Chuyên đề thực tập tốt nghiệp: Đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần thế giới đá khô (DIW) - chi nhánh Hà Nội

Doanh nghiệp dù cónguồn lực tài chính dôi dào, trang thiết bimasy móc hiện đại mà không có chínhsách về đãi ngộ nhân sự hợp lý thì không thể đứng vững và phát triển toàn diện.Nguồn nhân

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE QUOC DAN

KHOA KHOA HOC QUAN LY

DE TAI: DAI NGO NHAN SU TAI CONG TY CO PHAN THE GIỚI ĐÁ KHÔ (DIW) — CHI NHÁNH HA NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE QUOC DAN

KHOA KHOA HOC QUAN LY

DE TAI: DAI NGO NHAN SU TAI CONG TY CO PHAN

THE GIỚI DA KHÔ (DIW) - CHI NHANH HÀ NỘI

Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Hương Hồng Mã số sinh viên: 11171857

Lớp: Quản lý kinh tế 59B Giảng viên hướng dẫn: TS Mai Anh Bảo

Hà Nội — 11/2020

1.2 Các yêu cầu về đãi ngộ nhân sự - 2 2 2 t£+E+E++Exerxerrerrxerxees 6

In, na .ẢÝ 6

1.2.2 Công bằng - 2 s2 2 2 E1221211211011211 1121111111211 1 11kg 6

1.2.3 Tiết kiệm hiệu quả 2-2-2 2 E+SE+EE£EE2EE2EEEEEEEEEEE2E1 7E erree 6

1.2.4 Động lực làm vViỆC - G2 223112111 12 1115111111111 011111 111 g1 re 7 1.3 Các công cụ đãi ngộ nhân sự - - St SS + SH re 7 1.3.1 Dai ng tai CHAM "5nŨO 7

1.3.2 Dai ngộ phi tài chính G32 2111113131222 2E Trkrre 11

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới đãi ngộ nhân SW -2- 5c 5czce2 14

1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 2-2: sz5sz2 s+zxcrez 14

1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 2-5-5555 5scz25e2 l6

CHUONG II: PHAN TÍCH THUC TRANG VE DAI NGỘ NHÂN SU TẠI

CONG TY CO PHAN THE GIỚI ĐÁ KHÔ -22525555cc+2 18

2.1 Tống quan về Công ty Cổ phan Thế giới đá khô 2: 2-55: 182.1.1 Quá trình hình thành và phát triễn eeeseeeeeeees 182.1.2 Cơ cầu tô chức và chức năng nhiệm vụ ¿55s scs+czse2 20

2.2 Thực trạng đãi ngộ nhân sự - -.- - - 5 22223 E+EEstteeresrrsrrrsrres 25 2.2.1 Dai ngộ tài chính - G2 1 11 12 1111118111111 1 011 H1 g1 HH gu 25 2.2.2 Dai ngộ phi tài chính - - - + vn HH2 HH ng Hết 31

2.3 Đánh giá thực trạng đãi ngộ nhân sự tại Công ty theo các yêu cầu 35

V5 U10, 90 35

2.3.2 Công bằng - ¿22-51 2t 2E 2112112712121121121111.2112111111111 211 1e 36

2.3.3 Tiết kiệm hiệu quả - 22 2 2SSSE2EE2EEEEEEEE2E121121 7121.211 EctxeeU 37

2.3.4 Động lực làm việc Án n* n1 1111111111111 11111 1 grrrey 37

CHUONG III: MOT SO GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN DAI NGONHÂN SỰ TAI CONG TY CO PHAN THE GIỚI ĐÁ KHO 39

3.1 Định hướng phát triỄn + 2c SE E121 221212121 cty 39

3.1.1 Phương hướng phát triển của Công ty 2-2 5c +c2czzxerxeee 39

3.1.2 Định hướng đãi ngộ nhân sự tại Công ty 525cc ssecceexes 40

3.2 Giải pháp hoàn thiện đãi ngộ của Công ty Cố phần Thế giới đá khô 40

3.2.1 Hoàn thiện về đãi ngộ tài chính - 2 2 2 cxccxezEzrrerxerxeee 403.2.2 Hoàn thiện về đãi ngộ phi tài chính 2 2 s+xcczzxxerxerxeee 4I

KET LUẬN 22-5255 2x 2 22E1221271211211221 7121121111112 211 111121 xeye 43

TÀI LIEU THAM KHAO 22 2£ ©2S2E+EE2EE2EEEEEESEEEEEEEEEerrerrkrrrree 44

PHU LỤC -222222222+++2222211111112tE22221100011 1c 11021101 E ccee 45

LỜI CAM ĐOANEm xin cam đoan dé tài nghiên cứu “Dai ngộ nhân sự tại Công ty Cô phanthé giới đá khô” do bản thân tự nghiên cứu Đồng thời các thông tin, số liệu, kếtquả nêu trong đề tài rõ ràng, có nguồn sốc cụ thé dựa trên tình hình thực tế tạiCông ty Kết quả nghiên cứu chưa từng được công bố ở dé tài nghiên cứu nào

DANH MỤC TỪ VIET TAT

TNHH Trach nhiệm hữu han

TQ Trung Quốc TT Tiền thưởng VCSH Vốn chủ sở hữu

DANH MỤC BANG BIEU

Bảng 2.1: Bang quy mô, cơ cau nhân sự tại Công ty Cô phần Thế giới đá khôtính đến 20/09/2020 (Chi nhánh Hà Nội) . -s- s2 sscssessscssesee 23Bảng 2.2: Mức lương tối thiểu của nhân sự tại các phòng ban thuộc công tycỗ phần thế giới đá khô - 2-5-5 << s2 ©s£ se se seEsEsseseEssesersersersessesse 26

Bảng 2.3: Hệ số chức vụ tại một số vị trí trong công ty cỗ phần Thế giới đá

KO o-5- 5 <9 HH 0 0 0 0 0 0 00009 91 04.010 009009098090 27

Bang 2.4: Hệ số thâm niên tại công ty Cô phần Thế giới đá khô 27

Bảng 2.5: Thu nhập trung bình theo phòng ban trong Công ty giai đoạn 22(019) sọc HH HH HH HH HH 0001000100050 28

2017-Bảng 2.6: Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về mức lương, thưởng

