nghiên cứu ứng dụng giải pháp lean six sigma cải tiến quy trình sản xuất sản phẩm cửa thông gió điều hòa tại công ty sản xuất nội thất ô tô

1.3 Mục tiêu luận văn Từ vấn đề tỉ lệ phế phẩm cao được nêu như trên, luận văn tiến hành đề tài “Nghiên cứu ứng dụng giải pháp Lean - Six Sigma cải tiến quy trình sản xuất sản phẩm cửa t

Hướng giải quyết vấn đề

Từ vấn đề đã được xác định ở trên, luận văn sẽ hướng đến sử dụng các công cụ và phương pháp của Lean và Six Sigma để giải quyết vấn đề.

Mục tiêu luận văn

Từ vấn đề tỉ lệ phế phẩm cao được nêu như trên, luận văn tiến hành đề tài “Nghiên cứu ứng dụng giải pháp Lean - Six Sigma cải tiến quy trình sản xuất sản phẩm cửa thông gió điều hòa tại công ty sản xuất nội thất ô tô” với mục tiêu của chất lượng hướng đến 0% lỗi và cụ thể mục tiêu của luận văn giảm từ 5.34% xuống dưới 1% (theo mục tiêu của công ty đã đề ra) để cải thiện chất lượng sản phẩm của dòng sản phẩm T1XX.

Phạm vi và giới hạn thực hiện

Luận văn được thực hiện trong một số phạm vi và giới hạn như sau:

- Phạm vi sản phẩm: Dòng sản phẩm T1XX

- Phạm vi quy trình: Khu vực Molding và Assembly của dòng sản phẩm T1XX

 Ứng dụng Lean – Six Sigma để cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm tỉ lệ lỗi

 Ứng dụng phục vụ cho bài báo cáo: MS Word, MS Excel, Minitab, Visio

 Các công cụ kiểm soát chất lượng như: Biểu đồ xương cá, Pareto, SIPOC, kiểm đồ

 Thiết kế thực nghiệm DOE.

Tổng quan về cấu trúc luận văn

Cấu trúc luận văn bao gồm 5 phần như sau:

 Nguyên nhân lựa chọn đề tài

 Đưa ra mục tiêu, phạm vi thực hiện

 Nội dung thực hiện cụ thể của từng phần luận văn

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp luận

 Trình bày phương pháp luận và các bước thực hiện luận văn

 Giới thiệu các lý thuyết có liên quan

 Giới thiệu các nghiên cứu liên quan đến đề tài

- Chương 3: Giới thiệu về công ty

 Giới thiệu về lịch sử hình thành, sứ mệnh và lĩnh vực sản xuất của công ty

 Giới thiệu tổng quan về quy trình sản xuất và sản phẩm của công ty

 Pha xác định: Xác định vấn đề hiện tại

 Pha đo lường: Đo lường các chỉ số tại nhà máy

 Pha phân tích: Phân tích các nguyên nhân gốc rễ ảnh hướng đến vấn đề

 Pha cải tiến: Thực hiện các cải tiến cần thiết cho các nguyên nhân gốc rễ

 Pha kiểm soát: Thực hiện kiểm soát bằng các công cụ chất lượng cho tương lai

- Tổng kết lại kết quả luận văn đã thực hiện cải tiến

- Đưa ra ưu điểm và khuyết điểm của luận văn

- Đề xuất hướng phát triển

Các nghiên cứu liên quan

Nghiên cứu luận văn các khóa trước

- Tên đề tài: Lean – Six Sigma in scrap cost improvement: An application in electronics manufacturing system (Lean – Six Sigma trong cải thiện chi phí phế liệu: Ứng dụng trong hệ thống sản xuất điện tử) – Trần Ngọc Quỳnh, Đỗ Ngọc Hiền

- Đối tượng nghiên cứu: Khu vực Boxbuild

- Mục tiêu: Lean Six Sigma để giảm tỷ lệ chi phí phế liệu từ 0,03% xuống 0,02%

- Công cụ: Lean, phương pháp Six Sigma, Kanban trong quá trình (IPK), kỹ thuật trình tự vận hành Maynard (MOST)

 Mức sigma được cải thiện từ 2.91σ lên 3.43σ cho trạm Download và từ 2.6σ lên 3.19σ cho trạm Wintest

 Tỷ lệ sản phẩm đạt lần đầu tiên (FPY) cũng được cải thiện, từ 98.31% lên 98.55%, so với mục tiêu của nhà máy là 98.54%

 Cải thiện tỷ lệ chi phí phế liệu từ 0.03% lên 0.014% b) Luận văn 2

- Tên đề tài: Applocation of Six Sigma methodology in battery assembly line to improve quality and productivity (Ứng dụng phương pháp Six Sigma trong dây chuyền lắp ráp pin nhằm nâng cao chất lượng và năng suất) – Nông Ngọc Vũ, Đỗ Ngọc Hiền

- Đối tượng nghiên cứu: Dây chuyền lắp ráp pin

- Mục tiêu: Nâng cao chất lượng và năng suất của dây cắm bằng giải pháp Six Sigma theo chu kỳ

- Công cụ: Phương pháp Six Sigma, DMAIC, DOE

 Mức Sigma của dây chuyền sản xuất tăng từ 3.95σ lên đến 4.12σ

 Năng suất của dây chuyền sản xuất tăng từ 76 lên 81 sản phẩm/giờ

 Tỷ lệ đáp ứng kế hoạch sản xuất tăng từ 88% lên 96%

- Tên đề tài: Ứng dụng Lean – Six Sigma vào line tấm cabin KIA K2700II và K3000s – Nguyễn Như Phong, Nguyễn Hữu Phúc, Nguyễn Văn Sang, Nguyễn Văn Hải, Nguyễn

- Đối tượng nghiên cứu: Tấm cabin KIA K2700II và K3000S của công ty THACO TRUCK

- Mục tiêu: Giảm thời gian sản xuất, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm

- Công cụ: Chu trình DMAIC, biểu đồ xương cá, biểu đồ Pareto, sơ đồ chuỗi giá trị, sơ đồ cân bằng chuyền, thiết kế thực nghiệm DOE, biểu đồ kiểm soát PCC, XCC

 Tăng năng suất từ 73 lên 122 cabin/ngày

 Giảm tỉ lệ lỗi từ 22.7% xuống 10.5%.

Nghiên cứu các bài báo nước ngoài

- Tên đề tài: Quality improvement in plastic injection molding industry: Applying Lean

Six Sigma to SME in Kuwait (Cải tiến chất lượng ngành ép phun nhựa: Áp dụng Lean

Six Sigma cho SME tại Kuwait) – Alaa Alshammari, Sahar Redha, Shahad Hussain, Tuleen Nazzal, Zahraa Kamal, and Walid Smew

- Đối tượng nghiên cứu: Sản phẩm Floor Traps 6x4x2 ở quy trình ép phun

- Mục tiêu: Giảm tỉ lệ hàng lỗi

- Công cụ: Lean Six Sigma, DMAIC, ma trận nguyên nhân và kết quả, SPC, DOE

 Mức sigma tăng từ 1,4σ lên 2,3σ và DPMO giảm từ 516.500 xuống 190.000

 Một biểu đồ kiểm soát đã được sử dụng để kiểm tra tính ổn định của quy trình và một kế hoạch hành động ngoài tầm kiểm soát đã được cung cấp cho công ty để duy trì các cải tiến quy trình b) Nghiên cứu 2

- Tên đề tài: Continuous improvement of injection moulding using Six Sigma: case study (Cải tiến liên tục ép phun bằng Six Sigma: nghiên cứu điển hình) – Ahmed Maged, Salah Haridy, Saleh Kaytbay, Nadia Bhuiyan

- Đối tượng nghiên cứu: Quy trình ép phun

- Mục tiêu: Cải thiện chất lượng của sản phẩm bằng cách loại bỏ các khuyết tật lớn xảy ra bằng các phương pháp tiết kiệm chi phí

- Công cụ: Six Sigma, DMAIC, kiểm soát quy trình thống kê, SPC

- Kết quả: Chất lượng của các sản phẩm được cải thiện đáng kể về mức sigma tăng từ 4,06 lên 4,5 Chi phí chất lượng kém (COPQ) giảm 45% c) Nghiên cứu 3

- Tên đề tài: Reduction in repair rate of Welding Processes by using DMAIC (Giảm tỷ lệ sửa chữa của Quy trình hàn bằng cách sử dụng DMAIC) – Pawan, Dinesh Kumar, Kapil Nahar

- Đối tượng: Quy trình hàn tại một xưởng cơ khí

- Mục tiêu: Giảm tỉ lệ sửa chữa còn dưới 0.25%

- Công cụ: biểu đồ xương cá, Pareto, phân tích ANOVA

 Giải pháp hàn SMAW đã cải thiện từ 3.2 sigma lên 4.3 sigma

 Giá trị sigma tổng thể từ 4.1 sigma lên 4.3 sigma

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN

Phương pháp luận

Pha xác định

Ở giai đoạn này nghiên cứu sẽ tiến hành xác định vấn đề từ hiện trạng để làm rõ vấn đề và chuẩn bị cho những bước sau.

Pha đo lường

Tiếp theo, nghiên cứu bắt đầu thu thập tìm hiểu bao quát các thông tin tổng quan về đối tượng nghiên cứu gồm thông tin doanh nghiệp, các dòng sản phẩm chính của doanh nghiệp Đồng thời, tiếp cận về đa dạng các khía cạnh trong sản xuất như hệ thống, quy trình sản xuất và quy trình kiếm soát chất lượng Với góc nhìn tổng quan, nghiên cứu sẽ tập trung xác định vấn đề mà đối tượng nghiên cứu đang gặp phải từ đó chia nhỏ vấn đề để xác định được các vấn đề cụ thể cho cải tiến

Dựa trên vấn đề trên, nghiên cứu tiến hành thu thập các số liệu liên quan như (thống kê về đơn hàng, năng suất sản xuất, kế hoạch sản xuất, số người, trạm làm việc, thời gian gia công, cycle time, takt time, WIP, tỷ lệ lỗi,…) Từ đó, tóm gọn phạm vi để lựa chọn phạm vi thực hiện cho

7 nghiên cứu Song song đó, nghiên cứu các báo cáo khoa học cả trong lẫn ngoài nước về vấn đề tương tự, để lấy đó làm tư liệu tham khảo cho bài nghiên cứu.

Pha phân tích

Dựa trên những dữ liệu thu thập được từ bước trên, vấn đề đã được xác định cụ thể và tiến hành nghiên cứu phân tích để tìm ra các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.

Pha cải tiến (Improve)

Khi đã có những nguyên nhân gốc rễ, luận văn đề xuất những giải pháp cụ thể để giải quyết các vấn đề đó Tiếp đó, tiến hành xây dựng giải pháp cụ thể như đã đề xuất ở trên, đồng thời tính toán lại các thông số của hệ thống sau khi xây dựng giải pháp Nếu cải tiến mang đến những thay đổi tích cực, đáp ứng được những mục tiêu cải tiến đề ra ban đầu thì chuyển qua giai đoạn tiếp theo và ngược lại, quay về bước đề xuất giải pháp để thực hiện lại một lần nữa.

Pha kiểm soát

Sau khi chứng minh được tính khả thi cũng như hiệu quả của các phương án cải tiến, cần phải hoạch định kế hoạch nhằm triển khai đào tạo cho các lao động liên quan, kiểm soát và duy trì thành quả cải tiến Luận văn so sánh các thông số hiện tại và tương lai để đánh giá hiệu quả cải tiến, xác định xem cải tiến có đạt được hiệu quả như mục tiêu đã đưa ra hay không Đánh giá toàn bộ quá trình nghiên cứu, rút ra nhận xét về ưu nhược điểm và đồng thời kiến nghị một số phương hướng phát triển cho đề tài trong tương lai.

