MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN – LEAN
Lịch sử hình thành và phát triển của Sản xuất tinh gọn–Lean Manufacturing 1 1.2 Khái niệm
Cuộc cách mạng công nghiệp (bắt đầu vào khoảng năm 1750), sự xuất hiện của sự xuất hiện của trụ cột của tư duy Lean trong thực tế hoạt động Lean Manufacturing là một phương pháp khởi nguồn từ những hoạt động thực hành trong doanh nghiệp trong việc giảm thiểu bất cập và rút ngắn thời gian cũng như quy trình sản xuất
Henry Ford là người đầu tiên thực sự tích hợp một hệ thống sản xuất có tên là sản xuất hàng loạt’ dùng để chuyên sản xuất số lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn Ford đã tạo ra cái mà ông gọi là dòng chảy sản xuất, bao gồm sự di chuyển liên tục của các yếu tố thông qua toàn bộ quá trình sản xuất Phương thức này đã giúp Ford chế tạo và lắp ráp các bộ phận của một chiếc ô tô trong vòng vài phút thay vì vài giờ hoặc vài ngày
Năm 1926, Sakichi Toyoda thành lập Công ty máy dệt tự động Toyoda Vài năm sau, công ty đổi tên thành Toyota khi bắt đầu sản xuất ô tô Năm 1950, Eiji Toyoda,
Hình 1.1 Lịch sử Mô hình Lean
2 cháu trai của Sakichi, đã tham gia chuyến thăm ba tháng tới nhà máy Rouge của Ford ở Dearborn, Michigan
Sau khi nghiên cứu hệ thống sản xuất của Ford, Eiji Toyoda hiểu rằng hệ thống sản xuất hàng loạt do Ford sử dụng không thể áp dụng tại Toyota Thị trường Nhật Bản quá nhỏ và có nhiều nhu cầu về hàng hóa nên rất khó để sản xuất hàng loạt Hệ thống sản xuất hàng loạt của Ford Lans tập trung vào số lượng sản xuất thay vì tiếng nói của khách hàng
Từ những năm 1950, Toyoda- người sáng lập Toyota bát đầu phát triển hệ thống sản xuất Toyota Production Systems (TPS), là tiền thân của Sản xuất tinh gọn sau này Toyota hợp tác với Taiichi Ohno để phát triển một phương tiện sản xuất mới có thể giúp sản phẩm được sản xuất nhanh hơn, chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn và quan trọng nhất là đa dạng hơn Ở quy mô toàn cầu, khái niệm Sản xuất tinh gọn được thừa nhận một cách rộng rãi khi lần đầu tiên, xuất hiện trong cuốn sách "LEAN- The Machine That Changed The World'" của giáo sư James Wommack vào năm 1990 Từ đó đến nay, Lean Manufacturing đã được ứng dụng rộng rãi, cùng với phương pháp Six Sigma, trên toàn thế giới
Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) được thành lập dựa trên hai khái niệm “Jidoka” và JIT (Just in Time) “Jidoka” (tạm dịch là “tự động hóa với một cú chạm của con người”), có nghĩa là khi xảy ra sự cố, thiết bị dừng ngay lập tức, ngăn ngừa lỗi sản phẩm từ khi nó vẫn đang trong công đoạn sản xuất Thứ hai là khái niệm “Just in time”, trong đó mỗi quy trình chỉ tạo ra những gì cần thiết cho quy trình tiếp theo trong một dòng chảy liên tục
Lean Manufacturing như chúng ta thấy ngày nay rất nhiều dựa trên hệ thống sản xuất Toyota (TPS) MIT đã thực hiện một nghiên cứu nhằm giải thích làm thế nào nhà sản xuất ô tô Nhật Bản có thể vượt trội so với các đối thủ Mỹ và đánh cắp một lượng lớn thị phần của họ ở chính tại quốc gia này Nghiên cứu này bắt đầu bằng việc chỉ ra sự vượt trội trong quy trình sản xuất tinh gọn của nhà máy ô tô của Toyota Ở Việt Nam, cùng với quá trình hội nhập sâu vào chuối cung ứng toàn câu, các nguyên lý và phương pháp của Lean Sản xuất cũng đang được theo đuổi và liên tục khai phá tại các doanh nghiệp như May 10, Toyota Bến Thành, Bệnh viện Việt Nam Pháp và một số doanh nghiệp tham gia ủy thác cung cấp lớn trong lĩnh vực ô tô, xe máy, điện- điện tử
Một cách truy cập hệ thống, Sản xuất tinh gọn được ứng dụng chủ yếu trong các doanh nghiệp hoạt động theo mô hình lắp đặt điện nhanh với đặc điểm nhiều giai đoạn công đoạn và bộ phận quan trọng thao tác thủ công cao như ô tô - xe máy, điện – từ, đồ gỗ,
Các điển hình về theo đuổi Lean Manufacturing với các thành công và bài học kinh nghiệm đã được ghi nhận có thể kề đến General Electric, Boeing, Lockheed Martin, Intel, ABB,
Do đó, Lean Manufacturing ngày càng được ứng dụng rộng rãi vào các lĩnh vực sản xuất khác và tạo ra bước đệm cho việc sản xuất hàng loạt đầu tiên trên thế giới
Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền lạc Các cấp độ trong Lean bao gồm Lean manufacturing (sản xuất Lean), Lean enterprise (Doanh nghiệp Lean), Lean thinking (Tư duy Lean)
Lean Manufacturing hay còn được gọi là Sản xuất tinh gọn là một triết lý tập trung vào việc loại bỏ và giảm phí, giảm hàng tồn kho và gia tăng lợi nhuận
Trong cảnh hiện tại, Lean là cách tư duy, suy nghĩ và nỗ lực không ngừng nhằm tối đa hóa giá trị cung cấp cho khách hàng bằng cách loại bỏ hoặc giảm thiểu những lãng phí, liên tục cải tiến trong toàn bộ hệ thống vận hành doanh nghiệp bởi tất cả mọi người, mọi lúc, mọi nơi Đơn giản, Lean có nghĩa là tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng – với một lượng tài nguyên ít hơn
Mô hình này được áp dụng rất phô biến tại Hoa Kỳ trong khi đó xuất phát của mô hình này là ở Toyota Nhật Bản Ví dụ là khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ khi sử dụng Lean và hoàn tất vào năm 1995 thì công ty đã đạt được những cài đặt đầu tiên như vậy với hệ thống sản xuất năm 1991: phablet giảm 90%, chu kì săn hàng sản phẩm giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ, thời gian giao hàng đơn giản thực tế từ 4-20 tuần giảm xuống còn tuần
Ngày nay, Lean không chỉ áp dụng trong sản xuất mà còn được ứng dụng mạnh mẽ ở rất nhiều lĩnh vực lĩnh vực công nghiệp dịch vụ như: hàng không, ngân hàng, bệnh viện,…
Mục tiêu và trọng tâm
- Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất Cải thiện tối đa chu kỳ sản xuất Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm tối đa thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm
- Để giảm thời gian giao hàng và thời gian đáp ứng yêu cầu của khách hàng
- Cải thiện bố trí nhà máy dựa trên việc sắp xếp lưu chuyển nguyên liệu hiệu quả
- Giảm những nguồn lực cần cho việc kiểm tra chất lượng
- Tối ưu hóa quy trình làm việc bằng cách loại bỏ lãng phí (các bước không gia tăng giá trị)
Một cách hiểu khác về Lean, đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn Để thưc hiện được mục tiêu chung này, LEAN chia thành 7 mục tiêu nhỏ như sau:
Phế phẩm và sự lãng phí: giảm những phế phẩm và sự lăng phí hữu hình cần thiết Tức là ta sử dụng nguồn lực đầu vào hết sức có thể, hạn chế sự ra đời của các phể phẩm, từ đó giàm thiêu những chỉ phí có liên quan đến công đoạn tái chế phế phẩm, tập trung sản xuất những sản phầm, những tính năng của sản phẩm mà người tiêu dùng sẫn sàng trả tiền để có nó, hạn chể sản xuất những sản phẩm và những tính năng trên sản phẩm vốn không thuộc nhu cầu của khách hàng
Chu kỳ sản xuất: Chu kỳ sản xuất có thể đuợc rút ngắn lại bằng cách loại bỏ tất cả những công đoạn không mang lại giá trị cho sản xuất Ví dụ như chờ đợi giữa các công đoạn, việc di chuyển để lấy dụng cụ sản xuất, thời gian chuần bị cho quy trình sản xuất và thời gian chuyển đổi mẫu mã cũng như là chuyển đổi quy cách phẩm chất
Mức tồn kho: không đuợc dự trữ hàng tồn kho quá nhiều, điều đó có thể dẫn đến vốn sẽ bị ít đọng với một số lượng lớn Vì vậy, LEAN sẽ giảm thiểu mức hàng tòn kho
8 không chỉ ở nguyên liệu đầu vào mà ở tất cả các giai đoạn sản xuất, nhất là tồn các sản phầm chưa hoàn thiện
