Đề tài “Chiến lược sản xuất kinh doanh cho TDS Company LTD.” doc

Việc lựa chọn và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúngđắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của không chỉriêng Doanh nghiệp mà còn của cả ngành gốm xuất

Luận văn

Đề tài: “Chiến lược sản xuất kinh doanh cho TDS Company LTD.”

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

PHẦN MỞ ĐẦU 4

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu 4

2 Mục tiêu nghiên cứu 5

3 Tóm tắt nội dung nghiên cứu 5

4 Phương pháp nghiên cứu 5

5 Phạm vi giới hạn đề tài 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6 1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6

1.2 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6

1.2.1 Mô hình quản trị chiến lược 6

1.2.2 Những mức độ của quản trị chiến lược 7

1.3 CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 9

1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược 9

1.3.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược 10

1.3.3 Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược 11

1.4 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 11

1.5 VAI TRÒ VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 12 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TDS COMPANY LTD 14 2.1 GIỚI THIỆU VỀ TDS COMPANY LTD 14

2.1.1 Lịch sử hình thành 14

2.1.2 Quá trình phát triển 14

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 15

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 16

2.1.5 Chức năng và nhiệm vụ từng phòng ban 17

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2005 – 2007 19

2.1.7 Kế hoạch cho năm 2008 của TDS Company LTD 20

2.2 PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TDS

COMPANY LTD 20

2.2.1 Tình hình sản xuất 20

2.2.2 Tình hình xuất khẩu 23

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 24

2.3.1 Phân tích môi trường bên trong 24

2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 29

2.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài 31

2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 40

2.3.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 42

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO TDS COMPANY LTD 46 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TDS COMPANY LTD 46

3.2 MA TRẬN SWOT 46

3.3 MA TRẬN SPACE 48

3.4 MA TRẬN QSPM 49

3.5 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 51

3.6 CÁC KIẾN NGHỊ 54

PHẦN KẾT LUẬN56

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Gốm mỹ nghệ Việt Nam là sản phẩm mang đậm nét văn hóa của dân tộc.Gốm mỹ nghệ Việt Nam từ lâu đã được thị trường nước ngoài ưa chuộng Kimngạch xuất khẩu ngày càng tăng, thị trường xuất khẩu cũng không ngừng được

mở rộng Việc đẩy mạnh xuất khẩu gốm mỹ nghệ không những thu được nhiềungoại tệ về cho đất nước mà còn tạo ra nhiều công ăn việc làm, góp phần nângcao đời sống cho người lao động đặc biệt là lao động khu vực nông thôn

Mặc dù kim ngạch xuất khẩu đã tăng nhiều trong thời gian qua, tuy vậy gốm

mỹ nghệ Việt Nam hiện đang phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại đượcsản xuất bởi các đối thủ cạnh tranh lớn ở các quốc gia như: Trung Quốc là nước

có kỹ thuật sản xuất cao và thương hiệu đã được khẳng định; Thái Lan,Malaysia, Indonesia… cũng đều là những quốc gia có ngành sản xuất gốm pháttriển, họ đã thâm nhập và thiết lập được mối quan hệ thương mại rộng tại các thịtrường lớn như Châu Âu, Hoa Kỳ, Nhật Bản trước Việt Nam khá lâu

TDS Company LTD - Một doanh nghiệp hoạt động đã lâu năm trong ngànhsản xuất gốm mỹ nghệ xuất khẩu cũng không tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt từcác đối thủ trên Việc lựa chọn và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúngđắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của không chỉriêng Doanh nghiệp mà còn của cả ngành gốm xuất khẩu Việt Nam

Với mong muốn ứng dụng những kiến thức đã tiếp thu từ nhà Trường vàkinh nghiệm thực tế trong quá trình thực tập tại TDS Company LTD, tác giả

mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lược sản xuất kinh doanh cho TDS Company LTD.” làm khóa luận tốt nghiệp cho mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Thông qua việc tìm hiểu và đánh giá thực tế hoạt động của TDS CompanyLTD khẳng định sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cho Doanh nghiệp Từ

đó đưa ra các giải pháp giúp xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợpnhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của Doanh nghiệp

3 Tóm tắt nội dung nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài còn có các nội dung sau:

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận của quản trị chiến lược

CHƯƠNG 2: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của TDS Company LTD

CHƯƠNG 3: Chiến lược sản xuất kinh doanh cho TDS Company LTD

4 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu số liệu từ các nguồn như: niên giám thống kê, số liệu

từ Internet, sách báo, tạp chí và các thông tin, tài liệu nội bộ Doanh nghiệp…v.v.Tác giả đã vận dụng hệ thống các phương pháp sau để thu thập thông tin và phântích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của TDS CompanyLTD:

Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá

Phương pháp liệt kê, so sánh

5 Phạm vi giới hạn đề tài

Về không gian: Đề tài đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh gốm mỹ nghệ tại TDS Company LTD

Về thời gian: Đề tài nghiên cứu, đánh giá các số liệu của TDS Company

LTD trong ba năm trở lại đây từ 2005 đến 2007

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN

LƯỢC

1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng nhưtương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việcthực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tạicũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoahọc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năngcho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

1.2 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Mô hình quản trị chiến lược

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và

đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Xác định sứ mạng (mission)

Đo lường

và đánh giá kết quả

Phân phối các nguồn lực

Phân tích nội bộ

để nhận diện những điểm mạnh

yếu

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lượcThông tin phản hồi

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc

sử dụng một mô hình Sơ đồ trên là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được

áp dụng rộng rãi Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễntrong việc hình thành , thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục Một sự thay đổi ở bất

kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trongmột hoặc tất cả các thành phần khác Do đó các hoạt động hình thành, thực thi vàđánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ ở vào một thờiđiểm cố định Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng vàthực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình Các nhà quản trị không thực hiệnquá trình theo từng bước một Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấpbậc trong tổ chức Các mũi tên có nhiều hướng trong sơ đồ minh họa tầm quantrọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trịchiến lược

1.2.2 Những mức độ của quản trị chiến lược

Chiến lược cấp Công ty:

Là một biểu mẫu của các quyết định trong một Công ty, nó xác định và vạch

rõ mục tiêu, các mục đích của Công ty, xác định các hoạt động kinh doanh màCông ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mụctiêu của doanh nghiệp

Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược Công ty”thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp

Chiến lược Công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong

đó doanh nghiệp sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt độngkinh doanh đó

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sảnphẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộCông ty, và nó xác định xem một Công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với mộthoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân Công ty giữa nhữngngười cạnh tranh của nó.

Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của Công ty xác định cách thức mỗiđơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoànthành mục tiêu cấp Công ty Nếu như Công ty là đơn ngành thì chiến lược cấpđơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp Công ty

Chiến lược cấp chức năng:

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược doanh nghiệp và tập trungvào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

Dù ở mức độ nào, các chiến lược cũng tuân theo một qui trình cơ bản nhưsau:

1.3 CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quản trị chiến lược là một quá trình bao gồm ba giai đoạn: hình thành chiếnlược, thực hiện chiến lược, đánh giá kiểm tra chiến lược

Đánh giá chiến

lược

Xem xét lại cácyếu tố bên trong &

So sánh kết quả với

Thực hiệnđiều chỉnh

Sơ đồ 1.4: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiệnđiều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hộinguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn các chiếnlược thay thế Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lược và quản trị chiếnlược là quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược

Sơ đồ 1.3: Các giai đoạn quản trị chiến lược

Đánh giá, kiểm tra chiến lược

Thực hiện chiến lượcHình thành chiến lược

Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu,hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định Tiến hành nghiên cứu liênquan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinhdoanh của doanh nghiệp Về bản chất tiến hành nghiên cứu là để xác định cácđiểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chứcnăng.

Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhấttrực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khảthi Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE),

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh điểm yếu, cơhội đe dọa (SWOT), ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE),

ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược có thể địnhlượng (QSPM)

Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trịbuộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽlàm lợi cho doanh nghiệp nhiều nhất Các quyết định trong giai đoạn hình thànhchiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên,công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài Các chiến lược định rõ các lợi thếcạnh tranh trong dài hạn Các quyết định chiến lược sẽ có những ảnh hưởng lâudài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năngchính yếu Các nhà chiến lược cần có tầm nhìn xa tốt để hiểu hết những phânnhánh của việc hình thành các quyết định Họ có quyền gắn những nguồn tàinguyên cần thiết cho việc thực thi

1.3.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trịchiến lược Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên đểthực hiện các chiến lược đã được lập ra Các hoạt động cơ bản của thực thi chiếnlược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối cácnguồn tài nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trịchiến lược

Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng động viên nhânviên Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược,các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời kết hợp với việc động viênnhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêuhàng năm Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên

và quản trị viên trong tổ chức Thách thức của việc thực thi chiến lược là độngviên các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng đếnviệc đạt được mục tiêu đã đề ra Việc thực thi chiến lược còn liên quan đếnnhững hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển các hệ thống thông tin

1.3.3 Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược

Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá, kiểm tra chiến lược Tất

cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bênngoài thay đổi thường xuyên

Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ

sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường kết quả đạt được, (3) thực hiện cáchoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kếtquả đạt được hiện tại không hẳn đã đảm bảo cho thành công tương lai Sự thànhcông luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn sẽ phảitrả giá bằng sự yếu kém

1.4 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.4.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm hai loại:

Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát Chiến lược chung củadoanh nghiệp thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và

có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn củadoanh nghiệp

Chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai Thông thường trong doanhnghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá

cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểmtrợ bán hàng).

