Bài Thuyết Trình Môn Quản Trị Marketing Chương 4 Phân Tích Cạnh Tranh.pdf

mi bộ nganh Nha cung cadp San pham thay thé Mô hình cạnh tranh hoàn hảo giả thiết rằng tỷ suất lợi nhuận và mức độ rủi ro cân bằng giữa các doanh nghiệp và giữa các ngành trong n

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

KHOA MARKETING

o0o

BAI THUYET TRINH MON QUAN TRI MARKETING

Lop hoc phan: 2121101009904

CHUONG 4

PHAN TICH CANH TRANH

Giang vién: THs Truong Thu Nga

Sinh viên thực hiện (Nhóm 6):

Trinh Gia Lam — 2021003559

Nguyễn Thị Phương Uyên — 2021003091

Nguyễn Thị Trà My - 2021002929

Nguyễn Mai Nhi — 2021003031

Dang Thi My Linh — 2021007862

Trần Hồng Quynh Như — 2021002867

THANH PHO HO CHI MINH THANG 2, NAM 2022

BANG PHAN CONG

NOI DUNG SINH VIEN THUC HIEN MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH

MỤC LỤC

ÔN N9 vi sản iDùDùỤẶDẶỤẶAẶ 4 4.1.1 Cạnh tranh nội Ùộ - - - L L1 1020000993395 10 1111119911111 555 511111 5 055555111 kky 4 4.1.2 Mối đe dọa từ sản phẩm thay thỂ - 5 21 E1 121221522712 221212 211 1 tHtrrug 6 4.1.3 Quyền lực nhà cung cấp - 5c s1 1211121121111 221121211 7

4.1.4 Quyền lực khách hàng: - 5 St 1 E1 1 2211111111 21111 1.1 1E 1E HH re grnA 8 4.1.5 Đối thử tiềm năng 1 ST T1 111121121211 11 1E 1 nh ng nga 8 4.2 Nhận dạng đối thủ cạnh tranh ¿5s s21 1 1152121111 1121111212122 re 9

4.3 Phân tích đối thủ cạnh tranh - 5s: 222tt22 E222 tr tre 10

4.3.1 Các mục tiêu tương Ìai - c1 12111211121 1121115 1151115115112 51 111528112 che 11

4.3.2 Các giả thiẾt c1 HH1 HH ng 1n n2 tràn 16

4.3.3 Chiến lược hiện tại - 2c 2tr tt HH ra 17

A.B.4 Kha NẠỌIŸ 19

4.4 Thiét ké hé thong tinh bao d6i tha canh tramb c.ccccceccccscescsseescsesvseevsvsesesseseseeseeees 20

4.5 Thiết kế các chiến lược Marketing cạnh tranh 5 22 2222222112 E2 tre 21 4.5.1 Chiến lược nguoi dan dau thi {TƯỜN 0 2200222110111 12 29 112 111 ky 21 4.5.2 Chiến lược người thách thức thị trường c2 1222222112111 1s Hee 23 4.5.3 Chiến lược người theo sau thị trường ¿+ 2112121212111 1111 2kg 25 4.5.4 Chiến lược nép góc thị trưỜng -s- 5c s1 1 2H11 ga 26

mi bộ nganh

Nha cung cadp

San pham thay thé

Mô hình cạnh tranh hoàn hảo giả thiết rằng tỷ suất lợi nhuận và mức độ rủi ro cân bằng giữa các doanh nghiệp và giữa các ngành trong nền kinh tế Điều này có nguyên nhân là

sự tự điều tiết của cạnh tranh Các doanh nghiệp sẽ rút khỏi ngành có tỷ suất lợi nhuận thấp và rủi ro cao đề gia nhập vào ngành hấp dẫn hơn Tuy nhiên, trong thực tế lợi nhuận

và Tủi ro giữa các ngành có thể rất khác nhau Sự khác biệt này là do cấu trúc giữa các ngành khác nhau

4.1.1 Cạnh tranh nội bộ

- Cạnh tranh nội bộ ngành là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất hoặc tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó, nhằm giành giật điều kiện sản xuất và tiêu thụ

có lợi nhất đề thu được lợi nhuận siêu ngạch

- Những sự cạnh tranh này có sự thôn tính lẫn nhau

+ DN chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trường

+ DN thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh thậm chí phá sản

VD:

