Mô hình sử dụng trong quản trị logistics lean – kanban ứng dụng tại công ty hoạt động ở việt nam

BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING KHOA THƯƠNG MẠI



MÔ HÌNH SỬ DỤNG TRONG QUẢN TRỊ LOGISTICS LEAN – KANBAN

DANH SÁCH THÀNH VIÊN

CÔNG VIỆC

3

Trần Ngọc Hân Ứng dụng công ty, tổng hợp word, ppt

100%

4 Võ Ngọc Khánh Hồng Nội dung Lean, Kanban 100%

6

Phạm Nguyễn Hồng Ngọc Ứng dụng công ty, tóm tắt bài word thuyết trình

100%

7 Phạm Thị Thanh Ngân Nội dung Lean, Kanban 100%

Hình 2 2.Sơ đồ PULL System 26

Hình 2 3.Kanban card minh họa 1 32

Hình 2 4.Kanban card minh họa 2 32

Hình 2 5.Kanban card minh họa 3 33

Hình 3 1.Logo Nike 34

Hình 3 2.Lịch sử đen tối của NIKE 35

Hình 3 3.Phân tích lợi ích của quản trị tinh gọn của NIKE 40

Hình 3 4.Logo Viettel 41

Hình 3 5.Mô hình tổng quan của hệ thống CRM Viettel 44

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG 0

DANH MỤC HÌNH ẢNH 0

CHƯƠNG 1 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN – LEAN 1

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Sản xuất tinh gọn–Lean Manufacturing 1

1.6 Lợi ích của sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing 14

1.7 Công cụ và phương pháp LEAN 15

1.7.1 Chuẩn hóa quy trình 16

1.7.2 Trình tự công việc chuẩn 16

1.7.3 Mức tồn kho chuẩn trong quy trình 16

1.7.4 Truyền đạt quy trình cho nhân viên 16

1.7.5 Quy trình chuẩn và sự linh hoạt 17

1.7.6 Quản lý bằng công cụ trực quan 17

1.8.5 Qui trình 5S: 20

CHƯƠNG 2 CÔNG CỤ KANBAN 24

2.1 Nguồn gốc ra đời của Kanban 24

2.2 Định nghĩa Kanban 25

2.3 Mục tiêu 25

2.4 Hệ thống đẩy - kéo 26

2.4.1 Khái niệm sản xuất lôi kéo (PULL) 26

2.4.2 Một số đặc trưng của chiến lược kéo trong chuỗi cung ứng: 27

2.4.3 Triển khai PULL 27

2.4.4 Tác dụng của PULL 28

2.5 Những nguyên tắc của Kanban 29

2.5.1 Trực quan hóa quy trình làm việc: (Visualize the workflow) 29

2.5.2 Hạn chế công việc đang thực hiện 29

2.5.3 Manage flow 30

2.5.4 Chính sách rõ ràng 30

2.5.5 Vòng lặp phản hồi 30

2.5.6 Cải tiến liên tục 30

2.6 Ưu và nhược điểm của Kanban: 31

3.1 NIKE áp dụng mô hình Lean 34

3.1.1 Sơ lược về Nike 34

3.1.2 Nhận diện lãng phí 34

3.1.3 Áp dụng Lean 36

3.1.4 Áp dụng Kanban trong quy trình tinh gọn - Lean của Nike 38

3.1.5 Kết quả sau khi thực hiện các nguyên tắc Lean và Kanban 39

3.2 Viettel sử dụng phần mềm CRM - phần mềm quản lý quan hệ khách hàng 41

3.2.1 Sơ lược về Viettel 41

CHƯƠNG 1 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN – LEAN

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing

Cuộc cách mạng công nghiệp (bắt đầu vào khoảng năm 1750), sự xuất hiện của sự xuất hiện của trụ cột của tư duy Lean trong thực tế hoạt động Lean Manufacturing là một phương pháp khởi nguồn từ những hoạt động thực hành trong doanh nghiệp trong việc giảm thiểu bất cập và rút ngắn thời gian cũng như quy trình sản xuất

Henry Ford là người đầu tiên thực sự tích hợp một hệ thống sản xuất có tên là sản xuất hàng loạt’ dùng để chuyên sản xuất số lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn Ford đã tạo ra cái mà ông gọi là dòng chảy sản xuất, bao gồm sự di chuyển liên tục của các yếu tố thông qua toàn bộ quá trình sản xuất Phương thức này đã giúp Ford chế tạo và lắp ráp các bộ phận của một chiếc ô tô trong vòng vài phút thay vì vài giờ hoặc vài ngày

Năm 1926, Sakichi Toyoda thành lập Công ty máy dệt tự động Toyoda Vài năm sau, công ty đổi tên thành Toyota khi bắt đầu sản xuất ô tô Năm 1950, Eiji Toyoda,

Hình 1.1 Lịch sử Mô hình Lean

cháu trai của Sakichi, đã tham gia chuyến thăm ba tháng tới nhà máy Rouge của Ford ở Dearborn, Michigan

Sau khi nghiên cứu hệ thống sản xuất của Ford, Eiji Toyoda hiểu rằng hệ thống sản xuất hàng loạt do Ford sử dụng không thể áp dụng tại Toyota Thị trường Nhật Bản quá nhỏ và có nhiều nhu cầu về hàng hóa nên rất khó để sản xuất hàng loạt Hệ thống sản xuất hàng loạt của Ford Lans tập trung vào số lượng sản xuất thay vì tiếng nói của khách hàng

Từ những năm 1950, Toyoda- người sáng lập Toyota bát đầu phát triển hệ thống sản xuất Toyota Production Systems (TPS), là tiền thân của Sản xuất tinh gọn sau này Toyota hợp tác với Taiichi Ohno để phát triển một phương tiện sản xuất mới có thể giúp sản phẩm được sản xuất nhanh hơn, chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn và quan trọng nhất là đa dạng hơn

Ở quy mô toàn cầu, khái niệm Sản xuất tinh gọn được thừa nhận một cách rộng rãi khi lần đầu tiên, xuất hiện trong cuốn sách "LEAN- The Machine That Changed The World'" của giáo sư James Wommack vào năm 1990 Từ đó đến nay, Lean Manufacturing đã được ứng dụng rộng rãi, cùng với phương pháp Six Sigma, trên toàn thế giới

Hình1.2 Ngôi nhà TPS

Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) được thành lập dựa trên hai khái niệm “Jidoka” và JIT (Just in Time) “Jidoka” (tạm dịch là “tự động hóa với một cú chạm của con người”), có nghĩa là khi xảy ra sự cố, thiết bị dừng ngay lập tức, ngăn ngừa lỗi sản phẩm từ khi nó vẫn đang trong công đoạn sản xuất Thứ hai là khái niệm “Just in time”, trong đó mỗi quy trình chỉ tạo ra những gì cần thiết cho quy trình tiếp theo trong một dòng chảy liên tục

Lean Manufacturing như chúng ta thấy ngày nay rất nhiều dựa trên hệ thống sản xuất Toyota (TPS) MIT đã thực hiện một nghiên cứu nhằm giải thích làm thế nào nhà sản xuất ô tô Nhật Bản có thể vượt trội so với các đối thủ Mỹ và đánh cắp một lượng lớn thị phần của họ ở chính tại quốc gia này Nghiên cứu này bắt đầu bằng việc chỉ ra sự vượt trội trong quy trình sản xuất tinh gọn của nhà máy ô tô của Toyota

Ở Việt Nam, cùng với quá trình hội nhập sâu vào chuối cung ứng toàn câu, các nguyên lý và phương pháp của Lean Sản xuất cũng đang được theo đuổi và liên tục khai phá tại các doanh nghiệp như May 10, Toyota Bến Thành, Bệnh viện Việt Nam Pháp và một số doanh nghiệp tham gia ủy thác cung cấp lớn trong lĩnh vực ô tô, xe máy, điện-điện tử

Một cách truy cập hệ thống, Sản xuất tinh gọn được ứng dụng chủ yếu trong các doanh nghiệp hoạt động theo mô hình lắp đặt điện nhanh với đặc điểm nhiều giai đoạn công đoạn và bộ phận quan trọng thao tác thủ công cao như ô tô - xe máy, điện – từ, đồ gỗ,

Các điển hình về theo đuổi Lean Manufacturing với các thành công và bài học kinh nghiệm đã được ghi nhận có thể kề đến General Electric, Boeing, Lockheed Martin, Intel, ABB,

Do đó, Lean Manufacturing ngày càng được ứng dụng rộng rãi vào các lĩnh vực sản xuất khác và tạo ra bước đệm cho việc sản xuất hàng loạt đầu tiên trên thế giới

1.2 Khái niệm 1.2.1 Lean là gì?

Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền lạc Các cấp độ trong Lean bao gồm Lean manufacturing (sản xuất Lean), Lean enterprise (Doanh nghiệp Lean), Lean thinking (Tư duy Lean)

Lean Manufacturing hay còn được gọi là Sản xuất tinh gọn là một triết lý tập trung vào việc loại bỏ và giảm phí, giảm hàng tồn kho và gia tăng lợi nhuận

Trong cảnh hiện tại, Lean là cách tư duy, suy nghĩ và nỗ lực không ngừng nhằm tối đa hóa giá trị cung cấp cho khách hàng bằng cách loại bỏ hoặc giảm thiểu những lãng phí, liên tục cải tiến trong toàn bộ hệ thống vận hành doanh nghiệp bởi tất cả mọi người, mọi lúc, mọi nơi Đơn giản, Lean có nghĩa là tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng – với một lượng tài nguyên ít hơn

Mô hình này được áp dụng rất phô biến tại Hoa Kỳ trong khi đó xuất phát của mô hình này là ở Toyota Nhật Bản Ví dụ là khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ khi sử dụng Lean và hoàn tất vào năm 1995 thì công ty đã đạt được những cài đặt đầu tiên như vậy với hệ thống sản xuất năm 1991: phablet giảm 90%, chu kì săn hàng sản phẩm giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ, thời gian giao hàng đơn giản thực tế từ 4-20 tuần giảm xuống còn tuần

Ngày nay, Lean không chỉ áp dụng trong sản xuất mà còn được ứng dụng mạnh mẽ ở rất nhiều lĩnh vực lĩnh vực công nghiệp dịch vụ như: hàng không, ngân hàng, bệnh viện,…

1.2.2 Lean Manufacturing là gì?

Lean Manufacturing hay Mô hình sản xuất tinh gọn được định nghĩa là một hệ thống các công cụ nhầm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí và nhờ đó nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Thuật ngữ này lần đầu được xuất hiện vào năm 1990 trong cuốn “The Machine that Changed the World”

1.2.2.1 Mô hình lean Manufacturing là phần tiếp theo của hệ thống sản xuất TPS

 Nhằm phản ánh triết lý phải loại trừ lãng phí và thời gian quản lý

 Kỹ năng được nâng lên cao hơn, công việc theo dạng “work cell”

 Chú trọng vào chất lượng và hiệu quả

*Con đường Lean

 Zero Tolerance for Waste

 A Stable Production Environment

 Customer “Pull” / Just-in-Time

1.2.2.2 Ví dụ về Lean Manufacturing

Tính phổ biến của các nguyên tắc Lean Manufacturing là điều cho phép nó mở rộng ra bên ngoài lĩnh vực sản xuất Dưới đây là các ví dụ về thực hành Lean Manufacturing

 Sản xuất xe tải: Nâng cao trình độ và hiệu quả sản xuất

 Dịch vụ khách hàng: Hợp lý hóa quy trình làm việc bằng cách lập bản đồ dòng giá trị

 Tự động hóa quy trình: Cải thiện tính minh bạch và theo dõi dòng chảy

 Văn hóa đổi mới: Nâng cao khả năng học hỏi và chia sẻ kiến thức Các lãng phí không tránh khỏi trong Lean Manufacturing

a.Sản xuất thừa

Sản xuất thừa là một loại lãng phí trong Lean Manufacturing đề cập đến việc sản xuất hoặc tạo ra công việc vượt quá nhu cầu dẫn đến chi phí bổ sung cho vận chuyển, nguồn lực, thời gian chờ đợi, làm lại, v.v

b.Hàng tồn kho

Loại lãng phí tồn kho có liên quan đến việc dự trữ quá nhiều nguyên vật liệu hoặc nguồn lực để đáp ứng nhu cầu bất ngờ của khách hàng Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, kết quả cuối cùng của hàng tồn kho này là tăng chi phí lưu kho và không có giá trị gia tăng cho khách hàng

c.Chuyển động

Lãng phí về chuyển động đề cập đến bất kỳ chuyển động không cần thiết nào của con người hoặc thiết bị làm ảnh hưởng đến thời gian sản xuất, sự an toàn của môi trường làm việc và tổ chức nơi làm việc Điều này có thể bao gồm sự di chuyển, nâng, với tới…

d.Khiếm khuyết

Sai sót là một nhược điểm của Lean Manufacturing được đề cập đến bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào không phù hợp để sử dụng và cần phải làm lại hoặc loại bỏ hoàn toàn Tất cả các sai sót chắc chắn dẫn đến chi phí bổ sung và không tạo thêm giá trị cho khách hàng

e.Xử lý quá mức

Lãng phí đề cập đến tất cả các công việc dư thừa không được khách hàng yêu cầu và dẫn đến chi phí bổ sung và tiêu tốn nguồn lực Kết quả là giá cuối cùng mà khách hàng có thể không sẵn sàng trả Đây có thể là một chức năng sản phẩm bổ sung hoặc thêm các bước khác trong quy trình dòng công việc

f.Chờ đợi

Chờ đợi là một loại lãng phí trong Lean Manufacturing, điều này được đề cập đến bất kỳ quá trình nào không hoạt động: chờ vật liệu hoặc nhà cung cấp, thiết bị chờ sửa, người chờ phê duyệt, v.v

j.Vận chuyển

Lãng phí vận chuyển trong Lean Manufacturing đề cập đến bất kỳ sự di chuyển quá mức nào của nguyên vật liệu hoặc tài nguyên gây tốn kém, có thể ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng và không tạo thêm giá trị cho sản phẩm cuối cùng

1.3 Mục tiêu và trọng tâm 1.3.1 Mục-tiêu

- Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất Cải thiện tối đa chu kỳ sản xuất Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm tối đa thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

- Để giảm thời gian giao hàng và thời gian đáp ứng yêu cầu của khách hàng

- Cải thiện bố trí nhà máy dựa trên việc sắp xếp lưu chuyển nguyên liệu hiệu quả

- Giảm những nguồn lực cần cho việc kiểm tra chất lượng

- Tối ưu hóa quy trình làm việc bằng cách loại bỏ lãng phí (các bước không gia tăng giá trị)

Một cách hiểu khác về Lean, đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn

Để thưc hiện được mục tiêu chung này, LEAN chia thành 7 mục tiêu nhỏ như sau:

 Phế phẩm và sự lãng phí: giảm những phế phẩm và sự lăng phí hữu hình cần thiết Tức là ta sử dụng nguồn lực đầu vào hết sức có thể, hạn chế sự ra đời của các phể phẩm, từ đó giàm thiêu những chỉ phí có liên quan đến công đoạn tái chế phế phẩm, tập trung sản xuất những sản phầm, những tính năng của sản phẩm mà người tiêu dùng sẫn sàng trả tiền để có nó, hạn chể sản xuất những sản phẩm và những tính năng trên sản phẩm vốn không thuộc nhu cầu của khách hàng

 Chu kỳ sản xuất: Chu kỳ sản xuất có thể đuợc rút ngắn lại bằng cách loại bỏ tất cả những công đoạn không mang lại giá trị cho sản xuất Ví dụ như chờ đợi giữa các công đoạn, việc di chuyển để lấy dụng cụ sản xuất, thời gian chuần bị cho quy trình sản xuất và thời gian chuyển đổi mẫu mã cũng như là chuyển đổi quy cách phẩm chất

 Mức tồn kho: không đuợc dự trữ hàng tồn kho quá nhiều, điều đó có thể dẫn đến vốn sẽ bị ít đọng với một số lượng lớn Vì vậy, LEAN sẽ giảm thiểu mức hàng tòn kho

không chỉ ở nguyên liệu đầu vào mà ở tất cả các giai đoạn sản xuất, nhất là tồn các sản phầm chưa hoàn thiện

 Năng suất lao động: tăng năng suất lao động để có thể sản xuất cũng một sản phẩm đầu vào như vây, chất lượng tốt như vậy nhưng với thời gian ít hơn Mục tiêu này được thực hiện bằng cách giảm thiểu thời gian nhàn rỗi của công nhân nhưng phải đảm bảo họ làm hết công suất của mình chứ không phải bắt buộc họ làm như một cỗ máy không ngừng nghỉ Đồng thời thiết kể một quy trình sản xuất sao cho loại bỏ những thao tác không cần thiết như việc di chuyển để đi lấy sản phẩm ở chuyển trước, hay đi lấy những dụng cụ cần thiết, làm như vậy để tạo điều kiện cho công nhân có thể đạt năng suất làm việc cao nhất trong thời gian làm việc

 Tận dụng thiết bị và mặt bằng: giảm thiểu thời gian dùng máy, gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất của các máy móc thiết bị Thực hiện tốt điều này dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đển chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp và sẽ làm giảm giá vốn hàng bán

 Tinh linh động: có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động với chi phí và thời gian chuyển đổi là thấp nhất

 Sản lượng: từ việc thực hiện tốt những mục tăng năng suất lao động, giảm thời gian của chu kì sản xuất sản lượng sẽ tăng một cách đáng kể

1.3.2 Trọng tâm mục tiêu

Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa sản xuất hàng loạt và sản xuất LEAN

Sản xuất hàng loạt Sản xuất Lean

Định hướng Theo nhà cung cấp Theo khách hàng Hoạch định Các đơn đặt hàng được

đưa vào nhà máy dựa trên hoạch định hoặc dự báo sản xuất

Các đơn hàng dựa trên yêu cầu của khách hàng hoặc dựa trên nhu cầu sản xuất tiếp

Kiểm soát chất lượng Kiểm tra mẫu ngẫu nhiên Kiểm tra trên chuyền

Được bàn giao trực tiếp Thời gian chu kì Nhiều thời gian Rút ngắn thời gian

1.4 Đặc điểm mô hình Lean 1.4.1 Cách triển khai

Từ việc áp dụng mô hình Lean ở nhiều quốc gia, bài học khác nhau cũng như các lý thuyết về triển khai mô hình Lean đã được rút ra Các đặc điểm sau khi triển khai áp dụng để đảm bảo sự thành công cao hơn:

Sự tham gia của các cấp lãnh đạo: Bất cứ dự án quan trọng nào đặc biệt liên quan đến việc thay đổi quy trình sản xuất đều cần đến sự đồng tình, ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao Để có thể ứng dụng mô hình Lean thành công, đòi hỏi phải có một Ban lãnh đạo tài năng và bản lĩnh, khéo léo trong xử lý quan hệ và sáng suốt khi quyết định sự việc xảy ra trong quá trình ứng dụng Lean

Bắt đầu bằng cách áp dụng Quản trị tinh gọn từng phần:

- Đo lường, theo dõi công suất của thiết bị

- Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất hoặc kinh doanh rõ ràng hơn - Triển khai hệ thống 5S trong quản lý dữ liệu, dụng cụ, nhà xưởng

- Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất

Bắt đầu với quy mô nhỏ: Để giảm thiểu rủi ro, doanh nghiệp nên bắt đầu áp dụng

trên một dây chuyền hoặc một chuỗi quy trình nhỏ song song với việc tiến hành tập huấn, đào tạo cán bộ công nhân viên về các nguyên tắc cũng như hiểu về lợi ích của Quản trị tinh gọn

Năng lực của tư vấn viên: Quá trình thực hiện Lean mất thời gian rất dài và ảnh

hưởng đến cả hệ thống của doanh nghiệp do đó người tư vấn phải có trình độ kiến thức thực tế nhất định về ứng dụng Lean

Ý thức của toàn thể thành viên trong tổ chức:

Đội ngũ nhân viên: đòi hỏi phải có ý thức và tinh thần trách nhiệm cao Ví dụ:

làm việc thoe dây chuyền, nhân viên kiểm tra có trách nhiệm kiểm tra sản phẩm lỗi phải có trách nhiệm cao nếu không sẽ ảnh hưởng đến những dây chuyền sau

Đội ngũ quản lí: Đối với những người làm công việc quản lí, họ luôn có tư tưởng

làm việc cũ, tự tin với khả năng, kinh nghiệm làm việc và thích ổn định trong công việc thì việc thay đổi đối với họ có vẻ như khá khó Do đó làm họ thay đổi tư duy trong ứng dụng Lean không phải là một việc đơn giản

Lập kế hoạch: Các doanh ghiệp nên có một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ ràng

Một số nguyên nhân thường gặp khi ứng dụng mô hình Lean vào doanh nghiệp nhưng không hiệu quả:

- Việc thay đổi văn hóa của tổ chức, ban đầu sẽ gây nhiều khó khăn trong đội ngũ công nhân viên, gây ra sự không thoải mái, khó chịu

- Chưa có sự hợp tác, phối hợp giữa những người có liên quan Dành nhiều thời gian cho đào tạo nhưng lại không triển khai kết quả của việc đào tạo đó vào thực tế

- Triển khai các chương trình trong Lean không đúng thử tự Tức là nếu giảm qui mô mô sản xuất được ưu tiên trước giảm thời gian đổi sản phẩm, điều này làm thời gian đổi sản phẩm tăng lên và mức độ hữu dụng của trang thiết bị sẽ bị giảm, khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng sẽ bị giảm

1.4.2 Kết hợp Lean với các mô hình khác

Có thể kết hợp Lean với các mô hình khác để tăng hiệu quả của doanh nghiệp

Ví dụ kết hợp Lean với 6 Sigma: Lean Six Sigma là một phương pháp cải tiến nhanh

nhất thời gian và chất lượng, nhằm giảm thiểu chi phí, giảm thiểu vốn đầu tư, gia tăng giá trị, gia tăng sự thõa mãn của khách hàng

Các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công:

Các doanh nghiệp đã đưa ra những con số vô cùng đáng kể trong những năm qua khi áp dụng Lean Six Sigma Để minh chứng cho điều này, chúng ta có thể kể tới một số các doanh nghiệp lớn dưới đây:

- Allied Signal đã tiết kiệm được hơn 800 triệu đô kể từ 1995.General Electric đã liên tục tăng trưởng, đạt lợi nhuận và tiết kiệm được hơn 2 tỷ đô chi phí

- Khi áp dụng các kỹ thuật Lean Six Sigma với phạm vi toàn quân của quân đội Hoa kỳ, các chuyên gia dự đoán sẽ tiết kiệm được 2 tỷ đô

 Lợi ích về chiến lược:

Đội ngũ nhân viên có khả năng giải quyết tốt những vấn đề phức tạp trong quy trình, họ không chỉ xử lý vấn đề khi nó sảy ra mà còn có thể tìm và xử lý những nguyên nhân gốc rễ tránh gây tái phát lỗi ở tương lai Ngoài ra, với khả năng làm việc với số liệu, họ có thể chỉ ra vấn đề, quy mô vấn đề cũng như các giải pháp xử lý vấn đề giúp chủ doanh nghiệp có thể đánh giá lại hoặc phát triển chiến lược cho doanh nghiệp một cách nhanh chóng và chủ động hơn

 Lợi ích về tăng năng suất và tinh thần làm việc:

Việc cải tiến quy trình thông qua Lean Six Sigma không chỉ giúp tăng năng xuất mà còn nâng cao thái độ hài lòng của nhân viên tại doanh nghiệp, tránh trình trạng nhân viên nghỉ việc và đồng thời giữ chân nhân viên giỏi

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng:

Phương pháp Lean Six Sigma không chỉ tập trung vào việc cải tiến sản phẩm mà còn chú ý tới việc cải tiến các phương pháp cung ứng sản phẩm cùng các dịch vụ khách hàng khác để tối ưu hóa sự hài lòng của khách hàng Khi sự hài lòng của khách hàng tăng lên, hiệu ứng lan tỏa truyền miệng sẽ được lan tỏa, phản hồi của khách hàng ngày càng tốt hơn, lượng khách trung thành sẽ ngày càng được gia tăng và thúc đẩy doanh số bán hàng

 Giảm sản phẩm lỗi trong sản xuất:

Lean Six Sigma giúp đơn giản hóa quy trình bằng cách hỗ trợ điều tra và hiểu rõ quy trình để nhân viên có thể giải quyết tận gốc vấn đề đang gây ra những khiếm khuyết mà khách hàng nhận thấy tại sản phẩm Không chỉ dừng lại ở đó, Lean Six Sigma cũng cung cấp cho đội ngũ chuyên viên kỹ năng phân tích dữ liệu để có thể xác định vấn đề và đưa ra giải pháp hiệu quả

1.5 Nguyên tắc triết ký

Nguyên lí 1: Nhận diện các lãng phí

Nguyên tắc đầu tiên trong mô hình LEAN là việc nhận thức về những gì đang có ưu thế và những gì không làm tăng giá trị cho khách hàng hoặc cho bản thân doanh nghiệp Bất kỳ vật liệu, quy trình nào không đóng góp vào việc tăng giá trị thì tốt nhất nên loại bỏ ngay Ví dụ như việc vận chuyển nguyên vật liệu qua lại giữa các phân xưởng khá lãng phí, có thể loại bỏ để tiết kiệm thời gian và chi phí Thay vào đó, ngay từ ban đầu nên tính toán hợp lý đúng số lượng cần và nhập kho duy nhất 1 lần

Các hoạt động tạo ra giá trị: là các hoat động trực tiếp biến đổi nguyên liệu và các yếu tố đầu vào khác để tạo ra đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

Các hoạt động không tạo ra giá trị: là các hoat động không được yêu cầu để biến nguyên liệu tạo ra đúng sản phẩm mà khách yêu cầu

Các hoạt động không tạo ra giá trị nhưng cần thiết: là các hoat động không tạo ra giá trị dưới góc nhìn của khách hàng nhưng cần thiết để tạo ra sản phẩm

Nguyên lí 2: Các quá trình tiêu chuẩn

Lean là gì đòi hỏi phải có quy trình chuẩn cho từng công đoạn sản xuất Trong đó bao gồm hướng dẫn chi tiết trình tự, thời gian và kết quả cho tất cả các thao tác để công nhân thực hiện theo đúng Nhờ đó, sự khác biệt trong cách vận hành không còn, đồng thời hạn chế được lỗi sai gây hư hỏng thiết bị

Nguyên lí 3: Dòng chảy liên tục

Mô hình LEAN thường nhắm đến các quy trình sản xuất liên tục Thực hiện dòng chảy liên tục là thực hiện các công việc trên cơ sở kết hợp một cách hài hòa các công đoạn thủ công và các thao tác ở hình thức nào đó để đảm bảo không bị dừng, chờ, loại bỏ các điểm thắt cổ chai, sự giians đoạn hay trả về gây mất thời gian Khi triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ giảm đến 90%

Nguyên lí 4: Cơ chế kéo trong sản xuất

Cơ chế kéo trong sản xuất, còn được gọi với tên khác là Sản xuất kịp thời (JIT), hưởng đến mục đích chỉ sản xuất những sản phẩm được yêu cầu và khi được yêu cầu Mỗi công đoạn sản xuất đều được “kéo” bởi công đoạn sau, và vì vậy chỉ sản xuất khi được yêu cầu bởi công đoạn sau Tức là mỗi phân xưởng có nhiệm vụ chỉ sản xuất theo đúng theo yêu cầu của giai đoạn kế tiếp Cơ chế kéo trong sản xuất có vai trò quyết định trong việc loại bỏ tồn kho không cần thiết của bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất, và nhờ đó giảm một cách đáng kể sai lỗi và lãng phí

Nguyên lí 5: Chất lượng từ gốc

LEAN chú trọng đến vấn đề loại bỏ phế phẩm từ gốc và kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi những công nhân là một phần công việc trong quy trình sản xuất

Nguyên lý 6: Cải tiến liên tục (KAIZEN)

Không chỉ dừng lại ở sự thực hiện các công việc một cách khuôn mẫu, LEAN đòi hỏi phải có sự cải tiến liên tục về quy trình sản xuất Trong tâm của việc cải tiến liên tục là không ngừng phát hiện những nguyên nhân tiềm tàng của hoạt động không tạo ra

giá trị và loại bỏ chúng bằng cải tiến quy trình sản xuất Điều này đòi hỏi rất lớn sự tham gia tích cực của nhân viên làm việc trong công đoạn sản xuất, kinh doanh

1.6 Lợi ích của sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing

 Cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ:

Nhờ giảm thiểu tình trạng phế phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào, trong đó có cả việc tăng năng suất lao động/ hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua giảm chờ đợi (giữa người-người; giữa người-máy móc), giảm di chuyển, giảm các thao tác thừa trong quá trình làm việc/ vận hành

Mỗi nhân viên/ công nhân trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình tạo sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ sẽ có nhận thức, tư duy rõ ràng về khái niệm Giá trị và các hoạt động gia tăng giá trị cho khách hàng trong công việc của mình, từ đó tích cực đóng góp vào chuỗi giá trị của toàn tổ chức để cung cấp cho khách hàng theo nguyên tắc Chất lượng ngay từ nguồn (Quality at source!)

 Rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ:

Nhờ hợp lý hóa các quá trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn, rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (change-over time)

 Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình:

Do tồn kho quá mức cần thiết, kể cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Work-In-Process) lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT

 Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng:

Thông qua các công cụ hữu ích như TPM (Total Productive Maintenance – Duy trì năng suất tổng thể), bố trí sản xuất theo mô hình tế bào (Cell Manufacturing)

 Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt:

Đồng thời giảm thiểu áp lực lên các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị trường thông qua thực hành cân bằng sản xuất (level

loading) mỗi khi tổ chức đã đạt được kết quả tốt về thời gian chuyển đổi sản xuất Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo

Khi thời gian sản xuất (lead time) và thời gian chu trình (cycle time) được cải thiện, khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sản lượng sản phẩm cũng sẽ được cải thiện với nguồn lực cơ sở vật chất hiện có

Hiệu quả ứng dụng Lean Manufacturing

Kết quả ứng dụng trên thực tế của việc ứng dụng Lean Manufacturing, các chuyên gia cho thấy:

 Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy trung bình có thể giảm 45%

 Tỉ lệ phế phẩm có khả năng giảm đến 90%

 Chu kỳ sản xuất giảm đáng kể từ 16 tuần xuống còn khoảng 5 – 6 ngày

 Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn 1-4 tuần

1.7 Công cụ và phương pháp LEAN

-Việc rút ngắn chu kỳ (short cycles)

-Tập trung vào chất lượng (Quality Focus)

-Liên tục cải tiến (continous Improvement) Chúng được thực hiện trên cơ sở:

+ Con người: huy động tham gia của toàn bộ nhân lực, kiểm soát và quản lí công việc

+ Công nghệ: có cấu trúc luồng sản xuất rõ ràng, giảm quá trình khỏi động, sản xuất phù hợp cho việc sử dụng

+ Hệ thống: bảo đảm bảo trì để tránh máy móc hư hỏng dẫn đến ngưng sản xuất, tạo mối quan hệ đối tác với các bên hợp tác, sản xuất theo kiểu kéo

1.7.1 Chuẩn hóa quy trình

Là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt rõ ràng, chi tiết nhằm tránh sai sót trong quá trình triển khai công việc Ngoài ra để cho các hoạt động luôn thực hiện 1 cách thống nhất, tránh các công nhân mỗi người một ý và làm sai hướng ban đầu Cuối cùng, chuẩn hóa giúp cho công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn Việc chuẩn hóa bao gồm 1 số thành phần chính:

1.7.2 Trình tự công việc chuẩn

gồm các thao tác và các bước để thực hiện công việc, bắt buộc công nhân phải tuần thủ

Mô tả rõ ràng giúp bảo đảm cho các công nhân làm theo cách thức tương tự nhau, tránh tạo nhiều phế phẩm.

Thời gian thực hiện công việc chuẩn: là tuần suất 1 sản phẩm được làm ra, được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau

 Với các nhà sản xuất dùng mô hình Lean, thời gian chuẩn mỗi quy trình luôn được chủ động điều phối và giám sát để duy trì luồng sản xuất được liên tục.(Thời gian chuẩn cách 10p cho sản xuất 1 ghế, nhưng thời gian chu kỳ sản xuất là 3 ngày)

1.7.3 Mức tồn kho chuẩn trong quy trình

- Luôn được xác định rõ để duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu trong quá trình sản xuất, tránh bị đình trệ dô thiếu nguyên liệu

- Là yếu tố tính toán tần số của lệnh sản xuất cho các nguồn cung từ công đoạn trước

1.7.4 Truyền đạt quy trình cho nhân viên

Đa dạng các hướng dẫn chi tiết thông qua hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và ví dụ Một số công ty áp dụng huấn luyện bằng phim video cho các công việc phức tạp, liên quan đến an toàn lao động

1.7.5 Quy trình chuẩn và sự linh hoạt

Một số doanh nghiệp VN e ngại việc lập quy trình chuẩn sẽ dẫn đến cứng nhắc, gò bó cho mọi người trong quá trình làm việc Tuy vậy trong thực tế, các công ty khuyến khích tối đa hóa tốc độ cải tiến quy trình và cập nhật hướng dẫn công việc chuẩn Quy trình chuẩn gồm các hướng dẫn rõ ràng để giúp công nhân theo đó mà làm việc cho hiệu quả

1.7.6 Quản lý bằng công cụ trực quan

Cung cấp thông tin đầy đủ về quy trình sản xuất cũng như các thông tin quan trọng khác giúp làm việc có hiệu quả Vì vậy cần được dùng càng nhiều càng tốt Chúng gồm 1 số hình thức:

+Các bảng hiển thị trực quan: biểu đồ, bảng đo lường, các thủ tục và tài liệu, quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân

+Các bảng kiểm soát bằng trực quan: các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Gồm thông tin về tiến độ sản phẩm, thông tin theo dõi chất lượng,…

Ví dụ: các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát kích thước hay trọng lượng để các công nhân nhanh chóng phát hiện khi vượt mức cho phép

Hay Kaban cũng là ví dụ cho bảng kiểm soát trực quan (quy định dòng vật tư trong môi trường sản xuất, hỗ trợ áp dụng hệ thống kéo Nó hành động như một tín hiệu vật chất báo cái gì cần,cần bao nhiêu

 Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư

được quy định Ví dụ: dùng các ô vẽ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được hay là phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng

 Chất lượng từ gốc (Làm đúng ngay từ đầu): Chất lượng được đưa vào quy

trình sản xuất để tránh các sai sót phát sinh và nếu có cũng dễ dàng bị phát hiện Trong mô hình Lean, thường hay nhắc đến Jidoka, trong tiếng Nhật nghĩa là vấn đề nên được

phát hiện và loại bỏ ngay lúc vừa phát sinh Một số yêu cầu chính có liên quan:

 Kiểm tra trong dây chuyền sản xuất

+ Kiểm soát tại nguồn: là việc các nhân viên kiểm tra sẽ đi tìm nguồn gây ra các

lỗi, sai sót Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ hay ko, hay trong trường hợp sơ sót thì họ có thể xác định và giải thích nguồn gốc của các sai sót Qua đó, cho thấy kiểm soát tại nguồn không chỉ là đi tìm caid nguồn gây lỗi mà còn đưa ra các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo công nhân để hạn chế tối đa các sai sót có thể xảy ra

+Trách nhiệm rõ ràng của công nhân: trong mô hình Lean, nếu không cố ý tồn

kho bán thành phẩm, thì các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, hay nói dễ hiểu là các công nhân ở công đoạn trước sẽ chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm mà họ giai cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh vấn đề ở sản phẩm

Phương pháp Yoke dùng để kiểm tra chất lượng trên dây chuyền sản xuất, áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho chúng xuất hiện ở giai đoạn sau Với phương pháo này, 100% các sản phẩm sẽ được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất Biện pháp này được thực hiện tự động trên dây chuyền hay bởi các công nhân mà không phải là nhóm người kiểm soát chất lượng

+Dừng quy trình có chủ ý: khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ cho ngưng

lại đến khi nguyên nhân được tìm ra và khăc phục Việc làm này giúo duy trì thói quen tìm cho ra được vấn đề và không đẻ sản phẩm lỗi lọt sang quỳ trình sau để gây hậu quả Ví dụ: Toyota, bất kỳ công nhân nào cũng được phép dừng dây chuyền sản xuất khi phát hiện ra bất kỳ sơ sót nào.

1.8.1 Khái niệm

- 5S là tên một hệ thống tổ chức không gian để công việc có thể thực hiện hiệu quả và an toàn Phương pháp này tập trung vào việc đặt mọi thứ vào nơi mà chúng thuộc về một cách hợp lý nhất và làm cho nơi làm viêc sạch sẽ, giúp mọi người thực hiện công việc dễ dàng hơn mà không mất quá nhiều thời gian không cần thiết để tối ưu hiệu quả

công việc cũng như mức độ an toàn Mục tiêu của phương pháp này chính là giảm thiểu sự lãng phí Vậy phương pháp này bắt nguồn từ đâu?

1.8.2 Nguồn gốc của phương pháp 5S:

- 5S bắt đầu như một phần của hệ thống sản xuất Toyota – phương pháp được các lãnh đạo tại tập đoàn Toyota bắt đầu từ những năm 1970s Năm 1986 phương pháp này được phổ biến ở nhiều nước như Singapore, Trung Quốc, Ba Lan,…

- Phương pháp này là một phần của Kaizen, hay rộng hơn là sản xuất tinh gọn 5S là viết tắt của năm từ tiếng Nhật bắt đầu là chữ S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke tương đương với 5 ý nghĩa là: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵng sàng - Mục tiêu của 5s là tăng giá trị của sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng bằng cách tìm và loại bỏ những điều thừa thải từ các quá trình sản xuất

- 5S được coi là một phần nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota bởi vì trước khi nơi làm việc ở trạng thái sách sẽ, có tổ chức thì việc đạt được kết quả tốt nhất là rất khó Một không gian lộn xộn có thể dẫn đến sai lầm, sản xuất chậm lại và thậm chí là xảy ra tai nạn – tất cả đều làm gián đoạn hoạt động và tác động tiêu cực đến sản xuất

=> Khi thực hiện 5S thành công thì công ty sẽ loại bỏ được mọi thứ không cần thiết và đảm bảo tất cả nguyên liệu, vật liệu cũng như nguồn nhân lực không cần thiết được đặt đúng chỗ, đúng vị trí để cách nhà quản trị có thể sử dụng chúng hiệu quả nhất

- 5S là một quá trình nên được thực hiện bởi những người làm việc trong khu vực, nó không phải là một phương pháp có thể được áp dụng bởi một người ngoài vào một khu vực mà không có sự hiểu biết và hợp tác của người bên trong nó

1.8.3 Mục đích của 5S:

- Mục đích của 5S là tạo nên và duy trì môi trường làm việc thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại mọi vị trí làm việc từ khu vực văn phòng, nơi sản xuất, kho hàng, nguyên vật liệu hay các vị trí xung quanh như sân bãi, chỗ đỗ xe,…

1.8.4 Lợi ích khi áp dụng 5S:

-Tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện, thoải mái cho mọi vị trí

- Giúp giảm thiểu/ loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn sản xuất trong một quá trình như rút ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm, loại bỏ các lỗi chủ quan của con người

- Giúp giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh

- Với môi trường làm việc thông thoáng và khoa học, 5S giúp nâng cao an toàn sản xuất và phòng ngừa các rủi ro một cách chủ động

- Ý thức làm việc vì lợi ích tập thể được nhận thức rõ và nâng cao, tăng cường tính đoàn kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các CBCNV thông qua 5S

- Tạo dựng củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của công ty trong mắt khách hàng

1.8.5 Qui trình 5S:

a Sort (Seiri – Sàng lọc):

Hình1.3 Mô tả sàng lọc