Chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải

i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi, không sao chép. Các số liệu và kết quả trong luận án này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. Nghiên cứu sinh Nguyễn Mạnh Hùngii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i MỤC LỤC................................................................................................................. ii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................v DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH, SƠ ĐỒ ........................................................... vi MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1 1. Giới thiệu tóm tắt luận án........................................................................................1 2. Lý do chọn đề tài.....................................................................................................1 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu..........................................................................3 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................4 5. Dự kiến đóng góp mới về khoa học và thực tiễn ....................................................4 6. Phƣơng pháp nghiên cứu.........................................................................................5 TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU XÂY CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG NƢỚC VÀ TRÊN THẾ GIỚI ..................................................................6 A. Các công trình nghiên cứu ở nƣớc ngoài ...............................................................6 B. Tình hình nghiên cứu ở trong nƣớc........................................................................9 C. Khoảng trống nghiên cứu và xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài ..............11 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI............................................13 1.1. Tổng quan về doanh nghiệp vận tải ...............................................................13 1.1.1. Khái quát về quá trình vận tải .........................................................................13 1.1.2. Khái niệm về doanh nghiệp vận tải.................................................................16 1.1.3. Phân loại doanh nghiệp vận tải .......................................................................19 1.1.4. Các chỉ tiêu khai thác ô tô khách ....................................................................19 1.2. Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp......................................22 1.2.1. Khái niệm, vai trò chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ...........22 1.2.2. Phân loại chiến lƣợc sản xuất kinh doanh.......................................................25 1.2.3. Các giai đoạn và quy trình xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp .............................................................................................................26 1.3. Yêu cầu, nguyên tắc và mô hình xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải .................................................................................................30 1.3.1. Yêu cầu đối với chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vận tải ...30iii 1.3.2. Nguyên tắc xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải...............................................................................................................................31 1.3.3. Mô hình và công cụ xây dựng chiến lƣợc.......................................................33 1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh .......42 1.4.1. Các yếu tố môi trƣờng.....................................................................................42 1.4.2. Nghiên cứu nội dung cơ bản của các yếu tố ảnh hƣởng đến xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vận tải .................................................44 Kết luận chƣơng 1 54 Chƣơng 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM NÓI CHUNG VÀ DOANH NGHIỆP VẬN TẢI NÓI RIÊNG....................................55 2.1. Tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam những năm qua ...................................55 2.1.1. Tình hình kinh tế thế giới................................................................................55 2.1.2. Tình hình kinh tế Việt Nam ............................................................................56 2.2. Tình hình phát triển vận tải đƣờng bộ................................................................57 2.2.1. Đánh giá kết quả hoạt động vận tải đƣờng bộ ................................................57 2.2.2. Thực trạng luồng vận tải hành khách tuyến cố định bằng đƣờng bộ..............60 2.2.3. Thực trạng cơ sở vật chất vận tải đƣờng bộ....................................................62 2.2.4. Thực trạng về các doanh nghiệp vận tải hành khách đƣờng bộ kinh doanh vận tải hành khách theo tuyến cố định......................................................64 2.3. Thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc tại các doanh nghiệp vận tải Việt Nam...........................................................................................................................69 2.3.1. Công tác nghiên cứu, xác định mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp...........69 2.3.2. Công tác nghiên cứu, lựa chọn chiến lƣợc trong doanh nghiệp......................72 2.3.3. Công tác triển khai lựa chọn, chiến lƣợc trong doanh nghiệp ........................75 2.3.4. Đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc trong doanh nghiệp .................................76 2.4. Thực trạng xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải bằng ô tô ......................................................................................................78 2.5. Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh trên thế giới và Việt Nam ..................................................................................................................82 2.5.1. Một số mô hình lựa chọn chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp trên thế giới và Việt Nam ...................................................................................................................82iv 2.5.2. Bài học kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh ....................87 Kết luận chƣơng 2 ...................................................................................................92 Chƣơng 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP VẬN TẢI VÀ ỨNG DỤNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ KHÁCH HÀ TÂY ............................................................................................93 3.1. Xác định các yếu tố của chiến lƣợc sản xuất kinh doanh và đề xuất quy trình xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận tải...........................................93 3.1.1. Xác định các yếu tố của chiến lƣợc sản xuất kinh doanh ...............................93 3.1.2. Đề xuất quy trình xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận tải .................93 3.2. Phân tích, dự báo nhu cầu và năng lực vận tải ...........................................102 3.2.1. Phân tích thị trƣờng vận tải...........................................................................102 3.2.2. Dự báo nhu cầu vận tải hành khách ..............................................................104 3.2.3. Phân tích năng lực của doanh nghiệp vận tải................................................109 3.3. Ứng dụng phƣơng pháp luận xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận tải để xây dựng chiến lƣợc cho Công ty cổ phần ô tô khách Hà Tây ...............111 3.3.1. Sứ mệnh của Công ty ....................................................................................111 3.3.2. Phân tích các đối thủ cạnh tranh ...................................................................112 3.3.3. Phân tích năng lực của Công ty và lựa chọn chiến lƣợc...............................116 3.3.4. Sử dụng ma trận để xây dựng chiến lƣợc cho Công ty.................................117 3.3.5. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc .....................................................................117 Kết luận chƣơng 3 .................................................................................................128 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..............................................................................129 1. Kết luận ..............................................................................................................129 2. Những đóng góp của luận án ...........................................................................130 3. Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo của đề tài ........................................131 4. Kiến nghị ............................................................................................................131 DANH MỤC CÔNG TRÌNH CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ ...............................134 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................1345 PHỤ LỤC...............................................................................................................139v DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông nam Á CBCNV Cán bộ công nhân viên CTCP Công ty cổ phần DN Doanh nghiệp DNVT Doanh nghiệp vận tải DVVT Dịch vụ vận tải GDP Tổng sản phẩm quốc nội GTVT Giao thông vận tải HSSV Học sinh sinh viên HTX Hợp tác xã KT XH Kinh tế xã hội KTQD Kinh tế quốc dân MTKD Môi trƣờng kinh doanh NSLĐ Năng suất lao động PTVT Phƣơng tiện vận tải SPVT Sản phẩm vận tải SXKD Sản xuất kinh doanh VTĐB Vận tải đƣờng bộ VTHH Vận tải hàng hóa VTHK Vận tải hành khách XHCN Xã hội chủ nghĩavi DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH, SƠ ĐỒ 1. Bảng Bảng 1.1. Phân loại doanh nghiệp vận tải.................................................................19 Bảng 1.2. Mô hình MB ............................................................................................34 Bảng 2.1. Tăng trƣởng kinh tế thế giới 2011 – 2013..............................................555 Bảng 2.2. Dự báo tăng trƣởng GDP và lạm phát theo CPI.....................................566 Bảng 2.3. Tỷ trọng và tốc độ tăng trƣởng hành khách đƣờng bộ ...........................568 Bảng 2.4. Tỷ trọng và tốc độ tăng trƣởng vận tải hàng hoá đƣờng bộ .....................59 Bảng 2.5. Hiện trạng phân loại tuyến VTHK theo tuyến cố định theo cự ly..........611 Bảng 2.6. Phân loại tuyến theo cự ly và tính chất điểm đầu – cuối........................622 Bảng 2.7. Phân loại đƣờng bộ Việt Nam ................................................................622 Bảng 2.8. So sánh mật độ đƣờng bộ của một số quốc gia ......................................633 Bảng 2.9. Cấp kỹ thuật quốc lộ phân theo cấp........................................................633 Bảng 2.10. Bảng thống kê bến xe khách tuyến cố định..........................................644 Bảng 2.11. Hiện trạng doanh nghiệp vận tải khách theo khu vực ..........................644 Bảng 2.12. Hiện trạng phƣơng tiện VTHK tuyến cố định theo khu vực ................655 Bảng 2.13. Thống kê các doanh nghiệp vận tải ô tô năm 2011 ..............................800 Bảng 2.14. Ma trận SWOT .....................................................................................833 Bảng 2.15. Đánh giá mức độ thoả mãn yêu cầu .......................................................89 Bảng 2.16. Các tiêu chí lựa chọn so sánh các phƣơng án chiến lƣợc .....................900 Bảng 3.1. Ma trận phân tích môi trƣờng.................................................................988 Bảng 3.2. Thống kê dân số, tổng nhu cầu vận tải hành khách, GDP....................1077 Bảng 3.3. Dự báo nhu cầu vận tải của các phƣơng thức vận tải hành khách tuyến cố định trên các hành lang chính ...............................................................................1099 Bảng 3.4. Chỉ tiêu phân tích tài chính cho mô hình MB .....................................1166 2. Hình Hình 1.1. Mô hình tăng trƣởng của Marakon Associates và Zakon – BCG.............36 Hình 1.2. Ma trận khả năng sinh lời của Marakon Associates ...............................377 Hình 1.3. Tiến triển của thị phần và tỷ lệ tăng trƣởng tối đa ..................................388 3. Sơ đồ Sơ đồ 1.1. Quá trình vận tải theo quan điểm sản xuất ............................................133 Sơ đồ 1.2. Khái niệm về doanh nghiệp ...................................................................166vii Sơ đồ 1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc SXKD theo 3 giai đoạn ........................26 Sơ đồ 1.4. Quy trình 9 bƣớc xây dựng chiến lƣợc SXKD .......................................28 Sơ đồ 1.5. Quy trình 4 bƣớc của quá trình hoạch định chiến lƣợc SXKD ..............29 Sơ đồ 1.6. Mô hình đánh giá của Marakon Assosiater ..........................................355 Sơ đồ 1.7. Mô hình chiến lƣợc áp dụng trong các doanh nghiệp Nhật Bản ............41 Sơ đồ 1.8. Mô hình thực hiện chiến lƣợc thành công .............................................422 Sơ đồ 1.9. Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp.............................................423 Sơ đồ 2.1. Quá trình xây dựng chiến lƣợc thời kỳ kế hoạch hóa tập trung ............733 Sơ đồ 2.2. Ma trận BCG..........................................................................................844 Sơ đồ 2.3. Ma trận Porter ........................................................................................847 Sơ đồ 2.4. Bộ ba chiến lƣợc, tổ chức, thực hiện .....................................................888 Sơ đồ 3.1. Quy trình xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải ......................................................................................................................944 Sơ đồ 3.2. Mối quan hệ các mức đánh giá năng lực DNVT ...................................977 Sơ đồ 3.3. Ma trận xác định chiến lƣợc theo các yếu tố ...........................................99 Sơ đồ 3.4. Ma trận xác định mục tiêu ...................................................................1011 Sơ đồ 3.5. Dự báo tổng nhu cầu vận tải hành khách tuyến cố định......................1077 Sơ đồ 3.6. Ma trận BCG áp dụng cho Công ty .....................................................1155 Sơ đồ 3.7. Cơ cấu tổ chức của Công ty.................................................................12111 MỞ ĐẦU 1. Giới thiệu tóm tắt luận án Luận án nghiên cứu cơ sở lý luận, thực tiễn và những kinh nghiệm trong công tác xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp vận tải nói riêng; đồng thời nghiên cứu và phân tích đặc điểm của ngành vận tải, những yếu tố ảnh hƣởng đến công tác xây dựng chiến lƣợc tại các doanh nghiệp vận tải ở Việt Nam. Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, luận án đã tổng hợp, phân tích yêu cầu, nguyên tắc và căn cứ để xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận tải, từ đó hình thành quy trình xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lƣợc đã lựa chọn. Đồng thời, để minh họa cho việc ứng dụng kết quả nghiên cứu cho các doanh nghiệp vận tải, luận án sử dụng thực tế của Công ty cổ phần ô tô khách Hà Tây để minh họa cho công tác xây dựng chiến lƣợc của một doanh nghiệp vận tải hành khách liên tỉnh bằng ô tô. 2. Lý do chọn đề tài Trong vài thập niên gần đây, Việt Nam đã từng bƣớc đổi mới nền kinh tế và đạt đƣợc những thành tựu rất quan trọng. Đóng góp vào những thành tựu đó là sự hình thành và phát triển các loại hình doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân. Những năm qua, các doanh nghiệp này không chỉ tăng lên về số lƣợng mà đặc biệt còn tăng lên về chất lƣợng. Sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO), sự đóng góp của các doanh nghiệp này thực sự làm thay đổi diện mạo nền kinh tế Việt Nam. Thực hiện chính sách mở cửa để trở thành thành viên đầy đủ của WTO, Việt Nam chính thức tham gia vào thị trƣờng toàn cầu. Theo đó, tất cả các ngành sản xuất kinh doanh đều phải đối mặt với các thách thức từ thị trƣờng trong nƣớc và thị trƣờng quốc tế. Những thách thức, khó khăn đó đòi hỏi cần có sự đánh giá đầy đủ nhằm duy trì mức tăng trƣởng, nhằm phát triển bền vững cho doanh nghiệp và cho đất nƣớc. Trong đó, hoạch định và tổ chức triển khai chiến lƣợc đóng vai trò quan trọng hàng đầu đảm bảo cho quá trình phát triển của doanh nghiệp. Trên thế giới đã hình thành hệ thống lý luận cơ bản về hoạch định chiến lƣợc, chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh trong từng lĩnh vực, cần xem xét những yếu tố môi trƣờng kinh doanh đặc thù của mỗi2 nƣớc để xây dựng quy trình và phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc phù hợp. Xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh là một nhiệm vụ quan trọng hàng đầu và thƣờng xuyên đối với mọi doanh nghiệp. Một chiến lƣợc sản xuất kinh doanh đúng sẽ định hƣớng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp hƣớng tới mục tiêu hiệu quả kinh doanh, ngƣợc lại có thể khiến cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quả. Thực tế phát triển của các doanh nghiệp cho thấy vị trí dẫn đầu sẽ thuộc về công ty có chiến lƣợc sản xuất kinh doanh, có tầm nhìn chiến lƣợc và phƣơng pháp quản lý điều hành hiệu quả. Bởi lẽ, chiến lƣợc sản xuất kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ công tác hoạch định của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến của thị trƣờng. Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh còn giảm bớt rủi ro, tăng cƣờng khả năng mềm dẻo cần thiết của các doanh nghiệp trƣớc những diễn biến của môi trƣờng kinh doanh khi chúng xuất hiện, đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hƣớng. Chính vì những lý do đó mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lƣợc sản xuất kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Để thúc đẩy mục tiêu phát triển của lực lƣợng vận tải đƣờng bộ ổn định lâu dài và bền vững, theo hƣớng hiện đại đảm bảo an toàn với chất lƣợng dịch vụ ngày càng cao, các doanh nghiệp vận tải phải hoạch định chiến lƣợc sản xuất kinh doanh để khắc phục những tồn tại và hạn chế yếu kém. Ở Việt Nam, số lƣợng các doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số các doanh nghiệp (>90%) đã thu hút nguồn nhân lực tham gia ngày càng nhiều với mọi trình độ khác nhau. Tuy nhiên, nguồn nhân lực Việt Nam còn chịu ảnh hƣởng nặng nề của nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung kéo dài nhiều năm. Môi trƣờng kinh doanh liên tục thay đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt khi Việt Nam tham gia sâu và rộng hơn vào thị trƣờng toàn cầu. Do đó, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp Việt Nam phải đề cao vai trò của hoạch định chiến lƣợc phát triển nói chung và chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho phù hợp với xu thế hội nhập. Trong lĩnh vực giao thông vận tải, Thủ tƣớng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 355QĐTTg phê duyệt Điều chỉnh Chiến lƣợc nhằm định hƣớng phát triển toàn diện Ngành Giao thông vận tải ở Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030. Trong đó, tốc độ tăng trƣởng vận tải hành khách đƣờng bộ với sản lƣợng vận chuyển toàn ngành đạt 10,74%, sản lƣợng luân chuyển toàn ngành chiếm 10,89% là3 một lƣu lƣợng lớn sử dụng vận tải đƣờng bộ. Tốc độ tăng trƣởng vận tải hàng hóa đƣờng bộ chiếm 11,1% sản lƣợng luân chuyển toàn ngành cũng sử dụng một lƣợng lớn nguồn nhân lực và hình thành cơ cấu mạng lƣới vận tải đƣờng bộ phong phú. Tổng cộng 258.200Km đƣờng bộ phân bố đều khắp đất nƣớc với 5266 tuyến vận tải hành khách tuyến cố định tạo ra mạng lƣới vận tải hành khách rộng khắp và đáp ứng nhu cầu đi lại của nhân dân. Theo số liệu thống kê của Tổng cục đƣờng bộ, đến năm 2013, cả nƣớc có 2681 doanh nghiệp vận tải hành khách và 586 các Hợp tác xã vận tải ô tô cùng với một số lƣợng lớn các hộ kinh doanh cá thể cung cấp 106.876 xe khách và 651.939 xe tải các loại, đa dạng về chủng loại nhằm thỏa mãn nhu cầu di chuyển của ngƣời dân. Với đòi hỏi chiến lƣợc phát triển toàn Ngành, mỗi doanh nghiệp vận tải cần xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh phù hợp nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững trong môi trƣờng kinh doanh hiện nay và tƣơng lai. Tuy nhiên, vấn đề hoạch định chiến lƣợc của các doanh nghiệp vận tải Việt Nam chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, còn mang tính kế hoạch ngắn hạn và chƣa bắt kịp với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. Nhƣ vậy, cần xuất phát từ môi trƣờng kinh doanh thực tế để vận dụng sáng tạo và phát triển phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc nhằm xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh đảm bảo tính hiện thực và hiệu quả cho các doanh nghiệp vận tải ở Việt Nam. Đây là một vấn đề nghiên cứu phức tạp, cần có cách tiếp cận khoa học để hình thành phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc phù hợp với đặc thù ngành và môi trƣờng kinh doanh vận tải ở Việt Nam. Với quan điểm nhƣ vậy, nghiên cứu sinh lựa chọn đề tài “Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải” là đề tài cho luận án tiến sĩ chuyên ngành Tổ chức và quản lý vận tải. Ngoài việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc hoạch định chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải nói chung và doanh nghiệp vận tải hành khách bằng xe ô tô nói riêng; luận án kỳ vọng tạo tiền đề thúc đẩy vận tải đƣờng bộ phát triển nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu nâng cao chất lƣợng phục vụ nhu cầu đi lại. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích nghiên cứu: Nghiên cứu quy trình, vận dụng và phát triển phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc để xây dựng luận cứ khoa học và thực tiễn về xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho DNVT ở Việt Nam.4 Nhiệm vụ nghiên cứu: + Hệ thống hóa lý thuyết về chiến lƣợc và xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh; + Phân tích thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp vận tải ở Việt Nam. + Đề xuất phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải ở Việt Nam. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu là công tác xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải, đồng thời nghiên cứu các đặc thù hoạt động và công tác hoạch định chiến lƣợc của các doanh nghiệp vận tải của Việt Nam để đề xuất phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải. Do điều kiện thời gian và phƣơng tiện nghiên cứu hữu hạn nên phạm vi nghiên cứu của luận án đƣợc giới hạn nhƣ sau: Thứ nhất, đối tƣợng nghiên cứu là doanh nghiệp vận tải nhƣng luận án chỉ tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô. Thứ hai, đề tài nghiên cứu chiến lƣợc sản xuất kinh doanh nói chung và không nghiên cứu các chiến lƣợc chức năng cụ thể nhƣ tài chính, nhân lực, marketing,.. Luận án lựa chọn số liệu, tài liệu về hoạt động xây dựng chiến lƣợc của các doanh nghiệp vận tải ở các tỉnh thành phía Bắc trong giai đoạn 20102014 để phân tích thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc của các doanh nghiệp vận tải; lấy bối cảnh kinh tế xã hội hiện nay để nghiên cứu đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến xây dựng chiến lƣợc; 5. Dự kiến đóng góp mới về khoa học và thực tiễn Về mặt khoa học Hệ thống hóa và làm phong phú cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc cho các doanh nghiệp vận tải nói chung và doanh nghiệp vận tải bằng ô tô nói riêng. Phân tích làm rõ các quan điểm về quy trình và phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc sản xuất kinh doanh áp dụng cho các doanh nghiệp vận tải. Luận án cũng xây dựng các nguyên tắc, yêu cầu trong xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận tải và hình thành một chiến lƣợc sản xuất kinh doanh áp dụng cho các doanh nghiệp vận tải dựa trên đặc điểm kinh doanh vận tải, doanh nghiệp vận tải; đồng thời đề xuất những giải5 pháp lựa chọn và triển khai chiến lƣợc cho các doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô của Việt Nam. Về mặt thực tiễn Luận án đánh giá hoạt động xây dựng chiến lƣợc của các doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô cũng nhƣ chỉ ra đƣợc những bất cập trong hoạt động xây dựng và tổ chức triển khai chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô. Bên cạnh đó, luận án nghiên cứu đúc rút kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nƣớc ngoài để nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và giành thắng lợi trên thƣơng trƣờng. Từ đó đề xuất phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh, các giải pháp tổ chức triển khai thực hiện chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô. 6. Phƣơng pháp nghiên cứu Để hoàn thành mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu, luận án sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu: Phƣơng pháp khảo sát, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp, phƣơng pháp điều tra xã hội học nhằm phân tích hoạt động kinh doanh vận tải, đánh giá thực trạng quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vận dụng lý luận để làm sáng tỏ vấn đề cần nghiên cứu, mặt khác luận án còn vận dụng những quan điểm đƣờng lối chiến lƣợc phát triển kinh tế xã hội của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nƣớc cũng nhƣ Chiến lƣợc phát triển ngành Giao thông vận tải đến năm 2020, định hƣớng đến năm 2030 để khái quát, hệ thống và khẳng định kết quả nghiên cứu; trên cơ sở đó, xây dựng một chiến lƣợc sản xuất kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp vận tải.6 TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU XÂY CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG NƢỚC VÀ TRÊN THẾ GIỚI Hoạch định chiến lƣợc là một quá trình hệ thống nhằm đƣa ra các phân tích định hƣớng lâu dài, đảm bảo thực hiện thành công mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Câu hỏi “Làm thế nào để hoạch định chiến lƣợc đúng ? ” luôn là thách thức đối với các nhà quản lý do môi trƣờng kinh doanh liên tục thay đổi và phụ thuộc vào các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. Do tính trừu tƣợng và phức tạp của vấn đề, xây dựng chiến lƣợc đòi hỏi nhà quản lý phải có cách tiếp cận sáng tạo, sử dụng hợp lý các công cụ phân tích nhằm xác định mục tiêu, chƣơng trình hành động và định hƣớng phân bổ nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu lựa chọn. Trong đó, hai nhiệm vụ trọng tâm của hoạch định chiến lƣợc gồm: Xây dựng chiến lƣợc công ty và xây dựng chiến lƣợc SXKD. Chiến lƣợc công ty định hƣớng mục tiêu phát triển doanh nghiệp trên 3 phƣơng diện: Tăng trƣởng, vị thế cạnh tranh và đầu tƣ tổng thể. Chiến lƣợc SXKD nhằm xác định mục tiêu phát triển thị trƣờng, lợi thế cạnh tranh, các nguồn lực để duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trên thế giới, nhiều công trình nghiên cứu đã đƣợc công bố và hình thành hệ thống phƣơng pháp luận về phân tích chiến lƣợc nhằm cung cấp giải pháp chung để xây dựng chiến lƣợc. Sau đó, mỗi doanh nghiệp cần lựa chọn và phát triển công cụ phân tích chiến lƣợc phù hợp với môi trƣờng kinh doanh đặc thù. Với ý nghĩa đó, phần tổng quan của luận án tập trung phân tích, đánh giá một số nghiên cứu điển hình trên thế giới và trong nƣớc liên quan đến quy trình hoạch định, phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc nhằm xác định vấn đề và đặt ra nhiệm vụ giải quyết của đề tài. A. Các công trình nghiên cứu ở nƣớc ngoài Với các quan điểm, cách tiếp cận khác nhau, nhiều nghiên cứu đề xuất quy trình hoạch định chiến lƣợc và sử dụng tổng hợp nhiều phƣơng pháp phân tích để đánh giá, xác định các mặt của chiến lƣợc. Theo Rüdolf và Richard Kunhn (2003)13 hoạch định chiến lƣợc thực hiện dƣới dạng phát triển dự án chiến lƣợc, gồm các tiến trình: P. Hoạch định dự án chiến lƣợc; (1) Phân tích chiến lƣợc; (2) Xây dựng chiến lƣợc công ty; (3) Xây dựng các chiến lƣợc SXKD; (4) Xác định các biện pháp triển khai chiến lƣợc; (5) Đánh giá các chiến lƣợc và các biện pháp thực hiện chiến lƣợc; (6) Thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lƣợc. Trong đó, tác giả phát triển các phƣơng pháp phân tích ma trận để7 xác định điểm mạnh – điểm yếu, mức độ hấp dẫn thị trƣờng, khả năng cạnh tranh dựa trên kỹ thuật cho điểm có trọng số để xây dựng chiến lƣợc theo quá trình. Tuy nhiên, đối tƣợng áp dụng là các doanh nghiệp sản xuất chế tạo. Phân loại phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc theo hai nhóm: theo Timothy W. Powll (1996)47 định lƣợng (bằng thống kê) và định tính (mềm). Phƣơng pháp định lƣợng sử dụng các công cụ thống kê để phân tích các yếu tố thị trƣờng nhƣ phƣơng pháp lập bảng, phân tích yếu tố, dự báo kinh tế,.. Các phƣơng pháp định tính đƣợc sử dụng phổ biến để đánh giá, lựa chọn chiến lƣợc, gồm mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh, phân tích chuỗi giá trị (Michael Porter), ma trận BCG (Boston Consulting Group) phân tích danh mục đầu tƣ, ma trận SWOT phân tích điểm mạnh (S) điểm yếu (W)– cơ hội (O) và thách thức (T), bảng điểm cân bằng (BSC) và nhiều công cụ phân tích khác. Theo tác giả, các nhà phân tích kinh doanh cần hiểu rõ và sử dụng công cụ phân tích phù hợp với mục đích, đối tƣợng nghiên cứu. Các tác giả James Cadle, Debra Paul và Paul Turner (2009)34 tổng hợp các công cụ phân tích chiến lƣợc nhằm thực hiện 04 nhiệm vụ quan trọng của quá trình hoạch định gồm: (1). Phân tích chiến lƣợc (gồm phân tích môi trƣờng bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp); (2). Xác định chiến lƣợc; (3). Triển khai chiến lƣợc ; (4). Đo lƣờng hiệu suất. Trong đó, phân tích môi trƣờng bên ngoài sử dụng mô hình phân tích PESTEL theo 06 yếu tố (chính trị, kinh tế, pháp lý, văn hóa, công nghệ, môi trƣờng), mô hình phân tích 05 lực lƣợng cạnh tranh (đối thủ cạnh tranh trong ngành, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng). Phân tích môi trƣờng nội bộ nhằm đánh giá thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Tác giả nhấn mạnh sử dụng mô hình phân tích SWOT kết hợp với phân tích theo mô hình ma trận Ansoff để xác định chiến lƣợc cho doanh nghiệp. Với hai nhiệm vụ triển khai chiến lƣợc và đo lƣờng hiệu suất, tác giả đề xuất sử dụng mô hình 7S (McKinsey) và bảng điểm cân bằng (BSC). Nhƣ vậy, nghiên cứu này đã hệ thống hóa và phân tích khả năng ứng dụng các công cụ phân tích chiến lƣợc nhƣng chƣa hƣớng dẫn làm thế nào trong các lĩnh vực kinh doanh đặc thù. Phân tích lý thuyết hiện đại về chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc và ứng dụng trong thực tế nhằm lý giải những vấn đề cơ bản của chiến lƣợc và bản chất của lợi thế cạnh tranh. Đồng thời, tác giả nêu ra yêu cầu, nguyên tắc, tiến trình hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lƣợc mang tính khái quát hóa cao.8 Theo Rubert Murdoch (2008) 45, quá trình xây dựng chiến lƣợc nhằm hƣớng tối ƣu hóa cấu trúc chiến lƣợc, đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố con ngƣời trong chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp. Nhằm đƣa ra phƣơng pháp quản lý chiến lƣợc hiệu quả cho doanh nghiệp: theo các tác giả Robert Kaplan anDavid Nrton (2000) 43, và Robetrt S. Kanlan and Davit P. Norton (2009) 44 đề xuất “bản đồ chiến lƣợc” và sử dụng bảng điểm cân bằng để đo hiệu suất công việc. Trong đó, “bản đồ chiến lƣợc” mô tả quan hệ nhân – quả giữa phƣơng thức tổ chức và mục tiêu chiến lƣợc. Nguyên tắc cơ bản là đảm bảo cân bằng các nguồn lực, hƣớng đến khách hàng, kết nối mục tiêu chiến lƣợc với giá trị cung cấp cho khách hàng và hiệu quả kinh doanh. Theo tác giả Mia Aberg (2006)39 cho rằng việc tính toán tài chính và chiến lƣợc quản trị nên đƣợc tiến hành cùng nhau, nhằm thực hiện việc phân phối nguồn lực công ty tốt nhất. Trong nghiên cứu Managers GoalSetting Strategies các tác giả Stark, Fredrik, Purohit, Nisha (2007)46, cho rằng mục tiêu và việc thiết lập mục tiêu là hai khía cạnh thƣờng nhật trong kinh doanh, cơ sở của sự thành công tài chính một doanh nghiệp nhỏ nằm ở một chiến lƣợc tốt. Việc lập kế hoạch chiến lƣợc cố định và xác định chiến lƣợc có thể tạo ra những dấu ấn phát triển và nó là kết quả sự khác biệt cá nhân giữa những ngƣời quản lý, mức độ lập kế hoạch và tính chủ động. Đề cập đến hành vi và quan hệ công chúng, John Patrick (2010)35 đã chỉ ra quan hệ công chúng có thể thúc đẩy việc ra quyết định lựa chọn chiến lƣợc. Theo tác giả, quyết định lựa chọn chiến lƣợc dựa trên hai phƣơng diện: liên kết các mục tiêu và đƣa ra quyết định lựa chọn chiến lƣợc nhờ tiếp cận thông tin và các liên hệ với truyền thông; sự tin tƣởng giữa các bên liên quan nhờ tính minh bạch về thông tin. Trên cơ sở nghiên cứu hệ thống điều khiển và quản lý chiến lƣợc (MCS): theo Kent Mashall, Mikael Mnyg (2004) 36, các tác giả xem xét sự tồn tại, ảnh hƣởng của MCS về thiết lập mục tiêu, điều khiển và quản lý chiến lƣợc. Các tác giả cho rằng quản lý chiến lƣợc nên đƣợc thiết lập theo quan điểm điều khiển hệ thống, đòi hỏi sự tƣơng thích giữa các giải pháp công nghệ hoạch định và kiểm soát chiến lƣợc với mục tiêu phát triển của công ty. Các tác giả Halsius, Fredric, Lochen, Christoffer (1997)33 chỉ ra cần lập kế hoạch chiến lƣợc về phát triển và duy trì một sự phù hợp khả thi giữa mục tiêu, kỹ9 năng, tài nguyên và môi trƣờng kinh doanh. MTKD thay đổi, xu hƣớng phát triển, công nghệ có tác động đáng kể đến tổ chức và chiến lƣợc của DN. Tập hợp những yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc thay đổi của doanh nghiệp; vấn đề chiến lƣợc SXKD đƣợc coi nhƣ một trong những mắt xích quan trọng trong toàn bộ chuỗi hoạt động kinh doanh: theo các tác giả Nnaemeka E.Ononiwu, Diana J. Mosquera (2008) 41. Trong lĩnh vực vận tải, các nghiên cứu về hoạch định chiến lƣợc chủ yếu đƣợc thực hiện dƣới dạng dự án, đề án phát triển ngành, rất ít nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc SXKD cho doanh nghiệp vận tải cụ thể. Hầu nhƣ chƣa có nghiên cứu tổng thể về xây dựng chiến lƣợc SXKD mà chỉ tập trung phân tích trên một vài khía cạnh của chiến lƣợc. Các tác giả Paul Caster và Carl A.Scheraga (2013)42 sử dụng phƣơng pháp thống kê để đánh giá sự biến đổi của chiến lƣợc theo thời gian trên ba phƣơng diện: tăng trƣởng, giá cả, hiệu suất. Nghiên cứu này chỉ ra rằng chiến lƣợc phát triển dịch vụ vận tải bằng sự khác biệt về giá và nâng cao hiệu quả bằng chiến lƣợc chi phí thấp. Majid Rasouli, Sohrab Ramezani Malabad (2014) 37 sử dụng kỹ thuật phân tích Friedman, kiểm nghiệm TTest, phân tích yếu tố khám phá để xác định mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của hãng vận tải hàng không Iran dựa trên mô hình phân tích 5 lực lƣợng của Porter, từ đó làm cơ sở phân tích chiến lƣợc SXKD của hãng. Trong vận tải đƣờng bộ, tác giả Mary Ijeoma Marire (2014) 38 nghiên cứu quản lý chiến lƣợc SXKD của Công ty vận tải đƣờng bộ Young Shall Grow Motors. Bằng phƣơng pháp điều tra xã hội học và sử dụng công cụ thống kê, nghiên cứu cho rằng các yếu tố thị trƣờng mục tiêu, giá cả và khuyến mãi là một trong những yếu tố cần khám phá nhằm cung cấp góc nhìn sâu sắc về các loại và tính chất của chiến lƣợc chung đƣợc thông qua. Nghiên cứu này làm sáng tỏ một phần về lý do kém hiệu quả của chiến lƣợc SXKD áp dụng trong vận tải đƣờng bộ do chƣa nghiên cứu thích đáng về sự thay đổi sở thích và mong muốn của khách hàng. B. Tình hình nghiên cứu ở trong nƣớc Tại Việt Nam, kế thừa các kinh nghiệm hoạch định chiến lƣợc trên thế giới, một số công trình nghiên cứu về xây dựng chiến lƣợc đã đƣợc công bố dƣới dạng giáo trình, sách và đề tài nghiên cứu khoa học.10 Tổng kết các quan niệm về chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc và phân tích việc ứng dụng các phƣơng pháp phân tích vào quá trình hoạch định chiến lƣợc cho doanh nghiệp: theo các tác giả N. T.L. Diệp và P. V. Nam (1997)9, cho rằng ngay cả những chiến lƣợc thành công nhất cũng không kéo dài mãi mãi mà cần thay đổi hoặc điều chỉnh khi môi trƣờng kinh doanh thay đổi. Đồng nhất với quan điểm này, tác giả Tr. H. Kiên (2001) 19 khẳng định vai trò quan trọng, quyết định của chiến lƣợc trong kinh doanh và nêu ra yêu cầu, thời gian và cách thức thay đổi hoặc điều chỉnh chiến lƣợc khi cần thiết. Một số nghiên cứu lý luận chung về chiến lƣợc SXKD và phát triển doanh nghiệp: của các tác giả N. T. Độ, N.N. Huyền (2003) 8, và L. V. Tâm (2000) 23. Một số nghiên cứu theo hƣớng phát triển lý luận về hoạch định chiến lƣợc theo phân tích SWOT: của tác giả L. T. Tùng, và C.T. Dƣơng (2003)26, xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh theo lý thuyết 5 lực lƣợng cạnh tranh: theo tác giả D. N. Dũng (2005)6, xây dựng chiến lƣợc SXKD quốc tế trong bối cảnh toàn cầu hóa tác giả Đ. D. Huân (2004)17, và tác giả N. B. Khoa (2004) 18. Trong lĩnh vực giao thông vận tải, dƣới sự chủ trì của Bộ GTVT, chiến lƣợc phát triển dịch vụ vận tải của toàn ngành và theo từng phƣơng thức vận tải mang tính chất định hƣớng dƣới góc độ quản lý nhà nƣớc về quy hoạch phát triển chung: theo Bộ Giao thông vận tải (2012)1 và (2014)2,3,4. Đƣợc sử dụng làm tài liệu học tập, nghiên cứu chuyên ngành tổ chức và quản lý vận tải, theo tác giả N. V. Thụ (2007) 24 tổng hợp cơ sở lý luận chung và phƣơng pháp tiếp cận để hoạch định chiến lƣợc SXKD trong ngành GTVT. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc, từ đó đề xuất định hƣớng đổi mới hoạt động SXKD của ngành đƣờng sắt Việt Nam trong điều kiện kinh tế thị trƣờng tác giả N. H. Hà (2007) 16. Dƣới góc độ marketing, các tác giả N.H. Hà (2001)15, và tác giả T.S. Sùa (2013) 21 chỉ ra rằng marketing hỗn hợp đã đƣợc một số doanh nghiệp sử dụng nhƣ những công cụ và giải pháp cơ bản để giải quyết thách thức. Tác giả nhấn mạnh việc áp dụng một cách hợp lý các công cụ marketing trong hoạt động cung ứng dịch vụ vận tải sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Hƣớng phát triển dịch vụ, theo tác giả N.T. Chƣơng (2008)5 nghiên cứu ứng dụng phƣơng pháp quản lý chất lƣợng hiện đại trong doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh.11 C. Khoảng trống nghiên cứu và xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài Qua phân tích tình hình nghiên cứu về chiến lƣợc, hoạch định chiến lƣợc SXKD trên thế giới và trong nƣớc, rút ra một số nhận định sau: Trên thế giới Hình thành hệ thống cơ sở lý luận chung về phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc theo nhiều phƣơng diện nhằm cung cấp giải pháp xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, chƣa có sự thống nhất về lựa chọn phƣơng pháp phân tích và quy trình xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp. Trong lĩnh vực vận tải, vấn đề nghiên cứu lý luận về xây dựng chiến lƣợc SXKD cho doanh nghiệp vận tải chƣa thực sự đƣợc chú trọng mà chủ yếu thực hiện dƣới dạng các dự án quy hoạch phát triển chung cho vùng lãnh thổ hay toàn ngành. Một số nghiên cứu nhằm ứng dụng và phát triển các công cụ phân tích chiến lƣợc theo một số khía cạnh của chiến lƣợc SXKD mà chƣa hình thành hệ thống hoạch định chiến lƣợc hoàn chỉnh áp dụng cho doanh nghiệp vận tải. Trong nước, hình thành các hƣớng nghiên cứu chủ yếu sau: Hệ thống hóa và xây dựng hệ thống lý luận về hoạch định chiến lƣợc chung trên cơ sở kế thừa kết quả nghiên cứu trên thế giới và phân tích điều kiện áp dụng trong môi trƣờng kinh doanh ở Việt Nam. Các nghiên cứu này chủ yếu phục vụ trong học tập, nghiên cứu, giảng dạy ở các trƣờng đại học đƣợc viết dƣới dạng giáo trình, tài liệu tham khảo. Dƣới góc độ quản lý nhà nƣớc, các nghiên cứu quy hoạch phát triển đƣợc thực hiện dƣới dạng các đề án quy hoạch phát triển tổng thể toàn ngành và từng phƣơng thức vận tải. Về cơ bản, quy hoạch phát triển chung của toàn ngành sẽ có tác động chi phối chiến lƣợc phát triển và hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp vận tải. Hầu hết nghiên cứu tập trung phân tích chiến lƣợc SXKD theo một số khía cạnh của chiến lƣợc SXKD nhƣ nâng cao chất lƣợng dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh bằng các giải pháp marketing. Các nghiên cứu chuyên sâu còn hạn chế, chƣa hình thành hệ thống phƣơng pháp phân tích và quy trình xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT. Xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài Trong môi trƣờng kinh doanh liên tục thay đổi theo xu hƣớng ngày càng phức tạp hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần có cách tiếp cận riêng với các kỹ thuật phân tích12 hiệu quả hơn, đặc biệt đối với những lĩnh vực kinh doanh đặc thù có nhiều yếu tố không chắc chắn nhƣ dịch vụ vận tải. Vấn đề xây dựng chiến lƣợc SXKD nhƣ thế nào vẫn đƣợc coi là “bí mật kinh doanh” của mỗi doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp nhận thức tầm quan trọng của chiến lƣợc SXKD trong quá trình phát triển nhƣng vấn đề xây dựng chiến lƣợc dài hạn nhƣ thế nào chƣa đƣợc chú trọng mà chỉ thực hiện dƣới dạng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn. Do đó, cần vận dụng sáng tạo lý luận chung và nghiên cứu phát triển phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc hiệu quả hơn, hình thành cơ sở khoa học về hoạch định chiến lƣợc SXKD phù hợp với môi trƣờng kinh doanh của từng doanh nghiệp vận tải ở Việt Nam. Với ý nghĩa đó, xây dựng chiến kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải ở Việt Nam là một nhiệm vụ quan trọng cần có cách tiếp cận và phƣơng pháp nghiên cứu khoa học hơn. Nhằm thực hiện mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tác giả luận án đặt ra hai nhiệm vụ nghiên cứu quan trọng, gồm: (1) Hệ thống hóa lý luận, phân tích điều kiện vận dụng các quy trình, phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc SXKD trên thế giới và trong nƣớc cho doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô ở Việt Nam. (2) Nghiên cứu phát triển phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc áp dụng trong lĩnh vực vận tải, cung cấp cơ sở khoa học hoàn thiện hơn quy trình, phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc SXKD cho doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô.13 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI 1.1. Tổng quan về doanh nghiệp vận tải 1.1.1. Khái quát về quá trình vận tải 1.1.1.1. Khái niệm về quá trình vận tải Vận tải là một quá trình thay đổi (di chuyển) vị trí của hàng hóa, hành khách trong không gian và thời gian cụ thể để nhằm thỏa mãn nhu cầu nào đó của con ngƣời: theo tác giả T. S. Sùa (2000) 20. Cũng giống nhƣ các ngành sản xuất vật chất khác, quá trình vận tải (trừ vận tải đƣờng ống) đều có chu kỳ sản xuất và sau mỗi chu kỳ đều tạo ra sản phẩm nhất định. Chu kỳ sản xuất vận tải là chuyến tập hợp đầy đủ các yếu tố của quá trình vận tải, kể từ khi phƣơng tiện đến địa điểm xếp hàng này tới lúc phƣơng tiện đến địa điểm xếp hàng tiếp theo sau khi đã hoàn thành các yếu tố của quá trình vận tải. Trong kinh tế học hiện đại, vận tải đƣợc xếp vào ngành sản xuất dịch vụ, thuộc khu vực dịch vụ trong GDP. Theo quan điểm kinh tế kế hoạch, vận tải là ngành sản xuất vật chất đặc biệt nhƣng quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ giống nhƣ tổ chức dịch vụ tiêu thụ. Nguồn:Nghiên cứu ứng dụng phương pháp quản lý chất lượng cho DNVT hành khách bằng ô tô trong xu thế hội nhập (2008) Sơ đồ 1.1. Quá trình vận tải theo quan điểm sản xuất Theo nghĩa rộng: dịch vụ là khái niệm để chỉ toàn bộ các hoạt động, mà kết quả của chúng không tồn tại dƣới dạng hình thái vật thể thông thƣờng. Dịch vụ không chỉ bao gồm những lĩnh vực truyền thống nhƣ: Vận tải, bƣu điện, du lịch, bảo hiểm, ngân hàng, thƣơng mại... mà còn lan tỏa tới những lĩnh vực rất mới mẻ nhƣ: bảo vệ môi trƣờng, dịch vụ văn hoá, dịch vụ hành chính, tƣ vấn, bảo vệ, ... Các đầu vào (Sức lao động, đối tƣợng lao động, tƣ liệu lao động) Quá trình sản xuất vận tải Dịch vụ bán sản phẩm Sản phẩm vận tải Ngƣời sử dụng sản phẩm Sản xuất – tiêu thụ sản phẩm14 Nhƣ vậy, có thể định nghĩa một cách tổng quát: dịch vụ là những hoạt động lao động mang tính xã hội, tạo ra các sản phẩm hàng hoá (không tồn tại dƣới hình thái hữu hình) nhằm thoả mãn kịp thời, thuận lợi, hiệu quả hơn các nhu cầu trong sản xuất và đời sống của con ngƣời. 1.1.1.2. Phân loại vận tải: theo tác giả T. S. Sùa (2000) 20 Căn cứ vào tính chất của vận tải + Vận tải công nghệ (vận tải nội bộ) là việc vận chuyển trong nội bộ doanh nghiệp nhằm di chuyển nguyên liệu, nhiên liệu, vật liệu, thành phẩm, bán thành phẩm, con ngƣời…phục vụ cho quá trình sản xuất của DN bằng phƣơng tiện của DN đó mà không trực tiếp thu tiền cƣớc phí vận tải. + Vận tải công cộng là việc kinh doanh vận tải (hàng hóa hay hành khách) để thu tiền cƣớc dịch vụ vận tải và tìm kiếm lợi nhuận. + Vận tải cá nhân là việc vận chuyển cá nhân để nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân (hoặc ngƣời thân) mà không thu tiền cƣớc vận tải. Căn cứ vào phương thức (hình thức) thực hiện quá trình vận tải Vận tải đƣờng thủy (vận tải đƣờng biển; thủy nội địa); Vận tải hàng không; Vận tải đƣờng bộ (vận tải ô tô); Vận tải đƣờng sắt; Vận tải đƣờng ống; Vận tải thành phố (đô thị); Vận tải đặc biệt là vận tải đƣợc thực hiện bởi phƣơng tiện vận tải đặc biệt; đối tƣợng vận chuyển hoặc cự ly vận chuyển đặc biệt. Căn cứ vào đối tượng vận chuyển Vận tải hành khách; Vận tải hàng hóa. Căn cứ vào cách tổ chức quá trình vận tải Vận tải đơn thức (Unimodal Transport) là quá trình vận tải hàng hóa (VTHH) hay hành khách (HK) đƣợc vận chuyển từ nơi đi (xuất phát) tới nơi đến (kết thúc) chỉ bằng một phƣơng thức vận tải duy nhất. Vận tải đa phƣơng thức (Multimodal Transport) là quá trình VTHH hay hành khách từ nơi đi tới nơi đến đƣợc thực hiện bằng ít nhất là 2 phƣơng thức vận tải,15 nhƣng chỉ sử dụng một hợp đồng vận tải duy nhất và chỉ một ngƣời chịu trách nhiệm trong quá trình vận tải đó. Vận tải đứt đoạn (Segmented Transprt) là quá trình VTHH hay hành khách đƣợc thực hiện bằng 2 hay nhiều phƣơng thức vận tải, nhƣng phải sử dụng 2 hay nhiều hợp đồng vận tải và 2 hay nhiều ngƣời chịu trách nhiệm. Phân loại theo các tiêu thức khác Theo cự ly vận chuyển: cự ly dài (lớn); trung bình và ngắn Theo tính chất vận tải, theo phƣơng thức thực hiện quá trình vận tải, theo đối tƣợng vận chuyển, theo cách tổ chức quá trình vận tải. Theo khối lƣợng vận chuyển, theo phạm vi vận tải, theo tuyến và loại đƣờng vận chuyển có ảnh hƣởng rất lớn tới giá thành trong vận tải. 1.1.1.3. Sản phẩm vận tải Quá trình vận chuyển hàng hóa và hành khách trong không gian và theo thời gian tạo nên sản phẩm vận tải. Sản phẩm vận tải đƣợc đánh giá thông qua 2 chỉ tiêu: khối lƣợng vận chuyển và sản lƣợng luân chuyển. SPVT là “hàng hoá đặc biệt”, sản phẩm vận tải cũng có giá trị và giá trị sử dụng, giá trị của hàng hoá là lƣợng lao động xã hội cần thiết kết tinh trong hàng hoá đó. Giá trị sử dụng của SPVT là khả năng đáp ứng nhu cầu di chuyển. Sản phẩm của doanh nghiệp vận tải không có hình dáng, kích thƣớc cụ thể và sản xuất của nó không tạo ra đƣợc sản phẩm mới cho xã hội. Các sản phẩm của doanh nghiệp vận tải DNVT là sự di chuyển hàng hóa và hành khách từ nơi này đến nơi khác, đo bằng T.Km, HK.Km. Đồng thời trong cấu thành giá trị SPVT không có yếu tố chi phí nguyên liệu trực tiếp, thay vào đó là yếu tố chi phí nhiên liệu chiếm tỷ trọng lớn. Quá trình vận tải làm gia tăng giá trị của hàng hóa trong chu trình lƣu thông. Cho nên khi giảm chi phí vận tải góp phần làm giảm chi phí sản xuất và lƣu thông hàng hóa ở nơi tiêu dùng. Sản phẩm vận tải không dự trữ đƣợc, chỉ tồn tại trong quá trình vận tải, nên DNVT chỉ có thể dự trữ năng lực chuyên chở. Sản phẩm vận tải đƣợc hình thành bên ngoài DNVT nên khó quản lý, kiểm soát và điều chỉnh quá trình sản xuất; đồng thời do không có hình thái vật chất cụ thể nên công tác quản trị chất lƣợng rất khó khăn, phức tạp.16 1.1.2. Khái niệm về doanh nghiệp vận tải 1.1.2.1. Khái niệm về doanh nghiệp Theo Luật doanh nghiệp Việt Nam (2005) 12, DN là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh. Các loại hình tổ chức kinh doanh của DN gồm: công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, công ty hợp danh và DN tƣ nhân thuộc mọi thành phần kinh tế, nhóm công ty. Theo cách tiếp cận hệ thống, DN là một hệ thống xã hội, hệ thống kinh doanh với đầu vào và đầu ra. Đầu vào của DN là các yếu tố cần thiết để cho DN hoạt động nhƣ: vốn bằng tiền, nguồn nhân lực, thông tin, công nghệ và máy móc thiết bị…. Đầu ra của DN là kết quả hoạt động kinh doanh của DN. Kết quả này có thể tính theo đơn vị tiền tệ (giá trị), hoặc theo hiện vật, hoặc tính theo cả giá trị và hiện vật. DN là một hệ thống mở, có mối quan hệ mật thiết với môi trƣờng hoạt động của nó, gọi là môi trƣờng kinh doanh. MTKD có thể đem lại những thuận lợi, khó khăn nhất định cho DN; ngƣợc lại, hoạt động của DN cũng có những tác động trở lại đối với môi trƣờng. Nguồn: Giáo trình lý thuyết quản trị chiến lược (1999), Nxb Khoa học kỹ thuật Sơ đồ 1.2. Khái niệm về doanh nghiệp Về mặt tổ chức, DN đƣợc thành lập theo quy định của pháp luật để tiến hành các hoạt động kinh doanh. Về quy mô, DN là một chủ thể kinh doanh có quy mô đủ lớn (vƣợt quy mô của cá thể, hộ gia đình,…). Thuật ngữ “doanh nghiệp” có tính quy ƣớc, để phân biệt lao động độc lập hoặc ngƣời lao động và hộ gia đình. Tên cụ thể của DN thƣờng gặp là công ty, xí nghiệp, tập đoàn, hợp tác xã….DN là một tổ chức “sống”, có vòng đời với các bƣớc: Thành lập; tăng trƣởng; suy giảm; diệt vong (thậm chí là phá sản) DOANH NGHIỆP Là tổ chức Phân chia giá trị đƣợc nhà nƣớc cho phép hoạt động Có đầy đủ các yếu tố sản xuất Sản xuất hàng hóa và dịch vụ để bán Tìm kiếm lợi nhuận Nhà nƣớc Chủ sở hữu Ngƣời lao động Ngƣời cho vay Ngƣời cung ứng17 1.1.2.2. Khái niệm doanh nghiệp vận tải DNVT là một đơn vị kinh tế đƣợc thành lập để thực hiện các hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực vận tải nhằm mục đích sinh lời, thỏa mãn nhu cầu vận tải của xã hội với mục đích công ích: theo các tác giả Đ. T.N. Điệp, N.T. Vi, C. K. Linh, N. V. Điệp (2004) 10. Về mặt quan hệ pháp lý, DNVT là nơi thực hiện các hoạt động vận tải cần thiết của xã hội để duy trì sự tồn tại và phát triển của xã hội, các hoạt động này đƣợc bảo đảm bằng pháp luật. Đây đồng thời là nơi thực hiện sự phân chia kết quả lao động giữa các DN, chủ DN với ngƣời lao động; nơi hợp tác giữa các thành viên trong DN, nó phải đƣợc bảo đảm bằng pháp luật. Đây cũng là nơi thi hành quyền lực (quyền ra quyết định của lãnh đạo DN để ngƣời dƣới quyền thực hiện) và việc thực hiện quyền này cũng đƣợc bảo đảm bằng pháp luật. 1.1.2.3. Đặc điểm chủ yếu của doanh nghiệp vận tải Vận tải là một ngành sản xuất vật chất đặc biệt, vì trong quá trình sản xuất vật chất của ngành vận tải có sự kết hợp của 3 yếu tố: theo tác giả T. S. Sùa (2000) 20: Công cụ lao động; đối tƣợng lao động và sức lao động. Ngoài ra, trong quá trình sản xuất của DNVT cũng đã tiêu thụ một lƣợng vật chất nhất định, nhƣ vật liệu, hao mòn PTVT, ... đối tƣợng lao động là (hàng hóa, hành khách) phải vận chuyển, đó là sự di chuyển vị trí của hàng hóa, hàng khách. Là ngành sản xuất vật chất nên vận tải cũng có sản phẩm của riêng mình, SPVT cũng là hàng hóa và cũng có giá trị sử dụng. DNVT tuy không sáng tạo ra các sản phẩm mới cho xã hội nhƣ các ngành KTQD khác, nhƣng nó tạo ra khả năng sử dụng các sản phẩm của xã hội bằng cách đƣa các sản phẩm đến các địa điểm tiêu dùng, đảm bảo thực hiện đƣợc quá trình sản xuất của xã hội. Sản phẩm vận tải không dự trữ đƣợc, chỉ tồn tại trong quá trình vận tải, nên để đáp ứng nhu cầu vận tải biến động theo không gian và thời gian, các DNVT phải dự trữ năng lực vận chuyển: phƣơng tiện, thiết bị và lao động. Hầu hết các phƣơng thức vận tải đều sử dụng nguồn nhiên liệu hóa thạch nên hoạt động vận tải có tác động nhất định đến vấn đề khan hiếm tài nguyên và ảnh hƣởng đến môi trƣờng. Đối tƣợng của vận tải gồm hàng hóa và hành khách, trong đó DVVT hành khách phải đảm bảo điều kiện cần thiết đáp ứng nhu cầu phát sinh (ăn, uống, vệ sinh,18 thông tin, giải trí,..). Vốn đầu tƣ của DNVT chủ yếu là cho PTVT và các thiết bị phục vụ cho quá trình bảo dƣỡng, sửa chữa PTVT hoặc cho quá trình tiêu thụ, mức trang bị tính bình quân một lao động cao. Các DNVT ôtô khác với DN thuộc các ngành kinh tế khác ở chỗ quá trình sản xuất cũng là quá trình tiêu thụ sản phẩm. Sản xuất vận tải không có sản phẩm tồn kho, đánh giá chất lƣợng vận tải bằng chất lƣợng các dịch vụ phục vụ hành khách, chất lƣợng dịch vụ VTHH thông qua quá trình vận chuyển, bảo quản ...; chất lƣợng SPVT phụ thuộc rất nhiều vào công tác tổ chức sản xuất của bản thân mỗi DN. Đối với các doanh nghiệp VTHK: Phần lớn các doanh nghiệp VTHK có quy mô nhỏ về vốn cũng nhƣ về lao động. Năm 2011 có tới 86,02% doanh nghiệp VTHK có quy mô nhỏ dƣới 50 lao động và 91,11% DN có quy mô nhỏ vốn hoạt động dƣới 10 tỷ đồng. Chỉ có 17,75% DN có vốn từ 10 đến 200 tỷ đồng và 0,69% DN có vốn trên 200 t

