5. Phạm vi giới hạn đề tài
3.2 MA TRẬN SWOT
Bảng 3.1 : Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT
O: Cơ hội
1. Tiềm năng thị trường còn rất lớn cho sản phẩm gốm mỹ nghệ.
2. Hội nhập AFTA, WTO mở ra nhiều cơ hội thị trường mới.
3. Ưu đãi của Chính Phủ và sự hỗ trợ của các tổ chức Xúc tiến thương mại
4. Các công nghệ sản xuất mới giúp nâng cao hiệu quả sản xuất.
5. Tỷ giá hối đoái cao mang lại nhiều ưu thế cho hàng xuất khẩu.
6. Xu hướng thị trường đang chuộng các sản phẩm gốm mỹ nghệ Việt Nam.
T: Đe dọa
1. Tình hình kinh tế Việt Nam và thế giới lạm phát.
2. Nguồn nguyên liệu sản xuất khan hiếm.
3. Sự lớn mạnh của các đối thủ cạnh tranh.
3. Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế.
4. Áp lực từ phía khách hàng – quyền lực người mua lớn. 5. Đe dọa hội nhập từ phía sau của khách hàng và nguy cơ xâm nhập của đối thủ tiềm ẩn. 6. Áp lực cạnh tranh ngay trên sân nhà.
S: Điểm mạnh. 1. Chất lượng sản phẩm. 2. Nhà xưởng, máy móc hiện đại, phục vụ tốt cho sản xuất. 3. Tài chính lành mạnh, chủ động về vốn. 4. Đội ngũ công nhân viên có nhiều kinh nghiệm, tay nghề cao. 5. Khả năng đáp ứng tốt các đơn hàng lớn. 6. Mối quan hệ thương mại rộng với các khách hàng lớn ở Châu Âu, Hoa Kỳ. Kết hợp S-O: Dùng điểm mạnh để nắm bắt các cơ hội. S1,S3,S5,S6+O1,O2,O3,O6 →Chiến lược củng cố, mở rộng thị trường. S2,S3,,S4+O1,O2,O6→Chiến lược phát triển các sản phẩm mới Kết hợp S-T: Dùng điểm mạnh để khắc phục các nguy cơ. S1,S2,S3,S4+T3,T4,T5,T6→ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
W: Điểm yếu.
1. Nguồn nhân lực có tay nghề cao ngày càng thiếu hụt.
2. Quy tình sản xuất còn phụ thuộc vào thời tiết, hiệu quả chưa cao. 3. Hệ thống thông tin nội bộ còn yếu.
4. Chi phí sản xuất tăng cao trong bối cảnh nền kinh tế đang lạm phát. 5. Chưa chủ động về nguồn nguyên liệu sản xuất.
6. Hoạt động nghiên cứu marketing chưa được quan tâm đúng mức.
Kết hợp W-O: Tận dụng cơ hội để khắc phục những điểm yếu.
W2,W4,W5+O3,O4→Chiến lược đầu tư công nghệ, giảm chi phí.
W3,W6+O1,O2,O6→Chiến lược đầu tư nghiên cứu thị trường.
Kết hợp W-T: Khắc phục điểm yếu, hạn chế các nguy cơ.
W1,W3+T1,T3,T4,T5→Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu, củng cố và đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực.
W1,W2,W3+T2,T6→Chiến lược liên minh, liên kết theo hàng ngang.
Các chiến lược có thể khả thi đối với Doanh nghiệp được xuất ra từ ma trận SWOT như sau:
Chiến lược củng cố, mở rộng thị trường. Chiến lược phát triển các sản phẩm mới. Chiến lược đầu tư công nghệ giảm chi phí. Chiến lược đầu tư nghiên cứu thị trường. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu, củng cố và đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực.