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiếnlược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ

có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng cácmục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định

1.4.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được chia làm bốn loại:

Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt Tư tưởng chỉ đạo của việchoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tậptrung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp

Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiếnlược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanhnghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó, tìm rađiểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

Chiến lược sáng tạo tấn công Trong loại chiến lược này, việc xây dựng đượctiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi

là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi: “tại sao”, nhằm xét lại nhữngđiều tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bấtbiến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược khai thác các mức độ tự do Cách xây dựng chiến lược ở đâykhông nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể cócủa các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.5 VAI TRÒ VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC

Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đicủa mình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đitheo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định

Trong vấn đề nội bộ của doanh nghiệp, quản trị chiến lược giúp tạo điều kiện

ra quyết định mang tính thống nhất phối hợp các hoạt động nhịp nhàng, uyểnchuyển, tạo ra khái niệm về sức mạnh nội bộ Đó là nguồn động viên lớn nhất

Trong điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi Nhữngbiến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Quản trị chiến lượcgiúp nhà quản trị chủ động đối phó với các thay đổi, nắm bắt tốt hơn các cơ hội,tận dụng hết các cơ hội đó và giảm thiểu các nguy cơ, từ đó định ra những giảipháp, mục tiêu giúp tổ chức thích nghi được với môi trường

Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định

đề ra với điều kiện môi trường liên quan Phần lớn các công trình nghiên cứugần đây cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạtđược kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và cáckết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược

Tuy nhiên, việc quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm là cần nhiềuthời gian và nỗ lực Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng đượclập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản, các sai sót trongviệc dự báo môi trường dài hạn đôi khi rất lớn và các doanh nghiệp dường nhưvẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa, còn chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TDS COMPANY LTD.

2.1 GIỚI THIỆU VỀ TDS COMPANY LTD.

Tên trong nước : Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Tâm Dũng Sơn.

Tên giao dịch : TDS Company Ltd.

Trụ sở chính : 667 Xô Viết Nghệ Tĩnh, P.26, Q Bình Thạnh, TP.HCM.Điện thoại : +84 (08) 5114 201 – 5114 436 Fax : +84 (08) 5114 421

Thời gian đầu Châu Âu là thị trường xuất khẩu chính cho sản phẩm gốm củaDoanh nghiệp, về sau mở rộng thị trường sang một số quốc gia thuộc các châulục khác như: châu Úc, Bắc Mỹ…

Trong tổng sản lượng xuất khẩu, gốm do Doanh nghiệp tự sản xuất chiếm25%, số còn lại đặt hàng các Doanh nghiệp tư nhân hoặc các cơ sở sản xuất kháctrong nước dưới dạng bán thành phẩm; từ đó Doanh nghiệp tạo ra thành phẩmcuối cùng theo yêu cầu của các đơn đặt hàng

Sản phẩm của Doanh nghiệp được xuất khẩu đến hơn 60 quốc gia trên thếgiới Hiện tại Doanh nghiệp có mối quan hệ thương mại rộng với nhiều kháchhàng ở Australia, Canada, Denmark, Germany, Italy, Japan, Norway, Spain,Sweden, USA, Uruguay…

Với đội ngũ thiết kế có chuyên môn cao và công nhân lành nghề cùng với hệthống quản lý chất lượng chặt chẽ, Doanh nghiệp cam kết luôn cung cấp sảnphẩm chất lượng tốt và đúng thời hạn giao hàng cho đối tác nhập khẩu

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ

2.1.3.1 Chức năng

Tiếp nhận đơn hàng xuất khẩu và triển khai kế hoạch sản xuất

Ký kết hợp đồng xuất khẩu; trực tiếp bán hàng, tìm kiếm khách hàng thôngqua các hội chợ triển lãm

Được phép nhập khẩu phi mậu dịch hàng mẫu

Thực hiện nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước

Thực hiện đúng chế độ, chính sách quản lý kinh doanh xuất khẩu do Nhànước quy định

Thực hiện đầy đủ chế độ tiền lương và các chính sách xã hội cho người laođộng

Bồi dưỡng và đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên

Cải tiến sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầuxuất khẩu.