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi, không sao chép Các số liệu và kết quả trong luận án này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Nghiên cứu sinh

Nguyễn Mạnh Hùng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH, SƠ ĐỒ vi

MỞ ĐẦU 1

1 Giới thiệu tóm tắt luận án 1

2 Lý do chọn đề tài 1

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Dự kiến đóng góp mới về khoa học và thực tiễn 4

6 Phương pháp nghiên cứu 5

TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU XÂY CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG NƯỚC VÀ TRÊN THẾ GIỚI 6

A Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài 6

B Tình hình nghiên cứu ở trong nước 9

C Khoảng trống nghiên cứu và xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài 11

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI 13

1.1 Tổng quan về doanh nghiệp vận tải 13

1.1.1 Khái quát về quá trình vận tải 13

1.1.2 Khái niệm về doanh nghiệp vận tải 16

1.1.3 Phân loại doanh nghiệp vận tải 19

1.1.4 Các chỉ tiêu khai thác ô tô khách 19

1.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 22

1.2.1 Khái niệm, vai trò chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 22

1.2.2 Phân loại chiến lược sản xuất kinh doanh 25

1.2.3 Các giai đoạn và quy trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp 26

1.3 Yêu cầu, nguyên tắc và mô hình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải 30

1.3.1 Yêu cầu đối với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vận tải 30

1.3.2 Nguyên tắc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận

tải 31

1.3.3 Mô hình và công cụ xây dựng chiến lược 33

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh 42

1.4.1 Các yếu tố môi trường 42

1.4.2 Nghiên cứu nội dung cơ bản của các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vận tải 44

Kết luận chương 1 54

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM NÓI CHUNG VÀ DOANH NGHIỆP VẬN TẢI NÓI RIÊNG 55

2.1 Tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam những năm qua 55

2.1.1 Tình hình kinh tế thế giới 55

2.1.2 Tình hình kinh tế Việt Nam 56

2.2 Tình hình phát triển vận tải đường bộ 57

2.2.1 Đánh giá kết quả hoạt động vận tải đường bộ 57

2.2.2 Thực trạng luồng vận tải hành khách tuyến cố định bằng đường bộ 60

2.2.3 Thực trạng cơ sở vật chất vận tải đường bộ 62

2.2.4 Thực trạng về các doanh nghiệp vận tải hành khách đường bộ kinh doanh vận tải hành khách theo tuyến cố định 64

2.3 Thực trạng công tác xây dựng chiến lược tại các doanh nghiệp vận tải Việt Nam 69

2.3.1 Công tác nghiên cứu, xác định mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp 69

2.3.2 Công tác nghiên cứu, lựa chọn chiến lược trong doanh nghiệp 72

2.3.3 Công tác triển khai lựa chọn, chiến lược trong doanh nghiệp 75

2.3.4 Đánh giá và điều chỉnh chiến lược trong doanh nghiệp 76

2.4 Thực trạng xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải bằng ô tô 78

2.5 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh trên thế giới và Việt Nam 82

2.5.1 Một số mô hình lựa chọn chiến lược phát triển doanh nghiệp trên thế giới và Việt Nam 82

2.5.2 Bài học kinh nghiệm xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh 87

Kết luận chương 2 92

Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP VẬN TẢI VÀ ỨNG DỤNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ KHÁCH HÀ TÂY 93

3.1 Xác định các yếu tố của chiến lược sản xuất kinh doanh và đề xuất quy trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp vận tải 93

3.1.1 Xác định các yếu tố của chiến lược sản xuất kinh doanh 93

3.1.2 Đề xuất quy trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp vận tải 93

3.2 Phân tích, dự báo nhu cầu và năng lực vận tải 102

3.2.1 Phân tích thị trường vận tải 102

3.2.2 Dự báo nhu cầu vận tải hành khách 104

3.2.3 Phân tích năng lực của doanh nghiệp vận tải 109

3.3 Ứng dụng phương pháp luận xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp vận tải để xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần ô tô khách Hà Tây 111

3.3.1 Sứ mệnh của Công ty 111

3.3.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh 112

3.3.3 Phân tích năng lực của Công ty và lựa chọn chiến lược 116

3.3.4 Sử dụng ma trận để xây dựng chiến lược cho Công ty 117

3.3.5 Giải pháp thực hiện chiến lược 117

Kết luận chương 3 128

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 129

1 Kết luận 129

2 Những đóng góp của luận án 130

3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài 131

4 Kiến nghị 131

DANH MỤC CÔNG TRÌNH CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ .134

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1345

PHỤ LỤC 139

GTVT Giao thông vận tải

HS-SV Học sinh sinh viên

KT - XH Kinh tế xã hội

MTKD Môi trường kinh doanh

PTVT Phương tiện vận tải

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH, SƠ ĐỒ

1 Bảng

Bảng 1.1 Phân loại doanh nghiệp vận tải 19

Bảng 1.2 Mô hình M/B 34

Bảng 2.1 Tăng trưởng kinh tế thế giới 2011 – 2013 555

Bảng 2.2 Dự báo tăng trưởng GDP và lạm phát theo CPI 566

Bảng 2.3 Tỷ trọng và tốc độ tăng trưởng hành khách đường bộ 568

Bảng 2.4 Tỷ trọng và tốc độ tăng trưởng vận tải hàng hoá đường bộ 59

Bảng 2.5 Hiện trạng phân loại tuyến VTHK theo tuyến cố định theo cự ly 611

Bảng 2.6 Phân loại tuyến theo cự ly và tính chất điểm đầu – cuối 622

Bảng 2.7 Phân loại đường bộ Việt Nam 622

Bảng 2.8 So sánh mật độ đường bộ của một số quốc gia 633

Bảng 2.9 Cấp kỹ thuật quốc lộ phân theo cấp 633

Bảng 2.10 Bảng thống kê bến xe khách tuyến cố định 644

Bảng 2.11 Hiện trạng doanh nghiệp vận tải khách theo khu vực 644

Bảng 2.12 Hiện trạng phương tiện VTHK tuyến cố định theo khu vực 655

Bảng 2.13 Thống kê các doanh nghiệp vận tải ô tô năm 2011 800

Bảng 2.14 Ma trận SWOT 833

Bảng 2.15 Đánh giá mức độ thoả mãn yêu cầu 89

Bảng 2.16 Các tiêu chí lựa chọn so sánh các phương án chiến lược 900

Bảng 3.1 Ma trận phân tích môi trường 988

Bảng 3.2 Thống kê dân số, tổng nhu cầu vận tải hành khách, GDP 1077

Bảng 3.3 Dự báo nhu cầu vận tải của các phương thức vận tải hành khách tuyến cố định trên các hành lang chính 1099

Bảng 3.4 Chỉ tiêu phân tích tài chính cho mô hình M/B 1166

2 Hình Hình 1.1 Mô hình tăng trưởng của Marakon Associates và Zakon – BCG 36

Hình 1.2 Ma trận khả năng sinh lời của Marakon Associates 377

Hình 1.3 Tiến triển của thị phần và tỷ lệ tăng trưởng tối đa 388

3 Sơ đồ Sơ đồ 1.1 Quá trình vận tải theo quan điểm sản xuất 133

Sơ đồ 1.2 Khái niệm về doanh nghiệp 166

Sơ đồ 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược SXKD theo 3 giai đoạn 26

Sơ đồ 1.4 Quy trình 9 bước xây dựng chiến lược SXKD 28

Sơ đồ 1.5 Quy trình 4 bước của quá trình hoạch định chiến lược SXKD 29

Sơ đồ 1.6 Mô hình đánh giá của Marakon Assosiater .355

Sơ đồ 1.7 Mô hình chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp Nhật Bản 41

Sơ đồ 1.8 Mô hình thực hiện chiến lược thành công 422

Sơ đồ 1.9 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 423

Sơ đồ 2.1 Quá trình xây dựng chiến lược thời kỳ kế hoạch hóa tập trung 733

Sơ đồ 2.2 Ma trận BCG 844

Sơ đồ 2.3 Ma trận Porter 847

Sơ đồ 2.4 Bộ ba chiến lược, tổ chức, thực hiện 888

Sơ đồ 3.1 Quy trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải 944

Sơ đồ 3.2 Mối quan hệ các mức đánh giá năng lực DNVT 977

Sơ đồ 3.3 Ma trận xác định chiến lược theo các yếu tố 99

Sơ đồ 3.4 Ma trận xác định mục tiêu 1011

Sơ đồ 3.5 Dự báo tổng nhu cầu vận tải hành khách tuyến cố định 1077

Sơ đồ 3.6 Ma trận BCG áp dụng cho Công ty 1155

Sơ đồ 3.7 Cơ cấu tổ chức của Công ty 1211

MỞ ĐẦU

1 Giới thiệu tóm tắt luận án

Luận án nghiên cứu cơ sở lý luận, thực tiễn và những kinh nghiệm trong công tác xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp vận tải nói riêng; đồng thời nghiên cứu và phân tích đặc điểm của ngành vận tải, những yếu tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng chiến lược tại các doanh nghiệp vận tải ở Việt Nam

Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, luận án đã tổng hợp, phân tích yêu cầu, nguyên tắc và căn cứ để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp vận tải, từ đó hình thành quy trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược

đã lựa chọn Đồng thời, để minh họa cho việc ứng dụng kết quả nghiên cứu cho các doanh nghiệp vận tải, luận án sử dụng thực tế của Công ty cổ phần ô tô khách Hà Tây

để minh họa cho công tác xây dựng chiến lược của một doanh nghiệp vận tải hành khách liên tỉnh bằng ô tô

2 Lý do chọn đề tài

Trong vài thập niên gần đây, Việt Nam đã từng bước đổi mới nền kinh tế và đạt được những thành tựu rất quan trọng Đóng góp vào những thành tựu đó là sự hình thành và phát triển các loại hình doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân Những năm qua, các doanh nghiệp này không chỉ tăng lên về số lượng mà đặc biệt còn tăng lên về chất lượng Sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), sự đóng góp của các doanh nghiệp này thực sự làm thay đổi diện mạo nền kinh tế Việt Nam

Thực hiện chính sách mở cửa để trở thành thành viên đầy đủ của WTO, Việt Nam chính thức tham gia vào thị trường toàn cầu Theo đó, tất cả các ngành sản xuất kinh doanh đều phải đối mặt với các thách thức từ thị trường trong nước và thị trường quốc tế Những thách thức, khó khăn đó đòi hỏi cần có sự đánh giá đầy đủ nhằm duy trì mức tăng trưởng, nhằm phát triển bền vững cho doanh nghiệp và cho đất nước Trong đó, hoạch định và tổ chức triển khai chiến lược đóng vai trò quan trọng hàng đầu đảm bảo cho quá trình phát triển của doanh nghiệp Trên thế giới đã hình thành

hệ thống lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên, khi nghiên cứu xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh trong từng lĩnh vực, cần xem xét những yếu tố môi trường kinh doanh đặc thù của mỗi

nước để xây dựng quy trình và phương pháp phân tích chiến lược phù hợp

Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh là một nhiệm vụ quan trọng hàng đầu

và thường xuyên đối với mọi doanh nghiệp Một chiến lược sản xuất kinh doanh đúng

sẽ định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp hướng tới mục tiêu hiệu quả kinh doanh, ngược lại có thể khiến cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quả Thực tế phát triển của các doanh nghiệp cho thấy vị trí dẫn đầu sẽ thuộc về công ty có chiến lược sản xuất kinh doanh, có tầm nhìn chiến lược và phương pháp quản lý điều hành hiệu quả Bởi lẽ, chiến lược sản xuất kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ công tác hoạch định của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến của thị trường Chiến lược sản xuất kinh doanh còn giảm bớt rủi ro, tăng cường khả năng mềm dẻo cần thiết của các doanh nghiệp trước những diễn biến của môi trường kinh doanh khi chúng xuất hiện, đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng Chính vì những lý do đó mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào Để thúc đẩy mục tiêu phát triển của lực lượng vận tải đường bộ ổn định lâu dài và bền vững, theo hướng hiện đại đảm bảo an toàn với chất lượng dịch vụ ngày càng cao, các doanh nghiệp vận tải phải hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh để khắc phục những tồn tại và hạn chế yếu kém

Ở Việt Nam, số lượng các doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số các doanh nghiệp (>90%) đã thu hút nguồn nhân lực tham gia ngày càng nhiều với mọi trình độ khác nhau Tuy nhiên, nguồn nhân lực Việt Nam còn chịu ảnh hưởng nặng nề của nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung kéo dài nhiều năm Môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt khi Việt Nam tham gia sâu và rộng hơn vào thị trường toàn cầu Do đó, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp Việt Nam phải đề cao vai trò của hoạch định chiến lược phát triển nói chung và chiến lược sản xuất kinh doanh cho phù hợp với xu thế hội nhập

Trong lĩnh vực giao thông vận tải, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 355/QĐ-TTg phê duyệt Điều chỉnh Chiến lược nhằm định hướng phát triển toàn diện Ngành Giao thông vận tải ở Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm

2030 Trong đó, tốc độ tăng trưởng vận tải hành khách đường bộ với sản lượng vận chuyển toàn ngành đạt 10,74%, sản lượng luân chuyển toàn ngành chiếm 10,89% là

một lưu lượng lớn sử dụng vận tải đường bộ Tốc độ tăng trưởng vận tải hàng hóa đường bộ chiếm 11,1% sản lượng luân chuyển toàn ngành cũng sử dụng một lượng lớn nguồn nhân lực và hình thành cơ cấu mạng lưới vận tải đường bộ phong phú Tổng cộng 258.200Km đường bộ phân bố đều khắp đất nước với 5266 tuyến vận tải hành khách tuyến cố định tạo ra mạng lưới vận tải hành khách rộng khắp và đáp ứng nhu cầu đi lại của nhân dân Theo số liệu thống kê của Tổng cục đường bộ, đến năm

2013, cả nước có 2681 doanh nghiệp vận tải hành khách và 586 các Hợp tác xã vận tải ô tô cùng với một số lượng lớn các hộ kinh doanh cá thể cung cấp 106.876 xe khách và 651.939 xe tải các loại, đa dạng về chủng loại nhằm thỏa mãn nhu cầu di chuyển của người dân Với đòi hỏi chiến lược phát triển toàn Ngành, mỗi doanh nghiệp vận tải cần xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh hiện nay và tương lai Tuy nhiên, vấn đề hoạch định chiến lược của các doanh nghiệp vận tải Việt Nam chưa được quan tâm đúng mức, còn mang tính kế hoạch ngắn hạn và chưa bắt kịp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Như vậy, cần xuất phát từ môi trường kinh doanh thực tế để vận dụng sáng tạo

và phát triển phương pháp hoạch định chiến lược nhằm xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đảm bảo tính hiện thực và hiệu quả cho các doanh nghiệp vận tải ở Việt Nam Đây là một vấn đề nghiên cứu phức tạp, cần có cách tiếp cận khoa học để hình thành phương pháp hoạch định chiến lược phù hợp với đặc thù ngành và môi trường kinh doanh vận tải ở Việt Nam Với quan điểm như vậy, nghiên cứu sinh lựa chọn đề

tài “Chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải” là đề tài cho luận

án tiến sĩ chuyên ngành Tổ chức và quản lý vận tải Ngoài việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải nói chung và doanh nghiệp vận tải hành khách bằng xe ô tô nói riêng; luận án kỳ vọng tạo tiền đề thúc đẩy vận tải đường bộ phát triển nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu nâng cao chất lượng phục vụ nhu cầu đi lại

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu:

Nghiên cứu quy trình, vận dụng và phát triển phương pháp phân tích chiến lược

để xây dựng luận cứ khoa học và thực tiễn về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho DNVT ở Việt Nam

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Hệ thống hóa lý thuyết về chiến lược và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh;

+ Phân tích thực trạng công tác xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp vận tải ở Việt Nam

+ Đề xuất phương pháp xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải ở Việt Nam

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải, đồng thời nghiên cứu các đặc thù hoạt động và công tác hoạch định chiến lược của các doanh nghiệp vận tải của Việt Nam để đề xuất phương pháp xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải

Do điều kiện thời gian và phương tiện nghiên cứu hữu hạn nên phạm vi nghiên cứu của luận án được giới hạn như sau:

Thứ nhất, đối tượng nghiên cứu là doanh nghiệp vận tải nhưng luận án chỉ tập

trung nghiên cứu các doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô

Thứ hai, đề tài nghiên cứu chiến lược sản xuất kinh doanh nói chung và không

nghiên cứu các chiến lược chức năng cụ thể như tài chính, nhân lực, marketing, Luận án lựa chọn số liệu, tài liệu về hoạt động xây dựng chiến lược của các doanh nghiệp vận tải ở các tỉnh thành phía Bắc trong giai đoạn 2010-2014 để phân tích thực trạng công tác xây dựng chiến lược của các doanh nghiệp vận tải; lấy bối cảnh kinh tế - xã hội hiện nay để nghiên cứu đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược;

5 Dự kiến đóng góp mới về khoa học và thực tiễn

Về mặt khoa học

Hệ thống hóa và làm phong phú cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược cho các doanh nghiệp vận tải nói chung và doanh nghiệp vận tải bằng ô tô nói riêng Phân tích làm rõ các quan điểm về quy trình và phương pháp hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh áp dụng cho các doanh nghiệp vận tải Luận án cũng xây dựng các nguyên tắc, yêu cầu trong xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp vận tải và hình thành một chiến lược sản xuất kinh doanh áp dụng cho các doanh nghiệp vận tải dựa trên đặc điểm kinh doanh vận tải, doanh nghiệp vận tải; đồng thời đề xuất những giải

pháp lựa chọn và triển khai chiến lược cho các doanh nghiệp vận tải hành khách bằng

ô tô của Việt Nam

6 Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu, luận án sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Phương pháp khảo sát, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp, phương pháp điều tra xã hội học nhằm phân tích hoạt động kinh doanh vận tải, đánh giá thực trạng quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Vận dụng lý luận để làm sáng tỏ vấn đề cần nghiên cứu, mặt khác luận án còn vận dụng những quan điểmđường lối chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước cũng như Chiến lược phát triển ngành Giao thông vận tải đến năm 2020, định hướng đến năm 2030 để khái quát, hệ thống và khẳng định kết quả nghiên cứu; trên cơ sở đó, xây dựng một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp vận tải

TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU XÂY CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TRONG NƯỚC VÀ TRÊN THẾ GIỚI

Hoạch định chiến lược là một quá trình hệ thống nhằm đưa ra các phân tích định hướng lâu dài, đảm bảo thực hiện thành công mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Câu hỏi “Làm thế nào để hoạch định chiến lược đúng ? ” luôn là thách thức đối với các nhà quản lý do môi trường kinh doanh liên tục thay đổi và phụ thuộc vào các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp Do tính trừu tượng và phức tạp của vấn đề, xây dựng chiến lược đòi hỏi nhà quản lý phải có cách tiếp cận sáng tạo, sử dụng hợp lý các công cụ phân tích nhằm xác định mục tiêu, chương trình hành động và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn Trong đó, hai nhiệm vụ trọng tâm của hoạch định chiến lược gồm: Xây dựng chiến lược công ty và xây dựng chiến lược SXKD Chiến lược công ty định hướng mục tiêu phát triển doanh nghiệp trên 3 phương diện: Tăng trưởng, vị thế cạnh tranh và đầu tư tổng thể Chiến lược SXKD nhằm xác định mục tiêu phát triển thị trường, lợi thế cạnh tranh, các nguồn lực để duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Trên thế giới, nhiều công trình nghiên cứu đã được công bố và hình thành hệ thống phương pháp luận về phân tích chiến lược nhằm cung cấp giải pháp chung để xây dựng chiến lược Sau đó, mỗi doanh nghiệp cần lựa chọn và phát triển công cụ phân tích chiến lược phù hợp với môi trường kinh doanh đặc thù Với ý nghĩa đó, phần tổng quan của luận án tập trung phân tích, đánh giá một số nghiên cứu điển hình trên thế giới và trong nước liên quan đến quy trình hoạch định, phương pháp phân tích chiến lược nhằm xác định vấn

đề và đặt ra nhiệm vụ giải quyết của đề tài

A Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài

Với các quan điểm, cách tiếp cận khác nhau, nhiều nghiên cứu đề xuất quy trình hoạch định chiến lược và sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp phân tích để đánh giá, xác định các mặt của chiến lược

Theo Rüdolf và Richard Kunhn (2003)[13] hoạch định chiến lược thực hiện dưới dạng phát triển dự án chiến lược, gồm các tiến trình: P Hoạch định dự án chiến lược; (1) Phân tích chiến lược; (2) Xây dựng chiến lược công ty; (3) Xây dựng các chiến lược SXKD; (4) Xác định các biện pháp triển khai chiến lược; (5) Đánh giá các chiến lược và các biện pháp thực hiện chiến lược; (6) Thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lược Trong đó, tác giả phát triển các phương pháp phân tích ma trận để

xác định điểm mạnh – điểm yếu, mức độ hấp dẫn thị trường, khả năng cạnh tranh dựa trên kỹ thuật cho điểm có trọng số để xây dựng chiến lược theo quá trình Tuy nhiên, đối tượng áp dụng là các doanh nghiệp sản xuất chế tạo

Phân loại phương pháp phân tích chiến lược theo hai nhóm: theo Timothy W Powll (1996)[47] định lượng (bằng thống kê) và định tính (mềm) Phương pháp định lượng sử dụng các công cụ thống kê để phân tích các yếu tố thị trường như phương pháp lập bảng, phân tích yếu tố, dự báo kinh tế, Các phương pháp định tính được sử dụng phổ biến để đánh giá, lựa chọn chiến lược, gồm mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, phân tích chuỗi giá trị (Michael Porter), ma trận BCG (Boston Consulting Group) phân tích danh mục đầu tư, ma trận SWOT phân tích điểm mạnh (S) - điểm yếu (W)–

cơ hội (O) và thách thức (T), bảng điểm cân bằng (BSC) và nhiều công cụ phân tích khác Theo tác giả, các nhà phân tích kinh doanh cần hiểu rõ và sử dụng công cụ phân tích phù hợp với mục đích, đối tượng nghiên cứu

Các tác giả James Cadle, Debra Paul và Paul Turner (2009)[34] tổng hợp các công cụ phân tích chiến lược nhằm thực hiện 04 nhiệm vụ quan trọng của quá trình hoạch định gồm: (1) Phân tích chiến lược (gồm phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp); (2) Xác định chiến lược; (3) Triển khai chiến lược ; (4) Đo lường hiệu suất Trong đó, phân tích môi trường bên ngoài sử dụng mô hình phân tích PESTEL theo 06 yếu tố (chính trị, kinh tế, pháp lý, văn hóa, công nghệ, môi trường),

mô hình phân tích 05 lực lượng cạnh tranh (đối thủ cạnh tranh trong ngành, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng) Phân tích môi trường nội bộ nhằm đánh giá thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Tác giả nhấn mạnh sử dụng mô hình phân tích SWOT kết hợp với phân tích theo mô hình ma trận Ansoff để xác định chiến lược cho doanh nghiệp Với hai nhiệm vụ triển khai chiến lược và đo lường hiệu suất, tác giả đề xuất sử dụng mô hình 7-S (McKinsey) và bảng điểm cân bằng (BSC) Như vậy, nghiên cứu này đã hệ thống hóa và phân tích khả năng ứng dụng các công cụ phân tích chiến lược nhưng chưa hướng dẫn làm thế nào trong các lĩnh vực kinh doanh đặc thù

Phân tích lý thuyết hiện đại về chiến lược, quản trị chiến lược và ứng dụng trong thực tế nhằm lý giải những vấn đề cơ bản của chiến lược và bản chất của lợi thế cạnh tranh Đồng thời, tác giả nêu ra yêu cầu, nguyên tắc, tiến trình hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược mang tính khái quát hóa cao

Theo Rubert Murdoch (2008) [45], quá trình xây dựng chiến lược nhằm hướng tối ưu hóa cấu trúc chiến lược, đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố con người trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp Nhằm đưa ra phương pháp quản

lý chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp: theo các tác giả Robert Kaplan anDavid Nrton (2000) [43], và Robetrt S Kanlan and Davit P Norton (2009) [44] đề xuất

“bản đồ chiến lược” và sử dụng bảng điểm cân bằng để đo hiệu suất công việc Trong

đó, “bản đồ chiến lược” mô tả quan hệ nhân – quả giữa phương thức tổ chức và mục tiêu chiến lược Nguyên tắc cơ bản là đảm bảo cân bằng các nguồn lực, hướng đến khách hàng, kết nối mục tiêu chiến lược với giá trị cung cấp cho khách hàng và hiệu quả kinh doanh

Theo tác giả Mia Aberg (2006)[39] cho rằng việc tính toán tài chính và chiến lược quản trị nên được tiến hành cùng nhau, nhằm thực hiện việc phân phối nguồn lực công ty tốt nhất

Trong nghiên cứu Managers' Goal-Setting Strategies các tác giả Stark, Fredrik, Purohit, Nisha (2007)[46], cho rằng mục tiêu và việc thiết lập mục tiêu là hai khía cạnh thường nhật trong kinh doanh, cơ sở của sự thành công tài chính một doanh nghiệp nhỏ nằm ở một chiến lược tốt Việc lập kế hoạch chiến lược cố định và xác định chiến lược có thể tạo ra những dấu ấn phát triển và nó là kết quả sự khác biệt cá nhân giữa những người quản lý, mức độ lập kế hoạch và tính chủ động

Đề cập đến hành vi và quan hệ công chúng, John Patrick (2010)[35] đã chỉ ra quan hệ công chúng có thể thúc đẩy việc ra quyết định lựa chọn chiến lược Theo tác giả, quyết định lựa chọn chiến lược dựa trên hai phương diện: liên kết các mục tiêu và đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược nhờ tiếp cận thông tin và các liên hệ với truyền thông; sự tin tưởng giữa các bên liên quan nhờ tính minh bạch về thông tin

Trên cơ sở nghiên cứu hệ thống điều khiển và quản lý chiến lược (MCS): theo Kent Mashall, Mikael Mnyg (2004) [36], các tác giả xem xét sự tồn tại, ảnh hưởng của MCS về thiết lập mục tiêu, điều khiển và quản lý chiến lược Các tác giả cho rằng quản

lý chiến lược nên được thiết lập theo quan điểm điều khiển hệ thống, đòi hỏi sự tương thích giữa các giải pháp công nghệ hoạch định và kiểm soát chiến lược với mục tiêu phát triển của công ty

Các tác giả Halsius, Fredric, Lochen, Christoffer (1997)[33] chỉ ra cần lập kế hoạch chiến lược về phát triển và duy trì một sự phù hợp khả thi giữa mục tiêu, kỹ

năng, tài nguyên và môi trường kinh doanh MTKD thay đổi, xu hướng phát triển, công nghệ có tác động đáng kể đến tổ chức và chiến lược của DN

Tập hợp những yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược thay đổi của doanh nghiệp; vấn đề chiến lược SXKD được coi như một trong những mắt xích quan trọng trong toàn bộ chuỗi hoạt động kinh doanh: theo các tác giả Nnaemeka E.Ononiwu, Diana J Mosquera (2008) [41]

Trong lĩnh vực vận tải, các nghiên cứu về hoạch định chiến lược chủ yếu được thực hiện dưới dạng dự án, đề án phát triển ngành, rất ít nghiên cứu xây dựng chiến lược SXKD cho doanh nghiệp vận tải cụ thể Hầu như chưa có nghiên cứu tổng thể

về xây dựng chiến lược SXKD mà chỉ tập trung phân tích trên một vài khía cạnh của chiến lược

Các tác giả Paul Caster và Carl A.Scheraga (2013)[42] sử dụng phương pháp thống kê để đánh giá sự biến đổi của chiến lược theo thời gian trên ba phương diện: tăng trưởng, giá cả, hiệu suất Nghiên cứu này chỉ ra rằng chiến lược phát triển dịch

vụ vận tải bằng sự khác biệt về giá và nâng cao hiệu quả bằng chiến lược chi phí thấp Majid Rasouli, Sohrab Ramezani Malabad (2014) [37] sử dụng kỹ thuật phân tích Friedman, kiểm nghiệm T-Test, phân tích yếu tố khám phá để xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của hãng vận tải hàng không Iran dựa trên mô hình phân tích 5 lực lượng của Porter, từ đó làm cơ sở phân tích chiến lược SXKD của hãng

Trong vận tải đường bộ, tác giả Mary Ijeoma Marire (2014) [38] nghiên cứu quản lý chiến lược SXKD của Công ty vận tải đường bộ Young Shall Grow Motors Bằng phương pháp điều tra xã hội học và sử dụng công cụ thống kê, nghiên cứu cho rằng các yếu tố thị trường mục tiêu, giá cả và khuyến mãi là một trong những yếu tố cần khám phá nhằm cung cấp góc nhìn sâu sắc về các loại và tính chất của chiến lược chung được thông qua Nghiên cứu này làm sáng tỏ một phần về lý do kém hiệu quả của chiến lược SXKD áp dụng trong vận tải đường bộ do chưa nghiên cứu thích đáng

về sự thay đổi sở thích và mong muốn của khách hàng

B Tình hình nghiên cứu ở trong nước

Tại Việt Nam, kế thừa các kinh nghiệm hoạch định chiến lược trên thế giới, một

số công trình nghiên cứu về xây dựng chiến lược đã được công bố dưới dạng giáo trình, sách và đề tài nghiên cứu khoa học

Tổng kết các quan niệm về chiến lược, quản trị chiến lược và phân tích việc ứng dụng các phương pháp phân tích vào quá trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp: theo các tác giả N T.L Diệp và P V Nam (1997)[9], cho rằng ngay cả những chiến lược thành công nhất cũng không kéo dài mãi mãi mà cần thay đổi hoặc điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi Đồng nhất với quan điểm này, tác giả

Tr H Kiên (2001) [19] khẳng định vai trò quan trọng, quyết định của chiến lược trong kinh doanh và nêu ra yêu cầu, thời gian và cách thức thay đổi hoặc điều chỉnh chiến lược khi cần thiết Một số nghiên cứu lý luận chung về chiến lược SXKD và phát triển doanh nghiệp: của các tác giả N T Độ, N.N Huyền (2003) [8], và L V Tâm (2000) [23] Một số nghiên cứu theo hướng phát triển lý luận về hoạch định chiến lược theo phân tích SWOT: của tác giả L T Tùng, và C.T Dương (2003)[26], xây dựng chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết 5 lực lượng cạnh tranh: theo tác giả D

