ứng dụng lean six sigma để nâng cao hoạt động sản xuất tại bộ phận dệt của công ty tnhh matai việt nam

Lý do lựa chọn đề tài Sản xuất tinh gọn - Lean Manufacturing LM được triển khai rộng rãi, đặc biệt bởi các công ty hoạt động ổn định, môi trường sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩn với số l

Lý do lựa chọn đề tài

Sản xuất tinh gọn - Lean Manufacturing (LM) được triển khai rộng rãi, đặc biệt bởi các công ty hoạt động ổn định, môi trường sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩn với số lượng lớn, nhằm giảm bớt một phần những tiêu cực tác động của siêu cạnh tranh, tăng kỳ vọng của khách hàng và toàn cầu hóa đối với năng lực cạnh tranh (Yadav và cộng sự, 2017) Khái niệm này lần đầu tiên xuất hiện trong một bài báo có tựa đề “Triumph of the lean production system” (Krafcik, 1988) và được phổ biến rộng rãi hơn nhờ cuốn sách The Machine That Changed the World (Womack và cộng sự, 1990) Về bản chất,

LM xây dựng và mở rộng ý tưởng về Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS) (Ohno, 1989) Mục đích chính của LM là loại bỏ tất cả các nguồn chất thải quá trình không cần thiết để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả, tăng tính linh hoạt và tối đa hóa việc tạo ra giá trị cho khách hàng (Bevilacqua và cộng sự, 2017)

Theo Palange & Dhatrak (2021), một xu tiết kiệm được là một xu kiếm được và nó rất quan trọng trong sản xuất Chủ đề chính đằng sau phương pháp luận tinh gọn là cải cách các phương pháp và quy trình sản xuất hiện có bằng cách giảm chất thải để vượt trội theo hướng giảm chi phí, tăng chất lượng, tăng lợi nhuận và tối đa hóa giá trị khách hàng

Công ty TNHH Matai Việt Nam, giống như nhiều doanh nghiệp khác, đang đối mặt với áp lực tăng cường hiệu quả sản xuất Nhu cầu cạnh tranh cao buộc các doanh nghiệp phải tìm kiếm các phương pháp và công cụ để tối ưu hóa quy trình và giảm lãng phí Bộ phận dệt của công ty là nơi có tiềm năng lớn để tối ưu hóa Từ việc chọn nguyên liệu đến sản xuất thành phẩm, quy trình dệt đòi hỏi sự chính xác và hiệu quả để đảm bảo chất lượng và giảm thiểu lãng phí Trong bối cảnh công nghệ và tiêu chuẩn sản xuất ngày càng hiện đại, việc đầu tư vào các phương pháp tiên tiến như Lean Manufacturing trở thành một ưu tiên Điều này giúp công ty không chỉ tiếp tục đáp ứng nhu cầu thị trường mà còn duy trì và tăng cường năng suất Đề tài “Ứng dụng Lean Six Sigma để nâng cao hoạt động sản xuất tại bộ phận Dệt của Công Ty TNHH Matai Việt Nam”

Trang 2 không chỉ giúp cải thiện hoạt động sản xuất của công ty mà còn là cơ hội để đóng góp vào lĩnh vực nghiên cứu về quản lý chất lượng và tối ưu hóa quy trình sản xuất

Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất tại công ty Matai, từ đó tìm ra những vấn đề ảnh hưởng đến hiệu suất sản xuất của nhà máy Cụ thể tìm ra những nguyên nhân dẫn đến lãng phí đang tồn tại trong nhà máy Đề xuất giải pháp cắt giảm lãng phí, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty

- Tìm hiểu quy trình sản xuất tại công ty

- Xác định nguyên nhân gây ra lỗi dẫn đến lãng phí

- Phân tích thực trạng 5S tại nhà máy

- Phân tích thực trạng bảo trì tại nhà máy

- Đề xuất ứng dụng Lean Six Sigma để giảm lãng phí và tăng năng suất

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: quy trình sản xuất, hoạt động bảo trì, kiểm soát chất lượng bán thành phẩm

- Phạm vi nghiên cứu: xưởng sản xuất, bộ phận Dệt và các phòng ban liên quan tại công ty TNHH Matai Việt Nam

- Thời gian nghiên cứu: từ tháng 6 đến tháng 9 năm 2023

- Phương pháp quan sát: Quan sát hoạt động sản xuất, bảo trì của công ty.

- Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập số liệu sản xuất và tỷ lệ phế phẩm từ quan sát và đánh giá từ bộ phận liên quan.

- Phương pháp phân tích tổng hợp: phân tích thực trạng lãng phí tại bộ phận Dệt, nguyên nhân gây ra lãng phí, từ đó đưa ra giải pháp hoàn chỉnh.

5 Kết cấu các chương của báo cáo

Kết cấu báo cáo gồm 4 chương:

Chương 1: Giới thiệu công ty TNHH Matai Việt Nam

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Thực trạng hoạt động sản xuất tại công ty TNHH Matai Việt Nam

Chương 4: Đề xuất giải pháp ứng dụng Lean để nâng cao hoạt động sản xuất tại công ty TNHH Matai Việt Nam

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MATAI

1.1 Tổng quan về công ty

Tên công ty: Công ty TNHH Matai Địa chỉ: Khu sản xuất Tân Thuận, Tân Thuận Đông, Quận 7, TP HCM

Người đại diện: KAZUO AITA Điện thoại: (028) 37701773

Website: www.matai.co.jp

Số lượng nhân viên: 5 người Nhật và 970 người Việt Nam

+ Bộ phận cơ khí: 3 ca 4 tổ

Thời gian làm việc: 2 ca (6:00-14:00, 14:00-22:00)

Hình 1.1: Hình ảnh công ty Matai Nguồn: Website của công ty

1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Tháng 3/1996 Matai Ltd.co Việt Nam được thành lập với 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản, công ty đã hoạt động được

25 năm Với quy mô 10.000 m 2 và công suất hoạt động 20.000 sản phẩm/tháng

Tháng 10/1998 Nhà máy đầu tiên được mở rộng với diện tích

Tháng 12/2000 Công ty đã đạt được tiêu chuẩn ISO-9001 đầu tiên với công suất hoạt động tăng lên 50.000 sản phẩm/tháng Công ty liên tục nâng cấp sản xuất sản phẩm mới mang tên “Túi Neopallex”

Tháng 3/1996 - tháng 3/2006 Công ty đã tăng năng suất từ 20.000 lên 80.000 sản phẩm/tháng, tăng gấp 4 lần

Tháng 5/2006 Công ty cũng đã đạt được chứng chỉ ISO-14001

Năm 2008 Tổng sản phẩm của công ty đạt 100.000 sản phẩm/tháng

Tháng 5/2009 Nhà máy thứ 2 thành lập với công suất 120.000 sản phẩm/tháng

Tháng 10/2010 Công ty đạt công suất 150.000 sản phẩm

Tháng 8/2013 Sản lượng tăng lên 180.000 sản phẩm/tháng

Tháng 12/2016 Công ty đã đạt được FSSC- 22000 tại nhà máy số 2

Tháng 2/2017 Công ty cũng đạt được FSSC-22000 tại nhà máy số

Tháng 3/2018 Công ty đã đạt được ISO-9001:2015 và ISO-

1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

Tầm nhìn: Matai đặt mục tiêu trở thành một công ty có niềm tự hào và ước mơ đóng góp vào sự phát triển của ngành công nghiệp và phong cách sống bằng cách cung cấp các sản phẩm bao bì hạng nặng xuất sắc với công nghệ và dịch vụ tiên tiến, dịch vụ phân phối chân thành, nâng cao giá trị sản phẩm của khách hàng

Sứ mệnh: Cung cấp sản phẩm từ cái tâm, chất lượng sản phẩm đặt lên hàng đầu đáp ứng nhu cầu cao nhất của khách hàng

Giá trị cốt lõi: Sự hài lòng của khách hàng: Thông qua hoạt động kinh doanh, Matai giành được sự hài lòng và tin tưởng của khách hàng, đồng thời hiện thực hóa ước mơ và sự thịnh vượng của khách hàng

1.4 Lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm

Công ty TNHH Matai Việt Nam là công ty sản xuất sản phẩm và xuất khẩu cho công ty mẹ Nylon Matai, có 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản Lĩnh vực hoạt động chính của công ty là đóng gói hàng hóa hạng nặng Sản phẩm chính là: bao Jumbo, bao Neopallex, bao nylon, vải dệt PP PE, xuất khẩu phục vụ khách hàng quốc tế

Khách hàng của công ty: Thị trường chính là Nhật Bản chiếm 65%, ngoài Nhật Bản còn có các nước Đông Nam Á cũng chiếm tỷ trọng cao gần 33%, 2% còn lại là dành cho dịch vụ, cho khách hàng trong nước

Bảng 1.1: Ngành nghề kinh doanh

1399 Sản xuất các loại hàng dệt khác chưa được phân vào đâu

Sản xuất sản phẩm từ plastic (trừ sản xuất xốp cách nhiệt sử dụng ga R141b, sử dụng polyol trộn sẵn HCFC- 141b)