HiỆn aii 0G sọ ọ nọ Họ 0.0 00.0004.0009 0090000 30

Bảng 2.7: Kế hoạch tổ chức giao lưu tập thể, du lịch nghỉ đưỡng định kì của

Công ty Cổ phần Thế giới đá kkhô - s5 s° s sssessess£ssesessessessess 32Bảng 2.8: Bảng khảo sát sự gắn bó của người lao động CTCP Thế giới đá khô 34Bảng 2.9: Bảng khảo sát về tính minh bạch trong đãi ngộ tại CTCP Thế giới

Biêu đồ 2.2: Kêt quả khảo sát về sự hài lòng của nhân viên về các đãi ngộ phi 189.1): — 33

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Thế giới đá khô 20

LỜI MỞ ĐẦU1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn phát triển hiện nay, một doanh nghiệp muốn lớn mạnh vàthành công thì không thé bỏ qua yếu tô về người lao động Doanh nghiệp dù cónguồn lực tài chính dôi dào, trang thiết bimasy móc hiện đại mà không có chínhsách về đãi ngộ nhân sự hợp lý thì không thể đứng vững và phát triển toàn diện.Nguồn nhân lực được coi là yếu tố quyết định thành bại của một doanh nghiệp.Trong xã hội hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh nhau về sản

phẩm, dịch vụ mà còn phải cạnh tranh về nguồn lực, đặc biệt là những nhân viên

giỏi, nhân viên giàu kinh nghiệm Chính về thế, dé doanh nghiệp có thé lớn mạnhhơn nữa, các nhà quản lý cần tìm cần đưa ra những chính sách dé thu hút nguồnnhân lực, đào tạo nguồn nhân lực và tìm cách dé họ phát huy hết những tiềm năng

sẵn có để cống hiến cho doanh nghiệp

Một trong những nội dung quan trọng của việc sử dụng nguồn lực con người

là đưa ra những chính sách đãi ngộ phù hợp Hiệu quả của công việc kinh doanh

sản xuất phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả lao động của các cá nhân trong doanhnghiệp Nhận thức được tầm quan trọng của van dé này, Công ty Cé phần Thế giới

đá khô (DIW) đã quan tâm và đưa ra rất nhiều các chính sách đãi ngộ dé tao độnglực cho nhân viên Dé nguồn lao động đều phát huy được hết khả năng của mình,thông tin luôn tạo môi trường làm việc thân thiện hòa đồng cởi mở Tuy nhiên bên

cạnh đó vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định trong qua trình đãi ngộ nhân sựđòi hỏi ban lãnh đạo Công ty phải xem xét, thay đổi dé có thé phù hợp với nhữngbiến động trong tương lai Từ lí do cần thiết trên, đề tài “Dai ngộ nhân sự tại Công

ty Cô phần Thế giới đá khô (chi nhánh Hà Nội)” được chọn dé làm chuyên đề tốt

nghiệp đồng thời cũng giúp các ban lãnh đạo của Công ty có thêm tài liệu tham

khảo cho công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trình bày các cơ sở lí luận về van dé đãi ngộ cho nhân viên tại Công ty Cổphần Thế giới đá khô (chi nhánh Hà Nội) thông qua phân tích các mô hình và học

thuyết dé làm rõ động cơ, động lực của họ.

Phân tích và đánh giá chế độ đãi ngộ cho nhân viên trong những năm vừa

qua, sau đó đưa ra kêt luận vê những điêm mạnh, điêm yêu

Đề xuất các giải pháp dé hoàn thiện và thúc đây người lao động3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a.Đối tượng nghiên cứuĐãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần Thế giới đá khô

b.Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: tìm hiểu và phân tích đãi ngộ nhân sựVề không gian: nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Thế giới đá

Về thời gian:

-Dữ liệu thứ cấp: được thu thập từ các báo cáo tông kết của Công ty trong

giai đoạn từ năm 2017-2020.

-Dữ liệu sơ cấp: được thu thập thông qua các phiếu khảo sát trong khoảngthời gian từ tháng 9 đến thang 11 năm 2020

4.Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu như sau:

-Phân tích tài liệu: phân tích từ tư liệu, các số liệu đã có và thu thập được.-Phương pháp tổng hợp: được dùng nghiên cứu, thu thập và phân tích sách,luận văn, trang web, thông tin trên các bài báo về đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổphần Thế giới đá khô (chi nhánh Hà Nội)

CHUONG I: CƠ SO LÝ LUẬN VE ĐẠI NGỘ NHÂN SU

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm về đãi ngộ nhân sự1.1.1 Nhu cầu

“Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏamãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó Nhu cầu gắn liền với sự tồntại và phát triển của con người, cộng đồng, tập thê và xã hội.” (Giáo trình Quản lý

học, 2017)

Nhu cầu là một loại hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong

muốn, nguyện vọng của con người về vật chat va tinh thần dé tồn tại và phát triển.Tùy theo trình độ nhận thức môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi

người có những nhu cầu khác nhau

Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được

Nhu cầu là yếu tố thúc đây con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách thì

khả năng chi phối con người càng cao Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu

đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được các nhân (trong trường hợp này, nhận

thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thỏa mãn như cầu).

Nhu cầu của một cá nhân đa dạng và vô tận Về mặt quản lý, người quản lý

chỉ kiểm soát những nhu cau có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân Việc

thỏa mãn nhu cầu nao đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định

hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thé điều khiển được cá nhân

Dé giúp người lao động có thé làm việc tốt và cống hiến cho doanh nghiệp thì

những nhà quản lý cần phải tìm hiểu rõ những mong muốn, nguyện vọng của họđồng thời đưa ra những chính sách tối ưu nhất dé họ có thé thỏa mãn những nhu

động như cư xử, đối đãi, thái độ của đối tượng được hưởng lợi ích đối với người

tạo ra lợi ích Các lợi ích đó không chỉ là trả công trả lương mà còn liên quan cả

tới quá trình làm việc của NLD.

Đãi ngộ nhân sự là chức năng của quản trị nhân lực, có liên quan đến các

hình thức lương thưởng và phúc lợi mà người lao động nhận được do họ thực hiện

các nhiệm vụ của tổ chức

Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần củangười lao động dé họ có động lực đề hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó

góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Dai ngộ nhân sự là một quá trình mà mọi nhà quản tri đều có trách nhiệmvề đãi ngộ nhân sự từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực

hiện công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp.

