ứng dụng sơ đồ dòng giá trị vsm cải thiện hoạt động sản xuất tại xưởng sản xuất công ty tnhh j wagner việt nam

Wagner có các loại: Dây chuyền sử dụng xích truyền động là một hệ thống chuyển động được kết hợp với việc sử dụng xích để truyền động chuyển động từ một điểm đến một điểm khác trong quá

Lý do lựa chọn đề tài

Năm 2020 là một năm đầy thách thức khi đại dịch COVID-19 bùng phát trên toàn cầu Tuy nhiên, Việt Nam đã thể hiện sự linh hoạt và kiên nhẫn trong việc duy trì hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa Kim ngạch xuất khẩu hàng hóa ước tính đạt 281,5 tỷ USD, tăng 6,5% so với năm 2019 Xuất khẩu đạt 371,7 tỷ USD, tăng 10,6% (Tổng Cục Thống Kê, 2021)

Thị trường xuất nhập khẩu của Việt Nam đã trải qua những biến động lớn từ năm

2020 đến 2021 Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa cả năm 2021 đạt con số kỷ lục 668,54 tỷ USD, tăng 22,6% so với năm 2020, trong khi kim ngạch xuất khẩu hàng hóa năm 2021 đạt 336,31 tỷ USD, tăng 19% so với năm trước Mặt khác, kim ngạch nhập khẩu hàng hóa năm 2021 đạt 332,23 tỷ USD, tăng 26,5% so với năm trước Cán cân thương mại năm 2021 xuất siêu 4,08 tỷ USD, trong khi năm 2020 xuất siêu 19,1 tỷ USD Hoa Kỳ tiếp tục là thị trường xuất khẩu lớn nhất của Việt Nam với kim ngạch đạt 96,3 tỷ USD năm 2021, tăng so với 76,4 tỷ USD năm 2020 (Tổng Cục Thống Kê, 2022) Tiếp nối thành công, năm 2022 đã đánh dấu một kỷ lục mới với tổng kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa cả năm đạt 732,5 tỷ USD, tăng 9.5% so với năm 2021 Kim ngạch xuất khẩu hàng hóa ước đạt 371,85 tỷ USD, tăng 10,6% so với năm trước, và kim ngạch nhập khẩu hàng hóa ước đạt 360,65 tỷ USD, tăng 8,4% so với năm trước Dù phải đối mặt với những khó khăn do dịch Covid-19 và biến động của kinh tế thế giới, Việt Nam vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng xuất khẩu cao trong năm 2022 Những con số này minh chứng cho sự phát triển không ngừng của nền kinh tế Việt Nam, cũng như khả năng cạnh tranh của quốc gia trên thị trường quốc tế (Tổng Cục Thống Kê, 2023) Vào năm 2023, do tác động tiêu cực của dịch Covid-19 và nhiều khó khăn khác từ kinh tế thế giới, hoạt động xuất, nhập khẩu của Việt Nam không đạt được như kỳ vọng Tổng kim ngạch xuất, nhập khẩu hàng hóa ước đạt 683 tỷ USD, giảm 6,6% so với năm trước, trong đó xuất khẩu giảm 4,4%; nhập khẩu giảm 8,9% Tuy nhiên, cán cân thương mại tiếp tục ghi nhận xuất siêu năm thứ 8 liên tiếp với mức thặng dư kỷ lục ước đạt 28 tỷ USD, gấp 2,3 lần năm 2022

Trong 2 tháng đầu năm 2024, tổng kim ngạch xuất, nhập khẩu hàng hóa ước đạt 113,96 tỷ USD, tăng 18,6% so với cùng kỳ năm trước, trong đó xuất khẩu tăng 19,2%;

2 nhập khẩu tăng 18%; cán cân thương mại hàng hóa xuất siêu 4,72 tỷ USD (Tổng Cục Thống Kê, 2024) Đại dịch COVID-19 đã tạo ra nhiều thách thức cho chuỗi cung ứng toàn cầu, bao gồm việc ngừng hoạt động của các nhà máy sản xuất, khó khăn trong vận chuyển hàng hóa và thiếu hụt nguyên liệu, đều ảnh hưởng đến sản xuất và xuất khẩu Thêm vào đó, giá cước vận chuyển biển và hàng không tăng cao đã làm tăng chi phí cho việc xuất khẩu hàng hóa, đặc biệt là đối với các ngành hàng có sản lượng lớn Trong bối cảnh các quốc gia khác cũng đang cạnh tranh mạnh mẽ trong việc sản xuất và xuất khẩu, Việt Nam cần phải đảm bảo chất lượng và an toàn sản phẩm để duy trì uy tín và tiếp tục phát triển thị trường xuất khẩu Đồng thời, với sự quan trọng ngày càng tăng của vấn đề biến đổi khí hậu và môi trường, Việt Nam cần đối phó với các thách thức này để bảo vệ nguồn lực và duy trì sự phát triển bền vững Trong bối cảnh thị trường đầy thách thức, Công ty J.Wagner, mặc dù là một doanh nghiệp nhỏ, cũng không nằm ngoài xu hướng chung Để duy trì vị thế và phát triển bền vững, công ty cần đưa ra những chiến lược đột phá, đáp ứng sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường

Hệ thống Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing - LM) là phương pháp tiên tiến giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động ổn định và sản xuất sản phẩm với chất lượng cao Nguyên tắc cốt lõi của LM là loại bỏ lãng phí không cần thiết trong sản xuất để giảm chi phí, nâng cao hiệu suất, tăng tính linh hoạt, qua đó đem lại giá trị tối ưu cho khách hàng.

Khái niệm Sản xuất tinh gọn (LM) được giới thiệu lần đầu qua bài viết “Triumph of the lean production system” của Krafcik vào năm 1988 và sau đó được lan tỏa qua cuốn sách “The Machine That Changed the World” của Womack và các cộng sự vào năm 1990 LM phát triển dựa trên nền tảng của Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), với mục tiêu cốt lõi là loại trừ lãng phí, giảm chi phí, tăng hiệu suất và mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng

Palange & Dhatrak trong năm 2021 đã nhấn mạnh rằng tiết kiệm là chìa khóa thành công trong ngành sản xuất LM tập trung vào việc cải tiến quy trình sản xuất, cắt giảm lãng phí, cải thiện chất lượng sản phẩm, tăng lợi nhuận và tối ưu hóa giá trị cho khách hàng (Atul Palange, 2020)

Công ty TNHH J.Wagner Việt Nam đang chú trọng vào việc cải thiện hiệu suất sản xuất, đặc biệt là tại bộ phận sản xuất, nơi chứa đựng nhiều khả năng cải tiến Trong thời đại công nghệ phát triển, việc áp dụng các phương pháp tiên tiến như sản xuất tinh gọn (LM) là ưu tiên cấp bách, giúp công ty không chỉ thỏa mãn nhu cầu thị trường mà còn nâng cao năng suất lao động Đề tài “Ứng dụng Sơ Đồ Dòng Giá Trị (VSM) cải thiện hoạt động sản xuất tại xưởng sản xuất - công ty TNHH J Wagner Việt Nam" được để xuất với mong muốn giảm thiếu lượng tài nguyên lãng phí và hơn nữa là nâng cao chất lượng sản phẩm ngày một tốt hơn.

Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất tại Công ty J Wagner nhằm xác định những yếu tố có ảnh hưởng đến năng suất của nhà máy Tập trung vào việc xác định nguyên nhân gây lãng phí trong quá trình sản xuất để đề xuất các giải pháp cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất của công ty Điều này bao gồm việc định rõ những quy trình không hiệu quả, tìm kiếm các vấn đề trong chuỗi cung ứng và quy trình làm việc nội bộ, sau đó đề xuất những biện pháp cụ thể để giải quyết vấn đề và tối ưu hóa quy trình sản xuất

 Tìm hiểu quy trình sản xuất tại công ty

 Xác định các nguyên nhân gây ra lãng phí thông qua sơ đồ VSM

 Đề xuất những giải pháp để giảm lãng phí và tăng năng suất.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp quan sát: Quan sát hoạt động sản xuất, kiểm soát chất lượng của công ty

Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập số liệu sản xuất và tỷ lệ phế phẩm từ quan sát và đánh giá từ bộ phận liên quan

Phân tích tổng hợp thực trạng lãng phí tại bộ phận hàn, tìm hiểu các nguyên nhân gốc rễ gây ra lãng phí, từ đó xây dựng các giải pháp toàn diện để khắc phục tình trạng này Phương pháp này giúp doanh nghiệp hệ thống hóa, phân tích sâu, và đưa ra các giải pháp thực tế, đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất, giảm chi phí và nâng cao năng suất cho bộ phận hàn.

Kết cấu các chương của báo cáo

Kết cấu báo cáo gồm 4 chương:

Chương 1: Giới thiệu công ty TNHH J Wagner Việt Nam

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Thực trạng hoạt động sản xuất tại công ty TNHH J.Wagner Việt Nam Chương 4: Đề xuất giải pháp ứng dụng Lean để nâng cao hoạt động sản xuất tại công ty TNHH J.Wagner Việt Nam

GIỚI THIỆU CÔNG TY J WAGNER

Thông tin chung của công ty

(Nguồn: Công ty TNHH J Wagner)

Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn

Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn J Wagner

Tên quốc tế: J Wagner Company Limited

Tên viết tắt: J Wagner Company Limited Địa chỉ: Lô 73-75, Đường D, Khu chế xuất Sài Gòn - Linh Trung, P.Linh Trung,

Tp Thủ Đức, Tp Hồ Chí Minh, Việt Nam

Người đại diện pháp luật: Ông Biondi Frederic Didier

Mã số thuế: 0317608277 Điện thoại: +6591697835

Website: www.wagner-group.vn

Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành nhà phân phối sản phẩm chuyên nghiệp hàng đầu, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mang thương hiệu WAGNER nổi tiếng toàn cầu với chất lượng và giá trị vượt trội Nhờ sự công nhận của WAGNER và sự trung thành của khách hàng trong nhiều thập kỷ, chúng tôi không ngừng mở rộng các dòng sản phẩm phân phối để phục vụ nhu cầu đa dạng Chúng tôi cam kết vượt quá mong đợi của khách hàng tại Việt Nam và Đông Nam Á, mang đến sự hài lòng tuyệt đối.

Sứ mệnh: Với tiêu chí liên tục cố gắng đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng, thông qua việc nâng cao đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp và các kỹ thuật viên có kinh nghiệm được đào tạo bởi các chuyên gia của WAGNER, chúng tôi cam kết cung cấp dịch vụ và sản phẩm hàng đầu thế giới nhất quán, đem đến sự hài lòng không chỉ trong nước mà còn ở nước ngoài

Quá trình hình thành và phát triển

J.Wagner GmbH được thành lập vào năm 1947 bởi Josef Wagner, một thợ cơ khí người Đức có niềm đam mê với công nghệ phun sơn Ban đầu, công ty chỉ sản xuất các thiết bị phun sơn cho ngành công nghiệp gỗ, nhưng sau đó đã mở rộng sang các lĩnh vực khác như ô tô, kim loại, nhựa và xây dựng Công ty cũng đã xuất khẩu sản phẩm sang nhiều quốc gia và thành lập các chi nhánh tại hơn 20 quốc gia Công ty cũng đã mua lại và hợp tác với nhiều công ty khác trong ngành, như Titan Speeflo của Mỹ, Reinhardt- Technik của Đức và C.A Technologies của Hoa Kỳ

J.Wagner GmbH luôn tiên phong trong việc áp dụng công nghệ mới vào các giải pháp phun sơn, phủ và bôi trơn Công ty đã phát triển các thiết bị phun sơn không khí, điện tử, không khí hỗ trợ, không khí không hỗ trợ, điện cực cao, điện cực thấp và điện cực không có Công ty cũng đã tạo ra các giải pháp phun sơn dựa trên công nghệ số, như WAGNER Control Pro, WAGNER Smart Flow, WAGNER Finish Control và WAGNER Service App Các giải pháp này giúp khách hàng tiết kiệm thời gian, chi phí, năng lượng và nguyên liệu, đồng thời nâng cao chất lượng và hiệu quả của quá trình phun sơn

J.Wagner GmbH cũng là một công ty có trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường Công ty đã thực hiện các biện pháp như sử dụng năng lượng tái tạo, giảm lượng khí thải CO2, tăng cường tái chế và tái sử dụng, hỗ trợ các dự án từ thiện và giáo dục Công ty cũng đã nhận được nhiều giải thưởng và chứng nhận về chất lượng, an toàn, sáng tạo và bền vững Công ty hiện có hơn 1.600 nhân viên và doanh thu năm 2020 là 375 triệu euro

J.Wagner GmbH là một câu chuyện thành công về sự phát triển bền vững của một công ty gia đình trở thành một tập đoàn quốc tế trong lĩnh vực phun sơn, phủ và bôi trơn Công ty vẫn duy trì tinh thần sáng tạo và khát khao vượt trội của người sáng lập, Josef Wagner, và luôn hướng đến mục tiêu làm hài lòng khách hàng và đối tác Công ty cũng luôn quan tâm đến sự phát triển của nhân viên, cộng đồng và môi trường Công ty mong muốn tiếp tục là một đối tác tin cậy và đáng tin cậy cho tất cả các khách hàng và đối tác trong tương lai

 J Wagner đã trải qua 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1947 – 1959: Thành lập và định hướng

Vào năm 1953, công ty đã giới thiệu súng phun không khí không nén đầu tiên, đánh dấu một bước tiến đột phá trong ngành phun sơn và xử lý bề mặt Không dừng lại ở đó, công nghệ này đã được công ty không ngừng cải tiến, củng cố vị thế tiên phong của đơn vị trong lĩnh vực này.

