Phân tích chiến lược thâm nhập thị trường của tập Đoàn viễn thông quân Đội viettel

Nó bao gồm các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể, cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên phạm vi quốc tế, cách tận dụng và giảm lợi thế cạnh tranh so

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MAKETING

VIỆN SAU ĐẠI HỌC

BÙI VĂN TRIỆU MSHV: 5221906Q092

PHAN TÍCH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRUONG CUA TAP DOAN VIEN THONG QUAN

DOI VIETTEL

Nganh: Quan tri kinh doanh

TIỂU LUAN HQC PHAN QUAN TRI KINH DOANH TOAN CAU

GVHD: TS NGUYEN XUAN HIEP

TP HO CHI MINH — Thang 09/2023

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MAKETING

VIỆN SAU ĐẠI HỌC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

PHAN TÍCH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRUONG CUA TAP DOAN VIEN THONG QUAN

DOI VIETTEL

Nganh: Quan tri kinh doanh

TIỂU LUAN HQC PHAN QUAN TRI KINH DOANH TOAN CAU

GVHD: TS NGUYEN XUAN HIEP

TP HO CHI MINH — Thang 09/202

MUC LUC

CHƯƠNG 2 :PHAN TiCH CHIEN LUGC KINH DOANH QUOC TE TAI TAP DOAN VIEN

THÔNG QUẦN DỘI VIETTEL -52222222222222222121212121212121222222022200.0.02.2.2.22006 6x

2.1.3 Danh hiệu giải thưởng quốc tế

"ni

2.1.5 Sứ mệnh & Giá trị

®' Giátr cốt lõi

2.1.6 Mục tiêu

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA VIETTEL 31

CHUONG 4: CHIEN LUGC THAM NHAP THI TRUONG CAMPUCHIA CUA VIETTEL 36

LOI MO DAU

Bài tiểu luận này sẽ tập trung vào việc phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel, một

trong những thành công nỗi bật của doanh nghiệp Việt Nam trên tầm

quốc tế Trong bối cảnh thị trường trong nước trở nên ngảy càng cạnh

tranh và còn nhiều hạn chế, việc mở rộng quy mô và thâm nhập vảo thị

trường quốc tế trở thành một hướng đi cần thiết để duy trì và phát triển

doanh nghiệp

Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel đã vượt qua những

thách thức và cạnh tranh khốc tại Việt Nam và đã trở thành một hiện

tượng, niềm tự hào không chỉ tại thị trường viễn thông trong nước mà

còn cả trên tầm quốc tế Điều này đặt ra câu hỏi: Tại sao Viettel có thé

đạt được thành công như vậy? Chiến lược phát triển kinh doanh quốc tế

của Viettel là gì?

Qua bài tiểu luận này, sẽ trình bảy những yếu tố quan trọng và chiến lược

đặc biệt mà Viettel đã áp dụng đề thành công trên thị trường quốc tế

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH QUOC TE

1 Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế

Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế

hoạch hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phat triển quốc tế

của doanh nghiệp Khái niệm "chiến lược kinh doanh quốc tế" đà một

phần quan trọng của quản lý doanh nghiệp và định nghĩa nó cần phải

được hiểu rõ Trước hết, chúng ta cần hiểu về khái niệm "chiến lược."

Chiến lược không chỉ đơn thuần là một kế hoạch hoặc hành động ngắn

hạn, mà nó đề cập đến phương hướng và quy mô của một tổ chức trong

dài hạn Chiến lược được xây dựng để mang lại lợi thế cho tổ chức bằng

cách tôi ưu hóa sử dụng các nguôn lực và khả năng trong một môi trường

cạnh tranh, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường và đáp ứng kỳ vọng của

các nhà đầu tư

Chiến lược kinh doanh, trong bối cảnh quốc tế, là một phần quan trọng

của chiến lược tổ chức và liên quan đến việc tô chức làm thé nao dé canh

tranh thanh cong trên các thi trường toàn cầu Nó bao gồm các quyết định

chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể, cách đáp ứng

nhu cầu của khách hàng trên phạm vi quốc tế, cách tận dụng và giảm lợi

thế cạnh tranh so với các đôi thủ, và việc khai thác cũng như tạo ra cơ hội

mới trên thị trường quốc tê

Chiến lược kinh doanh quốc tế là một khía cạnh quan trọng trong quản lý

doanh nghiệp và bao gồm tập hợp các mục tiêu, chính sách, và kế hoạch

hoạt động nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp Nó đòi

hỏi sự hiểu biết sâu rộng về các thị trường quốc tế, sự linh hoạt để thích

nghi với các môi trường kinh doanh đa dạng, và khả năng tận dụng các cơ

hội và ứng phó với các rủi ro đặc trưng của thị trường quốc tế

2 Các chiến lược kinh doanh quốc tế

2.1 Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế

2.1.1 Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh là một kế hoạch hay phương pháp chỉ tiết được xây dựng