Bảng 1.2: Danh sách sản phẩm của công ty TNHH Matai

Hình ảnh sản phẩm Tên sản phẩm Giới thiệu sản phẩm

Bao Jumbo Đây là một chiếc túi lớn có thể chứa nhiều loại hàng hóa Túi được sản xuất từ polypropylene

Bao Jumbo là loại bao bì có tải trọng lớn từ 300 kg đến

3000 kg, được sản xuất tùy theo nhu cầu của khách hàng

Túi Neopallex Đây là một chiếc túi khá lớn với thiết kế đặc biệt có nhiều chức năng

Vì túi được làm từ PP/PE nên việc tái sử dụng rất đơn giản

Tùy theo mục đích sử dụng của khách hàng mà túi có nhiều công dụng như: Túi thoáng khí (thoát nước), túi linh hoạt có chức năng pallet, túi linh hoạt để đóng gói, v.v

Túi lót bên trong Túi này chủ yếu được sử dụng để đổ đầy túi khi sản phẩm được đóng gói để túi chứa đầy duy trì hình dạng Tốn ít không gian hơn để giữ và di chuyển chiếc túi này

Túi được làm từ chất liệu

PE và có màu trong suốt Nguồn: Phòng hành chính

1.5 Cơ cấu tổ chức của công ty

Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức của công ty Nguồn: Phòng nhân sự

1.5.2 Chức năng của các phòng ban

Chủ tịch hiện tại cũng như người đại diện theo pháp luật của công ty là Kazuo

AITA Chủ tịch là người chủ sở hữu công ty, quyết định mọi hoạt động của công ty, chức danh có quyền lực lớn nhất

Phó chủ tịch công ty là Kazuhiro HADARA Là người phụ trách và chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất của công ty Đồng thời thay Chủ tịch xử lý, quyết định các công việc được ủy quyền

Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp quan sát: Quan sát hoạt động sản xuất, bảo trì của công ty.

- Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập số liệu sản xuất và tỷ lệ phế phẩm từ quan sát và đánh giá từ bộ phận liên quan.

- Phương pháp phân tích tổng hợp: phân tích thực trạng lãng phí tại bộ phận Dệt, nguyên nhân gây ra lãng phí, từ đó đưa ra giải pháp hoàn chỉnh.

5 Kết cấu các chương của báo cáo

Kết cấu báo cáo gồm 4 chương:

Chương 1: Giới thiệu công ty TNHH Matai Việt Nam

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Thực trạng hoạt động sản xuất tại công ty TNHH Matai Việt Nam

Chương 4: Đề xuất giải pháp ứng dụng Lean để nâng cao hoạt động sản xuất tại công ty TNHH Matai Việt Nam

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MATAI

1.1 Tổng quan về công ty

Ngoài công việc được ủy quyền, Phó Chủ tịch còn là người có quyền lực cao nhất trong công ty, chịu trách nhiệm hoạch định và thực hiện chiến lược sản xuất của công ty Bên cạnh đó, Phó Chủ tịch còn đề ra mục tiêu, chính sách cho công tác quản lý bộ phận

QA General tên đầy đủ là QA General MG & ISO Agent (Quality Manager), kiểm soát chất lượng và đại diện lãnh đạo Hơn 25 công ty được thành lập ngoài việc cố gắng tăng sản lượng của công ty, việc đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra cũng là ưu tiên hàng đầu của công ty Bằng chứng là đến nay công ty đã đạt được chứng chỉ ISO phiên bản 2015

QA General là người quản lý, người chịu trách nhiệm đảm bảo chất lượng cho toàn bộ quá trình sản xuất sản phẩm Đồng thời, lập kế hoạch cho quá trình kiểm soát chất lượng và quản lý hệ thống quản lý chất lượng

Giám đốc nhà máy là người trực tiếp giám sát toàn bộ hoạt động sản xuất của nhà máy Giám đốc nhà máy còn chịu trách nhiệm lập kế hoạch sản xuất của nhà máy cũng như kiểm tra hoạt động sản xuất và triển khai, giám sát và đôn đốc nhân viên làm việc theo đúng tiến độ đề ra Đồng thời, người quản lý nhà máy cũng tham gia vào quá trình đảm bảo chất lượng sản phẩm cũng như nâng cao năng suất lao động

Ngoài ra, họ còn thực hiện các công việc được cấp trên ủy quyền, quản lý máy móc trong nhà máy, hỗ trợ bảo trì định kỳ Tham gia tuyển dụng, đào tạo và nâng cao chuyên môn cho cấp dưới

Mỗi người quản lý thuộc một bộ phận khác nhau và chịu mọi trách nhiệm liên quan đến bộ phận đó, chịu trách nhiệm điều hành và đảm bảo hoạt động của bộ phận Quản lý cấp cao xác định và phân bổ nguồn lực đồng thời đặt ra mục tiêu và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả để đạt được mục tiêu đã đề ra

GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MATAI VIỆT NAM

Tổng quan về công ty

Phòng Thu mua và Hậu cần: Giống như bộ phận hành chính, bộ phận thu mua và hậu cần cũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc chuẩn bị đầu vào cho quá trình sản xuất cũng như quá trình vận chuyển sản phẩm đến tay khách hàng Trong bộ phận này chia làm 2 nhiệm vụ chính:

Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

Giá trị cốt lõi: Sự hài lòng của khách hàng: Thông qua hoạt động kinh doanh, Matai giành được sự hài lòng và tin tưởng của khách hàng, đồng thời hiện thực hóa ước mơ và sự thịnh vượng của khách hàng.

Lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm

Cơ cấu tổ chức của công ty

Phòng Thu mua và Hậu cần: Giống như bộ phận hành chính, bộ phận thu mua và hậu cần cũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc chuẩn bị đầu vào cho quá trình sản xuất cũng như quá trình vận chuyển sản phẩm đến tay khách hàng Trong bộ phận này chia làm 2 nhiệm vụ chính:

- Tổng hợp, thu thập yêu cầu về nguyên liệu, từ đó tìm kiếm nhà cung cấp nguyên liệu với giá phù hợp nhất Sau khi hoàn tất việc lắp đặt vật tư phải, bộ phận phải theo dõi và quản lý đơn hàng Đồng thời, nhân viên thu mua còn phải hoàn thiện và xử lý các thủ tục kế toán liên quan đến mua hàng và đảm bảo nguyên vật liệu được giao đúng tiến độ đề ra

- Logistics được hiểu là dịch vụ hậu cần cho toàn bộ quá trình sản xuất cho đến khi đến tay khách hàng Đảm nhận vai trò quản lý toàn bộ việc lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát, đóng gói, lưu kho, vận chuyển và các thủ tục liên quan đến lô hàng Đồng thời, bộ phận này còn đóng vai trò quan trọng trong việc lưu trữ hàng hóa một cách hiệu quả nhất

Bộ phận Hành chính (HR): Một trong những bộ phận chủ chốt của công ty khi quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh và các bộ phận khác của công ty Trong công ty, bộ phận hành chính có nhiệm vụ hỗ trợ Ban Giám đốc trong mọi hoạt động liên quan đến quản lý và hoạt động tổ chức, đào tạo nhân sự Ngoài công việc chính là quản lý nhân sự của công ty, bộ phận hành chính còn tổ chức các hoạt động thường niên của công ty như khen thưởng, thi đua, … và còn quản lý lương, thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, … liên quan đến toàn thể nhân viên của công ty

Phòng kế toán: Phòng kế toán có trách nhiệm thực hiện các nghiệp vụ tài chính kế toán liên quan đến công ty theo quy định của Nhà nước Lập kế hoạch thu, chi và kết quả kinh doanh của công ty theo quy định Đồng thời, cũng lập kế hoạch tài chính theo năm, quý, tháng Ngoài ra, còn tư vấn cho hội đồng về lĩnh vực tài chính-kế toán và quản lý hiệu quả tài chính của công ty

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Tổng quan về sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

2.1.1 Khái niệm về Lean Manufacturing

Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) là phương pháp tối ưu hóa quá trình sản xuất bằng cách loại bỏ lãng phí, nâng cao chất lượng và tăng hiệu suất Nó tập trung vào các hoạt động tạo giá trị và giảm các hoạt động không tạo giá trị để tối đa hóa giá trị và giảm thiểu chi phí

Theo Palange & Dhatrak (2021), Lean Manufacturing là một công cụ hiệu quả và phổ biến trong hầu hết các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ để giải quyết các hoạt động và lãng phí không có giá trị Bất kỳ loại lãng phí nào, theo đúng nghĩa là hoạt động không thêm bất kỳ giá trị nào cho sản phẩm cuối cùng, phải được giảm hoặc nếu có thể, loại bỏ để giảm chi phí sản xuất

Theo Bicheno (2008), Lean Manufacturing là một cách tiếp cận có hệ thống nhằm giảm thiểu lãng phí trong quá trình sản xuất Lean cung cấp một bộ công cụ để xác định và loại bỏ lãng phí Bằng cách loại bỏ lãng phí, chất lượng sản phẩm được nâng cao đồng thời giúp giảm thiểu thời gian và chi phí sản xuất

