Vietcombank đã xây dựng chiến lược hiện đại hóa mạnh mẽ với nhiều sáng kiến trong nhiều lĩnh vực khác nhau, trong đó công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực cấp trung được coi là
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1 Tình hình nghiên cứu quốc tế
Liên quan tới quản trị nhân lực trong ngành ngân hàng, bài phân tích “The role of human resource management practices in bank performance” của tác giả Abdul Kadar Muhammad Masum và cộng sự (2016) sử dụng dữ liệu của 48 ngân hàng tại Bangladesh trong giai đoạn 2004–2013 để nghiên cứu tác động của các chính sách quản lý nhân sự tới hoạt động của ngân hàng và rút ra kết luận các ngân hàng nội địa tại Bangladesh cần cải thiện các phương pháp quản lý nhân sự để đáp ứng cả việc hiện đại hóa ngân hàng và đạt được cạnh tranh so với các ngân hàng nước ngoài
Gần đây, trong bối cảnh hậu đại dịch COVID-19, bài nghiên cứu “Changes and Challenges in Human Resources Management: An Analysis of Human Resources Roles in a Bank Context (after COVID-19)” đã sử dụng dữ liệu về nhân sự tại các ngân hàng lớn nhất của Ý Bài nghiên cứu đƣa ra kết luận đại dịch COVID-19 gây ra đã dẫn đến một số ràng buộc và hạn chế khiến các chuyên gia nhân sự không thể theo đuổi các chức năng điều hành
Liên quan đến quản trị nhân sự cấp trung, bài nghiên cứu “Lower-Level and Middle-Level Managers as the Recipients and Actors of Human-Resource Management” của hai tác giả Wolfgang Staehle and Frank Schirmer (1992) khẳng định quản lý nhân sự tầm trung nhận đƣợc sự quan tâm ngày càng nhiều trong phân tích cả về lý thuyết và thực nghiệm, tuy nhiên trước đó lại không được chú ý đến nhiều trong các phân tích vi mô Bài nghiên cứu cũng khẳng định quản lý nhân sự tầm trung đóng một vai trò kép trong các quá trình xây dựng chiến lƣợc và thực hiện hoạt động của doanh nghiệp
Nghiên cứu “The role of human resource management practices in bank performance” (2015) của Abdul Kadar Muhammad Masum và cộng sự điều tra tác động trực tiếp của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đối với việc đo lường hiệu quả hoạt động của ngân hàng truyền thống, sử dụng dữ liệu bảng của 48 ngân hàng được lấy từ Bangladesh trong giai đoạn 2004–2013 Tiến hành đo lường chỉ số chất lƣợng các hoạt động quản lý nguồn nhân lực, kết quả chỉ ra rằng, trong khi các ngân hàng địa phương có mức độ hiệu suất chấp nhận được về mặt hoạt động, các hoạt động quản lý nhân sự của họ cần đƣợc cải thiện để tăng khả năng cạnh tranh của mình
Nghiên cứu “Human Resource Management and Performance in the Service Sector: The Case of Bank Branches” (2000) của Ann P Bartel phân tích mối quan hệ giữa môi trường quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của cơ sở đối với lĩnh vực dịch vụ, cụ thể là hoạt động chi nhánh của một ngân hàng lớn, thông qua cuộc phỏng vấn tại các chi nhánh Thông qua hệ thống phản hồi và đánh giá hiệu suất và chất lượng thông tin liên lạc giữa người quản lý và nhân viên, chỉ số đo lường cho thấy, việc kiểm soát các đặc điểm của thị trường mà chi nhánh đặt trụ sở và đặc điểm của nhân viên chi nhánh, cũng nhƣ các đặc điểm của chi nhánh cùng đặc điểm của người quản lý, môi trường quản lý nguồn nhân lực tại chi nhánh, có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất của chi nhánh
Nghiên cứu “Do human resource management practices have an impact on financial performance of banks?” (2015) của Tahir Masood Quresh và cộng sự đã làm nổi bật tầm quan trọng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với tác động đến hiệu quả tài chính của các ngân hàng (FPB) hoạt động ở Pakistan Các biến đƣợc chọn để đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm lựa chọn, đào tạo, hệ thống đánh giá hiệu suất, hệ thống bồi thường và sự tham gia của nhân viên Nghiên cứu kết luận rằng tất cả các biến đƣợc kiểm định có mối quan hệ và tác động tích cực đến hiệu quả tài chính của các ngân hàng, với nhân tố đóng góp chính là lựa chọn, đào tạo, bồi thường và sự tham gia của nhân viên
1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước
Trong những năm gần đây, với sự đổi mới và nhu cầu phát triển, đã có nhiều phân tích và nghiên cứu về quản trị nhân sự tại các ngân hàng lớn của Việt Nam Về các nghiên cứu có liên quan tới đề tài luận văn, có thể kể đến một số nghiên cứu tiêu biểu sau:
Một cách khái quát, bài nghiên cứu “Phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho ngành ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2010 – 2020” đƣợc thực hiện bởi PGS.TS
Tô Ngọc Hƣng và Ths Nguyễn Đức Trung (2010) đã viết tiếp cận toàn diện vấn đề phát triển nguồn nhân lực từ góc nhìn chiến lƣợc chung cho cả hệ thống ngân hàng Việt Nam trong giai đoạn 2010-2020
Cũng về vấn đề nhân sự trong ngành ngân hàng, bài nghiên cứu “Vấn đề nhân sự trong tái cấu trúc hệ thống ngân hàng Việt Nam” của Trần Lâm Vũ và Vũ Thanh Tùng (2015) phân tích về thực trạng của nguồn lực nhân sự trong hệ thống ngân hàng tác động tới quá trình tái cấu trúc, những kết quả đạt đƣợc và hạn chế trong quá trình tái cấu trúc nhân sự Từ đó, bài nghiên cứu đƣa ra ba biện pháp: (1) Xây dựng và thực hiện chiến lƣợc nhân lực đúng đắn, phù hợp trong dài hạn; (2) Cắt giảm nhân sự theo lộ trình, thực hiện công khai, minh bạch hóa; (3) Chú trọng công tác đào tạo và nâng cao đạo đức nghề nghiệp Đối với cụ thể ngân hàng VCB, Trần Anh Tuấn (2014) với Luận văn “Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc” nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực ở chi nhánh Vĩnh Phúc qua công tác hoạch định, xác định các tiêu chí phát triển và một số chính sách trong tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đào tạo và đãi ngộ nguồn nhân lực và tìm hiểu kết quả phát triển nguồn nhân lực Từ đó, nêu một số giải pháp cơ bản nhằm phát triển nguồn nhân lực ở Vietcombank Vĩnh Phúc, khắc phục một số bất cập trong quá trình phát triển nguồn nhân lực Luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương chi nhánh Đắk Lắk” của tác giả Lê Kiều Minh (2018) đưa ra phân tích cụ thể về thực trạng năng lực của nguồn nhân lực tại Vietcombank Đắk Lắk, xác định một số hạn chế và nguyên nhân chủ yếu của công tác phát triển NNL tại Vietcombank Đắk Lắk, đồng thời đƣa các giải pháp để nâng cao nguồn nhân lực này Kết luận của luận văn cho thấy nguồn nhân lực của VCB, chi nhánh Đắk Lắk vẫn chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu hoạt động của chi nhánh, song đã có nhiều cải thiện và tiến bộ theo thời gian