N Dũng (2005)[6], xây dựng chiến lược SXKD quốc tế trong bối cảnh toàn cầu hóa tác giả Đ D Huân (2004)[17], và tác giả N B Khoa (2004) [18]

Trong lĩnh vực giao thông vận tải, dưới sự chủ trì của Bộ GTVT, chiến lược phát triển dịch vụ vận tải của toàn ngành và theo từng phương thức vận tải mang tính chất định hướng dưới góc độ quản lý nhà nước về quy hoạch phát triển chung: theo

Bộ Giao thông vận tải (2012)[1] và (2014)[2],[3],[4]

Được sử dụng làm tài liệu học tập, nghiên cứu chuyên ngành tổ chức và quản lý vận tải, theo tác giả N V Thụ (2007) [24] tổng hợp cơ sở lý luận chung và phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược SXKD trong ngành GTVT

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược, từ đó đề xuất định hướng đổi mới hoạt động SXKD của ngành đường sắt Việt Nam trong điều kiện kinh tế thị trường tác giả N H Hà (2007) [16]

Dưới góc độ marketing, các tác giả N.H Hà (2001)[15], và tác giả T.S Sùa (2013) [21] chỉ ra rằng marketing hỗn hợp đã được một số doanh nghiệp sử dụng như những công cụ và giải pháp cơ bản để giải quyết thách thức Tác giả nhấn mạnh việc

áp dụng một cách hợp lý các công cụ marketing trong hoạt động cung ứng dịch vụ vận tải sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Hướng phát triển dịch vụ, theo tác giả N.T Chương (2008)[5]nghiên cứu ứng dụng phương pháp quản lý chất lượng hiện đại trong doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh

C Khoảng trống nghiên cứu và xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài

Qua phân tích tình hình nghiên cứu về chiến lược, hoạch định chiến lược SXKD trên thế giới và trong nước, rút ra một số nhận định sau:

Trên thế giới

- Hình thành hệ thống cơ sở lý luận chung về phương pháp phân tích chiến lược theo nhiều phương diện nhằm cung cấp giải pháp xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp Tuy nhiên, chưa có sự thống nhất về lựa chọn phương pháp phân tích và quy trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

- Trong lĩnh vực vận tải, vấn đề nghiên cứu lý luận về xây dựng chiến lược SXKD cho doanh nghiệp vận tải chưa thực sự được chú trọng mà chủ yếu thực hiện dưới dạng các dự án quy hoạch phát triển chung cho vùng lãnh thổ hay toàn ngành Một số nghiên cứu nhằm ứng dụng và phát triển các công cụ phân tích chiến lược theo một số khía cạnh của chiến lược SXKD mà chưa hình thành hệ thống hoạch định chiến lược hoàn chỉnh áp dụng cho doanh nghiệp vận tải

Trong nước, hình thành các hướng nghiên cứu chủ yếu sau:

- Hệ thống hóa và xây dựng hệ thống lý luận về hoạch định chiến lược chung trên cơ sở kế thừa kết quả nghiên cứu trên thế giới và phân tích điều kiện áp dụng trong môi trường kinh doanh ở Việt Nam Các nghiên cứu này chủ yếu phục vụ trong học tập, nghiên cứu, giảng dạy ở các trường đại học được viết dưới dạng giáo trình, tài liệu tham khảo

- Dưới góc độ quản lý nhà nước, các nghiên cứu quy hoạch phát triển được thực hiện dưới dạng các đề án quy hoạch phát triển tổng thể toàn ngành và từng phương thức vận tải Về cơ bản, quy hoạch phát triển chung của toàn ngành sẽ có tác động chi phối chiến lược phát triển và hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp vận tải

- Hầu hết nghiên cứu tập trung phân tích chiến lược SXKD theo một số khía cạnh của chiến lược SXKD như nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh bằng các giải pháp marketing Các nghiên cứu chuyên sâu còn hạn chế, chưa hình thành hệ thống phương pháp phân tích và quy trình xây dựng chiến lược SXKD cho DNVT

Xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài

Trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi theo xu hướng ngày càng phức tạp hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần có cách tiếp cận riêng với các kỹ thuật phân tích

hiệu quả hơn, đặc biệt đối với những lĩnh vực kinh doanh đặc thù có nhiều yếu tố không chắc chắn như dịch vụ vận tải Vấn đề xây dựng chiến lược SXKD như thế nào vẫn được coi là “bí mật kinh doanh” của mỗi doanh nghiệp Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp nhận thức tầm quan trọng của chiến lược SXKD trong quá trình phát triển nhưng vấn đề xây dựng chiến lược dài hạn như thế nào chưa được chú trọng mà chỉ thực hiện dưới dạng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn Do đó, cần vận dụng sáng tạo

lý luận chung và nghiên cứu phát triển phương pháp phân tích chiến lược hiệu quả hơn, hình thành cơ sở khoa học về hoạch định chiến lược SXKD phù hợp với môi trường kinh doanh của từng doanh nghiệp vận tải ở Việt Nam Với ý nghĩa đó, xây dựng chiến kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải ở Việt Nam là một nhiệm vụ quan trọng cần có cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu khoa học hơn

Nhằm thực hiện mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tác giả luận án đặt ra hai nhiệm

vụ nghiên cứu quan trọng, gồm:

(1) Hệ thống hóa lý luận, phân tích điều kiện vận dụng các quy trình, phương pháp phân tích chiến lược SXKD trên thế giới và trong nước cho doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô ở Việt Nam

(2) Nghiên cứu phát triển phương pháp phân tích chiến lược áp dụng trong lĩnh vực vận tải, cung cấp cơ sở khoa học hoàn thiện hơn quy trình, phương pháp xây dựng chiến lược SXKD cho doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI 1.1 Tổng quan về doanh nghiệp vận tải

1.1.1 Khái quát về quá trình vận tải

1.1.1.1 Khái niệm về quá trình vận tải

Vận tải là một quá trình thay đổi (di chuyển) vị trí của hàng hóa, hành khách trong không gian và thời gian cụ thể để nhằm thỏa mãn nhu cầu nào đó của con người: theo tác giả T S Sùa (2000) [20]

Cũng giống như các ngành sản xuất vật chất khác, quá trình vận tải (trừ vận tải đường ống) đều có chu kỳ sản xuất và sau mỗi chu kỳ đều tạo ra sản phẩm nhất định Chu kỳ sản xuất vận tải là chuyến - tập hợp đầy đủ các yếu tố của quá trình vận tải,

kể từ khi phương tiện đến địa điểm xếp hàng này tới lúc phương tiện đến địa điểm xếp hàng tiếp theo sau khi đã hoàn thành các yếu tố của quá trình vận tải Trong kinh

tế học hiện đại, vận tải được xếp vào ngành sản xuất dịch vụ, thuộc khu vực dịch vụ trong GDP Theo quan điểm kinh tế kế hoạch, vận tải là ngành sản xuất vật chất đặc biệt nhưng quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ - giống như tổ chức dịch

vụ tiêu thụ

Nguồn:Nghiên cứu ứng dụng phương pháp quản lý chất lượng cho DNVT hành khách bằng ô

tô trong xu thế hội nhập (2008)

Sơ đồ 1.1 Quá trình vận tải theo quan điểm sản xuất

Theo nghĩa rộng: dịch vụ là khái niệm để chỉ toàn bộ các hoạt động, mà kết quả của chúng không tồn tại dưới dạng hình thái vật thể thông thường Dịch vụ không chỉ bao gồm những lĩnh vực truyền thống như: Vận tải, bưu điện, du lịch, bảo hiểm, ngân hàng, thương mại mà còn lan tỏa tới những lĩnh vực rất mới mẻ như: bảo vệ môi trường, dịch vụ văn hoá, dịch vụ hành chính, tư vấn, bảo vệ,

Dịch

vụ bán sản phẩm

Sản phẩm vận tải

Người sử dụng sản phẩm Sản xuất – tiêu thụ sản phẩm

Như vậy, có thể định nghĩa một cách tổng quát: dịch vụ là những hoạt động lao động mang tính xã hội, tạo ra các sản phẩm hàng hoá (không tồn tại dưới hình thái hữu hình) nhằm thoả mãn kịp thời, thuận lợi, hiệu quả hơn các nhu cầu trong sản xuất

và đời sống của con người

1.1.1.2 Phân loại vận tải: theo tác giả T S Sùa (2000) [20]

Căn cứ vào tính chất của vận tải

+ Vận tải công nghệ (vận tải nội bộ) là việc vận chuyển trong nội bộ doanh nghiệp nhằm di chuyển nguyên liệu, nhiên liệu, vật liệu, thành phẩm, bán thành phẩm, con người…phục vụ cho quá trình sản xuất của DN bằng phương tiện của DN

đó mà không trực tiếp thu tiền cước phí vận tải

+ Vận tải công cộng là việc kinh doanh vận tải (hàng hóa hay hành khách) để thu tiền cước dịch vụ vận tải và tìm kiếm lợi nhuận

+ Vận tải cá nhân là việc vận chuyển cá nhân để nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân (hoặc người thân) mà không thu tiền cước vận tải

Căn cứ vào phương thức (hình thức) thực hiện quá trình vận tải

- Vận tải đường thủy (vận tải đường biển; thủy nội địa);

Căn cứ vào cách tổ chức quá trình vận tải

- Vận tải đơn thức (Unimodal Transport) là quá trình vận tải hàng hóa (VTHH) hay hành khách (HK) được vận chuyển từ nơi đi (xuất phát) tới nơi đến (kết thúc) chỉ bằng một phương thức vận tải duy nhất

- Vận tải đa phương thức (Multimodal Transport) là quá trình VTHH hay hành khách từ nơi đi tới nơi đến được thực hiện bằng ít nhất là 2 phương thức vận tải,

nhưng chỉ sử dụng một hợp đồng vận tải duy nhất và chỉ một người chịu trách nhiệm trong quá trình vận tải đó

- Vận tải đứt đoạn (Segmented Transprt) là quá trình VTHH hay hành khách được thực hiện bằng 2 hay nhiều phương thức vận tải, nhưng phải sử dụng 2 hay nhiều hợp đồng vận tải và 2 hay nhiều người chịu trách nhiệm

Phân loại theo các tiêu thức khác

- Theo cự ly vận chuyển: cự ly dài (lớn); trung bình và ngắn

- Theo tính chất vận tải, theo phương thức thực hiện quá trình vận tải, theo đối tượng vận chuyển, theo cách tổ chức quá trình vận tải

- Theo khối lượng vận chuyển, theo phạm vi vận tải, theo tuyến và loại đường vận chuyển có ảnh hưởng rất lớn tới giá thành trong vận tải

1.1.1.3 Sản phẩm vận tải

Quá trình vận chuyển hàng hóa và hành khách trong không gian và theo thời gian tạo nên sản phẩm vận tải Sản phẩm vận tải được đánh giá thông qua 2 chỉ tiêu: khối lượng vận chuyển và sản lượng luân chuyển

SPVT là “hàng hoá đặc biệt”, sản phẩm vận tải cũng có giá trị và giá trị sử dụng, giá trị của hàng hoá là lượng lao động xã hội cần thiết kết tinh trong hàng hoá

đó Giá trị sử dụng của SPVT là khả năng đáp ứng nhu cầu di chuyển

- Sản phẩm của doanh nghiệp vận tải không có hình dáng, kích thước cụ thể và sản xuất của nó không tạo ra được sản phẩm mới cho xã hội Các sản phẩm của doanh nghiệp vận tải DNVT là sự di chuyển hàng hóa và hành khách từ nơi này đến nơi khác, đo bằng T.Km, HK.Km Đồng thời trong cấu thành giá trị SPVT không có yếu

tố chi phí nguyên liệu trực tiếp, thay vào đó là yếu tố chi phí nhiên liệu chiếm tỷ trọng lớn

- Quá trình vận tải làm gia tăng giá trị của hàng hóa trong chu trình lưu thông Cho nên khi giảm chi phí vận tải góp phần làm giảm chi phí sản xuất và lưu thông hàng hóa ở nơi tiêu dùng

- Sản phẩm vận tải không dự trữ được, chỉ tồn tại trong quá trình vận tải, nên DNVT chỉ có thể dự trữ năng lực chuyên chở

- Sản phẩm vận tải được hình thành bên ngoài DNVT nên khó quản lý, kiểm soát và điều chỉnh quá trình sản xuất; đồng thời do không có hình thái vật chất cụ thể nên công tác quản trị chất lượng rất khó khăn, phức tạp

1.1.2 Khái niệm về doanh nghiệp vận tải

1.1.2.1 Khái niệm về doanh nghiệp

Theo Luật doanh nghiệp Việt Nam (2005) [12], DN là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh.Các loại hình tổ chức kinh doanh của DN gồm: công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, công ty hợp danh và DN tư nhân thuộc mọi thành phần kinh tế, nhóm công ty

Theo cách tiếp cận hệ thống, DN là một hệ thống xã hội, hệ thống kinh doanh với đầu vào và đầu ra Đầu vào của DN là các yếu tố cần thiết để cho DN hoạt động như: vốn bằng tiền, nguồn nhân lực, thông tin, công nghệ và máy móc thiết bị… Đầu ra của DN là kết quả hoạt động kinh doanh của DN Kết quả này có thể tính theo đơn vị tiền tệ (giá trị), hoặc theo hiện vật, hoặc tính theo cả giá trị và hiện vật DN là một hệ thống mở, có mối quan hệ mật thiết với môi trường hoạt động của nó, gọi là môi trường kinh doanh MTKD có thể đem lại những thuận lợi, khó khăn nhất định cho DN; ngược lại, hoạt động của DN cũng có những tác động trở lại đối với môi trường

Nguồn: Giáo trình lý thuyết quản trị chiến lược (1999), Nxb Khoa học kỹ thuật

Sơ đồ 1.2 Khái niệm về doanh nghiệp

Về mặt tổ chức, DN được thành lập theo quy định của pháp luật để tiến hành các hoạt động kinh doanh Về quy mô, DN là một chủ thể kinh doanh có quy mô đủ lớn (vượt quy mô của cá thể, hộ gia đình,…) Thuật ngữ “doanh nghiệp” có tính quy ước, để phân biệt lao động độc lập hoặc người lao động và hộ gia đình Tên cụ thể của DN thường gặp là công ty, xí nghiệp, tập đoàn, hợp tác xã….DN là một tổ chức

“sống”, có vòng đời với các bước: Thành lập; tăng trưởng; suy giảm; diệt vong (thậm chí là phá sản)

Sản xuất hàng hóa

và dịch vụ

để bán

Tìm kiếm lợi nhuận

Nhà nước

Chủ sở hữu

Người lao động

Người cho vay

Người cung ứng

1.1.2.2 Khái niệm doanh nghiệp vận tải

DNVT là một đơn vị kinh tế được thành lập để thực hiện các hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực vận tải nhằm mục đích sinh lời, thỏa mãn nhu cầu vận tải của xã hội với mục đích công ích: theo các tác giả Đ T.N Điệp, N.T Vi, C K Linh, N V Điệp (2004) [10]

Về mặt quan hệ pháp lý, DNVT là nơi thực hiện các hoạt động vận tải cần thiết của xã hội để duy trì sự tồn tại và phát triển của xã hội, các hoạt động này được bảo đảm bằng pháp luật Đây đồng thời là nơi thực hiện sự phân chia kết quả lao động giữa các DN, chủ DN với người lao động; nơi hợp tác giữa các thành viên trong DN,

nó phải được bảo đảm bằng pháp luật Đây cũng là nơi thi hành quyền lực (quyền ra quyết định của lãnh đạo DN để người dưới quyền thực hiện) và việc thực hiện quyền này cũng được bảo đảm bằng pháp luật

1.1.2.3 Đặc điểm chủ yếu của doanh nghiệp vận tải

Vận tải là một ngành sản xuất vật chất đặc biệt, vì trong quá trình sản xuất vật chất của ngành vận tải có sự kết hợp của 3 yếu tố: theo tác giả T S Sùa (2000) [20]: Công cụ lao động; đối tượng lao động và sức lao động Ngoài ra, trong quá trình sản xuất của DNVT cũng đã tiêu thụ một lượng vật chất nhất định, như vật liệu, hao mòn PTVT, đối tượng lao động là (hàng hóa, hành khách) phải vận chuyển, đó là sự dichuyển vị trí của hàng hóa, hàng khách Là ngành sản xuất vật chất nên vận tải cũng

có sản phẩm của riêng mình, SPVT cũng là hàng hóa và cũng có giá trị sử dụng DNVT tuy không sáng tạo ra các sản phẩm mới cho xã hội như các ngành KTQD khác, nhưng nó tạo ra khả năng sử dụng các sản phẩm của xã hội bằng cách đưa các sản phẩm đến các địa điểm tiêu dùng, đảm bảo thực hiện được quá trình sản xuất của

xã hội

- Sản phẩm vận tải không dự trữ được, chỉ tồn tại trong quá trình vận tải, nên để đáp ứng nhu cầu vận tải biến động theo không gian và thời gian, các DNVT phải dự trữ năng lực vận chuyển: phương tiện, thiết bị và lao động

- Hầu hết các phương thức vận tải đều sử dụng nguồn nhiên liệu hóa thạch nên hoạt động vận tải có tác động nhất định đến vấn đề khan hiếm tài nguyên và ảnh hưởng đến môi trường