và thực hiện bởi một tổ chức hoặc doanh nghiệp đề đạt được ưu thế so với các đối thủ trong một thị trường cụ thế Nó bao gồm các quyết định và hành động được thiết kế để cải thiện vị trí của tô chức trên thị trường, tạo ra giá trị cho khách hàng, và đảm bảo sự thành công dài hạn Chiến lược cạnh tranh có thể liên quan đến nhiều khía cạnh, bao gồm giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng, tiếp thị, phân phối, và nhiều yếu tố khác, tùy thuộc vào mục tiêu

và điều kiện cụ thê của thị trường

sáng tạo và tăng cường năng lực cạnh tranh

Tạo danh tiếng và thương hiệu mạnh mẽ: Chiến lược cạnh tranh xuất sắc có thể giúp xây dựng một thương hiệu mạnh mẽ và danh tiếng tích cực cho doanh nghiệp

® Nhược diễm

Cạnh tranh giá có thể giảm lợi nhuận: Cạnh tranh dựa trên giá thường dẫn đến

sự sụt giảm lợi nhuận, đặc biệt khi các đối thủ giảm giá để cạnh tranh

Áp lực lên tài nguyên và nguồn lực: Chiến lược cạnh tranh đòi hỏi sử dụng tài nguyên vả nguồn lực để duy trì hoặc cải thiện lợi thế cạnh tranh, điều nảy có thể tạo áp lực tài chính và tô chức

Rủi ro căng thắng cạnh tranh quá lớn: Đôi khi, chiến lược cạnh tranh quá mãnh liệt có thê dẫn đến căng thang cạnh tranh độc hại cho toàn bộ ngành hoặc thị trường

Khó khăn trong việc duy trì chiến lược cạnh tranh: Doanh nghiệp phải duy trì chiến lược cạnh tranh một cách liên tục, điều nảy đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực lâu dài

Giới hạn tính sáng tao: Cac chiến lược cạnh tranh có thể làm hạn chế sự sáng tạo và khả năng thay đổi nhanh của doanh nghiệp vì tập trung vào việc duy trì hiện trạng cạnh tranh

2.1.2 Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation Stratesy) là một phương pháp chiến lược trong quản lý doanh nghiệp, mà mục tiêu chính của nó là tạo ra và tôn trọng sự độc đáo hoặc khác biệt của sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp

SO VỚI sản phâm hoặc dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh trong củng một thị trường Chiến lược nảy tập trung vào việc cung cấp điểm đặc biệt và giá trị độc đáo cho khách hàng để tạo ra lợi thế cạnh tranh Điểm chính của Chiến lược khác biệt hóa là: Doanh nghiệp phải phát triển và cung cấp sản phẩm hoặc dịch

vụ có những đặc điểm độc đáo, độc nhất vô nhị mà khách hàng không thể tìm thấy ở các đối thủ khác

® Uudiễm

Giá trị độc đáo cho khách hàng: Tạo ra sản phâm hoặc dịch vụ độc đáo giúp

doanh nghiệp cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng, làm tăng sự hấp dẫn và trung thành từ phía họ

Tạo lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ: Khác biệt hóa giúp doanh nghiệp tạo ra sự phân biệt và cạnh tranh mạnh mẽ, giúp họ chiếm lĩnh thị trường và giữ vững sự

ưu việt trong ngảnh

Giá cả cao hơn: Với sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, doanh nghiệp có thé dat giá cả cao hơn, tạo cơ hội cho lợi nhuận cao hơn vả tài chính ôn định

Thương hiệu mạnh mẽ: Chiến lược khác biệt hóa thường đi kèm với việc xây dựng một thương hiệu mạnh mẽ, giúp tạo sự nhận diện và lòng trung thành từ phía khách hang

Khả năng đáp ứng thay đôi thị trường: Các doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hóa thường có khả năng linh hoạt và dễ thích nghi với sự thay đôi trong nhu cầu của thị trường