Năng suất lao động: tăng năng suất lao động để có thể sản xuất cũng một sản phẩm đầu vào như vây, chất lượng tốt như vậy nhưng với thời gian ít hơn Mục tiêu này được thực hiện bằng cách giảm thiểu thời gian nhàn rỗi của công nhân nhưng phải đảm bảo họ làm hết công suất của mình chứ không phải bắt buộc họ làm như một cỗ máy không ngừng nghỉ Đồng thời thiết kể một quy trình sản xuất sao cho loại bỏ những thao tác không cần thiết như việc di chuyển để đi lấy sản phẩm ở chuyển trước, hay đi lấy những dụng cụ cần thiết, làm như vậy để tạo điều kiện cho công nhân có thể đạt năng suất làm việc cao nhất trong thời gian làm việc
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: giảm thiểu thời gian dùng máy, gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất của các máy móc thiết bị Thực hiện tốt điều này dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đển chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp và sẽ làm giảm giá vốn hàng bán
Tinh linh động: có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động với chi phí và thời gian chuyển đổi là thấp nhất
Sản lượng: từ việc thực hiện tốt những mục tăng năng suất lao động, giảm thời gian của chu kì sản xuất sản lượng sẽ tăng một cách đáng kể
Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa sản xuất hàng loạt và sản xuất LEAN
Sản xuất hàng loạt Sản xuất Lean Định hướng Theo nhà cung cấp Theo khách hàng
Hoạch định Các đơn đặt hàng được đưa vào nhà máy dựa trên hoạch định hoặc dự báo sản xuất
Các đơn hàng dựa trên yêu cầu của khách hàng hoặc dựa trên nhu cầu sản xuất tiếp
Kiểm soát chất lượng Kiểm tra mẫu ngẫu nhiên Kiểm tra trên chuyền
Hàng tồn kho Tập hợp sản phẩm dở dang
Không có hoặc rất ít sản phẩm dở dang
Bàn giao sản phẩm dở dang Được tập trung ở kho bán thành phẩm Được bàn giao trực tiếp
Thời gian chu kì Nhiều thời gian Rút ngắn thời gian
Đặc điểm mô hình Lean
Từ việc áp dụng mô hình Lean ở nhiều quốc gia, bài học khác nhau cũng như các lý thuyết về triển khai mô hình Lean đã được rút ra Các đặc điểm sau khi triển khai áp dụng để đảm bảo sự thành công cao hơn:
Sự tham gia của các cấp lãnh đạo: Bất cứ dự án quan trọng nào đặc biệt liên quan đến việc thay đổi quy trình sản xuất đều cần đến sự đồng tình, ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao Để có thể ứng dụng mô hình Lean thành công, đòi hỏi phải có một Ban lãnh đạo tài năng và bản lĩnh, khéo léo trong xử lý quan hệ và sáng suốt khi quyết định sự việc xảy ra trong quá trình ứng dụng Lean
Bắt đầu bằng cách áp dụng Quản trị tinh gọn từng phần:
- Đo lường, theo dõi công suất của thiết bị
- Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất hoặc kinh doanh rõ ràng hơn
- Triển khai hệ thống 5S trong quản lý dữ liệu, dụng cụ, nhà xưởng
- Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất
Bắt đầu với quy mô nhỏ: Để giảm thiểu rủi ro, doanh nghiệp nên bắt đầu áp dụng trên một dây chuyền hoặc một chuỗi quy trình nhỏ song song với việc tiến hành tập huấn, đào tạo cán bộ công nhân viên về các nguyên tắc cũng như hiểu về lợi ích của Quản trị tinh gọn
Năng lực của tư vấn viên: Quá trình thực hiện Lean mất thời gian rất dài và ảnh hưởng đến cả hệ thống của doanh nghiệp do đó người tư vấn phải có trình độ kiến thức thực tế nhất định về ứng dụng Lean Ý thức của toàn thể thành viên trong tổ chức: Đội ngũ nhân viên: đòi hỏi phải có ý thức và tinh thần trách nhiệm cao Ví dụ: làm việc thoe dây chuyền, nhân viên kiểm tra có trách nhiệm kiểm tra sản phẩm lỗi phải có trách nhiệm cao nếu không sẽ ảnh hưởng đến những dây chuyền sau Đội ngũ quản lí: Đối với những người làm công việc quản lí, họ luôn có tư tưởng làm việc cũ, tự tin với khả năng, kinh nghiệm làm việc và thích ổn định trong công việc thì việc thay đổi đối với họ có vẻ như khá khó Do đó làm họ thay đổi tư duy trong ứng dụng Lean không phải là một việc đơn giản
Lập kế hoạch: Các doanh ghiệp nên có một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ ràng
Một số nguyên nhân thường gặp khi ứng dụng mô hình Lean vào doanh nghiệp nhưng không hiệu quả:
- Việc thay đổi văn hóa của tổ chức, ban đầu sẽ gây nhiều khó khăn trong đội ngũ công nhân viên, gây ra sự không thoải mái, khó chịu
- Chưa có sự hợp tác, phối hợp giữa những người có liên quan Dành nhiều thời gian cho đào tạo nhưng lại không triển khai kết quả của việc đào tạo đó vào thực tế
- Triển khai các chương trình trong Lean không đúng thử tự Tức là nếu giảm qui mô mô sản xuất được ưu tiên trước giảm thời gian đổi sản phẩm, điều này làm thời gian đổi sản phẩm tăng lên và mức độ hữu dụng của trang thiết bị sẽ bị giảm, khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng sẽ bị giảm
1.4.2 Kết hợp Lean với các mô hình khác
Có thể kết hợp Lean với các mô hình khác để tăng hiệu quả của doanh nghiệp
Ví dụ kết hợp Lean với 6 Sigma: Lean Six Sigma là một phương pháp cải tiến nhanh nhất thời gian và chất lượng, nhằm giảm thiểu chi phí, giảm thiểu vốn đầu tư, gia tăng giá trị, gia tăng sự thõa mãn của khách hàng
Các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công:
*Lợi ích mô hình Lean Six Sigma:
Lợi ích về tài chính:
Các doanh nghiệp đã đưa ra những con số vô cùng đáng kể trong những năm qua khi áp dụng Lean Six Sigma Để minh chứng cho điều này, chúng ta có thể kể tới một số các doanh nghiệp lớn dưới đây:
- Allied Signal đã tiết kiệm được hơn 800 triệu đô kể từ 1995.General Electric đã liên tục tăng trưởng, đạt lợi nhuận và tiết kiệm được hơn 2 tỷ đô chi phí
- Khi áp dụng các kỹ thuật Lean Six Sigma với phạm vi toàn quân của quân đội Hoa kỳ, các chuyên gia dự đoán sẽ tiết kiệm được 2 tỷ đô
Lợi ích về chiến lược: Đội ngũ nhân viên có khả năng giải quyết tốt những vấn đề phức tạp trong quy trình, họ không chỉ xử lý vấn đề khi nó sảy ra mà còn có thể tìm và xử lý những nguyên nhân gốc rễ tránh gây tái phát lỗi ở tương lai Ngoài ra, với khả năng làm việc với số liệu, họ có thể chỉ ra vấn đề, quy mô vấn đề cũng như các giải pháp xử lý vấn đề giúp chủ doanh nghiệp có thể đánh giá lại hoặc phát triển chiến lược cho doanh nghiệp một cách nhanh chóng và chủ động hơn
Lợi ích về tăng năng suất và tinh thần làm việc:
Việc cải tiến quy trình thông qua Lean Six Sigma không chỉ giúp tăng năng xuất mà còn nâng cao thái độ hài lòng của nhân viên tại doanh nghiệp, tránh trình trạng nhân viên nghỉ việc và đồng thời giữ chân nhân viên giỏi
Gia tăng sự hài lòng của khách hàng:
Phương pháp Lean Six Sigma không chỉ tập trung vào việc cải tiến sản phẩm mà còn chú ý tới việc cải tiến các phương pháp cung ứng sản phẩm cùng các dịch vụ khách hàng khác để tối ưu hóa sự hài lòng của khách hàng Khi sự hài lòng của khách hàng tăng lên, hiệu ứng lan tỏa truyền miệng sẽ được lan tỏa, phản hồi của khách hàng ngày càng tốt hơn, lượng khách trung thành sẽ ngày càng được gia tăng và thúc đẩy doanh số bán hàng
Giảm sản phẩm lỗi trong sản xuất:
Lean Six Sigma giúp đơn giản hóa quy trình bằng cách hỗ trợ điều tra và hiểu rõ quy trình để nhân viên có thể giải quyết tận gốc vấn đề đang gây ra những khiếm khuyết mà khách hàng nhận thấy tại sản phẩm Không chỉ dừng lại ở đó, Lean Six Sigma cũng cung cấp cho đội ngũ chuyên viên kỹ năng phân tích dữ liệu để có thể xác định vấn đề và đưa ra giải pháp hiệu quả.