Đảm bảo hoạch toán đầy đủ, minh bạch và tự trang trải nợ vay

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự

2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức

Diễn giải sơ đồ: TDS Company LTD được tổ chức theo lối trực tuyến chức

năng, trong đó:

Giám đốc: quản lý và điều hành hoạt động chung của toàn Doanh nghiệp

Phó Giám Đốc Tài Chính – Xuất Khẩu: phụ trách các bộ phận chuyên môn:phòng Kế toán, phòng Shipping, phòng Sale & Marketing

&

sản xuất

Phân xưởng

Cơ sở

vệ tinh

KCS tại cơ

sở sản xuất

Bộ phận kho

&

Marke ting

Phòng Sales

&

Marke ting

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của TDS Company LTD.

Phó Giám Đốc Kinh Doanh – Sản Xuất: phụ trách các bộ phận chuyên mônnhư phòng Kế hoạch và Sản xuất, Phân xưởng, Cơ sở vệ tinh, KCS tại cơ sở, bộphận Kho.

2.1.4.2 Cơ cấu nhân sự

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự các phòng ban

Các phòng

ban

Tổng

số lao động

Tỷ trọng

%

Trình độ Trên

Đại Học

Đại học Cao đẳng

Trung học chuyên nghiệp

(Nguồn: Phòng kế toán TDS Company LTD.)

Nhận xét: Nhân sự của Doanh nghiệp có trình độ cao Việc bố trí nhân sự là khá

hợp lý giữa các phòng ban

2.1.5 Chức năng và nhiệm vụ từng phòng ban

2.1.5.1 Ban Giám Đốc:

Giám Đốc: Có quyền hạn cao nhất, giữ chức năng quản lý, tổ chức điều hành

mọi hoạt động của Doanh nghiệp, là người đại diện của Doanh nghiệp trướcpháp luật

Hai Phó Giám Đốc: Giữ vai trò điều phối hoạt động các phòng ban trong

từng lĩnh vực riêng biệt, có nhiệm vụ hỗ trợ Giám Đốc trong việc điều hành,quản lý chung:

 Phó Giám Đốc tài chính - xuất khẩu: Chịu trách nhiệm điều hành các vấn đề

có liên quan về tài chính Doanh nghiệp, trực tiếp điều hành hoạt động của

phòng Kế toán và phòng Kinh doanh (hoạt động giao nhận và thanh toánquốc tế).

 Phó Giám Đốc kinh doanh - sản xuất: Chịu trách nhiệm quản lý điều hành kế

hoạch sản xuất, nghiên cứu phát triển sản phẩm

2.1.5.2 Các phòng ban:

Phòng Kế toán: Hạch toán chi phí, tính toán và ghi chép sổ sách, lập báo cáo

thuế và nộp thuế Ngoài ra phòng còn có nhân viên phụ trách về lĩnh vực thiết kếbao bì theo yêu cầu của khách hàng, đặt bao bì carton, barcode

 Tập hợp các chứng từ chuyển giao cho phòng Kế toán để kiểm tra lại

Phòng Sales & Marketing:

 Chịu trách nhiệm liên hệ với các đối tác nước ngoài và trong nước, tham mưucho Phó Giám đốc Tài chính – xuất khẩu

 Triển khai các tác nghiệp và kế hoạch sản xuất cho Phân xưởng sản xuất

 Nghiên cứu xây dựng chiến lược marketing mở rộng thị trường xuất khẩu

 Ứng dụng và phát triển thương mại điện tử trong các hoạt động kinh doanh

 Quảng bá hình ảnh của Doanh nghiệp

Phân xưởng thành phẩm bao bì: Chịu trách nhiệm triển khai kế hoạch sản

xuất xuống các cơ sở vệ tinh theo sự hướng dẫn của phòng Sales & Marketing đểkịp thời hạn giao hàng

Cơ sở vệ tinh: Doanh nghiệp có mối quan hệ với hơn 70 cơ sở vệ tinh để

luôn có đủ số lượng gốm thành phẩm, kịp thời đáp ứng các đơn hàng xuất khẩu

KCS tại cơ sở sản xuất: Là bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm tại xưởng

trước khi nhập về kho

Bộ phận kho hàng: Theo dõi, ghi chép tình hình xuất nhập, tồn của hàng hóa.

Ngoài ra bộ phận kho còn đảm nhận công tác đóng gói, khâu này rất quan trọng

nhằm đảm bảo hàng hóa luôn được an toàn trong quá trình xếp dỡ và vậnchuyển.