Cơ sở lý thuyết

Lean – Tinh gọn sản xuất

Lean là một tập hợp các phương pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu lực bằng cách loại bỏ lãng phí Mục đích của Lean đó chính là đáp ứng tối đa giá trị mà khách hàng nhận được trong khi giảm thiểu được các lãng phí hay đơn giản đó là tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng với ít nguồn lực hơn Phương pháp Lean hướng tới giảm 7 loại lãng phí lần lượt là vận chuyển, tồn kho, thao tác, chờ đợi, sản xuất dư thừa, gia công thừa, khuyết tật

Năm nguyên tắc trong Lean lần lượt là xác định giá trị sản phẩm hoặc dịch vụ, xác định dòng chảy giá trị, thiết lập dòng chảy công việc, nguyên tắc kéo, tìm kiếm sự hoàn hảo

Six Sigma

Phương pháp Six Sigma được phát triển bởi kỹ sư chất lượng Bill Smith vào những năm 1980 với mục tiêu đó là cải thiện cách thức hoạt động của hệ thống đo lường và chất lượng để có thể loại bỏ các sai sót

Với nhiều sự phát triển thì ngày này, Six Sigma là một phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê để có thể giảm thiểu tỉ lệ sai sót hay khuyết tật xuống còn 3.4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi, xác định nguyên nhân gây ra lỗi và xử lý để tăng tính chính xác của quy trình.

Lean Six Sigma

Mô hình Lean - Six Sigma (LSS) là sự kết hợp vô cùng hoàn hảo của giữa Lean và Six Sigma giúp xác định và giảm thiểu các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng, hạn chế khiếm khuyết và phát huy tiềm năng nội tại của doanh nghiệp một cách tốt nhất

Phướng pháp quản lý tập trung theo nhóm của Lean Six Sigma đã đem lại kết quả vô cùng khả quan trong việc tối đa hóa hiệu quả và cải thiện đáng kể lợi nhuận cho nhiều doanh nghiệp trên thế giới So sánh Lean và Six Sigma được bày như bảng 2.1

Bảng 2.1 So sánh phương pháp phân tích Lean và Six Sigma

Phương pháp LEAN Six - Sigma

Mục tiêu Giảm lãng phí, gia tăng giá trị Giảm thiểu và kiểm soát biến thiên nhằm nâng cao chất lượng Phương pháp luận 5 nguyên lý tinh gọn Chu trình DMAIC Đối tượng Dòng giá trị Dự án hay quy trình

Cải tiến Nhiều cải tiến nhỏ đồng thời, phân tán

Một số ít dự án lớn, mỗi lúc một dự án Mục tiêu cải tiến Chi phí, chất lượng, thời gian Mức sigma, tiết kiệm chi phí

Chu kỳ Dài hạn, liên tục Ngắn hạn, theo dự án

Công cụ Thường đơn giản Các công cụ thống kê phức tạp

Các bước ban đầu Vẽ sơ dồ dòng giá trị Thu thập dữ liệu biến thiên quá trình Ảnh hưởng Lớn trên toàn hệ thống Các dự án riêng lẻ, tiết kiệm lớn

Tại mỗi pha trong chu trình phân tích DMAIC, phương pháp Lean và Six – Sigma sẽ có những công cụ khác nhau để triển khai, các công cụ tiêu biểu được liệt kê như bảng 2.2 bên dưới

Bảng 2.2 Các công cụ được sử dụng ở mỗi pha trong phân tích Lean - Six Sigma

Pha Công cụ LEAN Công cụ Six - Sigma

(Xác định) Xác định chuỗi giá trị để nghiên cứu

SIPOC VOC Brainstorming Làm việc nhóm

CSM Thước đo tinh gọn Nhịp nhu cầu Nhịp sản xuất

Thu thập số liệu Lấy mẫu

Phân tầng Bảng kê Phân tích dữ liệu FMEA

Biểu đồ thời gian Biểu đồ Pareto PCA

CSM Thước đo tinh gọn Phân tích điểm nghẽn

Brainstorming Xác định nguyên nhân: 5 Whys, 5M Biểu đồ nhân quả

Thu thập dữ liệu Lấy mẫu

Phân tầng Bảng kê Biểu đồ Pareto Biểu đồ phân tán Phân tích hồi quy Kiểm định giả thiết Thiết kế thực nghiệm PCA

Pha Công cụ LEAN Công cụ Six - Sigma

FSM Xây dựng thực hiện kế hoạch tinh gọn 5S

Quản lý trực quan Chuẩn hóa công việc

Tư duy máy nhỏ Line Balancing QCO

Cỡ lô tinh gọn TPM

Kệ tồn kho Kanban CONWIP Pacemaker Điều độ theo sản phẩm Điều độ hỗn hợp Sản xuất theo nhịp Heijunka

Ma trận đánh giá Lưu đồ

Biểu đồ Pareto Triển khai giải pháp Thu thập dữ liệu Lấy mẫu

Phân tầng Bảng kê FMEA Biểu đồ tần số PCA

Kiểm định giả thiết Thiết kế thực nghiệm

Poka Yoke Quản lý trực quan Chuẩn hóa công việc TPM

Thu thập số liệu Lấy mẫu

Bảng kê Tần đồ Chuẩn hóa Kiểm đồ Biểu đồ quản lý quá trình

Kanban

Kanban là một thuật ngữ tiếng Nhật nghĩa là “nhãn tên" Đây là một phương pháp kiểm soát dòng nguyên vật liệu dựa trên dòng thông tin trao đổi giữa khách hàng và nhà cung cấp Kanban sẽ giúp ta đạt được những điều sau:

- Tối ưu hóa sản xuất

- Đơn giản hóa và củng cố mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp

- Ủy quyền các kế hoạch một cách đơn giản và đáng tin cậy cho nhà sản xuất

Ngoài ra, Kanban cũng giúp làm giảm đi các vấn đề như:

- Hàng tồn kho và sản phẩm dở dang

- Lưu trữ bề mặt bằng cách triển khai vòng lặp Kanban

- Những trục trặc do quy tắc chính xác

Có thể thấy rằng, việc cải tiến liên tục trong mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng là điều cần thiết để duy trì mối quan hệ đối tác chặt chẽ, lâu dài Bên cạnh đó, việc cải thiện quản lý hàng tồn kho khi cần thiết sẽ giúp ta đảm bảo tính linh hoạt một cách tối đa

Lợi ích cửa quản lý thẻ Kanban:

- Là công cụ hướng dẫn: Là công cụ hướng dẫn sản xuất và vận chuyển (Sản xuất chi tiết, sản phẩm nào, vận chuyển bao nhiêu…)

- Tự kiểm tra: Để ngăn ngừa sản xuất thừa Mỗi công đoạn tự kiểm tra để đảm bảo chỉ sản xuất những chi tiết, sản phẩm với số lượng cần thiết, tại thời điểm cần thiết

- Kiểm tra bằng mắt: Thẻ Kanban không chỉ chứa thông tin bằng số mà còn chứa thông tin vật lý (Ví dụ: các thẻ Kanban màu trắng, xanh lá, và vàng: màu trắng hoặc xanh thì chưa cần sản xuất ngay, màu vàng là tín hiệu việc sản xuất phải được bắt đầu)

- Cải tiến hoạt động: Kanban duy trì mức tồn kho tối thiểu, giảm chi phí sản xuất, nhờ vậy doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn

- Giảm chi phí quản lý: Hệ thống Kanban cũng giúp giảm chi phí quản lý do hoạch định ngắn hạn không cần nữa, bởi bản chất kéo của hệ thống

Số thẻ Kanban được tính dựa trên công thức số thẻ N bằng với tích của nhu cầu hàng ngàyvới thời gian chờ thùng chứa lead time L và khoảng sai chấp nhận (1+α), α là hệ số an toàn, tất cả chia cho kích thước của thùng chứa Q Trong đó, thời gian L được tính bằng tổng các giá trị thời gian thiết lập ST, gia công PT, hàng chờ QT và di chuyển MT.

- D: Nhu cầu hàng ngày (đơn vị sản phẩm)

- L: Thời gian chờ thùng chứa

- Q: Kích thước thùng chứa (đơn vị sản phẩm)

- ST: Thời gian thiết lập (tổng thời gian thiết lập của các máy trong trạm)

- PT: Thời gian gia công lô hàng (bằng tổng thời gian gia công của các máy nhân với cỡ lô)

- QT: Thời gian trong hàng chờ (ghi nhận thực tế tương đối, giá trị mang tính ước lượng xấp xỉ)

- MT: Thời gian di chuyển giữa 2 trạm (ghi nhạn thực tế tương đối, giá trị mang tính ước lượng xấp xỉ)

- (1 + a): Khoảng sai số chấp nhận

Phân tích hệ thống đo lường - Measurement Systems Analysis (MSA)

Phân tích hệ thống đo lường (MSA) được định nghĩa là một phương pháp thử nghiệm và toán học để xác định lượng biến thiên tồn tại trong một quá trình đo lường Sự thay đổi trong quá trình đo có thể trực tiếp đóng góp vào sự biến đổi quá trình tổng thể MSA được sử dụng để chứng nhận hệ thống đo lường sử dụng bằng cách đánh giá độ chính xác và độ ổn định của hệ thống

Một hệ thống đo lường đã được mô tả như một hệ thống các biện pháp liên quan cho phép định lượng các đặc tính cụ thể Nó cũng có thể bao gồm một bộ sưu tập các thiết bị đo, phần mềm và nhân sự cần thiết để xác nhận một đơn vị đo lường cụ thể hoặc đánh giá tính năng hoặc đặc tính được đo Các nguồn của biến thiên trong một quá trình đo có thể bao gồm:

- Quá trình – phương pháp thử, đặc tính kỹ thuật

- Nhân sự – người vận hành, trình độ kỹ năng, đào tạo,…

- Dụng cụ/ Thiết bị – thiết bị đo, thiết bị kiểm tra được sử dụng và hệ thống hiệu chuẩn liên quan của chúng

- Các hạng mục cần đo- mẫu hoặc vật liệu được đo, kế hoạch lấy mẫu,…

- Các yếu tố môi trường – nhiệt độ, độ ẩm,…

Tất cả các nguồn biến thiên có thể, cần được xem xét trong Phân tích hệ thống đo lường Đánh giá hệ thống đo lường nên bao gồm việc sử dụng các công cụ chất lượng cụ thể để xác định nguồn biến thiên có khả năng nhất Hầu hết các hoạt động MSA kiểm tra hai nguồn biến thiên

13 chính, các bộ phận và đo lường của các bộ phận đó Tổng của hai giá trị này biểu thị tổng biến thiên trong một hệ thống đo lường b) Cách thực hiện phân tích hệ thống đo lường (MSA)

MSA là tập hợp các thí nghiệm và phân tích được thực hiện để đánh giá hệ thống đo lường khả thi, hiệu quả và mức độ không chắc chắn của hệ thống đo lường liên quan đến các giá trị đo được Chúng ta nên xem lại dữ liệu đo được thu thập, các phương pháp và công cụ được sử dụng để thu thập và ghi lại dữ liệu Mục tiêu của chúng ta là định lượng hiệu quả của hệ thống đo lường, phân tích sự thay đổi trong dữ liệu và xác định nguồn có khả năng của nó Chúng ta cần đánh giá chất lượng của dữ liệu được thu thập liên quan đến biến thiên của vị trí và độ rộng

Dữ liệu thu thập phải được đánh giá cho độ lệch, độ ổn định và tuyến tính

Trong hoạt động MSA, độ không đảm bảo đo phải được đánh giá cho từng loại thiết bị đo hoặc công cụ đo được xác định trong kế hoạch kiểm soát quá trình (CP) Mỗi công cụ nên nhận biết cấp độ chính xác để có được dữ liệu hữu ích Quá trình, các công cụ đang được sử dụng (thiết bị đo, dụng cụ, v.v.) và người đo được đánh giá cho định nghĩa chính xác, độ chính xác, cấp chính xác, độ lặp lại và độ tái lập

Trước khi phân tích dữ liệu và hoặc các thiết bị đo, công cụ, chúng ta phải xác định loại dữ liệu được thu thập Dữ liệu có thể là dữ liệu thuộc tính hoặc dữ liệu biến Dữ liệu thuộc tính được phân loại thành các giá trị cụ thể trong đó dữ liệu biến hoặc liên tục có thể có số lượng giá trị vô hạn

