Hiện tại Việt Nam đã có quan hệ thương mại với trên 200 quốc gia và vùng lãnh thổ và là thành viên của WTO, được 71 đối tác công nhận là nền kinh tế thị trường với chất lượng sản phẩm ca
Lý do lựa chọn đề tài
Trong những năm gần đây Việt Nam luôn chủ động và tích cực hội nhập quốc tế để trở thành quốc gia thu hút vốn đầu tư nước ngoài (FDI), cụ thể là gần 26.000 doanh nghiệp FDI đang hoạt động ở Việt Nam, với số vốn cam kết đầu tư trên 330 tỷ USD đến từ gần 130 quốc gia và đối tác Vốn FDI vào Việt Nam chiếm 25% tổng vốn đầu tư toàn xã hội (Tạp chí Tài chính 2022) Hội nhập kinh tế quốc tế góp phần gia tăng sức mạnh tổng hợp của quốc gia với các mô hình tăng trưởng, hệ thống hạ tầng được tăng cường và nguồn nhân lực cung ứng cho thị trường ngày càng phát triển Ngoài ra hội nhập kinh tế quốc tế còn thúc đẩy các hoạt động về thương mại quốc tế của Việt Nam giúp tăng kinh ngạch xuất nhập khẩu Điều này giúp cho doanh nghiệp có cơ hội mở rộng thị trường đa dạng và phong phú hơn Hiện tại Việt Nam đã có quan hệ thương mại với trên
200 quốc gia và vùng lãnh thổ và là thành viên của WTO, được 71 đối tác công nhận là nền kinh tế thị trường với chất lượng sản phẩm cao ,đạt được yêu cầu của các nước Liên minh Châu Âu, Nhật Bản, Mỹ…
Việt Nam phát triển không ngừng với đa dạng ngành nghề, từng bước trở thành một trong những công xưởng của thế giới về cung ứng hàng điện tử, dệt may, dệt – nhuộm, da giày, … Đặc biệt, đối với ngành Dệt – Nhuộm đây là ngành công nghiệp truyền thống của Việt Nam đã có lịch sử phát triển từ rất lâu đời Trong những năm gần đây ngành Dệt – Nhuộm phát triển mạnh mẽ với công nghệ sản xuất ngày càng hiện đại bằng việc áp dụng tự động hóa từ quy trình chế biến nguyên liệu, dệt vải, nhuộm màu cho đến gia công sản phẩm Theo thống kê của Tổng cục Thống kê Việt Nam, sản xuất Dệt – Nhuộm đã đóng góp một phần không nhỏ vào nền kinh tế Việt Nam, với tổng giá trị sản xuất năm 2020 đạt khoảng 32,5 tỷ USD, chiếm khoảng 13% tổng sản phẩm công nghiệp của quốc gia Trong đó, sản xuất vải dệt chiếm khoảng 62%, sản xuất vải nhuộm chiếm khoảng 37% và sản xuất sợi chỉ chiếm khoảng 1% (Tổng cục Thống kế Viêt Nam, 2022)
Có rất nhiều doanh nghiệp trong ngành Dệt – Nhuộm tại Việt Nam với tốc độ phát triển và hiện đại hóa nhanh chóng Trong số đó Công ty Cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về sản xuất vải cung cấp cho thị trường trong nước và xuất khẩu đến các thị trường lớn như Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản… Tại THT có
2 cung cấp rất nhiều loại vải và sản xuất theo nhu cầu của thị trường Sản phẩm của THT đã và đang có chỗ đứng vững chắc trên thị trường trong và ngoài nước Sau thời gian tìm hiểu và thực tập tại công ty tác giả đã nắm bắt được quy trình sản xuất và phương thức vận hành doanh nghiệp Từ đó tác giả đã có bài báo cáo đánh giá thực trạng tại doanh nghiệp về vấn đề tồn chuyền bán thành phẩm của mã hàng Jasmine trong quá trình sản xuất Trên cơ sở của báo cáo thực tập tác giả tiếp tục phân tích để tìm ra giải pháp hữu ích giải quyết vấn đề tại doanh nghiệp Sau khi tìm hiểu và nhận được sự hỗ trợ tư vấn từ quý công ty cũng như giảng viên hướng dẫn tác giả quyết định thực hiện đề tài “Áp dụng sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) giải quyết vấn đề tồn kho bán thành phẩm trên chuyền của mã hàng Jasmine tại Công ty Cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành” để làm luận văn tốt nghiệp với hy vọng đề tài sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm tại nhà máy.
Mục tiêu nghiên cứu
• Hiểu rõ quy trình sản xuất mã hàng Jasmine tại nhà máy
• Đánh giá đúng thực trạng và tìm được nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tồn kho bán thành phẩm trên chuyền gây ra lãng phí cho doanh nghiệp
• Đề xuất những giải pháp giảm thiểu lãng phí do tồn kho bán thành phẩm trên chuyền trong quá trình sản xuất để nâng cao hiệu quả sản xuất tại công ty.
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp định tính: đọc tài liệu về sản xuất tinh gọn, tham khảo các bài nghiên cứu về ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị tại doanh nghiệp Phỏng vấn các chuyên gia tại bộ phận CI (Continuous Improvement) – Cải tiến liên tục, nhân viên phòng kế hoạch và các anh chị tại phân xưởng sản xuất Tham khảo tài liệu của các phòng ban khác và phân xưởng
- Phương pháp định lượng: thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo thường niên của công ty, hệ thống các dữ liệu cần thiết Sau đó, dùng các công cụ phân tích dữ liệu xử
3 lý dữ liệu để làm cơ sở đưa ra các nhận định
- Phương pháp thực nghiệm: tác giả trực tiếp quan sát quá trình sản xuất tại nhà máy, đo lường thời gian tại từng công đoạn Ghi nhận hiện trạng trong quá trình sản xuất và so sánh đối chiếu thực tế với quy định hiện hành tại từng công đoạn.
Kết cấu các chương của báo cáo
Ngoài lời mở đầu, phần kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, bài luận văn được chia thành bốn chương chính:
Chương 1: Tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3: Thực trạng tồn kho bán thành phẩm trên chuyền tại công ty Cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành
Chương 4: Đề xuất giải pháp tối thiểu tồn kho bán thành phẩm trên chuyền tại Công ty cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TRẦN HIỆP THÀNH
Giới thiệu công ty Cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành
- Tên công ty: Công ty Cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành
- Tên giao dịch tiếng anh: Tran Hiep Thanh Textile Corporation
- Trụ sở chính: Đường số 7, KCN Trảng Bàng, Km32, phường An Tịnh, thị xã Trảng Bàng, tỉnh Tây Ninh
CÔNG TY CP DỆT TRẦN HIỆP THÀNH
Hình 1.1 Logo công ty Cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành
(Nguồn: Công ty CP Dệt Trần Hiệp Thành)
Công ty nằm trong KCN Trảng Bàng Tây Ninh, đây là vùng thuộc trọng điểm kinh tế phía nam dọc theo quốc lộ xuyên Á Công ty có hơn 30 năm hoạt động trong ngành Dệt – Nhuộm, các sản phẩm vải do Trần Hiệp Thành sản xuất chuyên về các mặt hàng vải thể thao và thời trang Sản phẩm của THT không chỉ là sự lựa chọn của các công ty (may mặc có uy tín tại Việt Nam mà đã được thị trường quốc tế đón nhận với yêu cầu chất lượng cao Vốn điều lệ là 457,000,000,000 VND (Gần 20.000.000 USD) Với định hướng trở thành nhà cung cấp vải hàng đầu trong khu vực và vươn ra quốc tế, công ty đã thành lập công ty con là Nhà máy dệt Hạnh Phúc với tổng sản lượng thiết kế đạt 90 triệu mét vải một năm Việc thành lập nhà máy dệt giúp Trần Hiệp Thành chủ động hơn với nguồn nguyên liệu mộc trong quá trình sản xuất hướng đến quy trình khép kín
Tầm nhìn: Trở thành doanh nghiệp dệt may đẳng cấp quốc tế
Sứ mệnh: Dệt vải yêu thương – nhuộm màu cuộc sống
• Trách nhiệm: chúng tôi hành động với tinh thần trách nhiệm và cam kết cao nhất
• Hợp tác: Chúng tôi chủ động hợp tác và phát triển những mối quan hệ bền vững dựa trên lòng tin, sự tôn trọng, chu đáo
• Tận tâm: chúng tôi làm hài lòng khách hàng qua sản phẩm chất lượng, dịch vụ
Sứ mệnh, chiến lược: phát triển bền vững là một trọng tâm trong mục đích, văn hóa và kinh doanh của chúng tôi, là chiến lược quan trọng nhất trong chính sách chất lượng và cam kết thực hiện Vì một hành tinh xanh công ty liên tục đầu tư, cải tiến tức thời và áp dụng các giải pháp cải tiến lâu dài trong sản xuất, để góp phần trong tiến trình phi cac-bon của thế giới Vì một thế giới trong lành
Hình 1.2 Công ty Cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành tại KCN Trảng Bàng
(Nguồn: Website Trần Hiệp Thành)
Hình 1.3 Nhà máy Dệt Nhuộm Trần Hiệp Thành
(Nguồn: Website Trần Hiệp Thành)
Quá trình hình thành và phát triển
- Năm 1989: Thành lập cơ sở Nhuộm Đức Thành
- Năm 2000: Thành lập Công ty TNHH TM SX DV Trần Hiệp Thành
- Năm 2010: Thành lập Công ty cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành có trụ sở chính và nhà máy tại KCN Trảng Bàng, tỉnh Tây Ninh
- Năm 2021: Trần Hiệp Thành đã thành lập Công ty Cổ phần Dệt Hạnh Phúc – là một công ty thành viên trong chuỗi hệ thống chuyên về công nghệ dệt vải Nhà máy Dệt Nhuộm Trần Hiệp Thành và Nhà Máy Dệt Hạnh Phúc với các phân xưởng dệt nhuộm được xây dựng trên tổng diện tích hơn 70000m2
Qua một hành trình dài cho thấy Trần Hiệp Thành là doanh nghiệp dày dặn kinh nghiệm, có những định hướng đúng đắn trên con đường phát triển doanh nghiệp Cho đến nay Trần Hiệp Thành vẫn luôn cố gắng hoàn thiện hơn nữa để việc kinh doanh được mở rộng ngày càng lớn mạnh.