Bên cạnh đó, chính sách quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng thương mại của Việt Nam còn đƣợc phân tích theo các khối chuyên môn Cụ thể, luận văn thạc sĩ với đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại khối tín dụng tiêu dùng của Ngân hàng Việt Nam thịnh vượng” của Nguyễn Duy Hưng (2013) đã sử dụng phương pháp khảo sát và phân tích chỉ ra thực trạng những ƣu, khuyết điểm và những nguyên nhân then chốt trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại Khối
Nghiên cứu "Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại phòng thẩm định tài sản của Ngân hàng TMCP Á Châu” (2022) của Trần Quang Sang cũng đồng tình với quan điểm quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động kinh doanh Thông qua thu thập dữ liệu thứ cấp tại ngân hàng và kết hợp phương pháp chuyên gia và thảo luận nhóm để xác định các thành phần của quản trị nguồn nhân lực có tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên phòng thẩm định tài sản tại ngân hàng TMCP Á châu Đồng thời, tác giả cũng sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát 286 đáp viên là nhân sự cấp quản lý và nhân viên thẩm định tài sản đang làm việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu khu vực Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu xác định đƣợc có 4 nhân tố của thành phần quản trị nguồn nhân lực tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên gồm: Tuyển dụng, Đào tạo, đánh giá năng suất, lương thưởng từ đó đề xuất những giải pháp cải thiện
Nhìn chung, các nghiên cứu quốc tế đã xây dựng đƣợc khung phân tích và phương pháp nghiên cứu cho quản lý nhân sự nói chung và quản lý nhân sự cấp trung nói riêng Một số nghiên cứu cũng đã phân tích cụ thể vào từng trường hợp của các ngân hàng thương mại nổi tiếng ở một số quốc gia Tuy nhiên, các ngân hàng được đề cập tới các nghiên cứu này chủ yếu ở các quốc gia có điều kiện phát triển kinh tế và cơ chế quản lý khác so với Việt Nam
Các nghiên cứu trong nước còn rất hạn chế về phân tích công tác quản lý nguồn nhân sự cấp trung tại các ngân hàng mà mới chủ yếu dừng lại ở việc phân tích chính sách quản lý nhân sự nói chung ở các chi nhánh hoặc các khối Đồng thời, chủ yếu các nghiên cứu được thực hiện ở thời gian tương đối xa, do đó, số liệu chưa cập nhật so với hiện tại Một số khác các nghiên cứu chuyên sâu lại chủ yếu tập trung vào các nhìn nhận ở cấp độ quốc gia, cấp độ ngành Riêng đối với VCB chi nhánh Đăks lăks, hiện chƣa có các phân tích nào về công tác quản lý nhân sự và quản lý nhân sự cấp trung
Vì vậy, việc thực hiện một nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực cấp trung tại Hội sở chính VCB là một hướng đi mới và là điểm khác biệt của luận văn này so với các công trình khác đã được công bố trước đây.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu đƣợc thực hiện trong nghiên cứu này nhƣ sau:
Xác định mục tiêu nghiên cứu
Xây dựng mô hình nghiên cứu
Thiết kế thang đo và xây dựng bảng khảo sát
Thu thập dữ liệu nghiên cứu
Xử lý số liệu và phân tích dữ liệu
Hình 2.1: Quy trình thực hiện bài nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Thang đo nghiên cứu
Các thang đo gồm các thang đo quản trị nguồn nhân lực cấp trung, cam kết đối với tổ chức và hành vi bổn phận đối với tổ chức Các thang đo này sử dụng thang điểm Likert (1 = hoàn toàn không đồng ý đến 5 = hoàn toàn đồng ý)
Thang đo quản trị nguồn nhân lực cấp trung đƣợc kế thừa từ Delery và Doty [6], bao gồm:
− Mô tả công việc, gồm 4 biến quan sát, có độ tin cậy Cronbach α = 0,91
− Đánh giá dựa trên kết quả công việc, gồm 2 biến quan sát, có độ tin cậy Cronbach α = 0,89
− Đãi ngộ ngoài lương, gồm 1 biến quan sát
− Khuyến khích sự tham gia của người lao động, gồm 4 biến quan sát, có độ tin cậy Cronbach α = 0,84
− Bảo đảm công việc, gồm 4 biến quan sát, có độ tin cậy Cronbach α = 0,83
− Cơ hội thăng tiến, gồm 4 biến quan sát, có độ tin cậy Cronbach α = 0,90
− Đào tạo, gồm 4 biến quan sát, có độ tin cậy Cronbach α = 0,84
Sự hài lòng trong công việc đƣợc đo bằng 5 biến quan sát kế thừa từ Judge, Bono, Erez và Locke [8] Thang đo này có độ tin cậy Cronbach α = 0,90
Thang đo quản trị nguồn nhân lực cấp trung nêu trên đều có hệ số α> 0,7, nhƣ vậy thang đo này là đáng tin cậy
Cam kết đối với tổ chức đo lường bằng 6 biến quan sát, kế thừa từ nghiên cứu của Meyer và Allen [11] Thang đo này có độ tin cậy Cronbach α = 0,96
Hành vi bổn phận với tổ chức đƣợc đo bằng với 4 biến quan sát kế thừa từ nghiên cứu của Cammann, Fichman, Jenkins và Klesh [4], có độ tin cậy Cronbach α 0,88
Các biến kiểm soát đƣợc đƣa vào mô hình hồi quy gồm:
− Nhóm tuổi (dưới 30; 30 đến 40; 40 đến 50; từ 50 trở lên)
− Trình độ học vấn (cử nhân; thạc sĩ; tiến sĩ)
− Bộ phận làm việc (trụ sở chính; chi nhánh)
− Vị trí làm việc (nhân viên; quản lý)
− Số năm làm việc tại Hội sở chính VCB.
