ứng dụng công cụ lean six sigma để cải thiện hao hụt sản lượng trong quy trình dập viên sản phẩm panadol extra tại phân xưởng thuốc viên công ty cổ phần sanofi việt nam

HỒ CHÍ MINH TP.HCM, Tháng 5 năm 2024 ỨNG DỤNG CÔNG CỤ LEAN – SIX SIGMA ĐỂ CẢI THIỆN HAO HỤT SẢN LƯỢNG TRONG QUY TRÌNH DẬP VIÊN SẢN PHẨM PANADOL EXTRA TẠI PHÂN XƯỞNG THUỐC VIÊN – CÔNG TY

Lý do lựa chọn đề tài

Ngành dược phẩm thế giới bắt đầu phát triển từ những năm 20 của thế kỷ trước Thụy Sĩ, Đức và Ý là những quốc gia đầu tiên phát triển ngành dược phẩm, tiếp theo là Vương quốc Anh, Hoa Kỳ, Bỉ, Hà Lan và các quốc gia khác Qua nhiều thập kỷ phát triển, môi trường sản xuất và kinh doanh dược phẩm có nhiều thay đổi, hoạt động mua bán sáp nhập trên quy mô toàn cầu làm một số tập đoàn dược phẩm khổng lồ thống trị thị trường dược thế giới và kiểm soát nền công nghiệp dược toàn cầu Sự gia tăng nhanh chóng của dân số thế giới, đặc biệt là những người trên 60 tuổi và môi trường sống bị ô nhiễm là những nguyên nhân chính khiến nhu cầu về thuốc y tế ngày càng tăng, ảnh hưởng đến tổng lượng tiêu thụ thuốc trên toàn thế giới

Theo tờ trình về việc ban hành Quyết định phê duyệt Chiến lược quốc gia phát triển ngành Dược Việt Nam giai đoạn đến năm 2030 và tầm nhìn đến năm 2045 của Bộ

Y Tế (2021), tính đến thời điểm hiện tại, đã có có 222 nhà máy sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP –WHO Hiện nay, thị trường dược phẩm tại Việt Nam đang trên đà tăng trưởng mạnh mẽ với tổng giá trị tăng từ 2.7 tỷ USD trong năm 2015 lên đến 3.6 tỷ USD vào năm 2018 với tỷ lệ tăng trưởng kép (CAGR) là 10.6% Từ đó cho thấy sự phát triển lớn mạnh của ngành công nghiệp dược phẩm, với 44.000 lao động hiện đang làm việc trong ngành Trong đó, ngành dược phẩm phát minh đóng vai trò quan trọng, ước tính chiếm đến 22% tổng giá trị thị trường, mặc dù chỉ chiếm khoảng 3% khối lượng sản phẩm Trong giai đoạn 2015 – 2018, tổng giá trị của ngành này đã tăng trưởng với tốc độ kép 10.6% từ 600 triệu USD lên đến 800 triệu USD, và tạo thêm 7.300 việc làm Trong năm

2018, ngành dược phẩm phát minh đã đóng góp 600 triệu USD vào GDP của Việt Nam Công ty Cổ phần Dược phẩm Sanofi Việt Nam ra đời nhằm hỗ trợ và đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất và tiêu dùng dược phẩm số lượng lớn phục vụ thị trường Việt Nam và xuất khẩu Đối với một tập đoàn dược phẩm có danh tiếng lâu đời như Sanofi, việc tìm kiếm nguồn nguyên vật liệu tốt, đảm bảo được dây chuyền sản xuất bao gồm máy móc thiết bị và con người luôn hoạt động đúng công suất và năng suất, sản lượng thành phẩm ra đạt chất lượng cao với giá cả hợp lý phục vụ người tiêu dùng luôn là một thách thức, nhiệm vụ Bộ phận sản xuất đã không ngừng nghỉ đóng góp miệt mài để tạo nên nền móng vững chắc với các sản phẩm chất lượng hàng đầu đến tay khách hàng Tuy

2 nhiên, để đảm bảo đạt được các chỉ tiêu sản lượng và chất lượng được tối ưu thì bộ phận sản xuất luôn phải đối mặt và kiểm soát chặt chẽ lượng thuốc hao hụt trong quá trình sản xuất Điểm mấu chốt cần tập trung đó là hao hụt chất rắn trong quá trình dập viên cao hơn bình thường và ảnh hưởng nghiêm trọng đến giảm năng suất (so với sản lượng kế hoạch 2023) như Panadol extra (-1.5%), Panadol KH (-3.1%), No-spa (-1.6%), Telfast (-7.2%), Nautamin (-4.8%), Bisolvon (-10.4%),… Hiện tại các sản phẩm dập viên có xu hướng hao hụt đang tăng dần, và các sản phẩm mới cũng đang loại viên cao Một số sản phẩm có hao hụt hiện tại đang cao hơn so với trước đây ở công đoạn dập viên Có thể nói công đoạn dập viên là công đoạn chủ đạo đóng góp vào sự hao hụt của cả quá trình sản xuất, gây ảnh hưởng đến sản lượng của toàn bộ quá trình Cụ thể bộ phận Manufacturing Excellence có thống kê được sản lượng thành phẩm thực tế so với tài liệu kế hoạch: 97.4% thấp hơn so với kế hoạch (97.6%)

Trong những năm gần đây, phương pháp tiếp cận và mô hình sản xuất tinh gọn đã nhận được sự quan tâm đặc biệt của các nhà sản xuất, nhà quản trị trên toàn thế giới Sản xuất tinh gọn thường được xem là phương pháp quản trị định hướng vào việc giảm thiểu lãng phí để nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả của toàn bộ quá trình sản xuất Mục tiêu cuối cùng của sản xuất tinh gọn là tạo ra giá trị hoàn hảo cho khách hàng thông qua một quá trình hoàn toàn không còn lãng phí Đây chính là lý do tác giả lựa chọn đề tài: “ Ứng dụng công cụ Lean – Six Sigma để cải thiện hao hụt sản lượng trong quy trình dập viên sản phẩm Panadol Extra tại phân xưởng thuốc viên - Công ty Cổ phần Sanofi Việt Nam ”.

Mục tiêu nghiên cứu

− Tìm hiểu về quy trình sản xuất của sản phẩm Panadol Extra, đặc biệt là quy trình dập viên

− Phân tích thực trạng hao hụt trong quy trình dập viên và tìm ra nguyên nhân gốc rễ để đưa ra giải pháp nhằm cải thiện sản lượng dập viên

− Học tập và ghi nhận những ưu điểm trong quy trình sản xuất các sản phẩm và luồn hoạt động tại phân xưởng thuốc viên

− Tìm ra nhược điểm còn tồn tại trong quy trình dập viên, xác định nguyên nhân gốc rễ và đề xuất giải pháp cải thiện sản lượng dập viên

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp so sánh: Thực hiện lấy số liệu trong giai đoạn từ tháng 1/2023 đến tháng 11/2023 sau đó tiến hành so sánh để thấy sự biến động của dữ liệu qua từng tháng hoặc so sánh giữa các thời điểm khác nhau, các lô sản xuất khác nhau và so sánh giữa các sản phẩm khác nhau

Phương pháp quan sát: Thực hiện quan sát những hoạt động thực tiễn tại phân xưởng thuốc viên thông qua đi GEMBA, ODAO để hiểu rõ quy trình sản xuất ở từng công đoạn từ đó diễn đạt thành một quy trình cụ thể trong chương 3

Phương pháp phân tích và tổng hợp: Thực hiện phân tích thực trạng dập viên trên sản phẩm Panadol Extra, lý giải các nguyên nhân ảnh hưởng đến sản lượng dập viên Sau đó tiến hành đánh giá, tìm ra ưu điểm cần phát huy và những hạn chế cần khắc phục Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp: Thực hiện nghiên cứu chức năng, cơ sở lý luận phần lý thuyết ở chương 2 thông qua việc tham khảo các tài liệu, giáo trình, các công trình nghiên cứu từ các tác giả khác.

Kết cấu các chương của báo cáo

Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận tốt nghiệp bao gồm 4 chương:

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SANOFI VIỆT NAM

Thông tin chung về công ty

- Tên công ty: Công ty Cổ phần Dược phẩm Sanofi Việt Nam

- Trụ sở chính: tọa lạc tại số 10 Hàm Nghi, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

- Quy mô: Nhà máy Sanofi quận 9 được xây dựng mới trên khu đất rộng 72.000m² tại Khu Công nghệ cao SHTP, Quận 9, TP HCM có tổng vốn đầu tư là 75 triệu USD Tổng diện tích sàn khoảng 34.000m², trong đó tầng 1 khoảng 22.500m² và tầng 2 khoảng 11.500m² Với hơn 900 nhân viên trên toàn quốc, nhà máy có công suất ban đầu là 90 triệu hộp sản phẩm/năm và có thể tăng lên 150 triệu hộp sản phẩm/năm Nhà máy sản xuất các loại dược phẩm, sản phẩm chăm sóc cá nhân chất lượng cao với 20% sản phẩm thuốc kê toa và 43% sản phẩm OTC sản xuất tại đây sẽ được xuất khẩu ra 11 thị trường

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

- Tầm nhìn: Tập đoàn dược phẩm hàng đầu trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe có một bề dày di sản nghiên cứu khoa học lấy người bệnh làm trọng tâm Tập đoàn Sanofi đang xây dựng một hành trình mới trong đó Sanofi Việt Nam có vai trò quan trọng hơn, trở thành một trung tâm sản xuất dược phẩm cung cấp không chỉ cho thị trường trong nước mà cả các thị trường khu vực tại châu Á và châu Đại Dương

Sanofi Việt Nam tập trung vào các lĩnh vực điều trị gồm: Thuốc tổng quát, Vaccine, Chăm sóc sức khỏe người tiêu dùng, Bệnh hiếm (thuộc ngành hàng Chăm sóc đặc biệt) Tầm nhìn khoa học đã giúp Sanofi đạt nhiều thành tựu, như tiên phong tìm ra các phương pháp điều trị cho nhiều bệnh hiếm gặp, thiết lập các chuẩn mực chăm sóc