Nguyên tắc triết ký
Nguyên lí 1: Nhận diện các lãng phí
Nguyên tắc đầu tiên trong mô hình LEAN là việc nhận thức về những gì đang có ưu thế và những gì không làm tăng giá trị cho khách hàng hoặc cho bản thân doanh nghiệp Bất kỳ vật liệu, quy trình nào không đóng góp vào việc tăng giá trị thì tốt nhất nên loại bỏ ngay Ví dụ như việc vận chuyển nguyên vật liệu qua lại giữa các phân xưởng khá lãng phí, có thể loại bỏ để tiết kiệm thời gian và chi phí Thay vào đó, ngay từ ban đầu nên tính toán hợp lý đúng số lượng cần và nhập kho duy nhất 1 lần
Các hoạt động tạo ra giá trị: là các hoat động trực tiếp biến đổi nguyên liệu và các yếu tố đầu vào khác để tạo ra đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu
Các hoạt động không tạo ra giá trị: là các hoat động không được yêu cầu để biến nguyên liệu tạo ra đúng sản phẩm mà khách yêu cầu
Các hoạt động không tạo ra giá trị nhưng cần thiết: là các hoat động không tạo ra giá trị dưới góc nhìn của khách hàng nhưng cần thiết để tạo ra sản phẩm
Nguyên lí 2: Các quá trình tiêu chuẩn
Lean là gì đòi hỏi phải có quy trình chuẩn cho từng công đoạn sản xuất Trong đó bao gồm hướng dẫn chi tiết trình tự, thời gian và kết quả cho tất cả các thao tác để công nhân thực hiện theo đúng Nhờ đó, sự khác biệt trong cách vận hành không còn, đồng thời hạn chế được lỗi sai gây hư hỏng thiết bị
Nguyên lí 3: Dòng chảy liên tục
Mô hình LEAN thường nhắm đến các quy trình sản xuất liên tục Thực hiện dòng chảy liên tục là thực hiện các công việc trên cơ sở kết hợp một cách hài hòa các công đoạn thủ công và các thao tác ở hình thức nào đó để đảm bảo không bị dừng, chờ, loại bỏ các điểm thắt cổ chai, sự giians đoạn hay trả về gây mất thời gian Khi triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ giảm đến 90%
Nguyên lí 4: Cơ chế kéo trong sản xuất
Cơ chế kéo trong sản xuất, còn được gọi với tên khác là Sản xuất kịp thời (JIT), hưởng đến mục đích chỉ sản xuất những sản phẩm được yêu cầu và khi được yêu cầu Mỗi công đoạn sản xuất đều được “kéo” bởi công đoạn sau, và vì vậy chỉ sản xuất khi được yêu cầu bởi công đoạn sau Tức là mỗi phân xưởng có nhiệm vụ chỉ sản xuất theo đúng theo yêu cầu của giai đoạn kế tiếp Cơ chế kéo trong sản xuất có vai trò quyết định trong việc loại bỏ tồn kho không cần thiết của bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất, và nhờ đó giảm một cách đáng kể sai lỗi và lãng phí
Nguyên lí 5: Chất lượng từ gốc
LEAN chú trọng đến vấn đề loại bỏ phế phẩm từ gốc và kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi những công nhân là một phần công việc trong quy trình sản xuất
Nguyên lý 6: Cải tiến liên tục (KAIZEN)
Không chỉ dừng lại ở sự thực hiện các công việc một cách khuôn mẫu, LEAN đòi hỏi phải có sự cải tiến liên tục về quy trình sản xuất Trong tâm của việc cải tiến liên tục là không ngừng phát hiện những nguyên nhân tiềm tàng của hoạt động không tạo ra
14 giá trị và loại bỏ chúng bằng cải tiến quy trình sản xuất Điều này đòi hỏi rất lớn sự tham gia tích cực của nhân viên làm việc trong công đoạn sản xuất, kinh doanh
Lợi ích của sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing
Cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ:
Nhờ giảm thiểu tình trạng phế phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào, trong đó có cả việc tăng năng suất lao động/ hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua giảm chờ đợi (giữa người-người; giữa người-máy móc), giảm di chuyển, giảm các thao tác thừa trong quá trình làm việc/ vận hành
Mỗi nhân viên/ công nhân trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình tạo sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ sẽ có nhận thức, tư duy rõ ràng về khái niệm Giá trị và các hoạt động gia tăng giá trị cho khách hàng trong công việc của mình, từ đó tích cực đóng góp vào chuỗi giá trị của toàn tổ chức để cung cấp cho khách hàng theo nguyên tắc Chất lượng ngay từ nguồn (Quality at source!)
Rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ:
Nhờ hợp lý hóa các quá trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn, rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (change-over time)
Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình:
Do tồn kho quá mức cần thiết, kể cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Work-In-Process) lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT
Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng:
Thông qua các công cụ hữu ích như TPM (Total Productive Maintenance – Duy trì năng suất tổng thể), bố trí sản xuất theo mô hình tế bào (Cell Manufacturing)
Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt: Đồng thời giảm thiểu áp lực lên các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị trường thông qua thực hành cân bằng sản xuất (level
15 loading) mỗi khi tổ chức đã đạt được kết quả tốt về thời gian chuyển đổi sản xuất Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo
Khi thời gian sản xuất (lead time) và thời gian chu trình (cycle time) được cải thiện, khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sản lượng sản phẩm cũng sẽ được cải thiện với nguồn lực cơ sở vật chất hiện có
Hiệu quả ứng dụng Lean Manufacturing
Kết quả ứng dụng trên thực tế của việc ứng dụng Lean Manufacturing, các chuyên gia cho thấy:
Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy trung bình có thể giảm 45%
Tỉ lệ phế phẩm có khả năng giảm đến 90%
Chu kỳ sản xuất giảm đáng kể từ 16 tuần xuống còn khoảng 5 – 6 ngày
Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn 1-4 tuần.