® Nhược diễm

Chi phi cao: Phat trién va duy tri sự khác biệt thường đòi hỏi đầu tư lớn vào nghiên cứu và phát triển, quảng cáo, tiếp thị, và quản lý chất lượng Điều này

có thé tao áp lực tài chính lớn cho doanh nghiệp

Nguy cơ không thành công: Khác biệt hóa không phải lúc nào cũng thành công,

và néu không thực hiện một cách hiệu quả, nó có thê dẫn đến sự thất bại và tổn

thất lớn

Cạnh tranh với giá cả cao hơn: Sản phâm hoặc dịch vụ độc đáo thường có giá

cả cao hơn, điều nay có thể khiến khách hàng lựa chọn các lựa chọn giá rẻ hơn Khó khăn trong việc mở rộng: Mở rộng sang các thị trường mới có thê gặp khó

khăn khi doanh nghiệp phải duy trì sự khác biệt thỏa mãn cho nhiều đối tượng

khách hàng khác nhau

Áp lực duy trì sự khác biệt: Duy trì sự độc đáo và khác biệt của sản phẩm hoặc dịch vụ trong thời g1an dài có thể đòi hỏi sự cam kết và đầu tư liên tục

2.1.3 Chiến lược trọng tâm

Chiến lược trọng tâm (Focus Strategy) là một chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp tập trung vào phục vụ một phần nhỏ hoặc một số nhóm khách hàng cụ thê trong một thị trường hoặc ngành cụ thể Mục tiêu của chiến lược nảy là tạo

ra giá trị cao nhất cho những khách hàng mục tiêu đó bằng cách cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ phủ hợp với nhu cầu và mong muốn của họ

Tập trung vào thị trường hẹp: Doanh nghiệp xác định một phần cụ thế của thị trường mà họ muốn phục vụ và tập trung toản bộ nỗ lực và tài nguyên vảo việc phục vụ phân đoạn nảy

Đáp ứng nhu cầu đặc biệt: Chiến lược trọng tâm thường đi kèm với việc phát triển sản phâm hoặc dịch vụ có khả năng đáp ứng những nhu cầu đặc biệt hoặc yêu cầu của khách hàng trong phân đoạn thị trường đã chọn

Lợi thế cạnh tranh trong phân đoạn nhỏ hơn: Bằng cách tập trung vào một phần thị trường hẹp, doanh nghiệp có thê cạnh tranh hiệu quả hơn trong phạm ví nhỏ nay

Tao trung thành từ phía khách hàng: Doanh nghiệp thường xây dựng một cơ sở khách hàng trung thành trong phân đoạn thị trường mục tiêu và có thể duy trì mỗi quan hệ lâu dài với họ

Chiến lược trọng tâm thường được sử dụng khi doanh nghiệp có hạn chế về tài nguyên hoặc muốn tập trung vào một phần của thị trường mà họ có lợi thế cạnh

tranh

® Uudiém

Tập trung tài nguyên: Doanh nghiệp có thê tập trung tài nguyên và nỗ lực vào phục vụ một phần nhỏ thị trường, làm giảm sự phân tân vả tối ưu hóa hiệu suất Hiệu suất cạnh tranh: Tập trung vào phân đoạn thị trường hẹp hơn giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả hơn trong phạm vi nhỏ này, đặc biệt nêu họ phát triển lợi thế độc đáo trong lĩnh vực này

Phản hồi nhanh chóng: Chiến lược trọng tâm giúp doanh nghiệp nhanh chóng phản ứng và thích nghỉ với sự thay đối trong nhu cầu của khách hàng và môi trường kinh doanh của họ

Xây dựng trung thành từ phía khách hàng: Bằng cách cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng trong phân đoạn thị trường mục tiêu, doanh nghiệp có thể xây dựng mỗi quan hệ trung thành và lâu đài với

khách hàng

® Nhược diễm

Hạn chế tương lai: Tập trung vào một phần thị trường hẹp có thé tao ra hạn chế cho tiềm năng mở rộng và phát triển trong tương lai

Rủi ro từ biến đối thị trường: Thị trường có thê thay đôi, và nếu doanh nghiệp tập trung quá mức vào phân đoạn thị trường mục tiêu, họ có thể bị tốn thất nghiêm trọng nếu thị trường biến đôi hoặc co lại

Áp lực cạnh tranh: Mặc dù cạnh tranh trong phân đoạn thị trường nhỏ hơn có thê hiệu quả, nhưng nó cũng có thê dẫn đến áp lực cạnh tranh mạnh từ các đối thủ trong cùng phân đoạn