Hình 1 SEQ H1 \* ARABIC 2 Tình hình hoạt động kinh doanh trong năm

2023 Nguồn: Phòng Tài chính công ty Sonion

5 bệnh nhân tiểu đường và tim mạch, bảo vệ hàng trăm triệu người dân thuộc mọi lứa tuổi khỏi những căn bệnh có thể phòng ngừa bằng vaccine Lĩnh vực Chăm sóc sức khỏe người tiêu dùng tại Sanofi với tầm nhìn trở thành công ty FMCH (Fast Moving Consumer Healthcare - tiêu dùng nhanh trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe) hàng đầu thế giới và cho thế giới, đã và đang đưa đến những giải pháp tiên tiến cho người dân để mỗi người đảm bảo sức khỏe trong tầm tay mình

- Sứ mệnh: Tập đoàn Sanofi toàn cầu mang đến những giải pháp chăm sóc sức khỏe phát minh, được thúc đẩy bởi một sứ mệnh: “Chúng tôi theo đuổi sự nhiệm màu của khoa học để cải thiện cuộc sống của mọi người.” Đội ngũ nhân viên của Sanofi trên toàn thế giới luôn cố gắng chuyển đổi cách thức thực hành y khoa, biến điều không thể thành có thể cho bệnh nhân Là công ty dược, nên việc đồng hành, chăm sóc sức khỏe của nhân viên cũng là một trong những “sứ mệnh” mà Sanofi chú trọng

- Giá trị cốt lõi: Sanofi đề cao bốn giá trị cốt lõi trong văn hóa công ty – Tinh thần đồng đội, Tôn trọng, Can đảm, Chính trực và gói gọn triết lý kinh doanh cũng như văn hóa làm việc trong hai từ Empowering Life.

Quá trình hình thành và phát triển

- Năm 1962: Thành lập Công ty Sanofi Aventis, tiền thân là Xí nghiệp VinaSpecial, là liên doanh Việt – Pháp với hơn 150 nhân viên

- Năm 1994: Pháp đầu tư, mở rộng sản xuất, phía Việt Nam góp vốn 30%

- Năm 2003: Công ty nhận giải Rồng Vàng, do Bộ Kế hoạch và Đầu tư phối hợp với Thời Báo kinh tế Việt Nam trao tặng, minh chứng cho những nỗ lực và cam kết đầu tư lâu dài của công ty tại Việt Nam

- Năm 2005: Chuyển sang 100% vốn nước ngoài

- Năm 2011: Tổ chức Lễ Đón nhận Huân chương Lao động hạng Ba do Chủ tịch nước trao tặng nhằm ghi nhận và tôn vinh thành tích xuất sắc của công ty và những đóng góp tích cực vào sự phát triển quốc gia

- Năm 2020: Được bình chọn là 1 trong 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam Đây là năm thứ 6 liên tiếp công ty có tên trong bảng xếp hạng này

Sản phẩm

Nhà máy Sanofi quận 9 hiện tại có 2 phân xưởng sản xuất bao gồm thuốc viên và thuốc nước Thuốc viên gồm có viên nén & viên bao như Telfast 180mg, Telfast 60mg,

Magne B6, Nautamine, Theralene, Panadol Extra, Panadol cảm cúm, Paracetamol, Alpha Choay, Mucopect, v.v… Sản phẩm viên nang gồm có Acemuc Capsule, sản phẩm dạng gói như Acemuc Kids 100mg và Acemuc Kids 200mg, Sorbitol, v.v… Thuốc nước gồm có Calcium Corbiere, Sirup, và các dòng sản phẩm của Lactacyd

Bảng 1.1: Một số sản phẩm tiêu biểu của Sanofi

STT Tên sản phẩm Công dụng Mẫu sản phẩm

1 Alpha Choay Điều trị phù nề, viêm nhiễm sau chấn thương, phẫu thuật, bỏng

2 Telfast HD Điều trị viêm mũi dị ứng theo mùa và các biểu hiện ngoài da không biến chứng của mày đay vô căn mạn tính

3 Paracetamol Giảm đau tạm thời với các triệu chứng đau nhẹ đến trung bình; cần hạ sốt trong các trường hợp sốt do mọi nguyên nhân; cần cải thiện triệu chứng mệt mỏi do cảm cúm

4 Acemuc Kids Điều trị bệnh phế quản và xoang, viêm phế quản cấp và đợt cấp của bệnh phế quản - phổi mạn tính

5 Magne B6 Điều trị các trường hợp thiếu magnesi riêng biệt hay kết hợp

6 Panadol Extra Điều trị hầu hết các triệu chứng đau từ nhẹ đến vừa và hạ sốt

7 Nautamine Phòng ngừa và điều trị say tàu xe ở người lớn và trẻ em trên 2 tuổi

8 Sorbitol Điều trị triệu chứng táo bón, phụ trợ chứng khó tiêu

Hỗ trợ điều trị tình trạng thiếu hụt canxi, đặc biệt là loãng xương trong các trường hợp có nhu cầu canxi cao

2 Lactacyd Dung dịch vệ sinh phụ nữ bảo vệ và ngăn chặn mùi hôi khó chịu ở vùng nhạy cảm suốt 24 giờ, mang đến cảm giác tươi mát cả ngày

3 Bisolvon Làm loãng đờm trong các bệnh phế quản phổi cấp và mạn tính

4 Theralene Điều trị chứng mất ngủ

Triệu chứng dị ứng: viêm mũi theo mùa hoặc không theo mùa, viêm kết mạc, nổi mề đay

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Phân xưởng thuốc viên phụ trách sản xuất ba dạng thuốc chính đó là dạng viên nén - viên bao, dạng viên nang và dạng thuốc bột gói Trong đó dạng viên nén - viên bao có tổng cộng 24 sản phẩm, viên nang có 2 sản phẩm (Acemuc Capsule và Mepraz) và thuốc bột có 3 sản phẩm (Acemuc Kids 200 mg, Acemuc Kids 100 mg và Sorbitol). Bảng 1.2: Danh sách sản phẩm viên nén – viên bao sản xuất ở phân xưởng thuốc viên

Nguồn: Bộ phận Sản xuất

Hình 1.2: Các loại sản phẩm được sản xuất tại phân xưởng thuốc viên

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Cơ cấu tổ chức

Hình 1.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại nhà máy Sanofi Việt Nam

Nguồn: Bộ phận Nhân sự công ty Sanofi

Cơ cấu tổ chức của nhà máy Sanofi quận 9 bao gồm hai khối chính, đó là khối sản xuất và khối văn phòng Khối sản xuất tập trung vào vận hành quy trình sản xuất từ đầu đến cuối, từ lúc nhập nguyên liệu vào cho đến lúc xuất ra thành phẩm, kiểm tra chất lượng sản phẩm và nghiên cứu cải tiến sản phẩm bao gồm bộ phận sản xuất, bộ phận kho, bộ phận QC, bộ phận nghiên cứu và phát triển, bộ phận bảo trì Khối văn phòng tập trung vào vận hành và kiểm soát hệ thống thông tin và dữ liệu, giấy tờ và sổ sách của công ty, bao gồm bộ phận nhân sự, bộ phận tài chính, bộ phận QA, bộ phận công nghệ thông tin, bộ phận an toàn lao động, bộ phận kỹ thuật,

Trong đó, khối sản xuất của nhà máy lại bao gồm hai phân xưởng, đó là phân xưởng sản xuất thuốc viên do anh Nguyễn Nhựt Hưng phụ trách quản lý và phân xưởng thuốc nước do anh Hà Mạnh Cường phụ trách quản lý Trong bài nghiên cứu này, tác giả tập trung vào hoạt động sản xuất tại phân xưởng thuốc viên Dưới đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ phận sản xuất thuốc viên

Hình 1.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức ở phân xưởng thuốc viên

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Phân xưởng thuốc viên hay còn được biết tới là phân xưởng sản xuất thuốc dạng rắn với tên gọi tiếng Anh là Solid Workshop (SW) Phân xưởng hiện tại được quản lý Trưởng bộ phận sản xuất thuốc viên là anh Nguyễn Nhựt Hưng (APU Solid Head), và có hai anh Team Leader chịu trách nhiệm quản lý và giám sát đó là anh Mai Trọng Nghĩa

Nguyễn Nhựt Hưng (APU Solid Head)

Nguyễn Văn Kế (Production Shift Leader)

Nguyễn Thị Yến Chi (Production Shift Leader)

Phạm Thị Xoa (Production Shift Leader)

Hồng Ái Đan (Production Shift Leader)

Huỳnh Văn Nguyên (Solid Workshop Team Leader)

Nguyễn Thị Kim Phượng (Production Shift Leader)

Trần Thị Kiều Oanh (Production Shift Leader)

Lâm Kim Oanh (Production Shift Leader)

(Solid Workshop Team Leader) và anh Huỳnh Văn Nguyên (Solid Workshop Team Leader) Bên cạnh đó còn có 7 anh chị trưởng ca và gần 130 anh/ chị nhân viên.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Tổng quan về sản xuất tinh gọn

● Khái niệm về Lean Manufacturing

Theo Phan Chí Anh (2015), Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền mạch Thuật ngữ sản xuất tinh gọn xuất hiện lần đầu tiên trong cuốn sách

“The Machine that Changed the World” xuất bản năm 1990 Sản xuất tinh gọn được coi là phương pháp quản lý nhằm xác định và loại bỏ các hoạt động không những không tạo ra giá trị cho khách hàng mà còn làm tăng chi phí trong chuỗi hoạt động từ sản xuất đến tiêu dùng Sản xuất tinh gọn tập trung vào việc giảm thiểu lãng phí để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả trong suốt quá trình sản xuất

Sản xuất tinh gọn có thể được áp dụng trong các môi trường khác nhau và với các cách tiếp cận khác nhau Ý tưởng cốt lõi của việc hợp lý hóa quy trình sản xuất là tối đa hóa giá trị cho khách hàng bằng cách loại bỏ triệt để lãng phí ở mọi giai đoạn Loại bỏ lãng phí không chỉ ở một vài giai đoạn mà trong toàn bộ chuỗi giá trị tạo ra các quy trình sử dụng ít tài nguyên hơn, ít không gian và vốn hơn cũng như ít thời gian cần thiết hơn để sản xuất sản phẩm, dẫn đến giảm chi phí và tỷ lệ lỗi Từ đó, doanh nghiệp có thể đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả hơn trước những yêu cầu thay đổi của khách hàng, giúp việc quản lý thông tin trở nên dễ dàng và chính xác hơn