Công cụ và phương pháp LEAN
-Việc rút ngắn chu kỳ (short cycles)
-Tập trung vào chất lượng (Quality Focus)
-Liên tục cải tiến (continous Improvement)
Chúng được thực hiện trên cơ sở:
+ Con người: huy động tham gia của toàn bộ nhân lực, kiểm soát và quản lí công việc
+ Công nghệ: có cấu trúc luồng sản xuất rõ ràng, giảm quá trình khỏi động, sản xuất phù hợp cho việc sử dụng
+ Hệ thống: bảo đảm bảo trì để tránh máy móc hư hỏng dẫn đến ngưng sản xuất, tạo mối quan hệ đối tác với các bên hợp tác, sản xuất theo kiểu kéo
Là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt rõ ràng, chi tiết nhằm tránh sai sót trong quá trình triển khai công việc Ngoài ra để cho các hoạt động luôn thực hiện 1 cách thống nhất, tránh các công nhân mỗi người một ý và làm sai hướng ban đầu Cuối cùng, chuẩn hóa giúp cho công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn Việc chuẩn hóa bao gồm 1 số thành phần chính:
1.7.2 Trình tự công việc chuẩn gồm các thao tác và các bước để thực hiện công việc, bắt buộc công nhân phải tuần thủ
Mô tả rõ ràng giúp bảo đảm cho các công nhân làm theo cách thức tương tự nhau, tránh tạo nhiều phế phẩm
Thời gian thực hiện công việc chuẩn: là tuần suất 1 sản phẩm được làm ra, được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau
Với các nhà sản xuất dùng mô hình Lean, thời gian chuẩn mỗi quy trình luôn được chủ động điều phối và giám sát để duy trì luồng sản xuất được liên tục.(Thời gian chuẩn cách 10p cho sản xuất 1 ghế, nhưng thời gian chu kỳ sản xuất là 3 ngày)
1.7.3 Mức tồn kho chuẩn trong quy trình
- Luôn được xác định rõ để duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu trong quá trình sản xuất, tránh bị đình trệ dô thiếu nguyên liệu
- Là yếu tố tính toán tần số của lệnh sản xuất cho các nguồn cung từ công đoạn trước
1.7.4 Truyền đạt quy trình cho nhân viên Đa dạng các hướng dẫn chi tiết thông qua hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và ví dụ Một số công ty áp dụng huấn luyện bằng phim video cho các công việc phức tạp, liên quan đến an toàn lao động
1.7.5 Quy trình chuẩn và sự linh hoạt
Một số doanh nghiệp VN e ngại việc lập quy trình chuẩn sẽ dẫn đến cứng nhắc, gò bó cho mọi người trong quá trình làm việc Tuy vậy trong thực tế, các công ty khuyến khích tối đa hóa tốc độ cải tiến quy trình và cập nhật hướng dẫn công việc chuẩn Quy trình chuẩn gồm các hướng dẫn rõ ràng để giúp công nhân theo đó mà làm việc cho hiệu quả
1.7.6 Quản lý bằng công cụ trực quan
Cung cấp thông tin đầy đủ về quy trình sản xuất cũng như các thông tin quan trọng khác giúp làm việc có hiệu quả Vì vậy cần được dùng càng nhiều càng tốt Chúng gồm 1 số hình thức:
+Các bảng hiển thị trực quan: biểu đồ, bảng đo lường, các thủ tục và tài liệu, quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân
+Các bảng kiểm soát bằng trực quan: các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Gồm thông tin về tiến độ sản phẩm, thông tin theo dõi chất lượng,…
Ví dụ: các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát kích thước hay trọng lượng để các công nhân nhanh chóng phát hiện khi vượt mức cho phép
Hay Kaban cũng là ví dụ cho bảng kiểm soát trực quan (quy định dòng vật tư trong môi trường sản xuất, hỗ trợ áp dụng hệ thống kéo Nó hành động như một tín hiệu vật chất báo cái gì cần,cần bao nhiêu
Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định Ví dụ: dùng các ô vẽ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được hay là phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng
Chất lượng từ gốc (Làm đúng ngay từ đầu): Chất lượng được đưa vào quy trình sản xuất để tránh các sai sót phát sinh và nếu có cũng dễ dàng bị phát hiện Trong mô hình Lean, thường hay nhắc đến Jidoka, trong tiếng Nhật nghĩa là vấn đề nên được phát hiện và loại bỏ ngay lúc vừa phát sinh Một số yêu cầu chính có liên quan:
Kiểm tra trong dây chuyền sản xuất
+ Kiểm soát tại nguồn: là việc các nhân viên kiểm tra sẽ đi tìm nguồn gây ra các lỗi, sai sót Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ hay ko, hay trong trường hợp sơ sót thì họ có thể xác định và giải thích nguồn gốc của các sai sót Qua đó, cho thấy kiểm soát tại nguồn không chỉ là đi tìm caid nguồn gây lỗi mà còn đưa ra các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo công nhân để hạn chế tối đa các sai sót có thể xảy ra
+Trách nhiệm rõ ràng của công nhân: trong mô hình Lean, nếu không cố ý tồn kho bán thành phẩm, thì các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, hay nói dễ hiểu là các công nhân ở công đoạn trước sẽ chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm mà họ giai cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh vấn đề ở sản phẩm
Phương pháp Yoke dùng để kiểm tra chất lượng trên dây chuyền sản xuất, áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho chúng xuất hiện ở giai đoạn sau Với phương pháo này, 100% các sản phẩm sẽ được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất Biện pháp này được thực hiện tự động trên dây chuyền hay bởi các công nhân mà không phải là nhóm người kiểm soát chất lượng
+Dừng quy trình có chủ ý: khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ cho ngưng lại đến khi nguyên nhân được tìm ra và khăc phục Việc làm này giúo duy trì thói quen tìm cho ra được vấn đề và không đẻ sản phẩm lỗi lọt sang quỳ trình sau để gây hậu quả
Ví dụ: Toyota, bất kỳ công nhân nào cũng được phép dừng dây chuyền sản xuất khi phát hiện ra bất kỳ sơ sót nào.
Phương pháp 5S
- 5S là tên một hệ thống tổ chức không gian để công việc có thể thực hiện hiệu quả và an toàn Phương pháp này tập trung vào việc đặt mọi thứ vào nơi mà chúng thuộc về một cách hợp lý nhất và làm cho nơi làm viêc sạch sẽ, giúp mọi người thực hiện công việc dễ dàng hơn mà không mất quá nhiều thời gian không cần thiết để tối ưu hiệu quả
19 công việc cũng như mức độ an toàn Mục tiêu của phương pháp này chính là giảm thiểu sự lãng phí Vậy phương pháp này bắt nguồn từ đâu?
1.8.2 Nguồn gốc của phương pháp 5S:
- 5S bắt đầu như một phần của hệ thống sản xuất Toyota – phương pháp được các lãnh đạo tại tập đoàn Toyota bắt đầu từ những năm 1970s Năm 1986 phương pháp này được phổ biến ở nhiều nước như Singapore, Trung Quốc, Ba Lan,…
- Phương pháp này là một phần của Kaizen, hay rộng hơn là sản xuất tinh gọn 5S là viết tắt của năm từ tiếng Nhật bắt đầu là chữ S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke tương đương với 5 ý nghĩa là: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵng sàng
- Mục tiêu của 5s là tăng giá trị của sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng bằng cách tìm và loại bỏ những điều thừa thải từ các quá trình sản xuất
- 5S được coi là một phần nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota bởi vì trước khi nơi làm việc ở trạng thái sách sẽ, có tổ chức thì việc đạt được kết quả tốt nhất là rất khó Một không gian lộn xộn có thể dẫn đến sai lầm, sản xuất chậm lại và thậm chí là xảy ra tai nạn – tất cả đều làm gián đoạn hoạt động và tác động tiêu cực đến sản xuất
=> Khi thực hiện 5S thành công thì công ty sẽ loại bỏ được mọi thứ không cần thiết và đảm bảo tất cả nguyên liệu, vật liệu cũng như nguồn nhân lực không cần thiết được đặt đúng chỗ, đúng vị trí để cách nhà quản trị có thể sử dụng chúng hiệu quả nhất
- 5S là một quá trình nên được thực hiện bởi những người làm việc trong khu vực, nó không phải là một phương pháp có thể được áp dụng bởi một người ngoài vào một khu vực mà không có sự hiểu biết và hợp tác của người bên trong nó
- Mục đích của 5S là tạo nên và duy trì môi trường làm việc thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại mọi vị trí làm việc từ khu vực văn phòng, nơi sản xuất, kho hàng, nguyên vật liệu hay các vị trí xung quanh như sân bãi, chỗ đỗ xe,…
1.8.4 Lợi ích khi áp dụng 5S:
-Tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện, thoải mái cho mọi vị trí
- Giúp giảm thiểu/ loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn sản xuất trong một quá trình như rút ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm, loại bỏ các lỗi chủ quan của con người
- Giúp giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh
- Với môi trường làm việc thông thoáng và khoa học, 5S giúp nâng cao an toàn sản xuất và phòng ngừa các rủi ro một cách chủ động
- Ý thức làm việc vì lợi ích tập thể được nhận thức rõ và nâng cao, tăng cường tính đoàn kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các CBCNV thông qua 5S
- Tạo dựng củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của công ty trong mắt khách hàng
1.8.5 Qui trình 5S: a Sort (Seiri – Sàng lọc):
Hình1.3 Mô tả sàng lọc
- Mục đích chính của bước này là để những nguyên liệu, vật phẩm cần thiết để có thể thực hiện công việc theo từng giai đoạn Không để bất kỳ điều gì không cần thiết làm ảnh hưởng đến công việc
- Trong quá trình sàng lọc, đôi lúc chúng ta không thể loại bỏ một số vấn đề ngay lập tức được, có thể đó là những trang thiết bị yêu cầu phải xử lý một cách đặc biệt hoặc những nguyên liệu độc hại , nguy hiểm cần phải được thanh lý Khi gặp phải những vấn đề không thể loại bỏ ngay lập tức được thì ta bôi đỏ chúng
- Việc sử dụng các thẻ màu để mã hóa những vấn đề là một công cụ hiệu quả trong sàng lọc Có thể lấy ví dụ như một doanh nghiệp có mã sản xuất là màu xanh, màu vàng là chất lượng, màu xannh lá cây là an toàn, màu tím là bảo trì, màu đỏ là phải loại bỏ
- Cách thực hiện: Nguyên tắc của sàng lọc là “Đừng giữ những gì mà tổ chức không cần đến”
Bước 1: Nhóm nghiên cứu phải đi qua tất cả tất cả các khu vực của nhà xưởng sản xuất, quan sát thật kỹ nơi là việc của mình cũng như đông nghiệp để loại bỏ tất cả những gì được coi là lộn xộn Tiếp tục thông báo xem có ai cần dùng vật đó hay không Hủy bỏ ngay những thứ không cần thiết
Bước 2: Nếu chưa thể quyết định xem vật đó có ích cho công việc hay không thì đánh dấu kèm ngày tháng sẽ hủy Sau đó để riêng ra một chỗ
Bước 3: Sau một khoảng thời gian, kiểm tra xem ai cần đến nó không Nếu không thì hủy bỏ vật đó
CÔNG CỤ KANBAN
Nguồn gốc ra đời của Kanban
Hệ thống Kanban đầu tiên được phát triển bởi Taiichi Ohno (Kỹ sư công nghiệp và doanh nhân) cho công ty sản xuất ô tô Toyota tại Nhật Bản vào những năm 1940 Nó được tạo ra như một hệ thống lập kế hoạch đơn giản, mục đích là kiểm soát và quản lý công việc và hàng tồn kho ở mọi giai đoạn sản xuất một cách tối ưu Kanban
Ban đầu, nó hình thành như một hệ thống lập kế hoạch cho sản xuất tinh gọn, bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) Vào cuối những năm 1940, Toyota đã giới thiệu chế tạo “Just-in-Time” vào sản xuất của mình Cách tiếp cận đại diện cho một “hệ thống kéo” (pull system) Điều này có nghĩa là sản xuất dựa trên nhu cầu của khách hàng chứ không phải là thông lệ đẩy tiêu chuẩn để sản xuất hàng hóa và đưa chúng ra thị trường
Hệ thống sản xuất độc đáo của họ đã đặt nền móng cho sản xuất Tinh gọn (Lean Manufacturing) Mục đích cốt lõi của nó là giảm thiểu các hoạt động lãng phí mà không làm giảm năng suất
Hình 2 1.Hệ thống Kanban gốc
25 Ở thời điểm ra đời, lý do chính thúc đẩy sự phát triển của Kanban là cần tăng năng suất và hiệu quả của Toyota so với các đối thủ ô tô tại Mỹ Nhờ có Kanban, Toyota đã đạt được một hệ thống kiểm soát sản xuất đúng lúc, linh hoạt và hiệu quả, giúp tăng năng suất đồng thời giảm tồn kho trên toàn bộ quy trình vận hành sản xuất từ: nguyên liệu thô, bán thành phẩm và thành phẩm
Nhờ phương pháp này, cả công đoạn trước và sau đều chỉ làm ra một lượng linh kiện cần thiết Trước đây, người công nhân chỉ biết cắm cúi làm việc điên cuồng nhưng nay họ đã nghĩ đến những công đoạn tiếp theo và chỉ làm ra lượng cần thiết Họ đã tự kiểm soát được công việc của mình, tầm nhìn của người công nhân đã được mở rộng, núi linh kiện bên cạnh dây chuyền đã biến mất
Khi mới ra đời, chỉ có một loại Kanban được sử dụng qua lại giữa xưởng máy móc và lắp ráp chi tiết, nhưng khi mở rộng ra toàn nhà máy, có rất nhiều loại Kanban đã được tạo ra
Hiện nay, có rất nhiều cuốn sách viết về Phương thức Kanban trong đó có sử dụng các thuật ngữ khá là khó hiểu như “tack time”, “lead time”, “sản xuất theo lô”, mà nếu chỉ đọc sách thì người đọc khó có thể hình dung ra được Kanban đã ra đời như thế nào.
Định nghĩa Kanban
Theo dịch nghĩa tiếng Nhật, Kanban là có nghĩa là thẻ thị giác, với từ kan là thị giác và từ ban là thẻ Chúng ta có thể gọi tên Kanban theo thuật ngữ chuyên môn kinh tế là “Phương pháp quản lý Kanban”
Kanban là một hệ trực quan dành cho việc quản lý công việc trong quá trình thực hiện: Thẻ, cờ, hộp rổng, bảng hiển thị,
Mục tiêu
- Xác định công việc cần phải thực hiện và quá trình thực hiện chúng để hoạt động sản xuất có thể diễn ra một cách hiệu quả với tốc độ và chất lượng tối đa
- Hạn chế tích tụ sản phẩm (hàng tồn) dư thừa tại bất kỳ điểm nào trong quá trình sản xuất, phân phối
26 Đặc biệt trong phát triển phương pháp Sản xuất tinh gọn, Phương pháp Kanban cung cấp một bộ nguyên tắc tuyệt vời để trực quan hóa công việc của Doanh nghiệp, giúp hoạt động phân phối sản phẩm và dịch vụ diễn ra liên tục
Theo đó, một hệ thống Kanban lý tưởng kiểm soát toàn bộ chuỗi giá trị từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng cuối cùng Bằng cách này, nó giúp tránh sự gián đoạn nguồn cung và quá tải hàng hóa ở các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất Kanban yêu cầu hoạt động giám sát liên tục để tránh tắc nghẽn có thể làm chậm quá trình sản xuất Mục đích là để đạt được quá trình sản xuất diễn ra nhanh hơn, năng suất cao hơn với thời gian giao hàng ngắn hơn.
Hệ thống đẩy - kéo
2.4.1 Khái niệm sản xuất lôi kéo (PULL)
Sản xuất lôi kéo (PULL) được hiểu khái quát là quá trình sản xuất trong đó nhu cầu ở giai đoạn cuối sẽ “ lôi kéo” các hoạt động của giai đoạn đầu Sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì khách hàng cần Sản xuất đúng lúc, kịp thời Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau Kế hoạch thì các khâu đều biết nhưng lệnh sản xuất bản đầu từ khâu sau Khâu sau sẽ kéo khâu trước, yêu cầu khâu trước sản xuất đúng loại, số lượng, thời gian giao không có yêu cầu thì không sản xuất
Mục đích của việc sử dụng hệ thống Pull là hạn chế tối đa lượng hàng hóa tồn kho, bao gồm cả tồn kho công đoạn và tồn kho thành phẩm Khối lượng tồn kho trong
Hình 2 2.Sơ đồ PULL System
27 quy trình càng nhiều, càng có nguy cơ phát sinh nhiều phế phẩm, và gây thất thoát, lãng phí Cùng với đó là thất thoát về nguồn tiền lưu trữ trong hoạt động sản xuất
2.4.2 Một số đặc trưng của chiến lược kéo trong chuỗi cung ứng:
– Các doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược chuỗi cung ứng kéo để giảm rủi ro dư thừa hàng tồn kho
– Chiến lược chuỗi cung ứng kéo cũng tập trung vào việc đáp ứng cho một nhu cầu hoặc đơn đặt hàng cụ thể trong thời gian sớm nhất
– Chiến lược chuỗi cung ứng kéo không yêu cầu doanh nghiệp phải có hàng tồn kho dự phòng
– Nhu cầu sản phẩm là yếu tố quyết định duy nhất đối với mức sản xuất và phân phối trong chiến lược kéo
– Chiến lược chuỗi cung ứng kéo cũng chỉ ra các khả năng xảy ra rủi ro trong các tình huống mà nguồn cung không thể đáp ứng nhu cầu
PULL được triển khai theo qui trình như sau:
Nhận đơn đặt hàng và ra lệnh sản xuất: Khi nhận được đơn đặt hàng từ khách hàng, phải thông báo cho xưởng sản xuất biết để ra lệnh sản xuất Tuy nhiên, lệnh sản xuất trước tiên sẽ đưa đến công đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp) chứ không phải là bắt đầu từ công đoạn đầu tiên (chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu) Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn đầu luôn năm bắt được nhu cầu của khách hàng ở công đoạn sau
Lôi kéo: sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau - Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước nó Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu
Tốc độ sản xuất: sẽ được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của công đoạn sau Tức là công đoạn sau yêu cầu/ nhu cầu bao nhiều, công đoạn kề trước nó sẽ sản xuất bấy nhiêu
Nguyên vật liệu hay bán thành phẩm sẽ được giao đúng số lượng và đúng lúc khi công đoạn sau cần dùng đến Để thực hiện hiệu quả hệ thống PULL, nguyên vật liệu ở nơi cung cấp (công đoạn trước) sẽ phải chuẩn bị sẵn sàng và đúng lúc cho công đoạn sau Điều này có nghĩa rằng toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng được xử lý, chứ không phải đang chờ để được xử lý, và khách hàng thường phải hoạch định trước bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để cung cấp nguyên liệu kể từ lúc được khách hàng yêu, khách hàng sẽ phải đặt lệnh yêu cầu 2 giờ trước khi nguyên liệu cần được sử dụng đến
Loại bỏ tồn kho không cần thiết, giảm phế phẩm và lãng phí Chỉ sản xuất những gì khách hàng cần, đúng sản phẩm, đúng lúc và sự phối hợp chặt chẽ giữa các công đoạn sản xuất, Pull production (sản xuất lôi kéo) đã giúp loại bỏ tồn kho không cần thiết giữa các công đoạn Nếu mức tồn kho giữa các công đoạn sản xuất cao dẫn đến tỷ lệ khuyết tật sản phẩm cao hơn, điều đó sở dĩ vì những lý do sau đây:
- Kiểm soát sản phẩm bị lỗi trong sản xuất theo lô:
Ví dụ, kích thước mỗi lô vở là 100 quyển, ở giai đoạn in màu lên trang giấy có một số trang giấy bị lỗi mà công nhân không phát hiện ra (vì kiểm tra theo xác suất) trước khi đưa đến giai đoạn tiếp theo, do đó, sẽ kéo theo rất nhiều khả năng là vô số quyển vở bị in lỗi được tạo
- Hư hỏng và lãng phí do lưu kho và di chuyển:
Ví dụ trong quá trình lưu kho bán thành phẩm, việc thay đổi thời tiết mưa nhiều làm cho độ ẩm tăng cao, làm số lượng bán thành phẩm sẽ bị ẩm móc nhiều, ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm cũng được xem là lỗi
Tác động của hệ thống PULL đối với việc hoạch định sản xuất: Hệ thống Pull không chỉ giúp cân bằng sản xuất, giúp qui trình sản xuất diễn ra dưới sự phối hợp hiệu quả các công đoạn mà có tầm quan trọng trong việc hoạch định sản xuất
Với hệ thống sản xuất PULL, việc phân bố luồng công việc cho xưởng sản xuất được xác định dựa trên nhu cầu của dây chuyền sản xuất chứ không phải lịch sản xuất, chính vì vậy bài toán hoạch định sản xuất (bao gồm hoạch định nguồn nhân lực, hoạch định nguyên vật liệu, hoạch định yêu cầu năng suất thiết bị ) sẽ bám sát vào nhu cầu sản xuất, tránh gây ra nhiều sự lãng phí không cần thiết trong quá trình sản xuất.
Những nguyên tắc của Kanban
2.5.1 Trực quan hóa quy trình làm việc: (Visualize the workflow)
Việc tìm ra một số cách để trực quan hóa quy trình làm việc là rất quan trọng để nhóm tối ưu hóa và theo dõi quy trình đó Visualize the workflow sẽ tạo ra một bức tranh về quy trình bạn đang sử dụng
Ví dụ gồm 5 giai đoạn như sau:
2.5.2 Hạn chế công việc đang thực hiện
Kanban là một hệ thống pull-based system và nó cải thiện hiệu quả của nhóm để hạn chế công việc đang thực hiện và có những nhiệm vụ mà nhóm có thể hoàn thành trong khung thời gian nhất định Giới hạn WIP này áp dụng từ đầu đến cuối quy trình làm việc Bạn có thể áp dụng giới hạn trên đầu cột bằng cách sử dụng một số nguyên dương
2.5.3 Manage flow Đo lường lead time và xem WIP limits nào cho chúng ta thời gian ngắn nhất để cung cấp các tính năng cho khách hàng Cố gắng giữ tốc độ không đổi
Các chính sách có thể được thiết lập trong một nhóm để giảm bớt công việc làm lại và tập trung vào các lĩnh vực cần chú ý hoặc nơi nó hiệu quả hơn
2.5.5 Vòng lặp phản hồi Đối với mỗi bước trong quy trình, chúng ta cần có khâu kiểm tra để đảm bảo quy trình đang hoạt động hiệu quả Đo lường lead time và cycle time để đảm bảo quá trình không bị chậm lại
Thông qua việc đo lường và thử nghiệm hợp lý, nhóm nên chia sẻ với nhau những gì đã thu thập được và khuyến khích các thành viên đưa ra các đề xuất, cải tiến các quy trình mà nhóm sử dụng
Ưu và nhược điểm của Kanban
- Độ chính xác giờ giấc
- Độ chính xác sản phẩm,…
- Tiết kiện tối đa vật tư và nguyên liệu
- Vòng đời sản phẩm quay nhanh vì khả năng phân tán lao động cao
Ví dụ: Một mẫu xe mới nếu như công GMC của Mỹ với quy trình quản lý cũ là họ ôm hết từ A đến Z sẽ mất 10 năm mới đổi model xe được thì Toyota chỉ cần một hoặc hai năm là họ có thể thay đổi mẫu mã xe mới toàn bộ vì họ áp dụng phương pháp sản xuất này
- Đòi hỏi phải có một hệ thống cơ sở hạ tầng của xã hội tốt, hoàn hảo
- Đòi hỏi toàn dây chuyền sản xuất phải có một hệ thống nhân viên và kỹ thuật viên có trình độ và kiến thức cao, ý thức kỷ luật lao động cao, bởi vì chỉ cần một viên của bộ phận vô kỷ luật, kiểm tra một con ốc không kỹ thì cả dây chuyền phải ngưng làm việc
- Đòi hỏi Chính phủ, Nhà nước phải có một hệ thống văn bản pháp luật hỗ trợ sản xuất rành mạch, minh bạch và nghiêm minh, một hệ thống nhân viên chính phủ giữ đúng kỷ cương tôn trọng pháp luật vì ví dụ chỉ cần một nhân viên hải quan nhũng nhiểu làm khó dễ trong lúc chuyển vận hàng hóa phụ kiện là sẽ kéo theo việc ngưng hoạt động toàn bộ dây chuyền liên quan đến toàn bộ quy trình hoạt động ngay lúc đó
- Đòi hỏi chế độ bảo mật kỹ thuật đối với các bộ phận về tính nghiêm ngặt, nếu không rất dễ bị lộ kỹ thuật ra ngoài
Thẻ Kanban
2.7.1 Nội dung trên thẻ Kanban
Thẻ Kanban trong tiếng Anh được gọi là Kanban Card Thẻ Kanban là một công cụ để vận hành hệ thống JIT (Just-in-time) Đó là một chiếc nhãn hoặc thẻ, thường được bọc bên trong một bao bì nhựa
Trên Kanban, thường chứa những thông tin sau:
1 Tên và mã số các chi tiết bộ phận
2 Số lượng, chi tiết bộ phận trong một lô
3 Thời gian quy trình sản xuất
4 Tên và vị trí nơi sản xuất
5 Tên và vị trí nơi tiếp nhận
6 Tên và vị trí nơi lưu trữ
Hình 2 3.Kanban card minh họa 1
Hình 2 4.Kanban card minh họa 2
Ngoài các thông tin chủ yếu đó, thì tuỳ vào loại Kanban và tuỳ vào tình hình cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà có thể có thêm những thông tin khác
Tên, mã số chi tiết
Quá trình trước và sau
Số lượng, dung lượng thùng chứa
Hình 2 5.Kanban card minh họa 3
ỨNG DỤNG CÔNG TY ÁP DỤNG MÔ HÌNH LEAN VÀ CÔNG CỤ KANBAN
NIKE áp dụng mô hình Lean
Nike là nhà cung cấp quần áo và dụng cụ thể thao thương mại công cộng, có trụ sở chính tại Beaverton, Hoa Kỳ
Gần 40 năm sau khi khởi nghiệp, Phil
Knight – chủ tịch Tập đoàn Nike đã có số tiền 8,2 tỷ USD và đưa Nike trở thành thương hiệu giày thể thao nổi tiếng toàn cầu
Cùng với nhãn hiệu nổi tiếng Nike, tập đoàn Nike hiện sở hữu hệ thống công ty con trên 200 quốc gia với nhiều nhãn hiệu nổi tiếng thế giới khác như Converse, Cole Haan, Inc, Hurley, LLC,…
Bắt đầu gia nhập vào thị trường Việt Nam từ năm 1995, hiện nay Nike đã nằm trong top đầu những công ty của Mỹ về số vốn đầu tư tại Việt Nam
Với xu hướng hợp tác hỗ trợ cùng phát triển, Việt Nam đã trở thành một đối tác tin cậy, một thị trường cung cấp hàng đầu cho Nike, đồng thời, Nike đóng góp một nguồn xuất khẩu lớn và tạo hàng nghìn việc làm cho lao động Việt Nam
3.1.2 Nhận diện lãng phí Điều quan trọng khi áp dụng Lean là phải xác định được đâu là lãng phí, tức là những hoạt động không tạo ra giá trị trong hoạt động sản xuất Trên những cơ sở lý thuyết về Lean, Nike đã sớm nhận diện ra đâu là hoạt động lãng phí, đâu là hoạt động dư thừa cần loại bỏ
Vào cuối những năm 1990, Nike đã phải hứng chịu dư luận xấu khi điều kiện nhà máy tồi tệ và cách đối xử không hoàn hảo với công nhân bị phơi bày Tin tức được đưa ra rằng các nhà máy của các nhà cung cấp cho Nike yêu cầu thời gian làm việc dài, nhân
35 viên chưa đủ tuổi và điều kiện chất lượng không khí kém, dẫn đến việc công chúng tẩy chay sản phẩm của họ và doanh số bán hàng giảm tới 8% Cuộc tẩy chay Nike sâu sắc đến mức ngày nay nhiều người vẫn sử dụng nó để minh họa cho những gì áp lực dư luận có thể gây ra cho các tập đoàn
Nike đã cử một trong những giám đốc hàng đầu của họ, Jill Ker Conway, đến các nhà máy ở nước ngoài Cô ấy đã biểu diễn Gemba Walk đầu tiên của họ Cô đã xem xét các điều kiện làm việc và thực hiện các cuộc khảo sát nhân viên rộng rãi để tìm hiểu quan điểm của họ về việc làm việc trong các nhà máy
Dựa trên thông tin nhận được, ban lãnh đạo Nike đã bắt đầu đào tạo Lean và bắt đầu chuyển đổi dây chuyền sản xuất của họ
Chờ đợi: Các lô bán thành phẩm (Work in progress) nằm trong mỗi trạm quy trình, lượng hàng tồn kho khổng lồ giữa các quy trình và mỗi chức năng đều theo đuổi hiệu quả của từng bộ phận Và thời gian chuyển đổi dài trong các khuôn khổ sử dụng các quy trình như: ép cao su, rót PU, ép Pylon, ép cao tần và ép khuôn trên,
Giao hàng: từ sự lãng phí thời gian ở các khâu sản suất dẫn đến thời gian giao hàng có thể kéo dài từ 20 đến 30 ngày từ kho nguyên liệu tới kho thành phẩm
Hình 3 2.Lịch sử đen tối của NIKE
Bên trong các nhà máy luôn tối tăm và môi trường làm việc thiếu an toàn Thiết kế nhà xưởng không hiệu quả dẫn đến công nhân bị phân tán sự tâp trung, hay phải điều tiết nhiều gây mệt mỏi cho công nhân dẫn đến họ làm việc năng suất thấp Ngay cả Nike cũng luôn bị các hoạt động xã hội công kích rằng các nhà máy của Nike đang dùng hóa chất độc hại