Cơ cấu tổ chức
Hình 1.4 Sơ đồ tổ chức Phòng Kế hoạch công ty CP Dệt THT
(Nguồn: Công ty CP Dệt Trần Hiệp Thành)
Cơ cấu tổ chức của Phòng Kế hoạch tại công ty Cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành được sắp xếp theo thứ bậc trong đó Trưởng phòng Kế hoạch là thẩm quyền cao nhất thực hiện các quyết định công việc liên quan tới các vấn đề Kế hoạch sản xuất, Kho vận, Quản lý đơn hàng và Thu mua Ở mỗi nhóm sẽ có một Phó phòng hỗ trợ trưởng phòng thực hiện các công việc đúng với vai trò của nhóm Đầu tiên là Nhóm Kế hoạch sản xuất thì Phó phòng phụ trách Nhóm Kế hoạch sản xuất sẽ đảm nhận các nhiệm vụ về xem xét hỗ trợ nhân viên kế hoạch theo dõi tiến độ và cân đối kế hoạch hằng ngày, tuần, tháng Kiểm tra lệnh sản xuất và có điều chỉnh kế hoạch với các tình huống xảy ra Thiết lập mục tiêu cho nhóm kế hoạch sản xuất và đánh giá năng lực nhân viên theo định kỳ Trong đó:
- Nhân viên Kế hoạch Nhuộm sẽ thực hiện lập kế hoạch sắp máy và xử lý mộc đồng thời theo dõi tiến độ trong quá trình lô hàng đang nhuộm Nếu có bất kỳ thay đổi kế hoạch sẽ liên hệ các bộ phận liên quan để thông báo tình hình yêu cầu phối hợp
- Nhân viên Kế hoạch hoàn tất sẽ cân đối và theo dõi tiến độ cho kế hoạch sản xuất tại công đoạn căng kim, cire, coating để đảm bảo kiểm soát tiến độ hoàn thành lô hàng
- Nhân viên Kế hoạch có nhiệm vụ là cân đối năng lực sản xuất với các dự báo đơn hàng từ khách hàng, hỗ trợ Phó phòng thực hiện các công việc đánh giá năng lực nội bộ Liên hệ giải quyết các vấn đề liên quan đến các bộ phận khác
- Nhân viên Thống kê sản xuất sẽ thực hiện các báo cáo hằng ngày, hàng tuần hàng tháng về chất lượng và số lượng sản xuất tại nhà máy Chịu trách nhiệm thống kê dữ liệu theo yêu cầu từ các bộ phận liên quan Thực hiện khảo sát thời gian tại nhà máy để đưa ra định mức về lao động
Thứ hai là Nhóm Kho vận thì Phó phòng phụ trách Nhóm Kho vận sẽ thiết lập các chỉ tiêu của kho và giám sát, báo cáo kết quả thực hiện Đánh giá năng lực nhân viên và chịu trách nhiệm về kế hoạch nhập xuất mộc, soạn hàng và giao nhận hàng
Thứ ba là Nhóm Quản lý đơn hàng thì Phó phòng phụ trách Quản lý đơn hàng phân chia nhiệm vụ và thiết lập mục tiêu cho từng loại khách hàng (khách chiến lược và khách khác) Đánh giá năng lực nhân viên quản lý đơn hàng
Cuối cùng là Nhóm Thu mua thì Phó phòng phụ trách Thu mua sẽ xem xét dự trù, giá, hợp đồng về hóa chất – thuốc nhuộm và mộc, sợi trong và ngoài nước Theo dõi báo cáo về nguyên liệu tồn kho và hướng dẫn, đào tạo nhân viên thu mua
Lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm
Trần Hiệp Thành là công ty phát triển chủ yếu ở lĩnh vực Dệt – Nhuộm với công nghệ nhuộm vải hiện đại, cung cấp nhiều loại vải với màu sắc đa dạng cho thị trường may mặc Vải ở THT có hai loại là vải dệt thoi và vải dệt kim được đi qua dây chuyền sản xuất riêng biệt để tạo nên những tấm vải thời trang hoặc vải chuyên dụng dành cho thể thao Một số sản phẩm đã được nhuộm tại THT như sau:
Hình 1.5 Một số mẫu vải dệt thoi của THT
(Nguồn: Công ty CP Dệt Trần Hiệp Thành)
Vải dệt thoi là sự kết hợp xen kẽ giữa các sợi dọc và sợi ngang được dệt thẳng góc với nhau Đặc điểm của loại vải này là không bị quăn mép, vải có cấu trúc khá bền và tương đối tốt Bề mặt vải khít thường được dùng để sản xuất đồ ngủ, trang phục công sở Ngoài ra còn được dùng để sản xuất sản phẩm trang trí nhà cửa
Hình 1.6 Một số vải dệt kim của THT
(Nguồn: Công ty CP Dệt Trần Hiệp Thành)
Vải dệt kim (knit fabric) là loại vải dệt được hình thành giữa các vòng sợi đan xen với nhau Các sợi vải được đưa theo chiều ngang, để tạo thành các hàng vòng được khóa riêng theo chiều dọc với vòng lặp tương ứng ở hàng ngang tiếp theo Vải dệt kim có độ đàn hồi cao, co giãn tốt và có khả năng thoáng khí cao Vải dệt kim được ứng dụng rộng rãi trong lĩnh vực thời trang và may mặc với nhiều loại vải với những kiểu dệt đa dạng Ngoài ra, chúng còn được sử dụng trong sản xuất đồ thể thao và các sản phẩm khác
Hình 1.7 Biểu đồ thể hiện tỷ trọng thị trường tiêu thụ sản phẩm của THT
(Nguồn: Công ty CP Dệt Trần Hiệp Thành)
Qua hình 1.7 ta có thể thấy thị trường sản phẩm của THT đã có mặt ở các thị trường lớn và khó tính như thị trường Châu Âu chiếm tỷ trọng cao nhất lên đến 50% sản
EU - UKJapanUSAKhác
10 lượng sản phẩm trong đó sẽ bao gồm rất nhiều loại vải đa dạng và chất lượng cao Đứng thứ hai là thị trường Nhật Bản chiếm 25% tổng sản lượng và ngay sau đó là thị trường
Mỹ chiếm 20% sản lượng Cuối cùng là sản phẩm cung ứng cho các nước khác và nội địa chiếm tỷ trọng 5% Vậy cho thấy sản phẩm vải của THT chủ yếu sẽ cung cấp cho các nhãn hàng và thương hiệu nước ngoài Do đó các đối tác của THT sẽ được chia chủ yếu thành hai loại là khách hàng chiến lược và khách hàng khác Dưới đây là danh sách một số khách hàng và sản phẩm chính của họ tại THT
Bảng 1.1: Đặc điểm một số loại vải của THT
Tên sản phẩm Đặc tính Khách hàng
Vải có độ đàn hồi cao nhất, dùng để làm đồ bơi, đồ lót, đồ tập thể dục, dải thắt lưng, áo thun đồng phục,…
Vải wool thấm hút tốt, thoáng mát vào mùa hè và ấm vào mùa đông, dùng để làm quần áo, thảm trải sàn,…
Vải có khả năng chống gió và chống xâm nhập bằng nước dùng may quần áo, balo, túi xách…
Tỷ lệ carbon càng cao thì càng chắc và bền Làm gậy bóng chày, gậy chơi golf, sản xuất thảm cao su chống tĩnh điện…
Vải này có thể được dệt bằng sợi tự nhiên như bông hay len hoặc ở dạng hỗn hợp Đặc tính không thấm nước dùng may quần áo, đồng phục công sở cho đến đồ lót, áo mưa hay áo khoác, rèm chắn,…
Loại vải dệt trơn này sờ vào rất mịn và có thể được làm từ nhiều loại chất liệu khác nhau, sử dụng phổ biến trong các trang phục đắt tiền như váy cưới và dạ hội
Vải Micro Plain có độ bền cao, độ mềm mại và độ thoáng khí tốt dùng để may áo sơ mi, quần tây, vest và ga trải giường, các trang phục mà thường xuyên sử dụng dưới nước
Loại vải polyester có độ co giãn tốt Ứng dụng: quần áo thể thao, chăn ga, gối nệm, giày dép, balo, túi xách,…
Jersey cũng được làm từ bông, hỗn hợp bông và sợi tổng hợp Loại vải có mặt trái và mặt phải, dễ dàng phân biệt Ứng dụng: Áo thun, áo vest, đồ ngủ, váy và vô số quần áo khác…
Vải jersey đơn kết hợp spandex có độ đàn hồi tốt thích hợp với các trang phục quần áo, sản phẩm trong y tế như băng ép, băng thun
JATEC CO., LTD; TOGC – TOYO ORIMONO CO., LTD; TOYO ORIMONO VIỆT NAM Interlock
Bề mặt vải bóng mịn, dày dặn và đặc biệt vải không bị quăn mép Ứng dụng: Áo thun, hoodie, đồ thể thao,…
Khả năng thấm hút mồ hôi cực tốt, có độ thông thoáng cao Ứng dụng: sản xuất đồ trang trí nội thất, sản xuất các loại đồ chống thấm
Làm từ nhựa PVC hoặc PP, độ bền nhẹ, kết cấu dễ thấm Ứng dụng: sản xuất quần, áo thể thao, giày thể thao, balo hoặc túi, rèm cửa, lọc nước ngọt, lọc mật ong, lọc bia rượu,…
Ngoài các sản phẩm vải cơ bản trên THT còn nhận thực hiện các đơn hàng đối với công tác xử lý vải sau hoàn tất như: tráng phủ PU, Milky, bạc, dán vải, cán màng PU, in
12 hoa văn nổi/in kỹ thuật số, dập hoa văn, chống cháy, trượt nước hóa chất Non PFC, kháng tia tử ngoại, kháng khuẩn/chống thấm, kháng tĩnh điện/chống dạt, hồ mềm/hồ cứng/hồ làm mát, tăng thấm Một số công đoạn sau hoàn tất được THT thuê gia công ngoài để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng
Trần Hiệp Thành hiện là công ty sản xuất công nghiệp hiện đại tại Việt Nam đang giữ thị phần lớn về Dệt – Nhuộm Với mong muốn nắm giữ thêm thị phần, vươn tầm khu vực và giữ được chỗ đứng trên thị trường Trần Hiệp Thành luôn chú trọng trong khâu quản trị tốt hàng tồn kho, theo sát diễn biến giá nguyên liệu, có chính sách điều tiết hợp lý, tiêu thụ hết số lượng sản phẩm sản xuất ra, tiếp tục phát triển thị phần toàn quốc Để bước đến vị trí đó THT cần hoàn thiện chuỗi cung ứng để đảm bảo đáp ứng nhanh và sản phẩm chất lượng theo yêu cầu khách hàng.
Chuỗi cung ứng THT
Hình 1.8 Quy trình chuỗi cung ứng của THT
(Nguồn: Công ty CP Dệt Trần Hiệp Thành) Cung ứng
Trần Hiệp Thành áp dụng hình thức kiểm soát hoạt động bao gồm kiểm soát trước, trong và kết quả hoạt động: từ chất lượng của khâu đầu vào nguyên vật liệu sản xuất cho đến khi ra thành phẩm cụ thể, để kiểm soát các hoạt động sản xuất sản xuất diễn ra hàng ngày một cách hiệu quả
Mở đầu cho chuỗi cung ứng của Trần Hiệp Thành là việc kiểm soát các nguyên liệu đầu vào từ việc nhập mộc nội địa, nhập khẩu mộc từ các nước và nhập nguồn nguyên
13 liệu về hóa chất nhuộm, doanh nghiệp đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu cùng với luôn ưu tiên việc bảo vệ môi trường và tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên nên quá trình này được kiểm soát rất nghiêm ngặt theo hệ thống quản lý chất lượng Mộc và hóa chất sau khi được kiểm tra và chọn lọc sẽ được đưa đến các kho mộc, kho hóa chất để dự trữ cũng như gia công các bước đầu tạo ra nguyên vật liệu đạt chuẩn trước khi đưa đến nhà máy sản xuất
Toàn bộ các dây chuyền sản xuất và xử lý đều đang vận hành tối đa công suất, chất lượng sản phẩm thỏa mãn các yêu cầu kỹ thuật khắt khe, đáp ứng cả khách hàng trong và ngoài nước Mỗi vị trí sản xuất ở nhà máy đều được trang bị những máy móc thiết bị hiện đại cùng với những quy tắc nghiêm ngặt trong quá trình sản xuất và an toàn lao động Với đặc thù sản xuất dưới hình thức dây chuyền khép kín nên chất lượng thành phẩm đạt được phải được quyết định qua nhiều giai đoạn, do vậy cần phải kiểm soát và quản lý chặt chẽ để chất lượng được tốt nhất Bên cạnh đó, Trần Hiệp Thành cũng đẩy mạnh việc nghiên cứu thị trường để nắm bắt được những nhu cầu của khách hàng, liên tục thay đổi và đa dạng hóa sản phẩm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ khác Toàn bộ quy trình từ việc nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, vận chuyển, bảo quản, đều trải qua các bước kiểm tra để mang lại những sản phẩm chất lượng nhằm thỏa mãn được khách hàng Sau khi thực hiện sản xuất và được kiểm soát đạt chất lượng thì thành phẩm sẽ được lưu kho thành phẩm để chuẩn bị giao đến khách hàng
Sau khi các sản phẩm đã được lưu hồ sơ đầy đủ về chất lượng và số lượng đầu ra sẽ được vận chuyển đến tới các khách hàng ở thị trường trong và ngoài nước Cùng với sự phát triển và cạnh tranh không ngừng của thị trường Trần Hiệp Thành tập trung vào đề cao chất lượng sản phẩm, hướng đến lợi ích của khách hàng nhằm nâng cao uy tín của thương hiệu cũng như giữ chân khách hàng trung thành và thu hút lượng khách hàng tiềm năng Trong chuỗi cung ứng sản phẩm vải, Trần Hiệp Thành hướng đến hai đối tượng khách hàng chính là các nhà máy may và thương hiệu lớn Công ty cần xây dựng những chiến lược phù hợp cũng như cải thiện tốt hơn chất lượng sản phẩm góp phần xây dựng lên uy tín thương hiệu cũng như tạo ra nguồn khách hàng trung thành đồng thời
14 mở rộng quy mô để khai thác thêm nguồn khách hàng tiềm năng Khách hàng bên trong được xem là những khách hàng trung thành của công ty, đó là những thương hiệu lớn nhập vải để may quần áo thể thao, quần áo thời trang, có mối quan hệ mật thiết với công ty với số lượng lớn hơn nhiều so với nhà máy may Việc đẩy mạnh sản xuất cùng các bước kiểm tra nghiêm ngặt nên hầu hết các sản phẩm của Trần Hiệp Thành khi đến tay khách hàng đều giữ được chất lượng như mong đợi, tuy nhiên cũng có một số trường hợp không mong muốn như sản phẩm lỗi do quá trình vận chuyển hay những sai sót thì các sản phẩm này được đưa về kho thành phẩm để xử lý Việc không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng cũng giúp cho doanh nghiệp tối thiểu được những sai lỗi có thể xảy ra và dần hoàn thiện