Các cấp độ của Lean Manufacturing bao gồm: Lean Manufacturing: sản xuất tinh giản, Lean enterprise: doanh nghiệp tinh gọn, Lean thinking: tư duy tinh gọn

● Mục tiêu của Lean Manufacturing

Theo Phan Chí Anh (2015), mục tiêu cơ bản của sản xuất tinh gọn hướng tới: Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các nhu cầu, yêu cầu và mong đợi của khách hàng; Sử dụng ít nguyên vật liệu, vật tư hơn; Sử dụng ít không gian hơn; Sử dụng ít nguồn nhân lực hơn; Sử dụng ít lượng hàng tồn kho hơn; Tốc độ sản xuất nhanh hơn; Hệ thống sản xuất linh hoạt hơn, đáp ứng nhanh với các thay đổi của thị trường; Nhân viên làm việc dễ dàng hơn, tạo ra năng suất lao động cao hơn Phạm Bảo Trâm (2021) cho rằng hầu hết các mục tiêu trên của Lean Manufacturing để hướng các doanh nghiệp tới mục đích chung là tạo ra giá trị hoàn hảo cho khách hàng thông qua một quá trình hoàn toàn không còn lãng phí để giảm giá thành sản xuất

● Lợi ích của việc áp dụng Lean Manufacturing Để có thể cạnh tranh trong nền kinh tế ngày nay, các công ty ít nhất phải theo kịp và vượt qua sự cạnh tranh toàn cầu, không chỉ về chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà còn về chi phí sản xuất, thời gian sản xuất sản phẩm, giao hàng đúng hẹn, lắp đặt, các vấn đề chăm sóc khách hàng, dịch vụ sau bán hàng Trước nhu cầu và áp lực cạnh tranh hiệu quả trong nền kinh tế toàn cầu, sản xuất tinh gọn đã trở thành một trong những giải pháp tốt nhất để đạt được lợi thế cạnh tranh, đặc biệt đối với các công ty sản xuất và doanh nghiệp nói chung

Theo Phạm Bảo Trâm (2021), lợi ích đầu tiên của việc áp dụng sản xuất tinh gọn là hợp lý hóa quy trình tạo ra giá trị, giảm thiểu các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng, loại bỏ lãng phí do thời gian chờ đợi giữa các công đoạn và giảm thời gian chuẩn bị, từ đó cải thiện sản xuất và cung cấp dịch vụ là giảm thời gian chu trình Thứ hai là giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình, đồng thời giảm lượng hàng tồn kho dư thừa như sản phẩm dở dang (WIP) giữa mỗi giai đoạn Thứ ba là nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị và không gian thông qua các công cụ như TPM (Bảo trì năng suất toàn diện) và bố trí sản xuất theo mô hình tế bào Thứ tư, thông qua các biện pháp cân bằng sản xuất, chúng tôi tăng cường khả năng đáp ứng linh hoạt với các nhu cầu khác nhau của thị trường và giảm thiểu áp lực lên nguồn nhân lực và thiết bị Cuối cùng, năng suất và chất lượng sản phẩm/dịch vụ được cải thiện bằng cách giảm thiểu lãng phí và nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào

Nói một cách đơn giản, lãng phí là thứ không tạo ra giá trị gia tăng Bất kỳ hoạt động, vật liệu, quy trình hoặc chức năng nào không tạo ra giá trị từ quan điểm của khách hàng đều được coi là không cần thiết, lãng phí và phải được xác định, loại bỏ Trên thực tế, những hoạt động thực sự tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng chỉ là một phần nhỏ trong toàn bộ quy trình kinh doanh Vì vậy, các công ty nên tập trung vào việc giảm chất thải bất cứ khi nào có thể Điều này cho phép các công ty tăng năng suất và chất lượng sản phẩm đồng thời giảm thời gian và chi phí sản xuất (Theo Uyên Huỳnh, 2021) Triết lý sản xuất tinh gọn được biết đến nhờ Taiichi Ohno – cha đẻ của hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS) Ban đầu, ông xác định có 07 loại

18 lãng phí cơ bản Sau này, một loại lãng phí mới được thêm vào và từ đó, ta có 08 loại lãng phí như sau:

 Lãng phí 1: Do sai lỗi khuyết tật – Defect

Sai lỗi/ khuyết tật bao gồm những khuyết tật trên sản phẩm, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ,…

 Lãng phí 2: Do gia công/ xử lý thừa – Over processing

Gia công/ xử lý dư thừa tức tiến hành nhiều công việc hơn mức yêu cầu của khách dưới hình thức chất lượng hay tính năng của sản phẩm

 Lãng phí 3: Do chờ đợi – Waiting

Chờ đợi phản hồi từ một bộ phận khác, chờ nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được vận chuyển tới

 Lãng phí 4: Do vận chuyển – Transportation

Do vận chuyển nguyên vật liệu hoặc bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất

 Lãng phí 5: Do tồn kho – Inventory

Dự trữ nguyên vật liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm quá mức cần thiết trong kho

 Lãng phí 6: Do thao tác thừa – Motion

Những động tác, chuyển động không cần thiết của NV trong hoạt động sản xuất

 Lãng phí 7: Do sản xuất thừa – Over production

Sản xuất quá mức cần thiết so với nhu cầu của khách hàng (sản xuất nhiều hơn hay sớm hơn) Thay vì triết lý “just-in-time” (vừa kịp lúc), người ta thường áp dụng triết lý “just- in-case” (phòng khi), và đó chính là lý do để sản xuất dư thừa

 Lãng phí 8: Do nguồn lực – Non-Utilized Talent

Không tận dụng hết năng suất của nguồn nhân lực, trong việc sử dụng tài năng của NV

Các công cụ Lean Manufacturing

● Công cụ Poka-Yoke (kiểm tra lỗi)

Theo Tô Hoài Nam (2022), Poka Yoke là một thuật ngữ tiếng Nhật, (tiếng Anh còn gọi là Error Proofing hoặc Fool-Proofing) có nghĩa là phòng ngừa sai lỗi hay là chống sai lỗi, được phát triển bởi nhà tư vấn quản lý, kỹ sư công nghiệp có tên là Shigeo Shingo Đây là phương pháp được xem như một phần của hệ thống sản xuất Toyota

Poka Yoke là hệ thống phát triển thành một quy trình cho phép con người xác định, loại bỏ lỗi khỏi nguồn trước khi các tác động bất lợi xảy ra từ lỗi và sửa chúng ngay lập tức Thực tế, việc đào tạo thiếu chuyên nghiệp, nhân viên thiếu tính nhất quán là nguyên nhân có thể dẫn đến sai lỗi và bỏ qua những bước quan trọng của quá trình Poka Yoke là công cụ có thể ứng dụng cho bất cứ vị trí hay quá trình sản xuất nào có nguy cơ xảy ra lỗi trong sản xuất

Lợi ích của Poka-Yoke: Bằng việc tự giác chủ động tìm kiếm và loại bỏ sai lỗi, Poka Yoke giúp các doanh nghiệp sản xuất nâng cao năng lực cạnh tranh và giảm thiểu các trở ngại trong quá trình hoạt động sản xuất Thông qua giảm thiểu chi phí sản xuất : phòng ngừa được những khuyết tật về sản phẩm và quá trình Giảm chi phí quản lý : giảm tỷ lệ khuyết tật và ngăn ngừa sai lỗi giảm và không còn tái diễn trong tương lai Vì thế doanh nghiệp có thể tiết kiệm được thời gian vận hành quản lý và phân bố sự tập trung vào những hoạt động mang lại tổng giá trị cao hơn Gia tăng sự uy tín hài lòng đối với khách hàng : phát hiện và sửa chữa nhanh chóng những sai lỗi trong quá trình hoạt động, giúp giảm tỷ lệ sản phẩm sai lỗi được phân phối Bên cạnh những lợi ích rõ ràng là loại bỏ các lỗi do con người và máy móc hoặc loại bỏ các lỗi trong quá trình sản xuất, Poka-Yoke còn có thể mang lại những lợi ích khác có thể là không nhìn thấy rõ Chẳng hạn tăng cường an toàn khi người lao động tiếp xúc với các vật liệu hoặc máy móc nguy hiểm có quán tính cao hoặc hóa dầu Bên cạnh đó, nhân viên vận hành sẽ cần ít đào tạo hơn vì các quy trình sử dụng Poka-Yoke sẽ tự động chỉnh sửa bất kỳ sai lệch nào so với với yêu cầu ban đầu

Theo Minh Lan (2019) thì 5 Whys là một kĩ thuật phân tích giải quyết vấn đề tìm cách tìm ra nguyên nhân gốc rễ của sự cố một cách nhanh chóng Khi một vấn đề rõ ràng xuất hiện, một câu hỏi tại sao nó xảy ra được đặt ra Khi câu hỏi tại sao được trả lời, một câu hỏi tại sao khác được đặt ra để giải quyết câu trả lời trước đó Điều này tiếp tục cho đến khi ít nhất 5 cấp độ nguyên nhân và hậu quả cho vấn đề được phơi bày 5 Whys thường cung cấp một cái nhìn tổng quan đầy đủ về những gì đang xảy ra và chỉ ra một giải pháp Hiểu theo cách đơn giản, 5 Whys là một kĩ thuật dùng để giải quyết vấn đề, giúp người sử dụng nhanh chóng tìm ra nguyên nhân gốc rễ thật sự

5 Whys được phổ biến vào những năm 1970 bởi hệ thống sản xuất Toyota, phương pháp này xem xét một vấn đề bất kì và đặt câu hỏi: “Tại sao?”, “Nguyên nhân gì gây ra vấn đề này?” Thông thường, câu trả lời cho câu hỏi “tại sao” đầu tiên sẽ gợi ra câu trả lời cho câu hỏi “tại sao” thứ hai, rồi thứ ba và tiếp tục đến lần thứ năm Do vậy mới có cái tên phương pháp 5 tại sao Cách hỏi của 5 tại sao sẽ cho phép truy vấn được nguyên nhân sâu xa, thực sự của mỗi vấn đề và tìm đến các nguyên nhân thực thụ, có tính gốc rễ Con số 5 chỉ có tính ước định rằng cần có nhiều bước truy vấn, nhiều bước tìm hiểu để đi đến nguyên nhân thực thụ, không dừng ở các nguyên nhân bề mặt Trong quá trình tìm giải pháp, hãy bắt đầu từ kết quả cuối cùng và suy ngược lại (hướng về nguyên nhân gốc rễ), liên tục hỏi: “Tại sao?” Điều này cần phải được lặp đi lặp lại cho đến khi nguyên nhân gốc rễ của vấn đề đã rõ ràng

 Câu hỏi 1: Tại sao khách hàng của chúng ta không hài lòng?