Khả năng tăng giá hạn chế: Tùy thuộc vào thị trường và người tiêu dùng, có thé khó đề tăng giá cho sản phẩm hoặc dịch vụ trong phân đoạn thị trường hẹp mả

không mất khách hàng

2.2 Chiến lược kinh doanh cấp công ty

2.2.1 Chiến lược quốc tế (International strategy):

Cơ hội để một doanh nghiệp theo đuôi chiến lược quốc tế là khi các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp chỉ ra được một sự thiếu sót về nguồn cung ứng ở một thị trường quốc tế, hay ít nhất là ở đó những kỹ năng sản xuất và tạo ra sản phẩm này còn yếu kém

Các doanh nghiệp thường theo đuôi các chiến lược kinh doanh quốc tế bằng cách xuất khâu các sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoài, khai thác hiệu quả các năng lực cốt lõi của mình tại các thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh trên thị trường đó không có hoặc có nhưng năng lực yếu Các chiến lược quốc tế tạo ra giá trị kinh doanh cho doanh nghiệp bằng cách chuyển các kỹ năng giá trị và các sản phâm đến các thị trường quốc tế, nơi mà dường như khách hàng còn quá lạ lẫm với sản phẩm của doanh nghiệp Đây cũng chính là chiến lược mà các doanh nghiệp lựa chọn ban đầu trước khi thâm nhập vảo thị trường quốc tế

Điều này cũng đồng nghĩa với việc các chiến lược kinh doanh quốc tế này chỉ thực sự có ý nghĩa khi những nhà kinh doanh bản địa chưa thực sự mạnh, hay các yêu tô về cắt giảm chỉ phí và các chính sách địa phương không là tác động lớn đối với doanh nghiệp của bạn

Các doanh nghiệp thường có xu hướng tập trung chức năng nghiên cứu, phát triển và sản xuất sản phẩm ở trong nước, sau đó thiết lập hệ thống phân phối va tiếp thị ở quốc gia mà doanh nghiệp kinh doanh Khi thực hiện chiến lược quốc

tế, trụ sở chính của hãng đóng vai trò trung tâm, từ trụ sở chính các chính sách được hoạch định một chiều tới tất cả các thị trường trên toàn cầu

Chiến lược quốc tế trở nên rất phù hợp đối với một số hãng thời trang cao cấp, chăng hạn như Louis Vuitton Tuy nhiên, hiện nay sản phẩm của hãng này lại đang gặp phải một thách thức lớn là hàng giả, hàng nhái từ nhiều quốc gia khác

Vì vậy, thương hiệu này cũng đã phải thay đối các chiến lược khác để đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của thị trường

Tương tự, đối với một số doanh nghiệp khác, ban đầu họ thực hiện chiến lược quốc tế, sau đó cũng phải thay đối chiến lược để đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của từng thị trường khi môi trường cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn Đặc biệt, khi sức ép buộc phải thay đối sản phẩm và dịch vụ cho phù hợp với thị hiểu của thị trường tăng lên, thì các doanh nghiệp thực hiện chiến lược này sẽ dễ gặp thách thức và bị thua thiệt hơn so với các doanh nghiệp linh hoạt trong việc điều chỉnh thích nghi sao cho phù hợp với điều kiện địa phương

Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được yêu cầu địa phương Chiến lược này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng Kết quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được gia tri cao hon so với sản pham của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nội địa được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn

Doanh nghiệp sử dụng chiến lược này không khai thác lợi ích kinh tế địa phương của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm được

10

Thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chỉ phí cho các công ty quốc

tế và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chỉ phí

đó Do đó, chiến lược đa nội địa thường không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả

Khi quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty

là đáp ứng các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy sản phẩm của doanh nghiệp thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương

2.2.2 Chiến lược đa quốc gia (Multinational strategy)

Chiến lược đa quốc gia là chiến lược mà các doanh nghiệp cần thực hiện một chiến lược riêng biệt cho mỗi quốc gia, nơi mà doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm của mình Đây lả chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp trên thị trường từng quốc gia đề thỏa mãn sở thích của các quốc gia đó (Chiến lược đa nội địa)