Coca Cola và Pepsi được coi là cạnh tranh trong nội bộ ngành nước giải khát có ga Apple và Samsung là đôi thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành di động thông minh

Cường độ cạnh tranh nội bộ ngành thường được quyết định bởi đặc điểm sau:

- Số doanh nghiệp hoạt động trong ngành

Số lượng doanh nghiệp nhiều sẽ gia tăng sự cạnh tranh Nếu các doanh nghiệp có thị phần và các điều kiện khác tương tự nhau, sự cạnh tranh sẽ còn gay gắt hơn

- Tốc độ tăng trưởng của thị trường ngành

Khi thị trường có tốc độ tăng trưởng chậm, doanh nghiệp phải cạnh tranh để chiếm thị phân của nhau Khi thị trường tăng trưởng nhanh, doanh nghiệp thường tập trung vào mở rộng khả năng sản xuất và hệ thông phân phôi

* Chi phí cố định của ngành

Khi chi phí cố định của một ngành sản xuất cao, doanh nghiệp sẽ cô găng sản xuất ở mức cao nhất so với công suất thiết kế Bởi vì ở mức sản xuất càng cao, chỉ phí cô định của mỗi sản phẩm sẽ thấp hơn

« Chi phí bảo quản các sản phẩm

Chi phí bảo quản cao hạn chế các lựa chọn của doanh nghiệp Họ phải tìm cách nhanh chóng bán sản phẩm Việc nay gia tăng cường độ cạnh tranh trên thị trường

« Chi phí chuyền đỗi sản phẩm của khách hàng

Chi phí chuyên đôi sản phâm thấp nghĩa là khách hàng có thé dé dang thay đổi nhà cung

cập Doanh nghiệp phải nỗ lực giữ các khách hàng hiện có của mình

» Mức khác biệt hóa sản phẩm

Trong cùng ngành, nếu các loại sản phẩm có sự khác biệt, nhằm phục vụ các phân khúc khác biệt, sự cạnh tranh sẽ thấp vì cơ bản khách hàng ở phân khúc này không ưa thích các sản phẩm phục vụ phân khúc khác Mức độ khác biệt hóa càng thấp thì mức độ cạnh tranh cang gia tang

* Co hoi thi trwong

Rào cản rút lui khỏi thị trường: khi rào cản rút lui khỏi thị trường cao, doanh nghiệp bắt buộc phải ở lại tham gia sản xuât kinh doanh mặc dù mức lãi có thê rât thâp hoặc không

có lãi Đối với các doanh nghiệp mà sản pham quá chuyên biệt; thiết bị, dây chuyền sản xuất sản phâm nay có thê đặc biệt, khó thanh lý là một rào cản rút lui khỏi thị trường Sáng lập viên của Nhóm tư vấn Boston (BCG) Bruce Henderson đã nghiên cứu tình hình cạnh tranh nội bộ các ngành và đưa ra quy luật “Nguyên tắc Ba và Bốn” : Một thị trường ôn định sẽ không có quá ba đối thủ cạnh tranh đáng kể và đối thủ cạnh tranh mạnh nhất sẽ không có thị phan, lớn quá bốn lần thị phan của đối thủ cạnh tranh nhỏ nhất Nguyên tắc này áp dụng đối với thị trường tương đối ồn định

4.1.2 Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế

Sản phâm thay thé là những sản phẩm thực tế hay tiềm ân có khả năng thỏa mãn nhu cầu như sản phâm hiện tại của doanh nghiệp Đặc biệt, những sản phâm thay thê thường có tính năng, công dụng đa dạng, chât lượng tôt hơn mà giá cả lại cạnh tranh bởi lẽ sản phâm thay thê là kết quả của những cải tiên về công nghệ

Sản phẩm thay thế tạo sức ép cho doanh nghiệp vì sẽ làm giảm số lượng sản phẩm tiêu thụ được, giá thành từ đó làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, hạn chê mức độ tăng trưởng, thậm chí nguy hiểm hơn nó có thê xóa bỏ hoản toàn các hàng hóa, dịch vụ hiện tal