Trả lời: Bởi vì chúng ta đã không cung cấp dịch vụ đúng thời hạn như chúng ta hứa

 Câu hỏi 2: Tại sao chúng ta không thể đáp ứng được thời hạn hay tiến độ giao hàng? Trả lời: Vì chúng ta đã nghĩ nó không tốn nhiều thời gian như vậy

 Câu hỏi 3: Tại sao ta mất nhiều thời gian hơn dự kiến?

Trả lời: Bởi vì chúng ta không đánh giá đúng sự phức tạp của công việc

 Câu hỏi 4: Tại sao chúng ta đánh giá thấp sự phức tạp của công việc?

Trả lời: Bởi vì chúng ta đã vội vã ước lượng thời gian cần thiết để hoàn thành công việc, trong khi chưa liệt kê các giai đoạn cụ thể để hoàn thành dự án

 Câu hỏi 5: Tại sao chúng ta không làm vậy?

Trả lời: Bởi vì chúng ta đang phải chạy các dự án khác

Phương pháp “5 Whys” là một công cụ rất hiệu quả và dễ sử dụng để tìm ra gốc rễ của vấn đề Bởi vì nó rất cơ bản nên dễ áp dụng cho hầu hết mọi vấn đề

Các công cụ thống kê

● Biểu đồ tiến trình (Flow Chart)

Theo Minh Đức (2021) thì biểu đồ Flowchart/ process flowchart/ process flow diagram đó là lưu đồ/ sơ đồ quá trình Là một trong 7 công cụ kiểm soát chất lượng Là một bức tranh mô tả tuần tự các bước/ các công đoạn của một quá trình Có thể sử dụng cho nhiều quá trình khác nhau như: quá trình sản xuất, quy trình hành chính, dịch vụ hoặc thậm chí dùng để mô tả một kế hoạch dự án,…

Cụ thể, các phần tử có trong sơ đồ là một chuỗi các bước/giai đoạn/hoạt động với đầu vào và đầu ra được xác định rõ ràng Các bước này được mô tả ngắn gọn và đặt trong các hộp được kết nối bằng các mũi tên để thể hiện luồng điều khiển của quy trình theo trình tự

 Lợi ích của Flowchart trong sản xuất và chất lượng:

Dựa trên Flowchart, người xem có thể dễ dàng và nhanh chóng hiểu được toàn bộ quá trình mà không cần phải đọc toàn bộ tài liệu hướng dẫn Flowchart cung cấp cái nhìn tổng quan về một quy trình Nếu gặp bất kỳ vấn đề hoặc sai sót nào, có thể sử dụng lưu đồ để: Thứ nhất là khoanh vùng phạm vi khu vực hoặc công đoạn xảy ra vấn đề; tập trung nguồn lực giải quyết kịp thời Thứ hai là xác định được khu vực/ công đoạn xảy ra trước đó, phục vụ cho việc khoanh vùng phân tích nguyên nhân Thứ ba, xác định được khu vực/ công đoạn có khả năng bị ảnh hưởng, tập trung nguồn lực xử lý, giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực của vấn đề hoặc lỗi xảy ra Thứ tư, hỗ trợ khoanh vùng, xác định khu vực hoặc công đoạn cần cải tiến Cuối cùng là hỗ trợ hữu ích trong các bài thuyết trình hoặc báo cáo bởi sự trực quan và ngắn gọn, súc tích

 Quy ước chung về ký hiệu khi vẽ lưu đồ:

Bảng 2.1: Quy ước ký hiệu chung khi vẽ Flowchart

Ký hiệu Nội dung thể hiện Điểm bắt đầu và điểm kết thúc

Bước/ công đoạn Theo sau đó thường là một hướng đi sang bước/ công đoạn kế tiếp

22 Được sử dung cho các quyết định mang tính lựa chọn như: Có/ Không, Đồng ý/ Không đồng ý, Đúng/ Sai,… Theo sau đó là 2 hướng đi theo từng lựa chọn

Chỉ sự liên kết giữa các bước/ công đoạn trong quá trình, tạo thành dạng chuỗi theo đúng tuần tự

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

● Sơ đồ quy trình (Process Flow Diagram – PFD)

Theo Isocus (2017) thì Process Flow Diagram – PFD là sơ đồ dòng quá trình, là dạng đặc biệt của biểu đồ dòng chảy (biểu đồ tiến trình), thể hiện toàn bộ quá trình đang diễn ra trong tổ chức, từ đầu vào bên ngoài đến đầu ra bên ngoài PFD hoàn chỉnh sẽ cho cái nhìn toàn diện về đầu vào của mỗi quá trình Ví dụ, đầu ra của quá trình tẩy trắng có thể là dòng nước chứa hóa chất tẩy Tiếp tục, đó lại là đầu vào của giai đoạn đầu của quá trình xử lý nước PFD nên mô tả các quá trình và mối quan hệ giữa chúng dưới dạng tiến trình

Lợi ích của PFD nhằm hỗ trợ việc tổ chức toàn bộ dòng chảy thông tin liên quan tới các quá trình trong tổ chức Nó cho cho phép hiểu rõ nguyên vật liệu và năng lượng được chuyển hóa như thế nào và dòng chất thải (dưới bất kỳ dạng nào) xuất hiện ở đâu Đây là bước đầu tiên để thực sự kiểm soát các quá trình của tổ chức Nó có thể giúp xác định khu vực có thể cải tiến hiệu quả hoạt động và giảm lãng phí PFD sẽ có ích nhất khi cần triển khai các hoạt động cải tiến hiệu quả Nó cũng là công cụ dễ sử dụng nếu tổ chức phải thực hiện xem xét môi trường ban đầu

● Biểu đồ kiểm soát (Control Chart)

Theo Minh Lan (2019) định nghĩa biểu đồ kiểm soát như sau: Biểu đồ kiểm soát trong tiếng Anh là Control Chart Biểu đồ kiểm soát là sự kết hợp giữa đồ thị và các đường kiểm soát Biểu đồ kiểm soát là công cụ để phân biệt các biến động do các nguyên nhân đặc biệt cần được nhận biết, điều tra và kiểm soát gây ra với những thay đổi ngẫu nhiên vốn có của quá trình

Lợi ích của Control Chart đó là giúp chúng ta loại bỏ các biến thiên bất thường nhờ phân tích các nguyên nhân xác định được ra khỏi các nguyên nhân ngẫu nhiên Từ đó dự đoán, đánh giá sự ổn định của quá trình; kiểm soát, xác định khi nào cần điều chỉnh quá trình và xác định sự cải tiến của một quá trình

Cũng theo Minh Lan (2019) thì cấu tạo của Control Chart bao gồm: đường trung bình, giới hạn trên, giới hạn dưới và các giá trị đặc tính ghi trên biểu đồ biểu thị trạng thái của quá trình Nếu mọi giá trị đo đều nằm bên trong hai đường giới hạn trên và dưới không có khuynh hướng đặc biệt gì thì quá trình được coi như ở trạng thái kiểm soát được Nhưng nếu chúng vượt ra khỏi các giới hạn kiểm soát hoặc có dạng không bình thường thì quá trình bị coi là vượt khỏi tầm kiểm soát

Theo Trí Phúc (2020) thì có 7 loại biểu đồ kiểm soát và được chia thành 2 nhóm:

Nhóm 1: dữ liệu liên tục (dữ liệu thu được bằng cách đo) Gồm các biểu đồ:

Sự khác biệt trong nhóm này là số mẫu thu được trong 1 nhóm hay 1 ngày

Số ngày đo dữ liệu Số dữ liệu thu trong 1 ngày Loại biểu đồ

Nhóm 2: dữ liệu rời rạc (dữ liệu thu được bằng cách đếm) Gồm các biểu đồ:

Xác định giới hạn kiểm soát khi vẽ biểu đồ kiểm soát chất lượng theo 2 mục đích:

⮚ Khi tính năng lực công đoạn hay năng lực quá trình (Cp, Cpk) sẽ sử dụng:

- LSL: low specification limit (giới hạn tiêu chuẩn dưới)

- USL: up specification limit (giới hạn tiêu chuẩn trên) Đây là giới hạn mà khách hàng yêu cầu Hay là tiếng nói của khách hàng

⮚Khi vẽ biểu đồ kiểm soát thì sử dụng:

- LCL: low control limit (giới hạn kiểm soát dưới)

- UCL: up control limit (giới hạn kiểm soát trên)

24 Đây là giới hạn kiểm soát mà nhà sản xuất cần phải kiểm soát trong quá trình Giới hạn này thường nhỏ hơn giới hạn của khách hàng Giới hạn kiểm soát cũng chỉ dữ liệu đo có khả năng nằm trong giới hạn đó hay không

● Biểu đồ Pareto (Pareto Chart)

Theo Minh Lan (2019), biểu đồ Pareto trong tiếng Anh là Pareto chart Biểu đồ Pareto là một dạng đồ thị hình cột phản ánh các dự liệu chất lượng thu thập được, sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, chỉ rõ các vấn đề cần được ưu tiên giải quyết trước Ý nghĩa của biểu đồ Pareto: Chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu do rất nhiều các dạng khuyết tật tạo ra Tầm quan trọng của từng khuyết tật không giống nhau Việc khắc phục các khuyết tật không thể cùng một lúc mà cần có thứ tự ưu tiên, tập trung giải quyết những vấn đề quan trọng trước Sử dụng biểu đồ Pareto giúp doanh nghiệp thực hiện được vấn đề này Nhìn vào biểu đồ thấy rõ dạng khuyết tật phổ biến nhất, thứ tự ưu tiên khắc phục vấn đề cũng như kết quả của hoạt động cải tiến chất lượng Nhờ đó hạn chế sự phân tán, lãng phí nguồn lực, thời gian mà vẫn nâng cao được hiệu quả cải tiến chất lượng