Đãi ngộ nhân sự giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua hiệu quả hoạt động của đội ngũ nhân sự.

(Hoang Văn Hai, 2011)

1.1.3 Vai trò của đãi ngộ nhân sự1.1.3.1 Đối với người lao động

Đãi ngộ chính là sự bù đắp và công nhận cho những khao khát và nguyện

vọng của NLD Các DN này sẽ tác động trực tiếp tới những NLD và kích thích nỗ

lực làm việc dé tạo ra năng suất và hiệu quả cao hơn.1.1.3.2 Đối với Doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân sự giúp nâng cao hiệu quả của các chức năng quản trị nhân

sự

Đãi ngộ nhân sự giúp tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, giúp tinh thần củangười lao động được củng có và phát triển Động cơ xuất phát từ những nhu cầucá nhân của con người, ví dụ: động cơ lao động xuất phát từ nhu cầu có thu nhậpdé tái sản xuất sức lao động hoặc các động cơ xã hội khác Như vậy, việc đáp ứng

được các động cơ cũng chính là yêu cầu đặt ra cho các NQL Đãi ngộ được coi làmột chat xúc tac dé tạo cảm hứng và niềm say mê, tập trung làm việc của NLD

Dai ngộ nhân sự giúp góp phần duy trì lượng lao động ổn định, có chấtlượng cho doanh nghiệp, đảm bảo được quá trình sản xuất kinh doanh được diễn

ra một cách bền vững Đây được coi là điều kiện đủ giúp nâng cao chất lượng và

hiệu quả của hoạt động SXKD của mỗi DN.

DN được coi là một phần của chi phí sản xuất, xét về bản chất thì nó đượccoi là phương tiện dé tạo ra giá trị mới cho tô chức Nếu mức đãi ngộ thấp thì ngườilao động sẽ không có động lực làm việc Điều này sẽ gây nên những tác động rất

xấu, khiến năng suất lao động thấp, lợi nhuận giảm Bên cạnh đó, nếu mức đãi

ngộ cao, doanh nghiệp có thé dé dàng thu hút nhân lực trên thi trường lao động,đặc biệt là lao động giỏi Từ đó DN có thé dé dàng nhân rộng quy mô hoạt độngvà tăng mức lợi nhuận của minh lên tối đa Mức đãi ngộ quá cao, NLĐ sẽ phảigánh nhiều trách nhiệm hơn và có thé ảnh hưởng trực tiếp tới chi phí sản xuất

1.1.3.3 Đối với xã hội

Dai ngộ nhân sự NNS sự trong DN sẽ giúp duy tri được nguồn lao động 6nđịnh và chất lượng cho xã hội, đảm bảo ôn định nền kinh tế chung và tạo điều kiệnthuận lợi cho việc thực hiện chiến lược phát triển của các DN tại mỗi quốc gia

Dai ngộ nhân sự thể hiện được quan điểm của Nhà nước đối với lực lượnglao động, phản ánh được khả năng cung cầu sức lao động, tỷ lệ thất nghiệp trên thị

trường.

Tóm lại, đãi ngộ giúp:

Đền đáp và ghi nhận nỗ lực trong quá khứ của nhân viên: Thông qua cácchính sách DN, công ty thé hiện sự ghi nhận và đền đáp cho những đóng góp của

NLD.

Duy trì sự công bằng trong nội bộ của doanh nghiệp: Dam bảo sự công bang

dựa trên các tiêu chí đã được quy định trong chính sách đãi ngộ của DN.

Duy trì sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lao động: Hệ thốngđãi ngộ hap dẫn giúp DN duy trì NNL hiện có và thu hút NNL bên ngoài

Kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh ngiệp: Chính sách

đãi ngộ phù hop sẽ kích thích NLD làm việc hướng theo mục tiêu của DN.

Kiểm soát được ngân sách: Công ty đề ra các mức đãi ngộ từ ban đầu sẽ dễdàng hơn trong việc hoạch định và kiểm soát ngân sách

Thu hút NLL: Chính sách đãi ngộ tốt, có tính cạnh tranh sẽ thu hút sự chú

ý của NLD từ thị trường lao động.

Gia tăng sự trung thành, gắn bó: Khi NLD nhận thấy ban thân được đền đáp

xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra, họ sẽ cảm thấy hài lòng và có xu hướng gắnbó với DN, giảm tỷ lệ bỏ việc và thuyên chuyên công tác

1.2 Các yêu cầu về đãi ngộ nhân sự

1.2.1 Minh bạch

Đăng sau những khoản lương thưởng mà người nhân viên nhận được, dù

lương cao hay thấp, lương thưởng nhiều hay ít thi vẫn sẽ nổi lên một van dé say

đó là van dé về tính minh bach trong chính sách đãi ngộ của công ty Một chínhsách tiền lương, thưởng minh bạch không chỉ giúp cho người lao động yên tâmcông tác mà ngay từ đầu cũng giúp doanh nghiệp lựa chọn được đỗi ngũ nhân viênsự hiệu quả Khi có bất kỳ ai có nguyện vọng làm việc tại công ty, vấn đề lớn mà

họ quan tâm chính là có thé theo dõi về van đề lương thưởng trong trung và dài

hạn xem có phù hợp với mình hay không Qua đó mà đội ngũ nhân sự của công ty

sẽ ôn định hơn.1.2.2 Công bằng

Chế độ đãi ngộ nhân sự của công ty hay nói cách khách là hệ thống lương,thưởng và phúc lợi dành cho nhân viên có hiệu quả hay không phải suy xét đến

yếu tô công bằng Dé đảm bảo được điều đó, trước hết Công ty phải đối xử công

bằng đối với mọi nhân viên trong công ty, đảm bảo nguyên tắc trả lương ngangnhau cho những lao động ngang nhau, bởi nếu công sức làm việc mà một ngườilao động bỏ ra mà không được công nhận xứng đáng thì dẫn dễ dẫn đến tình trạngchán nản và mất động lực làm việc Nghiêm trong hơn là xuất hiện những mâuthuẫn ngầm trong nội bộ Chính vì thế việc khen thưởng nhân viên phải xứng đángvới công sức đóng góp của họ trong quá trình làm việc Và yếu tố quan trọng nhất

mà người lao động quan tâm là mức lương xứng đáng với vị trí làm việc có đi

ngược với xu hướng trả lương cho cùng vi trí đó trong thi trường hay không.

