Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Tìm hiểu sản phẩm dịch vụ
Phát triển sản phẩm dịch vụ
Hoàn thành sản phẩm dịch vụ
(Nguồn: Phòng tài chính của công ty)
Hình 2.9: Biểu đồ thể hiện sự phân bổ ngân sách của chiến lược tăng trưởng tập trung
Biểu đồ thể hiện sự phân bổ ngân sách của chiến lược tăng trưởng tập trung
Tìm hiểu sản phẩm dịch vụ Phát triển sản phẩm dịch vụ Hoàn thành sản phẩm dịch vụ
Nhận xét: Dựa vào bảng ngân sách để thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung ta có thể thấy ngân sách phát triển sản phẩm tăng đều qua các năm Năm 2020 ngân sách được chi ra là 100.000.000 đồng, năm 2021 là 147.000.000, năm 2022 là 194.000.000 vào năm 2022 ngân sách cao hơn rất nhiều so với các năm, dù vậy theo đánh giá khách quan thì đây là nguồn chi ngân sách hợp lý để có thể giúp công ty ngày càng phát triển cũng như có thêm nhiều kinh nghiệm để có thể cải tiến, phát triển sản phẩm hơn
2.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
2.2.2.1 Chiến lược dẫn dầu về chi phí
Bảng 2.7: Bảng chi phí của công ty super green group
Chi phí Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Chi phí quản lý doanh nghiệp
(Nguồn: Công ty TNHH Super Green Group)
Hình 2.10: Biểu đồ chi phí của công ty super green group
Biểu đồ chi phí của công ty super green group
Giá vốn bán hàng Chi phí tài chính Chi phí quản lý doanh nghiệp Chi phí khác
Nhận xét: Dựa vào bảng số liệu ta có thể thấy chi phí của công ty đều tăng theo từng năm Trong các năm thì chi phí về vốn là cao nhất năm 2020 chi phí vốn là 1.011.000.000 đồng, đây là con số khá thấp so với các năm khác vì trong năm 2020 đã phát sinh tình hình dịch bệnh căng thẳng, làm giảm cả về doanh thu lẫn chi phí Tuy nhiên dù vậy thì trong năm này doanh nghiệp vẫn có thể tiếp tục kinh doanh là một điều đáng mơ ước đối với các doanh nghiệp khác, năm 2021 chi phí vốn là 2.055.000.000 đồng, năm 2022 chi phí vốn là 2.617.500.000 đồng Điều này cho thấy chi phí vốn là lượng chi phí quan trong chiếm tỉ lệ cao trong các chi phí Các chi phí còn lại thì tăng lên khá ổn định theo các năm, nhưng vẫn còn khá cao so với thị trường
Dù vậy thì các chi phí trên vẫn đáp ứng được các yêu cầu khi thức hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí
2.2.2.2 Chiến lược trọng tâm hóa
Bảng 2.8: Thể hiện tỉ trọng phân bổ doanh thu ở các khu vực
(Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty)
Hình 2.11: Biểu đồ thể hiện tỷ trọng phân bổ doanh thu của các khu vực
Biểu đồ thể hiện tỷ trọng phân bổ doanh thu của các khu vực
Tp HCM Bình Dương Khu vực khác
Nhận xét: Theo dữ liệu ta có thể thấy sự phân bổ về doanh thu của các khu vực không đồng đều Như khu vực TP.HCM và Bình Dương đây là 2 khu vực có doanh thu cao nhất trong các khu vực còn lại với khu vực TP.HCM có tỉ trọng là 26%, khu vực Bình Dương là 31%, đây là 2 khu vực có tỉ trọng cao vì 2 khu vực này gần với trụ sợ của công ty rất thuận tiện trong việc vận chuyển cũng như quản lý Với việc thuận tiện như vậy thì việc phát triển và nâng cao chất lượng phục phụ khách hàng là điều rất dễ dàng Tuy nhiên những khu vực khác vì yếu tố địa lý nên việc nâng cao phát triển chiến lược ở những khu vực này còn khá khó khăn Công ty cần phải đưa ra giải pháp để khắc phục điểm yếu này
NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ
NHẬN XÉT
Chiến lược tăng trưởng tập trung Đây là một chiến lược phù hợp với môi trường và điều kiện của công ty vì công ty đang có thế mạnh cũng như kinh nghiệm về các sản phẩm dịch vụ cho thuê với chiến lược này công ty sẽ dễ dàng thực hiện việc cải tiến sản phẩm và chất lược dịch vụ cho thuê với các dự án trương trình do công ty tổ chức để được chăm chút hơn nâng cấp chất lược các sản phẩm như backdrop, cổng hơi, sân khấu, cổng bong bóng, màn hình led, âm thanh, ánh sáng, bàn ghế,… điều này giúp cho công ty ngày một nâng cấp chất lượng sản phẩm cũng như vị thế của mình