 Các bước thực hiện vẽ biểu đồ Pareto:

Bước 1: Xác định cách phân loại và thu thập dữ liệu (đơn vị đo, thời gian thu thập) Bước 2: Sắp xếp dữ liệu theo thứ tự từ lớn đến bé

Tính tỉ lệ % của từng dạng khuyết tật và tính tỉ lệ % khuyết tật tích lũy

- Kẻ hai trục tung ở đầu và cuối trục hoành, trục bên trái biểu diễn số lượng các dạng khuyết tật, trục bên phải biểu diễn tỉ lệ % khuyết tật tích lũy

- Vẽ các cột biểu diễn các dạng khuyết tật lớn nhất trước và theo thứ tự nhỏ dần

- Vẽ đường tích lũy theo số % tích lũy đã tính

- Ghi các đặc trưng của thông số lên biểu đồ

Bước 4: Xác định những vấn đề cần ưu tiên để cải tiến chất lượng

● Biểu đồ xương cá (Fishbone Diagram)

Theo Phạm Mạnh Cường (2023), thì biểu đồ xương cá, còn được gọi là mô hình xương cá hoặc Fishbone diagram, là một công cụ phân tích và trực quan hóa nguyên nhân và hậu quả Nó giúp xác định các nguyên nhân gây ra vấn đề và tạo ra một sự kết

25 nối logic giữa các yếu tố khác nhau Biểu đồ này có dạng giống xương cá, với nguyên nhân chính (dây xương) và các nguyên nhân phụ (nhánh) gắn vào dây xương

Lợi ích: Phân tích nguyên nhân : Bằng cách xác định các nguyên nhân chính và nguyên nhân phụ, tìm ra mối quan hệ giữa chúng và tìm ra nguyên nhân chủ đạo Tổ chức thông tin : sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng vào các nhóm cụ thể, giúp người dùng dễ dàng nhìn thấy các mối liên kết và tương quan giữa các yếu tố Tìm ra giải pháp : Đề xuất các biện pháp giải quyết cụ thể để loại bỏ hoặc giảm thiểu các nguyên nhân gây ra vấn đề Định hướng tư duy và hợp tác : Bằng cách thúc đẩy sự thảo luận và đóng góp ý kiến từ các thành viên trong nhóm, nó giúp tạo ra sự tương tác và khám phá các giải pháp mới Áp dụng đa ngành : áp dụng trong nhiều lĩnh vực và ngành nghề, từ quản lý chất lượng, quản lý dự án, nghiên cứu và phát triển, cho đến y tế, giáo dục, sản xuất và dịch vụ

Phân loại nguyên nhân : phân loại nguyên nhân theo các nhóm chính, giúp nhận biết rõ ràng các yếu tố ảnh hưởng và tìm ra nguyên nhân cốt lõi

Các thuật ngữ được sử dụng tại phân xưởng thuốc viên

Theo Lê Minh Trường (2023), Yield hay Output có nghĩa tiếng Việt là sản lượng Sản lượng hay đầu ra (output) là mức độ hoàn thành hoặc số lượng sản phẩm, hàng hóa hoặc dịch vụ được sản xuất hoặc cung cấp trong một khoảng thời gian nhất định Nó là kết quả của quá trình sản xuất hoặc cung cấp và có thể được đo bằng nhiều đơn vị khác nhau tùy thuộc vào ngành công nghiệp và loại sản phẩm Trong lĩnh vực kinh tế, output

27 có thể mang ý nghĩa là công suất, mức sản xuất, hiệu suất, sản lượng, sản phẩm như daily output (sản lượng ngày), gross output (tổng sản lượng), distribution on output (phân phối theo sản lượng) Trong lĩnh vực sản xuất, output có nghĩa là sản phẩm cuối cùng trong quá trình sản xuất tạo thành hàng hóa

Các vai trò của sản lượng bao gồm đo lường hiệu suất, đánh giá hiệu quả; đưa ra quyết định; đáp ứng nhu cầu của khách hàng; tối ưu hóa chi phí; cạnh tranh trên thị trường; tăng cường phát triển kinh doanh

Loss có nghĩa là hao hụt trong tiếng Việt, ở đây chỉ ra sự mất đi, hao đi, bị mất, thiếu hụt một phần do hao hụt trong quá trình sản xuất

Lượng hao hụt trong sản xuất phụ thuộc vào nhiều yếu tố: môi trường, con người, máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, quy trình, thao tác,v.v…

Hao hụt khi tăng sẽ làm giảm sản lượng sản xuất, ảnh hưởng đến năng suất của doanh nghiệp, hao hụt cao gây ra sự hao phí, lãng phí trong sản xuất, làm tăng chi phí sản xuất và giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Tỷ lệ hao hụt (%) = 100% - Tỷ lệ sản lượng (%)

Lô sản phẩm là tập hợp một loại sản phẩm, hàng hóa vật liệu xây dựng có cùng thông số kỹ thuật và được sản xuất cùng một đợt trên cùng một dây chuyền công nghệ (Huỳnh Minh Hân, 2022) Ngoài ra, theo MekongSoft (2022), sản xuất theo lô là một phương pháp sản xuất trong đó các tập hợp hàng hóa giống hệt nhau trải qua các giai đoạn sản xuất cùng nhau, tức là quá trình sản xuất tạo ra một lô thành phẩm tại một thời điểm Trong sản xuất theo lô, các mặt hàng riêng lẻ không chuyển sang giai đoạn tiếp theo cho đến khi tất cả các sản phẩm trong lô đã hoàn thành giai đoạn trước Sản xuất theo lô thường được kết hợp với các hoạt động sản xuất theo quy trình trong đó hàng hóa được sản xuất bằng cách trộn hoặc phối các thành phần với nhau trong một quy trình, công thức chẳng hạn như thực phẩm, hóa chất, dược phẩm, v.v

Thuốc viên hoặc viên nén là một dạng thuốc uống hoặc dạng liều đơn vị rắn Viên nén có thể được định nghĩa là dạng bào chế đơn vị rắn của thuốc hoặc dược liệu với tá dược phù hợp Thuốc viên được sản xuất bằng cách đúc hoặc nén Nó bao gồm một hỗn

28 hợp các hoạt chất và tá dược, thường ở dạng bột, được ép hoặc nén từ bột thành một liều rắn Các tá dược có thể bao gồm chất pha loãng, chất kết dính hoặc các tác nhân tạo hạt, chất trợ dòng chảy và chất bôi trơn; tá dược; chất ngọt hoặc hương vị; và các sắc tố để làm cho các viên thuốc hấp dẫn trực quan hoặc hỗ trợ nhận dạng trực quan của một viên thuốc chưa biết Một lớp phủ polymer thường được áp dụng để làm cho thuốc viên mịn hơn và dễ nuốt hơn, để kiểm soát tốc độ giải phóng của hoạt chất, để làm cho nó bền hơn với môi trường (kéo dài thời hạn sử dụng của nó) hoặc để tăng vẻ đẹp bên ngoài của thuốc viên

Viên nén là dạng bào chế phổ biến nhất được sử dụng hiện nay Các viên thuốc ban đầu được chế tạo theo hình dạng của một đĩa với màu của các thành phần của chúng đã được xác định, nhưng bây giờ chúng được sản xuất với nhiều hình dạng và màu sắc để giúp phân biệt các loại thuốc khác nhau Thuốc viên thường được đóng dấu với các ký hiệu, chữ cái và số, cho phép xác định chúng Kích thước của thuốc viên được nuốt vào miệng là từ vài mm đến khoảng một cm

Trong quá trình sản xuất thuốc dạng viên nén, công đoạn dập viên là không thể thiếu Nó giúp hình thành nên một viên thuốc hoàn chỉnh trước khi cho vào vỉ hoặc lọ và đóng hộp Nếu không dập viên, thuốc sẽ vẫn ở dạng bột và rất khó uống Công đoạn dập viên là công đoạn quyết định đến bề ngoài của viên nén

Quy trình dập viên các sản phẩm thuốc viên

Bảng 3.1: Bảng tổng hợp sản phẩm viên nén - viên bao ở phân xưởng thuốc viên

STT Viên nén – viên bao

Nguồn: Bộ phận Sản xuất

Hình 3.1: Hai chuyền sản xuất thuốc dạng viên nén và dạng viên bao

Nguồn: Bộ phận Sản xuất

Phân xưởng thuốc viên hiện có 9 dây chuyền sản xuất, từ line S1, S2, S3,… đến S9 cho tất cả các sản phẩm thuốc viên Trong đó, dây chuyền S2 và S3 thì được bố trí sản xuất thuốc viên nén không bao phim trong khi đó sản phẩm thuốc viên nén có bao phim được sản xuất ở dây chuyền S8 và S9 Các dây chuyền còn lại dùng để sản xuất thuốc viên nang và thuốc bột dạng gói

Hai loại sản phẩm viên nén và viên bao có quy trình chung tương đối giống nhau, đều bao gồm các công đoạn cân - pha chế cốm - trộn hoàn tất - dập viên Đối với sản

Pha chế cốm Cân line S8, S9

Bao phim Đóng gói thứ cấp Ép vỉ

Trộn hoàn tất Pha chế cốm

Cân line S2, S3 Đóng gói thứ cấp Dập viên Ép vỉ

31 phẩm viên bao thì có thêm công đoạn bao phim (chuẩn bị dịch bao và bao phim) Sau đó là hai công đoạn ép vỉ (đóng gói sơ cấp) và đóng gói thứ cấp

Thuật ngữ “cốm” ở phân xưởng thuốc viên có nghĩa là bán thành phẩm của khâu đầu tiên Cốm là kết quả của quá trình phối trộn các thành phần, được bào chế từ dược chất và các tá dược thích hợp