1.2.3 Tiết kiệm hiệu quả

Lương thưởng là nguồn thu của lao động nhưng lại là nguồn chi của tổ chức

Trong bat cứ trường hợp nào, người sử dụng lao động sẽ căn cứ vào sức lao động

hao phí dé trực tiếp trả lương cho NLD Chính vì thế người sử dụng lao động cần

xác định được chính xác mức độ hao phí sức lao động, ve chat lượng và sô lượng

lao động, đồng thời cũng phải xem xét và cân nhắc tới các yêu tố ảnh hưởng trong

những trường hợp khác nhau, đặc biệt phải xác định được vốn nhân lực để hoàntrả vốn giá trị mà người lao động đã đầu tư trước đây Tuy nhiên, còn phải tùythuộc vào quy chế mà đưa ra mức đãi ngộ phù hợp Các NQL phải đảm bảo đượctốc độ tăng tiền lương không được vượt quá tốc độ tăng trưởng của DN, quỹ lươngphải được tính toán và theo sát với mức độ thực hiện công việc và kết quả SXKD

của DN.

1.2.4 Động lực làm việc

Đãi ngộ nhân sự đòi hỏi NQL phải sử dụng tiền lươnh như là một đòn bảykinh tế, thúc đầy sản xuất phát triển Cơ chế đãi ngộ nhân sự phải đủ lớn đề ngườilao động có thé bù đắp được các chi phí của mình và thực hiện chức năng kíchthích sản xuất Động lực làm việc của NLD trước hết được thé hiện qua mức độđóng góp của họ đối với công việc Theo mức độ đóng góp của cá nhân mà thấyđược họ có đam mê và theo sát công việc hay không, ảnh hưởng rat lớn tới kết qualao động mà họ đạt được Bên cạnh đó, sự gan bó của nhân viên cũng rất quantrọng DN ma họ nhận được phải đủ dé dap ứng các nhu cầu của bản thân về tinh

thần cũng như công việc, như thế mới tạo được sự gắn kết lâu đài và là nguồn lao

động giàu kinh nghiệm đối với Công ty Một trong những yêu cầu khác dé chính

sách đãi ngộ đạt hiệu qua là nó khiến cho NLD thể hiện được sự lo lắng, suy nghĩ

của bản thân đối với sự phát triển của công ty Động lực càng lớn thi sự gắn bó vớicông ty càng cao, chính vì thế các chế độ đãi ngộ nhân sự luôn phải đáp ứng được

yếu tô giúp tạo ra cảm hứng làm việc cho NLD

1.3 Các công cụ đãi ngộ nhân sự 1.3.1 Đãi ngộ tài chính

Dai ngộ tài chính được coi là mối quan tâm hàng đầu của NLD đối với bat cứcông việc nào Đây là khoản tiền được chi trả cho số lượng và chất lượng lao độngvà những đóng góp của họ cho DN Đãi ngộ tài chính giúp bù đắp hao phí lao động

mà còn được coi như một công cụ cho các NQL thúc đây tinh thần, trách nhiệmlàm việc của bat cứ nhân viên nào Những đãi ngộ này được đưa ra dé chi tra cho

những đóng góp trên mức được giao hoặc cho những công việc có điều kiện không

bình thường Dai ngộ tài chính trong DN được thé hiện qua 2 hình thức: đãi ngộ

tài chính trực tiếp và đãi ngộ tài chính gián tiếp.1.3.1.1 Dai ngộ tài chính trực tiếp

Dai ngộ tài chính trực tiếp là hình thức đãi ngộ bằng vật chat trực tiếp dànhcho NLD Day được coi là cách thức được sử dụng phổ biến nhất hiện nay Đãingộ tài chính trực tiếp được biểu hiện bang các khoản lương, thưởng, hoa hong

được DN trả trực tiếp cho NLD

Dai ngộ tài chính trực tiếp là một hình thức tạo động lực quan trọng, nhămthúc đây nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tinh hon và với tinh thần trách nhiệm

cao hơn nhằm nâng cao hiệu quả công việc được giao

Tùy vào các DN mà hình thức đãi ngộ có thé khác nhau DN sẽ áp dụng cáchình thức trả lương, theo các mốc thời gian khác nhau, có thé là theo ngày, theotuần hay theo tháng Các mức lương thưởng sẽ phụ thuộc vào các yêu cầu và chính

sách của công ty.

Lương, thưởng được coi là một trong những yếu tố tạo động lực cho NLDlàm việc hăng say nhưng đồng thời nó cũng chính là nguyên nhân gây bất mãn, trì

trệ, đình công hoặc thậm chí là rời bỏ Công ty.

a Tiền lương

TL là bộ phận chủ yếu của thu nhập, phản ánh mức sống của người lao độngvà là yếu tố kích thích chủ yếu đối với người lao động Tiền lương là nguồn thucủa người lao động nhưng lại là nguồn chi của tổ chức

Trong nền kế hoạch hóa tập trung, tiền lương được định nghĩa là một phầnthu nhập quốc dân biéu hiện đưới hình thức tiền tệ, được Nhà nước phân phối mộtcách có kế hoạch cho công nhân viên căn cứ vào số lượng và chất lượng lao độngmà họ cống hiến Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường, tiền lương được hiểu làsố lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sứclao động mà họ hao phí trên cơ sở thỏa thuận (theo hợp đồng lao động) Tại điều

55, Chương VI “ Tiền Lương “ của Bộ luật Lao động ban hành năm 1994 có ghi:“Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và

được trả theo năng suât lao động, chât lượng và hiệu quả công việc”.

Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của NLĐ, đặc biệt là đối với những

nhân viên mẫn cán, có mục tiêu phát triển sự nghiệp, gắn bó lâu dài với công ty.Tiền lương con được coi là sự tôn trọng va thừa nhận đối với giá tri lao động Daylà yếu t6 được quan tâm nhất khi lựa chọn một môi trường lao động mới Với mộtmức lương cao và hap dẫn, các NQL hoàn toàn có thé lôi kéo thêm những lao độnggiỏi để mở rộng quy mô sản xuất, tăng quy mô hoạt động và cải thiện tỷ suất lợi

nhuận.