Năm 1954, công ty bắt đầu sản xuất hàng loạt với 57 nhân viên và phát triển thêm nhiều thiết bị khác, như súng mỡ

Năm 1959, công ty xây dựng một khu phức hợp với nhà máy, xưởng, văn phòng và nhà ở cho nhân viên tại Fischbach, Friedrichshafen Công ty tiếp tục phát triển và trở thành công ty hàng đầu thế giới về hệ thống phun và sơn

Giai đoạn 1977 – Nay: Mở rộng lĩnh vực kinh doanh và phát triển sản phẩm

Năm 1977, Wagner được trao tặng Huân chương Công trạng của Cộng hòa Liên bang Đức

Năm 1981, công ty chuyển đến một nhà máy mới với tòa nhà hành chính, cơ sở sản xuất và nhà kho trên cao ở Markdorf, gần Friedrichshafen Công ty cũng mở rộng hoạt động quốc tế với nhiều công ty con, chi nhánh và đại lý trên toàn thế giới

Năm 1986, Wagner rút khỏi ban lãnh đạo công ty

Năm 2005, công ty phát triển và giới thiệu một hệ thống phun không sương mù cho lĩnh vực thủ công Công ty cũng cung cấp các hệ thống phun sơn HVLP (Áp suất thấp khối lượng lớn) cho lĩnh vực DIY, hoạt động với áp suất thấp và lượng không khí cao Từ năm 1995 đến năm 2008, công ty cũng cung cấp đèn năng lượng mặt trời Từ năm 2017, công ty là đối tác chính thức của trung tâm khởi nghiệp của Đại học Zeppelin ở Friedrichshafen Cuối năm 2022, ông BIONDI FREDERIC DIDIER đại diện của J Wagner tiến hành kí kết mua lại công ty đối tác ở Việt Nam sau hơn 10 năm hợp tác với nhau để phát triển thị trường Nhà xưởng đầu tiên của tập đoàn ở Việt nam với diện tích 8.549m2 do bộ phận dịch vụ Bất Động sản Công nghiệp Việt nam của Savills môi giới

Năm 2017: Giải thưởng Top 100 cho sự đổi mới của J Wagner

Năm 2018: Giải thưởng Plus X Award cho sản phẩm WAGNER Control Pro 250

M, giải thưởng iF Design Award cho sản phẩm WAGNER Control Pro 250 M và giải thưởng Red Dot Design Award cho sản phẩm WAGNER Control Pro 250 M

Năm 2019: Giải thưởng German Design Award cho sản phẩm WAGNER Control Pro 350 Extra

Đặc điểm sản xuất kinh doanh

Công ty J Wagner bắt đầu hoạt động tại Việt Nam như một người khai phá trong lĩnh vực tư vấn , thiết kế và chế tạo lắp đặt các hệ thống sơn ướt và sơn tĩnh điện bột và đồng thời phát triển cung cấp các dịch vụ liên quan

Các sản phẩm chính của công ty:

Hệ thống tiền xử lý nhúng hoá chất (J Wagner, 2023)

Hệ thống xử lý nhúng hoá chất là một hệ thống gồm nhiều bể chứa các loại dung dịch hoá chất khác nhau để tiến hành các bước tiền xử lý cho các sản phẩm trước khi sơn Để di chuyển các sản phẩm từ bể này sang bể khác một cách thuận tiện, hệ thống có hệ thống palăng nâng có thể nâng và hạ các sản phẩm theo ý muốn Hệ thống được thiết kế tùy theo nhu cầu của từng loại sản phẩm cụ thể và số lượng các bước tiền xử lý cần thiết để đảm bảo chất lượng sơn tốt nhất

Hình 1.2: Hệ thống tiền xử lý nhúng

Hình 1.3: Hệ thống tiền xử lý nhúng tự động

Hệ thống xử lý phun hoá chất (J Wagner, 2023)

Hệ thống xử lý nhúng hoá chất là một hệ thống gồm nhiều phòng phun, vòi phun, bơm, đường ống, bồn chứa, được bố trí theo dạng đường hầm, để các sản phẩm được xử lý chạy qua trên dây chuyền Hệ thống này giúp tiến hành các bước tiền xử lý cho các sản phẩm trước khi sơn, nhằm tăng độ bám dính, chống ăn mòn và cải thiện chất lượng bề mặt Hệ thống được thiết kế tùy theo nhu cầu của từng loại sản phẩm cụ thể và số lượng các bước tiền xử lý cần thiết để tiền xử lý hóa chất trước khi sơn

Hình 1.4: Hệ thống xử lý dạng phun

Hình 1.5: Hệ thống xử lý dạng phun tiếp theo

(Nguồn: wagner-group.vn) Buồng tiền xử lý phun cát: (J Wagner, 2023)

Hệ thống buồng tiền xử lý phun cát giúp làm sạch bề mặt kim loại trước khi sơn, tăng độ bám dính, chống ăn mòn và cải thiện chất lượng bề mặt Hệ thống này tùy biến theo từng loại sản phẩm và số bước tiền xử lý cần thiết, hoạt động bằng cách phun cát để loại bỏ tạp chất Hệ thống này cũng có thể tạo hiệu ứng bề mặt khác nhau và kết hợp với các hệ thống khác như sấy, sơn, đóng gói.

Hình 1.6: Buồng phun cát xử lý

Hình 1.7: Buồng phun cát tiền xử lý

Hệ thống buồng sơn và lò sấy sơn theo mẻ (J Wagner, 2023)

Hệ thống buồng sơn, lò sấy sơn theo mẻ là một hệ thống sơn tĩnh điện dạng bán tự động, trong đó sản phẩm được sơn và sấy theo từng đợt (mẻ) riêng biệt Hệ thống này bao gồm các bộ phận chính sau:

Buồng sơn: là nơi phun bột sơn tĩnh điện lên bề mặt sản phẩm Buồng sơn có thể được thiết kế theo kiểu buồng sơn hút sơn, buồng sơn lọc sơn hoặc buồng sơn không lọc sơn Buồng sơn có thể được trang bị các thiết bị phun sơn như súng phun sơn, bàn xoay, giá treo, v.v

Lò sấy: là nơi sấy khô bề mặt sản phẩm sau khi đã được phun sơn Lò sấy có thể được thiết kế theo kiểu lò sấy hồng ngoại, lò sấy khí nóng, lò sấy điện trở, v.v Lò sấy có thể được điều khiển nhiệt độ tự động hoặc bằng tay Lò sấy có thể được lắp đặt cố định hoặc di động

Hệ thống băng tải: là nơi vận chuyển sản phẩm từ buồng sơn đến lò sấy và từ lò sấy ra ngoài Hệ thống băng tải có thể được thiết kế theo kiểu băng tải rulo, băng tải xích, băng tải dây, v.v Hệ thống băng tải có thể được điều khiển tốc độ tự động hoặc bằng tay

Hình 1.8: Dây chuyền sơn theo mẻ

Hình 1.9: Phòng phun sơn theo mẻ

Hình 1.10: lò lấy sơn theo mẻ

Lò sấy sơn và lò sấy sơn tĩnh điện (J Wagner, 2023)

Lò sấy sơn và lò sấy sơn tĩnh điện là hai loại thiết bị được sử dụng trong quá trình sơn tĩnh điện, một công nghệ sơn bề mặt sản phẩm bằng cách phun bột sơn có tính điện trên bề mặt sản phẩm có tiếp xúc với điện cực âm Lò sấy sơn và lò sấy sơn tĩnh điện có chức năng sấy khô lớp bột sơn sau khi đã được phun, để tạo ra bề mặt sơn bóng mịn, đều màu và bền vững

Lò sấy sơn sử dụng nhiệt từ gas, dầu hoặc điện để làm khô lớp bột sơn Các loại lò sấy sơn phổ biến bao gồm: lò sấy dạng thùng, dạng băng chuyền, dạng quay đầu Ưu điểm của lò sấy sơn là chi phí đầu tư thấp, dễ bảo trì, sửa chữa Tuy nhiên, nhược điểm của loại lò này là năng suất thấp, thời gian sấy dài, nhiệt độ và độ đồng đều của lớp sơn khó kiểm soát.

Lò sấy sơn tĩnh điện ứng dụng nhiệt từ bức xạ hồng ngoại để gia nhiệt lớp sơn phủ, giúp lớp sơn khô nhanh chóng Lò có thiết kế đa dạng, gồm các loại như lò sấy dạng thùng, dạng băng tải hay dạng quay đầu Ưu điểm của lò này là hiệu suất cao, thời gian sấy ngắn, kiểm soát nhiệt độ và độ đồng đều của lớp sơn tốt Tuy nhiên, lò sấy sơn tĩnh điện có nhược điểm là chi phí đầu tư cao, bảo trì và sửa chữa phức tạp, đòi hỏi không gian lắp đặt rộng rãi.

Hình 1.12: Lò sấy sơn tĩnh điện

Hệ thống băng tải chuyền (J Wagner, 2023)

Hệ thống băng tải chuyền là một hệ thống vận chuyển tự động dùng để di chuyển hàng hoá, sản phẩm từ điểm này sang điểm khác nhanh chóng, hiệu quả hơn Hệ thống băng tải chuyền có thể được sử dụng trong nhiều lĩnh vực công nghiệp, như cơ khí, chế biến, dệt may, v.v Hệ thống băng tải chuyền có cấu tạo và phân loại khác nhau tùy theo mục đích sử dụng, vật liệu, tốc độ và tải trọng

Hệ thống băng tải chuyền có các bộ phận chính sau:

Khung băng tải: là phần cơ sở chịu lực của hệ thống, thường được làm bằng nhôm, thép hoặc inox

Dây băng tải: là phần di chuyển hàng hoá, sản phẩm trên hệ thống, thường được làm bằng cao su, PVC, PU hoặc kim loại Động cơ chuyền động: là phần cung cấp năng lượng để dây băng tải chạy, thường là động cơ điện hoặc động cơ xích

Hộp giảm tốc: là phần điều chỉnh tốc độ của dây băng tải, thường là hộp giảm tốc trục vít hoặc hộp giảm tốc trục răng

Khớp trục liên kết: là phần nối động cơ với hộp giảm tốc và dây băng tải, thường là khớp trục cứng hoặc khớp trục linh hoạt

Hệ thống băng tải chuyền của J Wagner có các loại:

Hệ thống dây chuyền sử dụng xích truyền động tận dụng sức mạnh của các động cơ hoặc nguồn năng lượng khác để truyền chuyển động từ điểm xuất phát đến điểm đích trong quá trình sản xuất hoặc vận chuyển hàng hóa Xích, đóng vai trò then chốt trong hệ thống này, thực hiện chuyển động theo lộ trình đã xác định sẵn trên dây chuyền để di chuyển hàng hóa hiệu quả.

Hình 1.13: Dây chuyền sử dụng xích truyền động trên dầm chữ I tải trọng cao

Hình 1.14: Dây chuyền sử dụng xích truyền động trên ray treo khép kín tải trọng trung binh

Băng tải sàn là một hệ thống vận chuyển hàng hóa sử dụng băng tải làm bề mặt chuyển động Băng tải có thể được làm từ nhiều loại vật liệu như cao su, nhựa hoặc kim loại Hệ thống băng tải sàn thường được sử dụng trong các ngành công nghiệp và kho bãi để di chuyển hàng hóa từ một vị trí đến một vị trí khác một cách tự động

Dây chuyền sơn nhựa (J Wagner, 2023)

Định hướng phát triển doanh nghiệp

“We are the most innovation company in fluid and powder applications in every thing we do” nghĩa là chúng tôi là công ty sáng tạo nhất trong lĩnh vực ứng dụng về chất lỏng và bột trong mọi việc chúng tôi làm

Với sự công nhận của WAGNER và khách hàng trung thành của chúng tôi trong nhiều thập kỷ, chúng tôi đặt mục tiêu trở thành nhà phân phối sản phẩm chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam và Đông Nam Á, sẽ không ngừng mở rộng các dòng sản phẩm phân phối để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mang thương hiệu WAGNER nổi tiếng thế giới với chất lượng và giá trị vượt trội, vượt qua mong đợi và sự hài lòng của khách hàng

“We bring color, protection and functions to surfaces” nghĩa là chúng tôi mang đến màu sắc, sự bảo vệ và chức năng cho các bề mặt

Với sứ mệnh đó công ty luôn muốn mang đến những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng cao bằng cách nâng cao đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và kỹ thuật viên có kinh nghiệm được đào tạo bài bản bởi các chuyên gia của WAGNER, chúng tôi đảm bảo cung cấp các dịch vụ và sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế, mang lại sự hài lòng cho khách hàng không chỉ trong nước mà còn ở nước ngoài Để định hướng công ty theo tầm nhìn và sứ mệnh đó công ty đã tạo nên 5 giá trị cốt lõi:

Customer Centric (Khách hàng là trung tâm):

Khách hàng luôn là điều mà công ty J.Wagner quan tâm nhất thông qua chất lượng công việc và giá trí gia tăng Chúng tôi mong muốn vượt xa sự mong đợi của khách hàng trong nước và quốc tế

J.Wagner luôn muốn liên tục cải tiến trong bất cứ những việc nào Công ty luôn tìm kiếm phương hướng mới để phát triển hoặc cải tiến các công việc hằng ngày ở Wagner

J.Wagner luôn đối xử với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các cổ đông như những người đồng nghiệp Chúng tôi tôn trọng tất cả đối tác trong và ngoài nước và đối xử với họ bằng sự cởi mở, trung thực và đạo đức

J.Wagner luôn chịu trách nhiệm về hành động của mình Nhân viên luôn được trao quyền đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả công việc của mình

Chúng tôi luôn đón đầu xu hướng và không ngừng đổi mới Mỗi thành viên trong công ty đều cởi mở trong việc đề xuất, chia sẻ những ý tưởng mới mẻ và cùng nhau thúc đẩy chúng thành hiện thực Văn hóa sáng tạo và đổi mới được đề cao trong mọi hoạt động, giúp chúng tôi luôn năng động và dẫn đầu trong lĩnh vực của mình.