● So sánh sản lượng của tất cả các sản phẩm thuốc viên

Bảng 3.2: Thống kê sản lượng sản phẩm thuốc viên từ 2/1/2023 đến 31/10/2023 Đơn vị: %

Sản phẩm Sản lượng thực tế Sản lượng mục tiêu 2023

Nguồn: Bộ phận Cải tiến sản xuất

Kết quả thống kê sản lượng thuốc viên được tính từ ngày 02/01/2023 đến ngày 31/10/2023 được thể hiện như bảng trên Cột ở giữa là sản lượng trung bình thực tế đạt được của từng sản phẩm qua 10 tháng thu thập dữ liệu Cột ngoài cùng là sản lượng trung bình mục tiêu của từng sản phẩm cần phấn đấu để đạt được trong năm 2023

Hình 3.2: Biểu đồ trực quan sản lượng trung bình sản phẩm thuốc viên qua 10 tháng

Nguồn: Bộ phận Cải tiến sản xuất

Từ bảng thống kê số liệu ở trên sẽ vẽ được biểu đồ trực quan sản lượng trung bình các sản phẩm thuốc viên qua 10 tháng Biểu đồ cột thể hiện sản lượng trung bình thực tế đạt được và biểu đồ đường thể hiện sản lượng trung bình mục tiêu của năm 2023 theo từng sản phẩm Nhìn chung đa số các sản phẩm đều không đạt được sản lượng mục tiêu năm 2023 đã đề ra, chỉ có một số sản phẩm (các cột đầu) là vượt sản lượng mục tiêu Cụ thể là các sản phẩm như Mersynofen, Sorbitol, Paracetamol, Telfast BD 60mg và Telfast Kids 30mg

Các sản phẩm không đạt được sản lượng mục tiêu do có sự hao hụt, mất mát đi một khối lượng thuốc trong quá trình sản xuất, sự mất mát này xảy ra ở nhiều công đoạn, bao gồm sự hao hụt biết được và sự hao hụt không biết được Hao hụt biết được có thể

33 là hao hụt do sản phẩm không đạt (viên không đạt cảm quan, viên bị nứt, mẻ, viên nhiễm kim loại, viên không đạt các chỉ tiêu chất lượng,…v.v) hoặc là viên đem đi lấy mẫu cho

QA và QC, mẫu sản phẩm thử nghiệm Loại hao hụt này có thể nhìn thấy trực tiếp được và được ghi nhận, kiểm soát và thống kê đánh giá lại sau khi kết thúc một lô sản phẩm Hao hụt không biết được có thể kể đến như lượng cốm (thuốc) trong quá trình sản xuất bị khí thổi làm bay và bám lên sàn, lên trần nhà, lượng cốm bám lên các vật dụng, máy móc và cả quần áo bảo hộ của nhân viên, trong thao tác có thể nhân viên vét/ hút không hết được hoàn toàn lượng cốm nguyên liệu trong bao thuốc, v.v Lượng cốm mất đi này không thể kiểm soát và cũng không thể cân đo đong đếm được

Sản phẩm Panadol Extra được tác giả lựa chọn để thực hiện bài báo cáo vì lý do sản phẩm này gần như là luôn luôn được sản xuất (sản xuất quanh năm) trong khi đó các sản phẩm khác chỉ sản xuất theo campaign – sản xuất theo đợt, khi bên ngoài có nhu cầu và Sanofi nhận được đơn đặt hàng Còn Panadol Extra thì do Sanofi nhận gia công Bên cạnh đó, lý do thứ hai để lựa chọn sản phẩm Panadol Extra đó là do sản lượng của sản phẩm này luôn luôn không đạt được mục tiêu, quá trình sản xuất sản phẩm này đã có sự hao hụt rất nhiều Khối lượng thuốc Panadol Extra đưa đi thanh lý (hủy) trong một lô sản xuất luôn được tính đến hàng chục kilogram, gấp nhiều lần so với sản phẩm khác Bảng 3.3: Thống kê số lượng lô hàng sản xuất năm 2023 phân xưởng thuốc viên Đơn vị: lô

Tên sản phẩm Số lượng lô

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hình 3.3: Phiếu đề nghị xử lý chất thải

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Mẫu một phiếu đề nghị xử lý chất thải trong một ngày sản xuất ở phân xưởng thuốc viên được thể hiện như hình trên, có liệt kê khối lượng thuốc Panadol Extra đem đi thanh

35 lý của lô DVH2391 là 6.71 kg và lô DVH2392 lên đến 15.65 kg trong khi đó khối lượng thuốc Mersynofen chỉ có 0.58 kg và Acemuc chỉ có 1.2 kg

Hình 3.4: Thùng thuốc hủy trong ngày

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hình 3.5: Túi chứa viên Panadol Extra bị loại trong quá trình dập viên

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hình 3.6: Túi chứa cốm Panadol Extra hủy trong quá trình dập viên

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

● So sánh sản lượng của tất cả công đoạn sản xuất sản phẩm Panadol Extra

Công thức tính sản lượng của sản phẩm bất kỳ:

Tỷ lệ Sản lượng SP = Tỷ lệ Sản lượng CAN * Tỷ lệ Sản lượng PHACHE * Tỷ lệ Sản lượng DAPVIEN *….* Tỷ lệ Sản lượng DONGGOI (%)

Trong quá trình sản xuất ra sản phẩm, trải qua nhiều công đoạn, mỗi công đoạn đều tính được sản lượng và tính được lượng hao hụt Sản lượng cuối cùng của một sản phẩm được tính bằng cách lấy sản lượng của từng công đoạn rồi đem tất cả chúng nhân lại với nhau

Vậy chỉ cần xem xét trong quá trình sản xuất, công đoạn nào có tỷ lệ sản lượng thấp nhất, ảnh hưởng đến sản lượng cuối cùng nhiều nhất thì phân xưởng sẽ tập trung giải quyết vấn đề gây ra sự hao hụt nhiều nhất ở công đoạn đó

Công thức tính sản lượng của công đoạn: (xx: công đoạn bất kỳ, Ví dụ: cân, pha chế,…)

Tỷ lệ Sản lượng xx (%) = 100% - Tỷ lệ Hao hụt xx (%)

Ngoài ra, sản lượng của công đoạn còn được tính bằng:

Tỷ lệ Sản lượng xx (%) = Sản lượng xx thực tế / Sản lượng xx kế hoạch (%)

Bảng 3.4: Thống kê sản lượng của tất cả công đoạn sản xuất Panadol Extra

Pha chế Dập viên Đóng gói

Lô Ngày sx Đầu vào (kg) Đầu ra (kg)

Ghi chú Đầu vào (kg) Đầu ra (kg)

Ghi chú Đầu vào (kg)

Số lượng vỉ kế hoạch

Số hộp thành phẩm chuyển kho

Viên bị loại nhiều, +cốm via 2029.2 245421.7 16319 99.74

Viên bị loại nhiều và hao hụt KBĐ cao, cốm đỏ nhiều 1310 158301.7 10540 99.87

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Bảng thống kê trên đã được tác giả lượt bớt đi dữ liệu, chỉ giữ lại ngẫu nhiên dữ liệu một lô bất kỳ của mỗi tháng do số liệu thống kê từ đầu năm 2023 cho đến hiện tại rất nhiều, hơn 200 lô (bảng thông tin đầy đủ được tác giả bổ sung ở Phụ lục 1) Bảng trên có chỉ ra rõ sản lượng của từng công đoạn và cột “Ghi chú” nhằm giải thích lý do vì sao sản lượng ở công đoạn đó thấp Đầu ra của công đoạn trước sẽ là đầu vào của công đoạn sau Sản lượng ở công đoạn pha chế sẽ luôn là 100% do sản phẩm này không có công đoạn làm cốm, nguyên liệu được cung cấp vào sẽ đi thẳng đến công đoạn dập viên So sánh sản lượng ở 3 công đoạn: Pha chế, dập viên và đóng gói thì kết quả cho thấy rằng, sản lượng ở công đoạn dập viên luôn thấp nhất, nghĩa là sản lượng ở công đoạn này sẽ là tác nhân ảnh hưởng lớn nhất đến sản lượng chung của cả một quy trình Công đoạn đóng gói có phần ghi chú luôn được ghi rõ là “Bình thường”, duy chỉ có công đoạn dập viên thì phần ghi chú có trích ra nhiều nguyên nhân khiến cho sản lượng thấp, ví dụ như viên bị máy loại nhiều, cốm via mâm, …v.v

● Giới thiệu sản phẩm Panadol Extra

Hình 3.7: Hộp và vỉ thuốc viên nén Panadol Extra

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

❖ Chỉ định: Panadol Extra chứa paracetamol là một chất hạ sốt, giảm đau và caffeine là một chất tăng cường tác dụng giảm đau của paracetamol Thuốc được khuyến cáo để điều trị hầu hết các triệu chứng đau từ nhẹ đến vừa và hạ sốt, ví dụ như: Đau đầu, đau nửa đầu, đau lưng, đau răng, đau khớp, đau bụng kinh; giảm các triệu chứng cảm lạnh, cảm cúm và đau họng

❖ Chống chỉ định: Bệnh nhân có tiền sử quá mẫn với paracetamol, caffeine hoặc bất kỳ tá dược nào của thuốc

❖ Quy cách đóng gói: Hộp 15 vỉ x 12 viên nén dài

❖ Liều lượng và cách dùng:

Bảng 3.5: Liều lượng và cách dùng thuốc Panadol Extra Độ tuổi Liều lượng

Người lớn (kể cả người cao tuổi) và trẻ em từ 12 tuổi trở lên

Không dùng quá liều chỉ định

Nên sử dụng liều thấp nhất cần thiết để có hiệu quả trong thời gian điều trị ngắn nhất

Thời gian tự điều trị không quá 3 ngày

Thời gian tối thiểu dùng liều lặp lại: 4 giờ

Nên dùng 1 hoặc 2 viên mỗi 4 đến 6 giờ nếu cần

Liều tối đa hàng ngày: 8 viên 4000 mg/ 520 mg (paracetamol/ caffeine)

Trẻ em dưới 12 tuổi Không khuyến nghị dùng thuốc này cho trẻ em dưới 12 tuổi

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

● Quy trình sản xuất Panadol Extra

Nguyên liệu Thiết bị Công đoạn Các chỉ tiêu kiểm soát (IPC)