Sản xuất tinh gọn là một phương pháp có hệ thống để loại bỏ chất thải trong một quy trình sản xuất (Shah & Ward, 2003)

Mục tiêu của LM là xác định chính xác những gì LM coi là lãng phí quy trình, xác định chìa khóa các vấn đề triển khai và phác thảo các điều kiện hoạt động hỗ trợ LM tốt nhất Theo tài liệu hiện có, mục đích không thể chối cãi của LM là loại bỏ/giảm bớt chất thải quá trình (Bevilacqua và cộng sự, 2017; Womack & Jones, 1996)

Theo Womack (1990), mục tiêu bao quát của Lean là đạt được hiệu suất tương tự và cải thiện hơn nữa trong khi sử dụng ít đầu vào hơn như ít thời gian hơn, ít không gian hơn, ít nỗ lực của con người hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn

Tóm lại, mục tiêu của Lean Manufacturing là tối ưu hóa quy trình sản xuất bằng cách loại bỏ lãng phí và tăng cường giá trị cho khách hàng Bằng việc giảm thiểu các hoạt động không cần thiết, Lean giúp tăng năng suất, cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất Mục tiêu của Lean Manufacturing là tạo ra một quy trình linh hoạt, hiệu quả và nhanh chóng đáp ứng yêu cầu của thị trường và khách hàng, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc tích cực và tạo ra sự hài lòng cho tất cả các bên liên quan

Lean Manufacturing, hay sản xuất tinh gọn, không chỉ là một phương pháp quản lý sản xuất mà còn là một triết lý kinh doanh mang lại nhiều lợi ích quan trọng cho các tổ chức Theo Nguyễn Phương Quang (2016), Lean Manufacturing mang lại những lợi ích sau đây: a) Cải thiện năng suất và chất lượng

Tối ưu hóa năng suất cũng như chất lượng sản phẩm và dịch vụ đạt được thông qua việc giảm thiểu tình trạng phế phẩm và các lãng phí Đồng thời, việc tối ưu hóa sử dụng các nguồn lực đầu vào được thúc đẩy, bao gồm cả việc tăng cường năng suất làm việc của nhân viên thông qua việc giảm thời gian chờ đợi (khoảng thời gian chờ đợi giữa người và người hoặc giữa người và máy móc), giảm di chuyển không cần thiết, và giảm bớt các thao tác thừa trong lúc làm việc/vận hành

Mỗi nhân viên hoặc công nhân tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ sẽ có hiểu biết rõ ràng về ý nghĩa của giá trị và các hoạt động gia tăng giá trị cho khách hàng trong công việc của họ Điều này đồng nghĩa với việc họ tích cực đóng góp vào chuỗi giá trị tổ chức nhằm cung cấp cho khách hàng sản phẩm hoặc dịch vụ chất lượng ngay từ nguồn (Quality at source) b) Rút ngắn thời gian

Tối ưu hóa thời gian chu kỳ sản xuất/dịch vụ liên quan đến việc hợp lý hóa các quy trình gia tăng giá trị, giảm thiểu các hoạt động không có giá trị gia tăng, loại bỏ lãng

Trang 14 phí do thời gian chờ đợi giữa các giai đoạn, giảm thời gian thiết lập cho sản xuất (set-up time) và thời gian chuyển đổi giữa các sản phẩm khác nhau (change-over time) c) Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho

Sử dụng nguyên lý Just in Time (JIT) để giảm lãng phí hữu hình và vô hình do việc giữ tồn kho quá mức, bao gồm việc giữ cả sản phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Work-In-Process) và sản phẩm đã hoàn thiện d) Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng Áp dụng các công cụ hữu ích như TPM (Total Productive Maintenance) và bố trí sản xuất theo mô hình tế bào (Cell Manufacturing) để loại bỏ các vấn đề gây ùn tắc trong quá trình sản xuất Thực hiện điều này giúp giảm thiểu thời gian ngừng máy và tối đa hóa hiệu suất trên các thiết bị, từ đó tăng cường năng suất của dây chuyền sản xuất e) Tăng khả năng đối ứng

Tối ưu hóa chi phí và thời gian chuyển đổi giúp sản xuất linh hoạt nhiều sản phẩm, đáp ứng nhu cầu đột xuất của khách hàng Thực hiện cân bằng sản xuất giúp giảm áp lực lên nguồn lực và đảm bảo giao hàng đúng hạn Cải thiện thời gian sản xuất và chu trình sản xuất tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu về sản lượng với nguồn lực hiện có

Kết luận: Lean Manufacturing mang lại nhiều lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp bao gồm tăng cường hiệu quả sản xuất thông qua loại bỏ lãng phí và tối ưu hóa quy trình Bằng cách giảm thiểu các hoạt động không cần thiết, Lean giúp cải thiện năng suất, giảm thiểu chi phí sản xuất và tăng chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ Lợi ích này không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng thông qua chất lượng tốt hơn và thời gian giao hàng ngắn hơn, mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, tăng sự linh hoạt để thích ứng với thị trường đầy biến động và cuối cùng, tăng cường lợi nhuận và sự cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Nguyên tắc sản xuất tinh gọn là:

+ Tạo ra dòng chảy liên tục với liên kết trực tiếp giữa nhà cung cấp và khách hàng

+ Sử dụng takt-times và pull-systems để quản lý quy trình làm việc

+ Để giảm kích thước lô và hàng tồn kho

+ Để loại bỏ chất thải

+ Đào tạo chéo công nhân để đối phó với sự thay đổi vốn có

+ Sử dụng có chọn lọc tự động hóa

+ Để thấm nhuần năng lực cải tiến liên tục.

Các khái niệm

Theo Moi và Sing (2021), công cụ 5S có nguồn gốc từ năm thuật ngữ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ "S" được sử dụng để tạo ra một nơi làm việc phù hợp với việc kiểm soát trực quan và sản xuất tinh gọn

1) Seiri: Tách các công cụ, bộ phận và hướng dẫn cần thiết khỏi các tài liệu không cần thiết và loại bỏ những thứ không cần thiết

2) Seiton: Sắp xếp gọn gàng và nhận biết các bộ phận, dụng cụ để dễ sử dụng

3) Seiso: Tiến hành chiến dịch dọn dẹp

4) Seiketsu: Tiến hành seiri, seiton và seiso hàng ngày để duy trì nơi làm việc trong tình trạng hoàn hảo

5) Shitsuke: Hình thành thói quen luôn tuân theo bốn chữ S đầu tiên

Nói ngắn gọn, 5S là công cụ giúp đảm bảo rằng máy móc, thiết bị và con người luôn sẵn sàng để thực hiện công việc được giao Qua việc thực hiện liên tục 5 bước

"Sàng lọc", "Sắp xếp", "Sạch sẽ", "Săn sóc" và "Sẵn sàng", 5S tăng cường ý thức tự giác và giữ cho môi trường làm việc luôn ở trạng thái tốt nhất để phục vụ công việc (Nguyễn Phương Quang, 2016)

Trang 16 a) Sàng lọc (Seiri) Định nghĩa: Sàng lọc là loại bỏ bất cứ thứ gì không cần thiết bằng cách sắp xếp các công cụ, bộ phận và hướng dẫn cần thiết từ các vật liệu không cần thiết

Mục đích: chỉ giữ lại tại nơi làm việc những vật dụng cần thiết nhằm tối đa hóa sử dụng không gian làm việc một cách hiệu quả nhất b) Sắp xếp (Seiton) Định nghĩa: Sắp xếp những gì còn lại bằng cách sắp xếp gọn gàng và xác định các bộ phận để dễ sử dụng

Mục đích: Mọi người đều có thể sử dụng một cách nhanh chóng và chính xác, tránh sai sót do việc sắp xếp không hợp lý c) Sạch sẽ (Seiso) Định nghĩa: Tổ chức làm sạch khu vực làm việc thông qua việc triển khai chiến dịch dọn dẹp

Mục đích: Trong môi trường sạch sẽ và thoáng mát, việc thực hiện công việc trở nên dễ dàng hơn, giảm thiểu sai sót, và đặc biệt, đảm bảo an toàn trong quá trình làm việc d) Săn sóc (Seiketsu) Định nghĩa: Lên lịch vệ sinh và bảo trì thường xuyên bằng cách tiến hành seiri, seiton và seiso hàng ngày

Mục đích: Luôn duy trì một môi trường làm việc sạch sẽ nhờ triển khai 5S, việc thực hiện công việc trở nên dễ dàng, ít sai sót hơn và điểm đáng chú ý là khả năng lấy ra vật dụng ngay tức thì mà không cần tìm kiếm e) Sẵn sàng (Shitsuke) Định nghĩa: Biến 5S thành phong cách sống bằng cách hình thành thói quen luôn tuân theo 4S đầu tiên

Mục đích: Mọi người trong công ty đều có chung một nhận thức, hiểu biết và đặc biệt họ luôn tuân thủ đúng các quy định trong quá trình làm việc cũng như mọi hoạt động khác