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng
2.3.1 Phương pháp điều tra khảo sát
Trong luận văn này, tác giả đã tiến hành điều tra, lấy ý kiến đánh giá của một nhóm CBCNV của Hội sở chính ngân hàng Vietcombank để có cái nhìn tổng quát và khách quan nhất về công tác QLNL cấp trung tại Ngân hàng Phiếu điều tra, khảo sát, các nội dung câu hỏi đánh giá đƣợc trình bày tại phụ lục của đề tài
Tác giả sử dụng phương pháp khảo sát bởi đó là một phần quan trọng của kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Mẫu khảo sát vừa giúp doanh nghiệp hiểu thêm đƣợc về những suy nghĩ, trăn trở cũng nhƣ tiếp thu thêm đƣợc ý kiến của nhân viên cấp trung, đồng thời thể hiện sự quan tâm của bộ phận nhân sự, ban lãnh đạo đối với người lao động cấp trung Trong đó, một trong những khảo sát phổ biến nhất tại các doanh nghiệp hiện nay đó chính là khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc Đây có thể nói là các thông tin, nội dung mà một công ty, tổ chức nhất định phải quan tâm, vì nó có mối quan hệ mật thiết đến việc xây dựng chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty, tổ chức đó
Tác giả sử dụng thang điểm 5 trong việc quy định và cho điểm các mức độ đánh giá của nhân viên theo quy ƣớc sau: 1 Hoàn toàn không đồng ý; 2 Không đồng ý; 3 Bình thường; 4 Đồng ý; 5 Hoàn toàn đồng ý
Với các mức đánh giá đƣợc quy định trong thang điểm 5 sẽ giúp cho quá trình điều tra rõ ràng hơn, sau đó, tác giả tổng hợp lại các phiếu điều tra và xử lý số liệu bằng phần mềm Excel để cho ra kết quả cuối cùng về mức độ trung bình của việc đánh giá của CBCNV về công tác QLNL tại Hội sở chính ngân hàng Vietcombank
Mẫu gồm 296 người lao động thuộc nhóm nguồn nhân lực cấp trung đang làm việc tại Hội sở chính VCB Trong giai đoạn 2018-2020, tất cả các cá nhân trong mẫu nghiên cứu đều đạt một hoặc nhiều tiêu chí trong các tiêu chí sau: là cán bộ quản lý cấp trưởng, phó phòng trở lên, đạt danh hiệu chiến sĩ thi đua cấp ngành ngân hàng, đạt danh hiệu chiến sĩ thi đua cấp VCB, đạt các giải thưởng (nhất, nhì, ba) trong các cuộc thi nghiệp vụ (thi tay nghề) và có kết quả đánh giá KPI trong 2 đến 3 năm liên tiếp đạt loại xuất sắc (loại A)
Số phiếu điều tra về mức độ hài lòng trong công việc phát ra là 296 phiếu Số phiếu thu về là 296 phiếu, trong đó có 0 phiếu không hợp lệ, 296 phiếu hợp lệ đƣợc đƣa vào xử lý và phân tích
2.3.2 Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Bao gồm tập hợp các phương pháp, lựa chọn, phân loại tài liệu, phân tích tài liệu, đọc, ghi chép và tóm tắt tài liệu
Thông tin và số liệu thứ cấp: đƣợc thu thập từ những tài liệu, giáo trình, bài báo, luận văn, tạp chí, internet, các báo cáo khoa học đã đƣợc công bố và nguồn tài liệu đƣợc tập hợp từ các báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo quản trị, báo cáo tài chính, chiến lƣợc phát triển của Hội sở ngân hàng Vietcombank giai đoạn 2016-2020 dùng cho việc phân tích, đánh giá tình hình cơ bản của Ngân hàng
Ngoài ra, đề tài còn tham khảo thêm một số nguồn tài liệu từ các văn bản, quy chế, nội quy của Ngân hàng liên quan tới quá trình tuyển dụng, lương thưởng, chế độ đãi ngộ để phục vụ cho việc đánh giá đầy đủ cả về mặt định tính và định lƣợng trong công tác QLNL tại Hội sở ngân hàng Vietcombank
Thông tin và số liệu sơ cấp: đƣợc thu thập thông qua các phiếu điều tra khảo sát, lấy ý kiến của CB, CNV làm việc tại Hội sở ngân hàng Vietcombank Trên cơ sở các thông tin, số liệu này sẽ giúp tác giả có một cái nhìn khái quát về những nội dung, vấn đề đang diễn ra trong quá trình QLNL tại Ngân hàng Từ đó, đề tài có thể rút ra các nội dung cần phát huy cũng nhƣ các giải pháp để khắc phục những hạn chế nhằm hoàn thiện hơn công tác QLNL tại Ngân hàng
2.3.3 Phương pháp phỏng vấn chuyên gia
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý thông tin, hỏi ý kiến của các chuyên gia giỏi thuộc một lĩnh vực của vấn đề cần nghiên cứu Đây là phương pháp dựa trên cơ sở đánh giá, tổng kết kinh nghiệm, khả năng phán đoán tương lai một cách tự nhiên của các chuyên gia giỏi và xử lý thống kê các câu hỏi trả lời một cách khoa học
Sử dụng phương pháp này, tác giả đã tham khảo, trao đổi ý kiến với lãnh đạo Hội sở ngân hàng Vietcombank và một số cán bộ, nhân viên phụ trách nhân sự của một số Ngân hàng Từ đó góp phần hoàn thiện nội dung nghiên cứu, cũng nhƣ kiểm chứng kết quả nghiên cứu.
Các phương pháp phân tích và xử lý số liệu
2.4.1 Phương pháp tổng hợp và phân tích
Hoạt động nghiên cứu sẽ kết hợp việc tổng hợp và kết hợp cả phương pháp định tính và định lượng, trong đó, phương pháp định tính đóng vai trò chủ đạo và các phân tích định lƣợng đóng vai trò minh họa, hỗ trợ Việc tham vấn các chuyên gia về theo dõi đánh giá tác động là một trong những hoạt động của nghiên cứu này
Dựa vào các tài liệu thu thập, tác giả tiến hành tổng hợp và phân tích, so sánh để tìm ra những mặt hạn chế trong công tác QLNL của Hội sở ngân hàng Vietcombank
Phân tích kinh nghiệm QLNL của một số Ngân hàng khác để có sự đối chiếu, so sánh với Hội sở ngân hàng Vietcombank, từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm và giải pháp
Nghiên cứu được thực hiện trên cơ sở kết hợp so sánh các phương án thực hiện, tổng hợp kết quả và rút ra những bài học kinh nghiệm, xây dựng các giải pháp mang tính chiến lƣợc và ứng dụng cho Hội sở ngân hàng Vietcombank
2.4.2 Phương pháp thống kê mô tả
Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập đƣợc tại thời điểm hiện tại về NL tại Hội sở ngân hàng Vietcombank từ việc nghiên cứu thực nghiệm qua các tài liệu thu thập đƣợc và qua điều tra, khảo sát, lấy ý kiến Với việc sử dụng các kỹ thuật của phương pháp thống kê mô tả như: bảng biểu, đồ thị… giúp tác giả đƣa ra những thống kê, mô tả một cách chính xác và chân thực nhất về NL tại Ngân hàng để đƣa ra những giải pháp tốt nhất để hoàn thiện công tác QLNL
So sánh hoặc so sánh đối chiếu là một thao tác nghiên cứu đƣợc dùng trong nhiều ngành khoa học khác nhau Vai trò quan trọng ít hay nhiều của thao tác nghiên cứu này là tùy thuộc vào đặc điểm bản chất của đối tƣợng nghiên cứu, và do đó vào nhiệm vụ của ngành khoa học nghiên cứu đối tƣợng ấy Có những ngành khoa học nếu không vận dụng phương pháp nghiên cứu so sánh thì không thể giải quyết nổi những vấn đề cơ bản phát sinh trong quá trình nghiên cứu đối tƣợng
Việc sử dụng hệ thống các phương pháp nghiên cứu nêu trên cho phép tác giả trả lời đƣợc các câu hỏi nghiên cứu và đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu Các kết quả nghiên cứu có độ tin cậy cao và có tính hiện đại do đƣợc cập nhật từ các nguồn tài liệu mới.
Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CẤP
Giới thiệu về Vietcombank
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) được thành lập và chính thức đi vào hoạt động ngày 01/4/1963 theo Quyết định số 115/CP do Hội đồng Chính phủ ban hành ngày 30 tháng 10 năm 1962 trên cơ sở tách ra từ Cục quản lý Ngoại hối trực thuộc Ngân hàng Trung ƣơng (nay là NHNN) Ngay từ khi ra đời, Vietcombank hoạt động trong lĩnh vực kinh tế đối ngoại bao gồm cho vay tài trợ xuất nhập khẩu và các dịch vụ kinh tế đối ngoại khác (vận tải, bảo hiểm…), thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại hối, quản lý vốn ngoại tệ gửi tại các ngân hàng nước ngoài, làm đại lý cho Chính phủ trong các quan hệ thanh toán, vay nợ, viện trợ với các nước
Xã hội chủ nghĩa (cũ)…
Vietcombank chính thức hoạt động với tư cách là một ngân hàng thương mại cổ phần vào ngày 02/06/2008 sau khi thực hiện thành công kế hoạch cổ phần hóa thông qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng Ngày 30/6/2009, cổ phiếu Vietcombank (mã chứng khoán VCB) chính thức đƣợc niêm yết tại Sở Giao dịch chứng khoán TP.HCM
3.1.2 Cơ cấu tổ chức VCB Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất trong ngân hàng, có các quyền hạn và nhiệm vụ như phê duyệt định hướng phát triển của Ngân hàng theo đề xuất của Hội đồng quản trị, phê duyệt báo cáo tài chính kiểm toán hàng năm, thông qua báo cáo của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát về việc thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn đƣợc giao
Hội đồng quản trị là cơ quan thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Ngân hàng không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông
Ban điều hành: gồm Tổng Giám đốc, các Phó Tổng giám đốc ngân hàng, Giám đốc Khối, Kế toán trưởng và người quản lý khác do Tổng Giám đốc thuê, ký hợp đồng, bổ nhiệm, bãi nhiệm, miễn nhiệm hoặc sa thải
Ban kiểm soát là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra để kiểm soát một cách độc lập, khách quan và trung thực mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của Ngân hàng Ủy ban nhân sự có vai trò tham mưu cho HĐQT về quy mô và cơ cấu HĐQT, công tác nhân sự của ngân hàng cũng như chế độ đãi ngộ đối với người lao động
Uỷ ban Quản lý rủi ro là cơ quan tham mưu cho HĐQT về các chính sách liên quan đến các loại rủi ro, bao gồm cả việc xác định các tỷ lệ, giới hạn/hạn chế và mức độ chấp nhận rủi ro của ngân hàng
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của VCB Nguồn: Điều lệ Tổ chức và hoạt động của Ngân hàng VCB
3.1.3 Quy mô, kết quả hoạt động của Hội sở chính VCB giai đoạn 2016- 2020
3.1.3.1 Quy mô nguồn lực giai đoạn 2016-2020
Vietcombank là ngân hàng có thương hiệu uy tín trên thị trường Tính đến 31/12/2020, quy mô tổng tài sản của Hội sở chính VCB đạt 1.320 tỷ đồng, đứng trong top 4 ngân hàng có tổng tài sản lớn nhất (Agribank, BIDV, Viettinbank) và còn khoảng cách với 3 ngân hàng này từ 200-300 nghìn tỷ đồng Về quy mô vốn chủ sở hữu và quy mô lợi nhuận trước thuế, VCB đứng số 01
Những năm qua, Vietcombank chú trọng công tác phát triển nguồn nhân lực, cải thiện các chính sách tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, quy hoạch gắn với quyền lợi và trách nhiệm của người lao động nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong công việc Với sự phát triển về quy mô hoạt động kinh doanh, quy mô nhân sự và chất lƣợng nhân sự của Vietcombank các năm qua cũng đƣợc gia tăng Tình hình biến động cụ thể nhƣ trong bảng 3.1 dưới đây
Bảng 3.1: Tình hình nhân sự của Vietcombank 2016 - 2020
Số lƣợng % Số lƣợng % Số lƣợng % Số lƣợng % Số lƣợng %
Trong đó 1.1 Phân loại theo giới tính
1.2 Phân loại theo trình độ chuyên môn
1.3 Phân loại theo năm kinh nghiệm
Nguồn: Khối nhân sự - Ngân hàng VCB Đến hết 31/12/2016, lao động hợp nhất của Vietcombank đạt 15.615 người Với quy mô lao động ngày càng tăng, Vietcombank luôn chú trọng việc phát triển nguồn nhân lực, coi đây là yếu tố then chốt mang lại hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Tổng số lao động của Vietcombank tính đến 31/12/2017 là 15.766 người, tăng thêm 151 người so với năm trước Trong năm 2018, tổng số nhân sự tăng thêm 946 người, tổng số nhân sự tính đến cuối năm là 16.712 người Năm 2019, tiếp tục tăng thêm 1.696 người, tổng số nhân sự tính đến cuối năm đã là 18.408 người Trong năm
2020, tổng số nhân sự là 19.518 người, tăng thêm 1.110 so với năm trước
Như vậy, quy mô lao động của Hội sở chính VCB tăng từ 15.615 người năm
2016 lên 19.518 năm 2020 Tỷ lệ lao động bán hàng ở mức trên 60% tổng số lao động Năng suất lao động của Hội sở chính VCB tăng qua các năm và ở mức cao so với các ngân hàng khác Năm 2017 đạt 712 triệu đồng/người, năm 2018 đạt 1.093 triệu đồng/người, năm 2019 đạt 1.238 triệu đồng/người và năm 2020 đạt 1.154 triệu đồng/người