Đề thực hiện chiến lược này, các doanh nghiệp thường thành lập các công ty con độc lập, hoặc các liên doanh ở các thị trường khác nhau Thông thường, các công ty con hay liên doanh này sẽ thực hiện cả công đoạn nghiên cứu và phát triển sản phẩm, sản xuất và marketing sản phẩm tại thị trường địa phương Chiến lược nay sé đạt được hiệu quả nếu nhu cầu ở thị trường đó thực sự cao

và doanh nghiệp của bạn không gặp phải các vấn đề về cắt giảm chỉ phí

Với những công ty con thực hiện chiến lược đa quốc gia cho phép doanh nghiệp tối thiêu hóa được những rủi ro chính trị, rủi ro về tỷ giá hối đoái do không có nhu cầu cao phải chuyền tiền về trụ sở chính, tạo lập được uy tín của doanh nghiệp tại nước đầu tư, có năng lực đổi mới và sáng tạo cao do khai thác được công nghệ, năng lực phát triển ở từng địa phương, có khả năng có tốc độ tăng trưởng cao do tính chủ động và tính thần doanh nhân được chú trọng

Bên cạnh đó, chiến lược đa quốc gia còn làm tăng chỉ phí cho các doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp này phải bán hàng hóa và dịch vụ với giá cao dé có thé

bù đắp được chỉ phí này Hay nói cách khác, chiến lược này không phù hợp với các doanh nghiệp gặp phải sức ép lớn trong việc phải giảm chị phí, hoặc các doanh nghiệp trong các ngành mà công cụ cạnh tranh chủ yếu là bằng giá cả Ngoài ra, việc g1ao quyền tự chủ quá nhiêu cho các công ty con đôi khi cũng

11

làm cho các định hướng, kế hoạch, kỳ vọng của trụ sở chính công ty rất khó được thực hiện

- Công ty áp dụng chiến lược này thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương và không

có khả năng nhận ra kinh tế địa phương

- Theo sự hình thành một cơ sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chỉ phí hoạt động cao Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngảnh công nghiệp mà áp lực chi phi cao

2.2.3 Chiến lược toàn cầu (Global strategy)

Chiến lược toàn cầu là chiến lược doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu như một thị trường thông nhất nên doanh nghiệp sản xuất và cung cấp những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau, như sản phẩm điện tử, thép, giấy, bút, các dịch vụ như dịch vụ vận chuyển bưu kiện

Phần lớn doanh nghiệp sẽ sử dụng chiến lược này bằng cách đưa các sản phẩm

đã được tiêu chuân hóa nhất định và phân phối ở tất cả các thị trường Như vậy, giá thành sản phẩm của họ sẽ được giảm thiểu đáng kế nhờ việc sản xuất số lượng hàng hóa lớn đều đặn Ví dụ như việc mở nhà máy gia công tại Việt Nam, nhà máy sản xuất các linh kiện ô tô tại Trung Quốc hay trung tâm dịch vụ trả

lời điện thoại ở Ân Độ,

Chiến lược toàn cầu rất phù hợp với các ngành có nhiều sức ép liên quan tới hiệu quả và tiết kiệm chỉ phí khi vận hành vả nhu cầu nội địa là không có, không đáng kế hoặc được bù đắp bởi việc có sản phẩm chất lượng cao nhưng với mức giá cả thấp hơn so với các hàng hóa thay thế tại địa phương Hay nói cách khác, chiến lược toàn cầu thường được áp dụng ở các doanh nghiệp gặp

áp lực cao về sự cắt giảm chỉ phí và ở những thị trường mà yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm không có nhiều khắt khe

12

Trên thực tế, càng nhiều ngành công nghiệp và cả dịch vụ xuất hiện các điều kiện trên Ví dụ, ngành thẻ tín dụng đã xác định được một loạt tiêu chuẩn và quy định về việc thanh toán điện tử sẽ hỗ trợ khách hàng sử dụng và các cửa hàng chấp nhận hình thức thanh toán này trên thế giới; ngành công nghiệp không dây theo các tiêu chuẩn toàn cầu có thể tạo ra nhu cầu lớn cho các sản phẩm toàn cầu tiêu chuẩn ở tất cả các nước:

® Uudiem

- Sử dụng chiến lược toàn cầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chỉ phí do sản phẩm được tiêu chuẩn hóa và sử dụng cùng một chiến lược marketing

Chiến lược này được thực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc gia khác

Vì vậy, công ty có thé tập trung các thế mạnh về các nguồn lực đề bảo đảm đạt được lợi thế cạnh tranh qua chi phi thap hoặc sản phẩm khác biệt, vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong nước và các đối thủ đa quốc gia, chạy đua đề dẫn đầu thị trường toàn cầu

- Những chỉ phí tiết kiệm được cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc so với trước đây, giúp cho công ty mở rộng được thị phần trên đoạn thị trường của mình Điều nảy sẽ giúp công ty có điều kiện phối hợp các khả năng và các nguồn lực tiềm tang của địa phương để tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với các đối thủ khắp thế giới

® Nhược điểm

- Chiến lược toàn cầu là làm cho công ty không chú ý đến sự khác biệt quan trọng trong sở thích của người mua giữa các thị trường khác nhau và cũng không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương

- Một chiến lược toàn cầu không cho phép công ty thay đối sản phẩm của nó, trừ phi thay đổi trên bề mặt như màu sắc, đóng gói, loại sơn dùng để sơn bề mặt và các đặc điểm nhỏ khác Điều nảy có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trỗng của người tiêu ding va tạo ra một thị trường mới Chiến lược này không thích hợp ở những nơi đòi hỏi sự thích nghi địa phương cao Doanh nghiệp sẽ không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương

2.2.4 Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)

13

Chiến lược xuyên quốc gia được cho là chiến lược phản ánh trực tiếp quá trình toàn cầu hóa kinh doanh ngày càng sâu sắc trên thế giới Khác với các chiến lược kinh doanh quốc tế khác, chiến lược xuyên quốc gia đòi hỏi một sự khác biệt lớn vì thường được áp dụng trong những thị trường có mức độ cạnh tranh cao

Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược xuyên quốc gia tại mỗi nước phải phát triển những năng lực và kỹ năng khác nhau Đồng thời cũng cần phải học hỏi, tìm hiểu và nhận thức một cách có hệ thống về các môi trường khác nhau, sau

đó liên kết và chia sẻ những tri thức có được này trên toàn bộ hệ thống toàn cầu của doanh nghiệp

Điều kiện đầu tiên của chiến lược xuyên quốc gia là phải có được tính thích nghỉ, nội địa hóa các sản phẩm theo thị trường địa phương, kết hợp với mức độ hiệu quả cạnh tranh của quá trình liên kết toàn cầu — đây chính là sự liên kết các đặc điểm của chiến lược đa quốc gia va chiến lược toàn cầu

Do đó, quy trình quản lý, vận hành và hoạt động, thực hiện các ý tưởng chiến lược không dừng lại là từ trên xuống, từ trụ sở chính xuống các công ty con; hay là từ dưới lên, từ các công ty con lên trụ sở chính mà được kết hợp nhuần nhuyễn cả hai cách Chính vì vậy, chiến lược xuyên quốc gia siêu việt hơn trong cách sáng tạo ra các ý tưởng đôi mới, tới ứng dụng các ý tưởng đó nhanh chóng vào hệ thống mà không quan trọng ý tưởng đó được sáng tạo ra ở đâu hay 6 cap nao

Mặc dù chiến lược xuyên quốc gia mang lại nhiều lợi ích và ưu thế cho doanh

nghiệp nhưng để thực hiện chiến lược này rất khó do việc xây dựng quá trình

điều phối các chuỗi giá trị trên toàn cầu để phát huy được ưu điểm của chiến lược là thách thức đối với bất kỳ doanh nghiệp nào và đứng trước các nguy cơ phá sản những ý tưởng đó

Hầu hết các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này khi công ty phải đối mặt với

áp lực lớn về việc cắt giảm chi phí và các yêu cầu khắt khe từ thị trường, hay

sự cạnh tranh quá gắt gao giữa các doanh nghiệp trong ngành

® Uudiễm

14

Môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu,

công ty phải khám phá kinh tế chỉ phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ

phải chuyên cạnh tranh hạt nhân trong công ty, và họ phải làm để tập trung tất

cả đáp ứng yêucầu địa phương Họ nêu rằng xí nghiệp kinh doanh hiện đại,

cạnh tranh hạt nhân không chỉ có ở nước nhà Họ có thê phat triển ở bất cứ hoạt động nảo của công ty Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹ năng lao động, và sản phâm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ công ty nước chính quốc sang công ty con ở nước ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến lược quốc tế Hơn nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công ty con nảy sang công ty con nước ngoài khác- qua trình này được xem là học tập toàn cầu

Biến đổi sản phẩm đề nghị và Marketing thích ứng với yêu cầu địa phương, đáp ứng nhu được nhu cầu của người dân cao nhất

Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2079/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày

14/12/2009, là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với

số vốn điều lệ 121.520 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng

Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội ( Viettel ) là doanh nghiệp

kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước, chịu trách nhiệm kế thừa các

quyên, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp của Tống Công ty Viễn thông Quân đội Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) do Bộ Quốc phòng thực hiện quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông và công nghệ thông tin

Viettel là Tập đoàn Viễn thông và Công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam , đồng thời được đánh giá là một trong những công ty viễn thông có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới và nằm trong Top I5 các công ty viễn thông toàn cầu về số lượng thuê bao Hiện nay, Viettel đã đầu tư tại 7 quốc gia ở

3 Châu lục gồm Châu Á , Châu Mỹ , Châu Phi, với tông dân số hơn 190

triệu Năm 2012, Viettel đạt doanh thu 7 tỷ USD với hơn 60 triệu thuê bao trên toàn câu

2.2.1 Lịch sử hình thành

Ngày 01/06/1989: Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO)

được thành lập, đây là công ty tiền thân của Viettel

Năm 1990 — 1994: Xây dựng tuyến vi ba răng Ba Vì — Vinh cho Tổng cục Bưu điện

Năm 1995: Doanh nghiệp được cấp giấy phép kinh doanh các dịch vụ viễn thông

Năm 1999: Hoàn thành cục cáp quang Bắc — Nam dai 2000 km Thanh lap Trung tâm Bưu chính Viettel

Năm 2000: Chính thức tham gia thị trường viễn thông Lắp đặt thành công cột phát sóng của Đài truyền hình Quốc gia Lào cao 140m

Năm 2001: Cung cấp dich vu VoIP quốc tế

16

Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet

Tháng 2/2003: Đối tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Binh

chủng Thông tin

Thang 3/2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cô định (PSTN) tại Hà Nội và

TP.HCM

Tháng 4/2003: Tiến hành lắp đặt mạng lưới điện thoại di động

Ngày 15 /10/ 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động Công cáp quang

quốc tế

Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia Thành lập công ty Viettel Cambodia

Năm 2007: Hội tụ 3 dịch vụ cố định — đi động — internet Thành lập Tông

công ty Công nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel)

Năm 2009: Trở thành Tập đoàn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam

Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique Chuyên đổi thành Tập đoàn viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng

Năm 2011: Đứng số I tại Lào về cả đoanh, thuê bao và hạ tầng

Năm 2012: Thương hiệu Unrtel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất thị trường

Năm 2013: Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 ty USD

Năm 2014: Chính thức bán những thẻ sim đầu tiên với thương hiệu Nexttel tại Cameroon và Bitel

Tháng 3/2016: Trở thành doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm cung cấp cấp dịch vụ 4G

Thang 11/2016: Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách hàng quốc tế

Ngày 18/4/2017: Chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt Nam Ngày 05/01/2018: Chính thức đổi tên thành Tập đoàn Công nghiệp — Viễn

thông Quân đội

Tháng 4/2019: Hoàn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G đầu tiên tại Hà

Nội

Tháng 6/2019: Viettel ++ — chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất

17

của doanh nghiệp chính thức đi vào hoạt động

® Tháng 7/2019: Bước chân vào thị trường xe công nghệ với img dung MyGo

2.1.2 Hoạt động kinh doanh chính

- Dịch vụ, sản phâm điện tử - viễn thông - công nghệ thông tin

- Cung cap dich vu Vién thông

- Truyền dẫn

- Bưu chính

- Phân phối thiết bị đầu cuối

- Đầu tư tài chính

- Truyền thông

- Đầu tư Bất động sản

- Xuất nhập khâu

- Đầu tư nước ngoài

- Các thị trường đã đầu tư: Laos, Cambodia, Haiti, Mozambique, Peru, Timor Leste, Cameroon, Tazania, Burudi, Burkina Faso,

2.1.3 Danh hiệu giải thưởng quốc tế

- Top 15 doanh nghiệp viễn thông phát triển nhanh nhất thé giới,

- Xếp thứ 28 trên top 150 nhà mạng có giá trị nhất thể giới, với giá trị thương

hiệu đạt 5,8 tỷ USD, đứng số | tai Dong Nam Á và thứ 9 tai Chau A

- Chứng nhận “Best in Test” từ Công ty đo kiếm viễn thông hàng đầu thế giới Umlaut 2020

- Giải Bạc sản phẩm viễn thông mới xuất sắc nhất của giải thưởng Kinh doanh quốc tế 2020 cho gói data siêu tốc ST15K

- Nhà cung cấp dịch vụ của năm tại các thị trường đang phát triển năm 2009 và Nha cung cap dich vu data di động tốt nhất Việt Nam — 2019 (Frost & Sullivan)

- Giải bạc hạng mục "Dịch vụ khách hàng mới của năm“ trong hệ thống giải thưởng quốc tế Stevie Awards 2014 cho Dịch vụ tổng đài tiếng dân tộc

- Gần 120.000 trạm phát sóng 2G- 5G được lắp đặt trên toàn quốc kế cả vùng sâu, vùng xa, biên giới và hải đảo

- Mạng 4G lớn nhất Việt Nam với 45.000 trạm phát sóng, độ phủ đạt 97% dan

số

- Hạ tầng cáp quang lớn nhất Việt Nam với hơn 380.000km

- Hạ tầng Gpon lớn nhất Việt Nam với hơn LI triệu công, cung cấp tới 100% số huyện, huyện đảo gần bờ và 95% số xã trên toàn quốc

- Tiên phong trong cung cấp dịch vụ 5G

2.1.5 Sứ mệnh & Giá trị

® Sứ mệnh: Sáng tạo vì con người- Caring Inovator

Mỗi khách hàng là một con người — một cá thê riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Liên tục đôi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày cảng hoàn hảo

- Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý

- Trưởng thành qua những thách thức và thất bại

- Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh

- Sáng tạo là sức sống

- Tư duy hệ thống

- Kết hợp Đông - Tây

- Truyền thông và cách làm người lính

- Viettel là ngôi nhà chung

2.1.6 Mục tiêu

®_ Trở thành doanh nghiệp chủ đạo kiến tạo xã hội số tại Việt Nam, đạt doanh thu dịch vụ 100 nghìn tỷ vào năm 2025

Số một về thị phần di động và có định băng rộng tại Việt Nam

Chuyên dịch Viettel Telecom thành một doanh nghiệp viễn thông số, có dịch vụ khách hàng và trải nghiệm khách hàng số l tại Việt Nam

@ Tién phong vẻ công nghệ 5G, IoT và các hạ tầng đáp ứng cơ hội phát triển trong cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0

® Hoàn thiện hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ số, đưa tỷ trọng doanh thu dịch

vụ số tương đương với các nhà mạng trong khu vực và trên thế giới

2.2.Tinh hình kinh doanh

Năm 2022, tập đoàn Viettel đã ghi nhận một sự tăng trưởng đáng kế trên nhiều lĩnh vực khác nhau, như viễn thông, đầu tư nước ngoài, công nghệ chuyên đôi

số và sản xuất công nghiệp công nghệ cao Kết quả của sự phát triển này là doanh thu hợp nhất của tập đoàn tăng lên khoảng 163.000 tỷ đồng, đạt mức tăng trưởng 6,1% so với năm trước đó

Lãi trước thuế của Tập đoàn Công nghiệp — Viễn thông Quân đội (Viettel)

số tiền khoảng 38.000 tỷ đồng, tương đương với mức trước đại dịch COVID-I9 năm 2019 Tập đoàn Viettel tiếp tục thể hiện sự mạnh mẽ và sự phat trién trong nhiều lĩnh vực, đóng góp quan trọng vào nên kinh tế và ngân sách của Việt

20

Nam

Viettel mặc dù là doanh nghiệp phát triển sau các nhà mạng như Vinaphone, Mobiphone nhưng trong chặng đường phát triển của mình, công ty đã có những phát triển nhảy vọt , số lượng thị phần tăng theo cấp số nhân không chỉ thị trường trong nước mà phát triển cả thị trường nước ngoài Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel (Viettel Global - VGI) vừa công bố kết quả kinh

doanh hợp nhất quý 2 năm 2023 với doanh thu đạt 6.861 tỷ đồng, tăng 17% -

tương ứng tăng hơn 1.000 tỷ so với cùng kỳ Đây là mức doanh thu hợp nhất cao nhất từ trước đến nay của Viettel Global và ghi nhận quý thứ 4 liên tiếp nền doanh thu ở mức trên 6.000 tỷ đồng mỗi quý Tương ứng với doanh thu, lãi

gộp cũng tăng thêm 472 tỷ lên 3.139 tỷ đồng, biên lãi gộp đạt gần 46% Về cơ

cầu doanh thu (bán ra bên ngoài) theo thị trường: châu Phi tăng 18% lên 2.935

tỷ đồng: Đông Nam Á tăng 17,6%, đạt 3.171 tỷ và thị trường Mỹ La-tinh đạt

755 tỷ đồng

Kết quả kinh doanh của Viettel Global

(Tỷ đồng)

Hoạt động kinh doanh cốt lõi của Viettel Global tại hầu hết các công ty thị trường (bao gồm cả công ty con và công ty liên kết) đều tăng trưởng tốt về