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2005 – 2007

Bảng 2.2 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

1 Doanh thu BH & cung cấp DV 01 63.502.313,953 80.545.133,579 86.313.340,824

3 Doanh thu thuần về BH & DV 10 63.502.313,953 80.545.133,579 86.272.950,324

4 Giá vốn hàng bán 11 47.950.647,598 66.955.161,599 63.397.178,240

5 Lợi nhuận gộp về BH & DV 20 15.551.666,355 13.589.971,980 22.875.772,084

6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 - 246.728,728 87.790,383

7 Chi phí tài chính 22 222.293,371 307.641,597 774.439,863

Trong đó: Chi phí lãi vay 23 222.293,371 291.477,978 455.461,526

8 Chi phí bán hàng 24 9.405.519,256 5.098.076,717 8.942.133,974

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 5.850.400,622 7.926.887,936 12.883.826,749

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30 73.453,106 504.094,458 363.161,881

13 Lợi nhuận khác (31-32) 40 372.071,666 50.770,452 1.719,022

14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (30+40) 50 445.524,772 554.864,910 364.880,903

-17 Lợi nhuận sau thuế TNDN 60 445.524,772 399.502,735 364.880,903

18 Lợi nhuận cơ bản trên cổ phiếu 70

Đơn vị tính: Đồng (Nguồn: Phòng kế toán TDS Company LTD.)

Nhận xét:

Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ của Doanh nghiệp có xuhướng tăng liên tục qua các năm từ 2005 đến 2007 Tuy nhiên tổng lợi nhuận sauthuế lại có chiều hướng giảm

Chi phí quản lý Doanh nghiệp tăng cao, đây thực sự là một vấn đề đáng đểDoanh nghiệp phải xem xét lại, về lâu dài Doanh nghiệp nên duy trì một mức chiphí quản lý hợp lý hơn.

So với doanh thu thuần về bán hàng và cung câp dịch vụ thì lợi nhuận sauthuế chưa tương xứng – một khoản doanh thu quá lớn với một khoản lợi nhuậnkhá khiêm tốn Rõ ràng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh trong 3 năm quacủa Doanh nghiệp là chưa tương xứng với tiềm năng

2.1.7 Kế hoạch cho năm 2008 của TDS Company LTD.

Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên, nâng cao trình độ chuyên môn,đáp ứng yêu cầu phát triển và định hướng hoạt động của Doanh nghiệp trongnăm 2008 và thời gian tới

Tổ chức phối hợp hoạt động giữa các phòng ban và các bộ phận tác nghiệpnhằm thực hiện tốt công tác quản lý điều hành trong toàn Doanh nghiệp

Tăng cường kiểm tra tình hình sử dụng vốn, vật tư, đầu tư tài sản

Đảm bảo ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào cho sản xuất

Xây dựng các giải pháp nhằm cải tiến sản xuất, nâng cao chất lượng sảnphẩm

Đẩy mạnh Đẩy mạnh công tác quảng bá, tiếp thị nhằm duy trì sự ổn định thịtrường truyền thống và mở rộng sang các thị trường mới Trên cơ sở đó, ra sứcxây dựng và phát triển thị phần của sản phẩm công nghệ cao nhưng vẫn mangđậm chất mỹ nghệ

2.2 PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TDS COMPANY LTD

2.2.1 Tình hình sản xuất

CHỈ TIÊU

So sánh 2006/2005 So sánh 2007/2006 Tuyệt đối

4 Chi phí bán hàng -4.307.442,539 -45,79 3.844.057,257 75,40

5 Chi phí quản lý doanh nghiệp 2.076.487,314 35,49 4.956.938,813 62,53

6 Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 430.641,352 586,28 -140.932,577 -27,95

7 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 109.340,138 24,54 -189.984,007 -34,23

8 Lợi nhuận sau thuế TNDN -46.021.616 -10,32 -34.622.253 -8,66

Bảng 2.3 : So sánh các chỉ tiêu tài chính của Doanh nghiệp

Nhận xét:

Tốc độ tăng của doanh thu trong hai năm trở lại đây đang có khuynh hướnggiảm dần, so với tốc độ tăng về doanh thu của 2006/2005 thì năm 2007/2006giảm gần 20%, mặc dù doanh thu có tăng qua từng năm Điều này cho thấy có sựbiến động lớn về doanh thu của Doanh nghiệp trong thời gian gần đây

Nguyên nhân được lý giải là do nguồn nguyên liệu sản xuất ngày càng khanhiếm, giá nhân công tăng, tình hình kinh tế đất nước lạm phát cao vào nửa cuốinăm 2006 đầu năm 2007 khiến chi phí đầu vào tăng, đẩy giá vốn hàng bán lêncao và hệ quả làm giảm lợi nhuận của Doanh nghiệp Ngoài ra sự sụt giảmdoanh số bán ở một số thị trường cùng với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủcạnh tranh cũng góp phần làm giảm đáng kể lợi nhuận của Doanh nghiệp