- Đối tượng của vận tải gồm hàng hóa và hành khách, trong đó DVVT hành khách phải đảm bảo điều kiện cần thiết đáp ứng nhu cầu phát sinh (ăn, uống, vệ sinh,

thông tin, giải trí, )

- Vốn đầu tư của DNVT chủ yếu là cho PTVT và các thiết bị phục vụ cho quá trình bảo dưỡng, sửa chữa PTVT hoặc cho quá trình tiêu thụ, mức trang bị tính bình quân một lao động cao

Các DNVT ôtô khác với DN thuộc các ngành kinh tế khác ở chỗ quá trình sản xuất cũng là quá trình tiêu thụ sản phẩm Sản xuất vận tải không có sản phẩm tồn kho, đánh giá chất lượng vận tải bằng chất lượng các dịch vụ phục vụ hành khách, chất lượng dịch vụ VTHH thông qua quá trình vận chuyển, bảo quản ; chất lượng SPVT phụ thuộc rất nhiều vào công tác tổ chức sản xuất của bản thân mỗi DN

Đối với các doanh nghiệp VTHK:

Phần lớn các doanh nghiệp VTHK có quy mô nhỏ về vốn cũng như về lao động Năm 2011 có tới 86,02% doanh nghiệp VTHK có quy mô nhỏ dưới 50 lao động và 91,11% DN có quy mô nhỏ vốn hoạt động dưới 10 tỷ đồng Chỉ có 17,75% DN có vốn từ 10 đến 200 tỷ đồng và 0,69% DN có vốn trên 200 tỷ đồng

1.1.2.4 Chức năng của doanh nghiệp vận tải

Chức năng của DNVT thể hiện trên 04 khía cạnh cơ bản:

(1) Chức năng sản xuất kinh doanh

Chức năng kinh doanh là chức năng cơ bản của các DN nói chung và các DNVT nói riêng Để đảm bảo hiệu quả kinh doanh, các DNVT phải xây dựng chiến lược, kế hoạch hoạt động với mục đích sử dụng tối ưu các nguồn lực của DN trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt Trong cơ chế kinh tế thị trường, DN phải không ngừng tăng chất lượng phục vụ của mình để thu hút được nhiều khách hàng Ngoài hoạt động kinh doanh, các DN còn tổ chức và thực hiện các hoạt động khác nhằm tăng hiệu quả sử dụng các nguồn lực của DN

(2) Chức năng khoa học kỹ thuật

Trong hoạt động, các DN tiến hành nghiên cứu, triển khai ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế, tăng NSLĐ, tiết kiệm vốn, giảm

sự chênh lệch về trình độ kỹ thuật của DN đối với mặt bằng chung của xã hội

(3) Chức năng hoạt động kinh tế tài chính

Các DN phải tiến hành tổ chức và kiểm soát sự luân chuyển các nguồn tài chính của DN, đảm bảo phục vụ tốt nhất cho thực hiện các hoạt động kinh doanh

(4) Chức năng chính trị xã hội

DNVT thực hiện chức năng này thông qua việc tuân thủ đúng đường lối, chính sách của pháp luật, Nhà nước, thực hiện nghĩa vụ bảo vệ môi trường và bảo vệ an ninh tổ quốc

Ngoài ra, các DNVT trong quá trình hoạt động còn tạo ra việc làm, tạo ra giá trị gia tăng cho nền kinh tế, đóng góp cho việc thực hiện các chính sách an sinh xã hội của Nhà nước

1.1.3 Phân loại doanh nghiệp vận tải

Bảng 1.1 Phân loại doanh nghiệp vận tải

1 Căn cứ phương thức vận tải

- DN Cty tư nhân; HTX vận tải

3 Căn cứ đối tượng vận tải

Hệ số ngày xe tốt ( T) là tỷ lệ giữa tổng số ngày xe tốt ( ADT) với tổng số ngày

xe có ( ADC); hệ số ngày xe tốt sử dụng để đánh giá tình trạng sẵn sàng hoạt động của xe Hệ số ngày xe tốt phụ thuộc vào việc tổ chức công tác dịch vụ kỹ thuật của

DN, vào điều kiện khai thác và vào tình trạng kỹ thuật của phương tiện

Hệ số ngày xe vận doanh là tỷ số giữa ngày xe làm việc ADVD với ngày xe có trong kỳ ADC; hệ số này dùng để đánh giá mức độ sử dụng xe của DNVT

Ở mức độ cao hơn, còn sử dụng hệ số giờ xe làm việc v bằng tỷ số giữa tổng

số giờ xe làm việc thực tế trên đường với tổng số giờ xe theo kế hoạch:

1.1.4.2 Hệ số sử dụng trọng tải (ghế ngồi) của ô tô

Hệ số sử dụng trọng tải tĩnh t được xác định bằng tỷ số giữa số hành khách thực tế mà xe chở được với số ghế ngồi theo thiết kế của phương tiện Hệ số sử dụng trọng tải tĩnh có thể tính cho một hoặc cho nhiều chuyến Khi lập kế hoạch hoạt động của phương tiện có thể xác định hệ số sử dụng trọng tải tĩnh bình quân theo cơ cấu luồng hành khách

Hệ số sử dụng trọng tải động đ: các chuyến xe có khoảng cách vận chuyển lchkhác nhau, vì vậy để đánh giá mức độ sử dụng ghế ngồi trong khai thác ô tô khách, ta

sử dụng hệ số sử dụng trọng tải động, là tỷ lệ giữa sản lượng luân chuyển thực tế (Ptt)

và sản lượng luân chuyển tính theo số ghế theo thiết kế

1.1.4.3 Quãng đường và hệ số thay đổi hành khách

Chiều dài của tuyến (chiều dài hành trình) LM được tính bằng khoảng cách từ điểm đầu của hành trình đến điểm cuối của hành trình vận chuyển hành khách

Chiều dài bình quân chuyến đi của hành khách LHK: với VTHK thông thường các chuyến đi không thực hiện từ điểm đầu đến cuối hành trình Đối với các tuyến VTHK cự ly đi lại của hành khách khác nhau cho nên chỉ tính được giá trị bình quân của chuyến đi của hành khách Chiều dài bình quân chuyến đi của hành khách luôn nhỏ hơn chiều dài của tuyến, đặc biệt là đối với VTHK bằng xe buýt trong thành phố

Hệ số thay đổi hành khách ( hk) : do chiều dài bình quân chuyến đi của hành khách nhỏ hơn chiều dài của tuyến cho nên có sự thay đổi của hành khách trên tuyến

Để đánh giá sự thay đổi này bằng hệ số thay đổi hành khách

Quãng đường xe chạy ngày đêm (Lngđ): đối với PTVT ô tô do tính chất hoạt động liên tục, để đánh giá được khả năng vận chuyển của xe trong ngày người ta dùng chỉ tiêu quãng đường xe chạy trong một ngày đêm Chỉ tiêu này đối với các loại

hình vận tải có các giá trị khác nhau Quãng đường xe chạy ngày đêm thường được tính thông qua vận tốc khai thác và thời gian hoạt động của xe trong ngày

1.1.4.4 Chỉ tiêu tốc độ

Trong hoạt động VTHK bằng ô tô, có nhiều loại tốc độ khác nhau, gồm:

Tốc độ thiết kế: tốc độ của PTVT do nhà thiết kế chế tạo đề ra và chỉ đạt được

trong những điều kiện nhất định Thông thường tốc độ kết cấu là tốc độ lớn nhất trong bảng đồng hồ đo tốc độ của PTVT

Tốc độ giới hạn cho phép: tốc độ được sử dụng trong quá trình vận hành của

PTVT Tốc độ này phụ thuộc chủ yếu vào các điều kiện thực tế trong quá trình hoạt động của PTVT Bao gồm các điều kiện: Mật độ giao thông trên đường, độ bằng phẳng của đường, chiều rộng mặt đường, mức độ điều khiển giao thông trên đường, tình hình giao thông trên đường, … Thông thường tốc độ này thấp hơn rất nhiều so với tốc độ kết cấu

Tốc độ kỹ thuật V T: tốc độ của phương tiện trong quá trình hoạt động, được xác định bằng tỷ số giữa quãng đường xe chạy (Lchg) và thời gian xe lăn bánh (Tlb) Tốc

độ kỹ thuật của phương tiện phụ thuộc vào: chất lượng PTVT, chất lượng đường sá, chiều rộng mặt đường, độ bằng phẳng của đường, mật độ giao thông trên đường, trình

độ của người lái xe Tốc độ này chỉ xác định trong khi PTVT lăn bánh

Tốc độ lữ hành: tốc độ lữ hành xác định tốc độ từ khi PTVT bắt đầu đến khi kết

thúc quá trình Tốc độ lữ hành của phương tiện ngoài phụ thuộc vào các yếu tố như tốc độ kỹ thuật còn phụ thuộc vào các yếu tố sau: Mức độ sử dụng các phương thức điều khiển giao thông trên đường, số lượng điểm đỗ dọc đường, thời gian đỗ tại các điểm đỗ dọc đường

Tốc độ khai thác V T : tốc độ khai thác là tốc độ cho cả quá trình hoạt động của PTVT Tốc độ khai thác ngoài sự phụ thuộc vào các yếu tố trên còn phụ thuộc vào các yếu tố sau đây: Thời gian phương tiện dừng ở các điểm đầu cuối cho đón trả khách và các tác nghiệp khác

1.1.2.5 Năng suất của phương tiện vận tải

Năng suất của phương tiện vận tải là số lượng sản phẩm vận tải được tạo ra trong một đơn vị thời gian Đối với một PTVT, có các loại năng suất sau: năng suất giờ, năng suất ngày, năng suất tháng, năng suất năm: theo Đ.T.N.Điệp, N.T.T.Vi, C.K.Linh, N.V Điệp (2003)[10]

Năng suất của một đơn vị trọng tải: để so sánh hai loại xe có trọng tải khác nhau, người ta sử dụng công thức tính năng suất cho một ghế xe, năng suất tính cho một ghế được tính bằng cách lấy năng suất chia cho trọng tải thiết kế

1.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm, vai trò chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược và chiến lược SXKD được hiểu dưới các góc độ khác nhau theo quan điểm của nhiều nhà khoa học trên thế giới và trong nước Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của tổ chức trong dài hạn ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức: theo Gay D.Smith, Dany R.Anold, Bobby G.Bizzll (1997) [11] Dưới góc độ marketing, M.Porter định nghĩa chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh Theo góc độ quản lý, chiến lược SXKD bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó Về cơ bản, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của DN, thiết lập chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu kinh doanh Có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các

DN sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công Mỗi DN cần có chiến lược SXKD cụ thể nhằm hoạch định, kiểm soát và sử dụng các nguồn lực bảo đảm đạt được mục tiêu phát triển trong khoảng thời gian nhất định Căn cứ quan trọng để hoạch định chiến lược là DN phải xác định được điểm mạnh và yếu của DN trong bối cảnh có những cơ hội và đe dọa của môi trường kinh doanh Đối với lĩnh vực dịch vụ nói chung và vận tải nói riêng, không có sự tách rời riêng biệt giữa quá trình sản xuất và dịch vụ chúng thường song hành cùng nhau cho nên khi hoạch định chiến lược kinh doanh nó gắn liền với chiến lược SXKD Quan niệm chiến lược kinh doanh trong sản xuất và bán sản phẩm- Chiến lược kinh doanh trong kỹ thuật vận tải, vì thế trong thực tế được gọi là chiến lược SXKD Cách tiếp cận này lấy điểm xuất phát chiến lược là các đội xe; tiêu điểm chiến lược là tối đa hóa công suất vận tải; công cụ chiến lược chủ yếu là súc tiến và bán sản phẩm vận tải, thông qua tận dụng tải trọng các phương tiện để đạt mục tiêu chiến lược là lợi nhuận

thông qua doanh số Mối quan tâm hàng đầu tức là tối ưu hóa quá quá trình cung cấp dịch vụ mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất

Chiến lược SXKD là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu phát triển của DN trong tương lai: theo N.T.Độ và N.N.Huyền (2003)[8]

Xuất phát từ nhiều quan điểm khác nhau, các nhà khoa học đều thống nhất một

số đặc trưng chủ yếu về chiến lược, gồm:

- Chiến lược phác thảo các mục tiêu và phương hướng phát triển của DN trong thời gian dài Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho DN phát triển liên tục và bền vững trong MTKD thường xuyên biến động Việc kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế là yêu cầu cấp thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra

- Các quyết định chiến lược do lãnh đạo cao cấp của DN đề ra nhằm đảm bảo tính toàn diện, bí mật và chỉ có những người chủ sở hữu mới có quyền thay đổi

- Chiến lược luôn có tư tưởng tiến công, giành thắng lợi trên thương trường Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên cơ sở phát hiện, tận dụng cơ hội, các lợi thế so sánh nhằm đạt hiệu quả kinh doanh

Như vậy, chiến lược phác thảo các mục tiêu và giải pháp dài hạn, bao gồm cả chiến lược ngắn hạn Nếu chỉ xét về mặt hình thức, kế hoạch và chiến lược đều mô tả mục tiêu phải đạt được trong một thời kỳ nào đó và những giải pháp cần thiết để thực hiện Thuật ngữ chiến lược SXKD thể hiện trên ba khía cạnh: xác lập mục tiêu dài hạn của DN, các chương trình hành động tổng quát và lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó Như vậy, chiến lược SXKD gồm kế hoạch, mưu lược, dạng thức, vị thế và triển vọng mà DN có được hoặc muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh với xu thế biến động của môi trường Tiếp cận từ góc độ này, chiến lược gồm chiến lược có chủ định (chiến lược được dự định trước - intented strategy) và chiến lược khởi phát (chiến lược mới xuất hiện - mới nổi emergent strategy) Trong quá trình thực hiện, ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lược, bao gồm một loạt những quyết định và hành động trong một mô thức tương quan động

Tóm lại, chiến lược của DN là một sản phẩm của quá trình phân tích môi trường kinh doanh (bên ngoài và bên trong) và mong muốn của DN Trong quá trình phát

triển của DN, chiến lược SXKD là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong quan hệ với môi trường cạnh tranh liên tục thay đổi

1.2.1.2 Vai trò của chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của DN Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ định hướng hoạt động dài hạn làm cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động tác nghiệp, đảm bảo cho sự thành công và phát triển bền vững của DN Ngược lại, nếu không hoạch định được một chiến lược phát triển đúng,

DN có thể bị sa lầy vào kế hoạch kinh doanh ngắn hạn mà bỏ qua mục tiêu phát triển trong tương lai Tầm quan trọng của chiến lược SXKD được thể hiện trên một số khía cạnh sau:

- Chiến lược SXKD giúp DN định hướng cho hoạt động kinh doanh của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo MTKD trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các lợi thế của DN trong kinh doanh

- Chiến lược SXKD thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối kinh doanh của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm Nó là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi/xác định mức ưu tiên, phân

bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược

- Chiến lược SXKD là công cụ cạnh tranh giúp các DN nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn của DN với kết quả cao nhằm đạt được mục tiêu đề ra, giúp cho DN phải xem xét và xác định nên đi theo hướng nào

- Chiến lược SXKD tốt đảm bảo nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực của DN, tạo cơ sở tăng sự liên kết và sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu DN Chiến lược SXKD giúp tăng doanh thu, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của các DN, qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của

DN

Với ý nghĩa, tầm quan trọng và lợi ích đem lại thì việc hoạch định Chiến lược SXKD đúng đắn, phù hợp với từng lộ trình phát triển của các DNVT là một vấn đề rất cần thiết và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển của từng DN

1.2.2 Phân loại chiến lược sản xuất kinh doanh

1.2.2.1 Phân loại theo tính thực tiễn của chiến lược sản xuất kinh doanh

Căn cứ vào tính thực tiễn, Chiến lược SXKD của DN được chia thành Chiến lược SXKD dự kiến và Chiến lược SXKD hiện thực

Chiến lược SXKD dự kiến kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và

kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của DN Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một DN do người lãnh đạo, quản lý đưa ra

Chiến lược SXKD hiện thực điều chỉnh chiến lược SXKD dự kiến phù hợp với các yếu tố của MTKD diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện chiến lược SXKD dự kiến sẽ trở thành chiến lược SXKD hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực

tế phù hợp với chiến lược SXKD dự kiến

1.2.2.2 Phân loại theo cấp chiến lược

Theo cách phân loại này, chiến lược SXKD gồm 3 cấp:

- Chiến lược cấp DN (Corporate Strategic) là chiến lược định hướng hoạt động của DN và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của DN

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU – Strategic Business Unit) nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị DN trên thị trường Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh gọi tắt là chiến lược kinh doanh

- Chiến lược cấp chức năng liên quan đến các hoạt động chức năng riêng biệt của DN nhằm hỗ trợ cho chiến lược SXKD cấp DN và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược, gồm: chiến lược tài chính, chiến lược marketing, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược quản lý và sử dụng nguyên vật liệu Tùy theo quy mô và hình thức hoạt động của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp lại có các bộ phận chức năng khác nhau để thực hiện chiến lược cấp chức năng, hỗ trợ cho chiến lược cấp SBU và chiến lược cấp DN

1.2.2.3 Phân loại theo phạm vi thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược SXKD trong nước là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của DN nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước chiến lược SXKD quốc tế là tổng thể mục tiêu nhằm duy trì và tạo vị thế cạnh tranh của DN trên thị trường quốc tế

1.1.2.4 Phân loại theo tầm quan trọng của chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược SXKD kết hợp bao gồm các loại: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc;

Chiến lược SXKD theo chiều sâu định hướng mục tiêu thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm;

Chiến lược SXKD mở rộng nhằm đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp;

Chiến lược SXKD đặc thù thực hiện mục tiêu liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động hay thanh lý

1.2.3 Các giai đoạn và quy trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Các giai đoạn xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Giai đoạn 1 Xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ MTKD bên ngoài và bên

trong DN làm cơ sở cho xây dựng chiến lược Sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factors Environmental), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factors Environmental), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM – Competitive Picture Matrix)

Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình…

Ma trận Boston (BCG)

Ma trận bên trong, bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3: Xây dựng đánh giá và quyết định chiến lược

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Nguồn: Quản trị chiến lược (2011), Nxb Tổng hợpTp HCM

Sơ đồ 1 3 Quy trình xây dựng chiến lược SXKD theo 3 giai đoạn

Giai đoạn 2 Phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe dọa của

MTKD với các điểm mạnh, điểm yếu… của DN để thiết lập các kết hợp có thể làm

cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của DN Sử dụng các kỹ thuật phân tích

như ma trận SWOT (Strengths - Weakness - Oportunities - Threats), ma trận BCG (Boston Consulting Group),…

Giai đoạn 3 Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến

lược Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, có thể hình thành một hoặc nhiều phương án chiến lược Doanh nghiệp cần phân tích, đánh giá các thế mạnh của các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược dựa vào hệ thống các mục tiêu ttheo thứ tự ưu tiên Quy trình 3 giai đoạn trong xây dựng chiến lược chỉ rõ cách thức vận dụng các

ma trận để tiến hành xây dựng chiến lược, tuy nhiên lại chưa chỉ rõ các bước, các công việc cần thực hiện để xây dựng chiến lược kinh chiến lược SXKD cho DN

1.2.3.2 Quy trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh 9 bước

Bước 1 Nghiên cứu triết lí kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của DN

Thực hiện việc nghiên cứu triết lí kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm vụ cụ thể của DN Bên cạnh việc nghiên cứu triết lí kinh doanh của DN còn phải thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mong muốn của lãnh đạo DN

ở thời kỳ kinh doanh chiến lược

Bước 2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe dọa có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược Muốn vậy, DN phải sử dụng các công cụ, phương tiện, kỹ thuật phân tích và dự báo thích hợp

Bước 3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của DN so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lược Muốn vậy, phải sử dụng các công cụ, kỹ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác định chính xác DN điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh hoặc hạn chế, khắc phục những điểm yếu trong nội bộ DN

Bước 4 Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của DN trong thời kì chiến lược

Có nhiệm vụ dựa trên kết quả nghiên cứu ở các bước, để đánh giá mục tiêu, nhiệm vụ của DN trong thời kỳ chiến lược có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ

đã xác định khi xây dựng DN hay không? Nếu phải thay đổi, cần xác định mức độ thay đổi nhiều hay ít

Bước 5 Quyết định chiến lược SXKD

Quyết định chiến lược SXKD chính là bước xác định và lựa chọn chiến lược

SXKD cụ thể cho thời kỳ chiến lược Tùy theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà DN sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để đưa ra quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược

Bước 6 Tiến hành phân bổ các nguồn lực

Một cách chung nhất, đó chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định Việc phân bổ nguồn lực phụ thuộc vào cơ cấu bộ máy tổ chức cũng như quy mô các nguồn lực của doanh nghiệp

Nguồn: Quản trị chiến lược (2011), Nxb Tổng hợpTp HCM

Sơ đồ 1.4 Quy trình 9 bước xây dựng chiến lược SXKD

Bước 7 Xây dựng các chính sách kinh doanh

Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kỳ chiến lược Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như Marketing, sản phẩm, sản xuất Chính sách kinh doanh là cơ sở để thực hiện chiến lược SXKD

Bước 8 Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn

Tùy theo độ dài ngắn của thời kỳ chiến lược mà triển khai xây dựng các kế hoạch kinh doanh cho thích hợp Điều kiện cơ bản của kế hoạch này là phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kỳ chiến lược

Đây là bước các nhà quản trị phát huy năng lực cá nhân, tính sáng tạo, nhằm đưa ra các biện pháp, giải pháp hiệu quả nhất Đây cũng là bước cần động viên và tập trung nỗ lực mọi nguồn lực của DN, đặc biệt là nguồn lực con người

Phân tích và dự báo MTKD bên ngoài (2)

Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn (8) Nghiên cứu

Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh (9)

Quyết định chiến lược (5)

Phân bổ nguồn lực (6)

Phân tích và dự báo môi trường bên trong DN (3)

Xây dựng chính sách KD (7)

Hình thành chiến lược

Tổ chức thựchiện chiến lược

Đánh giá điều chỉnh chiến lược

Bước 9 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức

thực hiện chiến lược SXKD nhằm xác định sự thay đổi của MTKD Dựa vào phân tích các thay đổi để ra quyết định thay đổi, điều chỉnh chiến lược SXKD, chính sách kinh doanh và kế hoạch kinh doanh phù hợp, xem xét khả năng sửa chữa sai lầm khi thực thi chiến lược

Quy trình 9 bước trong xây dựng chiến lược đã chỉ rõ được các bước công việc cần thực hiện trong xây dựng chiến lược; tuy nhiên, khi thực hiện theo 9 bước này sẽ làm tính linh hoạt của chiến lược bị giảm sút, chưa khuyến khích việc đưa ra nhiều phương án chiến lược để so sánh, lựa chọn; đồng thời không làm rõ ranh giới giữa chiến lược với kế hoạch

1.2.3.3 Quy trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh 4 bước

Quá trình hoạch định chiến lược theo 4 bước như sau:

 Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược;

 Phán đoán chiến lược của DN Giai đoạn này bao gồm:

- Phán đoán bên ngoài: xác định các cơ hội (O) và nguy cơ đe dọa (T)

- Phán đoán bên trong: xác định điểm mạnh (S) và điểm yếu (W)

 Lựa chọn, quyết định chiến lược phù hợp

 Triển khai chiến lược đã chọn đối với các nội dung cụ thể, gồm bố trí phương tiện thực hiện chiến lược cũng như quá trình kiểm tra và điều chỉnh tương ứng

Triển khai chiến lược

Phán đoán bên ngoài

Phán đoán bên trong

Nguồn: Chiến lược sản xuất kinh doanh và phát triển doanh nghiệp (2002),Nxb Lao động- XH

Sơ đồ 1.5 Quy trình 4 bước của quá trình hoạch định chiến lược SXKD

Những sơ đồ với các giai đoạn và quy trình xây dựng chiến lược có những mặt khác nhau, tuy nhiên rất giống nhau về cách tiếp cận Chúng có thể bắt đầu bằng việc phân tích tình hình môi trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp, tiếp theo là phân tích lựa chọn chiến lược, và kết thúc bằng tổ chức thực hiện chiến lược Quan trọng là phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược và mục đích là để những người liên quan hiểu được quá trình xây dựng chiến lược đồng thời nắm bắt được cơ hội để điều chỉnh

và đặt ra mốc thời gian mà kế hoạch phải đạt được

1.3 Yêu cầu, nguyên tắc và mô hình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải

1.3.1 Yêu cầu đối với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vận tải

Khi xây dựng chiến lược SXKD, các DN nói chung và các DNVT cần phải đáp ứng những yêu cầu sau:

+ Đảm bảo tính hợp pháp: chiến lược SXKD của DNVT phải phù hợp các sắc luật, các quy định pháp lý và đặc biệt phải phù hợp với chiến lược phát triển ngành GTVT và chiến lược phát triển DVVT được phê duyệt

+ Đảm bảo tính khoa học: chiến lược SXKD được xây dựng dựa trên cơ sở những luận chứng khoa học và đặc biệt chiến lược cần phải xây dựng trên cơ sở những thông tin dự báo khoa học

+ Đảm bảo tính khả thi: chiến lược bao gồm hệ thống các mục tiêu có thể thực thi trên cơ sở sử dụng tối ưu các khả năng của DN Để đảm bảo tính khả thi của chiến lược, khi xây dựng chiến lược phải dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và khả năng của DN

+ Đảm bảo cho sự thành công của DN: một trong những đặc trưng cơ bản của chiến lược là luôn hàm chứa tinh thần giành thắng lợi trên thương trường, vậy khi xây dựng chiến lược, cần chỉ rõ những cơ hội, thách thức cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của DN để tận dụng những cơ hội trên thị trường bằng cách sử dụng tốt nhất những điểm mạnh của DN Đồng thời trong xây dựng chiến lược cũng phải xác định những thách thức trên thị trường và những hạn chế của DN

+ Đảm bảo sử dụng có hiệu quả cao nhất những nguồn lực hạn chế của DN: khi tiến hành phân tích nội bộ DN trong xây dựng chiến lược, cần đưa ra các phương án

sử dụng hiệu quả các nguồn lực có hạn của DN nhằm đảm bảo cho sự thành công của

DN khi thực hiện chiến lược đã lựa chọn

+ Đảm bảo tính linh hoạt của chiến lược: yêu cầu này nhằm khẳng định tính linh hoạt, mềm dẻo của chiến lược, các chiến lược được xây dựng và lựa chọn dựa trên cơ

sở tận dụng những cơ hội trên thị trường và sử dụng hiệu quả các nguồn lực của DN;

vì vậy khi MTKD thay đổi hoặc nguồn lực, điểm mạnh của DN thay đổi thì đương nhiên cần phải nhanh chóng điều chỉnh chiến lược SXKD của DN Yêu cầu này nhằm loại trừ tư tưởng coi chiến lược là những mục tiêu dài hạn, không thể và không được thay đổi trong ngắn hạn

1.3.2 Nguyên tắc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải

Nội dung của chiến lược SXKD ngoài phần thể hiện đầy đủ các hệ thống mục tiêu và các giải pháp thực hiện để đạt được các mục tiêu đó, nó còn thể hiện các hoạt động khác như: Đầu tư, đổi mới tổ chức, đào tạo cán bộ, công nhân… Để đảm bảo việc xây dựng chiến lược SXKD cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của DNVT, khi xây dựng chiến lược SXKD phải tuân theo một số nguyên tắc sau:

Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh

DNVT được hình thành với mục tiêu thu được lợi nhuận và các lợi ích kinh tế -

xã hội (KT – XH) khác trong dài hạn Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững phải được thể hiện rõ nét trong hoạch định chiến lược SXKD Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình KD đòi hỏi quá trình xây dựng chiến lược cần chú trọng khả năng khai thác các cơ hội KD, các khả năng và nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế hoặc xóa bỏ các hạn hẹp cũng như khắc phục những điểm yếu đang tồn tại và xây dựng được các giải pháp cho chiến lược Mọi phương

án mà chiến lược đưa ra phải dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả kinh doanh và hiệu quả KT - XH lâu dài

Đảm bảo tính liên tục và kế thừa của chiến lược

Quá trình xây dựng chiến lược đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của DN Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của DN phát triển liên tục đòi hỏi các quá trình chiến lược phải kế tiếp nhau, quá trình sau phải tiếp nối, kế thừa các thành tựu và khắc phục các tồn tại của quá trình trước Tính liên tục và kế thừa còn được ước định bởi đặc điểm của các sự kiện và quá trình kinh tế cũng như bởi yêu cầu của các quy luật kinh tế khách quan và chi phối các hoạt động kinh doanh Tính liên tục đòi hỏi các chiến lược phải kế tiếp nhau, không xảy ra bất kỳ sự gián đoạn chiến lược nào Đây là điều kiện để DN theo đuổi các mục tiêu lâu dài của mình Tính kế thừa đòi hỏi các giải pháp chiến lược của thời kỳ chiến lược sau phải

kế thừa các tinh hoa giải pháp chiến lược của thời kỳ chiến lược trước Đây là điều kiện để DN thường xuyên khai thác thế mạnh trong hoạch định chiến lược, vừa giảm thời gian tìm tòi vừa đảm bảo điều kiện để chiến lược thành công

Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng

Tính chất toàn diện của chiến lược thể hiện ở nội dung các vấn đề mà chiến lược

đề cập Chiến lược toàn diện là chiến lược đề cập đến mọi vấn đề cần thiết, quan trọng, quyết định đến sự phát triển của DN Tính toàn diện thể hiện trước hết ở việc xác định hệ thống mục tiêu mô tả và bao quát toàn bộ các mục đích cũng như các tiêu trí mà DN hướng tới trong từng thời kỳ cụ thể, thể hiện sự bao quát các giải pháp chiến lược Các giải pháp chiến lược phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọi thế mạnh, khắc phục điểm yếu nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế và xóa bỏ đe dọa có thể xuất hiện trong từng thời kỳ của chiến lược

Tính rõ ràng của chiến lược đòi hỏi cần làm rõ các vấn đề then chốt như thực trạng của DN (xuất phát điểm của chiến lược: mạnh gì? yếu gì?), cái gì sẽ xảy ra trong tương lai gắn với thời kỳ chiến lược (cơ hội? đe dọa? mạnh? yếu gì?), mục đích cần đạt trong thời kỳ chiến lược, cách thức đạt được các mục đích đã vạch (cần sử dụng các nguồn lực? giải pháp cụ thể? quan hệ giữa các giải pháp?), công cụ, phương tiện để kiểm soát xem đã đạt được các mục tiêu ở mức độ nào?

Đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi

Tính nhất quán của chiến lược đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt giữa mục tiêu

và các giải pháp chiến lược Muốn vậy, phải đảm bảo tính logic trong tư duy chiến lược

Chiến lược SXKD có thể gắn với thời kỳ dài hoặc ngắn song đều có chung đặc điểm là rất bao quát Do tính khái quát cao mà hệ thống mục tiêu chiến lược có thể mang tính chất định tính cao Các chiến lược chức năng vừa đóng vai trò là một bộ phận chiến lược song lại vừa đóng vai trò là giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược

Giữa các mục tiêu chiến lược và giải pháp chiến lược của một thời kỳ phải gắn

bó hữu cơ: mục tiêu là cơ sở hình thành giải pháp và giải pháp là điều kiện để hoàn thành các mục tiêu đã xác định Sự gắn bó hữu cơ giữa mục tiêu và giải pháp chiến lược trong điều kiện nhiều mục tiêu chỉ có thể định tính, đòi hỏi những nhà quản trị hoạch định chiến lược phải có tư duy logic

Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lược Tính khả thi trở thành hiện thực khi đảm bảo được tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất quán Đồng thời, một chiến lược cũng chỉ đảm bảo tính khả thi nếu dự báo đúng, các tính toán cân đối được thực hiện có căn cứ khoa học, các giải pháp được cân nhắc thận trọng và đảm bảo cơ

sở biến chúng thành hiện thực

Đảm bảo thực hiện mục tiêu theo thứ tự ưu tiên

Trong mỗi giai đoạn phát triển của mình, DN phải xác định hệ thống mục tiêu chiến lược phù hợp nhằm đảm bảo thực hiện hệ thống mục tiêu cho suốt quá trình tồn tại và phát triển của nó Các tính toán xác định hệ thống mục tiêu chiến lược là các tính toán trên cơ sở tận dụng cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ đe dọa, cạm bẫy, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu Các giải pháp chiến lược được xây dựng nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chiến lược theo phương châm cân bằng theo thế mạnh

Cân bằng theo thế mạnh luôn đặt DN cũng như từng bộ phận ở mức cố gắng cao nhất có thể, đặc biệt là các bộ phận (lĩnh vực) yếu Trong thực tế không phải thời kỳ chiến lược nào DN cũng tận dụng được cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ được đe dọa, cạm bẫy cũng như phát huy được điểm mạnh và khắc phục điểm yếu nên lựa chọn mục tiêu ưu tiên trong hệ thống mục tiêu chiến lược cũng là đòi hỏi xuất phát từ yêu cầu khả thi của chiến lược

Mục tiêu ưu tiên là mục tiêu bao trùm và có tầm quan trọng nhất định trong giai đoạn chiến lược Tùy thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời kỳ, mục tiêu ưu tiên có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay tăng cường tiềm lực nội bộ… Các mục tiêu ưu tiên được sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng của chúng trong thời kỳ chiến lược

1.3.3 Mô hình và công cụ xây dựng chiến lược

Mô hình M/B: theo Raymond Alain THIETART (1999)[23] Theo lý thuyết tài

chính, giá trị của DN có thể được xem xét như là giá trị hiện tại thuần (VAN) của các dòng thu nhập (MBA) tương lai

Trên thực tế, nếu thị trường mà tất cả mọi thông tin đều có sẵn, hoặc có thể có được một cách dễ dàng và ít tốn kém Người ta giả thiết rằng giá cổ phiếu bao hàm cả các thông tin này, giá cổ phiếu sẽ phản ánh sự thoả thuận được thiết lập giữa các nhà đầu tư liên quan đến tài sản trong tương lai của DN, tài sản này không chỉ bao gồm MBA tương lai có từ các hoạt động, mà nó có tính đến các dự tính trước liên quan đến MBA được tạo ra bởi các quyết định đầu tư trong tương lai

Nếu giá cổ phiếu hoặc giá trị hiện tại của MBA tương lai, một chỉ số về tài sản tương lai thì còn cần phải có một cơ sở so sánh để có thể nói rằng là có việc tạo ra của cải hay không Cơ sở so sánh nói chung được chấp nhận là tài sản kế toán ròng