Với những định hướng rõ ràng về chiến lược cũng như chuỗi cung ứng đã giúp cho Trần Hiệp Thành trở thành nhà sản xuất vải có tiếng trên thị trường trong thời gian qua Đây là thành quả của việc nghiêm túc thực hiện tâm huyết dẫn đầu bằng chất lượng.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Công ty Cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành là doanh nghiệp B2B, hằng năm để xem xét lại hoạt động kinh doanh và làm cơ sở đề xuất mục tiêu kinh doanh cho năm mới sẽ dựa trên sản lượng sản xuất của các năm trước và cân nhắc đề ra mục tiêu cho bộ phận kinh doanh cũng như từng phòng ban chức năng Dưới đây là hình ảnh thể hiện mức sản lượng sản xuất của THT qua 4 năm gần nhất như sau:
Hình 1.98 Sản lượng sản xuất trong những năm gần đây
Hình 1.10 thể hiện số lượng mét vải được sản xuất trong những năm 2020, 2021 và 2022 Đặc biệt sản lượng ở năm 2023 là mục tiêu của doanh nghiệp đề ra cho phòng kinh doanh cũng như các phòng ban khác thực hiện công tác phân bổ nguồn lực và chuẩn bị cho mục tiêu sản xuất trong năm của doanh nghiệp
Sản lượng vải tăng dần qua các năm cụ thể là năm 2021 tăng khoảng 4 triệu mét vải so với năm 2020 và năm 2022 tăng khoảng 3 triệu mét vải so với năm 2021 Với mục tiêu doanh nghiệp đề ra là 44 triệu mét vải vào năm 2023 là tăng khoảng 6 triệu mét so với năm 2022 Đây là cơ hội, thách thức cho doanh nghiệp và toàn thể công nhân viên tại Trần Hiệp Thành Vì với tình hình kinh tế hiện tại để đạt được mức tăng trưởng về sản lượng rất khó nhưng nhìn lại khoảng thời gian 2020 – 2022 khi chúng ta bị ảnh hưởng rất lớn bởi đại dịch Covid nhưng THT vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng và phát triển sản lượng vải sản xuất cũng như thu hút thêm nhiều khách hàng mới Thế nên với mục tiêu 44 triệu mét này vẫn có thể hoàn thành được
Qua từng năm THT luôn phát triển với mạng lưới khách hàng ngày càng mở rộng và duy trì ổn định cam kết với các khách hàng chiến lược Điều này được thể hiện qua biểu đồ sản lượng phân bổ theo khách hàng như sau:
Hình 1.10 Biểu đồ sản lượng đặt hàng của khách hàng Decathlon trong 4 năm
(Nguồn: Phòng Kế hoạch) Đối với khách hàng chiến lược là Decathlon qua biểu đồ quan sát được trong những năm qua sản lượng ngày càng tăng qua các năm Cụ thể là năm 2021 tăng thêm khoảng
3 triệu mét so với 2020, và năm 2022 tăng khoảng 2,5 triệu mét so với năm 2021 Riêng
16 năm 2023 đó là mục tiêu sản lượng của Decathlon tại THT nhưng trên thực tế có thể cao hơn hoặc thấp hơn Tuy, mục tiêu sản lượng của Decathlon có một chút sụt giảm nhưng mục tiêu sản lượng chung của doanh nghiệp tăng ở mức 44 triệu mét chứng tỏ THT đã quyết tâm phấn đấu thu hút thêm nhiều khách hàng khá mở rộng được thị trường và không còn quá phụ thuộc vào một khách hàng là Decathlon Sản lượng đặt hàng của các khách hàng khác được thể hiện qua biểu đồ dưới đây:
Hình 1.11 Biểu đồ sản lượng đặt hàng của khách hàng chiến lược khác
Các đối tác tiềm năng khác như Toyo, Uqlo, Asia, Auro, Asma và sản lượng đơn hàng cho những đối tác này cũng tăng dần qua các năm Khi những khách hàng khác bắt đầu có sản lượng hàng lớn dần thì có nghĩa là doanh nghiệp đang phát triển với nguồn đầu ra ổn định Nhưng chính sự gia tăng sản lượng này cũng sẽ là một áp lực cho nhà máy sản xuất vì phải cân đối được năng lực và có những đề xuất bổ sung nguồn lực cần thiết cho việc đáp ứng đơn hàng
Quan sát cột sản lượng năm 2023 ta thấy đó là sản lượng dự tính cho năm 2023 được phân bổ dựa trên mục tiêu Ban Giám đốc đề ra Với tỷ trọng sản lượng của Decathlon khoảng 50% và các khách hàng khác tăng 30% so với năm trước Trên đây chúng ta quan sát thấy năm 2023 có thêm khách hàng mới là COLU (Columbia) được
TOYO UQLO ASIA ASMA AURO COLU
17 dự báo với sản lượng 1.200.000 mét vải Ngoài ra tất cả các khách hàng lẻ khách sẽ được gộp vào cột sản lượng khác và cột sản lượng ở các khách khác cũng tăng qua các năm cho thấy một xu hướng phát triển tốt của doanh nghiệp với đa dạng khách hàng và có nhiều khách hàng tiềm năng trở thành khách hàng chiến lược trong tương lai
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Các khái niệm trong hoạt động sản xuất
Theo Lê Minh Trường (2023) sản xuất là quá trình biến đổi nguyên liệu thành hàng hóa hoặc dịch vụ thông qua sự kết hợp của tài nguyên, công nghệ, lao động và quản lý Đây là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển kinh tế của một quốc gia hoặc tổ chức Quá trình này bao gồm từ việc lập kế hoạch, tổ chức các yếu tố sản xuất, đến việc chế biến và vận chuyển sản phẩm hoàn thành Trong doanh nghiệp, người quản lý có quyền lựa chọn phương pháp và công nghệ sản xuất để tối ưu hóa quá trình và đạt được sản lượng mong muốn Đồng Thị Thanh Hương (2006) cho rằng Sản xuất là quá trình tạo ra sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ Sản phẩm vật chất, có thể lưu trữ và phân phối rộng rãi, thường đòi hỏi nguồn vốn lớn và máy móc thiết bị Chất lượng sản phẩm này dễ đánh giá hơn Ngược lại, dịch vụ không tạo ra sản phẩm có thể lưu trữ, thường tiếp xúc nhiều với khách hàng và phân phối bị giới hạn về mặt địa lý Đánh giá chất lượng dịch vụ thường khó hơn
Vậy hiểu một cách đơn giản hoạt động sản xuất là tất cả các hoạt động để tạo ra những sản phẩm hữu ích (sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ) nhằm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng Trong đó, mục tiêu của sản xuất là tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và mang lại lợi nhuận cho tổ chức hoặc doanh nghiệp
Hình 2.1 Mô tả hoạt động sản xuất
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Mikell P.Groover (2013) cho rằng quy trình sản xuất là một chuỗi các hoạt động được thiết kế một cách cẩn thận và có tổ chức, nhằm biến đổi nguyên liệu đầu vào thông
19 qua các phản ứng vật lý hoặc hóa học để tạo ra sản phẩm có giá trị cao hơn Mỗi quy trình sản xuất được xem như một đơn vị hoạt động riêng biệt, trong đó mỗi bước của chuỗi quy trình đều cần được thực hiện để biến đổi nguyên liệu ban đầu thành sản phẩm cuối cùng
Mỗi công đoạn trong quy trình sản xuất đều có chức năng và nhiệm vụ riêng, góp phần tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm Các công đoạn này liên kết và phụ thuộc lẫn nhau, do đó mỗi bộ phận cần hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình để đảm bảo chất lượng sản phẩm cuối cùng Quy trình sản xuất không chỉ bao gồm việc tạo ra sản phẩm, mà còn cần phải thực hiện một cách hiệu quả để đưa sản phẩm đến tay khách hàng nhanh chóng mà không làm giảm chất lượng Tùy thuộc vào mục tiêu sản xuất, số lượng sản phẩm và các yếu tố kỹ thuật, mỗi doanh nghiệp sẽ lựa chọn quy trình sản xuất phù hợp Điều này đảm bảo rằng họ có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả nhất
Có ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất là sức lao động, đối tượng lao động và tư liệu lao động
- Sức lao động là tổng hợp thể lực và trí lực của con người được sử dụng trong quá trình lao động
- Đối tượng lao động là bộ phận của giới tự nhiên mà lao động của con người tác động vào nhằm biến đổi nó theo mục đích của mình
- Tư liệu lao động là một vật hay các vật làm nhiệm vụ truyền dẫn sự tác động của con người lên đối tượng lao động, nhằm biến đổi đối tượng lao động thành sản phẩm.
Hệ thống sản xuất tinh gọn
Hệ thống sản xuất tinh gọn, còn được gọi là Lean Manufacturing, bắt nguồn từ hệ thống sản xuất của Toyota (TPS) Đây là một hệ thống được triển khai từ những năm
1950 và được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả khi triển khai hệ thống sản xuất Just- In-Time (JIT) Lean Manufacturing còn gọi là Lean Production (Sản Xuất Tinh Gọn), là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất (Tiwari, Dubey và Tripathi 2011) Cụm từ
“Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển Cỗ
20 máy làm thay đổi Thế giới (The Machine that Changed the World) xuất bản năm 1990 và ngày càng ứng dụng rộng rãi tại nhiều công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới Theo T Melton, 2005, sản xuất tinh gọn là một tổ hợp các phương pháp được thực hiện với mục đích loại bỏ các yếu tố lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất Mục tiêu là giảm chi phí sản xuất, rút ngắn thời gian sản xuất, và tăng sản lượng cho doanh nghiệp Tại Việt Nam có nhiều công ty đã áp dụng Lean và mang lại hiểu quả vượt trội như Tổng công ty May 10 – biết tới Lean từ năm 2007 nhưng vài năm sau May 10 mới phát triển khai áp dụng với thành công khi năng suất lao động tăng 52%, tỷ lệ lỗi giảm tới 8%, chi phí sản xuất giảm 5-10%/năm trong khi giờ làm giảm bớt 1 giờ/ngày và không cần tăng ca nhưng thu nhập lao động vẫn tăng trung bình 10% (VCC Group VN, 2020) Để áp dụng LM thành công doanh nghiệp phải tuân thủ các nguyên tắc trong quá trình thực hiện
Theo R.A Saputra, M.L Singgih và các cộng sự (2000), các nguyên tắc trong LM như sau:
Xác định giá trị từ quan điểm của khách hàng: giá trị được tạo ra bởi người sản xuất, nhưng nó được xác định bởi khách hàng Nhận thức được những việc làm nào có và những việc làm nào không làm tăng giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ
Lập bản đồ dòng giá trị:, tổ chức phải kiểm tra tất cả các công đoạn của quy trình để tìm ra lãng phí Phân tích và nhận diện được các lãng phí, rồi từ đó mới có những hành động nhằm loại bỏ lãng phí Lean đòi hỏi triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là quy trình chuẩn – trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả thao tác do công nhân thực hiện
Tạo dòng chảy: Tổ chức phải loại bỏ hoàn toàn các rào cản, trở ngại trong quá trình sản xuất, vận hành Đảm bảo vật liệu được chạy xuyên suốt theo quy trình mà không phải chờ đợi hay tắc ở công đoạn nào
Thiết lập một hệ thống kéo: Điều này có nghĩa là chỉ cần bắt đầu sản xuất khi có đơn hàng Sản xuất tinh gọn (lean) sử dụng hệ thống kéo chứ không phải hệ thống đẩy như thông thường Còn được gọi là Just – in – time (JIT), đây là kiểu sản xuất chỉ sản
21 xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các giai đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của các công đoạn tiếp theo
- Cải tiến quy trình liên tục, hay còn gọi là Kaizen Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục
Nhận biết lãng phí và loại bỏ lãng phí
Theo Womack và Jones (1996) định nghĩa chất thải là bất kỳ hoạt động nào của con người hấp thụ tài nguyên nhưng không tạo ra giá trị Có rất nhiều bài báo đã tiến hành nghiên cứu lãng phí trong hoạt động sản xuất và được tác giả tóm tắt lại qua phương pháp nhớ đơn giản như sau: 8 loại lãng phí với cách nhớ qua cụm từ DOWNTIME
D – Defect (lãng phí do sản phẩm lỗi): những thành phẩm hoặc bán thành phẩm lỗi do không đáp ứng đúng tiêu chuẩn, kỹ thuật, sử dụng nhiều nguyên vật liệu dẫn đến phế phẩm làm tăng chi phí sản xuất/ sửa chữa, sản phẩm lỗi cũng bao gồm cả những sai lệch về giấy tờ cung cấp thông tin không chính xác
O – Overproduction (lãng phí do sản xuất dư thừa): sản xuất nhiều hơn mức nhu cầu một cách không cần thiết, sản xuất thừa sẽ dẫn đến rất nhiều chi phí như bảo quản, kho bãi, nhân lực, hành chính, thiết bị, tài chính…
W – Waiting (lãng phí do chờ đợi, trì hoãn): xảy ra do các công đoạn trên dây chuyền có tốc độ không đồng đều, do thiếu chi tiết, do trục trặc kỹ thuật khiến dây chuyền bị trì hoãn để chờ đợi thu thập đủ nguyên vật liệu mới tiếp tục tiến hành sản xuất Khi dây chuyền hay máy đang hoạt động rất khó để phát hiện ra lãng phí này
N – Non-Utilized Talent (lãng phí nguồn lực): bao gồm cả con người và các nguồn lực khác như không tận dụng hết năng lực của nhân viên, quên tắt đèn và các máy không sử dụng…
T – Transportation (lãng phí do vận chuyển): phương tiện vận tải (xe xúc, băng tải,…) chạy không đủ tải, không sử dụng ở hiệu suất cao nhất Sắp xếp nơi làm việc không hợp lý dẫn đến những vận chuyển hoặc di chuyển không cần thiết gây ra lãng phí