Các khoản chi phí tài chính mà trong đó có lãi vay cùng với chi phí bán hàng

và quản lý cao cũng là một trong những nguyên nhân tác động đáng kể đến tốc

độ tăng doanh thu của Doanh nghiệp

Bảng 2.4 : Trích số liệu của bảng cân đối kế toán 2005-2007

Đơn vị tính : Đồng

A Tài sản ngắn hạn 45.585.976,320 25.720.059,616 18.830.485,369

I Tiền và các khoản tương đương tiền 2.988.317,933 696.866,894 570.056,510

II Các khoản phải thu ngắn hạn 21.036.590,076 10.779.755,594 10.180.382,606

1 Phải thu của khách hàng 20.940.119,240 10.624.080,385 9.820.221,886

3 Các khoản phải thu ngắn khác 96.470,836 47.101,692 148.552,832III Hàng tồn kho 13.843.421,185 7.173.565,097 5.921.798,654

IV Tài sản ngắn hạn khác 7.717.647,126 7.069.872,031 2.158.247,599

B Tài sản dài hạn 6.586.981,670 7.119.192,008 11.675.456,462

I Tài sản cố định 6.586.981,670 6.836.013,168 6.209.932,890

1 Tài sản cố định hữu hình 6.586.981,670 6.730.151,184 6.130.959,270

Nguyên giá 7.300.297,424 7.899.248,139 8.129.846,330 Hao mòn lũy kế -713.315,754 -1.169.096,955 -1.998.887,060

(Nguồn: Phòng kế toán TDS Company LTD.)

Nhận xét: Các khoản phải thu ngắn hạn trong đó khoản mục “phải thu của

khách hàng” đã giảm từ khoảng 20 tỷ đồng (năm 2005) xuống hơn 10 tỷ đồng(năm 2007) chiếm khoảng 33% tổng tài sản năm 2007, việc duy trì các khoản nợngắn hạn với tỷ lệ nợ giảm dần thể hiện năng lực quản lý về mặt tài sản củaDoanh nghiệp là khá tốt

Khoản mục tài sản cố định nhìn chung không có sự biến đổi nhiều trongvòng 3 năm trở lại đây do bản chất của ngành sản xuất gốm mỹ nghệ là đầu tưnhà xưởng máy móc ngay từ đầu và công nghệ sản xuất không có sự thay đổitrong ngắn hạn

Bảng 2.5 : Trích số liệu của bảng cân đối kế toán 2005-2007

2 Phải trả cho người bán 26.586.784,836 21.622.190,299 16.730.296,635

3 Người mua trả tiền trước 16.324.398,663 1.261.564,646 2.099.515,363

4 Thuế và các khoản phải nộp nhà nước 26.746,936 7.062,075

2 Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 1.263.876,458 1.955.379,852 162.418,591

II Nguồn kinh phí, quỹ khác

Cộng nguồn vốn 52.172.957,990 32.839.251,624 30.505.941,831

(Nguồn: Phòng kế toán TDS Company LTD.)

Nhận xét: Các khoản nợ ngắn hạn của Doanh nghiệp trong đó khoảng ½ là các

“khoản phải trả cho người bán”

Thuế và các khoản phải nộp nhà nước của Doanh nghiệp ở mức thấp, điềunày cũng dễ hiểu vì gốm mỹ nghệ xuất khẩu là mặt hàng nằm trong danh sách ưuđãi thuế quan của Nhà nước nhằm mục đích khuyến khích các Doanh nghiệpxuất khẩu

Nguồn vốn chủ sở hữu luôn được duy trì và giữ ổn định ở mức 1,5 tỷđồng nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp

Giá trị

Tỷ trọng (%)

Giá trị

Tỷ trọng (%)

11 Greece 49.736,28 1,22 52.946,03 1,07 49.946,03 0,93

12 Các nước

khác 2.104.351,75 51,67 2.389.267,49 48,39 2.542.698,65 47,54Tổng cộng 4.072.859,48 100 4.937.161,23 100 5.348.916,63 100

(Nguồn: Phòng kế toán TDS Company LTD.)

Nhận xét: Thị trường các nước Châu Âu bao gồm: Italy, Germany, Spain, Ailen,

France và thị trường Mỹ là những thị trường có giá trị xuất khẩu tăng đều đặn.Tuy vậy doanh số nhập khẩu ở các thị trường này cho sản phẩm của Doanhnghiệp đang có xu hướng chững lại Bên cạnh đó một số thị trường ở các quốcgia như: Holland, Greece… lại có xu hướng giảm sút

Nhìn chung, tình hình xuất khẩu của Doanh nghiệp cũng có những bước tăngtrưởng nhất định mặc dù có sự sụt giảm Trong tương lai Doanh nghiệp nên đầu

tư nhiều cho công tác marketing quảng bá sản phẩm sang các thị trường mới, sảnxuất ra những sản phẩm độc đáo hơn, tinh tế để giữ vững doanh số ở những phânkhúc thị trường bão hòa