Một môi đe dọa từ sản phâm thay | thể tồn tại nếu có những sản phẩm thay thê có giá thấp hơn hay các thông số hoạt động tốt hơn cho cùng một mục đích Chúng có khả năng thu hút một tỷ lệ đáng kê của khối lượng thị trường và do đó làm giảm doanh số bán hàng tiềm năng cho các cầu thủ hiện có

s* Nguy cơ đến từ sản phẩm thay thế thường tác động đến mỗi ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế được xác định bởi các yếu tô như:

® Sự trung thành với thương hiệu của khách hàng

® - Mức quan hệ gắn bó giữa doanh nghiệp và khách hàng

e _ Chi phí chuyên đối của khách hàng

® Mức giá của sản phẩm thay thế

® Xu hướng hiện tại

s* Biện pháp hạn chế sự ảnh hưởng của sản phẩm thay thé

® - Doanh nghiệp cần đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý

® phối hợp các nỗ lực marketing

® Hoàn thiện và cải tiễn công nghệ để giảm giá thành đồng thời nâng cao chất lượng sản phâm, thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhụ cầu của khách hàng

VD 1: Vé Coca Cola

San pham thay thế chính của các sản phâm Coca Cola có thê kế đến như là các đồ uống được sản xuất bởi Pepsi, nước ép trải cây, các loại đồ uống nóng và lạnh khác Số lượng sản phâm thay thế của Coca Cola rất cao Có một số loại nước ép và các loại đồ uống nóng và lạnh khác trên thị trường Chi phí chuyền đổi "thấp cho khách hàng Ngoài ra, chất lượng của các sản phẩm thay thé noi chung cũng tốt Vì vậy, dựa trên những yếu tố này, môi đe dọa từ các sản phẩm thay thé là rất mạnh

VD2: Về công ty Toyota

Toyota chuyên sản xuất về xe hơi, xe 7 chỗ, xe chuyên dung, Co thé nói thì trên thực tế, không có nhiều sản phẩm thay thế nào được coi là mội đe dọa nghiêm trọng của ô tô bởi tính tiện dụng của chúng Hiện nay, có một số sản phẩm thay thê cơ bản cho phương tiện giao thông này như: xe đạp, tàu điện ngầm, Nhưng mối đe dọa những sản phẩm thay thé nay có thé phụ thuộc vào vị trí địa lý của người tiêu dùng

4.1.3 Quyền lực nhà cung cấp

Nhà cung cấp có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có những tác động quan

trọng vào ngành sản xuât, như việc ép giá nguyên vật liệu, nhiên liệu

Nhà cung câp có quyên lực nêu:

® - Nhà cung cấp có thê gia nhập theo chiều dọc về phía trước Đây là chiến lược nhăm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đôi với nhà phân phôi hoặc người bán lẻ _ Ộ

® Nhà cung câp tập trung (ít nhà cung câp năm giữ phân lớn thị trường nguyên vật liệu)

e - Chỉ phí chuyên đối nhà cung cấp cao

Nhà cung cấp ít quyền lực nếu:

® Có nguy cơ gia nhập ngành theo chiều dọc về phía sau của người mua

® Người mua tât tập trung (ít người mua, mỗi người mua tiêu thụ một lượng lớn hàng hóa)

® Chi phi chuyên đôi nhà cung câp thập, sản phâm ít khác biệt

4.1.4 Quyền lực khách hàng:

Khách hàng có quyền lực khi:

® Khách hàng mua một lượng lớn so với doanh số người ban

® Loại hàng hóa này chiếm tỷ trong lớn trong cơ cầu chỉ phí của khách hàng

® Sản phâm khách hàng mua là sản phâm chuẩn hóa (có thê dễ dàng tìm nhà cung cấp

® khác) và có ít chi phí chuyên đồi

® Khách hàng đe dọa tích hợp ngược

®_ Khách hàng có đầy đủ thông tin

4.1.5 Đối thử tiềm năng

Sức ép cạnh tranh đến từ các đối thủ tiềm năng ngoài ngành phụ thuộc chủ yếu vào rào cản gia nhập ngành Sức ép cạnh tranh của đối thủ tiềm năng yếu nếu ngành có rào cản gia nhập cao, doanh nghiệp bên ngoài khó tham gia sản xuất kinh doanh trong ngành Sức ép cạnh tranh từ đối thủ tiềm năng yếu hay rào cản gia nhập ngành cao nếu:

e - Chính phủ tạo rào cản: Chính phủ có thê điều tiết cạnh tranh và nắm quyên chỉ đạo đối với một số ngành và lĩnh vực nhạy cảm hay trọng yêu của quốc gia Những ngành như tài chính ngân hàng, viễn thông, điện lực có những hạn chế nhất định (rào can gia nhap nganh lớn)

s® Bang sáng chế và giấy phép độc quyền

e© _ Tính chất đặc thù của tài sản

®_ Kinh tế theo quy mô

Ngược lại, sức ép cạnh tranh từ đối thủ tiềm năng cao trong các trường hợp rào cản gia