Công cụ của Lean
Nhịp nhu cầu/nhịp sản xuất: hay còn được gọi là Takt Time, là một khái niệm quan trọng trong sản xuất tinh gọn Takt Time thiết lập “nhịp điệu” của sản xuất của tổ chức đồng bộ với nhu cầu của khách hàng (Feld, W M., 2000) Takt Time giúp nhận biết khi nào quy trình đang bị chậm tiến độ, thay vì tới cuối ngày làm việc mới xác định được Nếu tốc độ sản xuất lớn hơn tốc độ bán hàng thì lượng tồn kho sẽ tăng cao, kéo theo đó là lãng phí khi sử dụng vật liệu và không gian lưu trữ kho Nếu tốc độ sản xuất chậm hơn tốc độ bán hàng thì giao chậm hàng, và khách hàng không hài lòng Ổn định nhu cầu: trong sản xuất tinh gọn là việc đảm bảo khả năng dự đoán chung và tính sẵn có nhất quán về nhân lực, máy móc, vật liệu và phương pháp Điều này có nghĩa là, doanh nghiệp cần phải có đủ thời gian hoạt động của máy móc và nguồn nhân lực tại chỗ để điều hành một dây chuyền sản xuất và đạt được quy trình hoặc tốc độ hoàn hảo theo thời gian
Theo Palange, A., & Dhatrak, P 2021, các công cụ thúc đẩy dòng chảy sản xuất:
- 5S: giảm thiểu hao phí về thời gian và di chuyển ở mức độ vi mô
- Cân bằng chuyền, hay còn gọi là Line Balancing: là quá trình phân công số lượng công nhân và máy móc phù hợp cho từng phân đoạn dây chuyền Mục tiêu chính của việc này đó chính là tối ưu được tốc độ sản xuất trên chuyền, loại bỏ tình trạng nút thắt cổ chai và giảm lãng phí thời gian
- Chuẩn hóa công việc: là quá trình xác định và áp dụng một tiêu chuẩn nhất định cho cách thực hiện công việc Mục tiêu của việc chuẩn hóa công việc là loại bỏ sự thiếu nhất quán và tự suy diễn về cách thực hiện công việc, giúp tổ chức và doanh nghiệp đạt
23 được kết quả đầu ra một cách ổn định và giảm các giao động do người thực hiện tác động không mong muốn
- Sơ đồ chuỗi giá trị – Value Stream Mapping – VSM: là một phương pháp lập bản đồ trực quan về “con đường” sản xuất của sản phẩm theo luồng sản xuất của nhà máy VSM phân tích trạng thái hiện tại và thiết kế trạng thái trong tương lai cho chuỗi các quy trình, công đoạn từ lúc khách hàng đặt hàng, đến lúc khách hàng nhận được sản phẩm, dịch vụ Value Stream Mapping thể hiện cả dòng chảy thông tin và nguyên vật liệu qua các quy trình, công đoạn của công ty Đây là một trong các công cụ điển hình nhằm giảm thiểu lãng phí và cải tiến năng suất được ứng dụng trong Lean
Kệ tồn kho: thiết bị chuyên dùng trong các kho bãi, nhà xưởng nhằm mục đích tối ưu không gian kho xưởng để chứa nhiều hàng và đẩy nhanh quá trình xuất nhập Kệ có cấu tạo, tiêu chuẩn kỹ thuật và cách vận hành đa dạng
Kanban: một khung công việc phổ biến được sử dụng để triển khai phát triển phần mềm linh hoạt Nó đòi hỏi sự giao tiếp về khả năng sản xuất theo thời gian thực và sự minh bạch hoàn toàn về công việc Các mục công việc được biểu diễn trực quan trên một bảng Kanban, cho phép các thành viên trong nhóm nhìn thấy trạng thái của mỗi mục công việc vào bất kỳ thời điểm nào (B Modarress , A Ansari & D L Lockwood 2005).
Sơ đồ chuỗi giá trị
Giới thiệu chung về VSM
Chuỗi giá trị VSM là một kỹ thuật sản xuất tinh gọn dùng để phân tích, thiết kế và quản lý luồng nguyên liệu cũng như thông tin cần thiết để đưa sản phẩm đến tay khách hàng (Sundar và cộng sự 2014) Nó còn được gọi là "phản xạ luồng vật liệu và thông tin" và sử dụng hệ thống ký hiệu tiêu chuẩn để mô tả các luồng công việc và luồng thông tin khác nhau Các công đoạn, thao tác được xác định là có giá trị gia tăng hoặc không có giá trị gia tăng theo quan điểm của khách hàng, nhằm mục đích loại bỏ những công đoạn, thao tác không tăng thêm giá trị (C.P Carvalho, M.B Silva 2019) VSM có thể được sử dụng để cải thiện bất kỳ quy trình nào có các bước lặp lại – và đặc biệt là khi có nhiều lần chuyển giao VSM là một công cụ tinh gọn cần thiết cho một tổ chức muốn lập kế hoạch, triển khai và cải tiến trong quá trình thực hiện tinh gọn VSM giúp người
24 dùng tạo một kế hoạch triển khai vững chắc nhằm tối đa hóa các nguồn lực sẵn có của họ và giúp đảm bảo rằng vật liệu và thời gian được sử dụng hiệu quả
Các số liệu cần khảo sát thực tế
Thời gian thực hiện công đoạn (Processing time): là thời gian từ khi bắt đầu đến khi kết thúc mẻ
Số lượng công nhân và máy móc: số công nhân và máy móc tại công đoạn Thời gian chuyển đổi (Change Overtime) là tổng thời gian chuyển từ lô hàng này sang lô hàng khác trong 1 ngày
Tỷ lệ sản lượng đi qua công đoạn (P.process Ratio) là tỷ lệ sản phẩm sử dụng công đoạn đó Được tính bằng cách lấy số lô hang đi qua công đoạn đó chia tổng số lô hàng sản xuất
Tính toán các thông số cho sơ đồ chuỗi giá trị
Thời gian công đoạn hoạt động hết công suất (Uptime) được tính theo công thức như sau:
Cycle time: là khoảng thời gian cần thiết để tạo ra sản phẩm (bán thành phẩm) tại mỗi công đoạn Bao gồm toàn bộ quá trình thao tác của máy, công nhân, thời gian chờ đợi Để đo được thời gian chu kỳ mỗi công đoạn, tác giả theo dõi lất số liệu từ hệ thống từ lúc bắt đầu lô hàngbán thành phẩm đến qua máy móc và đặt xuống để tiếp tục lấy bán thành phẩm dở dang khác lên thao tác kết hợp với các thông số khác
Thời gian tồn kho bán thành phẩm trên chuyền tại công đoạn: đối với số liệu hiện tại tồn chuyền công đoạn được tính là thời gian chờ, vận chuyển của bán thành phẩm hoặc thành phẩm
Nhịp sản xuất (Takt – time) là thời gian sản xuất một đơn vị sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng Được tính bằng thời gian làm việc một ngày/ nhu cầu hằng ngày của khách hàng
Quy định ký hiệu trong VSM
Bảng 2.1: Một số ký hiệu được quy định chung cho sơ đồ chuỗi giá trị
STT Ký hiệu Tên Mô tả
Khách hàng/Nhà cung cấp
- Đặt ở góc trái: biểu hiện cho nhà cung cấp bắt đầu cho dòng nguyên vật liệu
- Đặt ở góc phải là khách hàng
Dòng quy trình chuyên dụng
Thể hiện một quy trình bộ phận, hoạt động
Họp dữ liệu Đặt dưới các biểu tượng khác để hiện thị dữ liệu cần phân tích Hàng tồn Thường đặt giữa hai công đoạn thể hiện số lượng hàng tồn chờ công đoạn kế tiếp
Lô hàng Thể hiện dòng thành phẩm từ nhà máy sản xuất đến khách hàng Mũi tên đẩy Vậy liệu đẩy từ quy trình này sang quy trình khác Kéo vật liệu Dòng kéo vật liệu nhầm loại bỏ tồn giữa các công đoạn
Chuyển hàng Thể hiện lô hàng từ nhà cung cấp, hoặc lô hàng chuyển đến khách hàng Thông tin điện tử Luồng thông tin kỹ thuật số
Kanban sản xuất Cho biết sản lượng cần thiết để cung cấp cho công đoạn sau
MRP/ERP Lập kế hoạch sử dụng hệ thống kiểm soát sản xuất và yêu cầu nguyên vật liệu (MRP)
Vùng cải tiến Làm nổi bật khu vực có vấn để cần cải tiến Điều hành Số lượng người vận hành tại một công đoạn/trạm
Mốc thời gian Dòng thời gian hiển thị thời gian chờ đợi hoặc thời gian xử lý Đồng thời hiển thị thời gian thực hiện và tổng thời gian chu kỳ
Xe nâng Sử dụng di chuyển hàng, vật dụng trong quá trình sản xuất
Kho Biểu hiện cho nhà kho nội bộ hoặc bên ngoài
Khi có đủ số liệu cho sơ đồ chuỗi giá trị tiến hành vẽ VSM trên phần mềm Visio
Hình 2.2 Logo ứng dụng thực hành vẽ VSM
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Sản xuất theo dây chuyền là một hình thức sản xuất hiện đại, trong đó quá trình sản xuất được chia thành nhiều công đoạn nhỏ, mỗi công đoạn được thực hiện tại một trạm làm việc riêng biệt Nguyên liệu sẽ được đưa vào từ đầu dây chuyền và di chuyển qua các trạm làm việc Tại mỗi trạm, một phần nhỏ của quá trình sản xuất sẽ được thực hiện Cuối cùng, nguyên liệu sẽ đi qua tất cả các trạm và tạo thành sản phẩm hoàn thiện ở cuối dây chuyền Để đảm bảo hiệu quả của dây chuyền sản xuất, việc cân bằng dây chuyền là vô cùng quan trọng Cân bằng dây chuyền nghĩa là việc phân bổ công việc cho các trạm làm việc sao cho khối lượng công việc tại mỗi trạm là tương đương nhau Điều này giúp giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các trạm và đảm bảo rằng số lượng sản phẩm tạo ra ở mỗi trạm là phù hợp với nhu cầu của các trạm tiếp theo
Quá trình này không chỉ giúp tăng hiệu suất lao động mà còn giúp tiết kiệm nguyên liệu và thời gian, từ đó giảm chi phí sản xuất Bởi vậy, cân bằng dây chuyền không chỉ là một công việc quan trọng mà còn là yếu tố then chốt để quyết định sự thành công của quá trình sản xuất Đây cũng là lý do vì sao việc cân bằng dây chuyền luôn được các nhà quản lý sản xuất coi trọng và không ngừng tìm kiếm các phương pháp mới để cải tiến và hoàn thiện
Có một số nguyên tắc cơ bản để thực hiện việc cân bằng chuyền:
Công việc có thời gian dài nhất (Longest task time - LTT): Thực hiện công việc có thời gian thực hiện dài nhất
Công việc có thời gian ngắn nhất (Shortest task time - STT): Thực hiện công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất
Công việc theo sau nhiều nhất (Most following tasks - MFT): Thực hiện công việc có số công việc kèm theo là nhiều nhất
Công việc theo sau ít nhất (Least following tasks - LFT): Thực hiện công việc có số công việc kèm theo ít nhất
Công việc theo vị trí trọng số (Ranked positional weight – RPW): Thực hiện công việc coó tổng thời gian thực hiện các công việc kèm theo là dài nhất
Trên thực tế, cẩn kết hợp hai nguyên tắc trong các nguyên tắc trên để việc cân bằng đạt hiệu quả tốt nhất
Lý thuyết về bán thành phẩm (WIP)
WIP, viết tắt của cụm từ tiếng Anh “Work in Progress”, có nghĩa là “Công Việc Đang Được Tiến Hành” hoặc "Tiến Trình Đang Diễn Ra" Trong ngành công nghiệp và quản lý sản xuất, WIP thường được sử dụng để chỉ các sản phẩm hoặc thành phần đang trong quá trình sản xuất, chưa hoàn thành hoặc chưa được gói gọn vào sản phẩm cuối cùng WIP là thuật ngữ được dùng để nói đến những công việc đang trong tiến độ thực hiện hoặc chỉ mới hoàn thiện một phần nào đó WIP được dùng khá nhiều trong các lĩnh vực thi công xây dựng, thiết kế hoặc sản xuất những sản phẩm cần nhiều công đoạn và thời gian để hoàn thành
Trong quản lý dự án theo Agile Development, WIP là những công việc, nhiệm vụ đã bắt đầu thực hiện nhưng vẫn chưa được chuyển vào trạng thái hoàn thành WIP càng nhiều chứng tỏ đội nhóm của bạn đang hoạt động kém hiệu quả, ảnh hưởng đến tiến độ hoàn thành và hiệu suất hoạt động đội nhóm
Lượng tồn chuyền tối thiểu (WIP Min): là mức tồn an toàn cho từng công đoạn/nhóm công đoạn để đảm bảo hiệu quả khai thác máy Lượng tồn chuyền tối thiểu do Phòng Kế hoạch tính toán và kiểm soát
Lượng tồn chuyền tối đa (WIP Max): là lượng tồn chuyền tại công đoạn/nhóm công đoạn có khả năng gây ách tắc việc luân chuyển hàng hóa trên chuyền, được xác định dựa vào năng lực giải phóng hàng (nhu cầu) của từng công đoạn/nhóm công đoạn cho một ngày sản xuất với mức tồn an toàn và so sánh với tổng khả năng chứa hàng trên chuyền
Năng lực giải phóng hàng bình quân/ngày của công đoạn/nhóm công đoạn được tính bằng: Vận tốc trung bình x Thời gian làm việc x số máy x OEE trung bình (hoặc Vận tốc trung bình x Thời gian làm việc x số máy x hệ số hiệu suất – sản lượng trung bình của công đoạn/nhóm công đoạn) Riêng đối với máy nhuộm dựa vào số lot/máy/ngày Quy định về công đoạn và nhóm công đoạn tại nhà máy Trần Hiệp Thành như sau:
- Chuẩn bị (bao gồm Xổ hàng Dệt, Xổ hàng Đan)
- BO/OS (bao gồm công đoạn trên máy BO/OS)
- Nhuộm (các công đoạn trên máy Nhuộm)
- Chuẩn bị Hoàn tất (gồm tất cả các công đoạn trên máy Tách dây, xả xoắn, xẻ
- Giặt – Sấy (các công đoạn trên máy Giặt – Sấy)
- Căng kim – Sấy lưới (công đoạn trên máy Căng kim, Sấy lưới)
- Kiểm trung gian – Calender – Coating (gồm các công đoạn trên máy Kiểm TG, Calender, Coating)
- Kiểm thành phẩm (công đoạn trên máy kiểm KCS)
Vậy để tối ưu việc kiểm soát tồn chuyền, tối ưu hoạt động của máy khi đơn hàng biến động tăng hoặc xuống thấp Phòng Kế hoạch cần chủ động dồn hàng, sản xuất trước, đóng bớt máy, cắt giảm ngày sản xuất trong tuần để duy trì mức tồn chuyền ổn định có thể kiểm soát được.