Bên cạnh đó, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về nhân sự ngành ngân hàng, VCB là nơi thu hút và giữ chân nhân sự có chất lƣợng của ngành Theo kết quả khảo sát mức độ gắn kết của cán bộ (EES) năm 2020 do Nielsen thực hiện, điểm chỉ tiêu EES bình quân toàn hàng đạt 92,45 điểm – cho thấy mức độ gắn bó cao của nhân viên với ngân hàng Tỷ lệ lao động nghỉ việc/tổng số lao động cuối năm 2018 là 3,12%, đến 31/12/2020 chỉ còn 2,83% Năm 2020, theo khảo sát nơi làm việc tốt nhất của Anphabe, VCB đƣợc bình chọn xếp thứ 1 toàn ngành ngân hàng, xếp thứ 2 toàn thị trường Việt Nam và trong Top 50 doanh nghiệp Việt có thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn nhất Đánh giá về cơ cấu nhân sự của Ngân hàng theo giới tính cho thấy sự biến động không nhiều trong năm năm qua Nhân sự nữ chiếm tỷ trọng lớn hơn so với nam giới nhưng chênh lệch không đáng kể Nhìn chung cơ cấu nhân sự theo giới tính tương đối đồng đều Đánh giá cơ cấu theo trình độ chuyên môn, cho thấy chất lƣợng nhân sự của Ngân hàng các năm qua đã đƣợc cải thiện đáng kể Đánh giá về tỷ trọng nhân sự có trình độ đào tạo Tiến sỹ mặc dù không thay đổi nhƣng số lƣợng nhân sự đƣợc đào tạo Tiến sỹ có sự gia tăng từ 18 người năm 2016 lên 29 người năm 2020 Bên cạnh đó, tỷ trọng nhân sự đào tạo Thạc sỹ cũng tăng từ 12,2% lên 17,7% trong 5 năm qua Đánh giá theo kinh nghiệm làm việc thì nhân sự của Vietcombank đang ngày càng đƣợc trẻ hóa Tỷ trọng nhân sự có kinh nghiệm từ 5 năm trở xuống ngày càng tăng Năm 2016, nhân sự có kinh nghiệm từ 5 năm trở xuống là 15% thì tới năm 2020 đã tăng lên 41,8% Đội ngũ nhân sự trẻ này cũng cấp cho Vietcombank nguồn nhân lực năng động, sáng tạo, ham học hỏi, có khả năng thích ứng nhanh với môi trường kinh doanh Mặc dù vậy, nhân sự trẻ thường thiếu kinh nghiệm và kỹ năng Tuy nhiên, đội ngũ nhân sự có kinh nghiệm lâu năm của Ngân hàng tính đến cuối năm 2020 vẫn ở mức 39,8% có thể giúp bù đắp thông qua tăng cường truyền đạt kinh nghiệm hay đào tạo đội ngũ kế cận Mặc dù vậy số lƣợng nhân sự có kinh nghiệm lâu năm từ 10 năm trở lên đang có xu hướng giảm khá nhiều từ năm 2017 tới 2020
Dựa trên quan niệm về nguồn nguồn nhân lực cấp trung, tác giả lựa chọn tiêu chí xác định nguồn nhân lực cấp trung của Hội sở chính VCB gồm:
Cán bộ quản lý từ cấp trưởng, phó phòng trực thuộc chi nhánh, phòng giao dịch, trưởng/phó phòng/ban/trung tâm tại trụ sở chính trở lên Theo chức vụ quản lý, nhân sự chất lƣợng cao của Hội sở chính VCB bao gồm toàn bộ nhân lực quản lý từ cấp phó phòng chức năng trở lên tại cấp cơ sở Do mạng lưới giao dịch ngày càng mở rộng, tính đến hết năm 2020 đã có 462 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc
Số lượng cán bộ quản lý vì thế cũng tăng từ 2.145 người năm 2016 lên 3.025 người năm 2021
Nhƣ vậy, nhìn chung, số lƣợng nhân sự cấp cao của Hội sở chính VCB ngày càng gia tăng nhằm đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của chức năng, nhiệm vụ kinh doanh, đáp ứng sự mở rộng về mạng lưới cũng như ảnh hưởng tích cực từ các hoạt động thi đua trong nội bộ Ngân hàng và hoạt động thi đua của toàn ngành ngân hàng
3.1.3.2 Kết quả hoạt động giai đoạn 2016-2020
Thực trạng quản trị nguồn nhân lực cấp trung tại Hội sở chính VCB
Những năm trở lại đây, VCB đã có nhiều cải cách trong quản trị nhân sự, đặc biệt từ năm 2015 ngân hàng đã xây dựng bảng mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể VCB có tổng cộng 649 vị trí công việc đƣợc mô tả chi tiết về mục đích, nhiệm vụ, yêu cầu về trình độ và kinh nghiệm, yêu cầu về kỹ năng và phẩm chất Các bản mô tả công việc là cơ sở để công tác quản trị nhân sự (bao gồm tuyển dụng, bố trí sắp xếp công việc, luân chuyển, bổ nhiệm) đƣợc thực hiện một cách hợp lý, công khai và minh bạch Căn cứ năng lực, sở trường, nguyện vọng và mục tiêu đào tạo cán bộ, VCB quy định việc xác định hình thức và vị trí luân chuyển, chuyển đổi công việc, tạo điều kiện cho cán bộ phát huy thế mạnh, khắc phục hạn chế, tích lũy kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng cần thiết Để bảng mô tả vị trí công việc phù hợp hơn với thực tế, ngân hàng đã chia cán bộ nhân viên thành hai khối Một khối bao gồm những cán bộ quản lý (cán bộ lãnh đạo) và khối bao gồm cán bộ nhân viên Khối những người quản lý bao gồm: giám đốc, phó giám đốc Chi nhánh, trưởng và phó các phòng ban làm tham mưu cho ban lãnh đạo Khối thứ hai bao gồm các cán bộ và nhân viên tác nghiệp trực tiếp
Bản mô tả công việc bao gồm: (i) Tên vị trí công việc; (ii) Các nhiệm vụ công việc phải thực hiện; (iii) Các yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ đối với người thực hiện cũng nhƣ các tiêu chí ƣu tiên khi tuyển chọn (trích bảng mô tả công việc của vị trí Giám đốc chi nhánh tại phụ lục 03)
Kết quả khảo sát đánh giá của người lao động đối với mô tả công việc tại Hội sở chính VCB thể hiện tại hình 3.2
Hình 3.2: Mô tả công việc (Đơn vị: Người)
Theo đó, nhóm điểm đánh giá trong khoảng từ 3,7 đến 4,35 là nhiều nhất, số lượng người đánh giá ở nhóm điểm này là 183/296 người Như vậy điểm đánh giá đối với mô tả công việc tại Hội sở chính VCB tương đối cao, mô tả công việc của các vị trí đã phần nào phản ánh đƣợc yêu cầu về trình độ chuyên môn, năng lực của từng vị trí cũng nhƣ nhiệm vụ, trách nhiệm cần phải thực hiện đối với mỗi vị trí công việc Mặc dù bảng mô tả công việc đã đƣa ra các yêu cầu, tiêu chuẩn nhất định của từng vị trí nhƣng chƣa cụ thể hóa bằng khung năng lực cho các vị trí đó, do vậy vẫn phát sinh một số lượng nhỏ người đánh giá chính sách liên quan đến mô tả công việc của Hội sở chính VCB ở nhóm điểm thấp từ 1,75 đến 2,4 điểm
Việc tuyển dụng lao động tại Hội sở chính VCB đƣợc thực hiện căn cứ vào các yếu tố, bao gồm:
Nhu cầu nhân sự của các phòng ban chức năng;
Số lượng cán bộ nghỉ hưu, số lượng cán bộ nghỉ việc hoặc điều chuyển tại các phòng ban chức năng;
Sau khi rà soát và đánh giá về nhu cầu nhân sự, phòng tổ chức cán bộ sẽ trình lãnh đạo về nhu cầu nhân sự và các vị trí tuyển dụng Công tác tuyển dụng tại Hội sở chính VCB đƣợc thực hiện vào khoảng tháng 5 hàng năm, thời điểm sinh viên khối Kinh tế của các trường Đại học lớn chuẩn bị tốt nghiệp hoặc tuyển dụng chuyên biệt cho các phòng ban thiếu nhân sự khi có nhu cầu