Theo Jeffrey (2006), khi sản xuất hàng loạt, nếu công ty không tuân thủ theo 5 chữ “S” thì dần dần sau vài năm tích lũy càng nhiều lãng phí Con người cố gắng che đi những sự cố đó sẽ trở thành những sai lệch vô cùng nghiêm trọng Kết hợp 5 chữ “S” có thể tạo ra một quá trình cải tiến liên tục môi trường làm việc 5S còn là một công cụ để phát hiện những vấn đề tiềm ẩn và nếu được ứng dụng một cách tinh tế, nó có thể là một phần trong quá trình kiểm soát trực quan trong một hệ thống tinh gọn có hoạch định tốt

Hãy khởi đầu bằng việc chắt lọc mọi thứ tại xưởng máy hoặc văn phòng xem thứ gì cần dùng hàng ngày để gia tăng giá trị cho công việc và những thứ ít khi dùng đến Sau đó đánh dấu những thứ ít dùng bằng thẻ màu đỏ và di chuyển chúng ra khỏi khu vực làm việc Tiếp đến là tạo ra những khu vực cố định cho các công cụ theo từng cấp độ cần thiết để hỗ trợ cho công việc chẳng hạn như công việc của nhân viên đứng máy Người nhân viên này có thể ngay lập tức với lấy được từng dụng cụ thường dùng của anh ta Sau đấy đánh bóng chúng, sao cho ngày nào mọi thứ cũng ở trong tình trạng sạch sẽ Việc tiêu chuẩn hóa, giống như đã nêu ở trên, là để duy trì ba yếu tố đầu tiên Cuối cùng là phải luôn để mọi thứ trong trạng thái sẵn sàng khi cần

Six Sigma là một hệ thống quản lý chất lượng và phương pháp cải tiến quy trình được thiết kế để giảm thiểu sai sót và lỗi trong sản xuất và các quy trình kinh doanh Mục tiêu của Six Sigma là đạt tới mức độ hiệu suất và chất lượng cao nhất bằng cách giảm thiểu biến động và lỗi trong quy trình sản xuất hoặc dịch vụ đến mức độ chỉ có 3,4 lỗi hoặc sai sót trên mỗi triệu lần sản xuất hoặc giao dịch Six Sigma sử dụng một loạt các công cụ và kỹ thuật thống kê để đo lường hiệu suất quy trình, xác định nguyên nhân của lỗi và cải thiện quy trình để giảm thiểu lỗi và tối ưu hóa hiệu suất

Cốt lõi của Six Sigma là tiếp cận DMAIC, viết tắt của Define (Xác định), Measure (Đo lường), Analyze (Phân tích), Improve (Cải thiện), và Control (Kiểm soát) Các bước này được áp dụng để: a) Define (Xác định): Xác định vấn đề cụ thể và mục tiêu cải thiện của dự án Đảm bảo rằng mọi người liên quan đều hiểu mục tiêu và phạm vi của dự án b) Measure (Đo lường): Đo lường hiện trạng của quy trình để xác định các chỉ số hiệu suất quan trọng và thu thập dữ liệu cần thiết c) Analyze (Phân tích): Phân tích dữ liệu để xác định các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và hiểu rõ quy trình d) Improve (Cải thiện): Cải thiện quy trình bằng cách thực hiện các biện pháp và giải pháp được đề xuất Cung cấp giải pháp để giảm thiểu hoặc loại bỏ nguyên nhân gốc rễ của vấn đề e) Control (Kiểm soát): Thực hiện các biện pháp kiểm soát để theo dõi và duy trì sự ổn định của quy trình sau khi đã cải thiện

Khi kết hợp Lean và Six Sigma, Lean Six Sigma tạo ra một hệ thống mạnh mẽ giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm lãng phí và lỗi, cũng như tăng cường chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ Nó cung cấp các công cụ và kỹ thuật để đo lường hiệu suất quy trình, xác định nguyên nhân của lỗi, giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất và cung cấp giá trị tối ưu cho khách hàng trong một tổ chức.

Các loại lãng phí theo Lean

a) Lãng phí do sản xuất thừa (Over-production)

Sản xuất dư thừa là sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ khi không có đơn đặt hàng hoặc nhu cầu thực sự từ khách hàng Sản xuất quá mức tạo ra tồn kho không cần thiết và lãng phí tài nguyên Hành động này tăng nguy cơ lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro sản xuất các loại sản phẩm không đúng và có thể dẫn đến việc phải bán các sản phẩm này với giá chiết khấu hoặc loại bỏ chúng như phế liệu Đây là loại lãng phí nguy hiểm nhất vì nó là nguyên nhân gây ra các loại lãng phí khác

Trang 19 b) Lãng phí do chờ đợi (Waiting)

Chờ đợi là khoảng thời gian mà công nhân hoặc máy móc không được sử dụng do sự cản trở hoặc không hiệu quả trong quy trình sản xuất tại xưởng Điều này bao gồm cả thời gian trì hoãn giữa các giai đoạn chế biến sản phẩm Thời gian chờ đợi tăng chi phí đáng kể do tăng chi phí nhân công và chi phí khấu hao cho từng đơn vị sản lượng c) Lãng phí do di chuyển (Transportation)

Bất kỳ hoạt động di chuyển nào của nguyên liệu mà không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm, như việc vận chuyển nguyên liệu giữa các giai đoạn sản xuất đều bị coi là lãng phí Mục tiêu lý tưởng mà công việc chuyển động nên hướng tới là sản phẩm từ giai đoạn này được sử dụng ngay lập tức trong giai đoạn tiếp theo Việc di chuyển giữa các giai đoạn xử lý kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến sử dụng lao động và mặt bằng không hiệu quả, cũng có thể gây ra trở ngại trong quá trình sản xuất d) Lãng phí do thao tác (Motion)

Tất cả các chuyển động của nhân viên hoặc thiết bị chẳng hạn như việc đi lại, khom lưng, tìm các vật dụng không liên quan đến việc gia công sản phẩm, … sẽ gây ra lãng phí Những việc đó không cần thiết hoặc không thuận lợi do quy trình thao tác được thiết kế kém, dẫn đến làm giảm hiệu quả làm việc của công nhân, tăng thời gian làm việc và gây mệt mỏi e) Lãng phí do khuyết tật (Defects)

Ngoài các vấn đề về mặt vật lý gây tăng chi phí hàng bán, khuyết tật còn bao gồm các lỗi về tài liệu, thông tin sản phẩm không chính xác, giao hàng muộn, sản xuất không đúng quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hoặc tạo ra phế liệu không cần thiết f) Lãng phí do tồn kho (Inventory)

Lãng phí về tồn kho đề cập đến việc giữ dự trữ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm vượt quá mức cần thiết Số lượng tồn kho dư thừa gây tăng chi phí tài chính, chi phí lưu trữ và tăng tỷ lệ khuyết tật

Trang 20 g) Lãng phí do gia công thừa (Over-processing)

Gia công thừa là việc thực hiện nhiều công đoạn gia công hơn so với yêu cầu chất lượng hoặc công năng của sản phẩm mà khách hàng đặt ra Ví dụ, đánh bóng hoặc làm sáng mịn các điểm trên sản phẩm hoặc thực hiện các bước kiểm tra và kiểm định sản phẩm nhiều lần hơn cần thiết trong quy trình sản xuất mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm Hậu quả của việc này là tăng lãng phí do gia công và xử lý thừa, làm tăng chi phí quá trình sản xuất của doanh nghiệp một cách không cần thiết.

Các công cụ hỗ trợ trong Lean

Biểu đồ Pareto là một công cụ quản lý chất lượng được sử dụng để xác định các nguyên nhân chính gây ra vấn đề hoặc lỗi trong một hệ thống Nó dựa trên nguyên tắc 80/20 của Vilfredo Pareto, một nhà kinh tế người Ý, mà theo đó, khoảng 80% của các vấn đề thường xuất hiện do 20% nguyên nhân

Trong biểu đồ Pareto, các nguyên nhân hoặc yếu tố được sắp xếp theo độ ảnh hưởng giảm dần Các yếu tố quan trọng nhất - thường là chiếm tỷ lệ lớn nhất trong vấn đề được nghiên cứu - được hiển thị đầu tiên Biểu đồ Pareto giúp tập trung nỗ lực và tài nguyên vào những nguyên nhân chính, giúp cải thiện hiệu quả và giảm thiểu lãng phí Đây là công cụ quan trọng trong quản lý chất lượng và nâng cao hiệu suất trong các doanh nghiệp và tổ chức

Hình 2.1: Hình ảnh minh họa biểu đồ Pareto Nguồn: Minitab (2023)

Biểu đồ nhân quả, còn được gọi là biểu đồ Ishikawa hoặc biểu đồ xương cá, là một công cụ trong quản lý chất lượng được sử dụng để phân loại và hiển thị các nguyên nhân gây ra một vấn đề hoặc lỗi cụ thể Biểu đồ này giúp tập trung vào việc tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, thay vì chỉ giải quyết các triệu chứng hoặc hậu quả của nó

Tên gọi "biểu đồ nhân quả" đến từ tên của người sáng tạo ra nó, Kaoru Ishikawa, một chuyên gia quản lý chất lượng người Nhật Bản Biểu đồ nhân quả thường được vẽ dưới dạng một biểu đồ cây, trong đó "cây" đại diện cho vấn đề cần được giải quyết, và các "nhánh" của cây đại diện cho các nguyên nhân có thể gây ra vấn đề đó