Bố trí mặt bằng
Những ảnh hưởng của việc bố trí mặt bằng
- Chi phí sản xuất: thời gian chờ, vận chuyển, năng lượng và sản lượng…
- Hiệu quả hoạt động: khả năng tận dụng người và máy, sự phối hợp các bộ phận
- Chất lượng: thao tác chuẩn, quy trình chuẩn hóa
- Người lao động: thoải mái, an toàn
- Điểm ứ đọng (nút thắt cổ chai): nhận biết để tăng cường máy hoặc công nhân
- Lựa chọn thiết bị: phải phù hợp tránh tồn chuyền cao
- Tính linh hoạt của hệ thống: dễ thay đổi, chỉnh sửa khi điều kiện sản xuất có sự thay đổi
Các kiểu bố trí mặt bằng
- Bố trí theo quy trình: máy móc và công việc được tập hợp theo chức năng, sản phẩm luân phiên từ khu này sang khu khác theo yêu cầu riêng của từng sản phẩm Đây là cách bố trí mang tính linh hoạt cao, bảo trì dễ dàng và nếu một máy bị hỏng thì các máy khác vẫn hoạt động đảm nhiệm công việc Nhưng cần cân nhắc phân bổ lại các công đoạn và phương pháp gia công của các bán thành phẩm
Hình 2.3 Mô tả bố trí mặt bằng theo quy trình
(Nguồn: Giáo trình Quản trị sản xuất)
- Bố trí theo sản phẩm dạng đường: cách bố trí này giúp năng suất cao do tính chuyên môn hóa theo sản phẩm, chi phí đơn vị thấp Tuy nhiên cách bố trí này phù hợp cho các nhà máy sản xuất có sản lượng mỗi lô lớn và ổn định
Hình 2.4 Bố trí dạng đường thẳng cho dây chuyền ngắn
(Nguồn: Giáo trình Quản trị sản xuất)
Hình 2.5 Bố trí dạng zig - zag cho dây chuyền dài hơn
(Nguồn: Giáo trình Quản trị sản xuất)
Hình 2.6 Bố trí dạng chữ U với NVL và TP ra vào cùng nơi
(Nguồn: Giáo trình Quản trị sản xuất)
THỰC TRẠNG TỒN BÁN THÀNH PHẨM TRÊN CHUYỀN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TRẦN HIỆP THÀNH
Quy trình sản xuất mã hàng Jasmine
Hình 3.2 Quy trình sản xuất mã hàng Jasmine
(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành) Để chuẩn bị cho quá trình sản xuất nguyên liệu như mộc, sợi và hóa chất – thuốc nhuộm sẽ được nhập khẩu hoặc nhập nội địa vào kho, cụ thể là mộc, sợi sẽ nhập kho mộc còn hóa chất – thuốc nhuộm sẽ nhập kho hóa chất
Sau đó, kho kiểm tra số lượng mộc và hóa chất nhận từ nhà cung cấp rồi xuất mộc cho KCS – thuộc bộ phận chất lượng kiểm tra để đảm bảo chất lượng mộc Khi mà kiểm soát được chất lượng mộc thì tiến hành xuất mộc cho khâu chuẩn bị Định mức về hóa chất sẽ được phòng thí nghiệm chỉ định và cập nhật vào hệ thống tự động
Trong quá trình xuất mộc cho phân xưởng sẽ có các trường hợp như những loại mộc khác phân cấp có thể thay thế thì kho mộc phải liên hệ phòng chất lượng để đổi phân cấp mộc khi cần và phải được phòng chất lượng đồng ý Còn hóa chất thì liên hệ phòng thí nghiệm trong trường hợp cần thay thế hóa chất và phải được phòng thí nghiệm đồng ý Một phần trong công tác chuẩn bị do kho quản lý là xổ hàng Tại đây mộc từ cây sẽ được xổ ra xếp vào xe hàng nhằm mục đích chia dây theo tải trọng, phân vải đều cho máy nhuộm và may nối đầu cây giữa các cây mộc
- Rũ hồ (Boil Off, Open Soap): xe mộc sau khi qua công đoạn xổ hàng sẽ được công nhân phụ trách máy BO, OS đến lấy theo đúng lô hàng để máy BO, OS tiến hành xử lý sơ bộ nhằm loại bỏ những hóa chất, cặn dơ và các vải thừa bám lên vải
- Máy nhuộm: công nhân lấy xe vải và cho vào máy nhuộm nhằm giúp vải đạt được ánh màu theo yêu cầu và đạt được các chỉ tiêu về bền màu
Chú ý trong quy trình nhuộm và sắp máy về tông màu của các lô hàng được quy định có ba tông màu chính là lợt – trung – đậm, sau khi nhuộm màu lợt có thể nhuộm tiếp lô hàng màu trung hoặc đậm không đảo lộn thứ tự tông màu Trong trường hợp đang nhuộm lô hàng đậm và muốn nhuộm lô hàng lợt hoặc trung thì phải tẩy rửa máy nhuộm Ngoài ra, khi nhuộm màu lợt nhiều lô hàng cũng cần tẩy máy sơ bộ để tránh tình trạng loang màu
Trong quá trình nhuộm đến một thời điểm quy định trên từng quy trình sẽ có quy trình cắt mẫu cho phòng thí nghiệm kiểm tra các chỉ số màu Nếu đạt sẽ tiếp tục hoàn thành lô hàng nếu không phòng thí nghiệm sẽ cho phương án xử lý trên hệ thống ERP về công thức xử lý Một số cách xử lý thường dùng là lơ màu, châm màu
Tại máy nhuộm ngoài tác dụng dùng để nhuộm màu thì máy nhuộm còn được dùng để xử lý mộc gọi là “Relax” nhằm xử lý mộc làm cho mềm vải, sạch cặn dơ và vải thừa
- Tách dây, xả xoắn: vải sau khi nhuộm được đưa vào máy tách dây để tách dây đôi thành dây chiếc Tuy nhiên hiện tại máy nhuộm có loại dây đôi hoặc dây chiếc nên nếu nhuộm ở máy dây chiếc thì không qua công đoạn tách dây Sau khi tách dây sẽ thực hiện xả xoắn để đưa vải từ xoắn thành phẳng đúng bề mặt
- Giặt sấy: sau khi xả xoắn vải được đưa vào máy giặt sấy nhằm loại bỏ bụi bẩn, tạp chất và vệt màu còn sót lại Tại công đoạn này vải luôn được quấn trục chứ không xếp vào xe để tránh tình trạng gãy vải do hứng vào xe
- Hồ chống thấm: hàng Jasmine cần qua công đoạn hồ chống thấm vì loại vải này sẽ được dùng để gia công các loại đồ không thấm nước như ô, lều, áo khoác… vì vậy vải sẽ được phủ lớp hồ chống thấm, chống dạt và sẽ thấp hút mồ hôi nhanh hơn
- KCS kiểm thành phẩm: kiểm tra chất lượng vải sau khi hoàn tất Thực hiện kiểm tra tất cả các lỗi trên cây vải có thể quan sát được Tại đây, vải được đưa vào máy kiểm và KCS đánh giá lỗi dưới sự hỗ trợ của các loại đèn chuyên dụng Một số trường hợp khách hàng yêu cầu và chỉ định loại đèn để kiểm hàng thành phẩm
- KCS kiểm cơ lý: vai trò của kiểm cơ lý là kiểm tra mật độ vải, tính chất chống thấm, độ mài mòn và độ ma sát… kiểm soát tất cả các lỗi về tính bền của vải Ở công đoạn này thành phẩm sẽ được cắt lấy mẫu và kiểm cơ lý bằng các thiết bị chuyên dụng tại phòng cơ lý Ngoài ra, còn một số mã hàng cần gửi mẫu ra ngoài để thuê kiểm cơ lý bởi thiết bị hiện có chưa đủ khả năng đánh giá
- Nhập kho TP: sau khi vải đã được kiểm tra và đạt cả về cơ lý và kiểm thành phẩm sẽ được nhập kho thành phẩm chờ yêu cầu vận chuyển đến khách hàng Còn đối với trường hợp thành phẩm không đạt sẽ được xem xét nếu thời gian đưa hướng xử lý lâu sẽ tiến hành nhập kho ở khu vực hàng chờ xử lý đến khi các bộ phận liên quan có phương án giải quyết kho sẽ xuất kho trả về phân xưởng để phân xưởng xử lý hàng
- Soạn hàng, xuất kho: nhóm công nhân soạn hàng sẽ nhận được yêu cầu soạn hàng từ QLĐH Công nhân soạn hàng dựa trên sơ đồ kho và đơn hàng từ QLĐH để lấy hàng theo đúng yêu cầu, sau đó cập nhật hoàn thành, in và dán nhãn nhận diện, gửi phiếu đơn hàng cho bộ phận xuất kho để làm phiếu xuất kho Phía công nhân soạn hàng phải chú ý các yêu cầu từ QLĐH vì một số trường hợp khách hàng sẽ yêu cầu đóng hàng theo kiện hoặc đóng bao hàng Đối với xuất kho phiếu xuất sẽ được bàn giao cho đội xe và vận chuyển đến khách hàng
Thực trạng tồn kho bán thành phẩm trên chuyền của mã hàng Jasmine
Hình 3.3 Biểu đồ tỷ trọng bán thành phẩm tồn chuyền giữa các công đoạn
Hồ chống thấmKCS TPKCS Cơ lýNhập kho
Hình 3.3 thể hiện tỷ trọng tồn kho bán thành phẩm trên chuyền tại mỗi công đoạn theo quy trình sản xuất của hàng Non – Coating, đại diện là mã hàng Jasmine (P0228RAA) Hình 3.3 hiện đã lượt bỏ bớt một số công đoạn có tỷ trọng tồn kho bán thành phẩm thấp như Căng sơ bộ, Tách dây, Xả xoắn, Sấy khô và Danh sách đóng gói (Packing list – PKL) Quan sát hình 3.3 thấy rõ những công đoạn có tỷ trọng tồn kho bán thành phẩm cao nhất lần lượt là Nhập kho (28.17%), Hồ chống thấm (18.03%), Kiểm cơ lý (15.55%), Kiểm thành phẩm (10.55%) và Xổ hàng (8.44%)
Trong đó các công đoạn tại nhóm phân xưởng hoàn tất xảy ra tình trạng tồn kho bán thành phẩm trên chuyền nhiều do Phân xưởng hoàn tất ngoài thực hiện hoàn tất các lô hàng sản xuất trong ngày còn phải thực hiện các lô hàng không phù hợp cần xử lý lại tại khâu hoàn tất hoặc tình trạng dồn lực ưu tiên hoàn tất lô hàng gấp nên dẫn đến tồn kho bán thành phẩm tăng cao nếu cân đối không hợp lý giữa Nhuộm và Hoàn tất Để hiểu rõ cho vấn đề này, có một ví dụ thực tế như sau khi cân đối giữa nhuộm và hoàn tất không hợp lý Máy nhuộm chạy hết công suất 130.000m/ngày và năng lực của Hoàn tất là 150.000m/ngày nhưng Hoàn tất phải chạy thêm 20.000m hàng không phù hợp cần chỉnh lại hoặc có trường hợp với một số loại vải có quy trình đặc biệt phải đi qua một loại máy ở Hoàn tất 2 lần lúc này Hoàn tất không giải phóng được hàng và tồn kho bán thành phẩm trên chuyền xảy ra Nếu Nhuộm tiếp tục đi hết công suất thì Hoàn tất ứ đọng ngày càng nhiều và một số loại vải sẽ hư hỏng do xếp trong xe chờ quá lâu
Hình 3.4 Minh họa ví dụ trường hợp mất cân bằng giữa nhuộm và chuẩn bị
(Nguồn: Phân xưởng hoàn tất)
Trên đây là trường hợp đơn giản nhất khi mã hàng cần đi qua máy A chỉ 2 lần, nhưng thực tế có những loại hàng phải đi qua máy hoàn tất 3 – 4 lần hoặc những loại hàng không qua nhuộm mà đi thẳng xuống Hoàn tất, thấm chí các hàng KPH chỉnh đi
39 chỉnh lại nhiều lần ở khâu Hoàn tất sẽ đẩy lượng tồn kho bán thành phẩm trên chuyền ngày càng cao hơn nữa Đó tình huống cụ thể thường diễn ra trong quá trình sản xuất nên cần phân tích tìm ra nguyên nhân gốc rễ để giải quyết vấn đề tốt hơn.
Nguyên nhân tồn kho bán thành phẩm trên chuyền
Sau khi thực tập tại công ty tác giả đã tiến hành thực hiện bài báo cáo phân tích những nguyên nhân dẫn đến tồn chuyền Sau đây tác giả tóm lược lại những nguyên nhân chính qua biểu đồ xương cá và bảng tổng hợp
Hình 3.5 Biểu đồ xương cá phân tích nguyên nhân gốc rễ
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Máy móc hiện tại chưa có lịch trình bảo trì bảo dưỡng cụ thể mà dựa trên kinh nghiệm của bộ phận Cơ điện Điều này dẫn đến rủi ro cao về hư hỏng máy trong quá trình sản xuất
Nguyên vật liệu, vì tính chất đặc biệt về hóa chất chuyên dụng nên có một số loại phải nhập khẩu với thời gian từ 1-3 tháng và những hóa chất này thường không được dự trữ nhiều do chi phí tồn kho rất lớn và nguy cơ chất lượng hóa chất giảm cũng rất cao Tương tự đối với mộc cũng vậy, thời gian dự trữ sợi, mộc cũng không thể quá lâu Nguồn lực, với bề dày lịch sử THT có được nhân lực giàu kinh nghiệm tuy nhiên về mặt trình độ chuyên môn còn nhiều hạn chế do công nghệ và khoa học đổi mới theo
40 thời đại từng phút từng giây Cần có những chính sách đào tạo phù hợp giúp đội ngũ cán bộ phát triển hơn nữa
Phương pháp, nhiều quy trình sản xuất làm cho công tác hoạch định và lập kế hoạch của nhân viên chưa đạt được độ chính xác cao Đồng thời, chính sách ưu tiên một số đơn hàng có leadtime ngắn dẫn đến tồn kho bán thành phẩm trên chuyền và ảnh hưởng đến tiến độ của các đơn hàng khác Được sự cố vấn từ người hướng dẫn trực tiếp là Nhân viên Kế hoạch sản xuất – Anh Dương Văn Thảo, Phó Phòng Kế hoạch phụ trách nhóm Kế hoạch sản xuất – Chị Trần Thị Thanh Vân thì tác giả tóm tắt lại những nguyên nhân gốc cần được giải quyết ở bảng sau:
Bảng 3.3: Tổng hợp nguyên nhân chính
STT Nguyên nhân Vấn đề
1 Cân bằng chuyền Nhân viên Kế hoạch sản xuất chưa điều độ/lập kế hoạch tốt làm mất cân đối
Nhiều loại sản phẩm có những loại quá đặc biệt với quy trình sản xuất khác nhau nhưng có quy trình lại cùng thực hiện trên một máy nhiều lần
3 Máy móc Hoạt động sửa chữa chưa đáp ứng kịp thời Lịch trình bảo trì bảo dưỡng chưa hợp lý
4 Ưu tiên đơn hàng Chạy hàng ưu tiên dùng nhiều nguồn lực dẫn đến các đơn hàng khác bị tồn đọng
Chờ hướng xử lý cho các lô hàng KPH từ các phòng ban khác khi chất lượng lô hàng đầu không đạt
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Trong các nguyên nhân trên thì Nhóm Kế hoạch sản xuất hiện đang quan tâm nhất đến nguyên nhân thứ hai về chủng loại sản phẩm vì nếu với điều kiện nhiều chủng loại sản phẩm kết hợp với nguyên nhân thứ nhất là cân bằng chuyền chưa hợp lý dẫn đến kế hoạch thiếu chính sát và rơi vào trạng thái bị động là tìm cách xử lý tồn chuyền và trễ leadtime sản xuất Đây là một bài toán về hoạch định chưa có giải pháp hoàn hảo
Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị VSM
Bảng 3.4: Thông tin về thời gian của công ty và các bên liên quan
STT Nội dung Thông số Đơn vị Diễn giải
1 Ca làm việc 2 ca/ngày Số thời điểm nhân viên bắt đầu công việc trong ngày
2 Thời gian khả dụng của một ca 614 phút/ca
Số thời gian làm việc khả dụng của 1 ca = Tổng thời gian - giao ca - họp nhóm - nghỉ giải lao (hút thuốc) - ăn cơm
Thời điểm nhận dự báo sản lượng đặt hàng
Tần suất nhận thông tin dự báo sản lượng đặt hàng từ khách hàng thông tin tới được phòng kế hoạch sản xuất
4 Thời điểm nhận thông tin chính thức đặt hàng 1 lần/ tháng
Tần suất nhận thông tin đặt hàng chính thức từ khách hàng
5 Sản lượng Khách hàng đặt hàng bình quân 3.000.000 m/ tháng
Số lượng đặt hàng bình quân/lần từ một thông tin dự báo đơn hàng
Thời điểm đặt mua nguyên phụ liệu sản xuất
Tần suất đặt mua nguyên phụ liệu sản xuất theo thông tin đơn đặt hàng
Số lượng đặt mua nguyên phụ liệu sản xuất
3.000.000 m/lần Số lượng đặt hàng bình quân/lần từ một lệnh đặt hàng
8 Thời điểm nhà cung cấp giao hàng 5 lần/ tháng
Tần suất nhà cung cấp nguyên phụ liệu giao hàng tới Công ty theo thông tin đơn đặt hàng
9 Số lượng nhà cung cấp giao hàng 600.000 m/lần
Số lượng nguyên phụ liệu nhà cung cấp giao hàng bình quân/lần từ một lệnh đặt hàng
10 Thời điểm giao hàng đến khách hàng 23 ngày/lần Tần suất giao hàng bình quân từ công ty đến khách hàng
11 Tỷ lệ chất lượng 85,3% Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng theo yêu cầu của khách hàng
12 Lô đầu vào 4.000 m/lô Sản lượng tiêu chuẩn 1 lô hàngsản xuất tại THT
13 Lô đầu ra 3.412 m/lô Lô đầu vào*Tỷ lệ chất lượng
Trên số liệu thu thập tiến hành tính toán được nhịp sản xuất (Takt time) như sau:
Bảng 3.5: Thời gian làm việc tại mỗi bộ phận
Công đoạn TG khả dụng Số ca Ghi chú
KCS Mộc 564 2 Thêm thời gian KCS 2h nghỉ 10 phút
Người luân phiên nghỉ, máy vẫn hoạt động không nghỉ
Sấy khô 720 2 Người luân phiên nghỉ, máy vẫn hoạt động không nghỉ
KCS TP 564 2 Thêm thời gian KCS 2h nghỉ 10 phút
Danh sách đóng gói (PKL)
450 1 Nhân viên làm giờ hành chính
SH – XK 540 1 Bộ phận kho đi ca 9 tiếng
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự)
• Thu thập số liệu Để có được dữ liệu thực tế tác giả tiến hành thu thập dữ liệu qua chương trình
“Thực hiện công đoạn mẻ” và khảo sát thực tế tại phân xưởng về thời gian như sau:
Bảng 3.6: Kết quả khảo sát thời gian công đoạn và nhân lực hiện có
Công đoạn Processing time Số công nhân Số máy
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Bảng 3.7: Tổng hợp thời gian chuyển đổi và thời gian dừng máy
Công đoạn Thời gian chuyển đổi Thời gian dừng máy
Trên 1 mẻ 1 ngày Trên 1 mẻ 1 ngày
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Bảng 3.8: Thống kê sản lượng WIP, Capacity và tỷ lệ sản lượng đi qua công đoạn
Công đoạn WIP Capacity Tỷ lệ SL đi qua công đoạn
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
• Tính toán các chỉ số
Bảng 3.9: Tính toán chỉ số Uptime, Cycle time và thời gian giải quyết tồn
Công đoạn Uptime Cycle time Thời gian giải quyết tồn
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Bảng 3.10: Tổng hợp chỉ số lean
Chỉ số Thông số Đơn vị Chỉ số Thông số Đơn vị
Takt time 28,3 phút/mẻ Tổng thời gian chu kỳ 0,23 ngày 326,2 Phút
Tỷ lệ chất lượng 85,3% Tổng thời gian quy trình 2,58 ngày 3.721,6 Phút Tồn
(WIP) 895.051 mét TG giải quyết hàng tồn 6,02 ngày 8.666,1 Phút
Lô hàng đầu ra 3.412 mét/mẻ Leadtime quy trình 8,6 ngày 12.387,7 Phút
Lô hàng đầu vào 4.000 mét/mẻ Tiêu chuẩn
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Từ các số liệu trên kết hợp với lý thuyết VSM sẽ vẽ được sơ đổ chuỗi giá trị thể hiện đầy đủ bức tranh tổng quan về nhà máy Sơ đồ thể hiện cách vận hành sản xuất, thời gian và nhân lực từng công đoạn Từ đây có thể thực hiện hàng loạt các hành động, dự án để tối ưu quy trình
SƠ ĐỒ VSM HIỆN TẠI - CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TRẦN HIỆP THÀNH
Biểu đồ cân bằng chuyền
Hình 3.6 Biều đồ cân bằng chuyền giữa các công đoạn
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Quan sát biểu đồ cho ta thấy rằng các công đoạn Căng sơ bộ và Hồ hiện tại không đáp ứng được takt time – nhịp sản xuất Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến vấn đề này là các công đoạn Căng sơ bộ, Hồ chống thấm đều thực hiện trên các máy căng kim EW1, EW2, EW3, EW4, EW5 và TY nên các lô hàng sản xuất xong thường tốn thời gian vận chuyển từ cuối máy đến đầu máy để trở lại chờ hồ Đặc biệt ở đây là công đoạn Hồ chống thấm đang là nút thắt cổ chai trong quá trình sản xuất với Cycle time 45,71 phút trong khi nhịp sản xuất là 28,3 phút Từ đó mà tác giả sẽ thực hiện nghiên cứu cải tiến để thiết lập cân bằng chuyền mới giữa các công đoạn nhằm đảm bảo tiến độ giao hàng Đánh giá từ VSM
Dòng chảy thông tin: Tiếp thị sẽ gửi yêu cầu sản phẩm của khách hàng đến nhân viên QLĐH thuộc phòng Kế hoạch QLĐH thông tin các yêu cầu về vải và màu cho bộ phận R&D và Phòng thí nghiệm làm mẫu chào khách Khi khách hàng đồng ý duyệt Mẫu thì tiếp thị báo giá, hợp đồng cho khách và khi có đơn hàng, tiếp thị thông tin lại cho QLĐH làm việc với khách QLĐH thông tin về đơn hàng của khách để nhóm kế
Cycle Time (phút) Takt Time (phút)
51 hoạch sản xuất và thu mua kiểm tra năng lực, nguyên vật liệu Sau khi kiểm tra và đồng ý thì QLĐH xuống lệnh sản xuất trên hệ thống ERP của doanh nghiệp Phó phòng phụ trách nhóm QLĐH kiểm tra lệnh sản xuất đầy đủ thông tin và điều kiện sản xuất, thời gian giao hàng đúng leadtime sẽ duyệt lệnh sản xuất Căn cứ vào ngày giao hàng nhóm kế hoạch sản xuất có những tính toán cho ngày đưa vào chuyền và các ngày dự phòng Chú ý khi đơn hàng lớn hơn 2000m thì lô hàng đầu tiên được sản xuất dưới 500m để gửi khách đánh giá, nếu khách duyệt mới sản xuất tiếp sản lượng còn lại Trong suốt quá trình sản xuất nhóm kế hoạch theo sát tiến độ và linh hoạt với các tình hình đơn hàng để cảnh báo rủi ro với QLĐH trong trường hợp không kịp tiến độ khách yêu cầu
Kế hoạch hẹn lại ngày giao hàng trên hệ thống, QLĐH kiểm tra thương lượng với khách và thông tin lại cho kế hoạch về ngày giao hàng khách yêu cầu Thành phẩm nhập kho chờ giao hàng thì QLĐH xuống danh sách đóng gói cho bộ phận soạn hàng và xuất kho giao khách
Dòng chảy sản phẩm: Mộc và hóa chất được nhập về kho sau đó Phòng thí nghiệm kiểm tra đánh giá hóa chất, phòng chất lượng kiểm tra chất lượng mộc Sau khi hoàn thành sẽ nhập kho chờ xuất cho phân xưởng Thường thì mộc và hóa chất sẽ nhập về trước ít nhất 2 ngày để kiểm tra đánh giá chất lượng nguyên vật liệu Khi đầy đủ nguyên vật liệu, kế hoạch tiến hành phân lô hàng sản xuất và kho dựa vào kanban sắp máy nhuộm để xuất hàng cho phân xưởng Tuần tự từng công đoạn đi hết quy trình sản xuất sẽ được nhập kho thành phẩm, hàng chỉnh và phế phẩm sẽ nhập kho tạm chờ phúc tra xem xét Thành phẩm sẽ được đóng gói, xuất kho giao hàng theo yêu cầu từ QLĐH
Hệ thống ERP tại công ty giúp cho dòng chảy thông tin và sản phẩm khá chặt chẽ Tuy nhiên sự không đồng đều về năng lực sản xuất của các công đoạn dẫn đến các nút thắt cổ chai trong quá trình sản xuất Qua sơ đồ VSM, tác giả nhận thấy thời gian chờ và vận chuyển tại các công đoạn nhập kho, công đoạn qua máy căng kim như hồ, căng sơ bộ và công đoạn kiểm thành phẩm, cơ lý đang rất lâu Tuy nhiên, với thời gian chờ ở cơ lý đó là thời gian mặc định vì vải cần thời gian ủ giặc để kiểm tra độ bền xé rách, độ bền màu cũng như khả năng trượt nước Do đó, tác giả tiến hành tìm hiểu và cải tiến chủ yếu ở công đoạn hồ, căng sơ bộ ở máy căng kim và thời gian chờ nhập kho Cần giảm thời gian chờ, vận chuyển tại các công đoạn vì tỷ lệ thời gian sản xuất chỉ đạt 30,4% so với thời gian chờ, vận chuyển Đặc biệt là công đoạn hồ, khi tổng cycle time của cả quy
52 trình là 326,2 phút nhưng công đoạn hồ chiếm hết 45,71 phút, chiếm 14% tổng thời gian.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP GIẢM TỒN KHO BÁN THÀNH PHẨM TRÊN CHUYỀN CHO MÃ HÀNG JASMINE
Đánh giá thực trạng quản lý sản xuất tại nhà máy
Các phòng ban đều cập nhật tình hình sản xuất tại bộ phận của mình lên hệ thống để các bộ phận khác nắm được tình hình và bộ phận kế hoạch sản xuất có thể theo dõi tiến độ và xử lý kịp thời các vấn đề phát sinh Ví dụ như khi lô hàng đang trong máy nhuộm cần lấy mẫu kiểm tra ánh màu thì Phòng thí nghiệm gửi yêu cầu lấy mẫu nhân viên cắt mẫu sẽ thực hiện và giao đến Phòng thí nghiệm, sau khi kiểm tra ánh màu đạt thì Phòng thí nghiệm cập nhật trạng thái lên hệ thống phía phân xưởng thấy được và tiếp tục cho thực hiện lô hàng còn không đạt sẽ xem đánh giá của Phòng thí nghiệm và thực hiện xử lý theo phương án trên phiếu công nghệ của hệ thống Bộ phận kế hoạch hoàn toàn theo dõi được hết tiến độ và trạng thái lô hàng nếu chờ hướng xử lý quá lâu thì nhân viên kế hoạch chủ động liên hệ tìm hiểu lý do và cân chỉnh kế hoạch khi cần thiết Cách thức vận hành này mang lại hiệu quả tốt trong việc quản lý sản xuất Hệ thống hoạch định nguồn nhân lực (ERP) phát triển mạnh mẽ với đội ngũ thiết kế phần mềm hệ thống là những kỹ sư sản xuất làm việc lâu năm tại công ty và có khả năng số hóa, công nghệ thông tin tốt Những hệ thống hiện tại do nhân viên THT viết ra và phù hợp nhất với doanh nghiệp
Những thiết bị tại Phòng Thí nghiệm và Phòng cơ lý rất hiện đại và tự động hóa, số hóa cao (Xem hình 1-2 phụ lục) Hầu như tất cả thao tác về tiếp xúc trực tiếp hóa chất đều được hệ thống tự động thực hiện qua máy pha màu và rót màu tự động Nói một cách cụ thể doanh nghiệp đã và đang hướng tới xây dựng hệ thống sản xuất và quản lý tự động với mục tiêu cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất Một số chương trình chính sách tại công ty hiện nay như:
Các dự án cải tiến cấp công ty dưới sự quản lý và hỗ trợ của bộ phận CI cùng mạng lưới CI tại công ty Dự án sẽ trải dài tất cả các phòng ban và phân xưởng Trong quá trình thực hiện và kiểm soát dự án Ban Giám đốc luôn tạo điều kiện cho các trưởng nhóm dự án báo cáo đề xuất hỗ trợ về nguồn lực và điều kiện thực hiện dự án Hằng tháng đều có các cuộc họp với đại diện các phòng ban, phân xưởng và Ban Giám đốc để đánh giá lại tiến trình thực hiện
Hình 4.1 Một số dự án cải tiến theo DMAIC trong năm 2022 của công ty
Hình 4.2 Một số dự án cải tiến quan trọng năm 2023
Trong những năm gần đây công ty chú trọng nhiều hơn đến cải tiến sản xuất cả về chất lượng sản phẩm lẫn thời gian thực hiện Đây cũng là điều kiện thuận lợi cho tác giả trong công tác nghiên cứu cải tiến tình trạng tồn kho bán thành phẩm trên chuyền tại
55 công ty Cụ thể là những dự án tăng chỉ số đạt ngay từ lần đầu tiên thì sản lượng sản phẩm không phù hợp giảm, khi đó các máy căng không dành quá nhiều nguồn lực cho việc chỉnh hàng giúp cho sản xuất đúng tiến độ Còn có dự án giảm leadtime xử lý hàng không phù hợp đây là nền tảng rất lớn trong việc giảm thời gian tồn kho bán thành phẩm trên chuyền, khi thời gian lập và xử lý hồ sơ hàng không phù hợp nhanh chóng sẽ giảm lượng lớn thời gian chờ của lô hàng trên chuyền Không còn chiếm xe hàng, ảnh hưởng các lô hàng sản xuất khác
Ngoài các dự án cấp công ty được nêu trên Trần Hiệp Thành cũng đẩy mạnh các chương trình Kaizen – Cải tiến nhỏ liên tục trên toàn công ty Các ý tưởng cải tiến nhỏ sẽ được đề xuất và bộ phận CI xem xét phân bổ thời gian thực hiện Người đề xuất ý tưởng sẽ được thưởng tiền khuyến khích tinh thần cải tiến và tính vào KPI cho nhân viên Chính sách về Kaizen được toàn thể công ty hưởng ứng mạnh mẽ cụ thể là hơn 50 ý tưởng đề xuất Kaizen trên toàn công ty được xét duyệt và thực hiện thành công hằng năm Công ty còn thực hiện các chính sách 5S và khuyến khích 5S toàn thể nhân viên
Hình 4.3 Truyền thông tuyên truyền chính sách 5S tại công ty
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự)
Bên cạnh việc chú trọng vấn đề cải tiến công ty còn rất quan tâm đến việc bồi dưỡng tri thức cho từng cán bộ nhân viên tại công ty Hằng năm hàng loạt các chương trình đào tạo nội bộ và bên ngoài được thực hiện để nâng cao kiến thức chuyên môn và
56 xây dựng kỹ năng cho nhân viên Về nội bộ, các cấp quản lý tại bộ phận sẽ soạn nội dung chuyên môn hoặc kỹ năng cần thiết và gửi mail đến toàn thể nhân viên để mọi người đăng ký học khi có nhu cầu hoặc một số trường hợp chỉ định nếu chủ đề liên quan trực tiếp đến công việc của nhân viên Đối với đào tạo bên ngoài thì công ty sẽ mời chuyên gia về đào tạo chuyên môn và kỹ năng tại công ty hoặc trực tiếp đưa nhân viên đi học nếu cần thiết Một số chương trình kỹ năng được Trần Hiệp Thành mời các chuyên gia về giảng dạy như “Kỹ năng thuyết trình”, “Kỹ năng quản lý thời gian”, “Kỹ năng giải quyết vấn đề”, … Các bài giảng về chuyên môn như “Khóa đào tạo đo màu”, “Áp dụng mô hình Lean Six sigma tại công ty Cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành”,… Đặc biệt, Trần Hiệp Thành có chính sách thu hút và bồi dưỡng nhân tài vô cùng sâu sắc Hằng năm công ty tiếp nhận nhiều sinh viên thực tập để trao cơ hội cho người trẻ học hỏi và phát huy năng lực, còn đối với nhân viên vượt trội công ty hỗ trợ học tập phát triển theo mong muốn của nhân viên Chính những điều kiện thuận lợi trên giúp cho nhân viên dễ dàng tiếp cận và mở rộng kiến thức, làm cho quá trình làm việc được hiệu quả hơn Chất lượng đội ngũ nhân viên được nâng cao
Hạn chế và nguyên nhân Đi đôi với ưu điểm cũng sẽ có một vài hạn chế còn tồn tại trong quá trình sản xuất và ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất của nhà máy Trong quá trình tiếp cận thực tế, khảo sát thời gian công đoạn tại nhà máy và hỏi các cô chú anh chị tại công ty tác giả đút kết được một số hạn chế trong quá trình sản xuất như sau: Độ bền và sự không đồng nhất tải trọng máy móc: nhà máy THT được hình thành và phát triển hơn 30 năm, đầu tiên là cơ sở nhỏ cho đến quy mô lớn như hiện nay
Vì thế một số máy móc thiết bị có tuổi thọ lâu đời với nguy cơ hỏng hóc cao Bên cạnh đó việc phát triển qua từng giai đoạn dẫn đến máy móc thiết bị không đồng nhất cụ thể là 35 máy nhuộm hiện tại có nhiều tải trọng khác nhau rất khó cho công tác cân đối cân bằng Một số loại máy móc cũ phục vụ cho số ít đơn hàng hoặc không còn dùng nữa vẫn chưa được thanh lý và chiếm chỗ tại nhà xưởng
Chưa tận dụng hết không gian nhà xưởng: hiện tại công ty đã hoàn thành xây dựng phân xưởng mới để tách biệt phân xưởng nhuộm và phân xưởng hoàn tất nhưng do một số lý do về đội ngũ nhân lực thiết kế nên chưa thể triển khai tận dụng phân xưởng
57 mới nhanh chóng Hơn nữa, khi khảo sát ở công đoạn hồ thì chưa có layout rõ ràng cho từng loại hàng dẫn đến tình trạng tìm hàng lâu
Lô hàng thí nghiệm, R&D tồn lâu chiếm xe, trục trên chuyền: một số trường hợp phân xưởng và bộ phận R&D yêu cầu kế hoạch phân lô hàng thí nghiệm, nghiên cứu nhưng chưa đi hết quy trình đã đủ theo dõi thì không cho xử lý mà để một góc ở phân xưởng, dù là có khung hàng dành riêng cho thí nghiệm và R&D
Hàng sau khi qua công đoạn xổ hàng chờ kế hoạch sắp máy chỉnh lô hàng: với các lô hàng cần hoàn tất lại chỉnh lỗi võng canh xéo canh, hồ lại… đang phải push từng công đoạn từ xuất hàng, xổ hàng đến sắp máy chỉnh
Bố trí máy chưa tối ưu: hiện tại do chưa di chuyển các máy của phân xưởng hoàn tất sang xưởng mới nên không gian máy còn hạn chế Các máy xả xoắn xếp phía sau máy giặt sấy rất khó di chuyển hàng ra vào Ở công đoạn hồ sau khi sấy khô cần đẩy xe hàng tờ cuối máy hồ lên trở lại đầu máy để chờ đánh giá và hồ Mất rất nhiều thời gian chờ vận chuyển xe hàng.