8

nhập ngành thấp, như:

¢ Công nghệ sản xuất thông dụng

© Dé dang tiếp cận hệ thông phân phôi

® - Quy mô đầu tư ban đầu không lớn

® Không có độc quyên thương hiệu

VD: Hàng năm có hàng trăm doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường Chính vì vậy, các nhà quản lý không chỉ đau đầu với đối thủ cạnh tranh mà họ còn phải chú ý đến những đôi thủ tiềm năng mới Doanh nghiệp cần xem xét liệu đôi thủ mới có dễ dàng đạt được vị trí trong thị trường hay không Nếu doanh nghiệp của bạn có săn những rào cản gia nhập bền vững và mạnh mẽ thì sẽ không quá lo lăng đến các đối thủ non trẻ này Tuy

nhiên nếu doanh nghiệp bạn không có những lợi thế đó thì hãy cố gắng thâm nhập thị

trường, cạnh tranh sao cho hiệu quả để bảo vệ doanh thu của mình Ta có thể thay TỐ mạng xã hội TIkTok ra đời vào năm 20 L7 đã gây ra làn sóng mới, trẻ, năng động, được mọi lứa tuôi sử dụng, dù ít tuổi và ra đời sau nhưng nó đã dân chiếm được vị thê quan trọng, là đối thủ tiềm năng của Youtube, Instagram, Faceboook,

@52@O

4.2 Nhận dạng đối thủ cạnh tranh

s* Các đối thủ tiềm năng có thê xác định từ những nhóm sau:

+ Các doanh nghiệp không ở trong ngành nhưng có thê vượt qua hàng rào gia nhập ngành một cách đặc biệt dé dang

« Các doanh nghiệp có điều kiện thích hợp với việc hoạt động trong ngành

« Các doanh nghiệp mà sự cạnh tranh trong ngành là sự mở rộng hiển nhiên của chiến lược kinh doanh

« Khách hàng hoặc nhà cung cấp của ngành, có thê mở rộng lùi hoặc tiền

> Có một loại đối thủ tiềm năng khác là doanh nghiệp có khả năng tham gia mua lại, sáp nhập Việc mua lại, sáp nhập có thê xảy ra giữa hai doanh nghiệp trong ngành hoặc giữa doanh nghiệp trong và ngoài ngành Một vụ sáp nhập nhiêu khả năng sẽ gia tăng đáng kê sức cạnh tranh của doanh nghiệp hiện tại Đề dự báo loại đôi thủ tiêm năng:

+ Xem xét tình hình sở hữu của nó

+ Khả năng đối phó với những phát triển tương lai trong ngành và sức hấp dẫn của

nó với tư cách là một cơ sở sản xuât trong ngành

4.3 Phân tích đối thú cạnh tranh

- _ Mỗi doanh nghiệp cần định vị minh ở những “vùng” mà mình có lợi thế tương đổi

cao nhật so với các đối thủ và đạt dược lợi nhuận cao nhật từ các khách hàng mục tiêu, vậy trước hết ta cần tìm hiểu năng lực cạnh tranh của đối thủ, khả năng ứng phó của đối thủ, những bước đi chiến lược mà họ có thể tiến hành

=> Những việc làm đó là phân tích đối thủ cạnh tranh

-_ Có bôn bộ phận trong phân tích đôi thủ cạnh tranh là: các mục tiêu tương lai, các chiên lược hiện tại, các giả thiết và các khả năng

Lk pe ke gk Hành động đổi thủ cạnh tranh đang

Yêu tô chỉ phôi đôi thủ cạnh tranh ‘ 2 c0 6m phọi gọi u66 thực hiện hoặc có thê thực hiện

CÁC MỤC TIỂU TƯƠNG LAI ở ˆ

4 a đƠ CA QUA +d x CHIEN LUOC HIEN TAI moi cap quan ly va trên nhiều mặt k : ,

Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh

chiến lược nào? Đâu là nơi đối thủ dễ

tốn thương Điều gì sẽ kích động đối thủ có sự trả đũa hiệu quả và mạnh mế?