Nguồn tuyển dụng từ nội bộ gồm: cán bộ tại các phòng ban chi nhánh đƣợc lãnh đạo tại hội sở chính đề cử và đƣợc lãnh đạo chi nhánh chấp thuận, cán bộ từ phòng ban khác có thành tích và chuyên môn phù hợp đƣợc điều chuyển đến phòng ban khác; hoặc từ nguồn bên ngoài: sinh viên tốt nghiệp các trường Đại học chính quy hoặc Thạc sĩ trong và ngoài nước phù hợp với vị trí tuyển dụng, cán bộ hoặc lãnh đạo có kinh nghiệm từ các tổ chức tín dụng khác
Phương pháp đăng tuyển: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng nhƣ Web của VCB, báo giấy, báo mạng, Tạp chí ngân hàng
Quy trình tuyển chọn được thực hiện qua 5 bước, gồm: (1) Tiếp nhận hồ sơ xin dự tuyển; (2) Sơ tuyển hồ sơ; (3) Thi tuyển; (4) Phỏng vấn; (5) Ra quyết định tuyển dụng Sau khi đƣợc tuyển dụng sẽ đƣợc ký hợp đồng thử việc 3 tháng, hết thời hạn thử việc nếu đáp ứng yêu cầu sẽ đƣợc ký hợp đồng chính thức thời hạn 1 năm Hết thời hạn 1 năm, người lao động sẽ báo cáo có đánh giá của lãnh đạo trực tiếp, đây là cơ sở để xem xét ký hợp đồng 3 năm
3.2.3 Đào tạo và phát triển lao động
Công tác đào tạo và phát triển NNLCT của Hội sở chính VCB các năm qua đã đƣợc Ngân hàng rất quan tâm Theo đó, công tác đào tạo đƣợc chia thành hai nhóm: Đào tạo cho cán bộ quản lý; Đào tạo cho nhân viên thuộc diện quy hoạch, nhân viên có thành tích cao trong chuyên môn
Trong hoạt động đào tạo, Ngân hàng luôn tuân thủ nguyên tắc:
Khuyến khích cán bộ học tập và tự học tập để nâng cao trình độ, đáp ứng yêu cầu công việc và sự phát triển của Hội sở chính VCB Ƣu tiên đào tạo cán bộ quản lý; cán bộ trong diện quy hoạch; cán bộ có thành tích cao trong chuyên môn; cán bộ có thâm niên công tác Đào tạo gắn liền với đánh giá kết quả, hiệu quả công việc và thực hiện nhiệm vụ của cán bộ trước, trong và sau quá trình đào tạo; kết quả đào tạo gắn bó mật thiết đến quyền, lợi ích với trách nhiệm của từng cán bộ tham gia đào tạo
Kết quả đào tạo là một trong những tiêu chí để xem xét, đánh giá, quy hoạch và sử dụng cán bộ
VCB đã ban hành quy chế đào tạo NNL nói chung và NNLCT nói riêng tương đối rõ ràng và cụ thể Ngoài ra VCB đã quy định rõ thẩm quyền của từng cấp trong quyết định cử cán bộ quản lý, nhân sự chất lƣợng cao đi đào tạo Điều kiện chung cử cán bộ tham gia đào tạo nhƣ sau:
Cán bộ có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có ý thức tổ chức kỷ luật, chấp hành tốt nội quy, quy chế của Hội sở chính VCB; có trách nhiệm và hoàn thành tốt công việc đƣợc giao; có nguyện vọng và cam kết làm việc sau đào tạo tại Hội sở chính VCB theo quy định
Cán bộ có khả năng nghiên cứu, học tập và áp dụng các kiến thức đƣợc đào tạo trong công việc
Nội dung đào tạo phù hợp với công việc đang đảm nhận/dự kiến sẽ đảm nhận trong tương lai và phù hợp với hoạt động của Hội sở chính VCB Đáp ứng đủ điều kiện, yêu cầu của cơ sở đào tạo và quy định/hướng dẫn của đơn vị tổ chức chương trình đào tạo Được lãnh đạo quản lý trực tiếp đề nghị/chấp thuận cho tham gia chương trình đào tạo
Cán bộ không trong thời gian xem xét xử lý kỷ luật hoặc đang trong thời gian thi hành án, thi hành án kỷ luật của Hội sở chính VCB/cơ quan Pháp luật của Nhà nước; cán bộ không thuộc diện cấm xuất cảnh, nhập cảnh theo quy định của pháp luật hiện hành với cán bộ đi đào tạo tại nước ngoài Đối với cán bộ cử đi đào tạo, còn phải đáp ứng các điều kiện sau:
Có thời gian công tác 3 năm trở lên tại Hội sở chính VCB đối với cán bộ quản lý, chuyên gia, giảng viên nội bộ và cán bộ quy hoạch vào các vị trí chức danh cán bộ quản lý
Các cán bộ thuộc đối tƣợng còn lại có thời gian công tác 5 năm trở lên tại Hội sở chính VCB
Sau khi hoàn thành một bậc đào tạo văn bằng, nếu có nguyện vọng đi đào tạo tiếp ở bậc cao hơn thì cán bộ phải có thời gian công tác ít nhất 02 năm kể từ ngày hoàn thành chương trình đào tạo trước Đối với cán bộ cử đi đào tạo văn bằng, còn cần phải đáp ứng các điều kiện sau:
Có thời gian công tác 01 năm trở lên tại NHX đối với cán bộ quản lý, chuyên gia, giảng viên nội bộ và cán bộ quy hoạch vào các vị trí chức danh cán bộ quản lý
Các cán bộ thuộc đối tƣợng còn lại có thời gian công tác 02 năm trờ lên tại Hội sở chính VCB
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CẤP TRUNG TẠI HỘI SỞ CHÍNH VIETCOMBANK
Định hướng phát triển của Hội sở chính VCB
Một trong những mục tiêu chiến lƣợc tới năm 2025 của Hội sở chính Vietcombank là tập trung phát triển NNL đặc biệt coi trọng NNLCT Nhằm đạt đƣợc mục tiêu này, định hướng quản trị, phát triển nguồn nhân lực của Vietcombank cụ thể nhƣ sau:
Thứ nhất, khối nhân sự Hội sở chính Vietcombank thực hiện kiện toàn mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các đơn vị trên toàn hệ thống nhằm tập trung quản lý và điều hành theo các khối hoạt động
Thứ hai, Hội sở chính Vietcombank tiếp tục rà soát, hoàn thiện và chuẩn hóa cơ chế, chính sách về tổ chức và nhân sự, nhất là triển khai xây dựng khung năng lực, lộ trình thăng tiến cho từng vị trí
Thứ ba, Hội sở chính Vietcombank xây dựng và định vị thương hiệu nhà tuyển dụng có uy tín với phuong thức tuyển dụng đa dạng, khoa học, công khai, minh bạch
Thứ tƣ, tối ƣu hóa giá trị và hiệu quả nguồn nhân lực
Thứ năm, phát triển văn hóa doanh nghiệp với 5 giá trị cơ bản: tin cậy, chuẩn mực, sẵn sàng đổi mới, bền vững và nhân văn; xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo, con người thân thiện, tôn trọng và tuân thủ các quy định về đạo đức nghề nghiệp
Thứ sáu, chú trọng công tác đào tạo, nghiên cứu khoa học, thực hiện đổi mới sáng tạo và ứng dụng công nghệ vào hoạt động ngân hàng.
Đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực cấp trung tại Hội sở chính VCB
4.2.1 Hoàn thiện hoạt động xây dựng bảng mô tả công việc
Việc hoàn thiện hoạt động xây dựng bảng mô tả công việc cho tất cả các vị trí công việc trong toàn hệ thống hay việc xây dựng các tiêu chuẩn chức danh, tiêu chuẩn nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên ảnh hưởng rất lớn đến mức độ hài lòng của người lao động đặc biệt là lao động chất lƣợng cao nhƣ đã khảo sát Xây dựng bảng mô tả công việc cần xuất phát từ mô hình tổ chức, quy mô, hoạt động chính của đơn vị và mục tiêu chính của đơn vị Tất cả các vị trí công việc cần đƣợc mô tả cụ thể theo phân cấp NNLCT chỉ có thể phát huy sở trường và có hiệu quả làm việc tốt nhất cũng như đạt đƣợc sự thỏa mãn cao nhất trong công việc khi đƣợc sắp xếp công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo và lợi thế của họ Bên cạnh đó, mỗi người lao động đều mong muốn khẳng định bản thân nên cơ hội thăng tiến cần được chia đều cho mỗi người mới có thể giữ chân đƣợc NNLCT
(i) Hoàn thiện khung năng lực (bản mô tả công việc cho từng chức danh cụ thể)
Ngân hàng cần nhanh chóng hoàn thiện xây dựng khung năng lực cho các vị trí công việc trong hệ thống, từ đó áp dụng khung năng lực cho công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, trả lương
Xây dựng các tiêu chuẩn chức danh, tiêu chuẩn nghề nghiệp, áp dụng chứng chỉ hành nghề đối với một số vị trí cốt lõi trong Ngân hàng
Thành lập Hội đồng phân tích và đánh giá thực hiện công việc của Hội sở chính Vietcombank Theo đó, Hội đồng đề xuất các chính sách và kế hoạch liên quan đến đánh giá thực hiện công việc, theo dõi tình hình triển khai đánh giá hiệu quả công việc trên toàn hệ thống, tƣ vấn cho Ban lãnh đạo khai thác, sử dụng hiệu quả kết quả phân tích công việc
Xây dựng một bộ quy tắc chuẩn về chức danh các công việc ngân hàng, tiêu chuẩn nghề nghiệp ngân hàng tương đương với tiêu chuẩn của các nước tiên tiến
(ii) Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho các nhân viên:
Trên cơ sở hoàn thành việc xây dựng khung năng lực cho các vị trí, thực hiện xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân viên Việc xây dựng lộ trình công danh là sơ đồ định hướng phát triển nhân viên giúp CBNV hình dung được con đường dẫn tới chức danh công việc cao nhất có thể đạt đƣợc trong sự nghiệp Trên cơ sở nguyện vọng nghề nghiệp, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và kỹ năng của nhân viên, xây dựng một kế hoạch tùy chỉnh với các tiêu chí cần hoàn thành trước khi đạt được từng cột mốc quan trọng trong sự nghiệp
- Lợi ích của giải pháp:
+ Về phía NLĐ: lộ trình công danh không chỉ giúp NLĐ nhìn thấy tiềm năng phát triển nghề nghiệp mà các cột mốc quan trọng trong sự nghiệp đƣợc thiết lập rõ ràng còn tạo động lực cho NLĐ phấn đấu trên lộ trình đó
+ Về phía tổ chức: việc áp dụng lộ trình công danh phù hợp sẽ giúp tổ chức:
(i) giảm tỷ lệ nghỉ việc của NLĐ, (ii) cải thiện độ gắn kết và hiệu suất làm việc của CBNV, (iii) thu hút nguồn nhân lực cấp trung
+ Đối với công tác luân chuyển: lộ trình công danh là căn cứ để xây dựng các kế hoạch luân chuyển trong dài hạn đối với cán bộ trong quy hoạch Từ đó, đơn vị sẽ chủ động trong việc đào tạo, bồi dƣỡng kiến thức, kỹ năng và năng lực quản trị điều hành cần thiết đối với CBNV trước khi luân chuyển sang vị trí công việc mới NLĐ được trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng khi điều động sang vị trí mới sẽ tránh đƣợc thời gian lãng phí cho việc làm quen, tiếp cận công việc; không gây ảnh hưởng hay gián đoạn trong công tác kinh doanh của đơn vị
- Hướng triển khai: xây dựng lộ trình công danh đối với tất cả cán bộ được quy hoạch là một chương trình dài hơi và cần có nguồn lực lớn Do đó, trước hết Vietcombank cần tập trung để xây dựng lộ trình công danh đối với nhóm nguồn nhân lực cấp trung, sau đó sẽ mở rộng ra đối với các cán bộ thuộc danh sách quy hoạch của toàn hệ thống
+ Tổ chức phỏng vấn/thảo luận đối với từng cán bộ thuộc nhóm nguồn nhân lực cấp trung nhằm xác định nguyện vọng nghề nghiệp (muốn phát triển theo chiều dọc - tại một mảng nghiệp vụ hay theo chiều ngang - luân chuyển qua nhiều mảng nghiệp vụ khác nhau; phát triển theo hướng đảm nhiệm vai trò quản lý hay chuyên gia), kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng sẵn có của NLĐ để định hướng lộ trình công danh + Ghép khung lộ trình công danh (minh họa về khung lộ trình công danh đối với nghiệp vụ khách hàng doanh nghiệp tại Phụ lục 04) với tiêu chuẩn/điều kiện/khung năng lực của các vị trí đƣợc coi là cột mốc trong sự nghiệp; đồng thời, xác định thời gian tối thiểu để đạt tới mỗi cột mốc đó
+ Kết hợp đào tạo theo khung năng lực để bồi dƣỡng cán bộ trong từng giai đoạn với mục tiêu đảm bảo cán bộ khi đƣợc luân chuyển hoặc bổ nhiệm vào các vị trí “cột mốc” đã có đầy đủ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết
+ Đối với nhân viên thuộc nhóm nguồn nhân lực cấp trung tiềm năng, hỗ trợ phát triển và đảm bảo lộ trình công danh: Đƣợc nhân viên cấp cao hơn/lãnh đạo hỗ trợ trong quá trình phát triển cá nhân, phát triển sự nghiệp Cụ thể: đƣợc cố vấn trực tiếp bởi lãnh đạo cấp cao/cấp trung của ngân hàng; đƣợc huấn luyện bởi cán bộ quản lý/lãnh đạo cấp trên; đƣợc hỗ trợ, giải quyết kịp thời các khó khăn, vướng mắc trong quá trình triển khai công việc thực tế; tham gia các câu lạc bộ lãnh đạo nhằm mở rộng mạng lưới và các mối quan hệ với lãnh đạo cấp cao/cấp trung của ngân hàng; tham gia các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng lãnh đạo và nghiệp vụ chuyên sâu trong và ngoài nước; được tham gia các dự án trọng điểm, các nhiệm vụ đặc biệt, khó khăn để bồi dƣỡng, trau dồi bản thân; tham gia xây dựng, triển khai các dự án/đề án, sáng kiến đổi mới, thay đổi lớn về quy trình, nghiệp vụ, trong hệ thống ngân hàng; đƣợc ƣu tiên xem xét thực hiện luân chuyển, chuyển đổi công việc sau tối đa 6 tháng kể từ khi cán bộ có nguyện vọng đề xuất; đƣợc ƣu tiên bổ nhiệm vào các vị trí trống tại đơn vị hoặc các đơn vị khác, phù hợp với năng lực, thế mạnh và lộ trình công danh của cán bộ nhân tài
4.2.2 Hoàn thiện hoạt động đào tạo
Căn cứ đề xuất giải pháp: xuất phát từ thực trạng của những hạn chế trong công tác đào tạo tại Ngân hàng thời gian qua, Vietcombank cần tăng cường thực hiện công tác đào tạo để có thể chuẩn bị tốt nguồn nhân lực cấp trung cho cả hiện tại lẫn tương lai
(1) Đào tạo On the Job training (OJT):
- OJT- đào tạo trong công việc là một chương trình đào tạo nội bộ được thiết kế giúp nhân viên có đƣợc kiến thức thực hành ngay tại nơi làm việc
- Lợi ích của giải pháp OJT: (i) nội dung đào tạo sẽ đƣợc thiết kế chuyên biệt, gắn liền với thực tế công việc; (ii) tiết kiệm chi phí do đào tạo thông qua chia sẻ kiến thức của các cán bộ đã có kinh nghiệm với cán bộ mới; (iii) học viên sẽ cảm thấy thoải mái và hào hứng khi được đào tạo trong môi trường quen thuộc với khung thời gian linh hoạt
+ OJT có kế hoạch là chương trình được thiết kế có hệ thống, căn cứ vào nội dung công việc cụ thể của NLĐ và có kế hoạch triển khai cụ thể OJT theo cách này thường tốn kém hơn nhƣng mang lại hiệu quả tốt hơn
Điều kiện thực hiện của các giải pháp hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực cấp trung tại Hội sở chính VCB
Để thực hiện tốt các giải pháp hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực cấp trung tại Hội sở chính Vietcombank, Ngân hàng cần đáp ứng các điều kiện sau đây:
Sự cam kết của lãnh đạo: Điều kiện quan trọng nhất để thực hiện các giải pháp này là sự cam kết và ủng hộ từ phía lãnh đạo cấp cao của Vietcombank Lãnh đạo phải nhìn thấy giá trị và lợi ích của việc hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực cấp trung và thể hiện sự quan tâm bằng việc cung cấp nguồn lực và ủng hộ cho các hoạt động thực thi.
Tài nguyên và nguồn lực: Để xây dựng bảng mô tả công việc, hoàn thiện đào tạo lao động và chính sách đảm bảo cho người lao động, Vietcombank cần đảm bảo có đủ tài nguyên và nguồn lực để triển khai các hoạt động này Điều này có thể bao gồm kinh phí, nhân lực, công cụ và cơ sở hạ tầng phù hợp.
Sự hợp tác và tương tác giữa các bộ phận: Các giải pháp này yêu cầu sự hợp tác và tương tác giữa các bộ phận trong tổ chức, bao gồm bộ phận quản trị nhân sự, bộ phận đào tạo và phát triển, bộ phận quản lý cấp trung và các đơn vị liên quan khác Cần thiết lập cơ chế và quy trình giao tiếp hiệu quả để đảm bảo thông tin đƣợc chia sẻ và công việc đƣợc thực hiện một cách liên tục và đồng bộ.
Sự đánh giá và đo lường: Để đảm bảo hiệu quả của các giải pháp, Vietcombank cần thiết lập các tiêu chí đánh giá và đo lường để đo lường sự thành công và tiến bộ của chính sách quản trị nguồn nhân lực cấp trung Điều này có thể bao gồm việc xây dựng hệ thống chỉ số hiệu suất, tổ chức cuộc họp định kỳ và thu thập phản hồi từ nhân viên để đánh giá hiệu quả và thực hiện các điều chỉnh cần thiết. Đồng thuận và tác động: Để thực hiện các giải pháp này thành công, cần có sự đồng thuận và tác động tích cực từ phía nhân viên và cấp quản lý cấp trung Các giải pháp này nên đƣợc giới thiệu và giải thích một cách rõ ràng và thuyết phục, để mọi người hiểu và chấp nhận những thay đổi và cải tiến trong chính sách quản trị nhân lực. Định kỳ và liên tục: Hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực cấp trung là quá trình liên tục và định kỳ Cần thiết lập một kế hoạch thực hiện và đảm bảo sự duy trì và nâng cao các giải pháp theo thời gian Việc đánh giá và điều chỉnh định kỳ cũng là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự hiệu quả và thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi.
Tóm lại, để thực hiện tốt các giải pháp hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực cấp trung tại Hội sở chính ngân hàng Vietcombank, cần có sự cam kết từ lãnh đạo, đủ tài nguyên và nguồn lực, sự hợp tác và tương tác giữa các bộ phận, đánh giá và đo lường, đồng thuận và tác động, sự định kỳ và liên tục.