Gran Cân Mettler Độ ẩm cốm

2 Cốm Pangran Máy dập viên

 Đầy đủ số lượng viên/ vỉ

4 Vỉ Vô hộp bằng tay  Độ kín

Hình 3.8: Sơ đồ quy trình (PFD) sản xuất Panadol Extra

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Quy trình dập viên của thuốc Panadol Extra

● Nhu cầu sản xuất sản phẩm Panadol Extra

Bảng 3.6: Thống kê sản lượng Panadol Extra 10 tháng đầu năm 2023

Tháng Nhu cầu sản xuất (Lô)

Sản lượng mục tiêu (Hộp)

Sản lượng thực tế (Hộp)

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Bảng trên thống kê chi tiết số liệu về sản lượng mục tiêu và sản lượng thực tế sản xuất sản phẩm Panadol Extra ở phân xưởng thuốc viên trong 10 tháng đầu năm 2023 (từ tháng 1/2023 đến tháng 10/2023) Đơn vị sản lượng là hộp GAP là phần chênh lệch giữa sản lượng mục tiêu và sản lượng thực tế, được tính bằng công thức:

GAP = Sản lượng mục tiêu – Sản lượng thực tế (Hộp)

GAP bao gồm các hao hụt, hao phí, lượng mất đi trong quá trình sản xuất, lượng GAP cao ảnh hưởng tới sản lượng – Sản lượng (%) sẽ giảm Tỷ lệ sản lượng được tính bằng công thức:

Tỷ lệ Sản lượng = Sản lượng thực tế / Sản lượng mục tiêu (%)

Nhìn chung sản lượng sản lượng của sản phẩm Panadol Extra qua 10 tháng đầu năm 2023 đều nằm từ khoảng 96 – 97%, mức sản lượng này đều thấp hơn so với sản lượng mục tiêu của nhà máy Sanofi đề ra, mức sản lượng phải đạt được là 99%

● Quy trình dập viên Panadol Extra

Theo dõi quá trình DV

KIỂM TRA DỌN QUANG SAU KHI DV

Theo dõi lấy viên mẫu Theo dõi KLTB và cảm quan viên Theo dõi thông số DV

Sàng viên Thực hiện DV trên máy Korsch

DỌN QUANG TRƯỚC KHI DV

Kiểm tra sự phù hợp nhiệt độ, độ ẩm, chênh áp phòng DV

Ngừng máy báo trưởng ca

Kiểm tra cửa interlock của máy

Kiểm tra các chỉ tiêu trong quá trình

Không đạt Đạt Ngừng máy báo trưởng ca

Hình 3.9: Flowchart quy trình dập viên Panadol Extra

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

● Thực trạng hao hụt trong dập viên Panadol Extra

Từ bảng thống kê chi tiết sản lượng (Phụ lục 1), tác giả có được sản lượng dập viên và cũng tính được lượng hao hụt (%) mất đi của từng lô trong công đoạn dập viên

Hình 3.10: Biểu đồ trend hao hụt trong công đoạn dập viên

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Biểu đồ trend thể hiện xu hướng hao hụt (%) trong công đoạn dập viên của tất cả các lô được sản xuất từ đầu năm 2023 Đường vẽ màu đỏ nằm ngang chỉ ra mức hao hụt trung bình của sản phẩm này là 1.9%, hao hụt giữa các lô có sự dao động lên và xuống giữa đường trung bình này Vòng tròn khoanh vùng màu vàng thể hiện điểm hao hụt dao động bất thường của những lô sản xuất gần đây

Hình 3.11: Tổng kết các sản phẩm hao hụt tiêu biểu trong công đoạn dập viên

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Bảng tổng kết chỉ ra các sản phẩm có mức độ hao hụt tiêu biểu trong quá trình dập viên, cột Row Labels chỉ tên sản phẩm, Count of batch là số lượng lô được sử dụng để thống kê, tiếp đến là các dữ liệu về hao hụt trung bình, hao hụt lớn nhất, hao hụt nhỏ nhất và độ lệch chuẩn của % hao hụt Cột cuối cùng là biểu đồ trend so sánh xu hướng hao hụt của các sản phẩm Sản phẩm Panadol Extra có điểm đặc biệt đó là số lượng lô thống kê nhiều nhưng biểu đồ trend gần như lại ít có biến động lên xuống hơn so với các sản phẩm khác, nhìn sẽ hơi “ngang ngang”, không có nhiều đột biến Như vậy, cũng có thể đoán ra sản phẩm Panadol Extra này, một phần nguyên nhân dẫn đến hao hụt thuộc loại nguyên nhân hệ thống, xảy ra một cách lặp đi lặp lại thường xuyên với mức độ chênh lệch nhau không nhiều Các sản phẩm còn lại hao hụt đến từ các nguyên nhân kỹ thuật, đó là các bất thường, đột biến, lâu lâu lại xảy ra một lần

● Biểu đồ Pareto phân loại nguyên nhân

Dựa vào bảng thống kê lượng hao hụt (%) trong quá trình dập viên và liệt kê các nguyên nhân gây ra hao hụt ở Phụ lục 2, tác giả sử dụng phần mềm Minitab vẽ được biểu đồ Pareto phân loại nguyên nhân như hình vẽ

Hình 3.12: Biểu đồ Pareto phân loại nguyên nhân hao hụt trong dập viên

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Biểu đồ cho thấy kết quả phần lớn hao hụt chính đến từ nguyên nhân viên bị loại nhiều, kế đến là nguyên nhân cốm via mâm máy, kế đến là hao hụt không biết được, chỉnh máy đầu đợt,…v.v Các hao hụt này xảy ra chủ yếu ở hộc số 1 (dập viên Panadol Extra ra viên ở 2 hộc, tuy nhiên hộc 1 luôn loại viên nhiều hơn hộc 2)

Nguyên nhân viên bị loại nhiều, loại ở đây là do máy dập viên Korsch tự động loại viên khi viên không đạt các chỉ tiêu do máy được setup sẵn Cụ thể là chỉ tiêu đồng đều khối lượng, lực nén trên chày đo được khối lượng của viên, nếu viên này có khối lượng nằm ngoài giới hạn loại viên thì máy sẽ tự động loại ra Nguyên nhân này đến từ máy dập viên và tác giả sẽ phân tích ở phần dưới để đánh giá máy Korsch loại viên đúng hay sai Nguyên nhân cốm via mâm máy đến từ người nhân viên vận hành máy

● Phân tích các chỉ tiêu ảnh hưởng đến hao hụt

Bảng 3.7: Các chỉ tiêu cần kiểm soát khi dập viên

Chỉ tiêu Tiêu chuẩn Đồng đều khối lượng 668.33 mg –

Tiêu chuẩn (so với KLTB)

Không chỉnh máy (±1.12 %) => 13.63 – 13.93g Chỉnh máy (-3.0%  -1,12%) hoặc (1.12%  3.0%) => (13.37 – 13.63g) hoặc (13.93 – 14.19g)

Cảm quan viên Xem thống kê các lỗi cảm quan viên Độ cứng Tiêu chuẩn: ≥ 4.0 kP

Bề dày viên 5.60 – 6.15 mm Độ mài mòn Tiêu chuẩn: ≤ 1.0 %

Nguồn: Bộ phận Sản xuất thuốc viên

Bảng 3.8: Thống kê các lỗi cảm quan viên

1 Chữ in hoặc khắc trên viên bị sai

2 Màu viên không đúng hoặc viên bị biến màu nghiêm trọng

5 Chữ in hoặc khắc trên viên bị mất nét một phần hoặc hoàn toàn

6 Viên không nguyên vẹn, còn lại 2/3,

8 Viên dính bẩn kích thước >1.0 mm, không phải chấm đen do bụi

9 Viên bị đổi hoặc bạc màu

14 Viên có nguy cơ tách lớp

15 Viên bị bụi đen kích thước ≤ 1.0 mm

16 Viên có chấm đen nhỏ kích thước ≤ 0,2 mm

19 Nét khắc trên viên không sắc hoặc viên bị nhạt màu

Nguồn: Bộ phận Sản xuất thuốc viên

Bảng 3.7.1: Thống kê cơ sở chọn mẫu trong quá trình dập viên

Chỉ tiêu Thời điểm Cách lấy mẫu Số phiếu in Đồng đều khối lượng

(689mg ± 3.0%) Đầu lô Lấy 1 vòng chày riêng từng hộc

Mỗi 30 phút và cuối lô 10 viên từ hộc 1

Khối lượng trung bình Đầu lô Lấy riêng 20 viên từng hộc

Mỗi 30 phút và cuối lô 10 viên từ hộc 1

Cảm quan viên Đầu lô Lấy 1 vòng chày (65 viên/hộc) Mỗi 30 phút, và NA cuối lô

25 viên từ hộc 2 Độ cứng Đầu lô

Mỗi 60 phút và cuối lô 5 viên từ hộc 1

Bề dày viên Đầu lô

…phiếu Đầu ca và cuối lô 5 viên từ hộc 1

5 viên từ hộc 2 Độ mài mòn Đầu lô

Mỗi 2h và cuối lô 5 viên từ hộc 1

Tác giả lấy phiếu in cân từng chỉ tiêu của những viên Panadol Extra đã bị máy dập viên Korsch loại vào Hộc 1 và Hộc 2 trong quá trình dập viên và tiến hành vẽ biểu đồ kiểm soát để kiểm tra độ chính xác của dữ liệu và đánh giá nguyên nhân hao hụt

Bảng 3.9: Dữ liệu thống kê đồng đều khối lượng trên 4 lô

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Từ bảng dữ liệu được thống kê, tác giả vẽ biểu đồ R – Chart kiểm soát trên 4 lô DVH2387, DVH2388, DVH2389, DVH2390 như hình vẽ