Tuy nhiên ngoài những mặt tốt khi thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung thì vẫn còn những bất cập tồn tại, như việc chú trọng vào cải tiến các sản phẩm, dịch vụ cho thuê thì các sản phẩm khác mà công ty kinh doanh sẽ ngày càng bị hạn chế phát triển làm cho lượng sản phẩm, dịch vụ khác bán ra ngày càng giảm Điều này cho thấy doanh thu của các sản phẩm của công ty đang bị mất cân bằng
Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược dẫn đầu về chi phí công ty muốn nhấn mạnh tới việc sản xuất các sản phẩm được chuẩn hóa với mức chi phí thấp trên mỗi đơn vị sản phẩm Nhắm tới người tiêu đùng nhạy cảm về giá Mục đích của công ty khi theo đuổi chiến lược này là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng cách làm mọi thứ đế có thề sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản:
- Vì chi phí thấp hơn nên dù doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí đặt giá tương đương với các đối thủ canh tranh, họ vẫn thu được lợi nhuận cao hơn
- Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì doanh nghiệp dần đâu Về chi phí vẫn có khả năng đứng vững và cạnh tranh tốt hơn
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí lựa chon mức khác biệt hóa sản phẩm từ thấp đến trung bình vì việc tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm thường tốn chi phí Họ “ hướng tới mức khác biệt hóa không thấp hơn rõ rệt so với mức của một doanh nghiệp khác biệt hóa, điều quan trọng là mức khác biệt có thể đạt được với chi phí thấp ” Doanh nghiệp cũng thường “ bỏ qua các phân đoạn thị trường khác nhau và định vị sản phẩm của mình để thu hút khách hàng thông thường Thực tế các doanh nghiệp thường đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh để hấp dẫn khách hàng đến với sản phẩm của mình ”
Từ chiến lược dẫn đầu về chi phí đã mang lại cho công ty nhiều lợi ích như ở trên đã nêu, nhưng chiến lược này vẫn còn nhiều mặt hạn chế Đây là một chiến lược khá khó khăn cho doanh nghiệp vì trong khu vực có khá nhiều các đối thủ cạnh tranh mạnh Họ có đủ “ nguồn tài chính cũng như nguồn lực để có thể thực hiện chiến lược này và làm cho công ty không phát huy được tốt nhất lợi ích của chiến lược Hiện tại nguồn lực tài chính của công ty đang ở mức ổn định ” , nên việc sử dụng nguồn lực tài chính của công ty quá nhiều sẽ dẫn đến mất cân bằng các chi phí cũng như gây ảnh hưởng đến các chiến lược phát triển trong tương lai Nếu không “ thực hiện chiến lược một cách hợp lý và khách quan, cũng như quan sát tỉ mỉ tiến trình thực hiện chiến lược để đưa ra giải pháp kịp thời khi gặp vấn đề sẽ ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu ” của công ty
Chiến lược trọng tâm hóa
Chiến lược trọng tâm hóa định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hoặc một phân đoạn thị trường hạn chế Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào việc phục vụ một phân đoạn thị trường cụ thể được xác định theo tiêu chuẩn địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm
Khi đã chọn được phân khúc thị trường, doanh nghiệp sẽ theo đuổi chiên lược trọng tâm hóa thông qua sự khác biệt hóa hoặc chỉ phu thập “ Về bản chất, một doanh nghiệp trọng tâm hóa là một doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc dẫn đầu về chi phí chuyên biệt ” Nếu một doanh nghiệp trọng tâm vào chi phí thấp, doanh
54 nghiệp sẽ cạnh tranh với các doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí trong phân khúc thị trường mà không có bất lợi về chi phí
Với những ưu điểm về chiến lược trọng tâm hóa thì vẫn tồn tại nhược điểm đó là việc quá tập trung phát triển hai khu vực TP.HCM và Bình Dương thì những khu vực khác không được quá chú ý sẽ rần mất đi khách hàng quen thuộc cũng như những khách hàng tiềm năng Điều này tạo ra một sự đối lập về doanh thu của các khu vực Nếu thực hiện chiến lược trong thời gian dài hạn thì công ty sẽ bị mất cân bằng về mọi mặt bởi nếu không chú trọng các khu vực khác, thì khách hàng sẽ dần dần giảm xuống.