Bên cạnh đó, trong bài báo “Nike sweatshops: inside the scandal” chỉ ra rằng sản phẩm Nike có giá rất cao nhưng họ trả lương giờ làm thêm cho công nhân rất thấp Hầu hết các vấn đề dẫn đến giờ làm thêm đều được tạo ra ở đầu cuối của chuỗi cung ứng
Hàng tồn kho dữ trữ:
Vào những năm 1990, Nike đã phải đối mặt với một số thách thức liên quan đến việc quản lý chuỗi cung ứng của mình, công ty phải vật lộn với mức tồn kho cao
Nguyên tắc 1: Tạo ra một quy trình liên tục Để tối đa hóa sự di chuyển của công nhân, Nike đã sắp xếp vị trí của máy móc từng công đoạn của quy trình Đồng thời bố trí lực lượng nhân công sao cho vị trí đứng của họ thuận tiện, không mất nhiều thời gian di chuyển và có thể hỗ trợ nhau đảm bảo một quy trình liên tục, có sự liên kết chặt chẽ và liên tục giữa dòng quy trình và con người, không bị ngắt đoạn hay phải tốn thời gian chờ đợi giữa việc giao và nhận nguyên phụ liệu Do đó nếu nó xảy ra sự cố có thể được giải quyết ngay lập tức
Nguyên tắc 2: Sử dụng hệ thống kéo
Sử dụng hệ thống kéo thay cho hệ thống đẩy rút để giảm tỷ lệ tồn kho bằng cách chỉ sản xuất khi nhận được xác nhận đơn hàng từ các nhà bán lẻ
Nguyên tắc 3: Phát triển cá nhân
Là thương hiệu tin vào sức mạnh của tiềm năng con người, Nike tin rằng một trong những tác động lớn nhất mà họ có thể có là giúp mang lại tiếng nói cho hàng triệu người làm việc trong chuỗi cung ứng của chúng tôi Trong nhiều năm, sản xuất giày dép
37 và may mặc được coi là một công việc vốn có công nghệ thấp, kỹ năng thấp và lương thấp
Viettel sử dụng phần mềm CRM - phần mềm quản lý quan hệ khách hàng
Tập đoàn Viettel tên đầy đủ là tập đoàn
Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Việt Nam
Hiện Viettel một trong các doanh nghiệp kinh doanh viễn thông dẫn đầu về lượng khách hàng tại Việt Nam Tính đến nay, doanh thu ước tính mà Viettel đem về là trên 1,78 triệu tỷ đồng, chiếm lợi thế lớn so với đối thủ cạnh tranh Dưới sự sở hữu của Bộ quốc phòng, Viettel là tập đoàn có 100% vốn nhà nước đối với lĩnh vực kinh doanh là Bưu chính – Viễn thông cùng các dịch vụ liên quan đến công nghệ thông tin
Quy mô của Viettel trải dài trên 11 quốc gia, bao gồm châu Á, châu Phi và châu
Mỹ Trải qua hành trình và phát triển, Viettel cũng đạt được con số khách hàng lên tới
100 triệu người Sản phẩm chủ lực của là mạng di động Viettel Mobile và Viettel Telecom
Viettel lúc chưa sử dụng phần mền CRM
- Hệ thống dữ liệu khách hàng chưa đầy đủ, khó quản lý: Tập trung vào các giao dịch rời rạc, không liên kết với nhau, nên khó trong việc lưu trữ thông tin khách hàng và gây khó khăn trong quá trình quản lý, chăm sóc Việc quản lý khách hàng dựa vào rất nhiều hệ thống và công cụ khác nhau, không có sự đồng bộ trong hệ thống, các phần mềm ứng dụng khác chồng chéo và không thống nhất, gây khó khăn trong việc sử dụng và và tốn chi phí đầu tư Công việc quản lý, điều hành, giám sát từ xa tất cả nhân
42 viên gặp nhiều bất lợi, khó đánh giá được các sai sót từ các báo cáo, chiến lược, giữa các bộ phận theo thời g6ian thực, nhất là trong giai đoạn Covid-19 Đồng thời, do dữ liệu chưa được đồng bộ, nhân viên tư vấn, chăm sóc trước và sau khi mua dịch vụ dễ bỏ sót khách hàng
- Dễ bỏ lỡ cơ hội bán hàng: Hệ thống dữ liệu sản phẩm và hàng tồn kho không được cập nhật thường xuyên trong toàn bộ doanh nghiệp Viettel, dẫn đến việc nhân viên thiếu thông tin để tư vấn, rớt đơn, bỏ lỡ cơ hội bán hàng, mất thời gian đôi bên và làm giảm uy tín thương hiệu
- Chiến lược chăm sóc khách hàng được xây dựng chỉ dựa trên chi phí giao dịch ban đầu của khách hàng đó Các phòng ban chủ yếu tập trung định hướng mọi hoạt động vào sản phẩm và kênh phân phối mà không định hướng khai thác dựa trên nhu cầu của từng phân khúc khách hàng khác nhau
- Áp lực từ những đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông Các doanh nghiệp trong ngành luôn đề ra nhiều chiến lược gia tăng doanh số như các chương trình khuyến mãi, minigame, Đòi hỏi Viettel phải luôn cải tiến, cập nhật xu thế, tiếp cận khách hàng nếu không muốn bị bỏ lại
Trước những yêu cầu cấp thiết đó, Viettel đã nhận thấy cần phải có hệ thống hoàn chỉnh và tiên tiến trong quản lý hệ thống khách hàng Chính vì thế, Viettel đã sử dụng và cải tiến Ứng dụng CRM, đây là phương án cấp thiết để giải quyết những vấn đề còn tồn đọng trong quá trình hoạt động, nhằm nâng cao năng lực thỏa mãn, đáp ứng nhu cầu của khách hàng
CRM là chữ viết tắt của Customer Relationship Management (Quản lý quan hệ khách hàng) Ngày nay, khi bạn nghe nhắc đến CRM thì hầu như từ này đều mang nghĩa là phần mềm CRM - một công cụ hoạt động như một kho lưu trữ duy nhất để kết hợp các hoạt động bán hàng, tiếp thị, hỗ trợ khách hàng của bạn, giúp hợp lý hóa quy trình, chính sách và nhân lực của bạn trong một nền tảng
CRM ứng dụng hệ thống eKanban trong việc trực quan hoá công việc, dữ liệu, tất cả các thẻ được duy trì bằng điện tử Sẽ có các bản sao in của thẻ kanban nhưng có một
43 hệ thống trung tâm duy trì các thẻ Dữ liệu này là các thông tin của khách hàng gồm thông tin về tài khoản, thông tin liên lạc, nhu cầu của khách hàng, nhằm giúp Viettel IDC phục vụ khách hàng tốt hơn, làm hài lòng khách hàng
Vào Quý III năm 2020, team CNTT - Phòng Kỹ thuật phụ trách của Viettel đã ứng dụng CRM vào quá trình hoạt động nhằm bao quát tất cả các hệ thống từ chăm sóc, quản lý khách hàng
3.2.4 Áp dụng CRM vào quy trình hoạt động
Là một ứng dụng đa dạng, CRM tiếp cận tối đa đến mọi khía cạnh của khách hàng Profile khách hàng từ các kênh sẽ được tập trung về CRM và trở thành tập Draw Data để Viettel IDC thực hiện các chiến dịch marketing gồm Online marketing (Digital marketing, trade marketing) và offline marketing Đối với các khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ, bộ phận Sales thực hiện quy trình dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng, toàn bộ quy trình tư vấn, khởi tạo & quản lý dịch cho khách hàng sẽ được nhân viên sales thực hiện trên hệ thống CRM
Dịch vụ Cloud: Tư vấn & báo giá gói dịch vụ phù hợp -> Khách hàng tự đăng ký
DV trên website hoặc sales ĐKDV cho KH trên hệ thống CRM -> Theo dõi quá trình thanh toán -> Đẩy thông tin qua Automation để khởi tạo dịch vụ cho KH
Dịch vụ truyền thống: Tư vấn & báo giá -> Quản lý hợp đồng (Xin số hợp đồng và số phụ lục hợp đồng) -> Tạo yêu cầu khởi tạo dịch vụ -> Nghiệm thu và hoàn thiện hợp đồng -> Tính cước
44 Ứng dụng hỗ trợ rất tích cực cho team Chăm sóc Khách hàng bằng cách thay thế số lượng ticket hiện tại bằng hệ CRM, các ticket hỗ trợ kỹ thuật dịch vụ truyền thống sẽ được đồng bộ trên hệ thống duty (nhiệm vụ) để xử lý
Hình 3 5.Mô hình tổng quan của hệ thống CRM Viettel
Viettel áp dụng CRM vào hoạt động chăm sóc khách hàng và các bước quy trình đã mang lại nhiều hiệu quả rõ rệt