10

Hình 4-2: Nh ững b Oph & trong phan tch đôôi thủ cạnh tranh (Porter, 2009) 4.3.1 Các mục tiêu tương lai

Mỗi thay đôi chiến lược tạo ra sự đe dọa với các đối thủ, với đối thủ này nhiều hơn với

đối thủ khác Sự đe dọa này tạo ra khả năng trả đũa của đối thủ Doanh nghiệp thường dành phần lớn nguồn lực để theo đuôi các mục tiêu trung tâm của mình Hiểu biết về mục tiêu cho phép dự báo đối thủ có hài lòng với vị trí hiện tại hay không, nhận định được mức độ quyết liệt, nghiêm túc của các phản ứng của đối thủ trước bước đi của chính doanh nghiệp mình Từ đó, có thể dự đoán khả năng thay đôi chiến lược của đối thủ, cũng như phản ứng của đối thủ với các sự kiện bên ngoài (như chu kỳ kinh doanh) hay hành vi của doanh nghiệp khác

VD: Về sự khác biệt lớn giữa các mục tiêu của các công ty Nhật và Mỹ Các công ty Mỹ thường hoạt động theo mô hình tối đa hóa lợi nhuận trước mất vì các cô đông đều quan tâm đến kết quả kinh doanh hiện tại của họ, và nếu dé mat long tin của các cô đông va họ bán cô phiêu của mình ổi thì sẽ làm tăng chị phí vôn của công ty Các Công ty Nhật hoạt động phân lớn theo mô hinh tôi đa hóa thị phân vì họ cân tạo ra công ăn việc làm cho hơn

100 triệu người ỏ một nước Nhật nghèo tài nguyên thiên nhiên Các Công ty Nhật có yêu cầu về lợi nhuận thấp hơn, bởi vì phân lớn vốn vay từ các ngân hàng muôn thu tiền lãi đều đặn chứ không muốn thu nhiều lợi nhuận nhưng kèm theo rủi ro lớn Chi phí vốn của các công ty Nhật thấp hơn nhiều so với chỉ phí vôn của các công ty Mỹ, và vì thế họ có thê chịu được thời gian hoàn vốn lâu hơn Kết quả là các công ty Nhật có thé tính giá thấp hơn và kiên trì hơn trong việc thâm nhập thị trường Điều này cũng có nghĩa là các công

ty châp nhận lợi nhuận thâp hơn sẽ có lợi thê hơn các đôi thủ của mình

CÁC MỤC TIỂU CỦA CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH

® - Các mục tiêu tải chính, thứ tự quan trọng của các mục tiêu tài chính của đối thủ

s - Thái độ của đối thủ đối với rủi ro Đối thủ sẽ cân bằng lợi nhuận, thị phần, tốc độ

tăng trưởng, rủi ro như thê nào

¢ Trong nội bộ đối thủ, có ”niềm tin và giá trị” kinh tế hay phi kinh tế, ảnh hưởng

quan trọng đên các mục tiêu của nó hay không

VD: người dẫn đầu thị trường (Texas Instruments), người phát ngôn ngành (Coca Cola)

* Cơ cấu tô chức của đôi thủ Cơ cấu này phân chia trách nhiệm và quyền lực tiễn hành các quyết định quan trọng như thê nào? Cơ cầu này cho biệt dia vị tương đôi của các bộ phận trong nội bộ đôi thủ

© -_ Hệ thống kiểm soát và khuyến khích Các nhà quản lý được trả lương, thưởng thế nào? Bộ phận bán hàng được hưởng lương như thé nao? Nha quan ly co nam cô phiếu hay không? Biện pháp đo lường kết quả làm việc nào được áp dụng và tần suất áp dụng? Những điều này cho biết, lãnh đạo đối thủ nghĩ rằng cái gì là quan trọng và phản ứng ra sao trước các sự kiện từ quan diém cua họ

11

Hệ thống kế toán mà đổi thủ sử dụng Đối thủ tính giá hàng tồn kho, phân bo chi phí như thế nào Các chính sách kế toán tác động đến đánh giá của đối thủ về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Đối thủ lựa chọn lãnh đạo, đặc biệt là CEO như thế nào? Lãnh đạo đó có nền tang như thê nào và trọng tâm của họ là gì?