Hình 3.13: Biểu đồ R – Chart phân tích đồng đều khối lượng của 4 lô

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Biểu đồ kiểm soát thể hiện chỉ tiêu đồng đều khối lượng của 4 lô Panadol Extra này nằm trong vùng kiểm soát, không có điểm nào nằm ngoài khả năng kiểm soát, có thể kết luận chỉ tiêu này bình thường Tất cả các mẫu viên được khảo sát đều có khối lượng nằm trong khoảng từ 668.33 mg – 709.67 mg Mặc dù chỉ tiêu này bình thường nhưng máy Korsch vẫn ghi nhận khối lượng viên không nằm trong khoảng giới hạn cho phép, kết quả là máy loại viên sai

Bảng 3.10: Dữ liệu thống kê khối lượng trung bình trên 10 lần khảo sát

R-Chart đồng đều khối lượng

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Từ bảng dữ liệu được thống kê, tác giả vẽ biểu đồ R – Chart kiểm soát trên 10 lần quan sát, mỗi lần lấy 20 mẫu thử, kết quả như hình vẽ

Hình 3.14: Biểu đồ R – Chart phân tích khối lượng trung bình của 10 lần quan sát

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Biểu đồ kiểm soát thể hiện chỉ tiêu KLTB của 10 lần thử, mỗi lần 20 viên Panadol Extra này nằm trong vùng kiểm soát, không có điểm nào nằm ngoài khả năng kiểm soát, có thể kết luận chỉ tiêu này bình thường

Bảng 3.11: Dữ liệu thống kê độ cứng viên trên 5 lần khảo sát

R-Chart khối lượng trung bình

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Từ dữ liệu thống kê, tác giả vẽ biểu đồ R – Chart kiểm soát trên 5 lần quan sát, mỗi lần lấy 10 mẫu thử, kết quả như hình vẽ

Hình 3.15: Biểu đồ R – Chart phân tích độ cứng viên của 5 lần quan sát

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Biểu đồ kiểm soát thể hiện chỉ tiêu độ cứng của 5 lần thử, mỗi lần 10 viên Panadol Extra nằm trong vùng kiểm soát, không có điểm nào nằm ngoài khả năng kiểm soát, có thể kết luận chỉ tiêu này bình thường Dữ liệu khảo sát chỉ tiêu độ cứng còn cho thấy, độ cứng của viên đã đạt được mục tiêu do kết quả luôn nằm trong khoảng từ 8.0-15.0 kP (và lớn hơn tiêu chuẩn đặt ra là ≥ 4.0 kP)

Bảng 3.12: Dữ liệu thống kê bề dày viên trên 4 lần khảo sát

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Từ dữ liệu thống kê, tác giả vẽ biểu đồ R – Chart kiểm soát trên 4 lần quan sát, mỗi lần lấy 10 mẫu thử, kết quả như hình vẽ

Hình 3.16: Biểu đồ R – Chart phân tích bề dày viên của 4 lần quan sát

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Biểu đồ kiểm soát thể hiện chỉ tiêu bề dày của 4 lần thử, mỗi lần 10 viên Panadol Extra này nằm trong vùng kiểm soát, không có điểm nào nằm ngoài khả năng kiểm soát, có thể kết luận chỉ tiêu này bình thường Dữ liệu khảo sát chỉ tiêu bề dày còn cho thấy, bề dày của viên đã đạt được mục tiêu do kết quả luôn nằm trong khoảng từ 5.60 – 6.15 mm

Bảng 3.13: Dữ liệu thống kê độ mài mòn trên 2 lô

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Bảng thông tin thống kê độ mài mòn trên 2 lô bất kỳ, đó là lô DVH2391 và DVH2613 Dữ liệu khảo sát này cho thấy, độ mài mòn của viên hoàn toàn bình thường, độ mài mòn đã đạt được mục tiêu do kết quả luôn ≤ 0.5 % (vượt hơn tiêu chuẩn ≤ 1.0 %)

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM GIẢM HAO HỤT VÀ NÂNG CAO SẢN LƯỢNG DẬP VIÊN PANADOL EXTRA

Giải pháp 2: Xây dựng Skills Matrix cho nhân viên vận hành máy dập viên

Dựa trên kết quả phân tích nguyên nhân gốc rễ ở phương pháp 5 Whys, tác giả tìm ra được nguyên nhân làm cho cốm via mâm máy gây ra hao hụt cao trong dập viên đó là do bộ phận sản xuất khi phân công nhân viên vận hành máy dập viên Korsch thì chưa dựa trên một bộ các kỹ năng cần thiết khi sử dụng máy Korsch Điều này làm cho nhân viên trong quá trình dập viên, họ điều chỉnh thông số dập viên dựa trên kinh nghiệm và ước lượng là chủ yếu, người nào làm lâu rồi thì chạy máy rất “mượt” và hao hụt “có phần ít” hơn Nhân viên lắp mâm máy không chặt, lắp mâm bị lệch cũng thuộc một kỹ năng cần được đào tạo Nhân viên không nhận diện và đánh giá được mâm đã chặt chưa, có bị lệch, bị cong hay không do cũng chưa có tiêu chuẩn đánh giá Nhân viên mở máy hút bụi trung tâm quá ít, máy hút không hết bụi cũng là nguyên nhân làm cốm via trên mặt mâm Tất cả đều xuất phát từ kỹ năng nhân viên không đồng đều, có nhân viên giỏi cũng có nhân viên mới vào chưa quen với máy Bộ phận sản xuất cần kết hợp với bộ phận bảo trì thảo luận và xây dựng Skills Matrix cho nhân viên

Skills Matrix là ma trận đánh giá các kỹ năng cần thiết nhân viên có phù hợp và thực hiện tốt công việc được giao hay không Người quản lý trực tiếp phân công xếp việc cho nhân viên cần kết hợp với bộ phận bảo trì để đưa ra những đề xuất về các kỹ năng nhân viên cần đạt được trong quá trình dập viên Kết thúc quá trình làm việc có thể khảo sát ý kiến của nhân viên sau khi đã thực hiện những điều chỉnh trong thao tác và cách thức thực hiện công việc và tiến hành đánh giá lại nhân viên đó đã thực hiện tới level nào

Qua một quá trình thực hiện thì người quản lý tiến hành đánh giá lại, tìm ra nhân viên có kỹ năng tốt nhất và nhờ bạn này training lại cho các bạn nhân viên còn lại hoặc hỗ trợ họ nếu cần

Mục tiêu: Mỗi thành viên có Skill Score từ 55% và Team Score từ 60% Mỗi thành viên thông thạo từ 4-5 kỹ năng và mỗi vị trí đều có ít nhất một người dự phòng (có thể thay thế được)

Hình 4.1: Mẫu ma trận kỹ năng cần có cho nhân viên dập viên

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Sau mỗi đợt sản xuất, Team Leader tiến hành đánh giá lại kết quả thực hiện của nhân viên dựa trên thang điểm 1 - 4 tượng trưng cho 4 level:

− Level 1 (25%): In Training - Cá nhân được mong đợi để đạt được thành thạo và đã bắt đầu đào tạo

− Level 2 (50%): Some Capability - Cá nhân đã hoàn thành phần lớn khóa đào tạo và bây giờ phải chứng minh năng lực

− Level 3 (75%): Fully Capability - Cá nhân đã chứng minh rằng họ có khả năng và có thể đáp ứng các yêu cầu về chất lượng/ tốc độ

− Level 4 (100%): Expert/ Trainer - Cá nhân có năng lực cao và đã đào tạo thành công những người khác

Tác giả đánh giá giải pháp này có tính khả thi tương đối cao, dễ dàng thực hiện và theo dõi, giúp cho Team Leader dễ dàng hơn trong việc phân chia và sắp xếp công việc cho nhân viên theo ca, theo tuần, theo công đoạn sản xuất

Giải pháp này cần Team Leader và nhân viên phòng dập viên hợp tác duy trì thực hiện, sẽ tốn ít chi phí hơn mà lợi ích mang lại nhiều hơn Không cần chi phí cho máy móc thiết bị hay chi phí cho việc đưa nhân viên đi đào tạo bên ngoài mà nhân viên có thể tự học lẫn nhau và được theo dõi đánh giá thường xuyên

Sau một khoảng thời gian áp dụng thực hiện, Team Leader có thể tiến hành khảo sát ý kiến nhân viên, ghi nhận điểm số và cuối năm tổng kết lại, có thể trao thưởng thêm cho nhân viên Team Leader có thể khảo sát nhân viên sau một thời gian cảm nhận kỹ năng của mình thay đổi như thế nào, có gặp khó khăn trở ngại hay không và khuyến khích nhân viên đưa ra ý tưởng cải thiện thêm cho Skills Matrix

− Xác định lỗ hổng kỹ năng (Skill Gap)

− Tối ưu hóa phân công công việc

− Định hướng phát triển cá nhân

− Thúc đẩy tích cực đào tạo và phát triển một cách công bằng

− Tăng hiệu quả làm việc và sản xuất

− Hỗ trợ quyết định tuyển dụng

− Đánh giá hiệu quả đào tạo

Một số kiến nghị nhằm nâng cao sản lượng dập viên tại phân xưởng thuốc viên

 Áp dụng hệ thống Poka-Yoke cảnh báo Áp dụng hệ thống chống sai lỗi Poka-Yoke cảnh báo nhân viên phòng dập viên khi lắp mâm chưa chính xác, lắp bị lệch hoặc lắp chưa sát miệng mâm Trường hợp đó xảy ra thì sẽ có đèn hoặc còi cảnh báo đồng thời máy dừng hoạt động để nhân viên phát hiện mà điều chỉnh Ngoài ra còn có thể cảnh báo khi nhân viên mở máy hút bụi trung tâm quá ít

 Tìm loại chày cối khác cải thiện lực dập viên

Hao hụt trong dập viên cũng có nguyên nhân đến từ chày cối dập viên, tùy loại chày cối khác nhau mà có lực dập trên viên khác nhau, từ đó đo được khối lượng viên cũng khác nhau, làm cho viên đo được có khối lượng nằm ngoài giới hạn nên bị loại Đồng thời, bộ phận sản xuất và bảo trì nên kết hợp kiểm tra hạn sử dụng và chất lượng của chày cối theo chiến lược bảo trì định kỳ để đảm bảo chất lượng của viên dập đạt nhiều Có thể áp dụng checksheet kiểm tra thời gian sử dụng và bảo trì chày cối cũng như là vẽ checklist 5S cho việc sử dụng, vệ sinh và cất giữ chày cối