KIẾN NGHỊ
3.2.1 Kiến nghị về các chiến lược
Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào những thế mạnh hiện có của công ty như chất lượng sản phẩm (backdrop, cổng hơi, sân khấu, cổng bong bóng, màn hình led, âm thanh, ánh sáng, bàn ghế,…) vào các lĩnh vực quan trọng, chủ lực mà không có sự thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác
Khi theo đuổi chiến lược này công ty cần cố gắng khai thác hết các cơ hội có được về sản phẩm đang kinh doanh, các lĩnh vực, các thị trường hiện tại
Chiến lược tăng trưởng tập trung cần thực hiện đủ 3 giai đoạn:
Thứ nhất: Thâm nhập thị trường
Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing
Với chiến lược này công ty sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:
Kích thích để tăng sức mua sản phẩm của khách hàng Công ty có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và sử dụng nhiều hơn trong một lần
Kích thích để buộc khách hàng phải mua với số lần nhiều lên
Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các khâu của công tác Marketing: Về sản phẩm, dịch vụ, chính sách giá, khuyến mại, phát triển kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ hậu bán sản phẩm, dịch vụ
Chiến lược thâm nhập Thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau:
Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp
Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng
Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng
Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (nghĩa là chi phí tiếp thị tăng => doanh thu, lợi nhuận phát triển)
Thứ hai: Phát triển thị trường
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện công ty đang sản xuất hay cung ứng như: backdrop, cổng hơi, sân khấu, cổng bong bóng, màn hình led, âm thanh, ánh sáng, bàn ghế,… (phát triển cả về bề rộng và bề sâu)
Với chiến lược này công ty có thể phát triển thị trường bằng các cách như:
Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới Khi phát triển thị trường mới chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại từ đó phát hiện ra:
Liệu có rào cản nào hay không?
Chi phí để ra nhập như thế nào?
Do vậy các doanh nghiệp cần nỗ lực trong công tác Marketing như:
+ Tìm kiếm các nhà phân phối
+ Mở rộng các lực lượng bán hàng…
Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: Nhiều sản phẩm có rất nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác và mỗi công dụng mới đó có thể tạo ra thị trường hoàn toàn mới đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm
Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế “ sản phẩm ban đầu nhiều doanh nghiệp chỉ hướng đến một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục tiêu Trong quá trình phát triển các nhà quản trị Marketing, người bán hàng phát hiện ra những đối tượng khác cũng có nhu cầu đối với sản phẩm này thông qua các cuộc ” khảo sát thị trường có chủ đích hoặc tình cờ
Thứ ba: Chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác
Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách tập trung vào các sản phẩm riêng biệt hoặc 1 nhóm sản phẩm:
– Phát triển các sản phẩm riêng biệt:
Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung thay thế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợi hơn
Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và các tính năng khác Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũng có nghĩa là tạo ra nhiều phẩm cấp chất lượng khác nhau để phục vụ các nhóm khách hàng có nhu cầu khác nhau
– Phát triển các danh mục sản phẩm, dịch vụ:
Kéo dãn cơ cấu dịch vụ
Kéo xuống phía dưới: Bổ sung các sản phẩm, dịch vụ có tính năng tác dụng đặc trưng chất lượng kém hơn Trường hợp này doanh nghiệp sẽ đưa ra các dịch vụ mới với giá thành rẻ hơn như cho thuê bàn ghế bình thường, không họa tiết, không phủ khăn Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này nhằm đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượng thấp hơn, giá rẻ hơn
Kéo lên phía trên: Bổ sung các sản phẩm, dịch vụ có tính năng tác dụng đặc trưng chất lượng cao hơn như màn hình led có thêm trang trí xung quanh theo yêu cầu, và có thêm ánh sáng mạnh, làm màn hình sống động sắc nét Giúp khách hàng trải nghiệm tốt hơn
Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất Để thực hiện “ chiến lược chi phí thấp thành công và chiến thắng thì công ty buộc phải giữ cho mức chi phí cung cấp dịch vụ thấp hơn những đối thủ khác ” Vì vậy cần có những yếu tố để thực hiện điều này tốt hơn bao giờ hết là
Không ngừng cải tiến về công nghệ và quản lý để giảm chi phí