Mẫu chính (Master sample): Để thực hiện một nghiên cứu, trước tiên bạn nên lấy một mẫu và thiết lập giá trị tham chiếu so với tiêu chuẩn có thể theo dõi Một số quá trình đã có các mẫu chính được thiết lập cấp độ của thông số đo dự kiến

Nghiên cứu Gage R&R (Gage Repeatability and Reproducibility): Đối với các thiết bị đo hoặc dụng cụ được sử dụng để thu thập dữ liệu liên tục thay đổi, Độ lặp lại và Độ tái lặp lại của Gage (Gage R&R) có thể được thực hiện để đánh giá mức độ không chắc chắn trong hệ thống đo lường Để thực hiện Gage R&R, trước tiên hãy chọn thiết bị cần đánh giá Sau đó thực hiện các bước sau:

- Lấy ít nhất 10 mẫu ngẫu nhiên của các bộ phận được sản xuất trong quá trình sản xuất thường xuyên

- Chọn ba người đo (inspector) thường xuyên thực hiện kiểm tra cụ thể

- Yêu cầu mỗi người đo các mẫu và ghi lại dữ liệu

- Lặp lại quá trình đo ba lần với mỗi mẫu giống nhau

- Tính trung bình (mean) và độ rộng (range) trung bình của mỗi thử nghiệm cho mỗi mẫu

- Tính toán sự khác biệt của giá trị trung bình, độ rộng trung bình và phạm vi đo cho từng phần mẫu được sử dụng trong nghiên cứu

- Tính toán độ lặp lại để xác định lượng biến thiên của thiết bị

- Tính toán độ tái lập để xác định lượng biến thiên từng mẫu và tổng mẫu

- Tính toán sự thay đổi trong các phần và tổng tỷ lệ phần trăm biến thiên

Tỷ lệ phần trăm Gage R&R được sử dụng làm cơ sở để chấp nhận thiết bị đo Hướng dẫn thực hiện quyết định được tìm thấy dưới đây:

- Hệ thống đo lường được chấp nhận nếu điểm Gage R&R giảm xuống dưới 10%

- Hệ thống đo lường có thể được xác định chấp nhận được tùy thuộc vào tầm quan trọng tương đối của ứng dụng hoặc các yếu tố khác nếu Gage R&R rơi vào khoảng từ 10% đến 20%

- Bất kỳ hệ thống đo lường nào có Gage R&R lớn hơn 30% đều phải có hành động để cải thiện

- Bất kỳ hành động nào được xác định để cải tiến hệ thống đo lường cần được đánh giá tính hiệu quả

Hệ thống đo lường thuộc tính có thể được phân tích bằng một phương pháp tương tự Độ không đảm bảo đo của các thiết bị đo thuộc tính phải được tính bằng phương pháp như sau:

- Xác định thiết bị cần nghiên cứu

- Lấy 10 mẫu ngẫu nhiên từ một hoạt động sản xuất thường xuyên

- Chọn 2 người đo (inspector) khác nhau thực hiện hoạt động kiểm tra cụ thể thường xuyên

- Yêu cầu inspector thực hiện kiểm tra hai lần cho mỗi chi tiết đo và ghi lại dữ liệu

- Tiếp theo, tính giá trị Kappa

- Khi giá trị Kappa lớn hơn 0,6, thiết bị đo được coi là chấp nhận được

- Nếu không, thiết bị đo có thể cần phải được thay thế hoặc hiệu chỉnh

Nghiên cứu Gage thuộc tính nên được thực hiện dựa trên cùng các tiêu chí được liệt kê trước đây cho nghiên cứu Gage R&R Trong MSA, nghiên cứu Gage R&R hoặc nghiên cứu đo thuộc tính phải được hoàn thành trên mỗi thiết bị đo, dụng cụ hoặc phương tiện được sử dụng trong hệ thống đo lường Các kết quả phải được ghi lại và lưu trữ trong cơ sở dữ liệu để tham khảo trong tương lai Nó có thể được yêu cầu đệ trình PPAP cho khách hàng Hơn nữa, nếu có bất kỳ vấn đề nào phát sinh, một nghiên cứu mới có thể được thực hiện trên thiết bị và kết quả so với dữ liệu trước đó để xác định xem có thay đổi xảy ra hay không Một MSA được thực hiện đúng có thể có ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng dữ liệu được thu thập và chất lượng sản phẩm c) Điều khoản và định nghĩa

- Dữ liệu thuộc tính – Dữ liệu có thể được tính để ghi và phân tích

- Dữ liệu biến – Dữ liệu có thể đo được; dữ liệu có giá trị có thể thay đổi từ mẫu này sang mẫu khác; dữ liệu biến liên tục có thể có vô số giá trị

- Xu hướng – Sự khác biệt giữa giá trị quan sát trung bình hoặc trung bình và giá trị

- Tính ổn định – Thay đổi độ lệch đo trong một khoảng thời gian

- Một quá trình ổn định sẽ được xem xét trong kiểm soát thống kê

- Độ tuyến tính – Thay đổi giá trị sai lệch trong phạm vi hoạt động của quá trình thông thường

- Độ phân giải – Đơn vị đo nhỏ nhất của thiết bị đo hoặc dụng cụ đã chọn; độ nhạy của hệ thống đo lường đối với sự biến thiên của một đặc tính cụ thể được đo

- Độ chính xác – Sự gần gũi của dữ liệu với giá trị mong đợi hoặc giá trị chính xác hoặc với giá trị tham chiếu được chấp nhận

- Độ lặp lại (Repeatability) – Một thước đo hiệu quả của công cụ đang được sử dụng; sự thay đổi của các phép đo thu được bởi một toán tử sử dụng cùng một công cụ để đo cùng một đặc tính

Thiết kế thực nghiệm

Thực nghiệm là một chuỗi các thử nghiệm, thay đổi có chủ đích các biến vào của một quá trình hay một hệ thống, quan sát và xác định các thay đổi đáp ứng ra của quá trình hay hệ thống Thực nghiệm nhằm nghiên cứu quá trình hay hệ thống để thiết kế hay cải tiến quá trình hay hệ thống

Thiết kế thực nghiệm họach định và tiến hành thực nghiệm, phân tích kết quả thực nghiệm nhằm thu được các kết luận khách quan và đúng đắn Trong kỹ thuật, thiết kế thực nghiệm đóng vai trò quan trọng trong thiết kế sản phẩm mới, phát triển và cải tiến quá trình sản xuất

Thiết kế thực nghiệm bằng phương pháp thống kê dựa trên 3 nguyên lý cơ bản:

Các xử lý thực nghiệm được lặp lại với mỗi mẫu thực nghiệm Mỗi thử nghiệm là một lần lặp lại Nguyên lý ngẫu nhiên thể hiện ở phân bổ nguyên liệu thực nghiệm và trình tự thực hiện các thử nghiệm Ngẫu nhiên là nền tảng cho việc sử dụng phương pháp thống kê trong thiết kế thực nghiệm Nguyên lý ngẫu nhiên còn giúp trung bình hóa và lọai bỏ ảnh hưởng của các yếu tố không được tính đến

Quy trình thiết kế và phân tích thực nghiệm gồm các bước:

- Chọn lựa yếu tố, mức và khỏang biến thiên

- Chọn lựa kế họach thực nghiệm

- Phân tích thống kê dữ liệu thực nghiệm

Kiểm soát chất lượng

a) Định nghĩa kiểm soát chất lượng

Kiểm soát chất lượng (Quality Control - QC) là quá trình kiểm tra, đánh giá và đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng được đề ra trước Mục tiêu của kiểm soát chất lượng là đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ đạt được mức chất lượng mong muốn và không có lỗi, khiến cho khách hàng hài lòng và tin tưởng

Quá trình kiểm soát chất lượng thường bao gồm việc xác định các tiêu chuẩn chất lượng, sử dụng các phương pháp kiểm tra và thử nghiệm để kiểm tra sản phẩm hoặc dịch vụ, và sau đó thực hiện các biện pháp cần thiết để cải thiện chất lượng nếu cần Điều này giúp ngăn ngừa lỗi và đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng các yêu cầu và kỳ vọng của khách hàng b) Các phương pháp hỗ trợ kiểm soát chất lượng phổ biến

- Kiểm soát quy trình bằng thống kê (SPC): là phương pháp giám sát và kiểm soát chất lượng bằng cách theo dõi số liệu sản xuất Nó giúp các nhà quản lý chất lượng xác định và giải quyết các vấn đề trước khi sản phẩm rời khỏi nhà máy

- Phương pháp Six Sigma: sử dụng năm nguyên tắc chính để đảm bảo các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và không có lỗi

- Phương pháp 5S: là phương pháp quản lý đơn giản dựa trên 5 tiêu chí bao gồm: sắp xếp (Seiri), sạch sẽ (Seiton), sáng tỏ (Seiso), sẵn sàng (Seiketsu) và kỷ luật (Shitsuke) Phương pháp này giúp tăng năng suất, giảm lãng phí, nâng cao hiệu quả sản xuất và đảm bảo chất lượng sản phẩm

- Phương pháp Kaizen: là phương pháp quản lý liên tục, nhằm cải thiện quá trình sản xuất và tăng cường chất lượng sản phẩm Phương pháp này bao gồm việc tập trung vào việc tìm kiếm và giải quyết các vấn đề trong quá trình sản xuất, giảm lãng phí và nâng cao năng suất Các hoạt động của Kaizen bao gồm đánh giá, phân tích, đưa ra giải pháp và triển khai các cải tiến

- Total Productive Maintenance (TPM): là một phương pháp quản lý và duy trì thiết bị và hệ thống sản xuất trong doanh nghiệp, tập trung vào sự tham gia của tất cả các nhân viên, để tăng cường năng suất, chất lượng sản phẩm và giảm thiểu lãng phí trong sản

18 xuất TPM áp dụng các phương pháp quản lý liên quan đến bảo trì, khắc phục sự cố, cải tiến và đào tạo nhân viên để nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống sản xuất

- Kiểm tra chất lượng - Quality Inspection: là hoạt động kiểm tra chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ theo các tiêu chuẩn được đề ra, nhằm đảm bảo sản phẩm hoặc dịch vụ đạt chất lượng tối ưu

- Đảm bảo chất lượng - Quality Assurance (QA): là quá trình đảm bảo chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ thông qua việc thiết lập các quy trình và tiêu chuẩn để đảm bảo các sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng các yêu cầu về chất lượng

- Mô hình quản lý Chất lượng Sản phẩm - Manufacturing Quality Assurance (MQA): là một quy trình hoặc hệ thống kiểm soát chất lượng trong quá trình sản xuất Nó nhằm đảm bảo rằng sản phẩm cuối cùng đạt đủ tiêu chuẩn chất lượng trước khi đưa ra thị trường MQA bao gồm một loạt các hoạt động, bao gồm kiểm tra nguyên liệu đầu vào, theo dõi quy trình sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm và kiểm tra cuối cùng trước khi đóng gói và vận chuyển MQA giúp giảm thiểu các lỗi sản xuất, tăng cường độ tin cậy của sản phẩm và đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng

- Kiểm tra chất lượng toàn diện/ Kiểm soát chất lượng toàn diện (Total Quality Control - TQC): là một hệ thống quản lý chất lượng bao gồm tất cả các giai đoạn từ khâu nghiên cứu, phát triển, sản xuất, phân phối và dịch vụ khách hàng, nhằm đảm bảo chất lượng tối đa và sự hài lòng của khách hàng

- Quản lý chất lượng toàn diện/ chất lượng tổng thể/ chất lượng đồng bộ (Total Quality Management - TQM): là một phương pháp quản lý toàn diện mà nhấn mạnh vào sự phát triển liên tục của quá trình sản xuất hoặc dịch vụ, và tập trung vào việc nâng cao chất lượng, tăng cường hiệu quả và cải thiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Khi được hỗ trợ bởi các công nghệ sản xuất tinh gọn như Total Productive Maintenance (TPM), 5S -Kaizen, hầu hết những vấn đề về lỗi sản phẩm đều được loại bỏ c) Lợi ích của việc sử dụng kiểm soát chất lượng trong sản xuất

Khách hàng mong đợi và yêu cầu các sản phẩm chất lượng cao Khi khách hàng nhận được các sản phẩm chất lượng, doanh nghiệp sẽ có được những lợi ích sau:

- Gia tăng sự trung thành của khách hàng

- Duy trì nguồn khách hàng thường xuyên

- Được giới thiệu thêm nguồn khách hàng mới

- Duy trì hoặc cải thiện vị thế của bạn trên thị trường

- Cải thiện độ an toàn

- Góp phần xây dựng thương hiệu tích cực cho sản phẩm của bạn

Các nhà sản xuất có quy trình kiểm soát chất lượng tại chỗ ít có khả năng phải đối mặt với việc thu hồi sản phẩm hoặc khiến nguồn hàng bị rủi ro từ các sản phẩm không được sản xuất Chi phí liên quan đến những lần thu hồi này có thể cao Minh chứng rõ ràng nhất là việc thu hồi xe Takata, ước tính chi phí khoảng 7 đến 24 tỷ đô la

Lịch sử hình thành

Summit Polymers, Inc được thành lập vào năm 1972 Vào tháng 5 năm 2020, sự mở rộng toàn cầu của Summit tiếp tục khi Summit Việt Nam mới thành lập, Plant 19, đã bắt đầu được xây dựng tại Đồng Nai, Việt Nam Nhà máy này đi vào hoạt động vào năm 2021 và sẽ hợp tác chặt chẽ với Plant 13/Plant 16 ở Trung Quốc trên các nền tảng toàn cầu.