Cơ cấu tổ chức của công ty

Hình 1.17: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty J.Wagner Việt Nam

(Nguồn: tác giả tự tổng hợp) Giám đốc điều hành: (Dao, 2021)

Giám đốc điều hành (CEO - Chief Executive Officer) là người chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động của doanh nghiệp theo các giá trị cốt lõi, mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp Đồng thời, giám đốc điều hành cũng là người tổng hợp thông tin, đưa ra các quyết định chiến lược và chịu trách nhiệm với kết quả của hoạt động kinh doanh Nhiệm vụ của giám đốc điều hành bao gồm nhiều công việc khác nhau, liên quan đến các khía cạnh quan trọng của doanh nghiệp Một trong những nhiệm vụ chính của giám đốc điều hành là đưa ra các quyết định chiến lược về các vấn đề tài chính, đầu tư, kinh doanh, phát triển sản phẩm, xây dựng thương hiệu và quản lý rủi ro, nhằm đảm bảo sự sinh tồn và phát triển bền vững của doanh nghiệp Ngoài ra, giám đốc điều hành cũng phải thể hiện vai trò là người đại diện cho doanh nghiệp, giao tiếp và đàm phán với các bên liên quan, tìm kiếm và tận dụng các cơ hội thị trường, xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với cộng đồng và xã hội Đồng thời, giám đốc điều hành cũng phải chịu trách nhiệm thiết lập, triển khai và giám sát việc thực hiện tầm nhìn, mục tiêu và định hướng phát triển của doanh nghiệp, đảm bảo doanh nghiệp sẽ đi đúng theo những kế hoạch và cam kết đã đặt ra Hơn nữa, giám đốc điều hành cũng phải đánh giá rủi ro và hiệu quả của các hoạt động của doanh nghiệp, giám sát và khắc phục các vấn đề phát sinh, đề xuất các mục tiêu và chiến lược mới để cải thiện kết quả kinh doanh Cuối cùng, giám đốc điều hành cũng phải quản lý và phát triển nhân lực của doanh nghiệp, đánh giá và

Vai trò của Giám đốc điều hành rất đa dạng và quan trọng, bao gồm đào tạo các lãnh đạo cấp cao và các bộ phận trong doanh nghiệp, tạo ra môi trường làm việc hiệu quả và hài hòa Do đó, Giám đốc điều hành phải sở hữu nhiều kiến thức, kỹ năng và phẩm chất để đáp ứng yêu cầu của vị trí này.

Giám Đốc Vận Hành: (HRchannels, 2023)

Giám đốc vận hành hay còn gọi là COO (Chief Operating Officer), là người chịu trách nhiệm vận hành và quản lý các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp Họ là người hỗ trợ đắc lực cho CEO (Giám đốc điều hành) trong việc thiết lập và thực hiện các chiến lược, mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp

Nhiệm vụ của giám đốc vận hành là quản lý và vận hành các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp theo các chỉ đạo, chỉ thị của CEO và các lãnh đạo cấp cao Họ phải quản lý tài nguyên và đảm bảo triển khai hiệu quả các mục tiêu, đồng thời đóng góp vào việc xây dựng giá trị cho tất cả các bên liên quan đến doanh nghiệp Họ cũng phải xây dựng và phân bổ chiến lược và nhiệm vụ cho các cấp nhân sự, cộng tác với giám đốc nhân sự để xây dựng kế hoạch huấn luyện và điều chỉnh nhân sự để phù hợp với mục tiêu tổ chức Họ cũng phải xây dựng kế hoạch thực hiện tiến độ vận hành doanh nghiệp, dựa trên các yếu tố như nhu cầu của tổ chức, khách hàng, và nhân sự trong công ty Họ cũng phải duy trì và giám sát nhân sự trong quá trình vận hành, tạo động lực để họ thực hiện tốt mọi yêu cầu của tổ chức Họ cũng phải đảm bảo rằng tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp luôn được triển khai hiệu quả, bao gồm quản lý tài nguyên, phân phối hàng hóa và dịch vụ để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp và khách hàng Như vậy, nhiệm vụ của giám đốc vận hành là rất đa dạng và quan trọng, đòi hỏi người đảm nhận vị trí này phải có nhiều kiến thức, kỹ năng và phẩm chất

Phòng kế toán: (Nguyễn H , Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của phòng kế toán, 2021)

Phòng kế toán là bộ phận có trách nhiệm quản lý tất cả các hoạt động liên quan đến kế toán và tài chính trong doanh nghiệp, như lập các báo cáo tài chính, bảng lương, hóa đơn, thanh toán của khách hàng, v.v Phòng kế toán thường được tổ chức và điều hành bởi một nhóm kế toán viên chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn cao

Phòng kế toán là một bộ phận không thể thiếu trong một doanh nghiệp, vì nó có trách nhiệm quản lý tất cả các hoạt động liên quan đến kế toán và tài chính Phòng kế

22 toán phải lập các báo cáo tài chính, bảng lương, hóa đơn, thanh toán của khách hàng, v.v để đảm bảo tính minh bạch và chính xác của các giao dịch tài chính, cũng như tuân thủ các quy định pháp luật về kế toán, thuế, bảo hiểm, v.v Phòng kế toán cũng phải hạch toán đầy đủ, chính xác và kịp thời vốn và nợ, các khoản thu chi, hiệu quả kinh doanh theo chính sách của công ty, để giúp doanh nghiệp kiểm soát tài chính, đánh giá kết quả hoạt động, lập kế hoạch và quyết định chiến lược Phòng kế toán cũng phải lên kế hoạch tài chính, kinh doanh theo tháng, quý, năm và góp ý với ban giám đốc về việc chỉ đạo, kiểm tra, quản lý và giám sát quá trình chấp hành các chế độ tài chính nội bộ của công ty và Nhà nước Phòng kế toán cũng phải theo dõi và phản ánh với ban quản lý về sự vận động vốn cũng như các vấn đề liên quan và phối hợp với các phòng ban khác để quản lý thông tin được hiệu quả Như vậy, phòng kế toán đóng vai trò như huyết mạch và trung tâm của bất kỳ doanh nghiệp hoặc tổ chức nào

Phòng hành chính nhân sự: (Nguyễn H , Phòng Hành chính Nhân sự là gì? Chức năng, nhiệm vụ của phòng, 2021)

Phòng Hành chính Nhân sự đóng vai trò tham mưu và hỗ trợ Ban giám đốc trong toàn bộ hoạt động tổ chức và quản lý nhân sự, quản lý nghiệp vụ hành chính Ngoài ra, phòng còn đảm nhiệm các công tác pháp chế, truyền thông và quan hệ công chúng, đảm bảo hoạt động hiệu quả và tuân thủ pháp luật của doanh nghiệp.

Phòng hành chính nhân sự chịu trách nhiệm về các công việc như: xây dựng cơ cấu tổ chức nhân sự, lập kế hoạch nhân sự và chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, thanh toán lương, chế độ phúc lợi, quản lý hồ sơ, thông tin nhân sự, giải quyết khiếu nại, vấn đề của nhân viên, xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, tích cực Phòng hành chính nhân sự thường được tổ chức và điều hành bởi một nhóm nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn cao Như vậy, phòng hành chính nhân sự đóng vai trò như một cầu nối giữa Ban giám đốc và các nhân viên trong doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững của doanh nghiệp

Phòng thiết kế là bộ phận có trách nhiệm tư vấn, tham mưu và hỗ trợ cho ban giám đốc các vấn đề liên quan đến lĩnh vực thiết kế Phòng thiết kế cũng là bộ phận tổ chức, điều hành và quản lý các công việc thiết kế trong doanh nghiệp Phòng thiết kế thường

Phòng thiết kế đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai các dự án thiết kế, với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng lực và giàu kinh nghiệm chuyên môn Họ sử dụng các công cụ hỗ trợ thiết kế tiên tiến để đưa ra các giải pháp sáng tạo và hiện đại, đáp ứng nhu cầu của khách hàng Ngoài ra, phòng thiết kế còn thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, lập báo cáo công việc và nộp bản thảo cho trưởng phòng để nhận phản hồi và chỉnh sửa Họ liên tục cập nhật các xu hướng thị trường và nghiên cứu nhu cầu khách hàng để sáng tạo ra những sản phẩm thiết kế chất lượng, tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và tạo động lực phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

Phòng thu mua là bộ phận có trách nhiệm mua sắm các nguyên vật liệu, sản phẩm, hàng hóa và các nguồn lực khác cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp Phòng thu mua phải đảm bảo mua sắm được các mặt hàng với giá cả hợp lý, chất lượng đảm bảo, thời gian giao hàng nhanh chóng và tuân thủ các quy định pháp luật liên quan Phòng thu mua cũng phải quản lý và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp, đối tác, khách hàng và các bộ phận khác trong doanh nghiệp Phòng thu mua cũng phải lập kế hoạch và quản lý ngân sách, báo cáo công việc, kiểm tra và đánh giá hiệu quả mua sắm Phòng thu mua thường được tổ chức và điều hành bởi một trưởng phòng thu mua và một nhóm nhân viên chuyên nghiệp, có kỹ năng và kinh nghiệm về mua sắm, đàm phán, hợp đồng và kế toán Như vậy, phòng thu mua đóng vai trò như một cầu nối giữa doanh nghiệp và thị trường, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững của doanh nghiệp

Phòng kinh doanh: (Nguyễn H , Phòng kinh doanh: Khái niệm, Chức năng, Nhiệm vụ và Cơ cấu tổ chức, 2021)

Phòng kinh doanh là bộ phận có chức năng nghiên cứu, phát triển và phân phối các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp ra thị trường, tìm kiếm và duy trì mối quan hệ với khách hàng, mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp Phòng kinh doanh cũng có chức năng tham mưu, đưa ra ý kiến, đề xuất cho ban giám đốc về các chiến lược kinh doanh, các hoạt động quảng bá, marketing, các chính sách bán hàng, các vấn đề pháp lý liên quan Phòng kinh doanh cũng có chức năng giám sát, kiểm soát và báo cáo

24 về tiến độ, hiệu quả, kết quả của các hoạt động kinh doanh, đánh giá và phản hồi về thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh Phòng kinh doanh cũng có chức năng phối hợp, hỗ trợ và liên kết với các phòng ban khác trong doanh nghiệp như phòng sản xuất, phòng kế toán, phòng nhân sự, v.v để đảm bảo công việc được diễn ra một cách thuận lợi và hiệu quả Như vậy, phòng kinh doanh đóng vai trò như một cầu nối giữa doanh nghiệp và thị trường, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững của doanh nghiệp

Phòng dự án đóng vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu, lập kế hoạch, thực hiện dự án Phòng đảm bảo dự án hoàn thành đúng tiến độ, chất lượng, hiệu quả kinh tế Phòng cũng tư vấn cho ban giám đốc về quản lý dự án, tìm phương án phát triển dự án đáp ứng thị trường Ngoài ra, phòng giám sát, kiểm tra, báo cáo tiến độ, hiệu quả dự án, đánh giá thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh Phòng dự án phối hợp với các phòng ban khác như sản xuất, kế toán, nhân sự để đảm bảo hoạt động diễn ra hiệu quả Phòng dự án là cầu nối giữa doanh nghiệp và thị trường, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Tổng quan về sản xuất

Theo Phương Mai Anh & Phạm Trung Hải (2016), đã phân tích về quan niệm cổ điển rằng chỉ có các doanh nghiệp tham gia vào việc sản xuất các sản phẩm vật chất như máy móc và thiết bị mới được coi là các đơn vị sản xuất Tuy nhiên, trong nền kinh tế hiện đại, quan điểm này không còn phù hợp nữa Sản xuất trong Hệ thống Tài khoản Quốc gia (SNA) bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc sản xuất ra các sản phẩm vật chất và dịch vụ

Xét theo chủ thể thực hiện quá trình sản xuất, sản xuất là sự hoạt động của con người thông qua tổ chức hoặc cá nhân, sử dụng công cụ lao động để biến đổi nguyên liệu thành sản phẩm phù hợp với nhu cầu của con người Xét theo quá trình, sản xuất là quá trình biến đổi các nguồn lực sản xuất như lao động, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, năng lượng, thông tin thành sản phẩm phù hợp với thị trường