Chiến lược liên minh, liên kết theo hàng ngang. 3.3 MA TRẬN SPACE
Bảng 3.2 Các yếu tố nằm trên các trục của ma trận SPACE
Vị trí chiến lược bên trong Giátrị Vị trí chiến lược bên ngoài Giátrị
Sức mạnh tài chính (FS)
Doanh lợi đầu tư Đòn cân nợ
Khả năng thanh toán Vốn luân chuyển Lưu thông tiền mặt
Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường Rủi ro trong kinh doanh
Lợi thế cạnh tranh (CA)
Thị phần
Chất lượng sản phẩm Chu kỳ sống của sản phẩm Lòng trung thành của khách hàng Sử dụng công suất để cạnh tranh Bí quyết công nghệ
Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và người phân phối
+5 +2 +4 +5 +2 +5 +1 -1 -2 -3 -2 -3 -1 -6
Sự ổn định của môi trường (ES)
Sự thay đổi công nghệ Tỷ lệ lạm phát
Sự biến đổi của nhu cầu
Loại giá của những sản phẩm cạnh tranh Hàng rào thâm nhập thị trường
Áp lực cạnh tranh
Sự đàn hồi theo giá của nhu cầu
Sức mạnh của ngành (IS)
Mức tăng trưởng tiềm tàng Mối lợi nhuận tiềm tàng Sự ổn định về tài chính Bí quyết công nghệ Sự sử dụng nguồn lực Qui mô vốn
Sự dễ dàng thâm nhập thị trường Sự sử dụng công suất, năng suất
-1 -6 -3 -5 -3 -6 -3 +4 +5 +6 +5 +4 +3 +5 +2 Sơ đồ 3.1: Ma trận SPACE Thận trọng Tấn công Cạnh tranh Phòng thủ FS +6 +5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS
Vectơ có hướng nằm ở góc tư cạnh tranh của Ma trận SPACE. Nên các chiến lược cạnh tranh của Doanh nghiệp sẽ bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.
3.4 MA TRẬN QSPM
Trên cơ sở kết quả của phân tích ở ma trận SPACE, các chiến lược xuất ra từ ma trận SWOT giờ chỉ còn lại hai chiến lược. Đó là:
Chiến lược củng cố, mở rộng thị trường. Chiến lược phát triển các sản phẩm mới.
Việc phân tích tiếp bằng ma trận QSPM nhằm định lượng khả năng thực hiện chiến lược của Doanh nghiệp và lựa chọn chiến lược khả thi và phù hợp nhất với điều kiện thực tế của Doanh nghiệp.
Sơ đồ 3.2: Cơ sở hình thành chiến lược
Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh lớn trong ngành có mức tăng trưởng cao
+5 -1
FS
ES
Bảng 3.3 Ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Các yếu tố chính Phânloại
Các chiến lược có thể lựa chọn
Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược phát triển sản phẩm mới Chiến lược củng cố và mở rộng thị trường AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Chất lượng sản
phẩm 3 3 9 2 6
Khách hàng Nhật, Hoa Kỳ, Châu Âu đánh giá cao
Công nghệ sản
xuất 2 4 8 1 2
Quy trình sản xuất năng suất cao và hiệu quả.
Uy tín sản phẩm 1 2 2 4 4 Số lượng các đơn hàng ngày càng tăng
Đội ngũ nhân viên
có tay nghề 3 2 6 1 3 Khả năng thiết kế mẫu chuyên nghiệp Khả năng cạnh
tranh 1 1 1 1 1 Doanh thu liên tục tăng qua các năm
Các yếu tố bên ngoài
Thị trường tiêu thụ 2 3 6 4 8 Nhu cầu vẫn còn rất lớn
Uy tín của thương hiệu trên thương
trường 3 2 6 3 9
Sản phấm Gốm sứ Việt Nam được đánh giá cao Hổ trợ của Chính
phủ và các tổ chức xúc tiến thương mại
2 2 4 1 2 Ưu đãi về thuế, hỗ trợ xúc tiến thương mại
Thị hiếu của khách
hàng 1 3 3 1 1
Yêu cầu cao về chất “mỹ nghệ”
Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ bên
ngoài 2 1 2 3 6
Các đối thủ như Trung Quốc, Thái Lan… ngày càng lớn mạnh
Tổng số 47 42
Với tổng số điểm trong ma trận 47>42: Doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm mới để theo đuổi mục tiêu củng cố thị phần trong
tương lai. Tránh cạnh tranh trực diện với những sản phẩm cùng loại với những đối thủ cạnh tranh mà Doanh nghiệp đang yếu thế. Mặt khác việc lựa chọn chiến lược này sẽ giúp ích về lâu dài cho Doanh nghiệp trong việc xây dựng hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng, tạo ra nét đặc trưng riêng, từ đó tạo tiền đề củng cố và mở rộng thị trường trong tương lai, đặc biệt là ở các thị trường khó tính, có đòi hỏi cao và luôn mong muốn sản phẩm luôn thay đổi.
3.5 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
3.5.1 Nhóm giải pháp về đầu tư đổi mới công nghệ
Nhằm mục đích hạn chế thấp nhất chi phí sản xuất thông qua việc giảm bớt chi phí do sản xuất thủ công và phế phẩm hư hỏng do bể vỡ, đồng thời nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Nhóm giải pháp này như sau:
Đối với khâu chế biến đất, đây là khâu đầu tiên của quy trình sản xuất quyết định đến chất lượng của tất cả những khâu tiếp theo, do đó Doanh nghiệp nên đầu tư thêm máy móc chuyên xử lý và chế biến đất. Nên có những thiết bị phân tích, kiểm nghiệm để chọn lựa nhằm đảm bảo ổn định chất lượng nguyên liệu đất thô trước khi đưa vào sản xuất.