Tiền lương là một yếu tố quyết định trong việc duy trì và phát triển nguồn

nhân lực, phục vụ cho các hoạt động kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài Chính

sách tiền lương phải luôn rõ ràng, minh bạch, công bằng, cạnh tranh và đảm bảođược yếu tổ tiết kiệm hiệu qua Quy chế lương thích hợp sẽ thúc đây năng suất lao

động và văn hóa danh nghiệp, ngược lại sẽ triệt tiêu động lực làm việc và tạo ra

xung đột về lợi ích đối với người lao động.b Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền b6 sung ngoài tiền lương nhằm quán triệt hơnnguyên tắc trả lương gắn với kết quả lao động.TL là khoàn tiền thường được xác

định trước nên nó luôn 6n định và không thé phản ánh hết được thực tế thực hiệncông việc, vì thế việc bé sung tiền thưởng là cần thiết nhằm đánh giá mức hao phílao động thực tế và tạo ra sự khuyến khích trong lao động tốt hơn TT được coi

như là một khoản tiền bổ sung nên nó không được lấn at hết vai trò kích thích củaTL Trong mối quan hệ giữa tiền lương và tiền thưởng, vai trò kích thích chủ yêunhất phải thuộc về tiền lương, còn tiền thưởng chỉ có vai trò hỗ trợ Chính vì thếtiền thưởng mà NLĐ nhận được về nguyên tắc phải ít hơn tiền lương.”

(Quản trị nhân lực, 2016)

Tiền thưởng là khoản tiền mà DN cần chỉ trả cho những đóng góp và thànhtích vượt trên mức độ chức trách quy định Tiền lương và tiền thưởng sẽ tạo nênkhoản thu nhập tài chính trực tiếp cho NLĐ TT góp phần thỏa mãn các nhu cầu ở

mức cao hơn so với TL Tiền thưởng được chia làm nhiều loại, tùy theo mỗi DNsẽ quy định các mức thưởng và mục thưởng khác nhau Tiền thưởng có thé trả

cùng với tiền lương hoặc trả đột xuất giúp kích thích tinh thần làm việc

Tiền thưởng là một biện pháp kích thích NLD làm việc tốt hơn Thưởng cánhân là mức thưởng đề ghi nhận sự cống hiến của cá nhân đó cho kết quả chungcủa tô chức Thưởng tập thể giúp tạo sự gắn bó, đoàn kết và sự thi đua giữa các

nhóm lao động.

1.3.1.2 Dai ngộ tài chính gián tiếp

Đãi ngộ tài chính gián tiếp là chế độ mà NLĐ được hưởng như: Trợ cấp,phụ cấp, phúc lợi, phương tiện làm viêc, bảo hiểm, đồng phục, phương tiện bảo hộ

lao động

“Hình thức đãi ngộ tài chính gián tiếp có vai trò bổ trợ cho các đãi ngộ taichính trực tiếp như lương, thưởng, hoa hồng được nêu trên Hình thức đãi ngộ tàichính trực tiếp biểu hiện mối quan hệ cá nhân giữa cá nhân người lao động đối vớiDN Trong khi đó, đãi ngộ tài chính gian tiếp lại biểu hiện mối quan hệ của DNđối với tập thể NLĐ Các đãi ngộ này thường được áp dụng chung đối với cácnhóm công việc giống nhau hoặc các chức danh, vi trí thức bậc tương đương, hoặckhi NLD đáp ứng được các điều kiện khác theo quy định của Công ty Ngày nay,các DN liên tục đưa ra các hình thức phúc lợi phong phú nhằm nâng cao tính cạnhtranh trong công việc, chiêu mộ những nguồn lao động mới và giữ chân người lao

động gắn bó lâu dài.”

a Bảo hiểm

Đây được coi là công cụ giúp cho DN va NLD giảm thiểu những rủi rotrong quá trình lao động sản xuất Nhà nước đã đưa ra các văn bản quy định thành

luật đối với DN và NLĐ, những bảo hiểm cơ bản nhất được quy định gồm có

BHXH, BHYT, BHTN Tại một số DN, chính sách đãi ngộ cũng được các NQL

đưa thêm vào một số loại bảo hiểm khác dé đáp ứng các nhu cầu cá nhân một cáchtoàn diện hon Bảo hiểm cũng là một trong những yếu tô mà NLD cân nhắc xemxét khi nộp đơn ứng tuyên vào bất cứ DN nao

xem xét đến yếu tố này dé xây dựng cho mình một chính sách hợp lý, tao lợi thé

cạnh tranh dé thu hút và giữ chân NLD

c Phúc lợi

NLD thường xem xét và so sanh các phúc lợi mà họ có thé có được trongtrường hợp được nhận vào DN, chính vì thế mà các NQL cần phải đặt ra các phúclợi đặc biệt hoặc tạo những điều kiện tốt nhất cho NLD mà không ảnh hưởng tớilợi ích của DN Phúc lợi có hai phần chính: Phúc lợi do Nhà nước quy định vàphúc lợi tự nguyện Cả hai yêu tố này đều ảnh hưởng trực tiếp đến phân phối lợi

a Đãi ngộ thông qua công việc

Mỗi ngành nghề khác nhau đều có những yêu cầu, tiêu chuẩn riêng và cácđặc thù riêng của nó NLD không thể thoải mái làm việc theo ý muốn va cách thứccủa cá nhân mà phải theo các yêu cầu được đặt ra Như thé sẽ tạo cho NLD tâm lýbị rập khuôn, công việc nhàm chán, mang tới trạng thái chán nản Đề tranh đượctrường hợp này, các NQL cần đưa ra các đãi ngộ giúp giảm thiểu cảm giác chánnản, lay lai cảm hứng làm việc cho nhân viên của mình

Công việc thú vị: Những công việc nhàm chán, lặp đi lặp lại hay theo một

quy chuân nhất định rat dễ làm cho NLD giảm hứng khởi làm việc, không còn chủ

động làm việc như ban đầu NLD đòi hỏi cần có những công việc linh hoạt, có thé

cho ho vận dụng những kỹ năng của minh dé có thé hoàn thành tốt công việc DN

11

nên tạo điều kiện cho họ được sử dụng những kỹ năng, sở thích, thói quen của bản

thân miễn là hoàn thanh tốt nhất công việc

Trách nhiệm đối với công việc: Đối với mỗi công việc NLD nhận được, hosẽ được nhận kèm thêm trách nhiệm cho những công việc đó Việc nhận quá nhiềutrách nhiệm có thể khiến cho NLD cảm thấy nặng nề, áp lực nên có thể sẽ không

giữ được phong độ làm việc Chính vì thế các NQL nên đưa ra các giải pháp nhằm

giảm thiểu trách nhiệm của các cá nhân đối với công việc mà thay vào đó là cảumột tập thé, như thé sẽ khiến cho nhân viên có tinh thần đóng góp và trách nhiệmchung đối với công việc Tuy nhiên, khi mà nhân viên giữ những trọng trách lớntức là họ đang được các NQL tin tưởng và nhận biết được tầm quan trọng của họ

Đây là cơ hội cho họ được phát huy các khả năng cá nhân và chứng tỏ bản thân mình DN cũng nên xem xét đưa ra các mức lương trách nhiệm cho những cá nhân

tập thê dé kích thích tinh than lao động của ho

Công việc đòi hỏi mức phan dau: Việc đặt ra các mức lương, thưởng thêmcho các mức hoàn thành công việc hiện nay được rất nhiều các DN áp dụng Đề

đạt được những mức cao hơn đòi hỏi NLD phải hoàn thành tốt hơn công việc của

mình và phan đấu đạt được những kết quả cao nhất

Có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích: Việc thành tích của bản thânđược công nhận và đền đáp luôn giúp cho NLĐ cảm thấy hứng thú hơn Khi mà

thành tích công việc không được ghi nhận sẽ khiến cho họ cảm thấy buồn bã, chánnản và dần dần sẽ mat đi tinh thần làm việc Cơ hội được cấp trên nhận biết thànhtích cũng chính là cơ hội họ nhận ra được giá trị của họ đối với tổ chức, qua đó màthúc đây được tinh thần và trách nhiệm làm việc tốt hơn

Cảm giác hoàn thành công việc: Khi hoàn thành công việc được giao, bấtcứ ai cũng sẽ có cảm giác hứng thú, thoải mái, nhẹ nhõm và có đủ tinh than chonhững trách nhiệm kế tiếp

Cơ hội thăng tiễn: đây được coi là một trong những van dé mà bat cứ NLD

nào cũng quan tâm Cho dù ở bất cứ cấp bậc hay phòng ban nào, họ luôn mongmuốn có một công việc thuận lợi và có thể thăng tiễn cao hơn Việc được thăng

tiễn sẽ giúp cho họ có những lợi ích khác, có các cơ hội tốt hơn trong công việc

Nói cách khác họ có thê nhận được các đãi ngộ tôt hơn đôi với công việc của mình.

12

b Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc

Các DN thông qua môi trường làm việc có thé được thê hiện qua:

Chính sách hợp lý: các chính sách mà DN đưa ra phải đảm bảo được tỉnh hợp lý, không xung đột với các lợi ích của nhân viên Bên cạnh đó các chính sách này phải phù hợp với hoan cảnh và môi trường làm việc Việc có các chính sách

hợp lý sẽ khiến cho NLD yên tâm hon trong quá trình công tác va làm việc

Đồng nghiệp hợp tính: Khi mà có các đồng nghiệp hợp tính và hiểu ý nhautrong công việc sẽ tạo được sự phối hợp nhịp nhang giúp đây nhanh tiến độ và tăngchất lượng lao động Chính vì thế các NQL cần có những sắp xếp nhân sự hợp lýdé tạo ra những hệ sinh thai khác nhau, phù hợp với từng công việc khác nhau

Dia vị phù hợp: Việc xác định đúng quyền hạn và trách nhiệm của từngthành viên đối với công việc họ làm sẽ giúp họ hình dung được công việc và tráchnhiệm của bản thân, qua đó phải sắp xếp các yêu tố phù hợp dé hoàn thanh côngviệc của minh, qua đó giúp họ có cơ hội đề phấn đấu lên những vị trí cao hơn

Điều kiện làm việc thoải mái: Môi trường làm việc là nhân tố ảnh hưởngtrực tiếp tới quá trình làm việc của bất cứ NLĐ nào Khi có được môi trường làm

việc đảm bảo được các yếu tố cơ bản sẽ giúp cho họ có thể tái tạo sức lao động vàsức bền trong công việc

Giờ làm việc linh hoạt: Việc có thé linh động trong sắp xếp thời gian làm

việc giúp cho NLD có một tâm trạng thoải mái nhất có thé dé tiếp tục làm việc

Tuần lễ làm việc dồn lại: NLD có thé điều chỉnh thời gian làm việc củaminh bằng cách làm thêm giờ dé nhanh chóng hoàn thành công tác, thời gian cònlai họ có thé tự do sử dụng dé xử lý các công việc cá nhân hay các công việc kháccủa tô chức

Lầm việc trực tuyến tại nhà: Hình thức này không mới nhưng chưa được sửdụng một cách rộng rãi Hình thức này giúp cho NLD có thé chủ động sắp xếp thời

gian làm việc và linh hoạt trong các điều kiện làm việc khác nhau Đặt trong bối

cảnh Covid-19 hiện nay thì đây được coi là một giải pháp hữu hiệu nhất để đảmbảo được thời gian và chất lượng công việc, không ảnh hưởng tới sự phát triển của

DN.

13

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới đãi ngộ nhân sự

1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong* Các yêu tô thuộc về tổ chức

Chế độ đãi ngộ dành cho NLD sẽ tùy thuộc vào DN mà họ đang công tácthuộc ngành sản xuất hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào và quy mô của DNđó trên thị trường Chế độ đãi ngộ đối với NLĐ của DN sẽ khác nhau trong trườnghợp DN đó có tô chức công đoàn hay không

Loi nhuận và khả năng chi trả thù lao lao động của tổ chức là một yếu tố

cực kỳ quan trọng DN thành công thường có khuynh hướng trả lương cao hơn

mức lương trung bình của thi trường lao động bên ngoài và ngược lại Công tác tra

lương là sự cụ thê hóa trong các chính sách đãi ngộ của tô chức đối với người lao

động Trong các quy chế đó luôn có sự đảm bảo và phân biệt về tiền lương giữa

các thành viên và các nhóm thành viên, tùy thuộc vào DN và mức đóng góp của

các thanh viên DN quy định mức lương cao hay thấp hay ngang với mức lươngtrung bình trên thị trường hiện tại là phụ thuộc vào chiến lược của DN

Một số DN muốn đứng đầu trong các DN trả lương cao hơn các DN khácbởi họ muốn thu hút nhân tài Họ cho rằng việc trả lương cao hơn sẽ chiêu mộ

được NNL có chất lượng cao hơn Việc trả lương cao cũng giúp thúc đây NLĐlàm việc dé đạt được chất lượng cao hơn, năng suất lao động và tinh thần trách

nhiệm cũng cao hơn Tuy nhiên DN có khả năng phải tăng giá sản phẩm hoặc dịchvụ của Công ty dé cân bằng giữa các yếu tô dé không ảnh hưởng tới quá trình sảnxuất kinh doanh của DN

Một số DN khác lại sử dụng mức lương bình quân mà hau hết các DN khácđang áp dụng dé chi trả cho NLD Bởi theo họ, với mức lương đó họ hoàn toànvẫn có khả năng chiêu mộ được những lao động lành nghề và phù hợp với các yêucầu mà DN đưa ra Bên cạnh đó vẫn duy trì được vi trí cạnh tranh của Công ty vìchỉ phí lao động dựa trên sản phâm không bị nâng giá

Tuy nhiên vẫn sẽ tồn tại các DN chỉ trả với mức lương thấp hơn so với mức

lương bình quân bởi có thé DN đó dang gặp những van dé về tài chính hay ngòai

mức lương hiện tại họ có thê có được các chế độ lương thưởng, phúc lợi khác đi

kèm “Những công trình nghiên cứu đã chỉ ra răng, việc mà các DN chi trả mức

14

lương thấp không có nghĩa họ tiết kiệm được chỉ phí mà ngược lại sẽ tốn kém hơn

vi NLD làm việc có năng suất không cao bằng và sẽ giảm sự gắn bó của NLD đốivới tổ chức DN.”

*Các yếu tố thuộc về người cá nhân người lao động

Cá nhân NLD có ảnh hưởng trực tiếp tới chính đồng lương mà họ nhận

được Nó sẽ tùy thuộc vào kết quả hoàn thành công việc cua NLD, kinh nghiệm,

trình độ, thâm niên công tác, sự gắn bó lâu dài và tiềm năng của họ

Sự hoàn thành công việc: Những người có kết quả thực hiện công việc tốt,chất lượng lao động đạt yêu cầu, có tiến bộ thường sẽ được cân nhắc mức lươngtốt hơn

Thâm niên công tác: Tại một số DN, mức lương đối với NLD có thé được

tỉnh theo thâm niên công tác trong nghề, người có thời gian làm việc lâu năm

thường được trả lương cao hơn.

Kinh nghiệm làm việc:Đối với những người tham gia lâu năm trong nghề,họ sẽ tích lũy được nhiều kinh nghiệm và áp dụng được nó trong quá trình thựchiện công việc Điều này giúp giảm thời gian lao động hao phí và tăng năng suất

lao động của người nhân viên đó NLD có kinh nghiệm lâu năm sẽ luôn có cho

mình những cách thức thực hiện công việc riêng, nhanh gọn, có hiệu quả, tiết kiệmnguồn lực cho DN

Sự gắn bó lâu dài: Những thành viên làm việc lâu hơn trong tổ chức, đặcbiệt là cùng với DN trải qua những thay đổi trong quá trình SXKD, cống hiến lâu

dài cho tổ chức đều được xem xét khi được trả lương Việc một nhân viên đồng

hành cùng quá trình phát triển của tổ chức có nghĩa là nhân viên đó hiểu được cáccách thức hoạt động và phương hướng phát triển của công ty, điều này sẽ giúp íchrất nhiều trong quá trình làm việc

Tiềm năng của bản thân: Khi xác định mức lương dành cho NLD cần quantâm đến tiềm năng của họ và phải tạo điều kiện cho tiềm năng đó phát triển Cóthé NLD chưa có nhiều kinh nghiệm, thâm niên trong nghề nhưng trong tương lai

họ có tiềm năng đáp ứng tốt những công việc mà DN đặt ra Do đó, những nhân

sự trẻ tuổi, những sinh viên mới tốt nghiệp có thành tích tốt thường được xem xét

15

trả lương cao hơn vì họ có tiềm năng trong công việc và có thể trở thành một nhà

quản lý giỏi trong tương lai.

*Các yếu tố thuộc về công việc

Đây được coi là yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến thù lao lao động,mức tiền lương của NLD trong tô chức Các DN rất chú trọng tới giá tri thực của

tùng công việc cụ thé Những yếu tố thuộc về công việc cần được xem xét tùy theo

đặc trưng, yêu cầu của từng công việc cu thé.” Các yếu tô thuộc về công việc bao

gồm:

Kỹ năng: Tuy theo mức độ phức tạp của công việc ma doi hỏi NLD phải sử

dụng trí óc hay lao động chân tay, có trình độ hay kinh nghiệm nhất định Ngoàira còn cần đến khả năng ra quyết định, đánh giá và sự khéo léo, khả năng sáng tạo,

tính linh hoạt trong công việc.

Trách nhiệm: Công việc có thê đòi hỏi trách nhiệm đối với một số vấn đề:tiền, tài sản, sự cam kết trung thành; trách nhiệm khi đưa ra các quyết định; giám

sát các công việc của DN; các kết quả tài chính; đảm bảo các mối quan hệ với cộngđồng, khách hàng và các đối tượng khác dù trong hay ngoai tổ chức; vật tư, trang

bị và tài sản, máy móc thiết bị; ra quyết định các chính sách của DN; thông tin có

mức độ tin cậy cao; mức độ phụ thuộc, độ chính xác và chất lượng công việc.

Có gắng: Đối với các công việc yêu cầu về thê lực, trí lực, sự quan tâm đến

những điều cụ thé, chi tiết, những mối quan tâm khác và sự căng thang trong côngviệc luôn đòi hỏi NLD phải cố gắng không ngừng

Điều kiện làm việc: Các điều kiện làm việc như ánh sang, tiếng ồn, nồng độbụi, đều ảnh hưởng trực tiếp đến công việc của NLD

1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Các yếu tô thuộc môi trường bên ngoài bao gồm:Thị trường lao động: Thị trường cung và cau lao động, thất nghiệp trên thịtrường lao động là yếu tố bên ngoài quan trọng nhất ảnh hưởng đến mức tiền công

dé DN đưa ra dé thu hút và giữ chân người lao động có trình độ Sự thay đôi vềđội ngũ lao động, các định chế về giao dục và đào tạo cũng ảnh hưởng tới mức tiền

lương của DN.

16

Văn hóa xã hội, phong tục tập quán: Các văn hóa xã hội, phong tục, tập

quán tại noi DN đang kinh doanh luôn cần được lưu tâm xem xét dé mức tiền lương

dành cho NLD phải phù hợp với chi phí sinh hoạt của từng vùng địa lý.

Các tô chức công đoàn: Các cấp quản trị phải bàn bạc với công đoàn về cáctiêu chuân được dùng dé xếp lương, các mức chênh lệch về tiền lương, các hình

thức trả lương, Nếu DN được công doan ủng hộ thì các kế hoạch đề ra rất dễ

dành được thắng lợi

Luật pháp và các quy định của chính phủ : Các điều khoản về tiền lương,tiền thưởng và các trợ cấp về phúc lợi đều được quy định trong Bộ Luật lao động,đòi hỏi các DN phải tuân thủ và đưa ra các chế độ lương thưởng phù hợp

Tình trạng của nền kinh tế: Dựa vào tình trang của nền kinh tế đang duythoái hay đang tăng trưởng đòi hỏi DN phải đặt ra một chế độ lương, thưởng phùhợp Trong trường hợp nên kinh tế suy thoái, nguồn cung lao động tăng và ngược

HH

lại.

17

CHƯƠNG II: PHAN TÍCH THUC TRANG VE DAI NGỘ NHÂN SU TAI CONG TY CO PHAN THE GIỚI ĐÁ KHÔ

2.1 Tống quan về Công ty Cổ phan Thế giới đá khô

CTCP Dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài,

DIW được coi là địa chỉ quen thuộc của đông đảo khách hàng trên cả nước,

trong đó có các khách hàng cá nhân cũng như các khách hàng là tổ chức, doanh

nghiệp, CTCP Thế giới đá khô được coi là một đối tác tin cậy, nhà cung cấp cácgiải pháp và sản phẩm uy tín trên thị trường

18

DIW ra đời khi nhu cầu làm mát, bảo quản lạnh ngày càng tăng cao trongbối cảnh nền kinh tế phát triển, việc vận chuyển hàng hóa trải rộng khắp trongnước và quốc tế, DIW được thành lập dựa trên mong muốn góp phần mang tới cácsản phẩm hỗ trợ cho ngành thủy sản, thực phẩm, y tế cũng như lĩnh vực công

nghiệp.

* Chiến lược phát triển

Tầm nhìn: DIW có định hướng trở thành dơn vị dẫn đầu trong lĩnh vựcsản xuất và phân phối các sản phẩm đá khô tại Việt Nam với quy mô, nhà máymở rộng tới nhiêu tỉnh thành trên cả nước

Sứ mệnh: luôn tâm niệm làm việc trên tinh thần nỗ lực không ngừng, DIWluôn mang tới cho khách hang những giải pháp, sản phẩm bao quản lạnh tốt nhất,

góp phan vào sự phát triển của ngành công nghiệp, thực phẩm, y tế cũng như

ngành van tải hàng hóa ở Việt Nam.

*Một số chiến lược marketing của DIW

Chién luge san phamĐề phục vụ nhu cầu của khách hàng ngày một đa dang, DIW đã nghiên

cứu, phát triển và cho ra mắt nhiều loại sản phẩm khác nhau, phù hợp với mỗi

nhu cau của khách hàng Bên cạnh đó, DIW cũng luôn có gắng dé hoàn thiện

nhất các sản phâm của mình, cam kết đưa đến cho khách hàng trải nghiệm tốt

nhất

Chiến lược về giá

Dựa vào sự đa dạng về nhu cầu cũng như tính linh hoạt của sản phẩm,

DIW đưa ra những mức giá ưu đãi cho khách hang:

e Túi đá GEL MAX COLD 1000g: 10.0004

e Đá GEL MAXX COLD hộp nhựa 500g: 30.0004

e Đá khô CO2 dạng soi MAXX COLD: 40.0004

e Đá khô CO2 dạng khối MAXX COLD: 40.0004

Ngoài ra, DIW cũng đưa ra mức giá ưu đãi đối với nhu cầu riêng của

khách hàng, khiến cho DIW có lợi thế cạnh tranh hơn trên thị trường

Chiến lược kênh phân phối

19

Với 2 cơ sở đặt ở Hà Nội và TP Hồ Chí Minh, DIW dé dàng tiếp cận được

lượng khách hàng lớn, tao cơ hội không ngừng dé tăng tính hiện diện của CT và

PHONG | | xU6NG ĐỘIGIAO - PHONG KE

R&D SAN XUAT HANG CHINH

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cô phần Thế giới đá khô

2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ

Bộ máy của công ty tổ chức theo mô hình chức năng Giữa lãnh đạo vacác phòng ban của công ty có mối quan hệ chức năng, hỗ trợ lẫn nhau Tổ chứcbộ máy của công ty bao gồm:

a Giám đốc

Chức năng: Là chủ sở hữu của công ty và là người có quyền quyết định caonhất trong công ty Chịu trách nhiệm trước pháp luật về quyền và nghĩa vụ đượcgiao theo quy định của pháp luật liên quan và Điều lệ công ty Giám đốc là ngườitrực tiếp điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Giám đốc làngười đại diện pháp nhân của công ty trong quan hệ với các doanh nghiệp, các tôchức kinh tế Giám đốc là người chịu trách nhiệm cao nhất của của công ty trướcpháp luật hay về mọi hoạt động SXKD

Nhiệm vụ cụ thê:

e Giám sát và năm được tình hình cụ thể của công ty.e Ra quyết định kịp thời khi cần thiết

20