Đề xuất giải pháp
4.2.1 Bố trí lại mặt bằng cho phân xưởng hoàn tất và phân xưởng nhuộm
Sau khi quan sát thực tế và số liệu qua VSM cho thấy thời gian chờ vận chuyển là vô cùng lớn nên tiến hành thiết kế lại layout cho nhà máy, đồng thời đề xuất thanh lý một số máy móc thiết bị không sử dụng trong thời gian dài Cùng với điều kiện phân xưởng mới đã được xây dựng và hoàn thiện, hiện tại tạm dùng làm kho mộc một phần Tác giả xây dựng layout phù hợp và tiện lợi nhất cho quá trình sản xuất
Việc di dời và sắp xếp lại còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố, tuy nhiên tác giả cũng được sự hỗ trợ cố vấn từ các anh chị tại phòng Kế hoạch và ban Cơ điện về kế hoạch chuyển đổi hoàn thiện hai phân xưởng Những thiết kế và sắp xếp của tác giả hướng đến mục tiêu là giảm tối thiểu thời gian chờ, vận chuyển trong quá trình sản xuất
Sau đây tác giả mô tả layout hiện tại của nhà máy qua các hình ảnh sau:
Hình 4.4 Mô tả layout nhà máy hiện tại
(Nguồn: Phân xưởng nhuộm – THT)
Bước 1: Tổng hợp quy trình hiện có tại nhà máy
Hình 4.5 Các quy trình hoàn tất hiện có tại THT
Nguồn: Phân xưởng hoàn tất – THT
Tuy khi thực hiện đề tài chủ yếu phân tích quy trình tương tự Jasmine, không đi qua cán và coat nhưng cần biết các quy trình còn lại để có sự sắp xếp phù hợp, giải pháp mang tính thực tế ứng dụng cao
Bước 2: Phỏng vấn các anh chị đang chịu trách nhiệm xây dựng layout
Tổng hợp các ý kiến của anh chị, để xuất số lượng máy ở hai phân xưởng Để lại
2 máy TrungYang và EW1 ở phân xưởng nhuộm để thực hiện căng sơ bộ trước khi nhuộm Còn lại chuyển về phân xưởng mới Một số máy như máy cuộn ủ, chống nhăn, comfit cần thanh lý vì không nhận đơn hàng này nữa Đồng thời 3 máy nhuộm không hoạt động được sau thử nghiệm cũng cần thanh lý để tránh chiếm không gian nhà xưởng Kết hợp những điều kiện về mặt bằng, máy móc thiết bị và đặc tính sản phẩm để đưa ra đề xuất bố trí mặt bằng cho phân xưởng nhuộm và phân xưởng hoàn tất một cách hợp lý
Bước 3: Xây dựng lại layout cho hai phân xưởng
Hình 4.6 Đề xuất bố trí layout cho phân xưởng nhuộm
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Bố trí lại phân xưởng nhuộm như hình trên phù hợp với quy trình là nhập kho mộc, kiểm mộc nếu đạt nhập kho và kho sẽ xuất cho phân xưởng Mộc được xuất vào xổ hàng sau đó qua máy BO, OS đến máy nhuộm và lần lượt đến tách dây, xả xoắn, Bianco, Giặt sấy Sau giặt sấy cần thời gian chờ kỹ thuật so màu và nhân viên QA đánh giá ngoại quan nên được tập kết hàng ở khu vực chờ hoàn tất Khu hàng không phù hợp là nơi để các hàng bị lỗi sau nhuộm như lệch mẫu, dính dơ, dính hóa chất… chờ hướng xử lý từ Phòng thí nghiệm và Phòng kỹ thuật
Hình 4.7 Đề xuất layout cho phân xưởng hoàn tất
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Bố trí máy móc lại phân xưởng hoàn tất như sau: Các máy kiểm trung gian rồi đến các máy căng kim EW4, EW5 thực hiện hồ chống thấm, căng sấy hoàn tất,… sau đó thực hiện sấy lưới với một vài loại vải được yêu cầu Với hàng Non-Coating sau khi được thực hiện ở máy EW4, EW5, Sấy lưới sẽ chuyển KCS kiểm thành phẩm đánh giá lỗi Còn nếu thực hiện cán coat thì chuyển lên tầng 2 bằng thang máy thực hiện cán coat Sau đó là kiểm thành phẩm và vận chuyển xuống kho thành phẩm
Tổng hợp layout nhà máy
Hình 4.8 Layout toàn nhà máy
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Nhìn chung layout nhà máy sẽ được thay đổi hoàn toàn như hình trên Không gian mở rộng làm cho việc vận chuyển hàng dễ dàng hơn, rút ngắn thời gian vận chuyển Ở đây kho thành phẩm được thiết kế để chứa hàng loại A và một số hàng chờ thương lượng khách, chờ kết quả cơ lý, chờ so màu… Nếu khách chấp nhận, kết quả đạt thì nhập kho thành phẩm luôn Không đạt sẽ chuyển sang kho tạm để chứa hàng C, S Khi có hướng xử lý hàng S thì kho tạm xuất vào cho phân xưởng chỉnh sửa Đặc biệt, ở các máy căng kim vẽ layout cho nhân viên xếp xe hàng như sau:
Hiện tại chưa có layout nên các xe hàng công nhân xếp kín trước máy để chờ làm khó vận chuyển xe hàng ra vào Thiết lập layout để xe, quy định lấy lần lượt từng xe hàng chứ không lấy một lúc nhiều xe để trước máy làm cản trở Máy may để khu vực nối tiếp giữa hai xe hàng để may nối đầu cây, không di chuyển máy may gây lãng phí thời gian chỉnh sửa
Sau khi xây dựng lại layout cho máy căng cần tăng năng lực cho máy căng cụ thể là dùng hẳn nguồn lực 3 máy và 9 người cho công đoạn Hồ chống thấm Tăng năng lực lên 170.000 m nhầm giảm tồn chuyền, tối ưu sản xuất
• Đánh giá tính khả thi
Trên cơ sở những điều kiện không gian nhà xưởng hiện có tác giả cân nhắc chọn cách bố trí máy móc phù hợp nhất cho quá trình vận chuyển, chờ hàng tối thiểu nhất có thể Những thời gian có chờ, vận chuyển có thể giảm xuống khi bố trí mặt bằng theo đề xuất trên là thời gian chuyển mộc từ kho mộc qua chuẩn bị vì khoảng cách giữa kho mộc và khu chuẩn bị đã gần hơn so với trước, đồng thời kho mộc cũng được đặt ở không gian rộng rãi hơn, thuận tiện cho việc xuất mộc cho phân xưởng và xuất nhập mộc cho KCS kiểm mộc Sau khi xổ hàng mộc được chuyển sang BO, OS hoặc chuyển thẳng lên máy căng không cần đi vòng qua máy coating như trước, sau khi căng thì mộc được chuyển đến máy nhuộm và xử lý chuẩn bị hoàn tất Hàng được tập kết riêng biệt ở khu vực chờ hoàn tất và hàng chờ xử lý lại dễ dàng tìm kiếm
Công nhân ở phân xưởng hoàn tất lấy hàng bằng xe nâng từ phân xưởng nhuộm để thực hiện công tác hoàn tất rồi chuyển cho KCS kiểm thành phẩm Vì có loại Coating và Non-Coating nên KCS được bố trí ở cả hai tầng của phân xưởng hoàn tất để kiểm hàng ngay sau khi hoàn tất Ở công đoạn sấy khô rồi hồ chống thấm công nhân không cần chuyển xe hàng ngược lại như trước mà chuyển thẳng sang máy phía sau để các công đoạn nối tiếp nhau một cách mạch lạc hơn giảm thời gian chờ vận chuyển Mặt bằng của cả hai phân xưởng đều dựa trên cơ sở bố trí mặt bằng hình chữ U nhưng có sự thay đổi đôi chút để phù hợp với quy trình của nhiều loại hàng của nhà máy
Sau khi áp dụng bố trí mặt bằng và chuẩn hóa layout tại khu vực các máy căng kim sẽ tiết kiệm được thời gian lãng phí chờ, vận chuyển Đồng thời, trên biểu đồ cân bằng chuyền sự chênh lệch lớn giữa hồ và sấy khô cần cân bằng lại bằng cách dùng 3 máy và
9 người cho công tác hồ, còn sấy khô sẽ dùng 2,5 máy và 7,5 người Sau khi hoàn tất bố trí lại thu được biểu đồ cân bằng chuyền như sau:
Hình 4.9 Biểu đồ cân bằng chuyền sau khi cải tiến layout
(Nguồn: Tác giải tự tổng hợp)
Với những thay đổi về thời gian như trên tỷ trọng thời gian thực hiện quy trình là 32,5% tăng 2,5% so với trước đó Đặt biệt thời gian chờ ở công đoạn Kiểm thành phẩm cơ lý là leadtime chuẩn không thể tác động do vải cần được ủ và kiểm tra đủ thời gian quy định mà phòng cơ lý đưa ra là hai ngày kể từ ngày khởi công đoạn Kết quả được tính toán dựa trên việc rút ngắn khoảng cách giữa các công đoạn và chuẩn hóa layout tại công đoạn Đặc biệt, tại công đoạn giảm được thời gian chuyển đổi, thời gian dừng máy và khả năng giải quyết tồn chuyển cũng nhanh hơn Cân bằng chuyền tối ưu hơn sau khi thực hiện bố trí và cải tiến
Cycle Time (phút) Takt Time (phút)
4.2.2 Đầu tư thiết bị hiện đại giảm thời gian chờ nhập kho
Sau khi phân tích thực trạng qua sơ đồ VSM và dữ liệu tồn chuyền trong 9 tháng có thể thấy sản lượng WIP chờ nhập kho là vô cùng lớn 251.900m với thời gian chờ khoảng 3.297,6 phút Từ đó tác giả tiến hành tìm hiểu thực tế vấn đề dẫn đến lãng phí thời gian này, khi quan sát và trực tiếp hỏi những công nhân làm việc tại kho thì phát hiện được những nguyên nhân là dùng xe nâng kéo tay nên khi nâng hàng cần một đội nâng hàng thực hiện, đối với thành phẩm cần quét mã vạch từng cây sau đó cân kí và vác vào từng vị trí, một số thành phẩm chờ kết quả đánh giá màu, kiểm cơ lý để lung tung dẫn đến khi thành phẩm đạt phải chờ kiếm hàng Không gian kho không đủ để hàng thành phẩm
Theo như tìm hiểu của tác giả hiện nay trên thị trường có nhiều thiết bị chuyên dùng hiện đại hỗ trợ quá trình nhập kho nhanh hơn và chính xác hơn Do đó cần nghiên cứu lựa chọn thiết bị đầu tư phù hợp nâng cao hiệu quả sản xuất Đáp ứng nhu cầu và sự hài lòng của khách hàng
Bước 1: Đưa ra kế hoạch thực hiện (Plan)