Bằng cách sử dụng biểu đồ nhân quả, nhóm nghiên cứu hoặc quản lý có thể thu thập ý kiến từ nhiều nguồn khác nhau, xác định các nguyên nhân chính, và sau đó tập trung vào giải quyết những nguyên nhân này để cải thiện quy trình hoặc sản phẩm Biểu

Trang 22 đồ nhân quả là một công cụ quan trọng trong quản lý chất lượng và nâng cao hiệu suất sản xuất

Hình 2.2: Hình ảnh minh họa biểu đồ xương cá Nguồn: Adam Ly (2023)

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH

Thực trạng áp dụng 5S tại nhà máy

Hình 3.13: Các nguyên liệu được sàng lọc và loại bỏ khi không dùng

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Sàng lọc (Seiri) là quá trình đánh giá và xác định các hoạt động liên quan đến việc loại bỏ vật phẩm, công cụ hoặc quy trình không cần thiết trong môi trường làm việc Trong ngữ cảnh của Lean Manufacturing hoặc 5S, Seiri là bước đầu tiên trong việc tạo ra môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng và hiệu quả

Công ty đã thực hiện hành động sàng lọc này rất tốt bao gồm việc kiểm tra và đánh giá tất cả các vật phẩm, thiết bị, công cụ và tài liệu trong không gian làm việc Mục tiêu là xác định các mục không cần thiết hoặc ít được sử dụng và sau đó loại bỏ chúng để giảm lãng phí và tối ưu hóa không gian và nguồn lực Quá trình này không chỉ giúp tăng cường sự tổ chức và sạch sẽ trong môi trường làm việc mà còn giúp giảm thời gian tìm kiếm và tăng hiệu quả làm việc

Hình 3.14: Các nguyên liệu được sắp xếp theo màu Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hình 3.15: Các nguyên liệu được sắp xếp theo từng mã hàng Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Sắp xếp (Seiton) là quá trình đánh giá và xác định cách bố trí và sắp xếp các vật phẩm, công cụ, và thiết bị sao cho chúng dễ dàng tiếp cận, sử dụng và quản lý trong môi trường làm việc Trong hệ thống Lean Manufacturing hoặc 5S, Seiton là một trong năm bước quan trọng nhằm tối ưu hóa không gian và tăng cường hiệu quả làm việc

Công ty Matai hiện nay đã thực hiện bước sắp xếp một cách hoàn hảo như việc chia nguyên liệu thành các loại và dán tem mã ký hiệu lên từng thùng hàng Nhân viên

Trang 34 đã xác định cách sắp xếp các vật phẩm, công cụ, và thiết bị sao cho chúng dễ dàng tiếp cận, nhận biết được một cách nhanh chóng Mục tiêu là tạo ra một hệ thống sắp xếp hợp lý, giúp giảm bớt thời gian tìm kiếm và tăng cường năng suất làm việc Bằng cách này, Seiton không chỉ giúp tăng cường sự tổ chức và gọn gàng trong môi trường làm việc, mà còn giúp giảm lãng phí thời gian và nâng cao hiệu quả công việc c) Sạch sẽ (Seiso)

Hình 3.16: Hình ảnh nhà xưởng được quét dọn sạch sẽ Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Sạch sẽ (Seiso) là quá trình đánh giá và xác định các hoạt động liên quan đến việc duy trì sự sạch sẽ và an toàn trong môi trường làm việc

Sàn và máy móc của công ty Matai luôn sạch sẽ, khô ráo, không đọng nước vì công ty luôn đặt vấn đề vệ sinh và an toàn trong lao động lên hàng đầu Công ty luôn kiểm tra và xác định các công việc liên quan đến việc làm sạch sẽ, bao gồm việc lập lịch dọn dẹp, vệ sinh, bảo dưỡng thiết bị và không gian làm việc Qua việc duy trì sự sạch sẽ và trạng thái tốt của thiết bị cũng như không gian làm việc, Seiso giúp giảm thiểu lãng phí, nguy cơ tai nạn và cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp

Hình 3.17: Các nhân viên đang đánh giá kiểm tra nhà xưởng Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Săn sóc (Seiketsu) là quá trình đánh giá và xác định các hoạt động liên quan đến việc duy trì một mức độ tiêu chuẩn về sạch sẽ, tổ chức và an toàn trong môi trường làm việc Trong hệ thống Lean Manufacturing hoặc 5S, Săn sóc (Seiketsu) là bước quan trọng nhằm duy trì sự chuẩn mực và hiệu quả sau khi các bước Sàng lọc (Seiri), Sắp xếp (Seiton) và Sạch sẽ (Seiso) đã được thực hiện

Công ty đặt ra các tiêu chuẩn và quy tắc để đảm bảo rằng 3S đầu được duy trì liên tục Công việc này bao gồm việc thiết lập quy trình kiểm soát và đánh giá để đảm bảo mọi người trong tổ chức tuân thủ các tiêu chuẩn, từ việc duy trì sạch sẽ đến việc giữ gìn trạng thái tốt của thiết bị và không gian làm việc Công ty thường xuyên tổ chức dọn dẹp không gian làm việc và luôn có nhân viên giám sát để đảm bảo rằng tất cả mọi người luôn tuân thủ và không có sai sót Seiketsu không chỉ giúp duy trì một môi trường làm việc tốt, sạch sẽ và tổ chức, mà còn giúp người làm việc dễ dàng tạo thói quen tuân thủ quy trình và chuẩn mực, tăng cường hiệu suất làm việc cũng như giảm thiểu rủi ro tai nạn và lãng phí

Hình 3.18: Công ty tuyên truyền 5S Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Sẵn sàng (Shitsuke) là bước cuối cùng trong quá trình 5S và nhấn mạnh vào việc duy trì các tiêu chuẩn đã thiết lập và tạo ra một văn hóa làm việc đề cao tự giác và tự chủ

Công ty xác định các hành vi và thói quen liên quan đến việc duy trì sạch sẽ, tổ chức và an toàn bao gồm việc xây dựng các hệ thống kiểm soát tự động và liên tục, đào tạo nhân viên, giám sát và đánh giá hiệu quả của các tiêu chuẩn Shitsuke không chỉ giúp duy trì những cải tiến đã đạt được qua các bước trước đó mà còn giúp tạo ra một môi trường làm việc ổn định và hiệu quả, thúc đẩy lòng tự giác và trách nhiệm cá nhân trong việc duy trì các tiêu chuẩn và quy trình làm việc Điều này giúp tạo ra sự ổn định và liên tục trong sản xuất, giảm thiểu lãng phí và tăng cường chất lượng sản phẩm

Thực trạng các lãng phí tại bộ phận dệt ở nhà máy

a) Lãng phí do chờ đợi

Bảng 3.1: Lý do và thời gian ngừng máy tại máy dệt số 6 vào tháng 12/2022

Lý do ngừng máy Thời gian ngừng máy (phút/ngày)

Thay đổi nguyên liệu, sợi vải 16

Chất lượng sợi không đồng đều 8

Kiểm tra chất lượng sản phẩm 14

Sự cố về máy móc 19

Nguồn Tổng hợp của tác giả

Hình 3.19: Tỷ trọng các lý do dẫn đến ngừng máy tại máy dệt số 6 vào tháng 12/2022 Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Trên thực tế, việc ngừng hoạt động máy móc trong quy trình sản xuất không chỉ là một hành động ngẫu nhiên mà đòi hỏi sự chủ động và linh hoạt của nhân viên Qua

Trang 38 quá trình phân tích kỹ lưỡng, nhân viên đã nhận ra những yếu tố chính gây ra việc máy phải tạm dừng hoạt động và điều này giúp họ đưa ra các giải pháp hiệu quả để xử lý tình huống

Nguyên nhân chính dẫn đến việc ngừng máy là do sự cố về máy móc chiếm tỷ trọng cao nhất khoảng 33,33% Công ty cần tập trung giải quyết vấn đề này sẽ giảm được lãng phí thời gian ngừng máy một cách đáng kể Khi phát hiện sự cố hoặc hỏng hóc, việc sửa chữa cần phải được thực hiện ngay lập tức để tránh gián đoạn trong quy trình sản xuất và đảm bảo rằng sản xuất diễn ra suôn sẻ và hiệu quả Đây là một yếu tố không thể tránh khỏi trong quá trình duy trì và vận hành máy móc

Lý do thứ hai khiến máy móc phải ngừng hoạt động là thay đổi nguyên liệu và sợi vải (28,07%) Khi chuyển đổi từ một loại nguyên liệu hoặc sợi vải sang loại khác, máy móc cần phải được điều chỉnh và thiết lập lại để phù hợp với đặc tính của nguyên liệu mới Một vấn đề khác là chất lượng không đều của sợi vải (14,04%) Sự không đồng đều trong chất lượng của sợi vải có thể dẫn đến việc sản xuất các sản phẩm không đồng nhất, gây ra sự cố và hỏng hóc Ngoài ra, việc kiểm tra chất lượng sản phẩm là một yếu tố quan trọng để đảm bảo rằng sản phẩm cuối cùng đáp ứng các tiêu chuẩn và yêu cầu của khách hàng (24,56%) b) Lãng phí do khuyết tật, hàng lỗi

Một trong những nguyên nhân gây lãng phí do khuyết tật, hàng lỗi đáng chú ý là về mặt chất lượng Quy trình sản xuất yêu cầu sự chính xác và đồng đều trong việc dệt ra các sợi vải Nếu sợi vải không đáp ứng được các tiêu chuẩn chất lượng, chúng sẽ không thể được sử dụng trong các sản phẩm cuối cùng Trong tình huống này, các sợi vải không đạt chuẩn phải được xử lý Trong một số trường hợp, chúng có thể được tái chế, nhưng quá trình tái chế cũng đòi hỏi công sức của nhân công Nếu không thể tái chế, chúng sẽ phải bị hủy bỏ, tạo ra một lãng phí nguồn lực đáng kể

Tóm lại, lãng phí do khuyết tật và hàng lỗi không chỉ gây mất mát về nguyên liệu mà còn tăng chi phí nhân lực Để giảm thiểu lãng phí này, quy trình kiểm soát chất lượng và đào tạo nhân viên đều rất quan trọng để đảm bảo rằng sản xuất diễn ra một cách hiệu quả và không gây ra những lãng phí không cần thiết

Hình 3.20: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ phế phẩm tại bộ phận Dệt năm 2022

Năm 2022, công ty đã ghi nhận lại tỷ lệ phế phẩm qua từng tháng tại bộ phận dệt (Có thể tham khảo mẫu báo cáo chi tiết tỷ lệ phế phẩm tại Phụ lục) Tỷ lệ phế phẩm cho phép của bộ phận này là 1,2% nhưng đa số các tháng vẫn vượt tỷ lệ tiêu chuẩn Mặc dù tỷ lệ phế phẩm của bộ phận này không vượt quá con số 1,5%, tuy nhiên, vì chúng ta đang xem xét bán thành phẩm ở những giai đoạn đầu của quy trình sản xuất, nếu chúng ta có thể giảm tỷ lệ này thậm chí càng nhỏ, điều này sẽ giúp giảm tỷ lệ hàng lỗi của sản phẩm cuối cùng Mục tiêu đã đặt ra cho năm 2023 là phải duy trì được tỷ lệ phế phẩm tiêu chuẩn dưới 1,2% Điều này là một bước tiến quan trọng trong việc cải thiện chất lượng và hiệu quả của quy trình sản xuất của công ty

Trang 40 c) Lãng phí do sản xuất thừa

Bảng 3.2: Sản xuất và xuất hàng thực tế tại máy dệt số 6 năm 2022 Đơn vị: kg

Số lượng hàng sản xuất (1)

Số lượng hàng xuất thực tế (2)

Qua việc xem xét dữ liệu từ bảng trên, ta nhận thấy rằng lượng hàng thừa vẫn duy trì ở mức khá cao Tất nhiên, việc sản xuất dư thừa là cần thiết để duy trì tồn kho khi xảy ra tình huống bất chợt Ví dụ, trong tháng 6, 7 và 8, nhà máy đã phải xuất hàng ra nhiều hơn do có các đơn đặt hàng đột ngột Bởi vì có tồn kho nên nhà máy mới duy

Trang 41 trì được giao hàng đúng hạn Tuy nhiên, ở những tháng cuối năm, việc giảm lượng hàng xuất đi đã dẫn đến việc tồn kho tăng lên đáng kể Để giải quyết vấn đề này, nhân viên cần phải dựa vào dữ liệu từ năm trước để lập kế hoạch sản xuất năm tới sao cho tránh được việc tồn kho cao vì điều này có thể dẫn đến việc tăng chi phí không cần thiết.

Thực trạng áp dụng bảo trì ngăn ngừa

Công ty đang tập trung vào việc tự động hóa quy trình sản xuất để tối đa hóa hiệu quả và chất lượng sản phẩm Sự chuyển đổi này không chỉ giúp giảm sức lao động và chi phí lương nhân công mà còn tăng cường chất lượng sản phẩm Công ty đã đầu tư đáng kể vào hệ thống máy móc tự động để đảm bảo rằng quy trình sản xuất diễn ra một cách hiệu quả và liên tục Để đảm bảo rằng máy móc hoạt động lâu dài, công ty đã thiết lập kế hoạch bảo trì định kỳ Công ty hiểu rằng việc trì hoãn bảo trì để tiết kiệm chi phí có thể dẫn đến hậu quả lớn hơn trong tương lai Bằng cách duy trì hoạt động kiểm tra bảo trì máy móc định kỳ, công ty có thể ngăn chặn hư hỏng và giữ cho quy trình sản xuất diễn ra một cách liên tục Trong trường hợp máy móc phát sinh sự cố và không được bảo trì định kỳ, việc sửa chữa thường trở nên đắt đỏ và kéo dài thời gian dừng máy Điều này không chỉ ảnh hưởng đến sản xuất mà còn gây ra nguy cơ mất việc cho công nhân và lãng phí nguồn lực cho công ty Bằng cách duy trì bảo trì định kỳ, công ty có thể tránh được những tình huống không mong muốn và đảm bảo rằng hoạt động sản xuất diễn ra một cách liên tục và ổn định

Bảng 3.3: Kế hoạch bảo trì máy móc của bộ phận Dệt năm 2022 (Khi dừng máy)

Nguồn: Bộ phận bảo trì

STT Tên máy móc thiết bị

Bảng 3.4: Kế hoạch kiểm tra máy móc của bộ phận Dệt năm 2022 (Khi máy đang vận hành)

Khi dừng máy (theo bảng 3.3): Bộ phận bảo trì của công ty đã thiết lập một kế hoạch kiểm tra máy móc theo chu kỳ hàng quý và phân chia theo từng tổ để tiến hành bảo trì Tuy nhiên, máy dệt 1, 2, 3, 4, 5, 8 và 9 thuộc dòng máy cũ, do đó cần được cung cấp dầu mỡ mỗi 6 tháng một lần để đảm bảo rằng chúng hoạt động một cách ổn định và hiệu quả

Khi máy đang vận hành (theo bảng 3.4): Đội ngũ nhân viên bảo trì thường xuyên kiểm tra các máy dệt để đảm bảo rằng chúng hoạt động một cách đầy đủ Hầu hết các máy dệt sẽ được nhân viên bảo trì đi kiểm tra sau khi đã đưa máy bảo trì vào mỗi quý để phát hiện và sửa chữa bất kỳ vấn đề nào có thể xảy ra trong quá trình vận hành Đặc

STT Tên máy móc thiết bị

Trang 44 biệt, máy dệt Belt, do hệ thống máy chưa được nâng cấp, yêu cầu kiểm tra thường xuyên hơn để ngăn chặn việc máy dừng hoạt động không mong muốn

Bảng 3.5: Phiếu kiểm tra, sửa chữa và bảo trì thiết bị

PHIẾU KIỂM TRA, SỬA CHỮA VÀ BẢO TRÌ THIẾT BỊ

STT Ngày Nội dung Đạt Không đạt

Xác nhận của bộ phận bảo trì

Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất

Công ty Matai đã áp dụng phương pháp Lean Manufacturing vào hoạt động sản xuất với sự hiệu quả đáng kể Việc thực hiện 5S đã giúp công ty tối ưu hóa không gian làm việc và tăng cường tự giác của nhân viên trong việc duy trì sạch sẽ, tổ chức và tiết kiệm thời gian trong quy trình sản xuất Bằng việc duy trì một môi trường làm việc sạch

Trang 45 sẽ và gọn gàng, công ty không chỉ giúp tăng cường hiệu suất làm việc mà còn giảm thiểu rủi ro lỗi do việc tìm kiếm công cụ và vật dụng làm việc không hiệu quả

Ngoài ra, công ty đã thiết kế các công đoạn di chuyển bán thành phẩm một cách thông minh và tối ưu hóa để tránh tình trạng thừa công đoạn trong quy trình sản xuất Bằng cách tối ưu hóa lưu thông và di chuyển của sản phẩm từ quy trình này sang quy trình khác, công ty không chỉ giảm bớt các công đoạn không cần thiết mà còn tăng cường linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường Điều này không chỉ giúp giảm lãng phí mà còn tối ưu hóa tỷ lệ sử dụng nguồn lực và tăng cường sự linh hoạt trong quy trình sản xuất

Những nỗ lực này không chỉ giúp công ty giữ vững chất lượng sản phẩm mà còn giúp tối đa hóa hiệu suất và giảm thiểu lãng phí trong quy trình sản xuất Công ty đã chứng minh được cam kết của mình đối với việc tạo ra sản phẩm chất lượng cao một cách hiệu quả và bền vững

Tỷ lệ lỗi còn khá cao:

Sau khi thực hiện phân tích thực trạng, các số liệu và thông tin thu thập cho thấy tỷ lệ phế phẩm trong hoạt động sản xuất tại bộ phận Dệt của công ty vẫn đang ở mức khá cao (>1,2%) Điều này đặt ra một thách thức lớn đối với quá trình sản xuất và yêu cầu sự tập trung đặc biệt để xác định và giải quyết nguyên nhân gốc của vấn đề này Để có cái nhìn chi tiết hơn về tình trạng này, chúng ta cần tập trung vào việc đánh giá quy trình sản xuất từ đầu đến cuối, kiểm tra cẩn thận để xác định nơi có thể xuất hiện lỗi và phế phẩm thông qua phương pháp DMAIC Bằng cách này, chúng ta có thể xác định được những khâu cụ thể đang gây ra vấn đề và đề xuất các biện pháp khắc phục hiệu quả Đồng thời, việc tìm hiểu về ý kiến đóng góp từ các nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất cũng là một phần quan trọng Sự đồng thuận và hiểu biết từ đội ngũ lao động có thể cung cấp thông tin quý báu về các thách thức và nguyên nhân tiềm ẩn của sự gia tăng tỷ lệ phế phẩm

Cuối cùng, sau khi xác định được nguyên nhân gốc, chúng ta có thể thực hiện các biện pháp cải thiện cụ thể và hiệu quả Có thể bao gồm việc điều chỉnh quy trình, đào tạo nhân viên, áp dụng các phương pháp Lean Manufacturing và thiết kế lại hệ thống kiểm soát chất lượng Điều này sẽ giúp công ty giảm tỷ lệ phế phẩm, tăng cường hiệu suất sản xuất và cải thiện chất lượng sản phẩm cuối cùng

Nhân viên chưa duy trì 5S:

Mặc dù công ty đã áp dụng Lean Manufacturing (LM) một cách khá tốt và hiệu quả, vẫn có một số thách thức trong việc duy trì LM vào quá trình hoạt động sản xuất hàng ngày Trong việc thực hiện 5S, công ty luôn đặt ra mục tiêu cho tất cả nhân viên thực hiện Tuy nhiên, việc duy trì thói quen này trong thời gian dài là một vấn đề khó khăn Khi có sự chuyển động trong lực lượng lao động, việc truyền đạt và giữ vững các nguyên tắc của 5S đối với những công nhân mới thường gặp khó khăn Điều này có thể dẫn đến việc thất bại trong việc duy trì môi trường làm việc sạch sẽ, tổ chức và tiết kiệm thời gian trong quy trình sản xuất

Trong lĩnh vực bảo trì máy móc, mặc dù công ty có kế hoạch bảo trì tốt, nhưng không phải lúc nào nhân viên kiểm tra cũng có mặt tại các khu vực sản xuất Điều này dẫn đến việc không nhận được thông báo kịp thời khi máy móc gặp sự cố, và kết quả là lãng phí thời gian chờ đợi do dừng máy Sự không đồng đều trong việc kiểm tra và bảo trì có thể dẫn đến việc không thể ngăn chặn các vấn đề kỹ thuật kịp thời, ảnh hưởng đến quy trình sản xuất và gây ra các chi phí không cần thiết Để vượt qua những thách thức này, công ty cần xem xét việc cung cấp đào tạo và hướng dẫn liên tục cho nhân viên mới và cũ về quy trình LM, đặc biệt là về việc thực hiện 5S Đồng thời, công ty cũng nên có những biện pháp để đảm bảo rằng mọi người liên quan đều nhận được thông báo kịp thời về các sự cố máy móc và có thể ứng phó một cách nhanh chóng Sự liên tục trong việc giám sát và cải thiện các quy trình sẽ giúp công ty duy trì và cải thiện hiệu quả của hệ thống LM trong dài hạn

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA ĐỂ NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT

TẠI CÔNG TY TNHH MATAI VIỆT NAM

Định hướng phát triển của công ty

Trong những năm gần đây, ngành công nghiệp trong và ngoài nước đã trải qua sự phát triển mạnh mẽ, nhu cầu về bao bì hạng nặng ngày càng tăng cao Ban đầu, công ty đã đặt mục tiêu tăng cường sản lượng và chất lượng sản phẩm để đáp ứng các đơn hàng từ công ty mẹ và mở rộng thị trường đến khu vực Đông Nam Á, đặc biệt là Việt Nam

Tuy nhiên, việc tăng sản lượng sản phẩm đồng nghĩa với việc tăng cường nhu cầu năng lượng Giá năng lượng, đặc biệt là dầu, than và điện, ngày càng tăng cao Đối diện với thách thức này, công ty đã thực hiện các biện pháp cải thiện quản lý năng lượng tại nhà máy để tiết kiệm năng lượng và giảm chi phí sản xuất Những nỗ lực này không chỉ giúp công ty tối ưu hóa hiệu quả sử dụng năng lượng mà còn tăng khả năng cạnh tranh trong ngành công nghiệp

Trong chiều hướng tương lai, công ty đang đặt mục tiêu kiểm soát hiệu quả một cách đồng đều và từ đó giảm thiểu chi phí liên quan đến quá trình tái chế Công ty đang tập trung vào việc tối ưu hóa việc sử dụng nguyên vật liệu, thay thế các thiết bị cũ không hiệu quả và triển khai lắp đặt các thiết bị mới phù hợp với yêu cầu cắt gọt từ sản phẩm cuối cùng, nhằm đáp ứng mong đợi của khách hàng Đây là những bước quan trọng nhằm hướng đến sự bền vững và hiệu quả trong hoạt động sản xuất của công ty

Thực hiện tiến trình DMAIC

4.2.1 Xác định vấn đề (Define)

Bảng 4.1: Tỷ lệ sản phẩm lỗi qua các năm từ 2020-2022 Đơn vị: kg

Năm Tổng số lượng hàng sản xuất

Tổng số lượng phế phẩm Tỷ lệ phế phẩm

Sự tăng lên không ngừng của tỷ lệ phế phẩm trong bộ phận dệt, vượt quá mức cho phép trong cả năm 2021 và 2022, đặt ra một thách thức đáng kể đối với công ty Theo thông tin từ nguồn nội bộ của công ty, tỷ lệ phế phẩm cho phép hàng năm tại bộ phận dệt được đề ra là 1,2% Tuy nhiên, thực tế lại cho thấy rằng công ty đã liên tục vượt quá giới hạn này trong những năm gần đây

Mặc dù một phần của các bán thành phẩm lỗi được tái chế, vấn đề này vẫn tạo ra một lãng phí đáng kể đối với nguồn lực của công ty Không chỉ mất mát về nguyên vật liệu, mà còn đánh mất thời gian, năng lực lao động, và tăng thêm chi phí sản xuất Sự lãng phí này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất và cạnh tranh của công ty ngay lập tức mà còn gây ra những hậu quả kéo dài trong tương lai Để giải quyết vấn đề này, công ty cần phải tiếp cận gần hơn đến nguyên nhân gây ra sự tăng lên của tỷ lệ phế phẩm Điều này bao gồm việc kiểm tra các quy trình sản xuất hiện tại, đánh giá chất lượng nguyên liệu và sợi vải đầu vào, và xem xét kỹ lưỡng về kỹ thuật và quy trình làm việc của nhân viên Ngoài ra, công ty cần phải đầu tư vào đào tạo và nâng cao kỹ năng của nhân viên, cũng như áp dụng các phương pháp kiểm soát chất lượng tiên tiến để ngăn chặn việc xuất hiện các sản phẩm lỗi

Mục tiêu chính của dự án: giảm tỷ lệ phế phẩm hàng năm xuống mức 1,2%, đáp ứng theo chuẩn mực quy định của công ty đối với bộ phận Dệt

4.2.2 Đo lường (Measure) Đo lường tần số xuất hiện của các lỗi là bước quan trọng để xác định nguyên nhân gây ra tỷ lệ phế phẩm lớn Bằng cách thu thập dữ liệu về các lỗi xuất hiện trong quá trình sản xuất và phân tích tần suất của chúng, công ty có thể xác định được những vấn đề chính gây ra sản phẩm lỗi Thông qua việc xác định các mẫu lỗi phổ biến và tần số xuất hiện của chúng, công ty có thể tập trung vào các lỗi có ảnh hưởng lớn nhất đối với tỷ lệ phế phẩm Qua đó, những biện pháp cải thiện có thể được áp dụng mục tiêu và hiệu quả, giúp giảm thiểu tỷ lệ phế phẩm và tối ưu hóa quy trình sản xuất

Bảng 4.2: Thống kê số lượng và tần số xuất hiện các lỗi thường xuyên tại bộ phận Dệt năm 2022

STT Tên lỗi Tần số Tần số tích lũy Tỷ lệ % Tỷ lệ % tích lũy

1 Màu sợi vải bị thay đổi 17.967 17.967 37% 37%

2 Kết cấu vải không đều 11.804 29.771 24% 62%

4 Độ bền vải kéo không đạt 3.981 40.591 8% 84%

5 Trọng lượng vải không đạt 3.443 44.034 7% 91%

6 Sợi bị chồng lên nhau 2.710 46.744 6% 97%

Hình 4.1: Biểu đồ Pareto phân tích các lỗi xảy ra thường xuyên tại bộ phận Dệt năm