Sứ mệnh của công ty

Trở thành nhà cung cấp hàng đầu, toàn cầu về hệ thống nội thất ô tô Với hơn 50 năm phục vụ trong ngành, chúng tôi cung cấp kỹ thuật và sản phẩm xuất sắc cho khách hàng, đúng thời gian, ngân sách, với những cải tiến mới nhất.

Lĩnh vực sản xuất

Sản xuất phụ tùng và bộ phận phụ trợ cho xe có động cơ và động cơ xe Hiện tại, nhà máy ở Việt Nam đang phụ trách việc sản xuất chính là cửa thông gió điều hòa.

Sản phẩm của công ty

Hình 3.1 Sản phẩm của công ty

Giới thiệu quy trình sản xuất

Quy trình sản xuất tổng thể

Quy trình sản xuất tổng thể của công ty được trình bày như hình 3.2 Khu vực Material sẽ nhận nguyên vật liệu và đưa vào khu vực Molding để đúc thành các component và sau đó tiến hành lắp ráp các component thành sản phẩm hoàn chỉnh Tiếp theo, thành phẩm sẽ được kiểm tra ngoại quan và chức năng Cuối cùng là tiến hành đóng gói và giao đến khách hàng

Nhận hàng tại khu vực Material Đưa vào khu vực

Tiến hành đúc thành các Component

Lắp ráp các Component thành sản phẩm

Kiểm ra ngoại quan và chức năng Đóng gói

Hình 3.2 Quy trình sản xuất tổng thể

Quy trình kiểm tra chất lượng sản xuất

Hình 3.3 mô tả quá trình kiểm tra chất lượng ở các khâu sản xuất Đầu tiên chuẩn bị cho sản xuất, công ty sẽ lên kế hoạch mua các hạt nhựa từ nước ngoài Các nguyên vật liệu đó sẽ chuyển đến nhà máy sản xuất và được bộ phận Incoming Material Quality kiểm tra, nếu đạt yêu cầu theo các tiêu chuẩn của công ty đề ra thì sẽ cho tiến hành nhập kho và đưa vào Molding, đối với trường hợp không đạt thì sẽ liên hệ lại với nhà cung cấp (Quy trình này sẽ được tiến hành riêng, không nêu rõ trong quy trình sản xuất) Nguyên vật liệu sẽ được đưa vào khu vực Molding và tiến hành đúc Sau khi các sản phẩm được đúc xong, sẽ được mang đến khu vực lắp ráp và lắp thành sản phẩm Các sản phẩm sau khi đúc và lắp ráp sẽ được các Auditor kiểm tra theo tần suất quy định, nếu không đạt sẽ được tách ra và mang đến khu vục Sorting để kiểm tra component hoặc sản phẩm có thể rework được hay là không, nếu được thì sẽ mang đến khu vực Rework và cho tiến hành làm lại, tiếp theo mang đến khu vực Dock Audit Ở Dock Audit sẽ kiểm tra các ngoại quan và chức năng, nếu là sản phẩm thì sẽ được đóng gói, còn nếu là component của bộ phận Molding sẽ được mang trả lại để ở khu vực WIP của Molding và Assembly Nếu các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn và không thể rework thì sẽ được kiểm tra nhựa có được tái sử dụng hay không và mang đến khu vực Molding để nghiền lại và thực hiện đúc component

Nhận hàng tại khu vực Material Đưa vào khu vực Molding

Liên hệ với nhà cung cấp

Tiến hành đúc thành các Component

Lắp ráp các Component thành sản phẩm

Mang đến khu vực sorting

Mang đến khu vực rework

Kiểm tra lực, ngoại quan và chức năng của sản phẩm

Kiểm tra nguyên vật liệu

Kiểm tra lỗi có thể rework được hay không OK Rework được hay không?

Mang đến khu vực Scrap

Kiểm tra nhựa có tái sử dụng được hay không?

Nghiền Được Đưa vào các thùng phế phẩm Không

Hình 3.3 Quy trình kiểm tra chất lượng sản xuất

Pha xác định

Hiện trạng của công ty

Công ty đang phải đối mặt với tình trạng tỉ lệ phế phẩm tăng cao dẫn đến tình trạng các đơn hàng không đáp ứng được sản lượng yêu cầu Theo bảng 4.1 và hình 4.1, có 4 dòng sản phẩm ở công ty có phần trăm đáp ứng sản lượng yêu cầu thấp (dưới 95%) là T1XX, WS, S650 và P702

Bảng 4.1 Sản lượng thực tế và yêu cầu của các dòng sản phẩm từ tuần 9 – tuần 17 Dòng sản phẩm Sản lượng yêu cầu Sản lượng thực tế Phần trăm đáp ứng

Hình 4.1 Phần trăm đáp ứng sản lượng yêu cầu của các dòng sản phẩm từ tuần 9 – tuần 17

Phần trăm đáp ứng sản lượng yêu cầu (%)

Sản lượng yêu cầu Sản lượng thực tế Phần trăm đáp ứng Mục tiêu

Vì công ty phải tốn nhiều thời gian ở hai công việc sorting và rework, nếu các sản phẩm không thể trải qua công đoạn sorting (phân loại hàng lỗi) và rework (sửa chữa hàng lỗi) thì sẽ mang đi scrap, các sản phẩm này sẽ trở thành phế phẩm Sản xuất xảy ra hàng lỗi nhiều thì công nhân phải sản xuất bù lại theo kế hoạch, công nhân phải tăng ca thêm ngày chủ nhật, theo dữ liệu từ tuần 9 đến tuần 17 số giờ tăng ca vượt mức 0.5 (hình 4.2)

Hình 4.2 Tỉ lệ số giờ tăng ca từ tuần 9 đến tuần 17

Ngoài việc công nhân dành thời gian tăng ca nhiều thì tỉ lệ phế phẩm tăng cao có ảnh hưởng đến chi phí phế phẩm cũng tăng cao được bày ở hình 4.3 Phần lớn chi phí phế phẩm thuộc vấn đề quy trình chiếm cao hơn so với chi phí phế phẩm của các vấn đề khác (bảo trì, thử máy,…)

Hình 4.3 Chi phí phế phẩm theo phân loại vấn đề

Tuần 9 Tuần 10 Tuần 11 Tuần 12 Tuần 13 Tuần 14 Tuần 15 Tuần 16 Tuần 17

Tỉ lệ số giờ tăng ca

Tỉ lệ tăng ca Mục tiêu

Tuần 9 Tuần 10 Tuần 11 Tuần 12 Tuần 13 Tuần 14 Tuần 15 Tuần 16 Tuần 17

Chi phí phế phẩm theo phân loại vấn đề ($)

Vấn đề quy trình Vấn đề khác (Bảo trì, thử máy,…)

Phạm vi sản phẩm

Luận văn tiến hành thu thập dữ liệu các dòng sản phẩm có tỉ lệ phế phẩm cao để thực hiện nghiên cứu Dữ liệu ở bảng 4.2 và hình 4.4 cho thấy dòng sản phẩm T1XX chiếm tỉ lệ phế phẩm cao nhất là 5.34% (vượt mục tiêu của công ty là 1%), vì vậy luận văn tiến hành nghiên cứu cho dòng sản phẩm T1XX

Bảng 4.2 Số lượng phế phẩm được thu thập từ tuần 9 – tuần 17

Dòng sản phẩm Tổng Số lượng phế phẩm Phần trăm phế phẩm

Hình 4.4 Phần trăm phế phẩm được thu thập từ tuần 9 – tuần 17

Phạm vi quy trình

Luận văn thu thập số liệu phế phẩm từ tuần 9 đến tuần 17 và phân loại phế phẩm theo hai loại vấn đề xuất hiện ở nhà máy bao gồm vấn đề đến từ quy trình sản xuất và các vấn đề khác (bảo trì, làm hàng mẫu, sửa máy, ) được trình bày ở bảng 4.3 Từ đó, tính toán phần trăm đóng góp của các vấn đề được trình bày ở bảng 4.4 và mô tả bằng biểu đồ tròn được trình bày ở hình 4.5

Phần trăm phế phẩm Mục tiêu

Vấn đề về quy trình sản xuất chiếm tới 71.07% và các vấn đề khác chỉ chiếm có 28.93% Vì vậy, luận văn tập trung vào quy trình sản xuất nhiều hơn để thực hiện nghiên cứu

Bảng 4.3 Dữ liệu số lượng phế phẩm từ tuần 9 đến tuần 17

Số lượng phế phẩm do vấn đề quy trình sản xuất

Số lượng phế phẩm do vấn đề khác

Bảng 4.4 Phần trăm đóng góp của các vấn đề từ tuần 9 đến tuần 17

Vấn đề quy trình sản xuất

Hình 4.5 Phần trăm đóng góp của các vấn đề Để có cái nhìn tổng quan về quy trình sản xuất, luận văn sử dụng sơ đồ SIPOC để phân tích các nhân tố chính tham gia vào quy trình nhằm lựa chọn nhân tố quan trọng và phù hợp cho bước đo lường và phân tích Luận văn tiến hành phân tích sơ đồ SIPOC cho dòng sản phẩm T1XX được trình bày ở hình 4.6 Bao gồm các giai đoạn chính là kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào, ép phun để đúc thành các component, lắp ráp sẽ thực hiện lắp ráp các component đã đúc thành sản phẩm hoàn chỉnh, các sản phẩm sẽ được di chuyển tới Dock Audit để kiểm tra ngoại quan, chức năng và lực, cuối cùng là đóng gói thành một pallet hoàn chỉnh

Suplier Input Process Output Customer

Nhà cung cấp nguyên vật liệu của khách hàng

Nguyên vật liệu Công nhân Máy móc

Kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào Phun ép Lắp ráp Kiểm tra Đóng gói

Sản phẩm lỗ thông khí

Kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào

Injection Molding Đúc thành các Component

Lắp ráp Component đã được đúc thành sản phẩm

Kiểm tra ngoại quan, chức năng và lực

Warehouse Đòng gói thành phẩm

Phần trăm đóng góp của các vấn đề (%)

Vấn đề quy trình sản xuất Vấn đề khác

Xác định tiếng nói khách hàng (VOC) và tiếng nói doanh nghiệp (VOB)

a) Tiếng nói khách hàng (VOC)