Trong khâu tạo hình, với công nghệ hiện nay còn nhiều nhược điểm như: phụ thuộc thời tiết, không an toàn cho sản phẩm, hao phí thời gian và nhân công dẫn đến năng suất thấp. Về lâu dài, Doanh nghiệp nên đầu tư hệ thống nhà sấy cho sản phẩm tạo hình và lò nung thành phẩm.
3.5.2 Nhóm giải pháp về cải tiến mẫu mã sản phẩm
Doanh nghiệp có thể ký kết các hợp đồng thuê các chuyên gia thiết kế mỹ thuật công nghiệp ở các nước Châu Âu, Nhật Bản sang để tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn, huấn luyện sáng tác sản phẩm mới để từng bước xây dựng đội ngũ nhân viên thiết kế mẫu chuyên nghiệp.
Các mẫu sản phẩm mới nên nhắm đến thị hiếu của thị trường Âu Mỹ để có thể đáp ứng được nhu cầu của họ. Có thể lồng ghép các hình ảnh, hoa văn của đất nước con người Việt Nam vào sản phẩm đang được thị trường chấp nhận. Đây
cũng chính là cách tạo cho sản phẩm gốm của Doanh nghiệp có nét độc đáo riêng so với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài.
Các mẫu sản phẩm mới có thể kết hợp với các vật liệu khác như: mây, tre, nứa, lá, thiếc… làm cho kiểu dáng của gốm mỹ nghệ trở nên phong phú, đa dạng hơn.
Doanh nghiệp có thể phát động các cuộc thi sáng tác mẫu trong nội bộ Doanh nghiệp hoặc kết hợp tổ chức các cuộc thi tương tự với các trường Đại học chuyên ngành Mỹ thuật để phát hiện thêm nhiều ý tưởng thiết kế mới độc đáo hơn cho sản phẩm.
3.5.3 Nhóm giải pháp về mở rộng mô hình liên kết
Kết hợp thêm nhiều đơn vị sản xuất vừa và nhỏ xung quanh Doanh nghiệp. Bản thân Doanh nghiệp hoạt động như một nhà điều phối chung cho tất cả các thành viên.
Lợi ích của việc mở rộng là nhằm giúp lên kế hoạch phân chia, điều tiết nguồn cung cấp nguyên vật liệu, bán thành phẩm… một cách linh hoạt giữa các đơn vị, tận dụng triệt để các phương tiện sản xuất hiện có, giúp sản xuất không bị ngưng trệ và có sự hỗ trợ qua lại từ chính các thành viên trong mô hình liên kết.
Một lợi ích khác là khả năng chuyên môn hóa ở mỗi công đoạn sản xuất sẽ được nâng cao khi mỗi đơn vị nhỏ đảm nhận và chịu trách nhiệm về bán thành phẩm do cơ sở mình làm ra, tạo sự ràng buộc chặt chẽ về trách nhiệm, giúp Doanh nghiệp có thể kiểm soát được chất lượng đầu ra.
Các thành viên trong mô hình liên kết có thể giúp đỡ, chia sẻ, học hỏi lẫn nhau, tích lũy nhiều kinh nghiệm quý trong quá trình sản xuất.
3.5.4 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Doanh nghiệp cần xác định quan điểm sử dụng một đội ngũ lao động lành nghề, ổn định, trung thành là điều kiện tiên quyết giúp phát triển bền vững trong tình hình hiện nay.
Thường xuyên quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên, giúp đỡ họ những lúc gặp khó khăn, tạo bầu không khí làm việc thỏa mái, thân
thiện phát huy tinh thần đoàn kết, gắn bó lâu dài và phục vụ vì lợi ích của Doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cũng nên xây dựng lại chế độ lương thưởng hợp lý hơn trong điều kiện mới của nền kinh tế nước nhà, quan tâm động viên và có chế độ đãi ngộ xứng đáng với những nhân viên gắn bó lâu năm với Doanh nghiệp. Tạo cho họ động lực phấn đấu và cống hiến hết lòng cho Doanh nghiệp.
3.5.5 Nhóm giải pháp đẩy mạnh nghiên cứu thị trường, quảng bá thương hiệu và xúc tiến thương mại
Doanh nghiệp nên chú trọng và đầu tư công tác dự báo trạng thái phát triển từng sản phẩm hàng hóa và dịch vụ trên thị trường trong và ngoài nước. Về lâu dài, công tác này sẽ giúp ích rất đắc lực cho Doanh nghiệp trong việc nhận biết sự thay đổi của thị trường, kịp thời điều chỉnh và thực hiện được mục tiêu của chiến lược mà Doanh nghiệp đang theo đuổi.