2022 Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Phân tích theo nguyên tắc 80/20 của Pareto đã giúp chúng ta xác định được 3 nguyên nhân chính gây ra tỷ lệ phế phẩm: lỗi màu sợi vải bị thay đổi, kết cấu vải không đều và sai kích thước vải Những lỗi này xuất hiện với tần suất khá lớn, chiếm khoảng 76% tổng số lỗi Tập trung vào giải quyết ba vấn đề này sẽ giúp công ty giảm thiểu tỷ lệ phế phẩm một cách đáng kể Chẳng hạn, việc kiểm soát chất lượng nguyên liệu đầu vào có thể giảm nguy cơ lỗi màu sợi vải bị thay đổi Đồng thời, việc duy trì và kiểm soát máy móc dệt để đảm bảo kết cấu vải đều đặn và chuẩn xác cũng rất quan trọng Ngoài ra, việc thiết lập quy trình kiểm tra kỹ lưỡng có thể giảm thiểu lỗi về sai kích thước vải

Phần còn lại của tỷ lệ phế phẩm, khoảng 24%, cũng đáng chú ý Mặc dù chiếm tỷ lệ nhỏ hơn, nhưng vẫn đủ lớn để yêu cầu sự chú ý Những biện pháp nhỏ như việc cải thiện quy trình làm việc, đào tạo nhân viên để tăng cường kỹ năng, và thiết lập hệ thống giám sát chặt chẽ có thể giúp giảm tỷ lệ lỗi trong sản xuất Tóm lại, tập trung vào giải quyết các vấn đề chính theo nguyên tắc 80/20 sẽ giúp công ty giảm thiểu lãng phí nguồn lực và tăng cường hiệu suất sản xuất Đồng thời, việc chú ý đến các vấn đề nhỏ và thực

Trang 51 hiện các cải tiến nhỏ cũng sẽ đóng góp vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm và tăng cường sự cạnh tranh của công ty trên thị trường

4.2.3 Phân tích nguyên nhân (Analyze)

Hình 4.2: Biểu đồ xương cá của lỗi màu sợi vải bị thay đổi Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hình 4.3: Biểu đồ xương cá của lỗi kết cấu vải không đều Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hình 4.4: Biểu đồ xương cá của lỗi sai kích thước vải Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hình 4.5: Biểu đồ xương cá tổng hợp các nguyên nhân gây ra lỗi bán thành phẩm Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Bảng 4.3: Mô tả chi tiết các nguyên nhân gây ra lỗi

4M+1E Nguyên nhân Mô tả Mức độ quan trọng

Thiếu tập trung Cảm xúc không ổn định, bao gồm tức giận, buồn chán, hay lo lắng về vấn đề tài chính, có thể làm suy giảm tập trung

Thiếu kinh nghiệm Công nhân mới chưa được đào tạo kỹ, không đủ kỹ năng vận hành máy

Thao tác sai Thông tin liên tục từ điện thoại di động, máy tính, hay các nguồn khác có thể làm gián đoạn công việc chính dẫn tới thao tác sai

Mệt mỏi Thiếu ngủ, thiếu vận động, hay các vấn đề sức khỏe khác có thể làm tăng sự mệt mỏi

Máy móc cũ Chi phí mua máy mới rất tốn kém nên việc sử dụng máy cũ gây khó khăn trong việc sản xuất liên tục hàng đạt chuẩn

Máy dính dầu nhớt Vệ sinh máy chưa kỹ dẫn tới còn dầu trên máy và ảnh hưởng tới chất lượng

Băng tải chưa cân đối Băng tải điều chỉnh chưa thích hợp dẫn tới sai lệch kích thước sản phẩm

Quan trọng Độ chính xác kém Máy cũ nên độ chính xác không còn cao, dễ xảy ra sự cố

Linh kiện hao mòn Do sử dụng lâu nên linh kiện không còn hoạt động tốt như ban đầu

Kiểm tra ngoại quan không chuẩn

Nhân viên quản lý chất lượng kiểm tra bằng mắt thường nên sẽ có sai sót

Tổ trưởng giám sát chưa chặt chẽ

Tổ trưởng các chuyền còn chủ quan, không giám sát nhân viên thường xuyên

Sợi không đồng đều Chất lượng sợi không đồng đều, có sợi dày, sợi mỏng Nhân viên không kiểm tra trước khi dệt dẫn đến vải sau khi dệt không đạt yêu cầu

Nhiệt độ Nếu nhiệt độ quá cao hoặc quá thấp, vải có thể bị co rút hoặc giãn ra, làm thay đổi cấu trúc và độ đàn hồi của sợi vải

Trang 55 Độ ẩm Nếu mức độ độ ẩm không đồng đều hoặc quá cao, vải có thể bị mục nát, mốc, hoặc bị biến dạng

Ngược lại, khi vải quá khô, có thể dẫn đến sự giòn, khó co giãn, và làm giảm chất lượng của sản phẩm cuối cùng

Không quan trọng Ánh sáng Ánh sáng có thể ảnh hưởng đến màu sắc, chất lượng và sự bền vững của vải dệt Ánh sáng mạnh và trực tiếp có thể làm mất màu sắc của vải theo thời gian

Bụi Khu sản xuất chứa bụi, mảnh vụn hoặc các chất gây ô nhiễm khác có thể tích tụ trên bề mặt sợi vải

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Dựa trên kết quả phân tích ở mục 4.2.3, chúng ta nhận thấy có nhiều nguyên nhân gây ra lỗi bán thành phẩm tại bộ phận dệt Tuy nhiên, xác suất xuất hiện của các nguyên nhân không đồng đều và mức độ ảnh hưởng cũng không giống nhau Do đó, việc quan trọng cần làm là xác định xác suất xuất hiện của các nguyên nhân phổ biến nhất thông qua việc đánh giá mức độ ảnh hưởng Dựa trên thông tin này, chúng ta có thể đưa ra các biện pháp khắc phục một cách hiệu quả và chính xác để giải quyết vấn đề Trong suốt quá trình quan sát và tìm hiểu cũng như trao đổi, phỏng vấn chuyên sâu với các anh chị

Trang 56 tại công ty, tác giả đưa ra một số cải tiến sau để có thể giảm thiểu tỷ lệ phế phẩm tại bộ phận dệt

Cải tiến 1: Lắp hệ thống đèn Andon

Trong bộ phận Dệt của công ty, việc ngừng máy lâu dài do thiếu thông tin chính xác và kịp thời từ công nhân đã gây ra nhiều bất tiện cho quy trình sản xuất Công nhân không thường xuyên báo cáo vấn đề đến bộ phận bảo trì và còn gặp khó khăn trong việc nhận biết tình trạng hoạt động của máy Điều này dẫn đến lãng phí thời gian và công sức của cả hai bên Nhận thức được tính nghiêm trọng, tác giả đề xuất việc triển khai hệ thống đèn Andon để giúp cải thiện tình hình này Hệ thống đèn Andon sẽ hỗ trợ cả nhân viên sản xuất và nhân viên bảo trì thông qua việc cung cấp thông tin chính xác và tức thì về trạng thái của máy móc, giúp họ nhanh chóng phản ứng và giải quyết vấn đề một cách hiệu quả

Hệ thống đèn Andon là một hệ thống báo hiệu trực quan, được thiết kế để cải thiện quản lý và giám sát quy trình sản xuất, hệ thống này sử dụng các đèn LED và màn hình hiển thị để thông báo về trạng thái của các máy móc, dây chuyền sản xuất hoặc quy trình làm việc Hệ thống đèn Andon thường được sử dụng để báo cáo về tình trạng hoạt động bình thường, sự cố, hoặc yêu cầu can thiệp từ người quản lý hoặc nhân viên kỹ thuật Các màu sắc và mẫu mã của đèn thường được thiết kế để truyền đạt thông tin một cách nhanh chóng và dễ hiểu trong môi trường sản xuất Hệ thống đèn Andon giúp cải thiện hiệu quả sản xuất, giảm thời gian gián đoạn và tăng khả năng phản ứng nhanh trước các sự cố

Hình 4.6: Hệ thống đèn Andon Nguồn: ITG Technology (2022)

Lắp đèn Andon tại mỗi máy dệt để dễ kiểm soát và thông báo kịp thời tới bộ phận bảo trì

- Màu xanh: khi đèn báo hiệu hiển thị màu xanh lá cho biết máy vẫn hoạt động bình thường, không gặp trục trặc

- Màu vàng: đèn Andon hiện màu vàng tức là tín hiệu cảnh báo, máy móc trên dây chuyền phát sinh sự cố và cần sự hỗ trợ của nhân viên bảo trì Ví dụ: máy chạy bất thường, liên tục xuất hiện lỗi (sai kích thước, kết cấu vải không đều) Nếu không bảo trì kịp thời sẽ dẫn đến tình trạng nguy cấp như máy bị hư hỏng và ngừng hoạt động

Tiêu đề	Ứng dụng Lean Six Sigma để nâng cao hoạt động sản xuất tại bộ phận dệt của Công ty TNHH Matai Việt Nam
Tác giả	Lê Hồ Trúc Phương
Người hướng dẫn	GVC. ThS Nguyễn Phương Quang
Trường học	Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản lý Công nghiệp
Thể loại	Khóa luận tốt nghiệp
Năm xuất bản	2023
Thành phố	Thành phố Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	87
Dung lượng	6,45 MB