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, khi chất lượng sản phẩm trở thành một trong những căn cứ quan trọng nhất quyết định sự mua hàng của khách hàng thì việc xác định và đáp ứng nhu cầu và sự kỳ vọng của họ có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp Tuy nhiên trên thực tế, không ít doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tìm hiểu và đáp ứng sự kỳ vọng của khách hàng Khách hàng là điều kiện tiên quyết để mỗi doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển Chìa khóa của sự thành công trong cạnh tranh là duy trì và phát triển khách hàng thông qua việc liên tục đáp ứng những nhu cầu, kỳ vọng của họ một cách tốt nhất Để hiểu được tiếng nói của khách hàng, công ty thực hiện một cuộc điều tra chính thức bằng cách sử dụng bảng mức độ hài lòng của khách hàng (xem bảng 4.5) Mỗi khách hàng đánh giá sản phẩm hoặc dịch vụ bằng thang điểm 5, trong đó A là xuất sắc, B là tốt, C ở mức chấp nhận được, D là trung bình và E là không thể chấp nhận được Theo bảng tổng kết dữ liệu của bảng 4.6, dòng sản phẩm T1XX của khách hàng GM chiếm tỉ lệ phế phẩm cao nhất Công ty đã tiến hành khảo sát điểm đánh giá của khách hàng GM Phản hồi của khách hàng GM được thể hiện trong bảng 4.7 Từ thông tin thu thập được thông qua cuộc điều tra mức độ hài lòng của khách hàng, kết quả cho thấy rằng chất lượng của sản phẩm ở quý 1 năm 2023 được đánh giá ở mức điểm B và C

Bảng 4.5 Xếp loại đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng Điểm Xếp loại Điểm A Xuất sắc Điểm B Tốt Điểm C Tạm chấp nhận Điểm D Trung bình Điểm E Không thể chấp nhận

Bảng 4.6 Tổng kết tỉ lệ phế phẩm theo từng khách hàng

Khách hàng Dòng sản phẩm Tỉ lệ phế phẩm

Bảng 4.7 Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng GM (quý 1/2023)

Báo cáo điểm đánh giá quý 1 năm 2023 (Document 19.2023.03.061)

(1) Tốc độ dịch vụ trả lời đơn hàng A

(2) Báo cáo WIP hàng ngày A

(3) Hệ thống thông tin quản lý A

(4) Vận chuyển đúng thời hạn A

(2) Khả năng xử lý kỹ thuật A

(3) Phát lại khiếu nại của khách hàng A

(1) Độ tin cậy của sản xuất B

(1) Thái độ phục vụ của bộ phận Kinh doanh A

(2) Thái độ phục vụ của bộ phận Customer Service A

(3) Thái độ phục vụ của bộ phận Logistic A b) Tiếng nói doanh nghiệp (VOB)

Bên trong nội bộ của công ty, hằng quý sẽ họp để đưa ra các mục tiêu để đáp ứng nhu cầu của khách hàng dựa theo các điểm đánh giá từng khách hàng Từ đó, đánh giá các chiến lược được đề ra của công ty theo mức độ ưu tiên (xem bảng 4.8) Các mức độ ưu tiên đánh giá chiến lược của doanh nghiệm theo thang điểm 4 là điểm 1 xếp loại rất quan trọng, điểm 2 là quan trọng, điểm 3 là khá quan trọng và điểm 4 là không quan trọng Công ty thực hiện một cuộc khảo sát chiến lược của doanh nghiệp vào quý 1 năm 2023 được trình bày ở bảng 4.9 Kết quả là ưu tiên tỉ lệ sản phẩm đạt trên 95% và số lượng phế phẩm mỗi tháng

Bảng 4.8 Xếp loại mức độ ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp Điểm Xếp loại

Bảng 4.9 Khảo sát chiến lược của doanh nghiệp (quý 1/2023)

Báo cáo điểm đánh giá quý 1 năm 2023 (Document 19.2023.03.064)

Chính sách chiến lược kinh doanh

KPI Tình trạng hiện tại Mục tiêu

Tăng sự hài lòng của khách hàng

(a) Tỷ lệ tiếp cận sản phẩm đạt trên 95% 1 Tỉ lệ sản phẩm đạt 90% 95%

(b) Đến thăm khách hàng và tìm hiểu yêu cầu của họ

Tổng tỷ trọng của hạng A, B và C trong bảng mức độ hài lòng của khách hàng

(c) Tăng năng suất của sản phẩm 2 Tỉ lệ Yield 87% 92%

Tập trung vào quy trình sản xuất quan trọng và đảm bảo chất lượng và số lượng tối ưu

(a) Bồi dưỡng nhân lực quan trọng 5 Số lượng người cho giai đoạn then chốt 20 20

(b) Máy móc được đưa vào quy trình quan trọng

1 Số lượng phế phẩm mỗi tháng 0.16% 0.1%

(c) Đánh giá năng lực quy trình 2 Năng lực quá trình 10 15

Tăng số lượng đặt hàng sản phẩm

(a) Xây dựng đơn hàng sản phẩm 2 Số lượng đặt hàng hàng tháng 822,200 958,000 c) Kết quả khảo sát

Dựa theo các cuộc khảo sát với khách hàng và doanh nghiệp Tổng kết được nhu cầu theo bảng 4.10 là giảm tỉ lệ phế phẩm Luận văn sẽ tập trung hướng đến giảm tỉ lệ lỗi để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tăng mức độ phục vụ của khách hàng và tăng được danh tiếng của doanh nghiệp

Bảng 4.10 Tổng kết tiếng nói khách hàng (VOC) và tiếng nói doanh nghiệp (VOB)

Phân loại Tiếng nói Loại nhu cầu

Lãnh đạo công ty (VOB)

Giảm tỉ lệ lỗi Sản lượng không đáp ứng được nhu cầu

Sản phẩm không đạt chất lượng

Giảm tỉ lệ lỗi Báo cáo SPC không đạt

Xác định điểm quan trọng chất lượng (CTQ) và điểm quan trọng đối với khách hàng (CTC)

Trong nghiên cứu này, CTQ (đo bằng tỉ lệ lỗi) của dòng sản phẩm T1XX được chọn làm mục tiêu cải tiến của dự án và được trình bày trong bản điều lệ dự án Còn CTC (đo bằng chi phí chất lượng) của dòng sản phẩm T1XX dùng để đánh giá hiệu quả của dự án ở giai đoạn cải tiến, mong muốn của doanh nghiệp giảm được 50% chi phí bị ảnh hưởng bởi vấn đề chất lượng

𝐶𝑇𝐶 = 𝐶ℎ𝑖 𝑝ℎí 𝑐ℎấ𝑡 𝑙ượ𝑛𝑔(COQ − Cost of Quality)

= Tổng sản phẩm lỗi × Chi phí sản xuất sản phẩm = 34,809 ∗ $42.3

Điều lệ dự án

Thông tin của dự án cải tiến được trình bày ở bảng 4.11

Bảng 4.11 Điều lệ dự án

Tên đề tài: Nghiên cứu ứng dụng giải pháp Lean - Six Sigma cải tiến quy trình sản xuất sản phẩm cửa thông gió điều hoà tại công ty sản xuất nội thất ô tô

- Đối tượng nghiên cứu: Dòng sản phẩm T1XX

- Phạm vi nghiên cứu: Khu vực Assembly và Molding

Tóm tắt vấn đề: Tỉ lệ lỗi của sản phẩm còn rất cao Lợi nhuận không đáp ứng mục tiêu chiến lược kinh doanh, mức độ phục vụ khách hàng và tính cạnh tranh thấp

Mục tiêu đề tài: Giảm tỉ lệ phế phẩm từ 5.34% xuống dưới 1%

- Trưởng phòng chất lượng: Trưởng nhóm dự án

- Kỹ sư chất lượng: Cung cấp các thông tin kiểm soát chất lượng, hỗ trợ phân tích dữ liệu và đo đạc

- Trưởng phòng sản xuất: Cung cấp thông tin về sản phẩm, quy trình lắp ráp

- Nhân viên bộ phận sản xuất: Cung cấp các thông tin về hàng lỗi

- Thực tập sinh: Hỗ trợ thu thập, đo đạc, phân tích dữ liệu.

Pha đo lường

Đo lường lỗi Effort

Luận văn thực hiện đo lường cho lỗi Effort đã được phát hiện sau khi phân tích biểu đồ Pareto Đặc tính kỹ thuật của Effort mà khách hàng mong muốn là 1.9 – 3.1 (N), đây là dạng dữ liệu liên tục nên kế hoạch thu thập được thực hiện ở bảng 4.14

Bảng 4.14 Kế hoạch thu thập dữ liệu của lỗi Effort

Thời gian Người đo Phương pháp đo Đặc tính kỹ thuật yêu cầu

Lấy ngẫu nhiên mẫu 5 mẫu mỗi gày

Assembly Auditor Đo bằng máy đo lực

Luận văn đánh giá năng lực quá trình của lỗi Effort có đáp ứng yêu cầu kỹ thuật hay không Hình 4.12 cho thấy các chỉ số năng lực quá trình Cp = 0.38, CPL = 0.42, CPU = 0.35 và CPK

= 0.35 đều nhỏ hơn 1, nghĩa là quá trình không đáp ứng được các yêu cầu kỹ thuật đưa ra Lực Effort có giá trị nằm ngoài đặc tính kỹ thuật, cụ thể là lớn hơn USL (Giới hạn trên của đặc tính kỹ thuật) = 3.1 và nhỏ hơn LSL (Giới hạn dưới của đặc tính kỹ thuật) = 1.9, sản phẩm sẽ được xem là lỗi Effort

Hình 4.12 Đánh giá năng lực quá trình của lỗi Effort trước cải tiến

Đo lường lỗi biễn dạng và gãy Component

Luận văn thực hiện đo lường cho lỗi biến dạng và gãy Component đã được phát hiện sau khi phân tích biểu đồ Pareto Hai lỗi này được nhóm thành một vấn đề vì vị trí phát hiện hai lỗi này đều được xuất hiện ở vị trí như hình 4.13 trình bày, xuất hiện ở bộ phận Housing (một dạng Component) Đặc tính kỹ thuật mà khách hàng mong muốn là 58.22 ± 0.01 (mm), đây là dạng dữ liệu liên tục nên kế hoạch thu thập được thực hiện ở bảng 4.15

Hình 4.13 Đặc tính kỹ thuật của Housing

Bảng 4.15 Kế hoạch thu thập dữ liệu của lỗi biến dạng và gãy Component

Phương pháp đo Đặc tính kỹ thuật yêu cầu

Lấy ngẫu nhiên mẫu 5 mẫu mỗi gày

Molding Auditor Đo bằng Caliper

Luận văn đánh giá năng lực quá trình của lỗi biến dạng và gãy Component có đáp ứng yêu cầu kỹ thuật hay không Hình 4.14 cho thấy các chỉ số năng lực quá trình Cp = 0.34, CPL = 0.33, CPU = 0.35 và CPK = 0.33 đều nhỏ hơn 1, nghĩa là quá trình không đáp ứng được các yêu cầu kỹ thuật đưa ra Các kết quả có giá trị nằm ngoài đặc tính kỹ thuật, cụ thể là lớn hơn USL (Giới hạn trên của đặc tính kỹ thuật) = 58.23 và nhỏ hơn LSL (Giới hạn dưới của đặc tính kỹ thuật)

= 58.22, sản phẩm sẽ được xem là lỗi biến dạng và gãy Component

Hình 4.14 Đánh giá năng lực quá trình của lỗi biến dạng và gãy Component trước cải tiến

Như vậy các lỗi các lỗi Effort, biến dạng và gãy Component là các vấn đề cần phải cải tiến Cụ thể là quá trình cần phải được cải tiến để UCL và LCL nằm trong hoặc trùng với đặc tính kỹ thuật USL và LSL, khi đó các chỉ số Cp, CPL, CPU và Cpk sẽ lớn hơn 1.

Pha phân tích

Phân tích lỗi Effort

Phân tích nguyên nhân gốc rễ cho lỗi Effort được trình bày như hình 4.15 Bao gồm các nhóm vấn đề là con người, phương pháp, vật liệu, máy móc và môi trường

Tay nghề công nhân thấp Thao tác chưa chuẩn

Sử dụng vật liệu chưa đạt Thông số máy chưa đạt

Nhiệt độ không đạt tiêu chuẩn Bụi và dơ bẩn

Hình 4.15 Biểu đồ xương cá cho lỗi Effort

Dùng FMEA để phân tích và tìm kiếm các nguyên nhân gây ra lỗi Effort có RPN cao nhất để tập trung cải tiến vấn đề được trình bày ở bảng 4.16 Các mức độ nghiêm trọng, tần suất xuất hiện và khả năng phát hiện lỗi sai được đánh giá bằng thang điểm 10 như sau:

- S là mức độ nghiêm trọng của hậu quả gây ra bởi lỗi, được đánh giá từ 1 đến 10

- O là tần suất xảy ra của lỗi, được đánh giá từ 1 đến 10

- D là khả năng phát hiện lỗi, được đánh giá từ 1 đến 10

Bảng 4.16 Phân tích FMEA cho lỗi Effort

Nguyên nhân con Hậu quả

Khả năng phát hiện lỗi sai (D)

Lắp sai Grommet Ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm, cycle time cao

Lắp thiếu Grommet Ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm, cycle time cao

Nguyên nhân con Hậu quả

Khả năng phát hiện lỗi sai (D)

Thông số máy chưa đạt

Cánh Front vane bị cong vênh

Tỉ lệ lỗi cao, thời gian giao hàng bị trễ

Sử dụng vật liệu chưa đạt

Grommet dễ rơi ra ngoài

Tỉ lệ lỗi cao, thời gian giao hàng bị trễ

Tay nghề công nhân thấp

Gây lỗi trong quá trình sản xuất, thời gian vận hành lâu

Dễ gây ra lỗi, công nhân không thực hiện đúng quy trình

Lắp ráp hàng khó, ảnh hưởng ngoại quan của sản phẩm

Nhiệt độ không đạt tiêu chuẩn Ảnh hưởng đến quá trình làm nguội của sản phẩm

Phân tích lỗi biến dạng và gãy Component

Phân tích nguyên nhân gốc rễ cho lỗi biến dạng và gãy Component được trình bày như hình 4.16 Bao gồm các nhóm vấn đề là con người, đo lường, máy móc và vật liệu

Biến dạng và gãy Component Đo lường Con người

Tay nghề công nhân thấp

Thông số máy chưa đạt Sử dụng vật liệu chưa đạt

Hình 4.16 Biểu đồ xương cá của lỗi biến dạng và gãy Component

Dùng FMEA để phân tích và tìm kiếm các nguyên nhân gây ra lỗi biến dạng và gãy Component có RPN cao nhất để tập trung cải tiến vấn đề được trình bày ở bảng 4.17 Các mức độ nghiêm trọng, tần suất xuất hiện và khả năng phát hiện lỗi sai được đánh giá bằng thang điểm 10 như sau:

- S là mức độ nghiêm trọng của hậu quả gây ra bởi lỗi, được đánh giá từ 1 đến 10

- O là tần suất xảy ra của lỗi, được đánh giá từ 1 đến 10

- D là khả năng phát hiện lỗi, được đánh giá từ 1 đến 10

Bảng 4.17 Phân tích FMEA cho lỗi biến dạng và gãy Component

Nguyên nhân chính Hậu quả

Khả năng phát hiện lỗi sai (D)

RPN Đo lường Nhiều WIP Ảnh hưởng đến chất lượng, công nhân khó lắp ráp 6 7 8 336

Thông số máy chưa đạt

Tỉ lệ lỗi cao, chất lượng sản phẩm giảm

Tỉ lệ lỗi cao, chất lượng sản phẩm giảm 5 2 8 80

Nguyên nhân chính Hậu quả

Khả năng phát hiện lỗi sai (D)

Tay nghề công nhân thấp

Gây lỗi trong quá trình sản xuất, thời gian vận hành lâu

Dễ gây ra lỗi, công nhân không thực hiện đúng quy trình

Sử dụng vật liệu không đạt tiêu chuẩn

Tỉ lệ lỗi cao, chất lượng sản phẩm giảm

Đề xuất cải tiến

Sau khi phân tích lỗi Effort, lỗi biến dạng và gãy Component từ bảng FMEA ở phần trên Luận văn thực hiện lấy 3 vấn đề có RPN cao nhất và đưa ra các biện pháp khắc phục các vấn đề đó Bên cạnh đó, luận văn xét thêm hai tiêu chuẩn là mức độ dễ dàng thực hiện và chi phí dễ dàng thực hiện dự án cải tiến được trình bày ở bảng 4.18 và 4.19 Do thời gian thực hiện có hạn nên chỉ lấy các vấn đề thuộc mức độ ưu tiên 1, 2, 3 để thực hiện cải tiến được trình bày ở bảng 4.20

Bảng 4.18 Mức độ dễ dàng thực hiện dự án cải tiến

Mức độ Tiêu chuẩn dễ dàng thực hiện

Bảng 4.19 Mức độ chi phí thực hiện dự án cải tiến

Mức độ Tiêu chuẩn chi phí

2 Trên 1 triệu đến 5 triệu đồng

3 Trên 5 triệu đến 10 triệu đồng

4 Trên 10 triệu đến 15 triệu đồng

Bảng 4.20 Đánh giá mức độ ưu tiên của các cải tiến

Mức độ dễ dàng thực hiện

Tổng chí phí và mức độ dễ dàng

Thiết kế dụng cụ làm việc và chuẩn hóa thao tác

Số lượng sản xuất nhiều nên cần ưu tiên trước và tìm biện pháp khắc phục

Kỹ sư cải tiến, kỹ sư sản xuất, kỹ sư lắp ráp

Thông số máy chưa đạt

Chỉnh lại thông số máy

1 1 2 2 Ảnh hưởng đến chức năng của sản phẩm với số lượng nhiều

Kỹ sư quy trình, kỹ sư chất lượng

Sử dụng vật liệu chưa đạt Đổi nhà cung cấp

Quy trình thực hiện khó khăn và tần suất xuất hiện ít

Kỹ sư chất lượng, kỹ sư sản xuất, kỹ sư dự án

Mức độ dễ dàng thực hiện

Tổng chí phí và mức độ dễ dàng

Tính lại số lượng Kanban

Dễ dàng thực hiện, ít tốn chi phí

Kỹ sư cải tiến, kỹ sư sản xuất

Thông số máy chưa đạt

Chỉnh lại thông số máy

Lỗi ít xuất hiện, thường đến do thao tác của con người

Kỹ sư quy trình, kỹ sư chất lượng

Chỉnh lại tốc độ robot lắp hàng

Cánh tay của Robot ít xảy ra lỗi nên không ảnh hưởng đến nhiều chất lượng của sản phẩm

Kỹ sư quy trình, kỹ sư sản xuất, kỹ sư khuôn đúc Đối với lỗi Effort, có mức độ ưu tiên 1 là thuộc về nhóm vấn đề phương pháp Nguyên nhân thao tác chưa chuẩn đến từ việc lắp sai Grommet và lắp thiếu Gromment dẫn đến Effort vượt khỏi thông số mong muốn của khách hàng Mức độ ưu tiên thứ 2 là thuộc nhóm vấn đề máy móc, thông số máy chưa đạt nên làm cánh Front Vane bị cong vênh Đối với lỗi biến dạng và

44 gãy Component, có mức độ ưu tiên thứ 3 là nhóm đo lường, do chưa xác định được số lượng Kanban cần thiết cho sản xuất nên WIP được chất rất cao làm cho các Component bị cong vênh và gãy dẫn đến khi lắp ráp sản phẩm sẽ không vào khớp Luận văn tổng hợp đề xuất các cải tiến được trình bày ở bảng 4.21

Bảng 4.21 Thông tin đề xuất cải tiến

Nhóm vấn đề Nguyên nhân gốc rễ Đề xuất cải tiến

Phương pháp Lắp sai Grommet Làm đồ gá

Lắp thiếu Grommet Lắp cảm biến nhận diện Máy móc Cánh Front Vane bị cong vênh Thực hiện thiết kế thực nghiệm (DOE) Đo lường Không xác định được IPK Tính số lượng Kanban

Pha cải tiến

Thiết kế công việc

Nghiên cứu thực hiện cải tiến tại trạm T1XX RHO Trước khi tiến hành cải tiến, nhóm dự án cải tiến việc lắp sai và thiếu Grommet gây ra lỗi Effort cho sản phẩm được triển khai bằng phương pháp Gemba Walk, khảo sát thực tế các giám sát công đoạn để biết rõ được hiện trạng của khu vực lắp ráp Biểu mẫu Gemba Walk được trình bày ở bảng 4.22

Bảng 4.22 Biểu mẫu Gemba Walk

Tên dự án: Cải tiến việc lắp sai và thiếu Grommet gây ra lỗi Effort cho sản phẩm

Bộ phận: Khu vực: Trạm khảo sát:

Tên người được phỏng vấn:

Chức vụ người được phỏng vấn:

Câu hỏi Trả lời Ghi chú

Tiêu chuẩn mà bạn đang làm việc là gì?

Tiêu chuẩn rõ ràng như thế nào đối với bạn? Làm thế nào để nó cũng rõ ràng cho người khác?

Những biện pháp nào được đưa ra để đánh giá hiệu suất của chúng ta tại nơi làm việc?

Hiệu suất của chúng ta so với tiêu chuẩn là gì? như thế nào?

Tại sao hiệu suất của chúng ta dưới / hoặc trên tiêu chuẩn?

Bạn có mọi thứ bạn cần để đáp ứng tiêu chuẩn không?

Bạn đang gặp phải loại vấn đề gì ở đây?

Làm thế nào chúng ta có thể làm cho sự không phù hợp rõ ràng hơn?

Những yếu tố nào làm chậm quá trình?

Chúng ta có thể làm gì để cải thiện tình trạng hiện tại?

Quan sát Hiện trường – Hiện vật – Hiện trạng:

Cơ hội cải tiến tiềm năng:

Sau khi khảo sát bằng biểu mẫu Gemba Walk, luận văn tổng hợp các ý kiến bằng phương pháp 5W cung cấp một cấu trúc đầy đủ cho các câu hỏi và trả lời trong chuyến đi Gemba Walk được trình bày ở bảng 4.23

Những người tham gia vào các quy trình đang được quan sát là ai? Ai cung cấp đầu vào cho các quy trình? “Khách hàng” của quy trình là ai?

What Đầu vào và đầu ra của quy trình là gì?

Những trở ngại nào ngăn cản dòng chảy hoặc tạo ra lãng phí? Đầu vào là lắp Grommet và Knob để tạo ra chức năng trượt đẩy của sản phẩm Vì Grommet bị lắp sai và thiếu nên tạo ra một lực lớn hoặc nhỏ trên sản phẩm Làm mất đi chức năng trượt đẩy của sản phẩm

Không gian nơi công việc được định hình sẵn có phù hợp với 5S không? Các vật liệu và thiết bị cần thiết có được đặt ở vị trí thuận tiện không? Có nhận thấy sự lãng phí của chuyển động không?

Không gian làm việc còn hạn chế:

Hộp đựng Grommet được đính kèm bên cạnh máy lắp ráp, làm Grommet dễ rớt hoặc công nhân khó thao tác khi lấy Grommet lắp ráp vào Knob

Các đầu vào quy trình có sẵn sàng khi cần thiết không? Công việc từ quá trình này được thực hiện bởi quá trình tiếp theo hay kết quả đầu ra không hoạt động? Sự lãng phí của việc chờ đợi có được quan sát không?

Lỗi xảy ra khi lắp Grommet và Knob và làm các giai đoạn sau bị chậm hoặc ra được thành phẩm cuối cùng phải rework hoặc scrap

Why Công việc này mang lại giá trị gì cho khách hàng?

Lỗi lắp sai hoặc thiếu Grommet sẽ làm mất đi chức năng trên sản phẩm của khách Nếu thực hiện thành công dự án sẽ mang lại chất lượng cao cho sản phẩm và giảm được tỉ lệ phế phẩm Để hoàn thành một sản phẩm phải trải qua 17 công đoạn được trình bày ở bảng 4.24 Tại công đoạn thứ 11 là công đoạn đang gặp vấn đề về lắp sai và thiếu Grommet Trung bình thời gian tối đa khi công nhân lắp ráp và gặp trường hợp Grommet rơi ra ngoài và chỉnh lại thì phải dành

Bảng 4.24 Công đoạn lắp sản phẩm cửa thông gió điều hòa

STT Công đoạn Thời gian gia công (giây)

1 Lấy Housing và quấn Form 8

3 Đặt Housing đã quấn form vào máy lắp ráp 9

5 Đặt Rear Vane vào máy lắp ráp 7

6 Bẻ Rear Vane ra khỏi Runner 3

7 Lấy Retainer Rear Vane Upper vào máy lắp ráp và lấy Retainer Rear

Vane Lower vào máy lắp ráp 1

8 Đặt Retainer Rear Vane Upper vào máy lắp ráp và đặt Retainer Rear

Vane Lower vào máy lắp ráp 5

10 Lấy Knob và và lắp Chicklet vào Knob 2

11 Giữ Knob và đặt Grommet vào Knob 30

12 Lấy Front Vane và lắp Knob đã được gắn Grommet vào cánh giữa của Front Vane 5

13 Đặt Front Vane đã lắp Knob vào máy lắp ráp 8

14 Bẻ Front Vane ra khỏi Runner 10

15 Lấy Retainer Front Vane Upper vào máy lắp ráp và lấy Retainer Front

Vane Lower vào máy lắp ráp 5

16 Đặt Retainer Front Vane Upper vào máy lắp ráp và đặt Retainer Front

Vane Lower vào máy lắp ráp 9

Hình 4.17 cho thấy vị trí lắp đúng của Grommet khi lắp vào Knob Nếu chỉ cần Grommet bị lệch hoặc thiếu thì khi khách hàng tác động lực để đẩy hoặc kéo thì sẽ gây ra lỗi Effort

Hình 4.17 Vị trí lắp đúng của Grommet

Nhóm cải tiến thực hiện lắp đồ gá để cố định được vị trí của Grommet không bị rơi ra ngoài Ngoài ra, áp dụng Poka Yoke lắp thêm cảm biến để nhận diện có Grommet hay không, tránh

48 việc lắp thiếu Grommet Sau đó, lắp Knob vào sẽ được xy lanh đẩy một lực giúp cho Grommet vào khớp của Knob, tránh được tình trạng bị lệch Grommet được trình ở hình 4.18

Hình 4.18 Cải tiến thiết kế đồ gá và thiết kế thêm sensor

Quan sát thêm thấy việc bố trí đặt hộp Grommet còn nhiều cản trở cho công nhân và gây việc Grommet bị rớt xuống đây và bị dơ bẩn Vì vậy, luận văn bố trí lại khu vực làm việc, thay vì hộp Grommet được đính kèm bên cạnh máy lắp ráp thì sẽ được di chuyển và đặt bên trong khu vực có đồ gá Knob Công nhân sẽ dễ dàng lấy Grommet và dễ lắp ráp hơn được trình bày ở hình 4.19 và 4.20

Component khác Component khác Đồ gá Knob

Hình 4.19 Thiết kế lại khu vực để Grommet trước và sau cải tiến

Hình 4.20 Bố trí lại chỗ để Grommet

Sau khi thực hiện các cải tiến lắp đồ gá để định vị được Grommet và lắp sensor để nhận diện được Grommet Thêm vào đó bố trí lại khu vực đặt Grommet đế tránh gây thất thoát và rơi rớt Grommet Thì thời gian của công đoạn 11 đã giảm từ 30s xuống còn 7 (s) Thời gian trước cải tiến là 114 (s) và thời gian sau cải tiến đạt được là 91 (s) Giảm được 23 (s) cho công đoạn 11 được trình bày ở bảng 4.25

Bảng 4.25 Thời gian trước và sau cải tiến của thiết kế công việc

Công đoạn cải tiến Thời gian trước cải tiến (s) Thời gian sau cải tiến (s)

Giảm được thời gian của trạm T1XX RHO, từ đó cũng giảm được thời gian của 15 trạm khác thuộc dòng sản phẩm T1XX Vì các sản phẩm của công ty được sản xuất theo bộ sản phẩm được lắp trên xe ô tô và công đoạn số 11 này xuất hiện ở 15/17 trạm (ngoại trừ trạm 5 và 6 không có công đoạn số 11) ở các dòng sản phẩm T1XX, thông tin về các chương trình xe ô tô thuộc dòng sản phẩm T1XX được trình bày ở bảng 4.26 Kết quả cải tiến của 15 trạm được trình bày ở hình 4.21 và 4.22 thông qua biểu đồ cân bằng chuyền trước và sau cải tiến

Bảng 4.26 Danh sách các chương trình sản phẩm thuộc dòng sản phẩm T1XX

Hình 4.21 Biểu đồ cân bằng chuyền của các trạm trước cải tiến

Biểu đồ cân bằng chuyền trước cải tiến

Hình 4.22 Biểu đồ cân bằng chuyền của các trạm sau cải tiến

Thiết kế thực nghiệm

Lỗi Effort ngoài nguyên nhân công nhân lắp thiếu hoặc sai Grommet, thì còn có nguyên nhân khác gây ra từ cánh Front Vane Hình 4.23 cho thấy vị trí cánh Front Vane khi lắp vào với Knob có Grommet, khi dịch chuyển Knob qua lại nếu cánh bị công vênh sẽ gây ra lỗi Effort Do kích thước của cánh Front Vane không đúng tiêu chuẩn làm cho cánh Front Vane bị cong vênh, kích thước tiêu chuẩn của cánh Front Vane được trình bày ở hình 4.24 là 136.60 ± 0.05 (mm) Đầu tiên, luận văn xác nhận tính hợp lệ của dữ liệu thông qua việc đánh giá hệ thống đo lường (MSA) và phân tích hiện trạng của quá trình bằng phần mềm Minitab Để đánh giá độ tin cậy của dụng cụ đo thông qua đánh giá độ tin cậy của hệ thống đo lường (Gage Repeatability & Reproducibility - Gage R&R)

Hình 4.23 Cánh Front Vane khi lắp vào với Knob có Grommet

Biểu đồ cân bằng chuyền sau cải tiến

Hình 4.24 Kích thước tiêu chuẩn của cánh Front Vane

Lựa chọn 3 Auditor làm đại diện người đo, có 10 mẫu nghiên cứu bao gồm 3 mẫu gần giới hạn dưới, 4 mẫu gần giữa và 3 mẫu gần giới hạn trên để đảm bảo đủ khoản rộng của mẫu Thiết bị đo ở đây dùng để đánh giá là Caliper, được trình bày ở hình 4.25 Dữ liệu đo đạc được xác định là dữ liệu định lượng nên luận văn tiến hành phân tích Gage R&R định lượng

Tiến hành đo, mỗi người thực hiện lặp lại 3 lần trên cùng 1 mẫu đo và cùng 1 thiết bị đo Bảng dữ liệu kết quả đo đạc của 3 người đo được trình bày ở phụ lục 1 Luận văn dùng phần mềm Minitab để chạy kết quả Gage R&R định lượng Kết quả được trình bày như sau:

Dùng bảng Anova để xem xét và đánh giá các nguồn dao động của hệ thống đo lường

- Mẫu: Sự dao động đến từ các mẫu đo khác nhau

- Người đo: Sự dao động đến từ người đo khác nhau

- Mẫu * Người đo: Sự dao động đến từ người đo và mẫu đo tương tác, sự tương tác này tồn tại khi một người đo đo các mẫu khác nhau

Two-Way ANOVA Table With Interaction

Total 89 0.193410 α to remove interaction term = 0.05

Two-Way ANOVA Table Without Interaction

- Bảng ANOVA hai chiều bao gồm các thuật ngữ cho mẫu, người đo và tương tác giữa mẫu và người đo Giá trị p = 0.274 > 0.05, nghĩa là không có sự tương tác giữa người đo và mẫu đo

- Nếu giá trị p cho tương tác là ≥ 0,05, Minitab sẽ loại bỏ tương tác khỏi mô hình đầy đủ vì nó không có ý nghĩa Trong nghiên cứu này, giá trị p là 0.274, do đó Minitab tạo bảng ANOVA hai chiều thứ hai loại bỏ sự tương tác khỏi mô hình cuối cùng Đánh giá Gage R&R: Đánh giá sự dao động của mỗi nguồn dao động trong hệ thống đo lường:

- Total Gage R&R: Tổng của độ lặp lại và độ tái lặp

- Repeatability: Sự dao động của hệ thống đo lường khi cùng một người đo, đo cùng một mẫu đo lặp lại nhiều lần

- Reproducibility: Sự dao động khi nhiều người cùng đo 1 mẫu đo

- Part to part: Sự dao động do các mẫu đo khác nhau

- Number of distinct categories: Là số lượng nhóm trong tập hợp dữ liệu mà hệ thống đo lường có thể phân biệt

%Contribution (of VarComp) 95% CI Total Gage R&R 0.0000082 (0.000, 0.000) 0.34 (0.10, 0.75)

%Study Var (%SV) Total Gage R&R 0.0028595 (0.002, 0.004) 0.017157 (0.015, 0.022) 5.85

- Phân tích phần trăm đóng góp (% Contribution) của Gage R&R ở bảng Variance Components là 0.34% < 1% Phần trăm đóng góp (Part- to - part) là 99.66% lớn hơn Total Gage R&R, nghĩa là phần lớn sự khác biệt là do Part to Part, đến từ sự dao động của các mẫu đo

- Phần trăm biến thiên nghiên cứu (% Study Var) là 5.72% < 10% thì thiết bị đo này chấp nhận được, nghĩa là thước kẹp này đạt độ tin cậy

- Ndcc = 24 > 5 : Chấp nhận hệ thống đo lường

Tiếp theo, dựa vào biểu đồ để đánh giá trực quan sự dao động của hệ thống đo lường được trình bày ở hình 4.26

Hình 4.26 Kết quả đánh giá Gage R&R

- Biểu đồ Components Variation: Biểu diễn sự dao động của nguồn dao động trong hệ thống đo lường Trong đó hệ thống đo lường đạt tiêu chuẩn thì nguồn dao động chủ yếu phải là dao động giữa các mẫu đo (part to part)

- Biểu đồ R chart by Operator: Cần xem xét có điểm nào vượt ra khỏi đường giới hạn trên và dưới Nếu người đo một cách nhất quán thì sẽ không có điểm nào vượt ra khỏi các đường giới hạn

- Xbar chart by Operator: Cần xem xét có các điểm nào vượt ra khỏi đường giới hàng hay không Do các mẫu được lựa chọn bao gồm cả mẫu NG, dao động của hệ thống đo lường chủ yếu là do các mẫu nên các điểm vượt ra khỏi các đường giới hạn trên dưới là bình thường

- Biểu đồ Measurement by Part: Biểu diễn sự dao động của các lần đo cho từng mẫu, nếu các điểm là gần nhau thì biểu diễn cho sụ dao động giữa các lần đo là nhỏ và nhất quán

- Biểu đồ Measurement by Operator: Biểu diễn sự dao động trong các phép đo của toàn bộ người đo Đường thẳng đi qua toàn bộ người đo biểu diễn cho giá trị trung bình của mỗi người đo

- Biểu đồ Part * Operator Interation: Biểu diễn mối tương quan giữa mẫu đo và người đo Kiểm tra xem đường biểu diễn cho mỗi người đo đi qua các mẫu đo là trùng nhau hay cắt nhau Các đường thẳng trùng hợp có nghĩa các phép đo là tương tự nhau Các đường chéo nhau có nghĩa là các phép đo không nhất quán, phụ thuộc vào mẫu đo Các đường luôn cao hoặc thấp hơn các đường khác cũng có nghĩa là đang có sự bổ sung độ lệch bias vào phép đo

Ngoài dữ liệu được đo đạc bằng Caliper cho ra dữ liệu định lượng thì cánh Front Vane khi lắp thành sản phẩm sẽ được lắp vào bộ gá và được đo bằng Gauge Go/Nogo như hình 4.27 Nếu sản phẩm đạt tiêu chuẩn thì sẽ là Go và ngược lại, nếu thanh sắt đi qua không được thì kích thước không đạt tiêu chuẩn là No Go Dữ liệu này được đo đạc bằng dữ liêu định tính Dùng Minitab để phân tích Gage R&R dữ liệu định tính

Hình 4.27 Gauge Go/No go

Lựa chọn 20 mẫu đã xác định tính chất chuẩn (Standard) với 2 đánh giá là Pass (P) hoặc Fail (F) được trình bày ở bảng 4.27 và lựa chọn 3 người đo, mỗi người thực hiện lặp lại 3 lần trên cùng 1 mẫu đo và cùng 1 thiết bị đo Bảng dữ liệu kết quả đo đạc của 3 người đo được trình bày ở phụ lục 2

Bảng 4.27 Tiêu chuẩn 20 mẫu đánh giá định tính

Tiêu chuẩn P P P P P P P P P F F F F F F F P P P P Luận văn dùng phần mềm minitab để chạy kết quả Gage R&R định tính Kết quả được trình bày như sau:

57 Đánh giá sự nhất quán trong kết quả đánh giá của từng người đánh giá:

- Tất cả những người đánh giá đều có tỷ lệ phù hợp tốt Người 1 và người 2 là 100%, người 3 là 95%

Appraiser # Inspected # Matched Percent 95% CI

# Matched: Appraiser agrees with him/herself across trials

Thiết kế Kanban

a) Xác định trạm cần xây dựng hệ thống Kanban

Theo dữ liệu thu thập được, tỉ lệ lỗi do biến dạng và gãy Component đến từ 7 trạm là T1XX LHC, T1XX RHC, T1XX LHO, T1XX RHO, T1XX Premium LHO, T1XX Premium RHO, T1XX Premium CTR được mô tả như hình 4.32 Component bị lỗi nhiều đến từ Housing được thống kê như bảng 4.29

Hình 4.32 Quy trình cung cấp Housing cho các trạm

Bảng 4.29 Lỗi biến dạng và gãy Component của Housing

Dòng sản phẩm Số lượng lỗi

65 b) Tính số lượng thẻ Kanban

Số thẻ Kanban được tính dựa trên công thức số thẻ N bằng với tích của nhu cầu hàng ngàyvới thời gian chờ thùng chứa lead time L và khoảng sai chấp nhận (1+α), α là hệ số an toàn, tất cả chia cho kích thước của thùng chứa Q Trong đó, thời gian L được tính bằng tổng các giá trị thời gian thiết lập ST, gia công PT, hàng chờ QT và di chuyển MT

D: Nhu cầu hàng ngày (đơn vị sản phẩm)

L: Thời gian chờ thùng chứa

Q: Kích thước thùng chứa (đơn vị sản phẩm)

ST: Thời gian thiết lập (tổng thời gian thiết lập của các máy trong trạm)

PT: Thời gian gia công lô hàng (bằng tổng thời gian gia công của các máy nhân với cỡ lô) QT: Thời gian trong hàng chờ (ghi nhận thực tế tương đối, giá trị mang tính ước lượng xấp xỉ)

MT: Thời gian di chuyển giữa 2 trạm (ghi nhận thực tế tương đối, giá trị mang tính ước lượng xấp xỉ)

(1 + a): Khoảng sai số chấp nhận

Kết quả tính số lượng thẻ Kanban cho các trạm được trình bày ở bảng 4.30

Bảng 4.30 Kết quả tính số lượng Kanban cho các trạm

Thẻ Kanban được thiết kế như hình 4.33 với các thông tin sau: Trạm trước, trạm sau, part number, kích cỡ thùng chứa, người phụ trách, số thẻ

Số thùng: Số lượng: Mã thùng:

Người phụ trách: Đến trạm số

S ố thẻ K an ba n / C a là m v iệ c :

Hình 4.33 Thẻ Kanban d) Cách kiểm soát thẻ bằng dây đỏ và dây vàng

Số lượng Kanban đã tính toán và cách kiểm soát khi di chuyển đến các máy lắp ráp được quản lý theo dây vàng và đỏ Phòng trường hợp để quá nhiều Component vào kệ đựng ở máy lắp ráp, Component sẽ dễ bị gãy và trầy xước Dây vàng là mức Min và dây đỏ là mức Max phụ thuộc vào không gian để Component của trạm đó Ví dụ ở hình 4.34, dây vàng được để được ít nhất là 3 khay và dây đỏ là được đặt nhiều nhất là 4 khay trên kệ

Hình 4.34 Kệ đựng Component thiết kế theo dây đỏ và dây vàng e) Xây dựng cách thức vận hành thẻ Kanban Đối với quy trình hoạt động của trạm trước được trình bày ở hình 4.35 Molding sẽ chờ Robot gắp Component đầy đủ vào khay, sau đó lấy thẻ Kanban đã được phát hành và dán lên thùng xám Đặt thùng xám lên kệ WIP Utility của Assembly sẽ mang thùng đã dán Kanban đến máy lắp ráp Đối với quy trình hoạt động của trạm sau được trình bày ở hình 4.36 Assembly sẽ theo dõi Kanban trên WIP, xem thùng đã dán Kanban hay chưa Nếu có dán thì sẽ mang đến trạm lắp ráp, người lắp ráp sẽ lắp ráp đúng với số lượng trong thùng Sau khi sử dụng xong hết một thùng sẽ gắn Kanban lên bảng theo dõi để kiểm soát sử dụng tại một trạm

Chờ Robot gắp hàng Đến nơi đặt WIP giữa

Lấy thẻ Kanban dán lên thùng xám

Utility sẽ lấy thùng và di chuyển đến trạm lắp ráp

Hình 4.35 Quy trình hoạt động của trạm sau

Theo dõi Kanban trên WIP

Xem thùng đã dán Kanban hay chưa

Lắp ráp với số lượng tương ứng với thẻ Kanban

Lấy thẻ Kanban gắn lên bảng để theo dõi số lượng sử dụng

Hình 4.36 Quy trình hoạt động của trạm trước f) Xây dựng nguyên tắc thực hiện hệ thống Kanban, cần có sự đồng bộ và hiểu biết của người công nhân

Cần thực hiện hướng dẫn đào tạo cho công nhân trước khi triển khai thực hiện Kanban, để Kanban thực sự đạt được hiểu quả, người lao động cần thực hiện đúng và đủ 6 nguyên tắc sau:

- Nguyên tắc 1: Trạm sau chỉ lấy đi các bán phẩm được gia công bởi đúng trạm trước một cách chính xác về số lượng và thời điểm

- Nguyên tắc 2: Trạm trước phải sản xuất số lượng tương ứng với lượng do thẻ Kanban quy định trên bảng theo dõi (hay nói cách khác là sản xuất đúng) số lượng đã lấy đi Và thứ tự thẻ được gắn phải đúng theo nguyên tắc FIFO (vào trước xuất trước)

- Nguyên tắc 3: Những chi tiết sản phẩm bị lỗi không được vận chuyển đến cho trạm tiếp theo

- Nguyên tắc 4: Cực tiểu số thẻ Kanban Bởi số thẻ Kanban dược tính toán dựa trên số lượng tồn kho lớn nhất của 1 sản phẩm, do đó nó phải được giữ ở giá trị nhỏ nhất có thể Tổng số Kanban phải cố định, chỉ có thể thay đổi tần suất di chuyển thẻ trong trường hợp thật sự cần thiết

- Nguyên tắc 5: Kanban được sử dụng để hiệu chỉnh đối với sự thay đổi nhỏ trong nhu cầu

- Nguyên tắc 6: Số lượng các bộ phận chi tiết sản phẩm thực tế chứa trong hộp hoặc đóng gói phải bằng với số lượng ghi trên Kanban.

Kết quả đạt được

Sau khi tiến hành thiết kế công việc cải tiến việc lắp thiếu hoặc sai Grommet và thiết kế thực nghiệm cho cánh Front Vane bị cong vênh Tỉ lệ lỗi của Effort đã giảm đáng kể, CPK từ 0.35 lên 1.22 được trình bày ở hình 4.37 Tỉ lệ lỗi của biến dạng và gãy Component có CPK từ 0.33 lên 1.13 được trình bày ở hình 4.38 Tất cả CPK đều nằm trong khoảng 1.00 < Cpk < 1.67, quy trình được đánh giá ở mức khá

Hình 4.37 Đánh giá năng lực quá trình của lỗi Effort sau cải tiến

Hình 4.38 Đánh giá năng lực quá trình của lỗi biến dạng và gãy Component sau cải tiến

Giảm được các tỉ lệ lỗi của các lỗi chính đến từ Effort, biến dạng và gãy Component Tổng kết, tỉ lệ phế phẩm của dòng sản phẩm T1XX giảm từ 5.34% xuống còn 0.87%, đạt mục tiêu của công ty là nhỏ hơn 1% được trình bày ở hình 4.39

Hình 4.39 Phần trăm phế phẩm sau cải tiến

Giảm được tỉ lệ lỗi cũng đẫn đến việc giảm được DPMO từ 8520 DPMO xuống còn 5467 được trình bày ở hình 4.40 Mức six sigma trung bình ban đầu là 3.89, sau cải tiến đã được tăng lên 4.07 được trình bày ở hình 4.41

Hình 4.40 DPMO sau cải tiến

Tuần 30 Tuần 31 Tuần 32 Tuần 33 Tuần 34 Tuần 35 Tuần 36 Tuần 37 Tuần 38

Phần trăm phế phẩm sau cải tiến

Phần trăm phế phẩm Mục tiêu

Tuần 30 Tuần 31 Tuần 32 Tuần 33 Tuần 34 Tuần 35 Tuần 36 Tuần 37 Tuần 38

Hình 4.41 Mức Six Sigma sau cải tiến

Thực hiện các cải tiến, số lượng lỗi đã giảm đáng kể Nên kết quả đánh giá Yield hàng tuần tại nhà máy cũng tăng lên đáng kể, dữ liệu ban đầu có trung bình Yield là 94.17%, sau khi cải tiến kết quả Yield đạt được trung bình là 96.72% được trình bày ở hình 4.42

Hình 4.42 Yield sau cải tiến

Tuần 30 Tuần 31 Tuần 32 Tuần 33 Tuần 34 Tuần 35 Tuần 36 Tuần 37 Tuần 38

Tuần 30 Tuần 31 Tuần 32 Tuần 33 Tuần 34 Tuần 35 Tuần 36 Tuần 37 Tuần 38

Từ đó cũng tăng khả năng đáp ứng đơn hàng của dòng sản phẩm T1XX từ 87% lên 97% được trình ở hình 4.43

Hình 4.43 Phần trăm đáp ứng đơn hàng sau cải tiến

Bên cạnh đó, CTQ của dòng sản phẩm T1XX được chọn làm mục tiêu cải tiến, đã cải thiện được từ 5.34% xuống còn 0.87% Còn CTC của dòng sản phẩm T1XX giảm từ $1,472,420.7 xuống còn $328,711.7

𝐶𝑇𝐶 = 𝐶ℎ𝑖 𝑝ℎí 𝑐ℎấ𝑡 𝑙ượ𝑛𝑔(COQ − Cost of Quality)

= Tổng sản phẩm lỗi × Chi phí sản xuất sản phẩm = 7,770 ∗ $42.3

Pha kiểm soát

Phiếu kiểm tra

Để kiểm soát lỗi một cách hiệu qua, công ty cần hướng đến việc xây dựng ý thức tự kiểm tra

Cụ thể tiến hành đào tạo cho công nhân về chất lượng sản xuất và những giải pháp ngừa lỗi Trong trường hợp những lỗi phức tạp, ảnh hưởng buộc phải tháo bỏ sản phẩm, hoặc những sai sót mang tính lặp đi lặp lại, công nhân cần thông báo với ban quản lý để tìm hướng giải quyết, tránh những sai sót lớn hơn.Vì vậy, tạo phiếu kiểm soát chất lượng hàng ngày được trình bày ở bảng 4.31 để tránh lỗi sai bị bỏ qua

Phần trăm đáp ứng sản lượng yêu cầu (%)

Sản lượng yêu cầu Sản lượng thực tế Phần trăm đáp ứng Mục tiêu

Bảng 4.31 Phiếu kiểm tra chất lượng hàng ngày

BÁO CÁO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM HÀNG NGÀY

Loại lỗi Thời gian ghi nhận

Tổng số sản phẩm lỗi Tổng số sản phẩm đã kiểm Tổng số sản phẩm lỗi sửa đạt Tổng số sản phẩm đạt