Xây dựng một ngân sách hợp lý cho hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường để có thể nắm bắt được thị hiếu cũng như nhu cầu của từng thị trường cụ thể.
Xây dựng thị trường mục tiêu, tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với các khách hàng trung thành, giảm thiểu các chi phí trung gian.
Tích cực tham gia các hội chợ triễn lãm, phát hành catalogue với đầy đủ các mặt hàng mà Doanh nghiệp sản xuất, cập nhật thường xuyên các mẫu mã mới đến khách hàng.
Doanh nghiệp nên đẩy mạnh ứng dụng thương mại điện tử phục vụ cho quảng bá sản phẩm và giao dịch với các đối tác. Đây là một công cụ hữu hiệu giúp các khách hàng của Doanh nghiệp có đầy đủ những thông tin về sản phẩm, giá cả, phương thức thanh toán… từ đó các giao dịch mua bán sẽ được thực hiện dễ dàng hơn.
Doanh nghiệp cũng cần tiếp cận nhanh chóng, đồng bộ hơn các thông tin về nội dung và lộ trình Việt Nam cam kết khi gia nhập WTO để điều chỉnh chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp,
Việc củng cố thị trường quen thuộc của Doanh nghiệp cần được chú trọng. Việc làm hài lòng khách hàng cũ không đòi hỏi quá nhiều thời gian và công sức
như việc tìm kiếm một khách hàng mới, đây cũng là cách để Doanh nghiệp đứng vững và có được những khách hàng trung thành trong tương lai, đồng thời từng bước thăm dò, nghiên cứu để tiến hành thâm nhập thị trường mới có triển vọng là biện pháp an toàn và có hiệu quả.
Doanh nghiệp cần tiến hành thu thập thông tin về mức độ hài lòng của khách hàng đối với những sản phẩm mà Doanh nghiệp sản xuất, những sản phẩm bị trả về thì phải xác định xem do yếu tố nào để lô hàng tiếp theo không lặp lại những sai sót cũ. Giải quyết triệt để những than phiền, khiếu nại của khách hàng, đồng thời cũng cần tìm hiểu thêm thông tin về các chiến lược chăm sóc khách hàng mà đối thủ cạnh tranh đang sử dụng.
3.6 CÁC KIẾN NGHỊ
Mặc dù đất nước đang hội nhập ngày càng sâu và rộng hơn với kinh tế thế giới, tuy nhiên các doanh nghiệp của Việt Nam vẫn còn yếu cả về thế và về lực trong cạnh tranh trên thương trường so với các đối thủ bên ngoài. Do vậy, việc hỗ trợ từ Chính phủ và các cơ quan Nhà nước là rất quan trọng và hết sức cần thiết.
Chính Phủ và Bộ Công Thương nên bắt đầu xây dựng chiến lược cho từng ngành hàng thủ công mỹ nghệ nói chung và hàng gốm xứ nói riêng để đảm bảo phát huy thế mạnh của từng ngành hàng, phục vụ cho xuất khẩu thu ngoại tệ về cho đất nước.
Để tăng trưởng xuất khẩu cao, vai trò của các tham tán thương mại rất quan trọng. Bộ Công Thương nên đẩy mạnh việc đào tạo nguồn nhân lực tham tán thương mại, tạo điều kiện để các tham tán có nhiều thông tin về Doanh nghiệp và thị trường trong nước nhiều hơn nữa nhằm củng cố mối liên kết giữa các tham tán thương mại và Doanh nghiệp.
Cục Xúc Tiến Thương Mại cần hỗ trợ nhiều hơn nữa để giúp Doanh nghiệp tiếp cận với các thị trường lớn, đặc biệt là các thị trường khó tiếp cận như Mỹ. Cung cấp thông tin định kỳ về các thị trường; tổ chức các hội chợ quốc tế thường niên, mở một số trung tâm giới thiệu sản phẩm ở các thành phố lớn tại
nước ngoài, giúp Doanh nghiệp tìm kiếm và thiết lập quan hệ thương mại với các nhà nhập khẩu lớn.
Các khoản chi phí cho việc quảng bá sản phẩm như tham gia các hội chợ thương mại, chiết khấu cho người môi giới, in ấn các tờ rơi quảng cáo… Tổng cục thuế nên cho phép Doanh nghiệp hạch toán đầy đủ vào chi phí sản xuất thay vì khống chế ở mức 10% trên chi phí như hiện nay sẽ trói buộc Doanh nghiệp