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, việc đảm bảo lợi thế cạnh tranh, duytrì và mở rộng thị phần luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lýdoanh nghiệp Điều mong muốn này chỉ trở thành hiện thực khi nhà quản trị thựchiện được mô hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh khoa học và năng động,kịp thời phát hiện những vấn đề phát sinh, kiểm soát hiệu quả rủi ro và có nhữngbiện pháp thích ứng với tín hiệu của thị trường, với những biến động của môitrường kinh doanh đang thay đổi nhanh cùng quá trình đổi mới và hội nhập hiệnnay

2.3.1 Phân tích môi trường bên trong

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu bên trong các lĩnhvực kinh doanh Những điểm mạnh - điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội

- nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng, là những điểm cơ bản cần quan tâmkhi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây

dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong– những yếu tố mà nhà quản trị của Doanh nghiệp có thể kiểm soát được.

Doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộnhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa racác biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợithế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như:marketing, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán,

và nề nếp tổ chức chung

2.3.1.1 Marketing

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập

và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩmhay dịch vụ của Doanh nghiệp

Với đặc thù của Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinhdoanh gốm xuất khẩu, công tác marketing bên ngoài là rất quan trọng DùDoanh nghiệp đã và đang xuất khẩu sản phẩm sang nhiều quốc gia khác nhau

ở Châu Âu, Mỹ…v.v nhưng công tác marketing vẫn chưa thực sự được chútrọng và đầu tư đúng mức

Hiện tại Doanh nghiệp thiếu một chính sách marketing đồng bộ, do vậysản phẩm của chưa có được thị trường riêng, còn phụ thuộc vào trung gian,các nhà bán lẻ và các nhà phân phối nước ngoài

Các chính sách định giá nói chung của Doanh nghiệp chủ yếu dựa theoyếu tố chi phí có tham khảo giá thị trường Tuy nhiên, nhìn chung mức giá

mà Doanh nghiệp đang áp dụng còn cao so với các nhà đối thủ cạnh tranhkhác, trong khi sản phẩm lại có phần đơn điệu hơn Nguyên nhân ở đây là donăng xuất còn thấp, tỷ lệ sản phẩm hỏng còn cao trong qui trình sản xuất, chiphí sản xuất và chi phí quản lý cao Chính những nhân tố này cản trở Doanhnghiệp xây dựng một chính sách marketing đạt hiệu quả

Thực tế cũng chứng minh marketing nội bộ cũng có một vai trò đặc biệtquan trọng không kém marketing bên ngoài trong chiến lược phát triển chung

về lâu dài của Doanh nghiệp Việc chú trọng marketing nội bộ mang lạinhiều lợi ích mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm Bản thân

Doanh nghiệp sẽ không đạt được mục tiêu tăng trưởng kỳ vọng nếu như toànthể nhân viên không được truyền cho sự kỳ vọng ấy Thực tế TDS CompanyLTD chưa thực sự quan tâm đến marketing nội bộ, nên hoạt động trong toànDoanh nghiệp chỉ diễn ra theo những gì đã có sẵn, thiếu sự kết nối giữa cácđơn vị phòng ban Điều này có nguy cơ làm chệch hướng mục tiêu phát triển

mà Doanh nghiệp đã định ra

Chẳng hạn việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao với giá thành

hạ sẽ giúp bộ phận sell & marketing có thuận lợi vì sản phẩm có chất lượngtốt mà giá lại tương đối rẻ sẽ dễ bán; bộ phận tài chính kế toán cũng bớt khókhăn vì các phương tiện sản xuất hiệu quả, tiết kiệm được nguồn tài chính.Ngoài ra khâu sản xuất cũng có ảnh hưởng lớn đến bộ phận chức năng vềnhân lực Ngược lại, nếu hoạt động sản xuất yếu kém thì hàng sản xuất ra cóthể không bán được, dẫn đến hoạt động tài chính khó khăn, gây ra thái độ thờ

ơ trong nhân viên

Các chủng loại sản phẩm của Doanh nghiệp rất phong phú và đa dạng vềmẫu mã với nhiều chủng loại khác nhau như: chậu hoa, chậu treo, bình gốm,tượng, hình thú bằng gốm… được chia theo hai loại chính:

 Sản phẩm dùng để trang trí trong nhà (Indoor): là các sản phẩm cónhiệt độ nung khoảng 1050o với nhiều hoa văn và kiểu dáng khácnhau để đáp ứng thị hiếu của từng thị trường riêng biệt Thí dụ: Đốivới thị trường châu Âu thì hoa văn của sản phẩm cần đơn giản nhưngphải mang nét hiện đại và thanh tao…