Mức độ đồng thuận của lãnh đạo đối thủ trong các mục tiêu tương lai như thế nào? Nếu mức độ đồng thuận cao, mục tiêu, chiến lược và cả nhân sự của đối thủ có thể

sẽ vẫn được duy trì trong thời kỳ khó khan Ngược lại, nếu đối thủ có mức độ đồng thuận thấp, có thê đối thủ sẽ thay đối chiến lược, mục tiêu, nhân sự khi gặp khó khăn

Cơ cấu hội đồng quản trị của công ty như thế nào? Trong hội đồng quản trị (HĐQT) có thành viên ngoài công ty không, họ đại diện cho nhóm lợi ích nào Họ

có nên tảng học vấn và kinh nghiệm như thế nào? Cơ cầu của HĐQT có thể gợi ý

về định hướng của công ty, thái độ đối với rủi ro và thậm chí các cách tiếp cận chiến lược ưa thích

Những cam kết hợp đồng có thể hạn chế của mục tiêu của đơn vị không?

Có những hạn chế từ quy định của chính phủ hay của xã hội đối với hành vi của đối thủ cạnh tranh không? Các vấn đề có thể có của đôi thủ: luật chỗng độc quyền, môi trường Đối thủ có thể rất nhạy cảm nếu gặp lại vẫn dé đã gặp trong quá khứ TAP DOAN VA CAC MUC TIEU CUA DON VI KINH DOANH

Trong một số trường hợp, mục tiêu của đơn vị kinh doanh con bị ảnh hưởng từ tập đoàn Những câu hỏi sau xem xét thêm ở khía cạnh này

Kết quả kinh doanh hiện tại của công ty mẹ nhự thé nao?

Mục tiêu tông thê của công ty mẹ là gi?

Tầm quan trọng của công ty con trong tập danh mục của công ty mẹ Công ty con này có phải là ngành kinh doanh nên tảng, có lợi thê cạnh tranh cốt lõi cao hay không?

Tại sao công ty mẹ tham gia ngành kinh doanh này? (do thừa công suất, cần tích hợp dọc đề tận dụng hệ thông phân phôi hay do sức mạnh Marketing)

Quan hệ kinh tế giữa các đơn vị khác trong tập danh mục của công ty mẹ

“Giá trị và niềm tin” của đội ngũ cấp cao trong toàn tập đoàn là gì?

Có chiến lược chung mà công ty mẹ áp dụng cho tất cả các đơn vị kinh doanh không?

Có phải cạnh tranh với đơn vị kinh doanh khác trong cùng tập đoàn không? Nếu

có thì sự ủng hộ của công ty mẹ với từng đơn vị kinh doanh là như thê nào?

Kế hoạch đa dạng hóa của công ty

12

© Co cau t6 chức của công ty mẹ của đối thủ

s - Những lãnh đạo bộ phận bị kiểm soát và được đãi ngộ như thé nao? Tân suất đánh

giá? Mức thưởng so với lương? Có sở hữu cô phiêu hay không?

® - Những kiểu lãnh đạo nào được công ty mẹ đánh giá cao

© Công ty mẹ tuyên dụng từ đâu?

® - Công ty mẹ có từng gặp rắc rôi với pháp luật, xã hội không

® Có sự gắn bó về mặt tình cảm giữa công ty mẹ và đơn vị kinh doanh hay không? Đơn vị kinh doanh này có phải là nên tảng ban đầu đề công ty phát triển và mở rộng, hay mới được mua lại

PHAN TÍCH DANH MỤC VÀ CÁC MỤC TIỂU DOI THU

Khi đối thủ là một bộ phận trong một công ty đa ngành, mục tiêu của đối thủ có thê được khám phá từ việc phân tích danh mục của công ty mẹ Có nhiêu kỹ thuật khác nhau có thê được dùng đê phân tích tập danh mục Tuy nhiên, tốt nhật nên sử dụng đúng kỹ thuật mà đôi thủ đã sử dụng

¢ Moi don vị kinh doanh của công ty mẹ được phân loại nhự thế nào, theo tiêu chuân nào?

® Những đơn vị kinh doanh nào được coi là ”bò sữa”, “ngôi sao”, “đầu hỏi”, “con chó”?

® Những đơn vị kinh doanh nào giữ vai trò ôn định, để cân bằng với các đơn vị biến

động khác?

® Những đơn vị kinh doanh nào giữ vai trò bảo vệ các đơn vị kinh doanh khác?

® Những đơn vị kinh doanh nào thuộc lĩnh vực hứa hẹn nhất mà công ty mẹ đã đầu

tư nhiều nguồn lực và xây dựng vị thể trên thi trường?

® Những đơn vị kmh doanh nào trong tập danh mục mà kết quả kinh doanh của chúng sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đên kết quả công ty mẹ Chúng sẽ được bảo vệ mạnh mẽ

CÁC MỤC TIỂU CUA ĐÓI THỦ CẠNH TRANH VÀ ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC

Cách tiếp cận khi hoạch định chiến lược là tìm kiếm những vị trí trên thị trường mà doanh nghiệp có thê đạt được mục tiêu của mình và không đe dọa đôi thủ

Khi hiểu được mục tiêu của đối thủ, doanh nghiệp có thể tìm vị trí mà tất cả đều tương đối hài lòng Không phải lúc nào cũng có một vị trí như thế Trong hầu hết trường hợp, doanh nghiệp phải bắt buộc đối thủ cạnh tranh nhượng bộ các mục tiêu của họ để doanh nghiệp đạt được mục đích của mình Để làm được điều đó doanh nghiệp cần tìm ra một chiến lược có thể tự vệ trước các đối thủ hiện có và các đối thủ mới nhờ một số loi thé rõ rét

Phân tích mục tiêu của đối thủ giúp DN:

13

- _ Tránh các bước đi dẫn đến đối đầu trực tiếp với đối thủ

- Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Doanh nghiệp có thê giảnh lay vi tri của doanh nghiệp “bò sữa” của đối thủ nếu không ảnh hưởng đến dòng tiên công ty mẹ đôi thủ Sẽ rât khó dành vị trí từ những đơn vị kinh doanh mới xây dựng và được đặt nhiều kỳ vọng hay những đơn vị kinh doanh có lịch sử gắn bó với công ty mẹ đối thủ

Định vị chiến lược là cách để 1 thương hiệu muốn được nhìn nhận trong tâm trí khách hang so với các thương hiệu cạnh tranh khác

Mục tiêu: thiết lập I đặc điểm xác định duy nhất của thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng

-_ Một bộ phận trong phân tích đối thủ cạnh tranh là xác định giả thiết của đối thủ

Những giả thiết này gôm có:

+ Gia định của đôi thủ vệ bản thân _

¢ Gia dinh của đôi thủ về ngành và về các công ty khác trong ngành

-_ Doanh nghiệp hoạt động dựa trên một tập hợp các giả thiết về bản thân nó

- VD: nó có thê tự coi mình là một doanh nghiệp chú tâm đến xã hội, là doanh nghiệp dân đầu ngành

- _ Những giả định của doanh nghiệp về bản thân sẽ chỉ dẫn hành vi của doanh nghiệp

và cách nó phản ứng với các sự kiện Nếu nó cho mình là doanh nghiệp dẫn đầu về giá, nó có thé sir dụng biện pháp giảm giá đề trả đũa khi có đe dọa

- _ Tìm hiểu các giả thiết của đối thủ có thê giúp xác định “điểm mù” Những “điểm mù” này là khu vực mà đối thủ cạnh tranh sẽ không thấy rõ tầm quan trọng của sự kiện, hoặc nhận thức chúng không chính xác, hoặc nhận thức chúng rât chậm

- - Những câu hỏi sau giúp xác định giả thiết của đối thủ cạnh tranh

e - Đối thủ tin tưởng gì về vị trí tương đôi của nó ở các mặt chỉ phi, chất lượng sản phẩm, công nghệ dựa trên các thông báo công khai, phát biểu của lãnh đạo,

của bộ phận bán hàng ? Đối thủ đánh giá như thế nào về sức mạnh và điểm