Sản phẩm của quá trình sản xuất bao gồm hai loại chính: sản phẩm hữu hình và sản phẩm vô hình Sản phẩm hữu hình là kết quả của quá trình sản xuất có dạng vật thể, trong khi sản phẩm vô hình là kết quả của quá trình sản xuất nhưng không tồn tại dưới dạng vật thể, thường được gọi là dịch vụ Sản phẩm này có chu kỳ phát triển và suy giảm trong môi trường kinh doanh động địa Do đó, sản xuất chính là quá trình biến đổi các nguồn lực thành sản phẩm hoặc dịch vụ

2.1.2 Phân loại sản xuất theo quy mô và tính chất lắp lại

Căn cứ vào quy mô sản xuất và tính chất lặp sản xuất được chia thành những loại sau:

(1) Sản xuất đơn chiếc: Là một hình thức phổ biến trong các doanh nghiệp có một loạt các sản phẩm đa dạng, nhưng sản lượng của mỗi sản phẩm lại rất thấp Thông thường, chỉ có một hoặc một vài sản phẩm được sản xuất, và quá trình sản xuất không được lặp lại mà thường chỉ diễn ra một lần Các đặc điểm cơ bản của sản xuất đơn chiếc

28 bao gồm số lượng sản phẩm ít, thường chỉ sản xuất một hoặc một vài sản phẩm; số loại sản phẩm rất nhiều, ví dụ như sản phẩm của một công ty xây dựng dân dụng; quá trình sản xuất không ổn định; người lao động cần có trình độ nghề cao vì họ phải làm nhiều loại công việc khác nhau, mặc dù do không được chuyên môn hóa nên năng suất lao động thường thấp; máy móc và thiết bị chủ yếu là các thiết bị đa năng được sắp xếp theo từng loại máy có cùng tính năng, phù hợp với từng công việc khác nhau và luôn thay đổi; giá thành sản phẩm cao và chu kỳ sản xuất dài; đầu tư ban đầu nhỏ và tính linh hoạt của hệ thống sản xuất cao, là ưu điểm chủ yếu của loại hình sản xuất này (Phương Mai Anh & Phạm Trung Hải, 2016)

Sản xuất hàng khối là hình thức đối lập với sản xuất đơn chiếc, thường gặp ở các doanh nghiệp sản xuất ít loại sản phẩm nhưng với số lượng lớn Đặc trưng của quá trình sản xuất này là ít thay đổi và ổn định Thiết bị sử dụng thường là loại chuyên dụng hoặc tự động, sắp xếp thành các dây chuyền khép kín cho từng loại sản phẩm Chuẩn bị kỹ thuật và sản xuất tách biệt làm hai giai đoạn riêng, đảm bảo sự ổn định và hiệu quả Công nhân thường chuyên môn hóa và thực hiện một công đoạn trong thời gian dài, giúp tăng năng suất lao động Sản phẩm từ sản xuất hàng khối thường chất lượng ổn định, giá thành thấp, có lợi thế cạnh tranh trên thị trường Tuy nhiên, hình thức này đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu lớn cho thiết bị chuyên dụng và có thể gây khó khăn khi chuyển đổi sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi.

(3) Sản xuất hàng loạt: Sản xuất hàng loạt là loại hình sản xuất trung gian giữa sản xuất đơn chiếc và sản xuất hàng khối Thường áp dụng trong các doanh nghiệp có nhiều loại sản phẩm, nhưng sản lượng hàng năm của mỗi loại sản phẩm chưa đủ lớn để tạo ra một dây chuyền sản xuất độc lập Quá trình sản xuất thường diễn ra theo từng

"loạt" sản phẩm, với mỗi bộ phận sản xuất chuyên gia công nhiều loại sản phẩm khác nhau Điều này tạo ra tổ chức sản xuất phức tạp, với thời gian gián đoạn lớn, chu kỳ sản xuất dài, và vấn đề về đồng bộ hóa sản xuất giữa các bộ phận Tuy nhiên, sản xuất hàng loạt vẫn giữ những đặc điểm trung gian của cả sản xuất đơn chiếc và sản xuất hàng khối (Phương Mai Anh & Phạm Trung Hải, 2016)

Khái niệm cải tiến

Trong bối cảnh cải thiện tổ chức, quy trình hoặc hoạt động, các khái niệm cải tiến đóng vai trò vô cùng quan trọng Ngày nay, có nhiều khái niệm cải tiến khác nhau tùy theo hoàn cảnh áp dụng (Baghel, 2005) Xuất phát từ các sáng kiến của các công ty thế kỷ 19, khi các quản lý khuyến khích nhân viên thúc đẩy cải tiến và thưởng cho những đóng góp tích cực (Baghel, 2005; Van der Wiele, 2000), các khái niệm này tập trung vào việc nâng cao hiệu quả công việc Đến đầu thế kỷ 20, quản lý khoa học thu hút sự chú ý khi áp dụng phương pháp khoa học dựa trên các thử nghiệm thời gian được kiểm soát chặt chẽ để đạt được các tiêu chuẩn công việc chính xác (Baghel, 2005) Tuy nhiên, các khái niệm cải tiến hiện đại không chỉ tập trung vào việc cải thiện công việc mà còn liên quan đến các phương pháp tổ chức và toàn diện (Baghel, 2005).

Mặc dù có nhiều khái niệm được sử dụng trong các tổ chức ngày nay, chỉ có một số ít được triển khai rộng rãi (Van der Wiele, 2000) Van der Wiele và cộng sự (2000) giải thích về sự tương đồng và khác biệt giữa năm phương pháp cải tiến thường được sử dụng; Quản lý Chất lượng Tổng thể (TQM), Lean, Six Sigma, Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (TPM) và Tái Cơ Cấu Quy Trình Kinh Doanh (BPR) Các tác giả lập luận rằng trong nhiều trường hợp có rất nhiều điểm tương đồng giữa các khái niệm khác nhau, chủ yếu là về nguyên tắc, kỹ thuật và công cụ Tuy nhiên, khi đến việc xử lý quy trình cải tiến, sự khác biệt rất lớn (Van der Wiele, 2000) Theo tác giả, hai khái niệm BPR và Six Sigma tập trung vào việc đạt được kết quả nhanh chóng với sự nhấn mạnh vào tiết kiệm TQM, Lean và TPM mô tả một trạng thái kết thúc mong muốn và do đó tập trung nhiều hơn vào dài hạn (Van der Wiele, 2000).

Tổng quan về sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

2.3.1 Khái niệm về Lean Manufacturing

Sản xuất tinh gọn, hay còn gọi là Lean Manufacturing, là một chiến lược quản lý sản xuất nhằm tối ưu hóa quy trình bằng việc giảm bớt các hoạt động không cần thiết, từ đó nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc Phương pháp này chú trọng vào việc tăng cường các quy trình tạo ra giá trị thực sự và loại bỏ những quy trình không đóng góp giá trị, giúp tối đa hóa lợi ích cho sản phẩm và giảm chi phí (John Bicheno, 2008)

Lean Manufacturing được xem là công cụ quan trọng trong việc cải thiện hiệu quả sản xuất và dịch vụ, bằng cách giải quyết và loại bỏ các hoạt động không mang lại giá trị Mọi hoạt động không góp phần vào giá trị của sản phẩm cuối cùng cần được cắt giảm hoặc loại bỏ hoàn toàn để giảm bớt chi phí sản xuất (Atul Palange, 2020)

Theo John Bicheno (2008) mô tả Lean Manufacturing như một phương pháp tiếp cận có hệ thống, nhằm mục đích giảm thiểu lãng phí trong sản xuất Lean cung cấp các công cụ để nhận diện và loại trừ lãng phí, qua đó cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm thiểu thời gian cũng như chi phí sản xuất

Theo Shah, Rachna & Ward, Peter (2003) cũng đề cập đến Lean Manufacturing như là một phương pháp hệ thống hóa để loại bỏ lãng phí trong quy trình sản xuất, nhằm tối ưu hóa hiệu suất và giảm chi phí sản xuất

Tạo giá trị cho khách hàng: Tập trung vào việc cung cấp giá trị thực sự cho khách hàng thông qua các sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ mong đợi và sẵn lòng trả tiền

Xác định mọi hoạt động tạo ra lãng phí: Phát hiện và loại bỏ mọi loại lãng phí trong quy trình sản xuất hoặc dịch vụ, bao gồm các hoạt động không cần thiết, thừa, hoặc không tạo ra giá trị

Tạo ra quy trình dòng chảy (Flow): Tối ưu hóa luồng làm việc để đảm bảo rằng các hoạt động diễn ra một cách liên tục, không bị gián đoạn hoặc chậm trễ

Tạo ra sản phẩm theo yêu cầu (Pull): Sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ chỉ khi có yêu cầu từ khách hàng, tránh việc sản xuất hàng tồn kho không cần thiết

Tìm kiếm sự hoàn hảo (Perfection): Liên tục cải thiện quy trình làm việc và tối ưu hóa hiệu suất để đạt được sự hoàn hảo, mục tiêu cuối cùng của Lean

Tôn trọng con người: Tạo một môi trường làm việc tôn trọng và động viên nhân viên, khuyến khích họ tham gia vào quá trình cải thiện và đề xuất ý kiến

Các loại lãng phí trong lean

Trong Lean Manufacturing, lãng phí (waste) là một khái niệm quan trọng, đó là mọi hoạt động hoặc quy trình không đóng góp vào việc tạo ra giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng Bằng cách xác định và loại bỏ các lãng phí, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao hiệu suất

Các loại lãng phí thường được phân loại dựa trên Nguyên tắc 7 Lãng phí trong Lean, bao gồm:

Lãng phí do quá trình sản xuất bao gồm thời gian sản phẩm không được di chuyển hoặc xử lý Điều này bao gồm thời gian chờ đợi, thời gian không sản xuất và các quy trình không liên tục.

Lãng phí do chuyển động không cần thiết bao gồm bất kỳ sự di chuyển không cần thiết nào trong quy trình làm việc, chẳng hạn như di chuyển vật liệu hoặc công cụ từ nơi này sang nơi khác mà không cần thiết.

Lãng phí do quá trình xử lý: Đây là các hoạt động xử lý không cần thiết hoặc dư thừa trong quy trình sản xuất, bao gồm tái chế, chỉnh sửa, và làm lại công việc

Lãng phí do chất lượng: Bao gồm sản phẩm hoặc dịch vụ không đạt tiêu chuẩn, gây ra sự phá hủy hoặc cần phải sửa chữa

Lãng phí do dư thừa: Đây là sự cung cấp hoặc sản xuất quá mức so với nhu cầu thực tế của khách hàng, gây ra lãng phí về tài nguyên

Lãng phí do vô hiệu hóa nhân lực: Bao gồm việc không sử dụng hiệu quả khả năng và tài năng của nhân viên, dẫn đến việc không tận dụng được nguồn lực lao động Lãng phí do thời gian chờ đợi của khách hàng: Đây là thời gian mà khách hàng phải chờ đợi để nhận được sản phẩm hoặc dịch vụ, gây ra sự không hài lòng và mất lòng tin từ phía khách hàng.

Các công cụ của Lean

Sản xuất tinh gọn cung cấp một bộ công cụ và kỹ thuật để giúp các tổ chức tối ưu hóa quy trình sản xuất và loại bỏ lãng phí Một số công cụ và kỹ thuật lean phổ biến bao gồm:

5S: 5S là một phương pháp quản lý nơi làm việc để tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng và hiệu quả Gồm có:

Seiri (Sắp xếp): Loại bỏ các vật dụng không cần thiết khỏi nơi làm việc

Seiton (Sắp xếp): Sắp xếp các vật dụng còn lại một cách hợp lý và tiện lợi

Seiso (Sạch sẽ): Dọn dẹp và làm sạch nơi làm việc

Seiketsu (Sắp xếp): Bảo dưỡng và duy trì trạng thái sạch sẽ

Shitsuke (Tuân thủ): Tuân thủ các quy tắc và thói quen sạch sẽ

Kaizen: Kaizen là phương pháp cải tiến liên tục, khuyến khích tất cả các nhân viên tham gia vào việc đề xuất và thực hiện những cải tiến nhỏ hàng ngày để cải thiện hiệu suất và chất lượng

Value Stream Mapping (VSM) giúp phân tích và biểu đồ hóa luồng giá trị sản xuất hiện tại, tìm kiếm cơ hội cải tiến Công cụ này cho phép tổ chức hiểu rõ hơn về quy trình làm việc, xác định các vấn đề tiềm ẩn, từ đó tối ưu hóa hiệu suất và tăng cường hiệu quả.

Poka-Yoke: Poka-Yoke là các thiết bị hoặc phương pháp phòng ngừa lỗi, giúp ngăn chặn sự cố hoặc lỗi xảy ra trong quy trình sản xuất

Kanban: Kanban là hệ thống đặt hàng dựa trên yêu cầu, giúp kiểm soát sản lượng và nguyên liệu thông qua quá trình sản xuất

Just-in-Time (JIT): JIT là phương pháp quản lý lịch trình sản xuất sao cho sản phẩm được sản xuất đúng lúc và đủ số lượng cần thiết, giảm thiểu lãng phí lưu kho Single-Minute Exchange of Die (SMED): SMED là phương pháp giảm thiểu thời gian chuyển đổi máy, giúp tăng cường linh hoạt và hiệu suất của dây chuyền sản xuất Total Productive Maintenance (TPM): TPM là chiến lược bảo dưỡng toàn diện, giúp duy trì và nâng cao hiệu suất của thiết bị và máy móc sản xuất

Root Cause Analysis (RCA): RCA là phương pháp phân tích nguyên nhân gốc rễ của vấn đề hoặc sự cố trong quy trình sản xuất, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện.

Sơ đồ chuỗi giá trị (VSM)

Bản đồ chuỗi giá trị là một công cụ phân tích biểu đồ dòng và thường được áp dụng rộng rãi trong Lean biểu đồ dòng là công cụ phù hợp để xác định các hoạt động tạo giá trị và không tạo giá trị trong một quy trình Các hoạt động tạo giá trị là các hoạt động và yếu tố được thực hiện trong quá trình sản xuất mà tạo ra giá trị cho sản phẩm cuối cùng của quy trình sản xuất Những gì tạo ra giá trị cho sản phẩm cuối cùng phụ thuộc trực tiếp vào nhu cầu của khách hàng và các hoạt động mà khách hàng sẵn lòng trả tiền (Nicholas, 2010) Các hoạt động không tạo giá trị là tất cả các hoạt động hoặc yếu tố không tạo ra giá trị cho sản phẩm cuối cùng mà khách hàng không sẵn lòng trả

33 tiền (Nicholas, 2010) Các hoạt động không tạo giá trị cũng có thể được chia thành cần thiết và không cần thiết, trong đó các hoạt động cần thiết là tất cả các hoạt động cần phải thực hiện để sản phẩm có thể được xử lý trong giai đoạn sau của quy trình Tuy nhiên, VSM không chỉ là một biểu đồ dòng mà còn là quá trình xem xét luồng giá trị để tìm cơ hội cải thiện Sơ đồ chuỗi giá trị được chia thành 3 dòng chính:

 Dòng thời gian và khoảng cách di chuyển

Hoạt động tạo ra giá trị và không tạo ra giá trị

Hoạt động tạo ra giá trị là các công việc hoặc quy trình trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng sẵn sàng trả tiền để sử dụng Việc xác định các hoạt động tạo ra giá trị rất quan trọng để tối ưu hóa hoạt động và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp Các hoạt động tạo ra giá trị đóng góp trực tiếp vào giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm hoặc dịch vụ, giúp doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận.

Ngược lại, hoạt động không tạo ra giá trị là các công việc hoặc quy trình không đóng góp trực tiếp vào việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng sẵn lòng trả tiền để sử dụng Những hoạt động này thường được xem là lãng phí và không cần thiết trong quy trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ Ví dụ, việc chờ đợi, vận chuyển không cần thiết, và xử lý lại lỗi sản phẩm đều là các hoạt động không tạo ra giá trị vì chúng không đóng góp trực tiếp vào sự hài lòng của khách hàng hoặc chất lượng cuối cùng của sản phẩm hoặc dịch vụ.

Six Sigma

Phương pháp Six Sigma đã được phát triển bởi Motorola vào cuối những năm 80 và được coi là một trong những phong trào chất lượng tiên tiến nhất (P.S Pande, 2000) Sau đó, nó đã trải qua quá trình hoàn thiện đáng kể khi được áp dụng tại GE vào cuối những năm 90, nơi mà nó đã đạt được sự thành công rực rỡ; chỉ trong vòng 10 năm, nó đã lan rộng sang các ngành công nghiệp khác (P.S Pande, 2000) Hiện nay, Six Sigma được xem là một trong những phương pháp cải tiến phổ biến nhất và được sử dụng rộng rãi trong nhiều loại hình doanh nghiệp (Krishna, 2008) Ban đầu, phương pháp Six Sigma nhằm mục đích cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ bằng cách loại bỏ các

34 vấn đề chất lượng trước khi chúng xuất hiện (Krishna, 2008) Việc loại bỏ các vấn đề chất lượng trước khi chúng xảy ra giúp các doanh nghiệp tiết kiệm tài nguyên quý báu và nâng cao hiệu suất quy trình (Krishna, 2008) Để tránh các vấn đề chất lượng, Six Sigma đề cập đến khả năng của một quy trình để sản xuất sản phẩm trong các giới hạn cụ thể; để được coi là một quy trình Six Sigma, tỉ lệ lỗi không được vượt quá 3,4 lỗi cho mỗi triệu cơ hội Theo thời gian, Six Sigma đã phát triển từ việc chỉ đơn thuần loại bỏ các vấn đề chất lượng để trở thành một sáng kiến thay đổi quy trình kinh doanh, kết hợp giữa các công cụ kiểm soát thống kê và quản lý chất lượng tổng thể, với sự tập trung vào sự hài lòng của khách hàng (Kovach, 2007) Six Sigma dựa vào thiết kế thử nghiệm để cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tuy nhiên, nhiều người thấy khó khăn trong việc xác định các yếu tố cần bao gồm trong các thử nghiệm, đặc biệt là khi thực hiện đối với các dịch vụ (Kovach, 2007)

Trong phương pháp Six Sigma, việc cải tiến được thực hiện thông qua DMAIC, một phương pháp có cấu trúc để triển khai các cải tiến (P.S Pande, 2000) DMAIC tương tự như chu trình PDCA, nhưng được cấu trúc một cách khác để tránh những nguyên nhân chính gây ra thất bại trong dự án (P.S Pande, 2000)

Như đã đề cập trước đó, DMAIC là một phương pháp cải tiến có cấu trúc ban đầu được phát triển như một công cụ cải thiện chất lượng nhưng sau đó đã phát triển thành một phương pháp để đạt được sự hoàn hảo trong cả ngành sản xuất và dịch vụ.

2000) DMAIC được mô tả như một phương pháp giải quyết vấn đề phù hợp để sử dụng khi giải pháp cho một vấn đề không rõ ràng và cần một phân tích có hệ thống để thực hiện các cải tiến Tuy nhiên, DMAIC không phải là phương pháp tốt nhất cho tất cả các hoạt động cải tiến vì nó có thể tốn thời gian với những vấn đề ít phức tạp hơn có thể được giải quyết nhanh hơn bằng các phương pháp khác DMAIC được coi là phù hợp khi vấn đề phức tạp hơn vì nó tập trung rõ ràng vào năm lĩnh vực chính: hiểu biết và giảm biến động, cải tiến dựa trên nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng, hiểu biết và phát triển quy trình, xác định và loại bỏ các vấn đề kinh điển và đặt mục tiêu cụ thể về kết quả có thể đo lường Các lĩnh vực tập trung này được tích hợp trong năm giai đoạn khác nhau của phương pháp DMAIC: Xác định, Đo lường, Phân tích, Cải tiến và Kiểm soát

Mô hình DMAIC bao gồm các bước: Xác định (Define): Làm rõ vấn đề và mục tiêu cải tiến; Đo lường (Measure): Thu thập dữ liệu và đánh giá tình trạng hiện tại; Phân tích (Analyze): Xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề; Cải tiến (Improve): Áp dụng giải pháp để khắc phục nguyên nhân gốc rễ; Kiểm soát (Control): Theo dõi và duy trì sự ổn định của quy trình sau khi cải tiến.

Khi kết hợp Lean và Six Sigma, Lean Six Sigma tạo ra một hệ thống mạnh mẽ giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm lãng phí và lỗi, cũng như tăng cường chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ Nó cung cấp các công cụ và kỹ thuật để đo lường hiệu suất quy trình, xác định nguyên nhân của lỗi, giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất và cung cấp giá trị tối ưu cho khách hàng trong một tổ chức.

Các khái niệm cải tiến được chọn

Từ những khái niệm về Lean, Six Sigma và Lean Six Sigma đã được trình bày trước đó, rõ ràng có những yếu tố tích cực và tiêu cực trong từng khái niệm, và sự kết hợp của Lean Six Sigma có thể mang lại lợi ích Theo Assarlind, M., Gremyr, I & Bọckman, K (2013) khụng cú tiờu chuẩn cụ thể nào cho việc triển khai Lean Six Sigma; tuy nhiên, điều quan trọng là phải áp dụng một phương pháp tiếp cận tỉnh táo và dễ hiểu dựa trên Lean Six Sigma khi cải tiến quy trình Theo Souraj Salah, Abdur Rahim, Juan

A Carretero (2010) có 6 cách chính để kết hợp Lean và Six Sigma, trong đó Six Sigma có thể được sử dụng như một phần của Lean, Lean là một phần của Six Sigma, Lean và Six Sigma được sử dụng độc lập để giải quyết các vấn đề khác nhau, Lean và Six Sigma được sử dụng độc lập để giải quyết một vấn đề cụ thể, Lean và Six Sigma theo một chuỗi, và Lean được triển khai đồng thời với Six Sigma

Việc triển khai Six Sigma như một phần của Lean có nghĩa là Lean đóng vai trò là phương pháp chính, trong khi Six Sigma được áp dụng như một công cụ để cải thiện cho các sự kiện, dự án nhằm loại bỏ lãng phí, cải thiện hiệu suất cũng như chất lượng tổng thể của doanh nghiệp theo từng giai đoạn.

36 kaizen được phát hiện trong VSM (Souraj Salah, 2010) Ngược lại, khi Lean là một phần của Six Sigma, DMAIC của Six Sigma là phương pháp chính, trong đó các công cụ Lean được tích hợp vào các bước này Trong phương pháp thứ ba, Lean và Six Sigma được sử dụng độc lập nhau trong cùng một dự án để giải quyết các vấn đề khác nhau Trong phương pháp thứ tư, cả hai phương pháp được áp dụng cho cùng một vấn đề một cách riêng biệt để có được một cái nhìn toàn diện hơn Phương pháp thứ năm liên quan mật thiết đến phương pháp trước đó và bao gồm việc triển khai Lean và Six Sigma vào cùng một vấn đề một sau một Phương pháp cuối cùng được đề cập cũng là phương pháp được khuyến nghị, trong đó Lean và Six Sigma được áp dụng đồng thời vào cùng một vấn đề Trong nghiên cứu này, phương pháp DMAIC được coi là lựa chọn lý thuyết thích hợp hơn so với phương pháp Lean PDCA DMAIC được ưu tiên vì cách tiếp cận cải thiện của nó được cấu trúc với sự tập trung vào kết quả và triển khai nhanh chóng Tuy nhiên, việc triển khai Lean Six Sigma phải dựa trên một cấu trúc DMAIC toàn diện, trong đó giai đoạn xác định tạo ra sự hiểu biết về giá trị của khách hàng và quy trình Bản đồ trạng thái hiện tại của VSM theo Souraj Salah, Abdur Rahim, Juan A Carretero (2010) thường nằm trong các giai đoạn Đo lường và Phân tích, nơi dữ liệu được thu thập để hiểu về hiệu suất cơ bản Khi tạo bản đồ trạng thái hiện tại, các ý tưởng cải tiến bắt đầu nảy sinh, thúc đẩy quá trình phân tích Điều này làm cho việc tích hợp Lean và Six Sigma yêu cầu giai đoạn Đo lường và Phân tích phải gần gũi hơn với nhau Trong giai đoạn cải tiến, quy trình được điều chỉnh để tối ưu hóa luồng sản xuất và thúc đẩy hệ thống sản xuất Trong giai đoạn kiểm soát, quy trình được kiểm soát để đảm bảo sự hoàn hảo

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CÂN BẰNG CHUYỀN TẠI XƯỞNG SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY J WAGNER VIỆT NAM

Mô tả quy trình sản xuất tại xưởng sản xuất

Với mong muốn đáp ứng nhu cầu của mỗi khách hàng khi đến với J.Wagner, công ty đã lựa chọn mô hình sản xuất đơn chiếc nhằm phù hợp với yêu cầu của từng khách hàng cũng như đáp ứng được chiến lược kinh doanh của công ty

Mô hình sản xuất đơn chiếc là chế tạo sản phẩm đơn lẻ, có tính chất đặc biệt hoặc sửa chữa Mô hình này thường áp dụng cho doanh nghiệp có nhiều loại sản phẩm nhưng sản lượng mỗi loại lại ít, thường chỉ sản xuất một hoặc vài chiếc Ví dụ mô hình đơn chiếc gồm đóng tàu, xây cầu, kiến trúc, khuôn dập, thời trang, máy bay,

Mô hình sản xuất đơn chiếc có ưu điểm là linh hoạt, thời gian chuyển đổi mặt hàng ngắn, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường cao Tuy nhiên, mô hình này cũng có nhược điểm là năng suất thấp, giá thành cao, quy trình phức tạp, yêu cầu về kỹ năng và trình độ nghề nghiệp của người công nhân cao Để cải thiện hiệu quả của mô hình sản xuất đơn chiếc, có thể áp dụng một số biện pháp như: nâng cấp thiết bị, đào tạo nhân viên, tối ưu hóa quy trình, giảm thiểu lãng phí, cải tiến chất lượng, và tăng cường khảo sát khách hàng Để cải thiện hiệu quả của mô hình sản xuất hàng loạt, có thể áp dụng một số biện pháp như: chuẩn hóa sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm, áp dụng công nghệ thông tin, và sử dụng các công cụ quản lý chất lượng

Các bước sản xuất chính trong nhà máy J.Wagner:

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức xưởng sản xuất

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Cắt lazer (dạng tấm) là bước cắt các tấm tôn, inox hoặc kẽm theo kích thước và hình dạng trên bản vẽ bằng cách sử dụng tia lazer có độ chính xác cao Cắt lazer giúp tiết kiệm nguyên liệu, giảm thời gian và chi phí sản xuất

Cắt sắt (dạng thanh) là bước cắt các thanh sắt có độ dày khác nhau theo chiều dài trên bản vẽ bằng cách sử dụng máy cưa hoặc máy cắt Cắt sắt dạng thanh giúp tạo ra các chi tiết cơ khí phục vụ cho việc chấn và hàn

Chấn là bước uốn cong các tấm tôn, inox, kẽm hoặc thanh sắt đã cắt theo góc độ và hình dạng mong muốn bằng cách sử dụng máy chấn Chấn giúp tạo ra các chi tiết có độ bền cao và đáp ứng yêu cầu kỹ thuật

Hàn sắt (ráp, hàn, mài) là bước nối các chi tiết kim loại đã chấn với nhau bằng cách sử dụng máy hàn TIG, MIG Trước khi hàn, các chi tiết cần được gá vị trí chính xác và cố định Sau khi hàn, các mối hàn cần được mài mịn và xử lý bề mặt

Sơn bước phủ lớp sơn bảo vệ lên các chi tiết kim loại đã hàn Sơn giúp chống ăn mòn, tăng tuổi thọ và tạo nên màu sắc, hình ảnh cho sản phẩm

Lắp ráp là bước ghép các chi tiết kim loại đã sơn với nhau và với các bộ phận khác như động cơ, hệ thống điện, nội thất… để tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh

Chọn nhóm sản phẩm

Để triển khai sơ đồ chuỗi giá trị VSM, việc chọn mã sản phẩm nghiên cứu để triển khai chủ yếu vào tần suất khách hàng đặt hàng và quy trình sản xuất chưa được chuẩn hóa vì:

Cơ hội cải tiến: Khi tập trung vào mã sản phẩm có tần suất đặt hàng nhiều và chưa được chuẩn hóa, chúng ta sẽ có nhiều cơ hội để cải tiến Bằng cách tập trung vào mã này, chúng ta có thể tìm ra cách tăng năng suất, giảm thiểu lãng phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất một cách hiệu quả hơn Áp dụng rộng rãi: Nếu chúng ta đã cải tiến thành công mã sản phẩm có tần suất đặt hàng cao, các cải tiến này cũng có thể áp dụng cho sản phẩm có số lượng ít hơn Điều này mang lại lợi ích lớn hơn cho toàn bộ danh mục sản phẩm

Tối ưu hóa nguồn lực: Sản xuất các sản phẩm số lượng lớn đòi hỏi sử dụng nhiều nguồn lực như thời gian, tài nguyên và nhân công Bằng cách tập trung cải tiến vào mã sản phẩm số lượng lớn, chúng ta có thể tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực và áp dụng kiến thức này đến các mã sản phẩm khác với số lượng ít hơn, đem lại hiệu quả kinh tế tốt hơn nhiều so với việc tập trung cải tiến mã sản phẩm số lượng ít

Tiếp theo, tác giả sẽ tiến hành theo dõi và thu thập dữ liệu về số lượng được sản xuất từ tháng 10 đến tháng 1 từ phòng kế hoạch sản xuất như hình sau:

Hình 3.2: Số lượng sản phẩm sản xuất từ tháng 10/2023 - tháng 1/2024

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Số Lượng Sản Phẩm Sản Xuất Từ

Dựa trên số lượng được thống kê từ phòng kế hoạch cho thấy lượng sản phẩm giàn nâng hạ hành trình là nhiều nhất và lò sấy chiếm số lượng ít nhất Tuy nhiên, quy trình sản xuất giàn nâng hạ đã được chuẩn hóa và ít có thay đổi theo nhu cầu của khách hàng nên sản phẩm dust collector được chọn lựa để lập sơ đồ VSM và cải tiến quy trình sản xuất Để có cái nhìn tổng quan hơn quá trình sản xuất, tác giả tạo sơ đồ SIPOC cho mã sản phẩm này

Hình 3.3: Sơ đồ SIPOC của sản phẩm dust collector

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Nhà cung cấp (Supplier): Nhà cung cấp vật tư chính cho quá trình sản xuất mã sản phẩm dust collector là công ty TNHH TM DV Thép Trần Gia và công ty TNHH MTV xây dựng Nhật Gia (chuyên cung cấp các hàng gia công) Các cuộn sắt, inox, kẽm, sẽ được cắt nhỏ theo kích thước được quy định và các vật tư cần gia công ngoài sẽ được chế tác theo yêu cầu của bộ phận thu mua và chất lượng Sau khi đã xử lý làm sạch sẽ được gửi đến công ty để đưa vào sản xuất Đầu vào (Input): Các yếu tố đầu vào chính của quá trình sản xuất mã sản phẩm dust collector bao gồm các vật tư sắt, inox từ công ty Trần Gia và các vật tư gia công từ công ty Nhật Gia, các xe vận chuyển vật tư trong xưởng, các trang thiết bị máy móc dùng để sản xuất sản phẩm, các công nhân thực hiện từng công đoạn

Quy trình (Process): Bảng thể hiện các hoạt động của quy trình sản xuất mã sản phẩm Dust Collector:

Bảng 3.1: Các hoạt động trong quá trình sản xuất Dust Collector

Người công nhân sử dụng máy CNC, máy cắt sắt cắt các vật tư được đề xuất trong lệnh sản xuất theo thiết kế được vẽ sẵn trên file CAD

Vật tư sẽ được đưa từ công đoạn cắt sắt vào máy chấn theo dấu được khắc trên vật tư và chấn theo góc được quy định trên bản vẽ

Các vật tư sau khi được chấn đúng kích thước sẽ được đưa qua khu vực hàn để đo đạc và hàn thành sản phẩm hoàn thiện

Sau khi sản phẩm được hàn thành hình sẽ được đưa qua khu vực kiểm tra để nhân viên sơn kiểm tra bề mặt và làm nhẵn sau đó sơn màu cho sản phẩm

Sản phẩm được lấy từ khu vực chờ khô đưa đến khu vực lắp ráp và các công nhân sẽ lắp ráp vật tư hoàn thiện sản phẩm

(Nguồn: Tác giả tổng hợp) Đầu ra (Output): sản phẩm đẩu ra của quá trình sản xuất là bộ Dust Collector hoàn thiện

Đối tượng khách hàng chính của công ty là các doanh nghiệp sản xuất dây chuyền có hệ thống sơn cần lắp đặt bộ thu hồi bụi, bao gồm ngành sản xuất ô tô và các loại bình giữ nhiệt Bên cạnh đó, công ty cũng cung cấp sản phẩm cho các đối tác đại lý chuyên kinh doanh các hệ thống phun sơn và xử lý bụi.

Sơ đồ chuỗi giá trị

Bước đầu tiên trong việc tạo bản đồ luồng giá trị (Value Stream Mapping - VSM) là thăm quan khu vực sản xuất của công ty và quan sát tất cả các hoạt động sản xuất tại

42 xưởng trong vòng 2 tháng Dữ liệu về quy trình như thời gian chu kỳ, số lượng nhân viên tham gia và thời gian chờ đợi trong mỗi công đoạn được thu thập thông qua đo lường và từ dữ liệu của các phòng ban liên quan Sau đó, các con số này sẽ được sử dụng để phân tích VSM Tại xưởng sản xuất của công ty, thời gian được đo bao gồm thời gian chờ đợi, thời gian chu kỳ, thời gian hoàn thành, thời gian tạo ra giá trị và thời gian không tạo ra giá trị Thời gian chu kỳ, thời gian chờ đợi, thời gian tạo ra giá trị và thời gian không tạo ra giá trị (NVA) nhưng cần thiết (INVA) được đo trong các hoạt động thời gian thực Thời gian chu kỳ là thời gian từ đầu đến cuối quy trình, trong trường hợp này, thời gian mỗi chu kỳ sẽ được tổng hợp dựa trên thời gian làm thực tế bằng các báo cáo công việc hằng ngày của các công nhân, sau đó nhập vào bảng thống kê trước khi sử dụng để phân tích và tạo bản đồ trạng thái hiện tại và biểu đồ cân bằng dây chuyền Đối với thời gian không tạo ra giá trị (NVA/INVA), tác giả đo thời gian chờ đợi trong mỗi hoạt động trong quy trình bằng cách bấm giờ đồng hồ và quan sát trực tiếp Sau đó, đưa toàn bộ số liệu thời gian này vào bảng thống kế và tính thời gian trung bình cho một lần làm và đưa thời gian này vào sơ đồ chuỗi giá trị

Trước khi bắt đầu bắt đầu quá trình cắt laser người công nhân sẽ cần thực hiện các hoạt động chuẩn bị gồm:

 Kiểm tra nguyên vật liệu trước khi đưa lên máy (INVA)

 Kiểm tra file CAD và bản vẽ từ bộ phận thiết kế (INVA)

 Khởi động máy và kiểm tra béc cắt phù hợp với nguyên vật liệu (INVA)

 Kiểm tra và đưa bán thành phẩm đến khu vực lưu trữ theo quy định (NVA) Thời gian chu kỳ (CT) sẽ được trích xuất từ hệ thống SAP theo các dữ liệu được tổng hợp từ các báo cáo công việc hằng ngày của các công nhân thực hiện công đoạn đó bắt đầu từ lúc công nhân bắt đầu chuẩn bị nguyên vật liệu và kết thúc tại thời điểm tất cả chi tiết của sản phẩm được cắt hoàn thiện và để ở khu vực lưu trữ bán thành phẩm của công đoạn Kết quả tổng hợp được thống kê như bảng bên dưới:

Bảng 3.2: Kết quả thống kê dữ liệu đo được tại công đoạn cắt sắt

Kết quả đo Kiểm tra nguyên vật liệu và đưa lên máy (min)

Kiểm tra bản vẽ và file CAD (min)

Cắt nguyên vật liệu (min)

Kiểm tra và đưa bán thành phẩm đến khu vực lưu trữ theo quy định (min)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Bảng 3.3: Tổng hợp dữ liệu toàn bộ công đoạn cắt sắt

Tên giai đoạn Loại thời gian

Thời gian trung bình (min)

Kiểm tra nguyên vật liệu và đưa lên máy INVA 2,375 VA

CT (min) Kiểm tra bản vẽ và file CAD INVA 5

Cắt nguyên vật liệu VA 518,875

Kiểm tra và đưa bán thành phẩm đến khu vực lưu trữ theo quy định

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Thời gian chu kỳ (CT) của công đoạn này bắt đầu từ lúc lấy bán thành phẩm của công đoạn cắt laser đưa sang máy chấn, thời gian kết thúc của công đoạn khi nguyên vật liệu được kiểm tra chất lượng và chuyển bán thành phẩm đến khu vực lưu trữ theo quy định Ở công đoạn có các giai đoạn chuẩn bị gồm:

 Lấy và kiểm tra nguyên vật liệu (INVA)

 Kiểm tra dấu đường chấn và bản vẽ (INVA)

 Kiểm tra và đưa bán thành phẩm đến khu vực lưu trữ theo quy định (NVA) Kết quả thu thập dữ liệu được trình bày trong bảng sau:

Bảng 3.4 Kết quả thống kế dữ liệu đo được tại công đoạn chấn

Kết quả đo Lấy và kiểm tra nguyên vật liệu (min)

Kiểm tra dấu đường chấn và bản vẽ (min)

Chấn nguyên vật liệu (min)

Kiểm tra và đưa bán thành phẩm đến khu vực lưu trữ theo quy định (min)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Bảng 3.5: Tổng hợp dữ liệu toàn bộ công đoạn chấn

Tên giai đoạn Loại thời gian

Thời gian trung bình (min)

Lấy và kiểm tra nguyên vật liệu INVA 5,125

Kiểm tra dấu đường chấn và bản vẽ

Chấn nguyên vật liệu VA 936,25

Kiểm tra và đưa bán thành phẩm đến khu vực lưu trữ theo quy định

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Thời gian chu kỳ (CT) của công đoạn hàn được tính từ lúc nhân viên xưởng lấy bán thành phẩm từ công đoạn chấn đến khi sản phẩm được kiểm tra chất lượng và chuyển đến khu vực chờ sơn Giai đoạn đầu tiên của quá trình hàn là chuẩn bị, bao gồm chuẩn bị vật tư, thiết bị và mặt bằng.

 Lấy nguyên vật liệu và kiểm tra (INVA)

 Kiểm tra kích thước thực tế và bản vẽ (INVA)

 Chuẩn bị dụng cụ hàn (INVA)

 Đo kích thước sau khi gá (INVA)

 Vệ sinh bề mặt và đưa bán thành phẩm đến khu vực chờ sơn (NVA)

Kết quả thu thập dữ liệu được trình bày trong bảng sau:

Bảng 3.6: Kết quả thống kê dữ liệu đo được tại công đoạn hàn

Lấy nguyên vật liệu và kiểm tra (min)

Kiểm tra kích thước thực tế và bản vẽ (min)

Chuẩn bị dụng cụ hàn (min) Đo kích thước sau khi gá (min)

Vệ sinh bề mặt và đưa bán thành phẩm đến khu vực chờ sơn (min)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Bảng 3.7: Tổng hợp dữ liệu đo được tại công đoạn hàn

Thời gian trung binh (min)

Lấy nguyên liệu và kiểm tra INVA 9,375

Kiểm tra kích thước thực tế và bản vẽ INVA 5,125

Chuẩn bị dụng cụ hàn

(min) INVA 8,875 Đo kích thước sau khi hàn VA 498,75

Vệ sinh bề mặt và đưa bán thành phẩm đến khu vực chờ sơn

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Thời gian chu kỳ (CT) của công đoạn sơn nước được tính từ thời điểm nhân viên xưởng lấy bán thành phẩm từ khu vực chờ sơn và kết thúc khi sản phẩm chuyển sang khu vực phơi khô

Công đoạn này có các bước chuẩn bị gồm:

- Kiểm tra và lấy nguyên vật liệu (INVA)

- Chuẩn bị khu vực sơn (INVA)

- Chuẩn bị dụng cụ và pha sơn (VA)

- Chuyển bán thành phẩm đến khu vực phơi khô (INVA)

Kết quả thu thập dữ liệu được trình bày trong bảng sau:

Bảng 3.8: Kết quả thống kê dữ liệu đo được tại công đoạn sơn

Kết quả đo Kiểm tra và lấy nguyên vật liệu (min)

Chuẩn bị khu vực sơn (min)

Chuẩn bị dụng cụ và pha sơn (min)

Sơn nguyên vật liệu (min)

Chuyển bán thành phẩm đến khu vực phơi khô (min)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Bảng 3.9: Tổng hợp dữ liệu đo được tại công đoạn sơn

Thời gian trung bình (min)

Kiểm tra và lấy nguyên vật liệu

Chuẩn bị khu vực sơn INVA 3,75

Chuẩn bị dụng cụ và pha sơn

Sơn nguyên vật liệu VA 1.976,25

Chuyển bán thành phẩm đến khu vực phơi khô

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Sau khi sản phẩm được phơi khô 2 ngày, nhân viên lắp ráp sẽ lấy bán thành phẩm đưa sang khu vực lắp ráp Thời gian chu kỳ (CT) của công đoạn này được tính từ lúc lấy bán thành phẩm từ khu vực phơi khô đến khi sản phẩm được lắp hoàn thiện và kiểm tra Ở công đoạn này có các hoạt đông chuẩn bị gồm:

 Sắp xếp khu vực lắp ráp (INVA)

 Kiểm tra bề mặt và lấy nguyên vật liệu (INVA)

 Lấy vật tư lắp ráp (INVA)

 Kiểm tra bản vẽ lắp ráp so với thực tế (INVA)

 Chuyển bán thành phẩm sang khu vực kiểm tra (NVA)

Kết quả thu thập dữ liệu được trình bày trong bảng sau:

Bảng 3.10: Kết quả thống kê dữ liệu đo được tại công đoạn lắp ráp

Sắp xếp khu vực lắp ráp (min)

Kiểm tra bề mặt và lấy nguyên vật liệu (min)

Lấy vật tư lắp ráp (min)

Kiểm tra bản vẽ lắp ráp so với thực tế (min)

Lắp ráp thành phẩm (min)

Chuyển thành phẩm sang khu vực kiểm tra (min)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Bảng 3.11: Tổng hợp dữ liệu đo được tại công đoạn lắp ráp

Thời gian trung bình (min)

Sắp xếp khu vực lắp ráp INVA 5

Kiểm tra bề mặt và lấy nguyên vật liệu

Lấy vật tư lắp ráp INVA 10

Kiểm tra bản vẽ lắp ráp so với thực tế

Lắp ráp thành phẩm VA 3.120,25

Chuyển thành phẩm sang khu vực kiểm tra

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Bảng 3.12: Tổng hợp dữ liêu đo được của toàn bộ quá trình sản xuất

Quy trình C/T (min) VA (min) INVA (min) NVA (min)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

3.3.2 Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại (VSM)

Dựa trên thông tin thu thập được, tác giả vẽ một bản đồ chuỗi giá trị trạng thái hiện tại để biểu diễn một cách trực quan luồng sản phẩm và luồng thông tin của quá trình sản xuất sản phẩm tại xưởng Sau đó, tác giả phân tích dữ liệu hiện tại để xem những khu vực cần cải thiện bằng cách xác định các hoạt động không thêm giá trị có thểgiảm thiểu và loại bỏ

51 Hình 3.4: Sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) hiện tại của quá trình sản xuất Dust Collector

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợ

Quy trình xử lý yêu cầu của khách hàng bắt đầu khi nhân viên kinh doanh nhận thông tin và chuyển đến bộ phận thiết kế để tạo bản vẽ bố trí mặt bằng Sau khi khách hàng phê duyệt và thanh toán khoản cọc, phòng quản lý dự án tổ chức họp khởi chạy dự án và chia sẻ thông tin về yêu cầu của khách hàng, bao gồm số lượng sản phẩm, bản vẽ bố trí mặt bằng, hình thức giao hàng và các mốc thời gian quan trọng Bộ phận thiết kế sau đó cung cấp bản vẽ chi tiết và danh sách vật tư cho bộ phận tài chính duyệt chi phí trước khi thông tin này được chuyển đến bộ phận thu mua và sản xuất qua hệ thống SAP

Bộ phận thu mua chịu trách nhiệm kiểm kê kho và tìm nhà cung cấp vật tư, báo cáo thời gian dự kiến giao hàng hoặc bất kỳ khó khăn nào gặp phải trong quá trình đặt hàng Bộ phận sản xuất lập kế hoạch sản xuất và ước tính số lượng công nhân cần thiết, sau đó báo cáo cho bộ phận tài chính để đảm bảo cân đối chi phí và doanh thu Bộ phận kiểm soát chất lượng đánh giá sản phẩm khi hoàn thành, bộ phận kho nhập kho thành phẩm và gửi hình ảnh sản phẩm cho khách hàng Sản phẩm được xuất kho đúng thời hạn đã thông báo, thông tin về tiến độ sản xuất và thời gian gia công được cập nhật liên tục để quản lý chặt chẽ quá trình sản xuất Trong suốt quá trình sản xuất, các thông tin về tiến độ sản xuất, thời gian giao hàng sẽ được cập nhật liên tục để bộ phận kế hoạch nắm rõ, nhằm đề phòng trường hợp sản xuất bị chậm trễ và khách hàng không thể điều chỉnh kế hoạch của họ.

Trước khi chấp nhận và đưa vào quy trình sản xuất, mọi vật liệu và sản phẩm gia công đều được bộ phận kiểm tra chất lượng kiểm tra kỹ lưỡng Các lệnh sản xuất sau đó được phân loại và các nhân viên trong xưởng lấy vật liệu và bắt đầu sản xuất Khi sản phẩm hoàn thành, chúng được chất lượng kiểm tra một lần nữa trước khi được nhập kho Bất kỳ sản phẩm nào có lỗi sẽ được đánh dấu để tiến hành xử lý sau Sau khi nhập kho, sản phẩm được đóng gói và chụp hình trước khi được giao đến khách hàng theo kế hoạch được thông báo trước Điều này đảm bảo rằng mỗi sản phẩm đều đạt được tiêu chuẩn chất lượng cao nhất trước khi đến tay khách hàng

Mặc dù hệ thống ERP đã được triển khai và mang lại sự chặt chẽ trong quản lý thông tin và sản phẩm tại công ty, nhưng vẫn xuất hiện những vấn đề về sự không đồng đều trong năng lực sản xuất ở các công đoạn, gây ra những cản trở trong quá trình sản xuất Bằng cách sử dụng sơ đồ VSM (Value Stream Mapping), tác giả đã nhận ra rằng hai vấn đề chính đang gây lãng phí thời gian đáng kể Thứ nhất là thời gian chuẩn bị vật tư, một phần quan trọng nhưng thường bị bỏ qua và dẫn đến việc lãng phí thời gian khi sản xuất Thứ hai là thời gian điều chỉnh máy, một quá trình cần thiết nhưng thường không được tối ưu hóa

Dù đã cố gắng sắp xếp bố trí mặt bằng xưởng sao cho thuận lợi nhất, nhưng vẫn còn những thách thức Ví dụ, việc chờ đợi để pha sơn, kiểm tra độ nhớt và phơi khô vẫn là một phần không thể tránh khỏi trong quy trình sản xuất Điều này là do nhà cung cấp sơn đã cung cấp tỉ lệ chuẩn với màu mong muốn của công ty, buộc công ty phải tuân thủ quy trình pha sơn đúng tỉ lệ và kiểm tra độ nhớt để đảm bảo chất lượng sản phẩm Những thách thức này đòi hỏi sự tập trung vào việc cải thiện và tối ưu hóa các quy trình sản xuất Điều này có thể bao gồm việc tối ưu hóa quy trình chuẩn bị vật tư và điều chỉnh máy, cũng như tìm cách tối ưu hóa quy trình pha sơn và kiểm tra độ nhớt để giảm thiểu thời gian lãng phí và tăng hiệu suất sản xuất

Do đó, tác giả tiến hành tìm hiểu và cải tiến chủ yếu ở công đoạn ở hàn và thời gian vệ sinh bề mặt Cần giảm thời gian gá, hàn, vệ sinh bề mặt tại công đoạn hàn vì tỷ lệ thời gian sản xuất ở công đoạn này chiểm 49.77% so với thời gian chu kỳ của toàn bộ quá trình Đặc biệt là giai đoạn vệ sinh bề mặt do các mối hàn chưa được phẳng gây lồi lõm bề mặt, tổng cycle time của cả công đoạn là 6595.4 phút nhưng giai đoạn vệ sinh bề mặt chiếm hết chiếm hết 610.75 phút, chiếm 9% tổng thời gian

Hình 3.5: Biểu đồ cân bằng chuyền giữa các công đoạn

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Qua biểu đồ cân bằng chuyền cho các hoạt động sản xuất tại một nhà máy, ta có thể thấy sự chênh lệch đáng kể về thời gian chu kỳ giữa các công đoạn khác nhau Hoạt động "Hàn" có thời gian chu kỳ là 6595.4 giây, chiếm thời gian lớn nhất và có thể xem là bước thắt cổ chai của toàn bộ quy trình Thời gian hoạt động có giá trị gia tăng (VA) cho công đoạn này rất cao, lên đến 5983.75 giây, điều này chỉ ra rằng đây là một phần quan trọng và cần thiết cho sản phẩm cuối cùng Tuy nhiên, thời gian không cần thiết nhưng quan trọng (INVA) cũng khá cao, lên tới 610.75 giây, đây là bước đang được xem xét cải tiến sau quá trình phân tích sơ đồ

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI TIẾN CÔNG TÁC SẢN XUẤT CHO XƯỞNG SẢN XUẤT

Đánh giá thực trạng sản xuất tại nhà xưởng

Các phòng ban trong doanh nghiệp đều chia sẻ thông tin và cập nhật tình hình sản xuất lên hệ thống để đảm bảo mọi người trong tổ chức đều được thông tin và có thể tham gia vào quá trình quản lý và điều hành sản xuất một cách hiệu quả Ví dụ, khi phòng thiết kế cần mẫu thử nghiệm để kiểm tra tính hiệu quả của một thiết kế mới, yêu cầu đó sẽ được gửi đến phòng sản xuất Nhân viên trong phòng sản xuất sẽ thực hiện việc cắt mẫu và giao đến phòng thiết kế Khi đã có kết quả kiểm tra, thông tin về tính hiệu quả của mẫu sẽ được thông báo lại cho phòng sản xuất thông qua hệ thống Dựa trên thông tin này, sản xuất có thể tiếp tục theo đúng kế hoạch nếu mọi thứ ổn định, hoặc cần phải xem xét lại bản vẽ thiết kế nếu cần thiết để đảm bảo rằng sản phẩm cuối cùng đáp ứng được yêu cầu của khách hàng và tiêu chuẩn chất lượng của công ty

Bên cạnh đó, bộ phận kế hoạch sản xuất luôn theo dõi tiến độ sản xuất và liên tục tương tác với các bộ phận khác như thiết kế, sản xuất, và quản lý dự án để điều chỉnh kế hoạch sản xuất khi cần thiết Nếu phát hiện ra rằng một công việc đang gặp khó khăn hoặc đang bị trễ tiến độ, nhân viên kế hoạch sẽ chủ động liên hệ với các bộ phận liên quan để tìm ra nguyên nhân và đưa ra giải pháp kịp thời

Hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning) là một công cụ quan trọng hỗ trợ cho quản lý sản xuất trong doanh nghiệp Hệ thống này được phát triển mạnh mẽ, được xây dựng bởi đội ngũ kỹ sư sản xuất giàu kinh nghiệm, có kiến thức sâu rộng về quy trình sản xuất và công nghệ thông tin Nhờ vào ERP, các thông tin về sản xuất và quản lý nguồn nhân lực được tổ chức và quản lý một cách hiệu quả, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình sản xuất và tăng cường hiệu suất lao động

Ngoài việc thực hiện các dự án cấp công ty như chương trình cải tiến Kaizen, công ty còn khuyến khích nhân viên đề xuất các ý tưởng cải tiến nhỏ Các ý tưởng này sẽ được bộ phận vận hành xem xét và phân bổ thời gian thực hiện Hiện tại, công ty được thừa hưởng các di sản và nghiên cứu phát triển từ công ty tổng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuẩn hóa các quy trình và hệ thống trong công ty.

Công ty luôn tập trung và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết tiềm năng của mình trong lĩnh vực làm việc, nhờ đó năng suất làm việc không ngừng được cải thiện.

4.1.2 Nhược điểm và nguyên nhân

Cùng với những ưu điểm đó thì cũng tiềm tàng những nhược điểm trong quá trình sản xuất và vận hành nhà máy dẫn đến hiệu quả sản xuất không được như mong đợi Trong quá trình thu thập dữ liệu thực tế các công đoạn sản xuất tại nhà máy và trao đổi với các nhân viên thực hiện các công đoạn tác giả đã tổng hợp được một số nhược điểm sau:

Các tiêu chuẩn của công ty tổng chưa phù hợp với bối cảnh hiện tại: sau quá trình áp dụng các tiêu chuẩn, chính sách của công ty tổng vào thực tế đã phát sinh các mâu thuẫn do văn hóa cũng như chất lượng phòng sản xuất hiện tại chưa đáp ứng được các tiêu chuẩn đó ví dụ các tiêu chuẩn về mối hàn với kỹ năng và chất lượng thiết bị hiện tại các nhân viên xưởng chưa đạt được tiêu chuẩn công ty đặt ra dẫn đến năng suất giảm và mất nhiều thời gian đào tạo cũng như thực hành thử nghiệm để đạt được kết quả mong muốn

Máy móc trang thiết bị lâu đời: hiện tại hầu hết các máy móc trang thiết bị trong nhà xưởng được kế thừa từ công ty cũ và không có tài liệu theo dõi bảo trì cũng như các hướng dẫn sử dụng trang thiết bị dẫn đến các máy móc không còn hoạt động tốt, có một số đã xảy ra hiện tại hư hỏng một vài chức năng hoặc ngừng hoạt động Đặc biệt là các máy lớn và quan trọng trong quá trình sản xuất là máy cắt laser và máy chấn tôn đều không được kiểm tra định kì và hiếm khi được bảo trì bảo dưỡng dẫn đến các trường hợp ngừng hoạt động trong thời gian dài để sửa chữa nhưng năng suất vẫn giảm

Xưởng sản xuất chưa được tối ưu không gian, mặc dù mới được xây dựng năm ngoái nhưng vẫn còn nhiều không gian trống chưa được sử dụng, đặc biệt là các không gian trên cao Quá trình di chuyển vật tư giữa các công đoạn gặp nhiều khó khăn, mặc dù thời gian di chuyển không đáng kể nhưng các vấn đề về an toàn tiềm ẩn rất đáng báo động Ngoài ra, việc không sử dụng hợp lý các không gian trên cao dẫn đến thời gian sản xuất kéo dài do phải điều chỉnh nguyên vật liệu theo hướng thuận tiện để hàn, chẳng hạn như trường hợp cấu trúc hình tròn của cyclone làm nhân viên hàn phải thường xuyên di chuyển.

59 phải xoay nguyên vật liệu hoặc phải hàn trong điều kiện không thuận lợi ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

Đề xuất giải pháp

4.2.1 Thay đổi máy móc thiết bị hàn

Sau khi quan sát thực tế, số liệu tổng hợp từ VSM và trao đổi với chuyên gia công đoạn hàn từ công ty tổng cho thấy thời gian thiết lập các máy hàn là vô cùng quan trọng và chiếm khá nhiều thời gian, đồng thời đề xuất thanh lý các máy móc đã cũ và thay các loại máy mới với cùng một mẫu để dễ dàng thiết lập máy và đưa ra các quy chuẩn thiết lập các thông số trên máy để phù hợp với từng nguyên vật liệu

Việc thanh lý các máy cũ và trang bị các thiết bị mới còn phụ thuộc vào tình hình kinh doanh Thêm vào đó, việc chọn máy loại máy phù hợp để thay thế cũng cần nhiều thời gian Tuy nhiên, sau khi xem xét và thảo luận với ban lãnh đạo công ty về kế hoạch cũng như quy mô thay đổi, quý công ty đã hỗ trợ và đồng thực hiện đánh giá các loại máy phù hợp với tình hình thực tế của công ty với các chỉ tiêu: máy dễ sử dụng, có màn hình LED thay đổi thông số ngay khi chỉnh, chỉnh được nhiều thông số và sử dụng cuộn dây hàn lớn

Sau đây là các mẫu máy được xét duyệt xem xét thay đổi:

Bảng 4.1: Tổng hợp các máy đề xuất thay đổi

STT Tên thiết bị Hình ảnh

Có màn hình Led thay đổi thông số ngay khi chỉnh

Chỉnh được nhiều thông số

Sử dụng cuộn dây hàn lớn

Máy hàn điện tử MIG

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Bước 1: Xác định kế hoạch và chi phí cần

Bước đầu xác định nhu cầu của doanh nghiệp và cân nhắc về chi phí, tác giả quyết định đề xuất đổi sang loại máy “máy hàn MIG 270 N248 II (JET20)”

Bảng 4.2: Kế hoạch và chi phí đầu tư

STT Danh mục đầu tư

Số lượng Tổng chi phí Ghi chú

Chi phí này chưa trừ tiền thanh toán máy cũ

Mời chuyên gia từ công ty tổng sang kiểm tra và xây dựng quy chuẩn cho máy hàn mới

Dựa vào quy chuẩn được xây dựng đào tạo lại cho nhân viên xưởng

4 Áp dụng phương pháp mới

Chi phí này được chi trả cho thời gian nhân viên làm quen phương pháp mới trên các sản phẩm thử nghiệm

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Bước 2: Đánh giá mức độ cấp thiết của các đề xuất

Bảng 4.3: Bảng đánh giá mức độ cấp thiết

Cấp độ Khẩn cấp Không khẩn cấp

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Thông qua ma trận thời gian, tác giả đã đánh giá thứ tự các bước cần thực hiện: Hành động cần thực hiện ngay là đề xuất chi phí cũng như loại máy hàn cần đổi Tìm các nhà cung cấp có thể thanh lý các thiết bị cũ và tổng hợp lại chi phí cần bỏ ra để đầu tư để thay đổi máy mới

Trong lúc đó, lập kế hoạch để mời chuyên gia từ công ty tổng sang Việt Nam xây dựng quy chuẩn cho máy mới dựa trên các thói quen cũng như văn hoá làm việc của Việt Nam Sau đó kết hợp cùng thiết bị mới để đưa ra đánh giá về quy chuẩn được xây dựng nhằm thay đổi phù hợp và đưa ra quy chuẩn chính thức cho nhà máy sản xuất của Việt Nam

Trong quá trình đào tạo các nhân viên sẽ được áp dụng các phương pháp mới để sản xuất các hàng tồn kho, tổ chức các cuộc thi đua sản xuất nhằm tăng tính cạnh tranh cũng như thúc đẩy các nhân viên ứng dụng phương pháp làm việc mới

Bước 3: Kiểm soát trong quá trình thực hiện

Trong quá trình thực hiện vẫn luôn có kế hoạch theo dõi giám sát chất lượng và thời gian hoàn thành để đánh giá những mục tiêu đặt ra và xác định những khó khăn kịp thời theo từng hành động để thay đổi phương án thực hiện Mẫu báo cáo quy trình như sau:

Bảng 4.4: Mẫu đánh giá quá trình thực hiện

STT Việc cần thực hiện Tình trạng Thời gian Người chịu trách nhiệm

Tổng hợp và nộp đề xuất duyệt chi phí đầu tư

2 Xây dựng quy chuẩn 2 tháng Chuyên gia người Đức

3 Đào tạo nhân viên 6 tháng A Nam

4 Ứng dụng phương pháp mới 1 năm A Kiên

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Việc đánh giá hiệu quả đề xuất sẽ dựa trên kế hoạch thực hiện và mẫu đánh giá Sau khi cải tiến, đo lường hiệu suất làm việc chính xác sẽ giúp công ty đạt được mục tiêu đề ra trong kế hoạch đề xuất, bao gồm giảm 50% thời gian thiết lập máy và 20% thời gian sản xuất.

4.2.1.3 Đánh giá tính khả thi

Dựa trên sự phân tích kỹ lưỡng của các yếu tố tài chính và tính khả thi trong thực tế sản xuất, tác giả đã quyết định thực hiện một biện pháp đột phá bằng việc thay đổi thiết bị máy móc thay vì tiếp tục đầu tư vào quá trình đào tạo nhân viên sử dụng các loại máy móc đa dạng và phức tạp hiện đang có tại nhà máy Quyết định này được đưa ra với mục tiêu rõ ràng là giảm thiểu thời gian cần thiết cho quá trình đào tạo và tạo điều kiện thuận lợi hơn cho việc thiết lập các tiêu chuẩn cài đặt trang thiết bị trong quá trình sản xuất

Như tác giả đã phân tích, việc thay đổi thiết bị máy móc sẽ mang lại nhiều lợi ích đáng kể Thứ nhất, nó giúp giảm thiểu thời gian và công sức cần thiết cho quá trình đào tạo, do các thiết bị mới thường được thiết kế để dễ sử dụng và hiệu quả hơn Thứ hai, việc sử dụng các thiết bị máy móc mới cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc thiết lập và duy trì các tiêu chuẩn về chất lượng và hiệu suất sản xuất Một lợi ích quan trọng khác là khả năng linh hoạt cao hơn trong quá trình sản xuất, khi mà công nhân có thể dễ dàng thay đổi thiết bị nếu cần thiết mà không phải mất nhiều thời gian và công sức cho việc điều chỉnh và bảo trì

Tuy nhiên, việc thực hiện một biện pháp đột phá như thay đổi thiết bị máy móc đòi hỏi một khoản đầu tư ban đầu khá lớn Đây là một khoản đầu tư cần thiết trong giai đoạn đầu khi công ty đang tiến hành thích nghi với môi trường làm việc mới và với các công nghệ sản xuất hiện đại hơn Công ty sẽ cần một khoản đầu tư ban đầu khá lớn để đảm bảo rằng các nhân viên được đào tạo và làm việc trong môi trường làm việc mới này có đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết Lợi ích lâu dài từ việc nâng cấp thiết bị máy móc sẽ bao gồm việc nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thiểu thời gian sản xuất và tăng cường hiệu suất lao động

4.2.2 Đầu tư máy vệ sinh bề mặt

Sau khi quan sát thực tế và phân tích số liệu từ Sơ đồ Chuỗi Giá trị, tác giả nhận thấy rằng thời gian vệ sinh bề mặt chiếm một tỷ lệ đáng kể trong quá trình sản xuất, lên đến 596.25 phút Điều này đã khám phá ra một vấn đề lãng phí thời gian cần được giải quyết Qua việc quan sát và trò chuyện trực tiếp với các công nhân thực hiện công đoạn hàn, tác giả đã phát hiện ra rằng sau khi hoàn thành quá trình hàn, bề mặt của sản phẩm vẫn chưa được vệ sinh sạch sẽ, với các mối hàn lồi lõm và vẫn còn dầu bảo vệ trên bề mặt Đồng thời, trong quá trình tìm kiếm các thiết bị hàn trên thị trường, tác giả cũng đã khám phá ra các thiết bị vệ sinh bề mặt sử dụng công nghệ laser hiện đại, có khả năng hỗ trợ quá trình vệ sinh bề mặt nhanh chóng và giảm tỉ lệ dầu còn lại trên bề mặt sản phẩm Do đó, cần thực hiện nghiên cứu và lựa chọn thiết bị đầu tư phù hợp, nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất Điều này sẽ đáp ứng được nhu cầu sản xuất mong muốn và gia tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường về thời gian sản xuất

Bước 1: Xác định kế hoạch và chi phí cần

Bước đầu xác định nhu cầu của doanh nghiệp và cân nhắc về chi phí, tác giả quyết định đề xuất loại máy “Máy làm sạch bằng tia laser LC1500M Weldcom

Bảng 4.5: Kế hoạch và chi phí đầu tư

STT Danh mục đầu tư Số lượng Tổng chi phí Ghi chú

Máy làm sạch bằng tia laser LC1500M

2 Xây dựng khu vực sử dụng 2 50.000.000

Do máy sử dụng tia laser nên cần khu vực sử dụng để đảm bảo an toàn trong quá trình vận hành

Nhân viên kỹ thuật của hãng sẽ có những buổi hướng dẫn sử dụng máy

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Bước 2: Đánh giá mức độ cấp thiết của các đề xuất

Bảng 4.6: Bảng đánh giá mức độ cấp thiết

Cấp độ Khẩn cấp Không khẩn cấp

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Thông qua ma trận thời gian, tác giả đã đánh giá thứ tự các bước cần thực hiện:

 Hành động cần thực hiện ngay là đề xuất chi phí và loại máy vệ sinh bề mặt

 Trong lúc đó, xây dựng khu vực làm việc cho nhân viên vệ sinh bề mặt

 Cuối cùng là hướng dẫn nhân viên sử dụng và xây dựng kế hoạch bảo trì cho thiết bị

Bước 3: Kiểm soát trong quá trình thực hiện

Trong quá trình thực hiện vẫn luôn có kế hoạch theo dõi giám sát chất lượng và thời gian hoàn thành để đánh giá những mục tiêu đặt ra và xác định những khó khăn kịp thời theo từng hành động để thay đổi phương án thực hiện Mẫu báo cáo quy trình như sau:

Bảng 4.7: Mẫu đánh giá quá trình thực hiện

STT Việc cần thực hiện Tình trạng Thời gian Người chịu trách nhiệm

1 Nộp đề xuất duyệt chi phí đầu tư 4 Ngày Thọ

2 Xây dựng khu vực làm việc 1 tuần A Kiên

3 Đào tạo nhân viên 2 tuần A Nam

Xây dựng kế hoạch bảo trì 2 tuần A Sỹ

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Dựa vào kế hoạch thực hiện và mẫu đánh giá sẽ đánh giá được hiệu quả của đề xuất khi áp dụng thực tế Đo lường được chính xác hiệu suất làm việc sau khi cải tiến, mong muốn của công ty khi nhận thông kế hoạch đề xuất là giảm 80% thời gian vệ sinh bề mặt