 Sản phẩm dùng trang trí sân vườn ngoài trời (Outdoor): Là các sảnphẩm có nhiệt độ nung là 1250o có khả năng chịu đựng thời tiết khắcnghiệt, góp phần làm đẹp sân vườn và ngôi nhà

Các sản phẩm Indoor và Outdoor còn được trang trí các họa tiết, hoa vănđặc biệt và được chia ra thành các loại sản phẩm sau:

 Sản phẩm Gốm đã được tráng thêm một lớp men bóng bên ngoài còngọi là Ceramic Loại này rất phổ biến và được nhiều người ưachuộng

 Sản phẩm được làm từ men cát (Sand): Là men khô được phủ thêmlớp cát màu giúp chống thấm nước

 Sản phẩm không tráng men nhưng được sơn và trang trí hoa văn(Pain)

 Sản phẩm sơn rồi được làm phai màu đi (Washed)

 Sản phẩm quấn mây (Rattan)

 Sản phẩm bằng thiếc (Zinc)

Doanh nghiệp hiện có hệ thống nhà xưởng rộng hơn 50.000m2 và khohàng 15.000 m2 ở Đồng Nai và Bình Dương, văn phòng chính khang trang,rộng rãi hơn 150m2 ở Thành Phố Hồ Chí Minh phục vụ tốt cho sản xuất,quản lý và điều hành Ngoài ra Doanh nghiệp vẫn còn khá nhiều diện tích để

có thể mở rộng sản xuất kinh doanh về lâu dài, tạo thế phát triển bền vữngtrong tương lai

Các sản phẩm của Doanh nghiệp cũng đang được đầu tư, thiết kế mẫu,thử nghiệm các phương pháp sản xuất mới như: tráng men, phối màu, vẽkiểu… nhằm tạo ra những sản phẩm độc đáo, giá thành hạ, có khả năng cạnhtranh cao với các đối thủ lớn trên thương trường

2.3.1.3 Tài chính kế toán

Điều kiện tài chính thường được xem là cách đánh giá vị trí cạnh tranh tốtnhất của Doanh nghiệp Để xây dựng chiến lược cần xác định những điểmmạnh và điểm yếu về tài chính của tổ chức

Khả năng xoay vòng vốn và sự chủ động về vốn là một thế mạnh củaDoanh nghiệp Các đơn hàng đã giao hàng xong luôn được đặc biệt lưu ý đốcthúc khâu thanh toán

Việc áp dụng hình thức thanh toán an toàn và phổ biến L/C qua Ngânhàng đã giúp Doanh nghiệp tránh được nhiều rủi ro trong xuất khẩu, đảm bảo

nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh và giúp cho việc thực thi chiếnlược trở nên khả thi hơn.

Doanh nghiệp luôn duy trì một mức nợ vay thấp, hạn chế tối đa các chiphí tài chính nhằm mục đích nâng cao lợi nhuận hoạt động kinh doanh

Tình hình tài chính của Doanh nghiệp minh bạch với các khoản hạch toán

rõ ràng và theo đúng Luật định

2.3.1.4 Quản trị

Các thành viên trong Ban Giám đốc là những người có trình độ, năng lựcchuyên môn và kinh nghiệm trong quản lý điều hành Ban Giám đốc đã làmrất tốt nhiệm vụ của mình khi đưa Doanh nghiệp đạt được mức tăng trưởngcao về doanh thu trong những năm gần đây

Ngoài ra ở cấp quản trị thấp hơn, Trưởng Bộ phận các phòng ban trongcũng đều là những thành viên có nhiều kinh nghiệm thực tế, họ là những nhàquản trị cấp trung, nhưng có vai trò đặc biệt quan trọng trong điều hành cácnghiệp vụ chuyên môn

2.3.1.5 Nghiên cứu phát triển

Một đặc thù của lĩnh vực sản xuất kinh doanh Gốm là công tác đầu tưnghiên cứu, cải tiến quy trình công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm Dovậy Doanh nghiệp đã đầu tư rất lớn cải tiến máy móc, dây chuyền sản xuất.Bên cạnh năng lực tạo mẫu mới, tạo điểm nhấn đặc biệt cho sản phẩmcũng là điểm mạnh của Doanh nghiệp Chi phí cho hoạt động này ban đầu làkhá lớn, nhưng về lâu dài thì đây là một năng lực đặc biệt giúp Doanh nghiệpnâng cao vị thế cạnh tranh trên thương trường

Nói chung đầu tư phát triển là lựa chọn tất yếu trong xu thế môi trườngluôn thay đổi và cạnh tranh gay gắt như hiện nay Doanh nghiệp muốn tạođược chỗ đứng vững chắc trên thương trường nên đã chú trọng đầu tư cả cơ

sở vật chất lẫn con người

2.3.1.6 Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung